AJES - INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO DO VALE DO JURUENA

METODOLOGIA DO ENSINO FUNDAMENTAL E GESTÃO ESCOLAR

GESTÃO E LIDERANÇA: PARA UMA APRENDIZAGEM DE EXCELÊNCIA

LUCIANE DE FÁTIMA DE ALMEIDA

ORIENTADOR: PROF. ILSO FERNANDES DO CARMO

BRASNORTE/2012

AJES - INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO DO VALE DO JURUENA

METODOLOGIA DO ENSINO FUNDAMENTAL E GESTÃO ESCOLAR

GESTÃO E LIDERANÇA: PARA UMA APRENDIZAGEM DE EXCELÊNCIA

LUCIANE DE FÁTIMA DE ALMEIDA

ORIENTADOR: PROF. ILSO FERNANDES DO CARMO

“Trabalho apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Especialização em Metodologia do Ensino Fundamental e Gestão Escolar”.

BRASNORTE/2012

RESUMO

A escola do tema dessa monografia se deu devido a necessidade de

continuar ampliando os conhecimentos relacionados à gestão escolar. A abordagem

comportamental da liderança parte do movimento das relações humanas que

focaliza o indivíduo e não sua tarefa. Neste caso enfatiza ainda que a Liderança

possa ser aprendida e flexível e que não existe um estilo certo de Liderança. Através

de uma metodologia de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo, cujo

instrumento de coleta de dados foi a entrevista realizada por meio de questionários

direcionado aos pais, professores, diretor, agente administrativo e técnico

administrativo. Os quais possibilitam as seguintes constatações: A escola tem em

seu campo primordial, acerca da gestão com vista a liderança do processo

educacional, necessitando uma reflexão, sobre o processo de organização. A

gestão escolar constitui-se em componente finalizante no processo coletivo de

construção do planejamento, organização e desenvolvimento de um projeto político-

pedagógico, para se ter assim, um ensino de qualidade. Nesta perspectiva, a escola

também forma e organiza os sujeitos sociais, constituindo-os cidadãos capazes de

pensar por si só, incentivando posturas que venham a construir posicionamentos na

prática social e estruturas mais amplas da sociedade. O papel do gestor apresenta-

se como fundamental para o aumento da competitividade. Evidenciando que suas

ações devem ser voltadas para as metas da instituição e nunca para o seu

engrandecimento individual, pois os seus resultados dependem das atividades,

capacidades, competências e habilidades de um grupo de outros profissionais, os

quais precisam ser valorizados enquanto capital humano, que é fundamental para o

aumento da competitividade.

Palavra chave: Gestão. Democrática. PPP. Participação. Comunidade. Escola

.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................04

CAPÍTULO I

COMO PROMOVER A GESTÃO E LIDERANÇA

NAS ESCOLAS..........................................................................................................06

CAPÍTULO II

LIDERANÇA EDUCACIONAL - INSTRUMENTO BÁSICO PARA APRENDIZAGEM

E QUALIDADE...........................................................................................................20

2.1 Tipos de Liderança...............................................................................................24

2.1 Organização Escolar e Gestão Educacional........................................................27

CAPÍTULO III

ONDE AS AÇÕES SÃO VOLTADAS PARA UMA APRENDIZAGEM

DE EXCELÊNCIA.......................................................................................................31

3.1 Gestão e Aprendizagem dos Alunos....................................................................32

3,2 Comunidade X Escola – Um novo Desafio para a Gestão

e Liderança.................................................................................................................33

3.2 Salas de Aula – Ambiente Gestão e Decisão pedagógica...................................35

CONCLUSÃO.............................................................................................................37

BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................39

ANEXO.......................................................................................................................43

INTRODUÇÃO

A Gestão Escolar como processo inerente a qualquer instituição escolar,

viabiliza a organização, mobilização e articulação de todas as condições técnicas,

humanas e financeiras para garantia do sucesso do aluno, cujo objetivo é fazer da

escola uma instituição efetiva.

Ao fazermos um passeio na história da Educação brasileira verificamos que

o termo Gestão é enfatizado na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

(LDB) ao determinar que um dos princípios que rege o Ensino é a Gestão

Democrática Art. 3º Inc.VII. Ainda define que as Unidades Escolares devem

estabelecer Normas para o desenvolvimento da Gestão Democrática e estas por sua

vez de acordo com as peculiaridades de cada sistema.

Um dos objetivos mais importantes é centrarmos nossa atenção ao sentido

social da Educação onde a participação na Gestão da Escola implica no poder de

tomar parte no processo Educacional, podendo dar-se em variadas possibilidades

que são desde a capacidade de liderança de cada Gestor onde há grau de

integração dos grupos envolvidos.

A fim de discutirmos esse processo dentro da Escola Municipal Maria

Cândida de Lima, Distrito de Água da Prata, Brasnorte – MT, é que elaborei este

trabalho estruturando em três unidades tendo como destaque a Gestão Democrática

como um ato político – pedagógico, a liderança escolar como instrumento para a

melhoria da aprendizagem e principalmente as ações da escola visando uma

aprendizagem de excelência.

No primeiro capítulo analisa como promover a gestão e liderança nas

escolas.

No segundo Capitulo o papel da Liderança dentro das organizações

humanas e sua relação com as lideranças nas escolas, como que apesar dos

estudos teóricos para descrever Liderança, ela é um fenômeno amplo que abrange

as relações sociais, desafiando pesquisadores empenhados em encontrar razões

que justifiquem a existência de um líder.

No terceiro e último capítulo, o modelo de Gestão da Escola Municipal Maria

Cândida de Lima”, está completamente voltada para as ações pedagógicas que

visam a busca constante da aprendizagem de excelência , e no trabalho coletivo

cujas metas são determinadas de forma clara e participativa do envolvimento da

comunidade Escolar.

Parti para um trabalho de pesquisa baseado na Lei de Diretrizes e Bases da

Educação, aos conceitos teóricos de HAWHORNE1, citado por CHIAVENATO

(2003), sobre as Relações Humanas e principalmente pelos depoimentos e

entrevistas com os colegas e professores através de pesquisas de campo (In loco)

realizado na própria Escola.

Acredito que este trabalho não deve ser concluído, pois apenas abri um

espaço para questionamentos sobre a possibilidade de acreditar que deve existir

uma Escola pública democrática e de qualidade, onde haja espaço para o diálogo, a

compreensão e o envolvimento de todos com a Educação como então sonha nosso

ilustre escritor Paulo Freire.

1 Nathaniel Hawthorne (1804 a 1864 ), foi um escritor americano, maior contista de seu país.

Realizou experiências que analisou a competência dos operários no âmbito da produção.

05

1. COMO PROMOVER A GESTÃO E LIDERANÇA NAS ESCOLAS

Ao analisar a Gestão Escolar, TILLMANN (2008, p. 13), numa perspectiva

democrática, “tem características e exigências próprias e para efetivá-la observamos

procedimentos que promovam o envolvimento, o comprometimento e a participação

das pessoas, tornando-se necessário o exercício de funções que fortaleçam” a

atuação dos envolvidos no processo de ensino e aprendizagem.

O modelo democrático de gestão, segundo TILLMANN (2008, p. 14), explica

que:

[...] deve abranger o exercício do poder, incluindo os processos de planejamento, a tomada de decisões e a avaliação dos resultados alcançados nas escolas e nos sistemas de Ensino. A Gestão Democrática tem por objetivo envolver todos os segmentos interessados na construção de propostas coletivas de Educação.

Os processos de Gestão da Escola vão além da Gestão administrativa, com

a finalidade de estimular a participação de diferentes pessoas e articular aspectos

financeiros, pedagógicos e administrativos e atingir um único objetivo que é

promover uma educação de qualidade que:

Abranja os processos formativos que se desenvolve na vida familiar, na convivência humana, no trabalho, nas Instituições de Ensino e pesquisas; nos movimentos sociais e organizações da sociedade civil e especialmente nas manifestações culturais (LDB - Lei nº 9394/96, Art.1º).

Na concepção de Educação como formação humana contida no texto da

LDB e só podemos colocá-la em prática em nossas escolas se toda comunidade

envolver-se nas tomadas de decisões. Torna se de fundamental importância ouvir a

opinião de todos os segmentos com o intuito de descobrir como fazer da escola um

espaço em que todos realmente estejam unidos pelos mesmos objetivos, criando ali

um lugar diferente.

Transformar a escola num lugar onde se desenvolvam experiências e

competências, segundo TILLMANN (2008, p. 16), é essencial sua

Contribuição para melhorar a sociedade, além de um desafio de todos. Dentre todos, os Gestores escolares diretamente responsáveis pela Gestão da Escola acham-se mais comprometidos com esse desafio, onde a principal finalidade do seu trabalho é tornar realidade para toda uma Educação Básica de qualidade.

Os objetivos fundamental da Gestão Democrática no Ensino público,

segundo SANTOS (2011, p. 15), “é assegurar igualdade de condições de acesso e

permanência dos alunos na Escola, a defesa do pluralismo de idéias e a garantia, de

um alto padrão de qualidade do ensino dentre outros.”

Diversas são as concepções sobre Gestão e democracia, cujo fundamento

está vinculada à função social que a Escola deve cumprir. Inicialmente, com base

em TILLMANN (2008, p. 07), defino “Gestão democrática como um tipo de Gestão

Política Pedagógica e administrativa orientada por processos de participação da

comunidade escolar.”

Nesse sentido FREIRE e FREITAS (2002, p. 18), explicam que

os princípios de gestão democrática do ensino público, estabelecidos na Constituição Brasileira, foram regulamentados pela LDB. Ao estabelecer a Gestão Democrática do Ensino, o texto constitucional institui ao mesmo tempo, o direito e o dever de participação de todos os que atuam nos sistemas e nas Escolas publicas.

O próprio artigo 206, a Constituição Federal, defende a Gestão Democrática

do Ensino público,

[...] entre os sete princípios necessários para ministrar o ensino no país e por extensão, para gerir as Escolas públicas. Igualdade de condições, liberdade de pensamento, pluralismo de idéias, gratuidade do ensino, valorização dos profissionais de ensino e garantia de padrão de qualidade, que ela articula à gestão democrática do ensino, garantindo o direito da participação das pessoas, na intervenção de construção de políticas educacionais. Os princípios estabelecidos na Constituição Federal dependem de nossas ações cotidianas para se tornarem realidade, cabendo aos gestores colocá-los em prática (DOURADO, 2001, p. 07).

DOURADO (2001, p. 07) desta ainda que:

Ao incentivar a participação de todos na gestão do ensino das Escolas públicas, somos movidos por vários objetivos educacionais que precisam ser definidos com a participação do todos os segmentos da Escola. Destaco ainda que a Gestão Democrática constitua um meio necessário para atingir os objetivos definidos e almejados coletivamente pelos diversos segmentos da Escola, sem deixar de lado a relação entre o resultado desejado e o caminho a ser percorrido, ou seja, a relação entre a Gestão das Escolas e as finalidades da Educação.

Instrumentos como artigos, entrevistas publicadas em revistas de circulação

nacional, assim como livros escritos por diferentes educadores, são instrumentos

que comprovam a importância dos objetivos relacionados a uma Educação de

qualidade. Destacamos ainda que o direito de todos à Educação Escolar básica de

qualidade constitui um dos valores que orientam a Gestão das Escolas publicas,

tornando se realidade quando observamos os princípios educacionais no cotidiano

das Escolas.

Para COSTA e MEDEIROS (2002, p. 11), a gestão democrática dos

07

sistemas de ensino e das Escolas públicas requer a participação coletiva da comunidade Escolar na administração dos recursos financeiros, de pessoal, de patrimônio, na construção e implementação dos projetos educacionais.

Nesse sentido, segundo COSTA e MEDEIROS (2002), a gestão democrática

é viabilizada mediante procedimentos de Gestão capazes de:

• Propiciar o comprometimento dos envolvidos;

• Decidir e implementar de forma participativa, as idéias acordadas;

• Estabelecer procedimentos institucionais adequados à igualdade de participação

de todos os segmentos da comunidade Escolar;

• Articular interesses coletivos, de forma a melhorar o Projeto Pedagógico, a

qualidade do Ensino e o clima organizacional;

• Estabelecer mecanismo de controle público das ações efetuadas;

• Desenvolver um processo de comunicação claro e aberto entre as comunidades

local e escolar.

Para COSTA e MEDEIROS (2002) e DOURADO (2001), implica ainda

repartir o domínio, descentralizando e para tanto deve ser incentivada a aquisição

de conhecimento e considerar relevante a opinião das pessoas envolvidas. Além de

ampliar a confiança entre os vários segmentos da comunidade Escolar, auxiliando o

aprimoramento das competências básicas imprescindíveis à sua atuação efetiva, tais

como saber ouvir e comunicar suas idéias.

O processo de Gestão Democrática na Escola produz também, segundo

DOURADO (2001, p 8), efeitos culturais “importantes, ajudando a comunidade a

reconhecer o patrimônio das Instituições educativas como Escolas, bibliotecas,

equipamentos denominados bens públicos”, portanto comum a todos que devem

zelar pelo seu uso e conservação adequada.

A manutenção e o desenvolvimento dos patrimônios públicos requerem,

segundo DOURADO (2001, p. 8), condições como:

a) Recursos financeiros adequados regulares e bem gerenciados, de modo, a oferecer ao mesmo, uso, acesso e permanência nas escolas a alunos em condições sociais desiguais; b) Transparência administrativa e financeira com o controle público de ações e decisões. Desse modo, cabe ao Gestor informar com clareza e em tempo hábil sobre temas relevantes, apresentar relação dos recursos disponíveis e prestações de contas atualizadas, promoverem o registro preciso e fácil das decisões tomadas; c) Processo participativo de tomada de decisões, implementação, acompanhamento e

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avaliação. Verifica-se que o cotidiano de trabalho das Escolas tem por referência um projeto pedagógico construído coletivamente e o apreço as decisões tomadas pelos órgãos colegiados representativos.

Nessa concepção Gestão Democrática do processo de ensino implica uma

modo de atuar coletivo, proporcionando aos membros das sociedades local e

escolar, oportunidades, as quais, estão citadas por DOURADO (2001, p. 8),

“reconhecer que existe uma discrepância entre a situação real e o que gostaríamos

que fosse; Identificar essas possíveis razões e elaborar um plano de ação para

minimizar ou solucionar esses problemas.”

Há, segundo BUZO; MACHADO (2012), um conjunto de ações e

responsabilidades necessárias para realização da gestão democrática e compartilhar

as ações é tarefa importante para garantir o envolvimento de todos os agentes no

cotidiano escolar. Portanto os gestores devem ter uma concepção ampla de gestão

e participação entendendo ainda que as questões pedagógicas, administrativas,

financeiras e de organização e conservação da unidade Escolar devem envolver

maior número de agentes possíveis.

Muitas ações são compartilhadas por pessoas que atuam em cargos e

funções diferentes, criando assim, segundo Dourado (2001, p. 09), “condições para

o debate e aprendizado mútuo dessas pessoas fortalece o sentimento de grupo de

integração e aprendizado da vivência democrática”.

Para Dourado (2001, p. 9), a organização de um sistema de Ensino é bem

melhor quando o trabalho ocorre em equipe, e esta precisa articular-se com pais,

alunos, professores e com os diversos “órgãos e instituições responsáveis pelos

múltiplos aspectos envolvidos na educação básica, como os Conselhos Escolares,

associações de pais e até os grêmios estudantis”.

O acompanhamento e a fiscalização dos recursos públicos aplicados na

educação são, segundo DOURADO (2001, p. 09), de “responsabilidade de todos os

cidadãos e quanto como gestor precisam estar informados sobre quando e como

esses recursos estão disponíveis e chegam a nossa escola ou município.”

Diante da responsabilidade pelo acompanhamento dos recursos públicos

DOURADO (2001, p. 10) comenta que a,

Participar das decisões de como os recursos podem ser gastos ou apenas zelar pela sua aplicação é tarefa de todos e o mais importante é saber que existem outros órgãos envolvidos pelo acompanhamento e fiscalização dos

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recursos públicos aplicados na Educação como os tribunais de contas, os Conselhos Escolares e os municipais e o Fundo de Manutenção de Desenvolvimento do Ensino Fundamental (FUNDEF).

Portanto, as prioridades da escola, segundo TILLMANN, (2008, p. 08), e a

“organização do calendário e do horário de atividades e a definição de novos

conteúdos e atividades de ensino dizem respeito a todos também, por esse motivo o

processo de tomada de decisões devem ser compartilhados.”

Nesse sentido COSTA (2002, p. 15), comenta que

os diversos segmentos da comunidade escolar ou local, podem e devem participar das reuniões administrativas e pedagógicas, auxiliando na tomada de decisões desde a fase do planejamento até a implementação e avaliação.

A Gestão Escolar, na concepção de COSTA (2002, p. 12) de essencial

constituir

um modo de articular pessoas e experiências educativas, atingir objetivos da Instituição Escolar, administrar recursos material e humano, planejar atividades, distribuir funções e atribuições. Em síntese estabelece intencionalmente, contatos entre recursos humanos administrativos, financeiros e jurídicos na construção do Projeto Político Pedagógico da Escola.

A gestão democrática por sua vez, segundo DOURADO (2001), demanda,

dentre outros a participação e o conhecimento da sociedade escolar nas atividades

realizadas na Escola.

Envolver as comunidades local ou escolar é tarefa complexa, pois articula interesse, sentimentos e valores diversos. Compete à equipe gestora pensar e desenvolver estratégias para motivar as pessoas a se envolver e participar na vida da escola. As possibilidades de motivações são várias desde a concepção e o uso do espaço escolar até a organização do trabalho pedagógico (DOURADO (2001, p. 10).

Na edificação de ambiente gestão escolar participativa e mobilização de

pessoas, demanda de algumas estratégias, segundo FERREIRA (2000), tornam-se

fundamentais como estas, por exemplo:

• Criar ambientes físicos confortáveis para assembléia e reuniões;

• Delegar responsabilidade ao máximo possível de pessoas;

• Desenvolver projetos educativos voltados para a comunidade em geral, não só

para os alunos;

• Destacar a importância da integração entre as pessoas;

• Estar atento as solicitações da comunidade;

10

• Estimular os participantes a se responsabilizar por trazer, pelo menos uma

pessoa para o próximo encontro;

• Garantir a palavra a todos;

• Mostrar a responsabilidade e a importância do papel de cada um para o bom

andamento do processo;

• Ouvir com atenção o que os membros da comunidade têm a dizer;

• Respeitar as decisões tomadas em grupo;

• Ressaltar a importância da comunidade na identidade da Unidade Escolar;

• Saber ouvir as opiniões;

• Submeter o trabalho desenvolvido na Escola as avaliações dos órgãos

colegiados e da própria comunidade.;

• Tornar a escola um espaço de sociabilidade;

• Tornar o espaço escolar disponível para a comunidade.

• Valorizar a presença de cada um e de todos;

• Valorizar o trabalho participativo;

Na concepção de COSTA (2002) e DOURADO (2001), este conjunto de

sugestões não é exaustivo e pode agregar a outras atividades que o gestor

possivelmente colocará em prática, ajudando no desenvolvimento da comunidade

escolar e dos conselhos para a construção de uma Escola mais democrática. O

desafio para gestores de escolas públicas, é promover na prática cotidiana a

efetivação de um projeto pedagógico inovador e que atenda aos interesses

coletivos.

Desenvolver gestão democrática nas escolas significa, segundo

MACARENCO (2006, p. 15), construir e manter um bom relacionamento entre escola

e comunidade e isto requer uma liderança escolar forte e democrática. Significa

ainda compartilhar a gestão de pessoas, distribuindo-a entre todos os “segmentos

envolvidos, transformando-a numa gestão participativa capaz de atender as

necessidades dos alunos no processo ensino-aprendizagem, onde além de construir

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conhecimentos também prepara para a vida social” e para o exercício da ética e da

cidadania.

O Gestor líder, segundo DOURADO (2001) e MACARENCO (2006), é

aquele que volta suas ações para os bons resultados da educação, objetivo este que

é buscado pela divisão de tarefas e pela integração de idéias e ações, solidificando

um compromisso com a comunidade envolvida. O compartilhamento de um mesmo

propósito entre Escola e comunidade, em torno de uma educação de qualidade,

nasce a partir da liderança e pode manifestar-se por meio de projetos e ações que

promoverão uma gestão conjunta e de parcerias capaz de realizar sonhos quase

impossíveis e distantes de serem alcançados.

Nesse sentido MACARENCO (2006, p. 213), comenta que:

Saber chamar e envolver a família e a comunidade, respeitando suas opiniões, discutindo democraticamente suas idéias e promovendo a realização de um trabalho integrado são, requisitos indispensáveis ao exercício da liderança compartilhada e competente em gestão escolar. É preciso refletir sobre a participação da comunidade dentro da Escola, num processo em que tenham o poder de decidir e agir como sujeito da própria história.

É preciso ainda romper com o modelo tradicional de educação através do

cultivo da participação do trabalho coletivo e da realização do bem comum. É preciso

ainda possibilitar momentos da democracia na escola para que se torne uma prática

efetiva, consolidada e possível de ser efetivamente vivenciada.

Para CASASSUS (2005) e MACARENCO (2006), é interessante ver o que

ocorre com o processo de gestão democrática do ensino, segundo ele ela ocorre

entre as demandas da sociedade e do sistema, quando afirma que:

O processo de gestão tem por finalidade a interação, ocorre como uma organização a abreviação de gerenciamento de contexto com que se encaixa, é dependente da representação de contexto é importante para manter a visão geral do orientador msrcos princípiuos ou de gestão, a constante transformação em representação do contexto, como a organização é representada, e o modo de pensar sobre gestão (CASASSUS, 2005, p. 200) 2

Em análise da trajetória das mudanças produzidas pelos processos de

gestão democrática de ensino, é possível verificarmos que foi elaborada uma série

2 Texto original: La Gestión ocorre como um processo de interacción de una organización com su

contexto la foma de gestión que se adapta, es dependiente de la representación del contexto lo importante a retener de la resena de los princípiuos o msrcos orientadores de la gestión, em la constante transformación en la representación del contexto, en la manera como es representada la organización, y em la forma de concebir la gestion. (p. 15).

12

de transformações que ocorrem no âmbito da organização e em torno da concepção

que ela opera.

A concepção da organização segundo CASASSUS (2005), vai de um plano

abstrato ao concreto cuja preocupação é compreender o funcionamento de uma

organização no plano comunicativo e emocional. É possível ainda observarmos que

as transformações vão desde uma concepção rígida, abstrata e na perspectiva

normativa até outras que vão progressivamente flexibilizar o contexto educacional,

representando mais concretamente.

Ao analisarmos a situação vigente no Brasil, a Constituição Federal (1988)

determinou diversas leis centralizadas na institucionalização de mecanismo de

participação que garantissem a democracia e os direitos individuais, expandindo o

conceito de cidadania. A Constituição Federal assegura entre seus maiores

princípios, o direito a democracia direta, por intermédio de plebiscitos referendos de

iniciativa populares e conselhos co-gestores, além da democracia representativa, por

meio de eleições e dos processos de descentralização.

Apesar de a Constituição Federal apresentar possibilidades de práticas

participativas, é pouco as experiências municipais que conseguiram fundamentar e

implementar essas práticas. A maioria deles vale se somente de instituições

obrigatórias, vinculadas à transferência de recursos, como os Conselhos Municipais

de Saúde e de Educação, pressupostos para que o município receba recursos do

FUNDEF e do SUS – Sistema Único Saúde e Fundo de Manutenção e

Desenvolvimento do Ensino Fundamental. (VILASBÔAS, 2006)

Na opinião de VILASBÔAS (2006), os Conselhos de Gestão de políticas

públicas vem passando por questionamento sobre seu funcionamento, pois ao

mesmo tempo em que devem propor ações e políticas públicas e controlar o Estado

do desempenho dessas ações, diversos pesquisadores tem questionado o quanto

esses conselhos promovem maior diálogo entre o Estado e a sociedade ou o quanto

acabam por ser tomadas por elites locais ou tem seu conteúdo esvaziado por falta

de incentivo à participação.

Com relação à participação a LDB Lei de Diretrizes e Bases/96 contempla

em seu Artigo 14, o seguinte:

13

Art 14. Os sistemas de ensino definirão as normas de gestão democrática do ensino público na Educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios;

I – Participação dos profissionais da Educação na elaboração do projeto pedagógico da Escola;

II – Participação das comunidades escolar e local em Conselhos escolares ou equivalentes.

Partindo desses aspectos, CASASSUS (2005) e MACARENCO (2006), os

mecanismos de participação que as instituições Escolares vêm conseguindo para

envolver a população e dialogar com ela os processos de Gestão democrática da

educação.

Os principais aspectos que as unidades escolares priorizam com a iniciativa

dos gestores, segundo VILASBÔAS (2006) e DOURADO (2001), é a participação

democrática nos processos decisórios, destacando-se a maior possibilidade de

organização a respeito da elaboração do Currículo Escolar, do Projeto Político

Pedagógico e do Regimento Escolar. Isto faz com que a prática pedagógica

desenvolva uma aprendizagem mais ativa e desafiadora.

Por isso, afirma que.

O maior desafio das Escolas em relação ao envolvimento da Comunidade Escolar em suas decisões é fazer com que esta seja participativa, pois em conformidade com o gestor Escolar, deve oferecer a possibilidade dos pais participarem de decisões, porém muitos se comprometem timidamente com essa forma de participação. Em relação ao registro do envolvimento e a contribuição de pais ou responsáveis, alunos e funcionários no que tange a construção da democracia no universo escolar, verificamos que nas Escolas públicas a maioria das decisões deveriam ser tomadas em assembléias gerais, com a participação dos colegiados (Conselhos Deliberativos e Grêmios Estudantis), cujas situações os alunos poderão ser ouvidos. (MACARENCO, 2006, p. 43).

Na gestão democrática participativa, segundo SILVA JUNIOR (1993), os

professores estão profundamente comprometidos com o ser humano, pois somente

com apoio de gestores comprometidos será possível desenvolver na escola um

currículo integrado, atualizado e voltado para a realidade de cada aluno.

Os argumentos no debate teórico a respeito da participação democrática na

gestão educacional, segundo STEFANELLO, (2012, p. 36), “configuram uma série

de elementos, incluindo normas de comportamento, formações pedagógicas,

sistema de avaliação e outros.”

A respeito dos êxitos da Escola em seu percurso de gestão participativa,

segundo PARANDEKAR; OLIVEIRA; AMORIM (2008), destaca-se que esta veio em

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substituição aos regimentos outorgados, proporcionando uma abertura para que

houvesse mais planejamento, incluindo mudanças como do sistema de avaliação

que de media anual no Ensino Seriado passou para elaboração de relatórios e/ou

fichas de conceitos no Ensino para Ciclo.

Uma das deficiências do processo democrático na Educação, segundo

STEFANELLO, (2012), ainda é a formação dos professores que atualmente exercem

suas atividades didáticas baseados na sua formação da antiga Lei 5692/71 que criou

profissionais conteudistas, preocupados com sua disciplina demonstrando pouco

interesse na formação integral do aluno como propõe o ensino por ciclo.

Mas em um contexto educacional em que muitos profissionais se vêem

obrigados a buscar alternativas de trabalhos para melhorar renda familiar e cujo

sistema de governo não demonstra muito interesse em oferecer uma remuneração

digna aos profissionais de educação, ainda há nas famílias uma credibilidade

quando vêem na educação a única maneira de seus filhos garantirem um futuro

melhor, especialmente com apoio de programas de incentivos como ENEM,

PROUNI e outros.

A transformação da escola, com início na substituição da figura autoritária do

diretor pelo estabelecimento de sua escolha através da eleição direta, o

compartilhamento de responsabilidades entre a comunidade escolar, permitindo o

protagonismo individual e coletivo assim como a criação de novas instâncias, foram ,

segundo MORAES; ALMEIDA; SILVA (2009), marcos cujo processo educativo gerou

o aumento do diálogo-interação entre a sociedade e o Estado.

Os educadores britânicos ficaram impressionados ao visitarem os colégios

do Brasil em contextos socialmente difíceis. O diretor escocês, Charles Mcateer,

citado por MORAES; ALMEIDA; SILVA (2009), disse ter ficado impressionado

quando observou que com tão poucos recursos, as escolas brasileiras fazem muito,

também destacou a criatividade e improvisação dos profissionais da Educação,

lembrando ainda a habilidade dos gestores em envolver, no trabalho escolar as

famílias dos alunos, maximizando os poucos recursos.

Observou ainda Raymond Tarleton, diretor da Escola South Dartmoor

Community College, do Reino Unido, Comentando. “Os alunos brasileiros a primeira

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vista, comparados com os do Reino Unido, parecem não tem nada, mas na verdade,

eles tem tudo.” (SERPA, et al. 2007, p. 17).

Afirmam ainda que muitos problemas sociais dos países sejam semelhantes,

mas a forma com que todos os pais lidam com eles é que faz a diferença. A

capacidade do envolvimento da comunidade com a Escola é característica do Brasil,

pois em alguns paises é praticamente zero, e se torna um desafio que eles têm que

aprender com o Brasil.

A respeito desse assunto Ary César da Silva, Gerente da Grande

Florianópolis – SC afirma ainda “tenho convicção plena que se o diretor for um líder,

a grande maioria dos problemas das Unidades escolares se resolverá.” (SERPA, et

al. 2007, p. 18).

Percebe-se que a participação das escolas no Projeto Liderança, segundo

MORAES; ALMEIDA; SILVA (2009), fortalece o compromisso com a Gestão

Democrática, para o incentivo de novas lideranças e, sobretudo para que esforços

sejam convertidos para melhoria da qualidade do ensino. Trocar experiências e com

isso possibilitar que novas práticas sejam vivenciadas é um forte elemento que

contribui para que novas mudanças sejam promovidas no espaço escolar.

Conhecer os problemas das escolas, segundo VILASBÔAS, (2006) e

DOURADO (2001), é fonte de inspiração e motivação, pois ao mesmo tempo em que

mostram que existem problemas estruturais e comuns a todos, mas que os gestores

com suas habilidades e práticas, devem encontrar soluções de formas de minimizar

os efeitos das questões, como número reduzido de funcionários, poucos recursos

financeiros, rotatividade de professores e outros. Neste contexto concluímos que é

preciso com urgência estabelecermos formas mais eficazes de acompanhar e

trabalhar os problemas da Escola, partindo de dados concretos, sistematizados e

acompanhados de um plano de ação com clara e transparente divisão de

responsabilidade.

Muitas vezes somos questionados de como vão os índices de aprovação ou

reprovação, os resultados do ENEM ou do PROUNI. Percebemos claramente que

apesar de ciente dos índices e de trabalharmos com essa questão, falta-nos a

sistematização e organização deste trabalho a fim de que mudanças concretas

sejam promovidas. Outro importante fator é a questão da Liderança que podem

16

agregar valores positivos a Escola, baseados na troca de experiências, no respeito

às práticas diferenciadas e, sobretudo no compromisso gerado cotidianamente, para

que possamos fazer um trabalho efetivamente comprometido com a formação e

aprendizado dos alunos.

Para ser um bom Gestor e Líder, faz parte de seus atributos, segundo

DOURADO (2001), à capacidade de dialogar, de administrar conflitos e de promover

valores humanos na Gestão Escolar, como em todas as atividades que envolvem

relacionamento humano, é inevitável o surgimento de conflitos, mas esse fato não é

necessariamente ruim, depende de como lidamos com ele. Permitir que os conflitos

apareçam, faz parte de uma boa estratégia de gestão.

O melhor caminho para se descobrir se há um conflito real e, para

administrá-la caso exista, é sempre o diálogo. Dialogar em busca de uma solução

significa procurar primeiro os pontos de convergência, que sempre existem. O bom

gestor e líder, segundo D’OLIVEIRA (2007), sabe dialogar com a comunidade e

fazer com que aconteça o diálogo entre os seus vários componentes. Ele tem

sempre o desejo de aprender e sabe que é possível aprender com todos, sejam

alunos, professores, funcionários de qualquer idade e vivência anterior.

A Gestão através do diálogo, segundo DOURADO (2001), promove os

valores humanos, pois se apóia na dignidade de cada membro da comunidade que

paralelamente, á promove. A reflexão sobre valores compartilhados e a busca de

objetivos comuns tecem o pano de fundo para a resolução dos conflitos.

Segundo GARCIA (2012, p. 35), Professora da Universidade de Brasília,

desabafa:

A troca de experiências entre gestores, sob os pontos tratados acima, pode ser de grande valia para abordagem de questões concretas. Comunidades de aprendizagem... Tem contribuído amplamente para esse intercâmbio e constituem uma importante experiência de diálogo, que pode ser trazida para o seio de cada comunidade Escolar.

Progressivamente, segundo ROCHA, CARNIELETTO, PEIXE (2007), nas

duas últimas décadas as organizações escolares ganharam visibilidade em

decorrência da crise mundial das escolas e da necessidade de rever a qualidade

educativa em função das demandas da atualidade. As reformas educacionais

desencadeadas em quase todos os paises trouxeram novas perspectivas

17

curriculares e a necessidade de modelo de gestão mais democrática, configurando

uma Escola mais autônoma em relação aos sistemas centralizadores.

Apesar de lentas, algumas mudanças podem ser identificadas, entre elas o

aumento de investimentos em políticas públicas de formação de Gestores

educacionais. São esses gestores que poderão criar um novo local de trabalho,

onde venham liderar mudanças e partilhar informações e poder, num modelo

organizacional que promova a qualidade educativa.

As Escolas e seus Gestores estão sendo estimulados à iniciativa locais,

parcerias e relações inovadoras, de modo que exercitem a autonomia e concretizem,

com eficácia, respostas às necessidades de sua comunidade educativa. Esse

caminho vai ao encontro das ações das empresas que, conscientes de sua

responsabilidade social, buscam investir em projetos que possam desenvolver

avanços que contribuam para introdução de inovações e mudanças no contexto

escolar.

Os gestores, segundo BUZO; MACHADO (2012), devem criar condições e

estratégias que supram os recursos adequados à consecução da eficácia, sem

descartar no trajeto a perspectiva humanista e política que distingue a organização

escolar das demais. Não se trata de transformar a Escola num empreendimento

direcionado à formação de mão-de-obra e ferramenta para reprodução social,

descaracterizando-a da essência de seu projeto político pedagógico. Trata-se,

porém, de trazer para a gestão e gestores uma perspectiva capaz de acompanhar a

velocidade simultânea dos avanços atuais, contemplando as contradições e rupturas

próprias dos cenários de mudanças.

Concluímos então que talvez estejamos diante da construção de um novo

paradigma de gestão educacional, no qual se inscrevem parcerias com outras

instituições nos projetos que envolvam novas tendências; práticas e procedimentos

alinhados as exigências da atualidade como a caracterização de um novo local de

trabalho através do uso de redes de comunicação e por último uma visão e/ou

análise às parcerias de natureza distintas como escolas abertas para a comunidade,

cidades educadoras, escola cidadã e outros.

Nessa perspectiva, iniciativas voltadas à formação devem tornar-se mais

freqüentes e sistemáticas nos sistemas públicos e privados, não apenas como forma

18

de instrumentalizar inovações, mas como forma de provocar mudanças para definir

patamares sobre os quais edificarão novos avanços num processo continuo de

implementações que, sobretudo, dependem da ação e da liderança dos gestores.

Assunto que abordaremos no segundo capítulo.

19

2. LIDERANÇA EDUCACIONAL - INSTRUMENTO BÁSICO PARA

APRENDIZAGEM E QUALIDADE

É possível, segundo VEIGA (1996), afirmarmos que no Brasil, a gestão

escolar se inspira nos princípios da democracia representativa, segundo a qual todos

os segmentos da comunidade escolar, são convidados a participar na tomada de

decisões e no desenvolvimento das atividades gerais da escola, sejam elas de

caráter pedagógico e/ou administrativo. Afirmamos, no entanto, que tal inspiração

esteja sendo efetiva e concretamente realizada, de modo que as Unidades

Escolares, conveniadas por tal projeto, busquem novas soluções para seus

problemas.

O que costumamos observar e os estudos confirmam é que ainda são

recentes os esforços dirigidos a novas experiências. Parecia distante o tempo em

que havia um esforço à democratização, como possibilidade de acesso à escola de

qualidade, a escola inclusiva, alegre, atrativa ou de tantos objetivos que quisermos

acrescentar.

Os discursos e programas de governo, assim como a Legislação vigente,

segundo PAZ (2005), insistem em idealizar que a participação democrática é

fundamental para efetivação da boa formação escolar, mas não são suficientes para

provocar mudanças que dependem da superação de crenças e práticas autoritárias

arraigadas no caso de tais discursos não encontrarem definição na política do

governo, podem ter um efeito devastador e contra isso devem se opor com firmeza

os governos democráticos.

Há, portanto, novos desafios a vencer, e uma reflexão sobre essas

novidades instaladas na escola pública, ao longo dessas últimas décadas,

possibilita, segundo MORELLATO; DERÓBIO (2011), aquilatar dificuldades, mas

também possibilidades de realização da democratização do ensino. Por essa razão,

necessário se faz continuar aprofundando as práticas de gestão democrática escolar

e mais que isso, construir mecanismos de controle e desempenho da qualidade na

gestão, ou seja, é preciso construir metas e indicadores de excelência na gestão

escolar.

Eleição de diretores, descentralização de recursos às unidades escolares,

eleição de Conselho Deliberativo da Comunidade Escolar, elaboração coletiva do

Projeto Político Pedagógico (PPP), são, segundo SOUZA (2006), práticas e

dispositivos instalados na escola pública, com a finalidade de se construírem forças

democratizantes. Ao chegarem ao interior da escola, essas mudanças passam por

um processo de adequação ao modelo burocrático de administração vigente, onde

há a exigência de um trabalho cada vez mais participativo. Tais mudanças

permanecem como novidades instaladas, asseguradas legalmente e apropriadas

pelo discurso, mas na prática travestidas, incapazes de mudar totalmente a lógica

interna da administração da escola, as relações de poder e o Projeto Político

Pedagógico que servem de referência ao gestor escolar.

Os gestores aqui entendidos como todos aqueles que lideram os processos

escolares, seja o diretor, o coordenador pedagógico, os membros do conselho

Deliberativo da Comunidade escolar e qualquer um que demonstre capacidade de

liderar e conduzir, segundo SOUZA (2006), não tem sido capazes de desencadear

práticas participativas que decorram do sentido pedagógico das relações de troca,

das deliberações coletivas e do próprio reconhecimento da comunidade escolar.

O que deve reconhecer é que a comunidade escolar se convença dos bons

efeitos da participação efetiva dos assuntos da escola, de todas as conquistas

processuais e essencialmente da autopromoção como confirma (DEMO, 2001, p.

18), ou como afirma BORDENAVE que a participação:

É um processo que mistura a prática, a técnica, a invenção e a teoria (...). Na aprendizagem da participação o aprendiz fica sabendo como detectar tentativas de manipulação, sintomas de dirigismo e de paternalismo, a superar a improvisação, o espontaneísmo e a demagogia, a distinguir a verdadeira participação da simples consulta ao povo (1994, p. 27).

Uma multiplicidade de problemas existentes hoje na escola, quando se

avalia o processo de implantação da gestão democrática, segundo BORDENAVE

(1994), está relacionada à inexperiência de uma prática que implique rearranjo nas

relações de poder. A comunidade escolar deve-se empenhar na promoção de um

novo tipo de participação em que não restem dúvidas sobre a importância específica

de cada um de seus segmentos no processo de elaboração de desenvolvimento do

Projeto Político Pedagógico.

Somente quando for possível, segundo AGUIAR (2009), a comunidade

escolar reconhecer-se na produção coletiva da Escola e os órgãos de instância

maior conquistar credibilidade e confiança da comunidade escolar é que ficará mais

21

clara a relação entre gestão democrática e qualidade de ensino. Somente nessas

circunstâncias a gestão da escola poderá ser qualidade como prática social de

colaborar no processo de transformação cultural e de reconstrução da consciência

democrática. É preciso reconhecer que a democratização da escola pública ainda é

uma tarefa desafiadora e somente através dos mecanismos democráticos é que será

possível sua efetiva adoção. Uma escola democrática se caracteriza pela

capacidade de reconhecer e valorizar as diferenças étno-socio-culturais, apostando

na permanência e no sucesso de todos os alunos. Uma escola democrática realiza a

educação como prática de liberdade, almejando a transformação de indivíduos.

A escola é o lugar das interações ativas, recíprocas, forjadoras de personalidades que saibam criar significações, fazer a tradução da realidade e dar respostas aos problemas novos. (TORRES, 1999, p. 18).

Segundo TORRES (1999) a Escola é o lugar que

Quer a continuidade social, não no sentido de reprodução física e da cultura estandardizada que está aí, mas de uma nova síntese, pessoal e particular... Enfim num sentido precisamente político. (p. 19).

Os escolanovistas e também grandes personalidades da política e da

Educação, como Gramsci e Paulo Freire, segundo AGUIAR (2009), confirmam essa

interação pedagógica, assentada na perspectiva da renovação, como única

possibilidade de uma efetiva educação de qualidade.

As pessoas, segundo MACARENCO (2006), sentem-se estimuladas com a

expressão “Liderança” e querem saber do que é feito um líder. Gestões de todos os

níveis e em todos os órgãos interessam-se por essa questão, pois acreditam que a

resposta proporcionará melhora no desempenho das instituições e no sucesso das

carreiras dos gestores e que através da aquisição de habilidades transformarão um

gestor Escolar num verdadeiro Líder.

Segundo BATEMAN e SNELL (1998), “a liderança pode ser entendida como

uma convocação de habilidades possuídas pela minoria. Porém é algo que pode ser

aprendido por qualquer um, ensinando a todos e não deve ser negado a ninguém.”

Mas o que realmente vem a ser Liderança? Para inicio de conversa,

segundo BATEMAN e SNELL (1998), líder é alguém que influencia os outros a

atingir metas e quanto maior o numero de seguidores, maior a influencia e quanto

mais bem sucedida a realização de metas importantes, há mais evidencia de

liderança. Acredita-se que esta definição aplica-se apenas para captar o estimulo e a

22

perplexidade dos estudiosos e seguidores quando deparam com um grande Líder

em ação, ou o que fazem para alcançar a fama.

Num trabalho apresentado no curso de “Organização, sistemas e métodos”

da Faculdade Integrada de Campos Sales, LARA et al (2000), afirmam que: Os

líderes excepcionais têm visão, conduzem pessoas e organizações em direções que

sozinhos não seguiram. Podem lançar empreendimentos, formar culturas, ganhar

guerras e até mudar o curso dos ventos.

Na concepção LARA et al (2000), os líderes são:

são estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam de perceber, mas também detalhistas apaixonados e atenciosos às pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir planos. No contexto histórico, a compreensão do que representa a liderança nos dias atuais exige o conhecimento prévio dos caminhos pelos quais passaram as teorias administrativas ao longo do tempo (p. 05).

A “Teoria Comportamental” também denominada Era Industrial Clássica

compreende o período de 1950 a 1990 com ênfase nas pessoas com a teoria das

relações humanas. Essa abordagem surgiu com os resultados da experiência de

HAWHORNE apud CHIAVENATO (2002), na década de 30 quando pesquisou os

efeitos das condições ambientais sobre a produtividade do pessoal no sentido de

valorizar a necessidade da humanização no ambiente de trabalho e a importância da

democratização no sistema organizacional.

As conclusões de HAWHORNE apud CHIAVENATO (2002), foram que o

trabalho é uma atividade tipicamente grupal, o operário não reage como indivíduo

isolado, a tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender,

comunicar e persuadir. O ser humano é motivado essencialmente pelo trabalho em

equipe.

Com o impacto da “Teoria das Relações Humanas”, CHIAVENATO (2002),

afirma que os conceitos antigos como organização formal, disciplina e

departamentalização, cedem lugar para novos conceitos como organização informal,

liderança, motivação e grupos sociais. A maior contribuição da Teoria das Relações

Humanas no ambiente de trabalho foi o tratamento mais humano dado às pessoas e

a adoção de uma administração mais participativa em que as pessoas possam ter

um papel mais dinâmico dentro do grupo.

23

No Sistema Educacional também não foi diferente, pois com a

democratização do Ensino que através da formação dos colegiados deu autonomia

as Escolas para formular suas propostas de trabalho. Através das eleições

escolares, segundo CHIAVENATO (2002), transformou os profissionais em líderes

educacionais e continua buscando a participação da comunidade através da gestão

participativa. Enfim, autonomia e liderança na gestão escolar, será no futuro a

garantia do sucesso escolar e ferramentas necessárias para o desempenho eficiente

do processo ensino-aprendizagem.

Liderança, na concepção de LARA et al (2000), é o processo pelo qual um

indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Dentro de uma

organização Institucional o processo de liderança tem a forma de um gestor que

influencia seus colegas a realizarem os objetivos definidos pela Instância maior que

no caso das Escolas Públicas é a Secretaria de Estado de Educação. Existem dois

tipos diferentes de liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos

também denominados líderes formais e aqueles que agem como líderes de maneira

informal, ambos exercem o mesmo comportamento de liderança.

2.1 TIPOS DE LIDERANÇA

Um líder “formal”, segundo CHIAVENATO (2002), é alguém que foi

oficialmente investido de autoridade e poder organizacional, recebendo o título de

gestor, diretor, presidente e/ou coordenador. O poder é determinado pela posição

ocupada dentro da Instituição e as políticas de promoção organizacional são feitas

para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem

posições de poder.

Um líder “informal”, segundo CHIAVENATO (2002, p. 68), não terá o

mesmo título de

liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança que apesar da pouca autoridade, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade pode pelo mérito de um atributo pessoal influenciar outros a exercer a função de liderança.

Neste aglomerado de teorias relacionadas a liderança surgem algumas

conclusões de ordem prática para que um gestor possa dirigir as pessoas. HOUSE e

DESSLER (1974), propõem quatro tipos específicos de liderança que são:

24

• Líder Apoiador – aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidade dos seus subordinados;

• Líder Diretivo – aquele que conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer;

• Líder Participativo – aquele que consulta os subordinados a respeito das decisões encorajando-os a participar delas e ainda utiliza as idéias dos liderados;

• Líder Orientado para metas ou resultados - aquele que formula os objetivos claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los. (p. 46).

Uma das mais antigas explicações de liderança é, segundo LARA et al

(2000), a abordagem genética, a crença de que a habilidade de liderança é

transmitida geneticamente, ou seja, de pai para filho. Mas com as mudanças que o

mundo sofre constantemente a teoria da Liderança genética fracassou, pois com o

surgimento da Liderança Industrial nos séculos XVIII e XIX, líderes que não

pertenciam à realeza, conseguiram poder e influência devido apenas as suas

habilidades pessoais e a criatividade.

Apesar dos vários estudos e expressões diferentes para descrever as

dimensões da Liderança, geralmente são conhecidas como orientações de tarefas

e/ou funções para funcionários. A primeira dimensão segundo LARA et al (2000),

consiste nas ações exercidas pelo líder que é atribuir tarefas, organizarem o

trabalho, coordenar e avaliar o desempenho dos mesmos. A segunda consiste em

ações que caracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos seus

colegas ou dos funcionários.

Conclui-se que a abordagem comportamental da liderança parte do

movimento das relações humanas que focaliza o indivíduo e não sua tarefa. Neste

caso enfatiza ainda que a Liderança possa ser aprendida e flexível e que não existe

um estilo certo de Liderança.

A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

especialmente nas Instituições escolares. O gestor escolar, segundo MARQUES,

(2010), precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir esses profissionais

para desenvolver bem sua liderança. O sucesso da escola depende da Liderança do

diretor segundo ASSIS, apud LÜCK (2009): “A Liderança do diretor de uma Escola

pública se expressa mediante sua atuação positiva e orientação ativa e bem

informada, tendo como foco o sucesso escolar.” (p. 05).

25

O surgimento da Liderança, segundo LÜCK (2009), é um fenômeno

extremamente amplo que abrange as relações sociais e há muito tempo vêm

desafiando historiadores, sociólogos, políticos e psicólogos, todos empenhados em

encontrar razões que teoricamente justifiquem o surgimento de um líder.

Dentre os estudos 03 (três) teorias se fizeram conhecidas devido aos

trabalhos apresentados por HANSEY e BLANCHARA (1986, p. 10), que são:

• A Teoria Inatista que defende a tese do líder inato, na qual fatores relacionados com a hereditariedade determinam a sua existência, onde as influências do meio são minimizadas e desprezadas por eles.

• A Teoria Sociológica que afirma que o líder é função do meio social, e só alcança prestígio e aceitação por representar os ideais da coletividade naquela determinada situação.

• A Teoria do Campo Social que estabelece que a liderança seja uma relação funcional entre membros de um grupo na qual o líder adquire prestígio através de uma participação ativa e pela demonstração de suas capacidades.

Para a primeira teoria segundo COSTA (2009), a Liderança é um atributo da

personalidade que torna o líder reconhecido como tal em todas as situações. A

segunda, também não encontra meios de justificar porque somente a determinadas

pessoas a sociedade confere delegação de autoridade ou adquirem prestígio. E a

última dá evidências de que as qualidades do líder devem coincidir com as exigidas

no momento pelo campo social, sendo a mais coerente para explicação do

surgimento do líder.

Nos livros sobre liderança na gestão Escolar e ainda sobre processos de

formação de gestores há vários conceitos sobre liderança, uma delas me chamou a

atenção pela simplicidade das palavras. No texto liderança como prestação de

serviços, ALMEIDA e ALMEIDA (2006), afirmam que “Liderança é a capacidade de

servir com vistas ao bem-comum. É o poder de servir e ser reconhecido nesse

serviço.” (p. 79).

Como o autor mesmo diz, liderança é o caminho que nos leva a sermos

reconhecidos, mas reconhecidos em que? Nos serviços, nos projetos, na

capacidade de liderá-los, na competência e habilidades para solucionar os

problemas e/ou conflitos gerados no contexto escolar.

A partir do século XXI, segundo COSTA (2009), as escolas vêm dialogando

com diversas teorias e movimentos sociais, uma delas é o que é ser gestor na

atualidade? Sabemos que gestor não é mais aquele diretor que fica na porta da

26

escola punindo as pessoas, impondo suas idéias e decidindo tudo individualmente.

O bom gestor deve ser um profundo conhecedor e interprete da Lei, para que ele

possa servir sua comunidade e resolver seus problemas.

Os novos significados sobre gestão são construídos na própria comunidade

escolar, nos projetos de ensino e que fazem parte de uma realidade cada vez mais

mutante em termos de educação. Um bom gestor deve ser um estudioso, um leitor

que segundo Paulo Freire (2002):

busca continuamente ler e interpretar a realidade conjuntamente, sem se despir de seus sonhos. Enfim ele deve ser o planejador político pedagógico da escola, seja pela posição privilegiada que ocupa, seja pela sua formação ou grau de representatividade. (p. 85).

A escola não é só o aluno, nem só o professor ou o gestor, ela é, segundo

COSTA (2009), uma cultura que envolve todos esses agentes. A escola é uma

estrutura de aprendizagem, cuja finalidade não é mais apenas fazer o aluno

aprender, mas sim de transmitir valores da sociedade, formando gerações para a

cultura, a vivência e domínio dos conceitos, mas especialmente para a leitura e

escrita do mundo que nos cerca.

A escola ainda pode ser, segundo COSTA (2009), um espaço de criação e

construção de uma sociedade melhor, onde todos são importantes, professores,

alunos, gestores, pois ela é resultado da atuação de todos esses sujeitos, cujas

forças, às vezes contraditórias, mas dialógicas, é do diálogo entre os segmentos da

comunidade escolar, e da sociedade que construímos a história da educação.

2.2 ORGANIZAÇÃO ESCOLAR E GESTÃO EDUCACIONAL

Nas duas últimas décadas, segundo LARA et al (2000), as organizações

escolares ganharam visibilidade em decorrência da crise mundial da escola e da

necessidade educativa, em função das demandas contemporâneas. As reformas

educacionais desencadeadas em todos os países trouxeram novas perspectivas

curriculares e no seu bojo, a necessidade de modelos de gestão mais participativos

e mais democráticos na figura de uma escola mais autônoma em relação aos

sistemas centralizadores.

Nesse contexto, parece emergir um novo paradigma organizacional em que

se alinham inovações de toda ordem incluindo novas relações institucionais, como

27

parcerias inusitadas, cooperação técnica e absorção de voluntariado corporativo ou

comunitário. Novas linguagens, ferramentas e até novos interlocutores que nem

sempre são aceitos de imediato pelos educadores.

Apesar de lentas, segundo COSTA (2009), algumas mudanças podem ser

identificadas, entre elas, o aumento de investimento em políticas públicas de

formação de gestores educacionais. São esses novos gestores que poderão criar

um novo local de trabalho, aonde venham liderar mudanças e a partilhar

informações e poder com novas tecnologias, num modelo organizacional que

promova a qualidade educativa.

As escolas e seus gestores, por aproximações sucessivas, segundo

ROSSETTO (2006), estão sendo estimulados a iniciativas locais, parcerias e

relações inovadoras, de modo que exercitem a autonomia e concretizem, com

eficácia, respostas às necessidades de sua comunidade educativa. Esse caminho

vai ao encontro das ações das empresas que conscientes de sua responsabilidade

social, buscam projetos em que possam investir e desenvolver parcerias e cujos

avanços e realizações têm contribuído para introdução de inovações e mudanças no

contexto escolar.

Cientes desses elementos podem concluir que talvez estejamos diante da

construção de um novo paradigma de Gestão Educacional que segundo Leila

RENTRAIA (2009), escreve que:

• Participação, em parceria com empresas e instituições do terceiro setor, nos

projetos que envolvam novas tendências;

• Práticas e procedimentos, alinhados às exigências e velocidade

contemporâneas, caracterizando um novo local de trabalho, pelo uso de redes e

sistemas de comunicação;

• Visão e análise perspectiva no que diz respeito a parcerias de naturezas

distintas, levando-se em conta conceitos como: escolas abertas nos finais de

semana; cidades educadoras, aprendizagem cooperativa em outros espaços de

conhecimentos.

Nessa direção, segundo IANNONE (2012), iniciativas voltadas à formação

devem tornar-se mais freqüentes e sistemáticas na agenda de sistemas públicos e

privados, como forma não só de instrumentar à introdução de inovações, como

28

também de provocar mudanças para definir patamares sobre os quais edificarão

novos avanços, num processo contínuo de negociações e implementação que,

sobretudo, depende da ação e da liderança dos gestores.

O papel do gestor neste momento de transição, segundo Iannon (2006), é de

suma importância, pois é ele quem vai abrir a porta para que surjam novas idéias,

para que se fortaleça o ânimo dos docentes, despertando por meio de uma liderança

democrática, o interesse, à vontade e proporcionando um espaço para que

alcancem o conteúdo educacional.

Um gestor de qualidade hoje, além de praticar atividades de liderança com

eficácia, deve, segundo IANNONE (2012), saber lidar e incentivar pessoas, saber

planejar e saber pensar, acima de tudo, ter preparo administrativo e visão

empresarial. Acreditamos ainda que um bom gestor deva falar a linguagem do “p”:

preparar-se, planejar, pensar, praticar, participar, programar, promover, perceber,

ponderar, produzir, além de ter prudência pra neutralizar preconceitos, punir se for

necessário, buscando sempre pontos de convergência no grupo e obedecendo aos

princípios de igualdade. Não esquecendo ainda que, é preciso saber lidar com

pressões internas e externas vinda de pais, professores, políticas, paradigmas,

passageiros e profissionais de várias áreas.

O maior desafio de um gestor líder, segundo ROSSETTO (2006), é

organizar para ser produtivo, mas como fazer isso sem cair em formulas arcaicas ou

receitas milagrosas que só tem aumentado o índice do fracasso do ensino no País.

Descartes, segundo IANNONE (2012), aconselhou-nos a dividir um problema em

tantas partes quantas forem necessárias para sua compreensão, ou seja, é preciso

analisar minuciosamente cada setor da escola. Certificar-se de como as coisas estão

sendo feitas desde o ingresso da criança no primeiro ano de escolaridade, incentivar

e capacitar os profissionais da educação através de uma formação continuada e

acima de tudo, é preciso ter coragem de expor o problema, enfim dar a cara à tapa.

Abrir para discussão e neutralizar ações verdadeiramente concretas, buscando onde

está o desvio e não escondê-los debaixo do tapete com medo de parecer um gestor

frágil ou incompetente.

Colaboradores são importantíssimos, portanto, devemos procurá-los, pois

muitos profissionais são calados por falta de oportunidades e podem ter grandes e

brilhantes sugestões, apostemos neles. Devemos ainda, segundo ROSSETTO

29

(2006), buscar aperfeiçoamento sempre para toda a equipe, começando pelo próprio

administrador, pois a qualidade depende da formação e da atualização dos

conteúdos. Acompanhem a evolução e não tenham medo de ousar. Essas regras de

auto-ajuda são atitudes importantes que podem otimizar a prática e elevar a

qualidade da escola.

É preciso ainda, segundo VENDRAMINI (2000), saber separar as coisas

necessárias das desnecessárias, tornando o ambiente escolar funcional e prático,

facilitando a identificação dos problemas e a possível solução. Diante disso, o gestor

passa a ser a peça de engrenagem de tudo que está ao seu redor, passa a ser a

chave de um processo de mudança e de avanços na área educacional.

É o que esperamos de um gestor contemporâneo.

30

III - ONDE AS AÇÕES SÃO VOLTADAS PARA UMA APRENDIZAGEM DE

EXCELÊNCIA

A Escola Municipal Maria Cândida de Lima, fundada no ano de 1989, no

Distrito de Água da Prata, município Brasnorte a 610 Km da capital do Estado,

Cuiabá. Situada a Rua Mato Grosso, a beira da Br Mt 170 destino Norte do Estado,

com o objetivo de beneficiar os alunos carentes cujas famílias trabalhadores braçais,

oriundos da zona rural e funcionários de fazendas, comporta quase 200 alunos

provenientes da própria comunidade, alguns de sítios e de fazendas circunvizinhas

(Fazendas: 9 de Julho, Tombador, São Bernardo, Gimatter, Hermínia e Curupai).

A Escola leva este nome em homenagem ao mãe do colonizador da

Comunidade, o Senhor José Cândido de Lima, a qual se chamava Maria Cândida de

Lima.

A Escola mantém uma linha pedagógica sócio-interacionista, o que permite

intervir, sempre que necessário, na superação das dificuldades enfrentadas no seu

cotidiano.

O foco do trabalho é voltado para a realidade dos alunos e suas vivências

assim ao sair da escola, eles estão preparados para um desempenho capaz de dar

continuidade, com sucesso aos estudos.

A equipe de gestão atual (2011), que boa parte do sucesso do processo

ensino-aprendizagem foi possível graças ao trabalho dos professores, que exercem

a função com responsabilidade e ética, construindo com seus alunos relações de

confiança, solidariedade e respeito. A diretora conta que “semanalmente”, na hora

atividade e em projeto intitulado “Café literário”, os professores participam de

estudos organizados por assuntos, conforme as necessidades do grupo e

acrescenta: “Como não é possível separar” a dimensão intelectual da emocional os

estudos são encaminhados contemplando valores, comportamento, dinâmica de

auto-conhecimento, inter-relacionamento e auto-estima, ao mesmo tempo em que se

examinam teorias educacionais e conteúdos

A gestão democrática baliza o relacionamento entre os profissionais, na

busca por valores e crenças organizacionais como generosidade, transparência,

honestidade, comprometimento e participação de atitudes que favorecem a

construção de um “ambiente saudável e aprazível motivador e construtivo”. A

medida que estas atitudes começam a fazer parte do cotidiano de professores,

funcionários, alunos e pais, suprimem-se os comportamentos negativos, restando

pouco espaço para críticas, reclamações e condutas indesejadas no ambiente de

trabalho.

3.1 GESTÃO E APRENDIZAGEM DOS ALUNOS

Na Escola Maria Cândida de Lima a eficiência da gestão verifica-se através

da aprendizagem dos alunos. Para otimizar e diversificar a prática docente, a direção

da Escola ampliou as possibilidades de aquisição de conhecimentos e habilidades

dos alunos por meio de vários projetos, avaliados bimestral e anualmente, o que

permite as adequações necessárias para que os objetivos propostos sejam

atendidos. O revigoramento das propostas pedagógicas privilegia a reorganização

dos conteúdos, o plano de recuperação dos alunos com apoio dos pais ou

responsáveis, a realimentação dos projetos educacionais como o da informática

tanto para os profissionais quanto para os alunos, o combate ao uso de drogas, a

violência na família e a prostituição infantil, o recreio dirigido, a olimpíada da

matemática, o resgatando culturas, a feira do conhecimento e outros.

Ações como projetos de reformas e pequenos reparos realizados na rede

física, transformando os espaços em ambiente de alfabetização, construção da

quadra de esportes, a reorganização do material didático pedagógico, aquisição de

materiais de expediente pedagógicos, adicionaram qualidade nos resultados

pedagógicos como um todo.

O modelo de gestão coletivo, com as metas determinadas de forma

participativa e clara, fortalece o compromisso de todos os envolvidos. Segundo o

depoimento de uma diretora para a revista Gestão em Rede:

A experiência da gestão coletiva favorece o exercício da cidadania, a partilha de conhecimento e talentos, levando os profissionais à consciência de grupo e à construção da autonomia profissional e intelectual; ao assumir uma nova postura frente às necessidades da escola, o profissional se prepara para compartilhar essa experiência com os alunos (LUCK; FREITAS; KABUSTIAN, 2006, p. 23).

É importante enfatizarmos que todas as ações e procedimentos e

encaminhamentos do grupo tem como guia a legislação vigente, a proposta

32

pedagógica e o regimento da escola, como também as decisões coletivas das

reuniões pedagógicas.

Os professores ainda destacam que graças aos valores, princípios e forma

de gestão adotada, os desafios educacionais são resolvidos naturalmente e as

soluções são encontradas no coletivo. “Os resultados pedagógicos e educacionais

são atingidos e superados em virtude da participação efetiva de todos nós

profissionais da escola no processo de construção da prática pedagógica”, enfatiza a

professora da escola Teresinha de Jesus do Nascimento.

A eficiência da prática pedagógica acaba por determinar ações imediatas

diante dos problemas existentes na escola, como por exemplo, as dificuldades de

aprendizagem detectadas em alunos que faltam constantemente as aulas, as aulas

de reforço são indicadas e o apoio dos pais é importante.

Os principais aspectos que tornam a escola eficaz são resultantes de um

modelo de gestão coletiva, pois a participação implícita neste modo de

administração restabelece no grupo a autonomia e a consciência de que a solução

existe e ela está em cada um dos envolvidos, também desperta o sentido de dever,

avivando o senso do direito de ser respeitado, ouvido e ver suas idéias colocadas

em prática. Destaco ainda que a aprendizagem dos alunos e a satisfação dos pais

são as principais conquistas da escola diminuindo as taxas de evasão e repetência.

3.2 COMUNIDADE X ESCOLA - UM NOVO DESAFIO PARA A GESTÃO E

LIDERANÇA

É na convivência universo escolar, que deve ser levado em conta quando

refletimos ou propomos ações para promover a integração escola x comunidade,

como processo fundamental para fortalecer as lideranças escolares e a gestão

democrática e participativa nas unidades escolares. Não podemos esquecer que

quando falamos em comunidade escolar não nos referimos apenas a comunidade

interna composta pelos profissionais da educação e alunos, mas principalmente as

famílias desses alunos que se dedicam a variadas atividades, mas devem manter

relações pessoais com a escola as quais seus filhos estudam.

33

O processo de integração família – escola torna-se cada vez mais

necessário diante dos inúmeros problemas sócio-econômicos, culturais e

educacionais que provocam outros problemas mais graves como violência social,

clientelismo, corrupção política e principalmente baixos níveis de qualidade de vida e

nossos alunos inseridos nesse meio. Esses inúmeros problemas provocam

mudanças extremas nas relações familiares.

A permanente ausência dos pais e mães que trabalham fora e a

desestruturação familiar causada por separações e abandono, alcoolismo, drogas,

miséria, violência doméstica somando-se ao próprio desinteresse e/ou incapacidade

em educar seus filhos, deixando para escola mais essa tarefa que é desenvolver a

educação integral do aluno que é o desempenho do processo ensino-aprendizagem

abrangente envolvendo a área cognitiva afetiva e psicomotora dos alunos.

A mudança no papel da educação, segundo PAULA e SCHNECKENBERG

(2008), resulta também na necessidade da evolução do papel dos professores e

gestores escolares que, por sua vez, dependem de complexo entendimento e

conscientização da sua profissão, da implantação de políticas públicas valorizando

seu trabalho e da oferta de qualificação permanente.

Devido às causas e conseqüências se interpenetrarem, segundo

ROSSETTO (2006), a integração família-escola se torna emergencial, batendo as

portas das unidades escolares para atender as necessidades de democratização da

sociedade, para entendimento e compreensão das diferentes perspectivas sociais e

modo de vida, pela urgência na prevenção da juventude com envolvimento com

drogas e violência e especialmente pela emergência de integrar o currículo escolar

às demandas da vida social e/ou profissional de cada indivíduo.

Atualmente o conceito de cidadania, segundo VENDRAMINI (2000), torna-se

cada vez mais onipresente, caracterizando uma sociedade responsável por si

mesma, madura e que não depende mais de um governo público paternalista.

Sabemos que na maioria das vezes aprendemos de forma dolorosa, que os

problemas sociais podem atingir qualquer um, pois ninguém está mais salvo das

conseqüências das distorções e mazelas da sociedade. Portanto há que se ter

responsabilidade social e somente os processos participativos produzem

significados concretos e duradouros no desenvolvimento social e individual. Esses

conceitos como cidadania, responsabilidade social e participação podem ser

34

estimuladas e fortalecidas pela educação, ou seja, pelos processos pedagógicos

educacionais realizados pela escola.

Estudos teóricos e em especial experiências práticas bem sucedidas,

segundo BRASIL (2009), demonstram que as melhores estratégias para constituir

formas de organização que envolve parcerias efetivas entre família e escola são

aquelas desenvolvidas por meio de associações, conselhos escolares, trabalho

voluntariado de pais e mães, escolas abertas, promoção de palestras, seminários e

de atividades culturais e artísticas envolvendo a comunidade. É importante

lembrarmos que todas as escolas públicas por força da legislação devem ter uma

associação ou conselho escolar – órgão deliberativo que funciona como braço

financeiro para o recebimento dos recursos financeiro e na maioria das vezes os

gestores escolares não percebem o potencial que esses órgãos tem como foco

aglutinadores de iniciativa de integração e parcerias entre escola e comunidade.

3.3 SALAS DE AULA - AMBIENTE DE GESTÃO E DECISÃO PEDAGÓGICA

O processo ensino-aprendizagem é muitas vezes simplificado, tendo em

vista as limitações dos profissionais que assumem a responsabilidade por promovê-

lo ou realizá-lo, assumindo a compreensão e competência de maneira a facilitar a

sua própria atuação. No entanto, segundo BUENO et al (1998), é importante

reconhecermos que se trata de um processo complexo e dinâmico por envolver de

forma interativa, inúmeros aspectos e/ou fatores orientados por idéias e concepções

diversas. A manifestação de todos esses aspectos aponta para o fato de que o

processo ensino-aprendizagem é intrincado, o que vai demandar do educador um

esforço contínuo na determinação dos métodos e ações que possam promover com

a maior competência possível, a formação dos alunos e sua aprendizagem.

Dentre os elementos e aspectos mais evidentes do processo ensino x

aprendizagem, segundo LIBÂNEO (1998), destacam-se:

• Os alunos com seu contexto sócio-econômico-cultural, necessidades e

motivações pessoais e de saúde e experiências sociais.

• Os professores com seus valores, formação, conhecimentos, habilidades e

atitudes, expectativas quanto à aprendizagem e desenvolvimento dos alunos e

35

ao próprio trabalho para essa promoção, a natureza de sua experiência

profissional, nível de comprometimento com seu trabalho e sensibilidade em

relação aos alunos como pessoas.

• As condições físicas e materiais da escola, em termos de qualidade de seu

espaço físico, bem como da variedade das estimulações pedagógicas.

• A cultura e clima organizacional da escola, que traduz a sua orientação no

trabalho cotidiano e o seu modo de ser e de fazer, que vai desde os ambientes

mais burocratizados e autoritários, até os informais e livres de orientações claras

e seguras.

• As formas e características de liderança e gestão escolar exercida pela direção e

equipe pedagógica da escola, que em boa parte determinam a cultura e clima

organizacional da escola.

• A capacidade de envolvimento dos pais no acompanhamento da aprendizagem

pelos filhos e da comunidade na estimulação para a aprendizagem.

Por esses e muitos outros aspectos, o processo ensino-aprendizagem é

complexo que envolve e exige múltiplas responsabilidades e depende, portanto, de

variadas habilidades, conhecimento e atitudes do professor para que ele possa a

cada momento tomar decisões bem orientadas, a partir de uma visão conjunta de

todos os elementos presentes. O trabalho do professor envolve desse modo,

habilidades de gestão pela qual se torna capaz de equilibrar os elementos inter-

atuantes no ambiente pedagógico, beneficiando seus alunos em aprendizagem.

36

CONCLUSÃO

Ao refletir sobre alguns aspectos relacionados à Gestão Democrática, situo

primeiramente a função primordial da Escola que é a garantia da prática pedagógica

efetiva, visto que ela é um espaço historicamente construído para a concretização da

prática social da Educação.

A Gestão Escolar tem como princípios básicos o compartilhamento da

responsabilidade, o autocontrole dos processos, a autonomia e a competência, o

conhecimento, o domínio dos objetivos, estratégias e metas que levam ao alcance

dos mesmos mais principalmente a “liderança da Gestão pela busca constante de

parceria na comunidade num esforço contínuo de melhoria do processo ensino

aprendizagem”.

A construção, manutenção e o bom relacionamento das relações entre

Escola e Comunidade requerem, antes de qualquer coisa, uma liderança escolar

forte e democrática. O envolvimento de todos os seguimentos da comunidade

escolar é que irá caracterizar uma gestão participativa capaz de atender as

necessidades de aprendizagem do aluno, além da construção de conhecimento,

pois irá prepará-lo para a vida social e profissional, mais especialmente para o

exercício da ética e da cidadania.

O Gestor Líder é aquele que volta suas ações para os bons resultado da

educação e esse objetivo é buscado pela divisão de tarefas, mais principalmente

pela integração de idéias a ações capazes de solidificar um grande compromisso

com a comunidade. A integração do propósito comum entre escola e comunidade

em torno de uma educação de qualidade nasce a partir da liderança que se

manifesta por meio de projetos e ações, que vão deliberar numa gestão participativa

capaz de realizar sonhos que de inicio pode parecer impossível de acontecer.

É nesse contexto de sonhos e ações a ser realizados que Escola “Maria

Cândida de Lima” permitiu repensar suas ações, fortalecendo aquelas consideradas

positivas e que tem contribuído para a eficácia da escola e aquelas precisam

melhorar, superando as dificuldades encontradas.

O projeto político pedagógico é a chave da Gestão Escolar. Todo ano ele

deve ser reformulado e somente com a prática pedagógica, graças às inovações

provocadas pela popularização dos computadores, a Escola está deixando de ser

apenas local onde se acumulam conhecimentos, e sim transformar-se num ambiente

voltado a reflexão, cabendo ao Gestor criar situações de aprendizagem que possam

servir para o resto da vida do aluno.

O reforço para alunos com dificuldades de aprendizagem e realizado

semanalmente pelo próprio professor da turma, em horário oposto ao horário das

aulas. Com isso começaram a desenvolver melhor a leitura e a escrita, pois

conheciam as letras mais não conseguiam juntar as silabas e formar palavras e

perceberam que “a leitura é uma das principais maneiras de satisfazer a nossa

curiosidade” constato isso como coordenadora pedagógica.

Outra iniciativa louvável e que muito nos contribuiu resultados satisfatórios

foi o Projeto Café literário, citado anteriormente, desenvolvido por alunos e

professores que muito beneficiou no desenvolvimento da leitura e do senso crítico

de cada leitor. O projeto desenvolvia-se de maneira que aluno e professor deveria ler

um livro de sua preferência e explicá-lo em encontros semanais.

Concluímos que uma escola dinâmica e Democrática que oferece ensino de

qualidade deve ser bem administrada e antenada com os anseios da comunidade e

necessita de uma proposta pedagógica séria e de uma prática condizente com a

teoria: Resumindo uma boa proposta poderá garantir o sucesso da administração

escolar e ausência dessa proposta significa o fracasso Escolar.

A comunidade escolar acredita ter dado os passos iniciais e criado as

condições para definir, os princípios, diretrizes e proposta de ação de seu projeto da

Escola, como catalisadora de vida social. Tem também a certeza de que está

trilhando um caminho já percorrido, mas com um novo jeito de caminhar, que reflete

em novos significados a sua prática educativa.

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ANEXO

Diagnóstico da Escola

Questionamento, levantados no Final do Ano 2011, válido como Avaliação

Institucional

1 – A Comunidade Escolar é em sua maioria, itinerante ou fixa?

2 – Quais são seus valores religiosos, morais, materiais e intelectuais?

3 – Quais as condições socias econômicas e necessidades desse grupo?

4 – Como o perfil da Comunidade afeta os estudantes?

5 – Com que conhecimento eles chegam à Escola?

6 – Que condições familiares e culturais facilitam ou dificultam seu relacionamento e

seu desempenho escolar?

7 – Qual é a missão da Escola? Ela está afinada com as mudanças da Educação?

8 – Os conteúdos abordados buscam inserir o aluno no mundo do Trabalho?

9 – Os recursos didáticos estão coerentes com a metodologia adotada?

10 – Qual a função do livro e dos materiais didáticos?

11 – O horário de funcionamento atende os interesses de aprendizagem dos Alunos.

12 – A organização dos horários prevê encontros de professores para o

planejamento de atividades interdisciplinares?

13 – Os alunos têm acesso a todos os espaços de aprendizagem e recursos

didáticos?

14 – As instalações físicas criam um ambiente acolhedor?

15 – A Gestão dos recursos financeiros é eficiente, transparente e democrático?

16 – Os alunos são incentivados a participar de agremiações?