agronegocios de ganados y carnes en la argentina: … · · 2016-05-24limitaciones al diseño e...

Agronegocios de ganados y carnes en la Argentina: restricciones y

limitaciones al diseño e implementación de sistemas de aseguramiento de

origen y calidad. Estudio de caso múltiple.

Autor: Hernán Palau.

Ing. Producción Agropecuaria.

Facultad de Ciencias Agrarias.

Universidad Católica Argentina.

Magíster UBA - Área Agronegocios.

Programa de Agronegocios y Alimentos.

Escuela para Graduados Alberto Soriano.

Facultad de Agronomía – UBA.

Buenos Aires. Mayo de 2005.

II

COMITÉ CONSEJERO.

CONSEJERO PRINCIPAL:

Héctor Ordóñez.

Ingeniero Agrónomo. UBA.

III

JURADO DE TESIS.

PRESIDENTE: Nombre y Apellido

Título Profesional.

Título Académico.

MIEMBRO: Nombre y Apellido


Título Académico.

MIEMBRO: Nombre y Apellido


Título Académico.

Fecha de aprobación de la tesis:

Dedicado a mi padre.

2

Agradecimientos.

En primer lugar deseo agradecer a mi padre, Alberto Palau. Él me incentivó a

que vaya a hablar con el Profesor Héctor Ordóñez, sin el cuál no hubiese

empezado, continuado y terminado la presente Tesis. Valoro infinitamente de “El

Negro” que haya sido mentor, director y nexo en la investigación; y ordenador y

corrector desde el más mínimo detalle hasta los errores más groseros.

A mi madre, Mónica Palau, quien afectiva y económicamente fue un gran soporte

para el inicio y desarrollo de mis estudios. También a mi hermana, Luciana

Palau, por haber estado donde estuvo.

A mi esposa, Sofía Glade, quien ha soportado innumerables fines de semana

observando una persona pegada a una computadora. Demás está decir mis

malos humores que tuvo que entenderme por causas no del todo comprensibles.

A mis compañeros de trabajo, Facundo Neyra, Sebastián Senesi y Máximo

Delacre, quienes dieron todo de sí para que pueda dedicarle a esta Tesis un

mayor número de horas durante el año 2004. No debo olvidar el aporte de

Fernando Mogni desde agosto de 2004.

Agradezco también a Carlos Odriozola, Luis Piñero Pacheco, Marcos Firpo,

Gustavo Napolitanto, Abel Colaneri y Daniel Frade y Carlos Ameri. Agradezco

los aportes incondicionales de Javier Martínez del Valle y los datos otorgados

por Consolación Otaño, Luz Vaccarezza y Mauricio Pellegrino.

Finalmente, agradezco a todos aquellos que he entrevistado, consultado,

encuestado o solo “molestado” en la realización de la presente investigación.

3

ÍNDICE GENERAL.

Resumen Ejecutivo. XXII

Palabras Clave. XXII

Abstract. XXIII

Key Words. XXIII

CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN. 1

1.1. Estructura del trabajo. 1

1.2. Planteo del problema. 4

1.3. Antecedentes. 9

1.4. Justificación. 10

1.5. Delimitación del sistema. 12

1.6. Objetivos del trabajo. 13

1.7. Hipótesis. 14

CAPÍTULO 2 – METODOLOGÍA. 15

2.1. El tipo de investigación. 15

2.2. Método de investigación. 20

2.1.1. El método de “Estudio de Caso Múltiple”. 20

2.1.2. El método de encuestas. 22

2.1.3. El universo de la investigación. 24

CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL. 27

3.1. Principales conceptos teóricos de la NEI. 27

4

3.2. Análisis estructural discreto. 52

3.3. Perturbaciones, nuevo consumidor y sistemas de

abastecimiento. 58

3.1.1. Sistema de agronegocios coasiano. 65

CAPÍTULO 4 – SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE ORIGEN Y

CALIDAD EN CARNE VACUNA. 83

4.1. Introducción a los SAOC. 83

4.2. Marco regulatorio de ganados y carnes en la Argentina. 99

4.3. Respuestas de distintos países y de la Argentina ante las nuevas

exigencias de los consumidores. 92

CAPÍTULO 5 – AGRONEGOCIOS DE GANADOS Y CARNES: EL CASO

ARGENTINO. 105

5.1. Descripción de la ganadería vacuna argentina. 105

5.1.1. Índices ganaderos y breve análisis. 105

5.2. Participantes del negocio de ganados y carnes. 118

5.2.1. Cabañeros. 121

5.2.2. Cría e invernada (producción de ganado vacuno). 121

5.2.3. La industria frigorífica. 125

5.2.4. La distribución. 137

5.2.5. El consumo interno. 141

5.3. Comercio externo de carne vacuna. 144

5.3.1. Cuota Hilton. 156

5

CAPÍTULO 6 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MACRO A LOS SAOC

EN CARNE VACUNA. 165

6.1. Introducción. 165

6.2. Ambiente institucional del sistema de ganados y carnes y

SAOC. 167

6.3. Ambiente organizacional del sistema de ganados y carnes y

SAOC. 173

6.4. Ambiente tecnológico del sistema de ganados y carnes y SAOC.

182

6.5. Ambiente comercial del sistema de ganados y carnes. 187

6.6. Restricciones y limitaciones macro. 192

CAPÍTULO 7 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MICRO DE LOS SAOC

EN CARNE VACUNA: ESTUDIO DE CASO MULTIPLE. 200

7.1. Introducción. 200

7.2. Casos PRINEX y EXAL. 204

7.2.1. Introducción del caso. 204

7.2.2. Principales estrategias. 208

7.2.3. Diseño e implementación. 210

7.2.4. Análisis estructural discreto. 214

7.2.5. Empresa y mercado. 223

7.2.6. Restricciones y limitaciones del caso. 215

7.3. Caso CARNE ANGUS CERTIFICADA. 237




6




7.4. Caso CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO. 255







CAPÍTULO 8 – CONCLUSIONES. 296

8.1. Síntesis. 296

8.2. Limitaciones del trabajo. 303

8.3. Puntos de apalancamiento sistémico. 304

8.4. Futuros trabajos. 305

CAPÍTULO 9 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 307

ANEXOS.

Anexo I. Cuestionario a expertos.

Anexo II. Protocolos de origen y calidad de los casos.

Anexo III. Leyes y resoluciones.

Anexo IV. Actas CPS.

7

INDICE DE TABLAS.

Tabla 2.2.1. Casos Seleccionados para el “Estudio de Caso Múltiple”. 25

Tabla 3.1.1. Características de las estructuras de gobernancia. 43

Tabla 3.3.1. Distinción de los aspectos de una transacción Vs. una red

estratégica. 79

Tabla 4.2.1. UE: Reglamentación trazabilidad y seguridad alimentaria. 91

Tabla 4.2.2. Argentina: Reglamentación trazabilidad y seguridad alimentaria.

91

Tabla 4.3.1. SAOC desarrollados por el sector público, las ONG y el sector

privado. 93

Tabla 4.3.2. Plan de trazabilidad en Australia, Brasil y Canadá. 97

Tabla 4.3.3. Descripción de SAOC en carne vacuna en diferentes mercados.

102

Tabla 5.1.1. Existencia de hacienda (1960-2002). 107

Tabla 5.1.2. Indicadores pecuarios en el mercado interno. 107

Tabla 5.1.3. Faena y producción (1993-2003). 109

Tabla 5.1.4. Comercialización de hacienda según las vías (en % -años

1991, 1995, 1997). 110

Tabla 5.1.5. Cantidad de cabezas totales vendidas en Liniers y porcentaje sobre

las ventas totales (1993-2003). 111

Tabla 5.2.1. Concentración de la faena. Años 1998-2000. 131

Tabla 5.2.2. Costos de despostado de medias reses según modalidad operativa

(por Kg. de res). 133

Tabla 5.3.1. Participación porcentual en el consumo de todas las carnes.

146

8

Tabla 5.3.2. Producción, importación, exportación y consumo total mundial de

carne vacuna (en miles de Tn. equivalente res con hueso). 147

Tabla 5.3.3. Principales regiones importadoras de Carne Vacuna (año 2000 y

2003). 147

Tabla 5.3.4. Principales regiones exportadoras de carne vacuna (años 2000 y

2003). 148

Tabla 5.3.5. Composición de las exportaciones argentinas por grandes rubros

(en toneladas de res con hueso y en miles de Dólares FOB). 151

Tabla 5.3.6. Exportaciones de carnes argentinas por bloques económicos (datos

2003 en toneladas peso producto). 151

Tabla 5.3.7. Exportaciones de carnes argentinas en algunos países (datos 2003

en toneladas peso producto). 153

Tabla 5.3.8. Barreras Arancelarias Cortes Frescos (UE). 156

Tabla 5.3.9. Barreras Arancelarias Hamburguesas (UE). 156

Tabla 5.3.10. Cantidad de cuota pura para distintos países en 1980, 1994 y

1999/2000. 157

Tabla 7.1.1. Características de mercado y tecnológicas de los casos. 202

Tabla 7.1.2. Características organizacionales de los casos. 203

Tabla 7.2.1. Evolución cuota Hilton PRINEX 1 (1994-2002). 225

Tabla 7.2.2. Datos básicos de performance (1994-1997). 225

Tabla 7.2.3. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (Brasil).

226

Tabla 7.2.4. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (Chile).

226

Tabla 7.2.5. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (España).

226

9

Tabla 7.2.6. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino (Holanda).

227

Tabla 7.2.7. Comparación entre el valor de venta de cortes Hilton logrados por

PRINEX 1 y los equivalentes, destino España informados por SAGPyA (agosto

96-julio 97). 227

Tabla 7.2.8. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2002/2003. 230

Tabla 7.2.9. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2003/2004. 231

Tabla 7.2.10. Exportaciones EXAL y asociado a frigoríficos. Año 2003. 234

Tabla 7.3.1. Evolución de cuota Hilton de la Asociación Argentina de Angus.

250

Tabla 7.4.1. Municipios adherentes al actual Consorcio Pampas. Campaña

2003/2004 (Corredores productivos intermunicipales, municipios, Sociedades

Rurales y/o Asociación de Productores). 269

Tabla 7.4.2. Datos del Consorcio Pampas. Campaña 2003/2004. 287

10

INDICE DE GRÁFICOS.

Gráfico 2.1.1. Matriz de diseños potenciales de investigación de casos de

estudio. 19

Gráfico 3.1.1. Transacciones, atributos de dependencia y variables exógenas.

45

Gráfico 3.1.2. Costo de gobernancia en función de los activos específicos.

45

Gráfico 3.1.3. Esquema de contratación simple. 50

Gráfico 3.2.1. Economías de instituciones. 56

Gráfico 3.3.1. Sistema de agronegocios visto a través de la TCE. 66

Gráfico 3.3.2. Estructura de una cadena de abastecimiento. 69

Gráfico 3.3.3. Esquema de una red densa. 78

Gráfico 3.3.4. Un ejemplo de Netchain. 80

Gráfico 5.1.1. Evolución de la faena mensual (2000-2003). 109

Gráfico 5.1.2. y 5.1.3 Comercialización de vacunos en Liniers (años 2002-2003).

111

Gráfico 5.1.4. Evolución de los precios en Liniers (1998-2003). 112

Gráfico 5.1.5. Evolución de los precios a nivel minorista (diciembre 2001-

diciembre 2003). 112

Gráfico 5.1.6. Evolución de los precios de la hacienda y a nivel minorista.

113

Gráfico 5.1.7. Evolución del consumo interno de carne vacuna. 113

Gráfico 5.2.1. Descripción de la cadena de la carne vacuna argentina. 119

Gráfico 5.2.2. Nivel de concentración de la industria frigorífica en distintos

países. 131

11

Gráfico 5.2.3. Carne vendida dentro de un supermercado sobre la facturación

total. 138

Gráfico 5.2.4. Evolución del consumo de carne vacuna en la Argentina. 142

Gráfico 5.2.5. Consumo de carne vacuna, aviar y porcina en Argentina (1993-

2003). 142

Gráfico 5.3.1. Evolución de las exportaciones Argentinas en miles de toneladas y

valor FOB (1980-2003). 145

Gráfico 5.3.2. Evolución de las exportaciones Argentinas en miles de toneladas y

valor FOB (1980-2003). 149

Gráfico 5.3.3. Exportaciones bovinas (por rubro y por año en miles de toneladas

(años 1995 a 2002). 150

Gráfico 5.3.4. Exportaciones de Cortes Hilton y precio por tonelada de los 7

Cortes. 160

Gráfico 6.2.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “La cultura de

negocios del sistema de ganados y carnes argentino beneficia el desarrollo de

diseños que generan ganancias netas para todos los agentes”. 168

Gráfico 6.2.2. Distribución de las respuestas de las cinco categorías ante la

pregunta: “La cultura de negocios del sistema de ganados y carnes argentino

beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias netas para todos los

agentes”. 169

Gráfico 6.2.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el

cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la Argentina, en función

del mercado externo”. 170


pregunta: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la

Argentina, en función del mercado externo”. 171

12



del mercado interno”. 172

Gráfico 6.2.6. Distribución de las respuestas de los agentes del sector público y

privado ante la pregunta:: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal de ganados

y carnes en la Argentina, en función del mercado interno”. 173

Gráfico 6.3.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Los SAOC

necesitan un fuerte liderazgo público-privado”. 176


pregunta: “Los SAOC necesitan un fuerte liderazgo público-privado y

compromiso entre las partes”. 177

Gráfico 6.3.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el grado

de importancia del compromiso entre las partes para diseñar e implementar los

SAOC”. 178


pregunta: “Evalúe el grado de importancia del compromiso entre las partes para

diseñar e implementar los SAOC”. 179

Gráfico 6.3.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe el nivel de

liderazgo en el sector de ganados y carnes”. 180


pregunta: “Evalúe el nivel de liderazgo en el sector de ganados y carnes”.

180


asociativismo entre empresarios en el sector de ganados y carne”. 181


pregunta: “Evalúe el nivel de asociativismo entre empresarios en el sector de

ganados y carne”. 182

13


la tecnología en el sector para ser competitivo mundialmente”. 183


pregunta: “Evalúe el nivel de la tecnología en el sector para ser competitivo

mundialmente”. 184

Gráfico 6.4.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Evalúe la

importancia de la trazabilidad para mejorar la competitividad del sector”.

185


pregunta: “Evalúe la importancia de la trazabilidad para mejorar la competitividad

del sector”. 185

Gráfico 6.4.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Qué importancia

cree Ud. que tienen los SAOC para el sector”. 186


pregunta: “Qué importancia cree Ud. que tienen los SAOC para el sector”.

187


importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y carnes”. 189


pregunta: “Evalúe la importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y

carnes”. 190

Gráfico 6.5.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “¿Como cree Ud.

que son las tareas institucionales de promoción de carne argentina en el

exterior?”. 191


pregunta: “¿Como cree Ud. que son las tareas institucionales de promoción de

carne argentina en el exterior?”. 191

14

Gráfico 7.2.1. Evolución de PRINEX 1 y posterior división en PRINEX 2 y EXAL.

206

Gráfico 7.2.2. Netchain tipo PRINEX/EXAL. 211

Gráfico 7.2.3. Esquema básico del diseño de PRINEX y EXAL. 214

Gráfico 7.3.1. Diseño Carne Angus Certificada. 242

Gráfico 7.3.2. Lineamientos para la acreditación de entidades certificadoras.

245

Gráfico 7.3.3. Bloques destino de CARNE ANGUS CERTIFICADA. 251

Gráfico 7.3.4. Proporción vendida en el mercado externo e interno. 252

Gráfico 7.3.5. Progresión de las ventas en el mercado interno (Supermercados

Jumbo). 252

Gráfico 7.4.1. Municipios de la provincia de Buenos Aires que formaron parte del

Acuerdo Marco CPS 268

Gráfico 7.4.2. Estructura base del “Consorcio Pampas del Salado”. 273

Gráfico 7.4.3. Estructura futura del “Consorcio Pampas”. 274

Gráfico 7.4.4. Espesor grasa dorsal y AOB de animal “modelo”. 280

Gráfico 7.4.5. Total terneros certificados y productores inscriptos (Campaña

02/03). 282


02/03). 283

Gráfico 7.4.7. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03). 283

Gráfico 7.4.8. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03). 284

Gráfico 7.4.9. Distribución geográfica de los partidos adherentes (Campaña

03/04. 287

Gráfico 7.4.10. Evolución de pedidos de caravanas y productores (Campaña

03/04). 288

15

Gráfico 7.4.11. Proporción de animales por Corredor Productivo (Campaña

03/04). 289

Gráfico 7.4.12. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04. 290

Gráfico 7.4.13. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04. 290

16

Declaración.

Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,

original, producto de mi propio trabajo, y que este material no lo he presentado,

en forma parcial o total, como una tesis en esta u otra institución.

17

SIGLAS Y ABREVIATURAS.

AAA: Asociación Argentina de Angus.

AESA: Agencia Española de Seguridad Alimentaria.

APEA: Asociación de Productores Exportadores Argentinos.

BPA: Buenas Prácticas Agrícolas.

BPG: Buenas Prácticas Ganaderas.

BPM: Buenas Prácticas de Manufactura.

BSE: Encelopatía Espongiforme Bovina o “Mal de la Vaca Loca”

CAB: Certified Angus Beef.

CAC: Carne Angus Certificada.

CARBAP: Confederación de Asociaciones Rurales de Buenos Aires y La Pampa.

CCDH: Centro de Consignatarios Directos de Hacienda

CEO: Chief Executive Officer. Gerente.

CFI: Consejo Federal de Inversiones.

COPRODER: Consorcio Productivo de Desarrollo Regional Región Cuenca del

Salado.

CPS: Consorcio Pampas del Salado.

DTA: Documento de Transito Animal.

EE.UU.: Estados Unidos de Norteamérica.

ETA: Enfermedades Trasmitidas por Alimentos.

FAUBA: Facultad de Agronomía de la Universidad de Buenos Aires.

FDA: Food and Drug Administration (EE.UU.).

FSIS: Food Safety and Inspection Service (EE.UU.).

HACCP: Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control.

IICA: Instituto Interamericano de Cooperación Agrícola.

INTA: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria.

INTI: Instituto Nacional de Tecnología Industrial.

18

IP: Identidad Preservada.

IVA: Impuesto al Valor Agregado.

JIFSAN: The Joint Institute for Food Safety and Applied Nutrition.

MECON: Ministerio de Economía.

NEI: Nueva Economía Institucional.

ONCCA: Oficina Nacional de Control Comercial Agropecuario.

ONG: Organizaciones No Gubernamentales.

PEN: Poder Ejecutivo Nacional.

PyME: Pequeña y Mediana Empresa.

R&L: Rump and Loin.

SAGPyA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos.

SAOC: Sistemas de Aseguramiento de Origen y Calidad

SAT: Sistema Argentino de Trazabilidad.

SENASA: Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria.

TCE: Economía de Costos de Transacción.

TQM: Total Quality Management.

UE: Unión Europea.

USDA: United States Department of Agriculture (EE.UU.).

19

Resumen ejecutivo.

El siguiente trabajo tiene como objetivo central identificar las principales

restricciones y limitaciones al diseño e implementación de sistemas de

aseguramiento de origen y calidad (SAOC) en carnes vacunas argentinas. Se

centra en la metodología de estudio de caso múltiple, a partir del marco teórico

de la nueva economía institucional aplicada a los agronegocios y alimentos. Los

SAOC en carnes surgieron como una forma de abastecimiento de productos

certificados ante un consumidor global preocupado por su salud y cada vez más

exigente en trazabilidad. Estos nuevos diseños se desarrollaron en varios países

–EE.UU., Europa, Australia, Brasil, Argentina– a través de la coordinación del

negocio por medio de contratos. Como resultado, estos productos pueden ser

vendidos en nuevos mercados, se posicionan mejor y se obtienen mejores

precios y márgenes. Se observa que, a pesar que existen algunos SAOC en la

Argentina, el sector no muestra un ambiente favorable para los mismos, debido a

la resistencia al cambio de las instituciones y organizaciones, y la incertidumbre

institucional constante, producto del bajo enforcement y la ambigüedad

institucional.

Palabras clave.

Innovación, consumidor global, trazabilidad, análisis estructural discreto,

incertidumbre, contratos.

20

Abstract.

The objective of the following thesis is to identify the main constraints and

limitations to the design and implementation of origin and quality assurance

systems to argentine beef. Its methodology is focused on the multiple-case study,

using the New Institutional Economics applied to food and agribusiness as

theoretical framework. The origin and quality assurance systems were designed

to supply certified products to the global consumers, due to their worries on

health and their willing of traceability. This new designs were developed in many

countries –USA, UE, Australia, Brazil, Argentina– from the coordination of the

business following by contracts. As a result, these products can be sold in new

markets, can be positioned better and agents obtain better prices and profits. It is

seen that, although there are same cases in Argentina, it is not suitable to apply

the origin and quality assurance systems massively, because the resistance to

change of the institutions and organizations, and the institutional uncertainty, due

to the low enforcement and the institutional duality.

Key Words.

Innovation, global consumer, traceability, structural discrete analysis,

uncertainty, contracts.

21

CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN.

“El hombre necesita de los esquemas para aproximarse a la realidad, a

sabiendas que el esquema, inmutable por definición, nunca puede

superponerse con una realidad dinámica, pero puede, en cambio,

facilitarnos el fatigoso esfuerzo de las aproximaciones sucesivas” José

Isaacson.

1.1. Estructura del trabajo.

En el siguiente trabajo se estudian las principales restricciones y limitaciones al

diseño, implementación, sustentabilidad, extensión y difusión masiva de

sistemas de aseguramiento origen y calidad (SAOC) en carnes vacunas

argentinas1. El trabajo se basa en el método de estudio de caso múltiple, bajo el

marco teórico de la nueva economía institucional. Para sustentar la investigación

se realizaron 12 preguntas a 34 expertos referentes del sector por medio de

preguntas y opciones pre-fijadas. Los ejes conceptuales que se desarrollan en el

mismo son: diseño, enforcement, costos de transacción, supuestos del

comportamiento, path dependency, irremediabilidad, análisis estructural discreto

en el marco institucional comparado, sistema de agronegocios coasiano,

evasión, doble estándar, mercado informal, media res, protocolos de calidad,

exigencias del consumidor, estrategia de negocios, acceso a mercados,

diferenciación, segmentación, posicionamiento.

En el Capítulo 1 se plantea que el consumidor actual se encuentra preocupado

por su salud, por lo que come. Además no confía plenamente ni los gobiernos ni

en las empresas en cuanto a la inocuidad y la calidad de los alimentos. Los

motivos que llevaron al consumidor a un mayor cuidado en los alimentos fueron

las diversas crisis agroalimentarias por ETA en los países de Europa, EE.UU.,

1 Para simplificar, a continuación se abreviará bajo la sigla SAOC a “sistemas de aseguramiento de origen y calidad”.

22

Japón, Canadá, entre otros, tales como la BSE (mal de la “vaca loca”), la aftosa

y la E.coli (ver FAO, 2001, 2002; Jolly et al., 1989; Sharp & Reilly, 1994; Wandel,

1994; Zimmerman et al., 1994; The Economist 1998a & 1998b; Moynagh, 2000;

Sporleder y Goldsmith, 2001; Fernández et al., 2001, 2002; Licking & Carey,

1999; Schaffner et al., 1998.; Sharp & Reilly, 1994; Tansey & Worsley, 1995;

Coomans et al., 2002; Vaccarezza, 2002; Gallup Organization UK, 2001;

Freedom Food Survey, 2001).

El resultado de la mayor exigencia del consumidor es la aparición de SAOC

privados y voluntarios, como así también la implementación de mayores

exigencias por parte de ONG’s y de los gobiernos de países desarrollados en

procedimientos que aseguren el origen, la inocuidad y la calidad de los alimentos

como por ejemplo las BPA, BPG y BPM y el HACCP (Bredahl et al., 2001;

Beulens & Trienekens, 2001; Coomans et al., 2002).

Los objetivos de la investigación son los siguientes:

§ Objetivo general: identificar las principales restricciones y limitaciones al

diseño e implementación de SAOC para las carnes vacunas argentinas.

§ Objetivos específicos:

1) identificar el diseño organizacional en negocios con activos

específicos medios,

2) identificar los puntos críticos en los SAOC,

3) identificar los diferentes sistemas de abastecimiento para carnes

con SAOC, e

4) identificar el nivel de tecnología necesaria para la implementación

de SAOC.

23

En el Capítulo 2 se detalla la metodología utilizada en la presente tesis. Se

evaluaron tanto las restricciones macro como las micro del diseño e

implementación de SAOC en la ganadería vacuna argentina. Para evaluar las

restricciones y limitaciones macro se hizo una descripción de la ganadería

argentina actual y se procesaron encuestas estandarizadas a expertos y líderes

de opinión del sector. Para el análisis micro se llevó adelante la metodología del

“estudio de caso múltiple” de cuatro casos que han desarrollado distintos tipos

de SAOC. Todas estas restricciones determinan en forma general y particular las

restricciones a los SAOC.

En el Capítulo 3 se desarrolla el marco teórico. El mismo es la nueva economía

institucional y el sistema de agronegocios coasiano. El estudio de la nueva

economía institucional se desarrolla en cuanto a los factores institucionales

influyentes en el diseño, implementación, sustentabilidad, extensión y la difusión

masiva de SAOC. Los autores de referencia para este análisis son: Coase (1937,

1959, 1960, 1990), North (1990, 1991, 1994), Williamson (1985, 1993, 1996,

2000), Alchian (1965), Demsetz (1967), Alchian y Demsetz (1972), Olson (1996),

Nabli y Nugent (1989), Kherallah y Kirsten (2001), Banfield (1958), Putnam

(1993), Huntington (1996), Simon (1962), Akerloff (1970), Arrow (1963, 1968) y

Zylbersztajn (1996), entre otros.

En el Capítulo 4 se identifican los principales SAOC que se están desarrollando

en los países productores de carne bovina, incluso en la Argentina. Los mismos

serán abordados desde la óptica del marco regulatorio vigente en cada uno de

estos países y la respuesta a los consumidores que dieron distintos países y las

mismas organizaciones.

24

El Capítulo 5 es la descripción del sistema de ganados y carnes en la Argentina,

donde se desarrollan los principales indicadores, los agentes envueltos en el

negocio, el consumo interno y el externo.

En el Capítulo 6 se evalúan las principales restricciones y limitaciones macro a

partir del Capítulo 5, del análisis estructural discreto y de las encuestas

realizadas.

En el Capítulo 7 se describen las restricciones y limitaciones de cada caso en

particular a partir del estudio de caso múltiple. Los casos que se estudian son:

Casos “PRINEX” y “EXAL”, Caso “CARNE ANGUS CERTIFICADA” y Caso

“CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO”. Los mismos son abordados bajo el

siguiente esquema: introducción del caso, principales estrategias, diseño e

implementación, análisis estructural discreto, empresa y mercado, y restricciones

y limitaciones del caso.

De las evaluaciones de los Capítulo 6 y 7, se concluye en el Capítulo 8 porqué

los SAOC no están ampliamente difundidos en la Argentina, se ratifican o

rectifican las hipótesis de la investigación, y se identifican las limitaciones del

trabajo, cuáles son los posibles puntos de apalancamiento sistémico para que se

puedan diseñar e implementar masivamente los SAOC y cuales deben ser los

futuros trabajos a realizar.

1.2. Planteo del problema.

Desde hace 10-15 años los consumidores globales –sobre todo aquellos de

países con mayor poder adquisitivo– se encuentran muy preocupados por la

25

calidad y seguridad de los alimentos que ingieren. El motivo fundamental se

debe a la sucesión de ETA2, o enfermedades que, a pesar que no son

zoonóticas, han tenido un gran impacto en los medios (aftosa en Europa).

La enfermedad con mayor repercusión fue la BSE (Encelopatía Espongiforme

Bovina o “Mal de la Vaca Loca”) que durante el año 1996 en Gran Bretaña mató

a más diez personas (The Economist 1998a & 1998b). El gobierno británico

gastó más de US$ 2.500 millones destruyendo animales supuestamente

infectados, constituyéndose en la catástrofe agrícola-ganadera más importante

del Reino Unido en toda su historia.

Los últimos focos de BSE ocurrieron Canadá y EE.UU. durante el año 2003, con

gran repercusión en la mayoría de los medios del mundo, como así también en

las agencias de salud pública gubernamentales de estos países y el mundo

explicando el alcance de la enfermedad. Ésta enfermedad llevó a que los

consumidores europeos, mejicanos y japoneses –principales compradores de

carne vacuna norteamericana– no deseen comprar carne proveniente de EE.UU.

y Canadá, y que los gobiernos cerraran el acceso de carne proveniente de estos

mercados.

Otros casos de inseguridad alimentaria se dieron en Europa y EE.UU. a partir de

carnes contaminadas por Campilobacter sp., Escherichia coli, Listeria

monocytogenes y Salmonella sp. (ver Licking & Carey, 1999; Schaffner et al.,

1998.; Sharp & Reilly, 1994; Tansey & Worsley, 1995; Vaccarezza, 2002).

2 ver FAO, 2001, 2002; Jolly et al., 1989; Sharp & Reilly, 1994; Wandel, 1994; Zimmerman et al., 1994; The Economist 1998a, 1998b; Moynagh, 2000; Spor leder & Goldsmith, 2001; Fernández et al., 2001, 2002; Beulens & Trienekens, 2001; Coomans et al., 2002.

26

Otra enfermedad que tuvo un fuerte impacto en la opinión pública fue la aftosa

en Europa durante el año 2001 (Coomans et al., 2002). A pesar que la fiebre

aftosa no perjudica al ser humano3, la epidemia estuvo muy cubierta por la

prensa y como resultado, el consumidor estuvo más alerta sobre el origen de los

animales (Gallup Organization UK, 2001), llegando a pagar mayores precios por

carnes con trazabilidad y aseguramiento del origen del animal (Freedom Food

Survey, 2001).

En la Argentina, un ejemplo de inseguridad alimentaria fue lo ocurrido en la

cadena de comidas rápidas Mc Donald’s y la contaminación de hamburguesas

con E.coli. Por otra parte, según información no oficial, en la Argentina hay

muchos casos de intoxicación por alimentos que no son denunciados, y por lo

tanto, hay pocas estadísticas. El caso de la aftosa en la Argentina impacta en el

comercio de carnes más por las restricciones de acceso a mercados externos4,

que por la opinión del consumidor local.

Por lo tanto, a partir de estas crisis alimentarias mencionadas, el consumidor

global comenzó a “desconfiar” en las empresas y los gob iernos en cuanto a la

seguridad y calidad de lo alimentos. Para proporcionarle a este consumidor

mayor seguridad, empresas y gobiernos impulsaron al diseño de distintos SAOC

para volver a ganar la confianza de los consumidores (Bredahl et al., 2001;

Beulens & Trienekens, 2001). Los mismos constituyen asociaciones colectivas

agrupadas en torno a los protocolos de calidad y aseguramiento del origen de

3 Los consumidores no solo estaban preocupados por su salud, sino que además las imágenes de animales calcinados para controlar la enfermedad impactaba negativamente. 4 La fiebre aftosa constituye una barrera paraarancelaria para la Argentina. Al ser “país libre de aftosa con vacunación”, la Argentina tiene vedada la entrada de carnes frescas e incluso de cualquier otro tipo de carne, en países desarrollados libres de aftosa (EE.UU., México, Canadá, Japón, SE Asiático, Australia, Nueva Zelanda).

27

los animales por medio de la trazabilidad, garantizando transparencia en el

negocio (Verbeke, 2001).

La transparencia no solo es importante desde la perspectiva de la seguridad

alimentaria. Los consumidores también demandan transparencia en torno a

parámetros de buen trato a los empleados y los animales, al medio ambiente y la

salud (Wilson & Clarke, 1998). Opare & Mauzaud (2001) mencionan el tema de

la transparencia como importante porque los consumidores y otros agentes de la

cadena agroalimentaria demandan también aseguramientos de mínimo impacto

ambiental y ecológico.

Ejemplos en el mundo de estos nuevos diseños con foco en la transparencia y

que aseguran calidad, origen, seguridad alimentaria y sustentabilidad del medio

ambiente son:

§ Diseños gubernamentales: nuevas disposiciones legales de la Food and

Drug Administration (FDA) y de la Food Safety and Inspection Service

(FSIS) en EE.UU., mayor información de las causas de ETA’s por parte

de organismos privados y públicos, la creación del “Libro Blanco de

Seguridad Alimentaria” (UE), la resolución CE178/02 de etiquetado

obligatorio, restricciones sanitarias y control de insumos para la

ganadería en países desarrollados, restricciones a las exportaciones de

alimentos, la institucionalización de promociones de carne vacuna en

EE.UU. y Australia (por parte del USDA, y la Australian Meat

Association, respectivamente).

§ Diseños de ONG’s: en general son asociaciones que por medio de

certificaciones se asegura si el animal fue bien tratado, si hay algún tipo

de modificación genética, si la producción es sustentable o incluso

28

obliga a la utilización de ciertas normas de inocuidad (Ejs.:

www.factoryfarming.com, EurepGAP, www.fairtrade.org,

www.globalfoodnetwork.org, Rain Forest Alliance, AESA,

www.gefoodalert.org, JIFSAN, Label Rouge, entre otros).

§ Diseños privados: son empresarios o grupos de productores que

elaboran o comercializan productos con protocolos de origen y calidad.

Para mantener el posicionamiento, generalmente se los ampara bajo

una marca, una cadena de supermercados o una Denominación de

Origen (Ejs.: US Prime Beef, Laura’s Lean Beef, Coleman Natural Beef

y Certified Angus Beef en EE.UU.; Hereford Prime y Australian Food

Corporation en Australia; Filiere Carrefour y Label Rouge en Francia;

Carne Asturiana en España, Indicación Geográfica Protegida “Vitellone

Bianco dell’ Appenino Centrale” en Italia; y SAOC desarrollados por

empresas certificadoras de prestigio internacional como SGS, Bureu

Veritas, etc.).

En la Argentina, a nivel gubernamental se cuenta con el Sistema Argentino de

Trazabilidad (SAT) y las RS 15/2003 y 391/2003 de identificación individual.

Ejemplos de diseños de ONG’s en la Argentina son los consorcios de

exportación, como por ejemplo APEA quienes constituyen una asociación civil

con el fin de desarrollar nuevos mercados y nuevos productos. Al nivel de

empresas se pueden mencionar a Las Lilas, Carne Angus Certificada,

Asociación Argentina de Hereford, PRINEX, EXAL, Carrefour, Jumbo, empresas

certificadoras (Orgainvent, SGS, OIA) y laboratorios (Rosenbusch), entre otros.

En la Argentina estos diseños tienen como destino principal a la UE. Por medio

de los SAOC las carnes argentinas no solo pueden lograr un más fácil acceso a

29

mercados y a clientes exigentes en origen y calidad, sino que también puede

generar mayor confianza en el consumidor, mayor fidelidad, diferenciación de

producto, segmentación de mercado, posicionamiento, agregación de valor,

economías de esca la, etc. Finalmente, a pesar que se logra una mejora en el

precio final del producto, se estima que solo el 5% del total de carne producida

en Argentina se encuentra dentro de algún SAOC.

Es por ello que el motivo fundamental del presente trabajo es estudiar porqué los

SAOC no tienen aplicación masiva; y estudiar las restricciones y limitaciones al

diseño e implementación de SAOC en las carnes vacunas argentinas.

1.3. Antecedentes.

Se han desarrollado varios estudios de las características del mercado de carnes

bovinas argentinas. Por ejemplo, los informes de coyuntura en la ganadería

argentina y mundial del Rabobank (2001), de la SAGPyA (1996, 1997, 2001,

2002a, 2002b), del IICA (2001a, 2001b), de AACREA (2003), de CICCRA (2003,

2004).

Roberto Bisang (2003) ha realizado una descripción del negocio ganadero en la

Argentina donde detalla los aspectos comerciales más importantes y los puntos

críticos del sector.

Alberto de las Carreras (1988, 1993, 2003) ha realizado una amplia investigación

de las causas de la baja competitividad de la ganadería vacuna argentina y de la

importancia de la fiebre aftosa como barrera a la entrada a países desarrollados

y al aumento de la competitividad del sector.

30

Héctor Ordóñez ha publicado una serie de artículos en el Diario Clarín y en

diferentes congresos nacionales e internacionales desarrollando los motivos de

la baja competitividad del sector (ver Ordóñez, 1998; 2002a y 2002b). Héctor

Salamanco (2001, 2002), Miguel Gorelik, M. (2002), la Asociación de Industrias

Argentinas de Carnes (1996) y Víctor Tonelli, (1996, 2001, 2002) también

ampliaron estos conceptos

Sin embargo, son pocos los estudios en torno a la diferenciación de producto y

los nuevos diseños de aseguramiento de origen y calidad en carnes vacunas

argentinas. Algunos ejemplos son el trabajo publicado por Alejandro Silva (2002)

en la Facultad de Agronomía de la UBA, Julián Briz (et al., 2002) que detalla

algunos casos de garantía de origen y calidad en carne vacuna en España y del

caso PRINEX en España.

El trabajo publicado por Viola y Moré (2002) detalla los aspectos de la calidad de

carne que más tienen en cuenta los consumidores, el trabajo de Luis Fernando

Araoz (2004) detalla los aspectos de la trazabilidad en la ganadería argentina y

Héctor Ordóñez (1998) que ha desarrollado el “Caso PRINEX”, claro ejemplo de

diferenciación de producto y mejora de la competitividad por medio de SAOC.

1.4. Justificación.

La relevancia de un estudio de caso múltiple que aplica SAOC en el sistema

agroindustrial de la carne bovina en la Argentina está fundamentada en la

importancia del sector pecuario argentino y de estos sistemas para el

consumidor global, la viabilidad del estudio sustentado en datos reales y casos

que aplicaron SAOC, y en la originalidad.

31

En cuanto a la importancia, los SAOC surgen a partir que el consumidor global

está más preocupado por su salud, por lo que come, y exige y está dispuesto a

pagar un sobreprecio para conocer el origen y la calidad de la carne, agregando

valor al producto. Por otra parte, los SAOC permitirían disminuir la tasa de

faenas clandestinas y mejoraría la situación económica –disminución de la

capacidad ociosa de las firmas legalizadas y aumento de la recaudación fiscal– y

social de sector –disminución de posibles casos de ETA’s–.

En cuanto a la viabilidad, el presente trabajo se desarrolla a partir del estudio de

datos de la realidad del comercio interno y externo de ganados y carnes, como

así también la ejemplificación de distintos casos que aplican SAOC para lograr

un mejor posicionamiento a partir de la segmentación de mercado y la

diferenciación de producto. El enfoque de estudio de caso ha demostrado ser

muy eficiente en la enseñanza de habilidades de pensamiento crítico o de mayor

nivel. Estimula la discusión, promueve el pensamiento analítico, y alienta a los

lectores a testear hipótesis (Harling & Misser, 1998). Este trabajo es del tipo

cualitativo, que se sostiene en un estudio de caso múltiple. Esta aproximación

permite la observación de evidencias en diferentes contextos, para la replicación

de fenómenos sin considerar la lógica de prueba y/o ensayo (Ordóñez, 2002a).

Por último, la originalidad del trabajo se sustenta a partir que existen pocos

estudios y trabajos en el medio local que expliquen cómo se diseñaron e

implementaron distintos SAOC en carnes vacunas argentinas, y cuáles son sus

principales restricciones y limitaciones.

32

1.5. Delimitación del sistema.

El siguiente trabajo tiene una delimitación temporal y otra espacial. Con respecto

a la temporal se describe el comercio de ganados y carnes desde 1990 hasta

principios de 2004. A su vez, se describen los principales cambios de las

preferencias de los consumidores en el mismo período y se identifican las

últimas formas organizacionales –sistemas de abastecimiento– para carnes con

certificación de origen y calidad.

En cuanto a la delimitación espacial, se identifican las restricciones macro y

micro de los SAOC en la Argentina. Las restricciones macro son abordadas a

partir de describir las variables que afectan al diseño e implementación de los

SAOC a nivel institucional, organizacional, tecnológico y comercial. Estas

variables surgen de la descripción de la ganadería en los últimos 14 años, y de

las encuestas estandarizadas a líderes del sector.

Las restricciones micro se describen mediante el estudio de caso múltiple de los

casos “PRINEX”, “EXAL”, “CARNE ANGUS CERTIFICADA” y “CONSORCIO

PAMPAS DEL SALADO”. Los mismos son casos líderes de diseño e

implementación de SAOC en la Argentina:

§ PRINEX y EXAL son empresas que nuclean a productores en torno a la

agregación de valor, pagando sobreprecios por la hacienda en función de

la calidad y llegando a las góndolas de supermercados europeos y

chilenos (5.000 animales certificados cada uno);

§ CARNE ANGUS CERTIFICADA es un programa de la Asociación Argentina

de Angus con el propósito de general valor a través de la raza y la

33

certificación de protocolos de calidad, enfocando el producto sobre todo

en el mercado interno (2.000 animales certificados);

§ CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO es el emprendimiento piloto privado

más importante de la Argentina en cuanto a certificación de origen y

calidad en ganados y carnes; su objetivo es producir terneros con destino

campos de invernada para exportación a la UE (135.000 animales en la

campaña 2003/2004).

La estructura de evaluación de los casos es la siguiente: a) principales

estrategias, b) diseño e implementación, c) análisis estructural discreto, d)

empresa y mercado, e) Restricciones y limitaciones del caso.

1.6. Objetivos del trabajo.

Los objetivos de la investigación son los siguientes:

§ Objetivo general: identificar las principales restricciones y limitaciones al

diseño e implementación de SAOC para las carnes vacunas argentinas.

§ Objetivos específicos:

1) identificar el diseño organizacional en negocios con activos

específicos medios,

2) identificar los puntos críticos en los SAOC,

3) identificar los diferentes sistemas de abastecimiento para carnes

con SAOC,

4) identificar el nivel de tecnología necesaria para la implementación

de SAOC.

34

1.7. Hipótesis.

Las hipótesis de la investigación son las siguientes:

§ Hipótesis general: Los SAOC se presentan lábiles en ambientes

institucionales y organizacionales inciertos, producto del bajo enforcement

(North, 1990; Williamson, 1985).

§ Hipótesis específicas:

1) las formas híbridas se presentan como una opción superior en

negocios con activos específicos medios (Williamson, 1985),

2) los SAOC se enfrentan con el problema de la información

imperfecta, asimétrica e incompleta (Akerlof, 1970; Arrow, 1968;

Stiglitz, 1975),

3) cadenas, distritos, redes y netchains son distintos sistemas de

abastecimiento para proveer SAOC (varios autores),

4) los SAOC necesitan de una alta inversión en tecnologías de

procesos y de producto.

35

CAPÍTULO 2 – METODOLOGÍA.

“Solamente los métodos cualitativos son lo suficientemente sensibles

para permitir el análisis detallado de los cambios” Cassell & Symon

(1994).

2.1. El tipo de investigación.

Según Sterns et al. (1998) a medida que los economistas agrarios expanden su

agenda de investigación al manejo de los agronegocios, están encontrando que

las estrategias tradicionales de investigación –que se centran en encuestas y

análisis de datos de archivo– son limitadas en cuanto a su aplicabilidad y

alcance. A partir de la década del ’80 las empresas de agronegocios y alimentos

han experimentado alianzas entre empresas y concentración de mercados,

disminuyendo la posibilidad de tomar muestras al azar de grandes poblaciones.

Además, la investigación en este sector muchas veces se centra en la toma de

decisiones de la gerencia. De esta forma, la documentación de las motivaciones

y las estrategias que sustentan las decisiones son, en la práctica, muy complejas

y requieren enfoques alternativos de investigación (Sterns, op. cit.).

Peterson (1997) lleva adelante una serie de trabajos de investigación partiendo

de Yin (1989) y Bonoma (1985) y desarrolla el concepto de “epistemología

fenomenológica”. Bajo esta aproximación se apunta a un método científico de

inducción, deducción y validación –con énfasis en la inducción– de carácter

holístico y local. El objetivo es comprender el fenómeno en una compleja

realidad socioeconómica, desarrollando modelos teóricos no cuantificables y

ajustados al contexto a partir de la inducción. La propuesta de Peterson (op.

cit.) aparece como una alternativa epistemológica al positivismo, en donde se

desarrolla el método científico y se formulan hipótesis susceptibles de

36

validación, con el objeto de desarrollar una teoría general y cuantificar el

fenómeno. A su vez, explora el rigor metodológico de la epistemología positivista

y de la epistemología fenomenológica, y distingue ambos métodos científicos del

saber empírico o conocimiento práctico.

Peterson (op. cit.) señala que tanto el conocimiento positivista como el práctico

no son útiles para desarrollar estudios en un ambiente tan cambiante como son

los agronegocios. El conocimiento fenomenológico (Cassel & Symon, 1994;

Easterby-Smith et al., 1991) surge como una alternativa epistemológica para la

investigación de los agronegocios. Según Peterson (op. cit.) en el corazón de la

epistemología fenomenológica se encuentra la noción de que los fenómenos de

interés no pueden ser separados de su contexto. Para estudiar un fenómeno

humano, el investigador debe entender la naturaleza holística de la situación que

lo creó. Según esta visión, la realidad está socialmente construida por los

actores involucrados en los fenómenos.

Peterson (op. cit.) también menciona que el conocimiento fenomenológico puede

pensarse como algo adquirido a través de la reflexión de la acción. Este

conocimiento se lo construye haciendo explícito lo que los tomadores de

decisiones saben de manera implícita y, al hacerlo explícito, el conocimiento se

puede tornar más objetivo y no meramente subjetivo. El conocimiento

fenomenológico surge de someter a la crítica y poner a prueba las estrategias,

los supuestos y los planteos de problemas implícitos en todo un repertorio de

respuestas situacionales (Schon, 1995). El conocimiento fenomenológico es

concreto porque se funda en la complejidad de la acción en sí.

37

Según Peterson (op. cit.) el conocimiento fenomenológico deriva de un proceso

iterativo que es a la vez inductivo y deductivo. El investigador académico debe

observar la situación propiamente dicha y las acciones adoptadas. El

investigador le asigna significado a estas observaciones a través de la

clasificación y la comparación basadas en la teoría existente y/o la lógica de la

situación en sí. El investigador formula una hipótesis tentativa sobre la acción,

sus causas y sus resultados. Esta hipótesis se puede luego confrontar con otras

situaciones de toma de decisiones. Las confrontaciones subsiguientes

determinarán si la hipótesis es sostenible, si necesita ser modificada o

desechada. Esto es lo que Bonoma (op. cit.) llama “el ciclo de revisión

teoría/datos/teoría” que él recomienda para realizar el proceso de investigación

de caso.

Peterson (op. cit.) menciona que entre los métodos preferidos para conducir

una investigación del tipo fenomenológica se encuentran, de manera no

excluyente, los estudios de caso. Sterns et al. (op. cit.) mencionan que los

objetivos de un estudio de caso son : 1) realizar una investigación aplicada de

resolución del problema, 2) desarrollar una nueva teoría, y 3) testear la teoría

existente. Según estos autores, el más relevante es el de “testear la teoría

existente”, donde el investigador puede seleccionar un conjunto de casos de

estudios para desafiar intencionadamente los supuestos y las

aseveraciones teoréticas. Este enfoque es análogo al de un científico de

laboratorio que realiza una serie de experimentos (Yin, op. cit.). De esta

manera, los casos de estudio son usados para determinar si la teoría se sostiene

bajo condiciones y parámetros específicos en un caso dado (Stern et. al., op.

cit.).

38

Harling & Misser (1998) comentan que la justa valoración del enfoque de los

casos de estudio para la enseñanza ha crecido notablemente en los últimos

años. El estudio de caso ha demostrado ser muy eficiente en la enseñanza de

habilidades de pensamiento crítico o de mayor nivel; estimula la discusión,

promueve el pensamiento analítico, y alienta a los lectores a testear hipótesis.

Según la literatura sobre casos de estudio (Campbel, 1975; Morgan & Smirich,

1980; McClintock et al., 1983; Yin, op. cit.; Bonoma, op. cit.; Campomar, 1991,

entre otros) la investigación de los casos de estudio tiene un determinado

conjunto de objetivos, epistemología, metodología y métodos que han sido

desarrollados y testeados en un amplio rango de situaciones académicas y de

solución de problemas.

Sterns et al. (op. cit.) comentan que cuando el propósito de la investigación es

tratar un problema específico confrontando un tomador de decisión y/o firma, los

métodos de casos de estudio pueden resultar el enfoque más apropiado para

tratar la investigación. Yin (op. cit.) y Lazzarini (1997) también observan que los

estudios de caso tienen por objeto contextualizar y profundizar el estudio del

problema en un universo delimitado. Como observó Yin (op. cit.) los casos no

son muestras representativas, sino, más bien, tests experimentales. Las

preguntas de la investigación y las unidades de análisis –o sea, las firmas, los

individuos– deberían ser elegidos a propósito, para representar y testear las

fronteras de los conocimientos actuales del tema de investigación.

Yin (op. cit) se pregunta “… ¿es adecuado el enfoque de casos de estudio para

lograr los objetivos de la investigación de agronegocios?” Ciertamente los

investigadores de agronegocios, a menudo, se preocupan sobre las preguntas

de investigación ‘cómo’ y/o ‘por qué’ (‘¿Cómo se toman las decisiones dentro

39

de la firma?’ ‘¿Cómo manejan el riesgo y la incertidumbre?’ ‘¿Por qué una

determinada firma eligió diversificarse?’ o ‘¿Integrarse verticalmente?’)...”. Sin

embargo, la investigación de agronegocios, al igual que la mayoría de la

investigación en ciencias sociales, tiene muy poco control sobre las variables

contextuales del entorno de investigación (Lazzarini, op. cit.).

Dada una pregunta de investigación claramente especificada, el próximo paso

en la implementación de la investigación del caso de estudio es determinar el

diseño adecuado del caso de estudio. Según Yin (op. cit.), existen cuatro

diseños básicos para la investigación de los casos de estudio (ver Gráfico

2.1.1). El eje horizontal representa el número de casos individuales que se van a

considerar –un estudio puede basarse en un caso único o en múltiples casos–.

El eje vertical es el número de unidades de análisis (o sea, una unidad primaria

de análisis con unidades de análisis adicionales incluidas en ella).

Gráfico 2.1.1. Matriz de diseños potenciales de investigación de casos de

estudio.

Número de Casos

Único Múltiple

Único Firma de agronegocios

Muchas firmas un negocio en particular

Unidad de Análisis

Múltiple Firma de agronegocios y diferentes subunidades de estudio: - propietario/CEO - división exportaciones - estructura organizacional

Muchas firmas, se comparan muchos negocios diferentes.

Fuente: Yin, 1989.

40

Yin (op. cit.) propone una definición pragmática de la unidad de análisis para la

investigación de los casos de estudio. Según su visión, el fenómeno socio-

económico que brinda el conocimiento más completo de los temas y las

preguntas de interés para el investigador es la unidad(es) más apropiada de

análisis. Por lo tanto, la unidad primaria de análisis de un caso de estudio puede

o no incluir unidades secundarias que pasen a formar parte de la totalidad del

estudio. Sobre este punto Lazzarini (op. cit.) afirma que si el caso de estudio es

una firma de agronegocios y la pregunta de investigación se centra en las

prácticas exportadoras de la firma, un enfoque holístico tiene solamente una

unidad de análisis (o sea, la firma) y se centra solamente en las actividades de

comercialización, manejo y exportación de la firma. Esto sería el caso único, una

única unidad de análisis localizada en la celda superior izquierda de la matriz de

la Gráfico 2.1.1.

En relación a los diseños de casos únicos o múltiples (o sea, el eje horizontal de

la Gráfico 2.1.1), Yin (op. cit.) destaca que el diseño del caso único es

eminentemente justificable bajo ciertas condiciones: 1) cuando el caso

representa un test crítico de una teoría existente, 2) cuando el caso es un evento

raro o único, o 3) cuando el caso sirve a fines revelatorios. La alternativa, el

diseño de estudio de caso múltiple , es particularmente útil en el testeo de

teorías, donde cada caso es comparable a un experimento en el laboratorio.

2.2. Método de investigación.

2.2.1. El método de “Estudio de Caso Múltiple”.

Para investigar las restricciones y limitaciones al diseño e implementación de

SAOC en ganados y carnes en la Argentina se lleva adelante la metodología del

41

“Estudio de Caso Múltiple”. En esta metodología la unidad única de diseño de

análisis puede ser aplicada directamente a una extensión del ejemplo de la firma

de agronegocios exportadora citada anteriormente (Gráfico 2.1.1). Lazzarini (op.

cit.) menciona que en lugar de realizar un caso de estudio de una firma única, el

investigador podría identificar dos industrias de agronegocios y varias empresas

en dicha industria, o una industria de agronegocios y varias empresas

“similares” en esa industria. Este diseño de investigación permite un fuerte

conjunto de comparaciones, a pesar del pequeño número de formas totales

involucradas en el estudio.

Yin (op. cit.) destaca que cuando se desea entender un fenómeno social

complejo, en un ambiente comercial con sus propias reglas de juego, donde

existen un alto nivel de relaciones e intercambios entre los participantes del

sistema analizado, estudiar un caso y compararlo con otros de igual categoría

contribuye al conocimiento científico ya que constituye un método potencial

de búsqueda de información. Lazzarini (op. cit.) menciona que el estudio de caso

[múltiple] es útil bajo enfoques cualitativos y sociales, ya que el objetivo es

contextualizar y profundizar el estudio de un problema sin tener que buscar las

consecuencias de ese problema en el universo donde se desarrolla el estudio.

El mismo autor afirma que la comprensión, para el fin de la búsqueda, no debe

ser buscada sin que haya retroalimentación de un cuerpo teórico que

necesite consolidarse y/o perfeccionarse. El estudio de caso es particularmente

aplicable cuando se desea obtener generalizaciones analíticas y no

estadísticas, que puedan contribuir a un determinado marco teórico. Sin este

enfoque, el estudio de caso termina transformándose en apenas una historia

bien contada.

42

El “Estudio de Caso Múltiple” se basa en repeticiones de un fenómeno dado,

aunque no se use necesariamente una lógica de muestreo, como se hace

normalmente en surveys 5. La ventaja del uso del “Estudio de Caso Múltiple”

reside en el hecho de que los casos proporcionan evidencias insertas en

diferentes contextos, lo que acaba tornando la investigación como un todo más

robusto (Lazzarini, op. cit.). Según Yin (op. cit.), la decisión sobre el número de

casos (o repeticiones) dependerá del grado de acierto que se quiere tener sobre

los resultados de la investigación.

Ordóñez (2002a) afirma que el “Estudio de Caso Múltiple”, constituye una

aproximación científica válida en tanto y en cuanto se apunte a desarrollar una

teoría, analizar un fenómeno, o determinar aspectos cualitativos de los negocios

en el mundo real en un determinado “locus temporal”. Lazzarini (op. cit.) afirma

que el estudio de caso o el estudio de caso múltiple son los métodos más

apropiados para el estudio de eventos contemporáneos y puede ser –incluso–

más poderoso que un análisis histórico. Se basa en las mismas técnicas de

análisis histórico, pero adiciona dos fuentes de evidencia no usualmente

incluidas en el repertorio de los historiadores: observación directa y entrevista

sistemática.

2.2.2. El método de encuestas.

Para poder conocer las restricciones y limitaciones macro al diseño e

implementación de los SAOC en ganados y carnes en la Argentina la

investigación se centró en los siguientes aspectos: 1) descripción de las

características del consumidor global y los cambios en los agronegocios, 2)

5 El significado estricto de la palabra survey es “investigación detallada”.

43

marco regulatorio del comercio de ganados y carnes, 3) descripción de los

SAOC implementados a nivel mundial, y 4) descripción de la ganadería vacuna

argentina.

En muchos casos la información para determinar los puntos críticos de los SAOC

a nivel país no era suficiente. Se debía corroborar lo que fuentes de información

informales afirman en temas de seguridad jurídica, enforcement de la ley y los

contratos, asociativismo y liderazgo, y nivel de tecnología en el sector. Es por

ello que se realizó una encuesta estandarizada a expertos del sistema de

ganados y carnes. Los mismos fueron líderes de opinión, empresarios,

consultores, productores agropecuarios, industriales y docentes.

Se enviaron en total 50 e-mails a expertos del sistema de ganados y carnes en

su conjunto. Las encuestas fueron contestadas 5 por email, 11 no fueron

contestadas y 29 expertos solicitaron realizar la encuesta personalmente. La

encuesta cuenta con 12 preguntas en las que solicita la evaluación en un rango

de 1-5 de aspectos institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales

de la ganadería vacuna argentina.

Posteriormente se realizó un análisis de los datos por medio de un modelo

estadístico, a partir de la utilización del software SPSS. De esta forma se busca

identificar si existe mucha variabilidad en las respuestas de los encuestados y si

esa variabilidad se debe a la diferencia de criterios que cada actor tiene, y por

tanto si eso resulta en un bajo consenso entre los actores del negocio.

El cuestionario completo se encuentra en el Anexo I de la presente tesis.

44

2.2.3. El universo de la investigación.

Los casos de estudio elegidos son similares en cuanto al objetivo que cada uno

persigue: la agregación de valor, la mayor transparencia y la satisfacción del

consumidor final a partir de la certificación de origen y calidad. Sin embargo,

difieren en los distintos sistemas de abastecimiento del tipo cadenas (Omta et

al., 2001; entre otros), distritos –como CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO–

(Marshal, 1920; Porter, 1985; entre otros), redes –como CARNE ANGUS

CERTIFICADA– (Ghosh & John, 1999; Powell, 1990; entre otros), y netchains –

como PRINEX y EXAL– (Lazzarini et al., 2001), tornando la investigación más

fuerte, en tanto y en cuanto a que se puede evaluar la mejor alternativa

comercial para los SAOC en la Argentina.

Estos casos elegidos forman parte de la minoría de productores, grupos de

productores y empresarios que desean mejorar la competitividad de la carne

vacuna argentina por medio de la agregación de valor a través de la certificación

de origen y calidad y la satisfacción de los consumidores finales. En la Tabla

2.2.1 se muestran algunas características de los mismos. Para conocer en

mayor profundidad los casos de estudio se realizaron entrevistas a los

empresarios, socios, accionistas, productores, asesores, tomadores de decisión

y clientes de cada una de las empresas/asociaciones (casos) analizadas.

45

Tabla 2.2.1. Casos seleccionados para el “Estudio de Caso Múltiple”.

Empresa Ciclo Animales certificados

Mercado Estructura organizacional

Sobreprecios al productor

PRINEX

Consolidado

5.000

Externo

Coordinación vertical y

horizontal entre productores y

frigoríficos. SEMICERRADO

En función de la calidad del

novillo entregado por el productor.

EXAL En

crecimiento 5.000 Externo

Coordinación vertical y

horizontal entre productores y

frigoríficos. SEMICERRADO

En función de la calidad del

novillo entregado por el productor.

Carne Angus

Certificada

Crecimiento

2.000

Externo e interno

Productores asociados A.A.A. que

venden a AB&P SEMICERRADO

Al principio: 2 ctvs. por

encima de Liniers.

Pampas del Salado

Lanzamiento

Años

2002/2003: 65.000

2003/2004:

135.000

Interno

Coordinación horizontal en

torno al agregado de valor por el

origen ABIERTO

Aún no han tenido

sobreprecios.

Nota: A.A.A. (Asociación Argentina de Angus). Fuente: elaboración propia.

Vale destacar las enormes dificultades de la obtención de datos, tanto para el

estudio del sistema de ganados y carnes en su conjunto como para el análisis

del estudio de caso múltiple. A la revisión bibliográfica y las encuestas se suma

la obtención de datos a partir de seminarios, jornadas y congresos asistidos

durante el desarrollo de la tesis. Los mismos fueron: el tercer y cuarto “Congreso

Pampas del Salado-COPRODER”, en Mar del Plata (noviembre de 2002 y

agosto de 2003), la “4 ta Convención Anual de Angus” en Tandil (noviembre de

2002), los “Seminario Living Cases” (2002 y 2003) de la Cátedra de Comercio de

la FAUBA, el “Curso sobre Trazabilidad en Carnes” realizado por la Facultad de

Ciencias Agrarias de la UCA, y la Jornada de “Tranqueras Abiertas” organizada

por AACREA y AAPRESID en noviembre de 2004.

46

La obtención de información sobre las características del consumidor global y

sus necesidades provino de la 12th World Food and Agribusiness Forum &

Symposium –IAMA (International Food and Agribusiness Management

Association)– en Nordwijk, Países Bajos (Junio 6-11, 2002); la 13th World Food

and Agribusiness Forum & Symposium –IAMA (International Food and

Agribusiness Management Association)– en Cancún, México (Junio 21-24,

2003); la 6th International Conference on Chain and Network Management in

Agribusiness and Food Industry en Ede, Países Bajos (Mayo 27-28, 2004); y la

14th World Food and Agribusiness Forum & Symposium –IAMA (International

Food and Agribusiness Management Association)– en Montreux, Suiza (Junio

12-15, 2004).

47

CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL.

“La productividad de un sistema económico depende de la

especialización... Pero la especialización depende del intercambio... Y

cuanto más bajo es el costo del intercambio (costo de transacción, como

se llama) mayor será la especialización, mayor el desarrollo de las

personas y más alto el nivel de vida de las personas... Sin embargo, el

nivel de costos de transacción depende de las instituciones de un país,

de su sistema legal, de su sistema político, de su cultura” Ronald Coase

(1998).

3.1. Principales conceptos teóricos de la NEI.

Tradicionalmente la economía ha sido estudiada por medio de la “economía

neoclásica”. Este paradigma apunta a explicar el funcionamiento del sistema

económico a partir de los siguientes supuestos:

§ infinito número de compradores y vendedores,

§ transparencia en las transacciones,

§ productos homogéneos,

§ información completa,

§ contratos completos,

§ movilidad de los factores,

§ libertad de entrada y salida,

§ precios en función del juego oferta/demanda.

Según Hoff et al. (1993), la teoría neoclásica explica bien el sistema económico

cuando los mercados ‘funcionan’ razonablemente bien, pero falla cuando existen

‘mercados ocultos’ – missing markets– y el precio no es lo único necesario para

ajustar [y llevar adelante] las transacciones.

48

Otro abordaje al estudio de la economía, la teoría de la organización industrial

(Estructura-Conducta-Resultado), ha sido aplicado en muchos casos y puede ser

muy útil como marco teórico. Las investigaciones en torno a esta teoría

empiezan especificando ciertas condiciones básicas económicas y de mercado

que caracterizan a los costos de producción, al producto demandado, el número

de proveedores y consumidores, la información disponible para los agentes

económicos, y los comportamientos entre ellos (Joscow, 1995).

Joscow (op. cit.) agrega que esta teoría no tiene en cuenta las estructuras de

gobernancia que definen los límites entre las firmas y el mercado, la

organización de las firmas y la responsabilidad de las instituciones sobre los

costos de transacción. Zylbersztajn (1996) sugiere que el nivel de agregación de

este tipo de estudios es muy amplio para analizar las estrategias de las

empresas; y los conceptos como ‘fallas de mercado’ y ‘poder de mercado’ no son

suficientes para explicar algunas formas organizacionales (como los

mecanismos de coordinación no-precio).

A partir de Coase (1937, 1960) se fue desarrollando una nueva teoría de estudio

de los sistemas económicos: “la economía de los costos de transacción”

(Coleman, 1932), la cual toma a la transacción como la unidad básica de

análisis. Surge un concepto ideado por Williamson (1985) a partir de los trabajos

precedentes: “la nueva economía institucional”, el cual se fundamenta en los

procesos históricos con cambios institucionales (North, 1990), en la economía de

los derechos de propiedad (Demzsetz, 1967), en la teoría de la firma y los costos

de transacción (Williamson, 1985), y en la teoría de la agencia (Arrow, 1963,

1968; Jensen & Mekling, 1976).

49

La principal diferencia entre la teoría neoclásica y la nueva economía

institucional es que la segunda analiza las instituciones ya que en la economía

es relevante la estructura legal que obligan a cumplir (“enforced”) las leyes, los

contratos y los derechos de propiedad (Hoff et al., op. cit.). La nueva economía

institucional (NEI) plantea dos proposiciones: 1) “las instituciones sí importan” y

2) “las determinantes de las instituciones son susceptibles de análisis por medio

de las herramientas de la teoría económica” (Matthews, 1986).

Uno de los objetivos de la NEI es tratar de explicar los determinantes de las

instituciones informales y formales6 y su continuidad o no en el tiempo, y evaluar

el impacto de éstas en la performance económica (Nabli & Nugent, 1989); o sea

el nivel de costos de transacción que existe bajo tal o cual sistema institucional.

North (op. cit.) menciona que si en el ambiente institucional no están bien

definidos los derechos de propiedad, o si los mismos presentan debilidad –de

ahí la importancia del enforcement mencionado anteriormente–, el sendero de

crecimiento y desarrollo necesita de la creación de los mismos o de su

fortalecimiento.

Para entender más sobre la economía de los derechos de propiedad,

Caldentey (1998) menciona que en un contrato se produce una transferencia de

derechos de propiedad7, determinándose en los mismos cómo se distribuyen

costos e ingresos. Un acuerdo eficiente es aquel en el cual se hace un reparto

adecuado de los derechos de propiedad de forma que se proteja a cada uno del

6 Se entiende por institución informal a la cultura, las costumbres y todo aquello que rige informalmente a los hombres y los negocios. Por instituciones formales a las leyes, regulaciones y otras disposiciones legales que rigen a los hombres y los negocios. 7 Se consideran tres categorías de derecho de propiedad sobre un bien: el derecho al uso (usus), el derecho a obtener una renta (abusus) y el derecho de transferencia a otro individuo (ususfructus) .

50

oportunismo de los demás. Para ésta teoría, el sistema de derechos de

propiedad existente en un país es de gran trascendencia para el funcionamiento

de la economía y para la asignación de recursos. En definitiva, el ambiente

institucional puede facilitar o perjudicar el desarrollo del sistema

económico y la innovación en diseños que mejoren la competitividad del mismo.

Según North (op. cit.) las instituciones representan una figura importante ante el

desarrollo del comercio de bienes y servicios ya que cuando los costos de

transacción son altos, las instituciones importan. Según Kherallah & Kirsten

(2001) es importante el estudio de las instituciones, en tanto y en cuanto a que el

nivel de éstas [y el cumplimiento de las leyes vigentes o enforcement] influye

sobre el crecimiento económico, y que los crecimientos económicos

sustentables se dan de cambios institucionales importantes. Adelman y

Morris (1997) observaron que se puede explicar cómo algunas naciones

crecieron rápidamente y cuán amplios son los “beneficios compartidos” en esa

nación a partir de la calidad de sus instituciones.

Según Williamson (2000), muchos economistas orientados a los derechos de

propiedad (Alchian, 1965; Demsetz, 1967; Alchian y Demsetz, 1972) se

encuentran alineados al análisis de las instituciones formales. Un

emprendimiento privado no puede funcionar a menos que se haya creado

sistemas eficientes de respeto de derechos de propiedad, además de tener

un sistema eficiente resolución de disputas en caso de litigios (Coase, 1959).

Una versión sólida del argumento de la importancia de los derechos de

propiedad es que una empresa no puede funcionar adecuadamente a no ser que

se creen derechos de propiedad en la forma de recursos y, una vez hecho esto,

aquél que desee utilizar un recurso debe pagarle al propietario para obtenerlo.

51

Desaparece el caos y también el estado, excepto que se necesita un sistema

legal para definir los derechos de propiedad y para arbitrar los conflictos (Coase,

1959).

En definitiva, una vez que el derecho de propiedad se encuentra bien definido y

el enforced está asegurado, el gobierno se hace a un lado (Williamson, 2000).

Por lo tanto, se necesita ir más allá de las reglas de juego institucionales

(derechos de propiedad, su respeto y distribución) –nivel macroanalítico– para

incluir el tipo de juego (contratos) y las relaciones entre los agentes –nivel

microanalítico, organizacional–.

La NEI también menciona que en la economía real existen costos, siempre

positivos, que se los denomina “costos de transacción”, los cuáles no son

tenidos en cuenta por la economía neo-clásica. Los costos de transacción son

los costos ex-ante y ex-post de una transacción. Son aquellos costos no

siempre visibles que surgen de negociar, bosquejar y llevar a cabo una

transacción –ex-ante8–; y los costos por una mala negociación, ajuste y/o

salvaguarda del contrato en cuestión –ex-post–, ya sean por errores,

omisiones y/o alteraciones inesperadas (Williamson, 1993) o acciones

oportunistas (Hallwood, 1990). En definitiva, los costos de transacción son los

costos del funcionamiento del sistema económico (Arrow apud Williamson,

1985).

En ese contexto los costos de la firma, llamados genéricamente costos totales de

producción, a partir de la propuesta de Coase (1960), incluyen los costos de

8 Arruñada (1998) menciona que la necesidad de protegerse contra el oportunismo ajeno, de salvaguardar la transacción, provoca costos de transacción.

52

transacción –ligados principalmente al ambiente institucional, a las acciones de

los hombres y a las estructuras de gobernancia– y los costos de

transformación –ligados principalmente al entorno tecnológico en sentido

amplio–. La firma deja de ser definida como función de producción, y pasa a ser

definida como un “nexus de contratos” (Demzsetz, 1967).

A nivel macro, los costos de transacción dependen de las instituciones de un

país, sistema, región o sector determinado, ya que las instituciones (formales e

informales) son las reglas de juego de una sociedad, país, sector, etc. (North,

op. cit.); y ante la distribución de los derechos de propiedad, las instituciones no

tienen otro rol que el de coordinar los intercambios de los derechos de

propiedad (Hoff et al., op. cit.). La mayor competitividad debida a los menores

costos de transacción se debe a una baja incertidumbre institucional, reglas

de juego claras, con un alto cumplimiento de las leyes –enforcement– y un

“Estado de Derecho”, específicamente de derechos de propiedad (North, op.

cit.).

Se desprende que, cuando en un sistema económico los costos de transacción

son bajos, mejor performance económica va a tener este sistema (Bardham,

1989a). Sin embargo, North y Wallis (1986) afirman que los costos de

transacción representan la mitad del PBI norteamericano; pero su existencia y

volumen no son signos de ineficiencia, ya que alrededor de éstos, existe un

sinnúmero de actividades para disminuirlos, que contribuyen a la

especialización y la producción.

En definitiva, los costos de transacción macro, que derivan del “Estado de

Derecho” y del ambiente institucional y su enforcement, son los que determinan

53

la competitividad de un sistema económico. Sin embargo, en un nivel más

microanalítico –relaciones entre los agentes económicos u organizaciones–,

Williamson (2000) menciona que de la teoría de los derechos de propiedad y su

relación con los contratos se llega a un nivel donde se encuentran las

estructuras de gobernancia –mercado, firma, y formas híbridas o contratos–.

En este nivel es donde se desarrollan los negocios entre los jugadores9 y se

busca diseñar alternativas para disminuir los costos de transacción micro.

Esta teoría se denomina “el camino de la estructura de gobernancia” [“the

governance structure pathway”] (Joscow, op. cit.). Las investigaciones en este

“camino” generalmente toman al ambiente institucional como dado (exógeno) y

no lo define con una gran precisión. El foco de esta teoría es entender las

razones de porqué varios comportamientos y arreglos institucionales emergen y

se adaptan en respuesta del desafío de economizar los costos de hacer

transacciones entre los diferentes agentes (Joscow, op. cit.).

El camino de las estructuras de gobernancia intenta entender a los agentes

económicos, las relaciones entre ellos y los costos de transacción que se

generan por sus comportamientos. En el ambiente organizacional es donde

se organizan las transacciones entre los diferentes agentes, y, dentro de la

NIE, la “teoría de la agencia” (Arrow, 1963, 1968; Jensen & Mekling, 1976) y la

“economía de los costos de transacción” (TCE) (Williamson, 1985; 1993) tratan

de explicar estas relaciones.

9 Si las instituciones son las reglas de juego, las organizaciones son los jugadores (North, 1990); son todos actores de un sistema económico, que con su interacción directa o indirecta contribuyen a un mayor o menor nivel de intercambio. Por lo tanto, los jugadores son las empresas y organizaciones que llevan adelante las transacciones.

54

La teoría de la agencia se basa en la existencia de contratos incompletos y

en la existencia de asimetría de la información entre dos personas que realizan

un contrato (Caldentey, 1998). Jensen y Meckling (op. cit.) definen una “relación

de agencia” como un contrato bajo el cual una o más personas (el principal)

contratan a otra persona (el agente) para que realice una actividad en beneficio

de aquel o aquellos, lo que supone delegar responsabilidades sobre el agente al

que se le da autoridad en la decisión. La relación de agencia lleva consigo

costos relativos al control por parte del principal, relativos en su caso de

fianza por parte del agente y relativos a una pérdida residual derivada de que

la tarea no se haga de una forma adecuada (Arruñada, 1998). Todos estos

costos son en definitiva costos de transacción.

Tanto el agente como el principal pueden disponer de un mayor conocimiento

específico relacionado, y si lo utiliza para su propio bien, existe lo que la teoría

llama “oportunismo”. El oportunismo es uno de los supuestos de

comportamiento del ser humano. Es la búsqueda exagerada del propio bien,

con trucos o maniobras que van más allá de las reglas de juego formales e

informales (Williamson, 1985). Según Powell (1990) el oportunismo es la

búsqueda por parte de los actores económicos de su propia ventaja, con todos

los elementos a su disposición, incluyendo el engaño. Para evitar el oportunismo,

la teoría de la agencia estudia los sistemas de incentivos y controles que debe

establecer el principal para incitar al agente a actuar en interés de él.

La teoría de la información imperfecta, asimétrica e incompleta tiene sus

raíces en los estudios de Akerlof (1970), Arrow (1963, 1968) y Stiglitz (1975),

entre otros. El problema de la información puede darse tanto por la racionalidad

limitada (Simon, 1962) como por el oportunismo (Akerlof, op. cit.; Arrow, op. cit.;

55

Stiglitz, op. cit.) –supuestos de comportamiento–. Cuando existe oportunismo

ex-ante se denomina selección adversa o “lemon markets” (Akerlof, 1970) 10,

debido a mayor información exclusiva ex-ante de una transacción. Cuando el

oportunismo es generado ex-post de la transacción, la teoría de la agencia lo

denomina riesgo moral o “moral hazard” 11 (Arrow, 1963, 1968). El resultado de

ambos problemas siempre resulta en mayores costos de transacción, ya sea

por adquirir productos de menor calidad, por controles ex-ante para asegurar la

calidad, por incompletud de los contratos, por renegociación de contratos o

finalización del mismo (Arruñada, op. cit.). Para evitar cualquiera de estos

problemas es preciso que existan leyes que eviten este tipo de acciones, o crear

compromisos creíbles, de modo tal que el agente no le sea rentable incumplir.

Según Arruñada (op. cit.) la teoría de los “lemon markets” o traducido “de los

autos usados” describe que ante este tipo de situaciones los compradores no

están dispuestos a pagar por un auto más que la media del mercado, a no ser

que el vendedor demuestre fielmente las características del producto a transar.

Esto se da debido a que el vendedor del auto tiene más información que el

comprador y cuando éste último va a un “playón” de autos usados, siempre le

van a querer vender el que en peor estado está. De esta forma, los vendedores

de autos de alta calidad no estarán dispuestos a vender los mismos ya que le

pagarían un menor valor del que realmente vale, porque no pueden ser

distinguidos del resto (Hoff et al., op. cit.). Por lo tanto, el intercambio solo será

viable si se introducen mecanismos de salvaguardas que eviten el oportunismo o

10 El mismo autor también menciona que esta asimetría de la información puede llevar a una falencia del mercado, y que en economías subdesarrolladas los negocios son difíciles de realizar, debido a la selección adversa. 11 El riesgo moral también es generado por una asimetría de información y selección adversa entre las partes, y se da cuando un individuo realiza una acción para maximizar su propio beneficio, en detrimento de la otra parte ligada en el contrato (Hoff et al., op. cit.), y esta acción es posterior a la transacción.

56

se tenga confianza en el vendedor (prestigio de una marca). En la medida que

avanza este tipo de actitudes los autos de mayor calidad salen del mercado, ya

sea porque los vendedores no están dispuestos a venderlos a precios promedio

o porque se vendieron todos. Consecuentemente los compradores deben elegir

autos de menor calidad, y por tanto los precios tienden hacia la baja.

El “moral hazard” o riesgo moral –oportunismo ex-post– se puede ejemplificar

por medio del mercado de seguros para autos (Arrow, 1963, 1968). Un conductor

con seguro para todo riesgo suele estar mejor informado sobre si su conducción

es o no temeraria que su compañía aseguradora. Cuando está mejor informado,

tiende la probabilidad de conducir peor al contratar un seguro de este tipo. La

solución más común a este tipo de conflictos consiste en ligar la compensación a

un indicador del rendimiento de aquella parte que ha de cumplir con lo pactado

(Arruñada, op. cit.; en base a Milgrom & Roberts, 1992). Sin embargo, este tipo

de soluciones requieren mayores costos para obtener la información y, por tanto,

se generan mayores costos de transacción.

El otro supuesto del comportamiento es la racionalidad limitada (Simon, 1962).

La teoría afirma que el hombre no siempre puede alcanzar lo que se propone

debido a que el hombre es intencionalmente racional, pero limitado. El hombre

no puede conocer los acontecimientos futuros, como así tampoco procesar la

información en su totalidad. Conforme con Simon (1995) los actores económicos

desean ser racionales, mas apenas consiguen serlo de manera limitada. La

racionalidad limitada se debe a la condición de competencia cognitiva limitada a

recibir, estoquear, recuperar y procesar la información.

57

La teoría de la información, en referencia a la racionalidad limitada, menciona

que, debido a este supuesto, todos los contratos complejos son inevitablemente

incompletos. Un contrato perfecto, según Milgrom & Roberts (op. cit.),

especificaría en forma precisa qué debe hacer cada una de las partes ante

cualquier circunstancia, de forma que cada parte individualmente consideraría

como solución óptima “atarse” a los términos del contrato. Dado que el hombre

es de naturaleza racional, pero limitado, ese contrato no existe. Por lo tanto, la

racionalidad limitada contribuye a la incompletud de la información, con el

consiguiente aumento de los costos de transacción.

Las acciones colectivas forman parte de otro de los supuestos de

comportamiento. Alchian y Demsetz (op. cit.) consideran que en el “trabajo en

equipo” o acciones colectivas en muchas situaciones se consiguen mejores

resultados a la suma de los resultados obtenidos para cada uno

individualmente. En el sistema agroalimentario por ejemplo, donde los agentes

desarrollan sus negoc ios en características peculiares –estacionalidad, frescura

de los alimentos, fechas de vencimiento, etc.–, muchos productores y

elaboradores han empezado a cooperar entre si para intercambiar

capacidades y aumentar la flexibilidad. La sinergia entre los agentes beneficia

a cada una de las partes.

El concepto está íntimamente ligado al capital social . Capital social es el

“capital intangible” de una sociedad o un grupo de personas en desarrollar

negocios con estrategias y objetivos en común. Muchas palabras describen el

concepto de capital social: “energía social”, “espíritu de una comunidad”, “virtud

cívica”, “redes de comunidades”, “ozono social”, “amistades extendidas”, “vida

comunitaria”, “recursos sociales” y “pegamento social” (National Statistics, 2001).

58

Woolcock (2001) y Lynch et al. (2000) sugieren que el concepto de capital social

es riesgoso, ya que trata de explicar mucho con muy poco y está siendo

adoptado indiscriminadamente, adaptado sin críticas y aplicado imprecisamente.

Sin embargo, Putnam (2000) discute que el capital social tiene efectos

cuantificables en muchos aspectos de la vida. Los mismos incluyen disminución

de las tasas de crímenes (Halpern, 1999; Putnam, op. cit.), mejor sistema de

salud (Wilkinson, 1996), aumento de la tasa de longevidad (Putnam, op. cit.),

mejores logros educacionales (Coleman, 1988), mejores niveles de equidad de

ingresos (Wilkinson, op. cit.; Kawachi et al. 1997), menores tasas de abusos de

menores (Cote & Healy, 2001), gobiernos menos corruptos y más efectivos

(Putnam, 1995) y mejora económica a partir de la confianza y de los menores

costos de transacción (Fukuyama, 1995).

Coleman (1988) sugiere que, como otras formas de capital, el capital social es

productivo pero puede ser “agotado” si no es renovado. Putnam (2000) agrega

que cuanto más gente trabaja en forma conjunta, más capital social es

“producido” y, cuanto menos gente trabaja en forma conjunta, esa comunidad

más agotará el capital social. Sociedades con un alto stock de capital social

tienen una mayor capacidad de intercambio, de asociación, las sociedades se

desarrollan con objetivos comunes y se generan ganancias positivas.

El capital social también minimiza el oportunismo y por lo tanto, los costos de

transacción. Cuando existe una especie de mutualismo, que en la “teoría de los

juegos” (ver Milgrom & Roberts, 1995; Hart & Holmstrom, 1986; Hart, 1995; Aoki,

2001 en economía; y a Weingast, 1996, Sened, 1997 en ciencias políticas) se

59

denomina win-win (Pareto-superior12), y se necesita de las dos partes para llevar

adelante el contrato, el resultado es un mutuo beneficio si la otra parte

coopera. De esta forma, se construye o se diseña e implementa sistemas

basándose en acciones colectivas. Los agentes económicos tratan de diseñar

contratos lo más completos posibles y contemplar salvaguardas en caso de

alteraciones del ambiente donde se desarrolla el negocio común.

Según Hansen & Morrow (2000) las acciones colectivas pueden ayudar a

aumentar las oportunidades de ganancia. Sin embargo, el riesgo de

oportunismo también aumenta, ya que las partes se exponen a mayores

amenazas de oportunismo, terminando en el problema de “free rider”. El término

free rider es utilizado para caracterizar a los individuos que gozan de los

beneficios de intercambios de derechos de propiedad sin intervención ni

pérdida en la transacción.

El ejemplo típico del problema del free rider es el de la “defensa nacional”:

ninguna persona puede ser excluida de ser defendida por parte de las fuerzas

militares de una nación, y por tanto el free rider puede negarse o evitar pagar

para ser defendido. Sin embargo, va a ser defendido igual que cualquier otro

habitante del país. De esta forma, el gobierno termina haciéndoles pagar a todos

los habitantes, incluso a aquellos que no necesitan ser defendidos, generando

costos para todos los habitantes.

Esto puede ser catalogado como “injusto”. Sin embargo, como el este término es

totalmente subjetivo, el problema del free rider es usualmente considerado a ser

12 Dicho resultado se llama “Pareto-superior” en recuerdo a Vilfredo Pareto. Un resultado es Pareto-superior a otro si al menos a uno de los jugadores le va mejor y a ninguno le va peor.

60

un problema económico cuando lleva a una no-producción o producción por

debajo de lo ideal de un bien público, o cuando ocurre este problema ante un

excesivo uso de una propiedad de bien común.

En acciones colectivas y apropiación residual de los derechos de propiedad,

ante un escenario con poco respeto de estos derechos de propiedad –baja

calidad institucional– y oportunismo, se genera, además del problema del free

rider, lo que en la literatura se conoce como “Tragedy of the Commons” (la

tragedia de los comunes) y los “rent seekers” o apropiadores de rentas. Además,

las acciones colectivas pueden tener un lado negativo, como ser las mafias o el

lobby que tiende a desarrollar políticas para su propio beneficio en detrimento

del resto de la sociedad.

La causa de la teoría denominada “tragedy of the commons” se ejemplifica

cuando los individuos utilizan un bien público y no prestan atención al costo que

lleva el gran número de acciones indiscriminadas sobre ese bien. Si cada

individuo busca maximizar su utilidad personal, éste va a ignorar el costo que

le produce a los demás utilizarlo solo para su propio bien. La mejor (no-

cooperativa) estrategia de corto plazo para un individuo es tratar de explotar lo

mayor posible su participación sobre ese bien público. Asumiendo que cada

uno de los individuos va a seguir esa estrategia, la teoría menciona que ese bien

público termina siendo sobre-explotado.

El otro problema de las acciones colectivas es el de los “rent seekers” o

apropiadores de renta. Los rent seekers están más preocupados de sus

propios intereses que de objetivos globales. Los rent seekers dedican sus

propios recursos para obtener beneficios que pertenecen a otros, en vez de

61

poner esos recursos para el uso productivo de la sociedad. El término se refiere

también a personas que extraen “rentas” que no les pertenecen, por medio del

lobby, presiones o coimas hechas sobre las autoridades que controlan los

recursos públicos. El rent-seeking impone un costo social neto similar al del robo.

Estos tres problemas de las acciones colectivas mencionados –“free rider”,

“tragedy of the commons” y “rent-seeking”– se dan ya sea por la apropiación

indebida de recursos comunes o por la acción oportunista de usufructo indebido.

Esto aumenta el grado de incertidumbre en el ambiente de los negocios y genera

costos de transacción. El ambiente institucional puede minimizar este tipo de

acciones oportunistas, como por ejemplo restringir el número de agentes en un

sistema o implementar mecanismos legales eficientes13. Sin embargo, si no se

comparte información, conocimiento, equipos, etc. esta acción tiende a minimizar

el oportunismo pero también las posibilidades de ganancias superiores. La

situación ideal sería que se maximicen las ganancias y se minimice el

oportunismo, siempre y cuando las dos o más partes tengan los mismos

objetivos.

Hansen & Morrow (op. cit.) mencionan que la estructura cooperativa ideal

permite a los miembros buscar beneficios de esa cooperación, sin estar

preocupados por los riesgos de oportunismo. La llave para encontrar esta

situación ideal es la confianza. La confianza puede reemplazar estructuras de

gobernancia basadas en acuerdos contractuales formales. Varios economistas

reconocieron la importancia de la confianza en las relaciones contractuales

13 Según Hardin (2003), el hecho que haya un gran número de acciones colectivas en los negocios y que no haya acciones de free rider o rent-seeking se puede deber a tres posibilidades: 1) que haya formas de incentivos para que los miembros de los grupos estén interesados en contribuir, 2) motivaciones específicas y 3) que los agentes fallen en entender sus propios intereses.

62

(Arrow, 1974; Frank, 1988; Gambetta, 1988; Macaulay, 1963), ya que en general

la misma tiene sustento cuando es imposible, a priori, establecer contratos que

tengan en cuenta todas las contingencias (Macauly, op. cit.). La definición de

confianza en términos económicos es: la expectativa que la otra parte no va a

violar o quebrantar cualquier arreglo o contrato.

En el ambiente organizacional, dentro de la nueva economía institucional,

además de la teoría de la agencia, se encuentra la “economía de los costos de

transacción” (TCE) (Williamson, 1985; 1993). Ésta teoría afirma que al hacer un

análisis de un sistema o negocio, conviene describir el ambiente institucional y

desarrollar las diferentes alternativas organizacionales para minimizar los costos

de transacción del sistema económico, bajo tal ambiente institucional y los

supuestos del comportamiento.

Williamson (1985) considera a las instituciones desde un “nivel más

microanalítico” entendido como “Estructuras de Gobernancia”: Mercado,

Contratos o Formas Híbridas y Jerarquías (Governance Institutions: Market,

Hybrid Forms and Hierarchies) (ver Tabla 3.1.1). La transacción pasa a ser la

unidad de análisis y la eficacia de las distintas estructuras de gobernancia es

analizada considerando la economía de los costos de transacción (Pinheiro

Machado F., 2002).

63

Tabla 3.1.1. Características de las estructuras de gobernancia.

Características Mercado Jerarquía Redes/Formas híbridas

Normativa básica Intercambio de

derechos de propiedad

Relaciones de empleo

Complementación estrecha

Formas de comunicación

Precio Rutina Relacional

Método de resolución de conflictos

Corte Supervisión Aspectos de

reputación de las partes

Grado de flexibilidad

Alta Baja Media

Grado de responsabilidad entre las partes

Baja Media-Alta Media-Alta

Clima entre las partes

Precisión y sospecha

Burocracia Beneficios mutuos

Preferencias de los actores o elecciones

Independiente Dependiente Interdependiente

Mezcla de formas Transacciones

repetidas Organización

informal Status jerárquicos

Fuente: Powell, 1990.

Williamson (1985) menciona que las estructuras de gobernancia deben ser

utilizadas para “identificar, explicar y mitigar todas las formas de riesgo

contractual”. Hoff et al. (op. cit.) consideran que a partir del supuesto de

asimetría de información –y que el sistema precios resulta insuficiente– se llega

a que se planteen otras formas organizacionales: formas híbridas o contratos;

integración vertical, o un aumento en la frecuencia de las transacciones,

minimizando de esta forma los problemas de riesgo moral y selección adversa.

La TCE se sustenta en que la eficiencia en las estructuras de gobernancia es el

resultado de los costos de la alineación de las transacciones con las estructuras

de gobernancia bajo supuestos del comportamiento dados (Zylbersztajn, op. cit.).

Según Williamson (1985) dada la imposibilidad de realizar contratos completos

(debido a la racionalidad limitada y al oportunismo) y la necesidad de adaptar

64

una relación de provisión de un bien, a través del tiempo (en respuesta a las

perturbaciones), las principales alternativas institucionales a ser evaluadas se

hallan entre contratos incompletos a corto plazo y la integración vertical. Los

contratos de corto plazo presentan ciertos problemas cuando:

§ la provisión requiere de una inversión en equipos específicos y de larga

vida, y

§ cuando el ganador del contrato adquiere una ventaja de costo, por ser el

primero en el mercado, por ubicación, por aprendizaje único.

En un contrato, incluso cuando se puedan especificar todas las contingencias

relevantes, todavía se pueden presentar graves riesgos, ya que no siempre se

los cumple. La bibliografía cita numerosos ejemplos de riesgos asociados al

hecho de confiar en los contratos, las muestras abiertas de oportunismo son

frecuentes y muy a menudo el litigio resulta costoso e ineficaz.

Por lo tanto, el tipo de estructura de gobernancia que se diseñe buscará la

mayor eficiencia a nivel organizacional, generando economías de segundo

orden, reduciendo los costos de transacción micro. El concepto de transacción

es definido por Williamson (1991) como la transformación de un bien a través de

interfases tecnológicas definidas. Las variables exógenas del modelo están

representadas por las características de las transacciones y el ambiente

institucional, ambos enmarcados en los supuestos del comportamiento:

racionalidad limitada, acciones colectivas y oportunismo (las mismas no son

contempladas en el análisis debido a que están dadas por el ambiente).

Además, las transacciones dependen de ciertos atributos los cuales son:

frecuencia, incertidumbre y especificidad de los activos (ver Gráfico 3.1.1).

65

Gráfico 3.1.1. Transacciones, atributos de dependencia y variables

exógenas.

P r o d u c t o r e s Indus tr ia de C o m m o d i t i e s

Indus tr ia de a l i m e n t o s ,

f i b r a s y energ ía

M a y o r i s t a s M i n o r i s t a s

TRANSACCIONES y TRANSFORMACIONES DEL BIEN

T 1 T 2 T 3 T 4 T 5

CO

NS

UM

IDO

RE

S

ATRIBUTOS DE DEPENDENCIA DE LAS TRANSACCIONES:Frecuencia, Incertidumbre, Especificidad de activos

V a r i a b l e s E x ó g e n a s :Carac ter í s t i cas de la s t ransacc iones

A m b i e n t e i n s t i t u c i o n a loportunismo

racionalidadlimitada

accionescolectivas

Fuente: Adaptado de Williamson, 1991.

Williamson (1991) muestra la responsabilidad de los costos de gobernancia [o de

transacción] al cambiar los niveles de los activos específicos. Este análisis define

tres funciones de costos de transacción (ver Gráfico 3.1.2): M: Mercado, H:

Jerarquía, Firma o Integración Vertical, X: Formas Híbridas, en función de “k”:

nivel de especificidad de activos.

Gráfico 3.1.2. Costos de gobernancia en función de los activos específicos.

k 1 k 2

N i v e l d e e s p e c i f i c i d a d d e a c t i v o s

k

Co

sto

s d

e g

ob

ern

an

cia

$

M ( k )

X ( k ) H ( k )

Fuente: Zylbersztajn, 1996, según Williamson, 1991.

66

Como se ve en el gráfico anterior, en la medida que aumentan los activos

específicos, la inhabilidad de los mercados de manejar las adaptaciones se ve

reflejada en los costos de transacción. Después de un nivel crítico de

especificidad de activos (k1), el menor costo se muda del mercado a los

contratos o formas híbridas en la medida que siguen aumentando los activos

específicos, y posteriormente la demanda de controles más directos puede ser

solamente realizada a través de organizaciones internas o jerarquías.

Como lo propuso Williamson (1991): comparado con el mercado, las formas

híbridas sacrifican incentivos en favor de una coordinación superior entre las

partes. Zylbersztajn (op. cit.) menciona que a partir de la imposibilidad de

construir contratos completos para encarar los cambios inesperados en el

ambiente, hay una necesidad continua de negociaciones contractuales ex-

post, y por tanto hace que la flexibilidad de la estructura de gobernancia sea un

atributo importante.

Si el nivel de activos específicos es bajo, las negociaciones pueden estar

relacionadas al “mercado spot”, en línea con las leyes contractuales clásicas

(McNeil, 1978). Sin embargo, a partir que aumentan estos activos específicos, se

incrementan los costos de los procesos de renegociación, resultando una

necesidad de arbitrajes o cambios o finalización de los contratos, saliendo del

mercado spot tradicional 14, hacia contratos más o menos formales. Las

integraciones verticales implican mayores incentivos que los mercados, ya que

se dan con mayores niveles de activos específicos. Al tener el poder de la

14 En un sistema o sector donde existen “mercados ocultos”, con un alto nivel de costos de transacción, donde la especificidad de los activos es alta, como así también es alta la frecuencia de las transacciones, el mercado deja de ser la opción más eficiente; las formas híbridas o contratos y la integración vertical u horizontal resultan ser la mejor opción (Williamson, 1985).

67

coordinación interna, los costos de adaptación declinan; pero sin embargo,

agregan costos burocráticos. Esta es la capacidad de cambio de las

organizaciones, a partir del cambio de estructuras de gobernancia en función de

qué estructura implica menores costos de transacción.

Los activos específicos son aquellos activos que su valor depende de la

continuidad de las relaciones contractuales. Se han hecho las siguientes

distinciones de especificidad de activos (Williamson, 1991, 1993):

§ Especificidad de lugar, se da en etapas sucesivas en una cadena de

producción, en la que las empresas se ubican en una relación conjunta

a fin de economizar en gastos de inventario y transporte.

§ Especificidad de activos físicos, tales como los elementos

especializados requeridos para producir un producto.

§ Especificidad de activos humanos, que surgen como consecuencia del

efecto de aprendizaje.

§ Activos dedicados, que son inversiones discretas en plantas

multipropósito, realizados a instancia de un cliente en particular; a los

que se agregó la especificidad del capital de marca.

§ Especificidad temporal, ligado a procesos de JIT (Just In Time , justo a

tiempo).

Arruñada (op. cit.) menciona que esta dependencia puede dar lugar a una

situación de monopolio pos-contractual que genera Cuasi-Rentas expropiables.

Según Pérez San Martín (2003) la amenaza del incumplimiento del contrato

debido a un comportamiento oportunista y la alta inversión en activos específicos

genera esas cuasi-rentas expropiables. Según Arruñada (op. cit.) si la renta es el

exceso de precio por encima del que sería necesario para atraer un recurso a un

68

fin determinado, la Cuasi-Renta sería el exceso de precio respecto al que sería

necesario para retenerlo. Kleinet al. (1978) definen a las Cuasi-Rentas como el

exceso sobre el valor de un activo por encima de su otro mejor valor de uso o de

cambio. Por lo tanto, si aumenta la especificidad de los activos y ante un

escenario de altos niveles de oportunismo, se crearán más Cuasi-Rentas

expropiables.

Ante esta situación, es necesario un mayor nivel de salvaguardas para evitar

estas acciones oportunistas –mayores costos de transacción– y por lo tanto se

decidiría en realizar la transacción intra-firma –integrarse verticalmente– para

evitar estas “apropiaciones ilegales improductivas” (Arruñada, op. cit.; Milgrom &

Roberts, op. cit.). Pérez San Martín (op. cit.) menciona que la hipótesis crucial

subyacente al análisis es que a medida que los activos se hacen más

específicos y se crean más Cuasi-Rentas –y por lo tanto se incrementan los

posibles comportamientos oportunistas–, los costos de contratación

generalmente se incrementarán más que los costos de la integración vertical.

Por lo tanto, ceteris paribus, es más probable que la opción sea la integración

vertical.

El modelo de producción-transacciones de Williamson (1991) continúa con el

análisis de la incertidumbre y los costos de transacción. Según Zybersztajn

(op. cit.) a partir que Goldberg (1958, 1967) consideró que los sistemas de

agronegocios son especialmente afectados por diferentes fuentes de disturbios,

el tratamiento de la incertidumbre ha tenido fundamental importancia en el

estudio de estos sistemas. La incertidumbre es tratada por la TCE como los

disturbios exógenos que afectan a las transacciones. Williamson (1979)

menciona que cuando hay bajos niveles de especificidad de activos, el mercado

69

spot no es afectado por el nivel de incertidumbre, a partir que las condiciones de

comercialización pueden ser reorganizadas con bajos costos.

Para grados intermedios de activos específicos ésta situación se altera a partir

que se asume que existen esfuerzos para adaptar nuevos diseños ante

disturbios y que estos nuevos diseños no se sustentan sin costos. Williamson

(1991) considera que hay dos soluciones para este problema: 1) disminuir el

nivel de especificidad, que significa crear mayores estándares tratando de volver

al mercado, y 2) organizar instituciones que puedan proveer apoyo para las

relaciones adaptativas, después de una perturbación, con el menor costo.

Si las perturbaciones pueden ser anticipadas, los contratos pueden ser

diseñados con las provisiones necesarias para las acciones adaptativas. El

problema de la incertidumbre aparece cuando no se conocen esos disturbios

futuros que afectan a las transacciones. De ahí la importancia de los supuestos

de racionalidad limitada y oportunismo, y de la teoría de los derechos de

propiedad.

Williamson (2000) menciona que, la elección de la estructura de gobernancia se

mueve del mercado a la jerarquía a través de la secuencia que muestra la

Gráfico 3.1.3, en donde h denota riesgos contractuales (incertidumbre) y s

denota salvaguardas. Esto puede ser interpretado como un movimiento de lo

simple a lo complejo. Se comienza así con la “contratación autónoma”, que es la

transacción ideal tanto en derecho como en economía: “entrar con un acuerdo

claro; salir por claro cumplimiento” (Macneil 1974). Este paradigma discreto de

transacción peligra cuando aparecen los riesgos contractuales (Williamson,

2000). La incapacidad de las cortes judiciales de verificar los acuerdos entre

70

distintas partes puede inducir a moverse de las estructuras de gobernancia

“interfirmas” a las “intrafirmas” (de B o C a D).

Gráfico 3.1.3: Esquema de contratación simple.

h>0

h = 0

s = 0

s > 0

A (mercado no as i s t ido)

B ( r iesgos no in te rcambiab les )

C ( C o m p r o m i s o sCre íb l e s )

D : I n t e g r a c i ó nVer t ica l .

Fuente: Williamson, 2000.

Según Williamson (2000), otras fuentes de riesgos contractuales incluyen:

§ dependencia bilateral (por razones de activos altamente específicos),

§ pobres derechos de propiedad,

§ calidad y seguridad poco conocida (debido a la información asimétrica),

§ incertidumbre organizacional (debido a los supuestos del

comportamiento),

§ incertidumbre institucional (por bajo enforcement, leyes y decretos poco

claros, e instituciones débiles).

Estos riesgos comprometen a la integridad contractual y dan lugar a lagunas

contractuales, mal-adaptaciones e inversiones distorsivas.

Williamson (2000) también menciona que el pasaje de una gobernancia menos

compleja a una más compleja implica introducir elementos de seguridad

adicionales, reducir la intensidad de los incentivos e incurrir en mayores gastos

burocráticos. Al pasar de un contrato simple (discreto) a uno complejo (contrato

71

incompleto de largo plazo) aparece una serie de elementos: aumenta la

duración del contrato, se introducen multas por incumplimiento, se toman

recaudos para la divulgación y el procesamiento de la información agregada y

surgen mecanismos especiales para la resolución de perturbaciones.

Cuando las transacciones son retiradas del mercado y colocadas bajo un solo

dueño (la firma), se introducen otros mecanismos a fin de incluir a la jerarquía

para hacerse cargo de la coordinación y resolver perturbaciones por decreto.

Dado que un mayor cumplimiento y mayores componentes de seguridad siempre

tienen su costo, los modos de gobernancia más complejos se reservan para

aquellas transacciones en las cuales resulta particularmente difícil incluir los

riesgos en el contrato. Williamson (2000) menciona que en este esquema, la

oficina pública podría pensarse como la forma de organización de último recurso:

prueben los mercados spot, prueben los contratos incompletos de largo plazo,

prueben las firmas, prueben las regulaciones y reserven el recurso de las

oficinas públicas para el final, cuando todo lo demás haya fallado

(comparativamente).

Finalmente, el modelo de Williamson (1991) le da importancia también a la

frecuencia de las transacciones. La frecuencia implica que, a mayor nivel de

recurrencia de las transacciones, mayor es la posibilidad de amortizar las

inversiones asociadas a los activos altamente específicos (Zylbersztajn, op. cit.).

O sea, a medida que se va avanzando en las relaciones contractuales, se van

perfeccionando los contratos, se diseñan nuevas formas organizacionales y se

va “conociendo” más a la otra parte involucrada, evitando así riesgos de

oportunismo ex-ante y ex-post, entrando también en juego la confianza.

72

Por su parte, Arruñada (op. cit.) menciona que el perfeccionamiento del contrato

consiste en la definición específica de las condiciones y contenido del

intercambio. En un mundo sin asimetría de información y oportunismo, esto sería

relativamente simple. Por el contrario, ante intereses distintos en cada una de las

partes se debe llegar ex-ante y ex-post a mejorar la relación contractual en la

medida de lo posible, para reducir efectos potencialmente nocivos de dicho

conflicto de intereses.

Por lo tanto, para transacciones ocasionales con un bajo nivel de activos

específicos, el mercado spot, como estructura de gobernancia, es la opción

mejor para proveer suficientes incentivos para la adaptación. A medida que

aumentan el nivel de activos específicos, la opción mercado aparece como la

peor opción, se trata de comprarle o venderle siempre a la misma persona para

evitar el oportunismo, diseñando por tanto formas híbridas o contratos. En tanto

y en cuanto el nivel de especificidad de activos aumenta el riesgo de

incumplimiento del contrato también aumenta (a pesar de la confianza) y por

tanto, conviene internalizar las externalidades: la frecuencia de transacciones se

realiza dentro de la misma empresa (integración vertical).

3.2. Análisis estructural discreto.

Simon (1957) introdujo el término “análisis estructural discreto” al estudio de la

organización económica comparada, y observó que a medida que la economía

se aleja de su núcleo central acerca del mecanismo de precios como regulador

del mercado (con respecto a los commodities y el dinero), observamos en ella

una desviación respecto de un análisis altamente cuantitativo, en el que el

equilibr io y el margen juegan un papel central, hacia un análisis institucional

73

mucho más cualitativo, en el que se comparan las alternativas estructurales

discretas.

Kherallah & Kirsten (op. cit.) comentan que los problemas de mercados ocultos e

incompletos (“missing markets”) debidos al oportunismo y la información

asimétrica, no pueden ser explicados por los modelos neo-clásicos. Solo la

performance de las instituciones da la idea de la performance económica.

Por lo tanto las instituciones son importantes cuando se debe estudiar un

sistema económico. Según North (op. cit.) el ambiente institucional y los

procesos de cambio institucional dependen esencialmente del derrotero histórico

y de la evolución institucional. Surge entonces la necesidad del análisis

institucional comparado haciendo hincapié en los derechos de propiedad para

comprender las restricciones que plantean a la performance económica los altos

costos de transacción.

Al analizar un sistema económico no solo es importante el ambiente institucional

–y su enforcement–, sino también cómo se desarrollan las organizaciones en

ese ambiente, cómo se determinan las diferentes estructuras de gobernancia en

función de los costos de transacción al utilizar cada una de ellas. Williamson

(2000) recomienda siempre estudiar primero las economías de primer y segundo

orden (estructuras discretas derivadas del diseño) antes de estudiar las

economías de tercer orden (marginalistas); argumentando lo obvio: siempre es

preferible reducir el desperdicio antes que analizar las pérdidas por las

distorsiones en el mecanismo de precios.

De la variedad de factores que respaldan el análisis estructural discreto,

Williamson (1993) se concentra en los siguientes, más allá del hecho de la

74

necesidad de emplear métodos cualitativos en ausencia del desarrollo de

métodos cuantitativos:

§ las empresas no son meras extensiones de los mercados sino que

contratan por medios diferentes;

§ las diferencias en el derecho de los contratos brindan un respaldo

crucial y ayudan a definir cada forma genérica de gobernancia;

§ el análisis marginal se preocupa típicamente de los efectos de tercer

orden en detrimento de las economías de primer y segundo orden.

En resumen, el análisis estructural discreto comprende un análisis detallado de

los entornos institucional, organizacional y tecnológico y su impacto en el

escenario de los negocios (Ordóñez, 2000). Del entorno institucional se

analizan las causas del estado actual de las instituciones, el nivel de respeto por

los derechos de propiedad, el grado de enforcement, la importancia de las

innovaciones en este ámbito, el grado de cambio en el resto de los ambientes

ante una innovación institucional, la resistencia a la innovación en este ambiente,

el nivel de costos de transacción que se deriva de este ambiente, etc. El

ambiente organizacional representa a las empresas e individuos involucrados en

el funcionamiento del sistema económico y se analizan el grado de innovación

en este ambiente y la resistencia a la misma, el tipo de estructuras de

gobernancia predominante, los supuestos del comportamiento, el grado de

acciones colectivas y capital social, etc. En el entorno tecnológico se analiza el

nivel de tecnología en el sector, las lagunas tecnológicas, la capacidad de

innovación este ambiente, el grado de inversión en capital tecnológico, la

asimetría entre este entorno y los entornos institucional y organizacional, etc. Por

último, el grado de alineación de los tres ambientes y el nivel de costos de

75

transacción determinará, la performance económica del ambiente comercial y el

nivel competitividad del sistema.

Los diseños institucionales, organizacionales y tecnológicos terminan siendo

diseños de primer orden, segundo y tercer orden respectivamente, en tanto que

los diseños de primer y segundo orden minimizan los costos de transacción y se

los denomina “economías de primer orden” y “economías de segundo orden” (ver

Gráfico 3.2.1). Los diseños de tercer orden tienen como objetivo minimizar los

costos fijos y variables –costos de transformación–, denominándose “economías

de tercer orden” (en base a Williamson, 1996 y 2000).

Cuando un diseño instalado no logra minimizar los costos de transacción o

transformación se dice que existen “deseconomías de primer, segundo o tercer

orden”. Las mismas son producto de la ineficiencia en el sistema económico a

partir de un mal diseño institucional, organizacional o tecnológico, y por lo tanto

generan menor competitividad. Estos diseños pueden ser cambiados por

alternativas innovadoras, que mejoren la situación inicial. Se dice que se sale del

paradigma central viejo, hacia la construcción de un nuevo paradigma. Sin

embargo, la capacidad de cambio de estos paradigmas va a depender de lo

“arraigados” que están los viejos diseños, y de la resistencia al cambio de las

instituciones y de los diferentes agentes económicos. Diseñar a nivel institucional

nuevas alternativas lleva más tiempo que a nivel organizacional, y más que a

nivel tecnológico (Williamson, 2000) (Gráfico 3.2.1).

76

Gráfico 3.2.1: Economías de instituciones.

Fuente: Williamson, 2000.

Las restricciones a nuevos diseños pueden deberse al path dependency (North,

op. cit.) de los ambientes institucional, organizacional y tecnológico. Este autor

introduce el concepto del tiempo y del tiempo histórico en el análisis de las

instituciones y en el análisis de la performance económica. Según North (op. cit.)

el pasado enseña, pues el presente y el futuro son consecuencia de la

continuidad de las instituciones de la sociedad. El concepto de path dependency

conceptualiza la secuencia histórica que predetermina el presente. Define

entonces que a partir de path dependency la historia importa.

Nivel

Instituciones informales, costumbres, religión, normas.

Instituciones formales: leyes, decretos, regulaciones.

Estructuras de gobernancia alineadas a las transacciones

Fuente de colocación y empleo (precios y cantidades)

Frecuencia de cambio (en años)

100-1000

10-100

1-10

continua

Razón

Espontáneo

Economías de tercer

orden

Economías de diseño de segundo

orden

Economías de diseño de

primer orden

L1

L2

L3

L4

77

El path dependency es uno de los conceptos claves para entender la

performance económica y el cambio institucional. North (op. cit.) desarrolló

ampliamente la comparación entre el desarrollo de la América del Norte y la

América Latina articulando en torno al concepto path dependency, la vigencia de

las instituciones y el ejercicio del derecho de propiedad; todo ello por medio de

un marco institucional comparado, a través de un análisis estructural discreto.

Como resultado de este estudio se determina que el mayor y más eficiente

desarrollo de América del Norte se debe al “legado” del respeto por el derecho

de propiedad del Reino Unido. En situaciones donde Estado tiene un rol

ambiguo y es fuente de incertidumbre –en vez de proteger y garantizar la

vigencia de los derechos de propiedad– los negocios y los ambientes se

desarrollan ineficientemente dado los altos niveles de costos de transacción, y la

consecuencia final es un menor nivel de competitividad.

Según Williamson (2000), los cambios en el ambiente tecnológico son más

asiduos ya que la tecnología varía con escasas restricciones todos los años. En

el ambiente organizacional el path dependency ya se torna más importante

porque el ser humano es de naturaleza racional pero limitada, y es oportunista.

Por último, el path dependency a nivel institucional es el más fuerte, sobre todo

el informal (ver Gráfico 3.2.1). Como consecuencia de estas restricciones y

limitaciones que se deben al path dependency, podría ocurrir que una situación

sea irremediable –esta afirmación se desprende del “criterio de remediabilidad

(Williamson, 1996)– y los cambios son poco probables o al menos, poco

perdurables en el tiempo.

Williamson (1996) cita a Coase y a partir del análisis estructural discreto,

evoluciona para formular el criterio de remediabilidad. El criterio de

78

remediabilidad comenta que de acuerdo a este criterio un resultado, ante el cual

ninguna alternativa superior puede ser descripta o implementada con ganancias

netas, se presume de ser eficiente, o dicho de otro modo: cuando una alternativa

superior puede ser diseñada e implementada con expectativas de ganancia y

perdurables en el tiempo, ese sistema se considera que es remediable; en su

defecto el sistema es irremediable.

Finalmente, según Zybersztajn (op. cit.) cuando se quiere analizar por medio de

un análisis estructural discreto los “sistemas de agribusiness” se deben tener en

cuenta, entre otras cosas:

§ las características de las transacciones: especificidad de activos,

frecuencia e incertidumbre;

§ los aspectos contractuales: flexibilidad ex-post, diseño contractual,

incentivos internos, ordenamiento privado o publico y confianza;

§ y las instituciones y organizaciones: ambiente institucional, sistema

legal, aspectos culturales, tradición, instituciones políticas, la dimensión

internacional, ambiente organizacional, bureau privados y públicos,

información y tecnología.

En definitiva, al analizar un ambiente económico se desprende que el problema

de la economía (Hayek, 1945) y de la organización (Chandler, 1977) es la

adaptación a las perturbaciones.

3.3. Perturbaciones, nuevo consumidor y sistemas de abastecimiento.

Zylbersztajn (1996) señala como grandes perturbaciones al sistema

agroalimentario a las siguientes variables:

79

§ la mayor variabilidad de todo el sistema la constituye la volatilidad el

ingreso de la agricultura, que afronta riesgos climáticos y de mercado;

§ la globalización y la creación de grandes bloques económicos

constituyen una fuerte perturbación por la influencia que tiene en

sistemas alimentarios que atraviesan distintos y cambiantes ambientes

institucionales;

§ la innovación tecnológica, principalmente la biotecnología;

§ la concentración económica y el consecuente desarrollo de fuertes

polos de poder de mercado a lo largo del sistema;

§ los cambios en la vida cotidiana, en los hábitos de los consumidores y

las crecientes exigencias en seguridad y salubridad alimentaria.

Paralelamente, Ordóñez (2000) menciona las siguientes causas como fuente de

fuertes impactos perturbadores:

§ la intervención del Estado con medidas proteccionistas: de acceso a

mercado, de distintos subsidios a la producción y a la exportación, que

perturban el libre comercio global;

§ los últimos fuertes cambios que difundieron la democracia política y las

reglas del mercado y en consecuencia, produjeron fuertes cambios

institucionales en diversas regiones generando fuertes perturbaciones

coyunturales y estructurales;

§ las crecientes regulaciones para proteger el medio ambiente y el

derecho de los consumidores;

§ la creciente tendencia a la individualización del consumo masivo, el

nuevo rol del consumidor, la reversión de la cadena;

§ el impacto del supermercadismo, con su doble rol de transmisor de las

exigencias del consumidor; y a la vez, orientador de la cadena de valor;

80

§ la revolución tecnológica en sentido amplio: tecnología, biotecnología,

informática, comunicaciones, transporte, logística, etc.

Drabenstott (1995) menciona que hay dos procesos fuertes que están

conduciendo cambios en los agronegocios y alimentos: un nuevo consumidor y

un nuevo productor. El nuevo consumidor es altamente demandante en

cantidad y calidad y el nuevo productor tiene la tecnología de producción, de

información y las herramientas de gerenciamiento que posibilitan llevar la comida

del campo al plato (Kherallah & Kirsten, op. cit.), con la mayor transparencia

posible (Coomans et al., 2002). Ante este escenario, el productor debe producir

lo que el consumidor quiere consumir. Como menciona Boehlje (1996), la

mentalidad “producir y luego vender” de los commodities está siendo

reemplazada por la estrategia de “primero preguntar al consumidor qué quiere

consumir” y después crear los productos acordes a lo que ese consumidor

quiere.

A partir de las diferentes crisis alimentarias de los últimos años (BSE o “mal de la

vaca loca”, aftosa, E.coli y otras bacterias, y últimamente la “influencia aviar”) el

consumidor se mostró más preocupado por su salud y por lo que come,

comenzando a demandar alimentos con mayor información (Latvala, 2001). El

consumidor demanda transparencia, la cual, en el sistema agroalimentario, es

definida de la siguiente manera: tener un conocimiento de los procesos desde

las materias primas hasta el consumidor final, gracias a la disponibilidad de la

información deseada por cada uno de los participantes (Coomans et al., op. cit.).

También Opare & Mauzaud (2001) mencionan el tema de la transparencia como

importante porque los consumidores y otros agentes de la cadena

agroalimentaria demandan aseguramientos de la calidad y la seguridad de los

81

alimentos, como así también aseguramientos de mínimo impacto ambiental y

ecológico.

El consumidor introduce el alimento en “el colmo de su interioridad” (Andrada,

1998), donde suceden hechos físicos y biológicos que Fischler (1995) lo

comenta de la siguiente forma: incorporar un alimento es incorporar todo o una

parte de sus propiedades: llegamos a ser lo que comemos; los alimentos que

absorbemos proporcionan la energía que consume nuestro cuerpo, sino también

la sustancia misma de este cuerpo. Andrada (op.cit.) comenta que el consumidor

es el gran censor, el que puede y debe criticar los productos alimenticios que

juzga en infracción; es el dueño del dinero y el que va a introducir el alimento en

“el colmo de su interioridad”, dos razones de peso que deben tenerse en mente

a la hora de realizar un alimento, desde el origen.

En los países desarrollados el consumidor es cada vez más sensible a la

“calidad de imagen” del producto, es decir, las condiciones de la producción

respetando el medio ambiente y el bienestar de los animales, lo cual debería

considerarse en la elaboración de las etiquetas de los productos (Wilson &

Clarke, 1998; Verbeke, 2001). Según Latvala (2001) el ranking de preocupación

de los consumidores es: 1) el control de origen del animal, 2) el uso de OGM, 3)

país de origen, 4) el uso de hormonas.

82

Zylbersztajn & Farina (1998; 1999) agregan:

“... las cadenas de oferta están operando en ambientes caracterizados por

cambiantes niveles de especificidad de activos asociados con diferentes

estrategias competitivas que pueden alterar muchas transacciones a lo

largo de la cadena como ser, segmentación de mercados, productos

diferenciados, innovación, just in time, etc...” “... es mas, los atributos de

las transacciones pueden ser alterados por exigencias de calidad, cambios

en las preferencias de los consumidores, legislación protegiendo al medio

ambiente o el derecho de los consumidores, etc... todos ejemplos de

crecientes niveles de especificidad que tornan más dificultoso confiar en

los mecanismos autónomos de adaptación (mercados)...”

Ordóñez (2000) menciona que, según el ambiente descrito por Zylbersztajn &

Farina (op. cit.), las formas de adaptación coordinadas o estrictamente

coordinadas son demandadas por la mayoría de las cadenas de oferta de

agribusiness; por lo cual los contratos pueden reemplazar a los ajustes del

mercado. En condiciones de competencia diseñar, implementar y gerenciar

sistemas verticales estrictamente coordinados puede constituir una ventaja

sustantiva.

A partir de las diversas exigencias de los consumidores y los constantes cambios

en el sistema agroalimentario, los gobiernos y los productores de alimentos

debieron diseñar nuevas leyes y regulaciones –economías de primer orden– y

nuevos sistemas de abastecimiento –economías de segundo orden–,

respectivamente, para asegurar la continuidad de provisión de materias primas

con origen y calidad ciertos (Beulens & Trienekens, 2001; Bredahl et al., 2001).

83

A nivel institucional, los gobiernos exigen en temas de seguridad alimentaria, no

solo a las empresas productoras de alimentos locales, sino también a las que

quieran ingresar alimentos a esos países (Coomans et al., op. cit.). Los diseños

organizacionales en general se desarrollan en torno a redes horizontales o

verticales –alianzas estratégicas horizontales y verticales, fusiones de empresas,

etc. (Kherallah & Kirsten, op. cit.)–, articulados en protocolos de calidad y de

seguridad alimentaria. En definitiva, actualmente el tradicional “mercado spot” no

resulta la opción más efectiva para el mantenimiento de la competitividad y la

mejora continua en productos diferenciados orientados a los consumidores.

Schroder & Mavondo (1995) mencionan que los actuales mecanismos de

comunicación a lo largo de la cadena productiva son inadecuados para conocer

los cambios de necesidades y gustos de los consumidores. Como consecuencia,

la industria y el comercio minorista y mayorista tratan de sortear ciertos

eslabones de la cadena [bypassing] a favor de un mayor vínculo con los

productores. En este tipo de subsistemas, solamente se puede comercializar

bajo acciones coordinadas (Streeter et al., 1991), redes de empresas, o bajo

integraciones verticales donde cada parte emerge como una unidad dentro de la

estructura de gobernancia. Estas estructuras de gobernancia deben ser muy

flexibles para posibilitar la adaptación a las perturbaciones constantes,

manteniendo simultáneamente un alto grado de ajuste entre las características

de las transacciones, el ambiente institucional y la misma estructura de

gobernancia (Ordóñez, 2000). Solo así se garantizan las economías de primer y

segundo orden, fuente principal de la eficiencia (Williamson, 2000).

Desde la teoría general de los sistemas se define al sistema agroalimentario

como un todo, que incluye distintos subsistemas (Ordóñez, 2000). El estudio del

84

sistema agroalimentario se ha abordado desde diferentes modelos:

“Agribusiness” (Davis & Goldberg, 1957; Goldberg, 1968), “Filieres” (Malassis,

1983, Morvan, 1985), Cadenas (varios autores), Distritos (Marshal, 1920; Porter,

1990), Redes de Empresas (varios autores), netchain (Lazzarini, et al, 2001). En

función de las distintas necesidades de los consumidores, de las variables

exógenas a las transacciones (instituciones, supuestos del comportamiento), de

los atributos de dependencia de las transacciones (frecuencia, incertidumbre y

especificidad de activos) y del tipo de producto/servicio que se debe hacer llegar

al consumidor, estos distintos abordajes resultan ser diferentes aproximaciones

que los jugadores deciden diseñar e implementar.

Si la coordinación va desde el campo a la góndola (dimensión vertical), el

modelo es el de cadenas y/o netchains y el objetivo es la especialización –

agregación de valor–. Si la coordinación es del tipo horizontal, el modelo es el

de redes de empresas o networks y el objeto son las economías de escala –

reducción de costos fijos, commodity–. Finalmente, si el foco se encuentra en las

propiedades de una región en particular y las relaciones entre los agentes en

ese distrito (dimensión espacial), el modelo es el de cluster, donde se dan

intercambios de recursos en un territorio geográfico determinado y lo que importa

del negocio es el origen.

Zylbersztajn & Farina (1999) ampliaron estos conceptos, encontrando la solución

y la síntesis del abordaje de la nueva economía institucional y los agronegocios,

conformando una metodología de análisis e intervención en torno al concepto de

“sistema de agronegocios coasiano”. Otros autores abordan el estudio de los

agronegocios en torno a las cadenas, los distritos, las redes y el netchain (Omta

85

et al., 2001; Lazzarini et al., 2001; Sauvée, 2001, 2002; Fava Neves et al., 2002;

O’Reilly et al., 2002; Coomans et al., 2002).

3.3.1. Sistema de agronegocios coasiano.

Para poder entender el modelo, en primer lugar se define el concepto de

Agribusiness (Davis y Goldberg, 1957; Goldberg, 1968) para definir en primer

término el abordaje sistémico al sistema de agronegocios. Davis y Goldberg (op.

cit.) introducen el concepto de “Agribusiness” como una nueva alternativa de

abordaje al viejo concepto de agricultura, y a partir del mismo se abre una

línea de trabajos en torno a los negocios agroalimentarios. Estos autores definen

el concepto de “Agribusiness” como la suma del total de operaciones

involucradas en la manufactura y en la distribución de la producción agrícola,

operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento, y

distribución de los commodities agrícolas y las manufacturas hechas con los

mismos.

Posteriormente Goldberg (op. cit.) agrega que “Agribusiness” es un concepto

amplio en sentido vertical, “del campo al plato”, incorporando en este nuevo

marco desde la investigación y desarrollo (I&D) hasta el consumidor final y las

instituciones. Este autor discute aspectos de coordinación en los agronegocios,

relacionando las relaciones contractuales, las instituciones de coordinación y la

coordinación e integración vertical. Esto determina la definición del “Commodity

System” como un agregado de varias transformaciones de un producto a lo

largo de una cadena vertical orientada al consumidor (Gráfico 3.3.1).

86

Gráfico 3.3.1. Sistema de agronegocios visto a través de TCE.

Productores Industria de Commodi t i e s

Industria de alimentos,

f ibras y energía

Mayoristas Minoristas

T R A N S A C C I O N E S

T 1 T 2 T 3 T 4 T 5

CO

NS

UM

IDO

RE

S

AMBIENTE INSTITUCIONAL: Cultura, Tradición, Nivel Educacional, Sistema Legal, Costumbres

AMBIENTE ORGANIZACIONAL: Ofic inas Públ icas y Privadas , Información, Cooperativas, Firmas.

Fuente: Zylbersztajn, 1996

Zylbersztajn (op. cit.) se apoya en los aportes de Commodity Systems y Filieres

en cuanto a la capacidad descriptiva y la definición de sistemas verticales en

torno a un producto. Plantea también como temas relevantes a la coordinación,

las limitaciones del mecanismo de precios, la influencia del ambiente

institucional, los aspectos distributivos y el ambiente competitivo (Teoría de la

Moderna Organización Industrial). A su vez define a la coordinación en los

“Agribusiness” como los distintos procesos que proveen la base para satisfacer

las necesidades de los consumidores, un sistema de abastecimiento de abajo

hacia arriba –sistemas verticales–. Sostiene que la coordinación tiene dos

dimensiones a ser consideradas: incentivos y controles. Incentivos a los agentes

para obtener los resultados esperados15 y el monitoreo de los agentes que llevan

adelante la tarea.

15 La necesidad de incentivos emerge de un aumento de la especificidad e incertidumbre contractual y puede tomar varias formas entre un productor y la industria: premios en efectivo, asistencia técnica, adelanto de insumos y compartir los riesgos.

87

Zylbersztajn (op. cit.) plantea que en ambos casos, “Agribusiness System” y

“Filieres”, solo se apoyan en las coordinaciones vía el mecanismo de precios,

derivado de la concepción de la empresa neoclásica. Para entender aun más los

agronegocios y alimentos se introduce el concepto de la firma de Coase como un

nexus de contratos y una alternativa a los mercados para resolver la misma

problemática: las transacciones, ya que el solo mecanismo de vía precio

resulta ser insuficiente y hace falta conocer el ambiente institucional y las

organizaciones y sus comportamientos. El sistema agroindustrial puede ser

analizado como un set de transacciones donde la estructura de gobernancia que

prevalece es un resultado óptimo del alineamiento de transacciones

particulares al sector y del ambiente institucional (Zylbersztajn, op. cit.).

En el sistema agroindustrial también se diseña la mejor estructura organizacional

en función de las instituciones, de los agentes en el sector, del nivel tecnológico

y del tipo de negocio en cuestión. El sistema de agronegocios es el resultado de

distintos mecanismos de acción que posibilitan abastecer lo que el consumidor

final necesita (Zylbersztajn, op. cit.). La coordinación está muy ligada a la

capacidad gerencial o de intervenir a lo largo del sistema, incluyendo

motivación o incentivos (ex-ante), monitoreo (ex-post) y liderazgo en la

coordinación.

Zylbersztajn (op. cit.) define a los Sistemas de “Agribusiness” como un nexus de

transacciones. Analiza los mecanismos de coordinación a partir del análisis

estructural discreto, poniendo especial énfasis en la alineación de las

transacciones, la estructura de gobernancia, el ambiente institucional y la

reducción de los costos de transacción. Es la aplicación de la Economía de

Costos de Transacción aplicada a los sistemas agroalimentarios. Así, las

88

distintas aproximaciones para alinear las transacciones y disminuir los costos de

transacción son: las “Cadenas” (conocida también como Supply Chain

Management), los “Distritos” (o “clusters”), las “Redes de Empresas” (o

networks), y un nuevo concepto “Netchain” (Lazzarini et al., 2001). A

continuación se detallan los distintos sistemas de abastecimiento, utilizando la

NEI como marco teórico.

Cadenas.

Existen varias definiciones de cadenas, aunque para el propósito de este trabajo

se mencionan dos:

“Una cadena de abastecimiento es un sistema cuyas partes constituyentes son los

proveedores, los productores, los distribuidores, las empresas proveedoras de

servicios y los clientes, unidos vía la alimentación hacia delante (feed forward) del

flujo de materiales y la alimentación hacia atrás (feed back) del flujo de

información y de capital” (Stevens, 1989).

“Una cadena de abastecimiento es una red de organizaciones envueltas hacia

arriba y hacia abajo a través de uniones en diferentes procesos y actividades,

produciendo valor en la forma del producto y servicio, en manos del consumidor

final” (Christopher, 1998).

El concepto de cadenas –Supply Chain Management (SCM) según la escuela

holandesa– está definido como un set de transacciones secuenciales,

verticalmente organizadas representando sucesivas etapas de la creación de

valor (Lazzarini et al., op. cit.). La literatura sobre SCM sugiere

interdependencias verticales que requieren un conocimiento sistémico sobre la

fuente de los recursos y el flujo de información entre las firmas intervinientes en

las sucesivas etapas de producción (Christopher, 1998; Simchi-Levi et al., 2000).

La Gráfico 3.3.2 muestra una típica cadena de abastecimiento donde hay una

89

empresa en el centro de la red de proveedores y clientes, ubicados arriba y

debajo de esa empresa (Omta et al., op. cit.).

Gráfico 3.3.2. Estructura de una cadena de abastecimiento.

Proveedors Nivel 2Cliente Nivel 2

1 Proveedors Nivel 11

2 12

n 1n

11

n 2 2n

1n

2 3 1

3 2

n n

1 n

2

Compañía Foco Miembros de la compañía foco en la cadena de abastecimiento

Nivel 3 a proveedores iniciales

Cliente Nivel 1

Nivel 3 a consumidores finales

Pro

veed

ores

Ini

cial

es

Niv

el 3

a "

n" p

rove

edor

es

Nivel 3 a "n" clientes

Clientes o consum

idores finales

Fuente: Lambert & Cooper, 2000.

El análisis de las cadenas tiene su origen en el concepto de la década de 1960

de “gerenciamiento logístico” (logistic management). Un individuo en una cadena

en un micro-nivel es una persona –por ejemplo un empresario o un productor

individual–; mientras tanto un grupo de individuos es una agregación de

personas –por ejemplo un grupo de personas trabajando en forma conjunta por

un objetivo en común–. La cadena es el proceso que une los productores con los

consumidores, desde la materia prima inicial hasta el último eslabón –

consumidor– (Omta et al., op. cit.), en una secuencia vertical. En una cadena

de abastecimiento tradicional la interdependencia entre los diferentes actores de

la cadena es usualmente organizada como en las Gráficos 3.3.1 y 3.3.2; lo que

produce un actor es el insumo del actor subsiguiente.

90

Una cadena de abastecimiento es una serie de proveedores y clientes ligados

(Handfield & Nichols Jr., 1999). El valor creado por el gerenciamiento de esa

transacción deriva generalmente en menores costos de transacción y logística

(Lazzarini et al., op. cit.). Sin embargo, la distancia entre el primer productor y el

consumidor final es generalmente larga (Nygard & Storstad, 1998), tanto en

espacio como en tiempo. A pesar que la búsqueda de la transparencia en una

cadena es un objetivo importante, como por ejemplo, en productos con origen,

ésta disminuye a medida que aumentan los actores en la cadena.

SCM tiene dos fuentes de valor identificadas: la optimización de la producción y

las operaciones, y la reducción de los costos de transacción (Lazzarini et al., op.

cit.). El estudio de las cadenas y su gerenciamiento se refiere a la coordinación

y el alineamiento de los materiales, de las finanzas y del flujo de información

para todas las actividades y procesos envueltos en ese agregado de valor

(Simchi-Levi et al., op. cit.), donde se enfoca en un modelo de optimización de la

producción y las operaciones como una fuente de valor agregado (Lazzarini et

al., op. cit.).

En cuanto a SCM como reducción de los costos de transacción se deben

mencionar tres aproximaciones: la teoría de la agencia, la TCE y la medición de

estos costos. Para la teoría de la agencia, los costos de transacción provienen

de los intereses de los agentes y de la asimetría de la información que se pueda

generar por la información incompleta (Jensen & Meckling, 1976).

La propuesta de la TCE es la presencia de activos específicos que mueve a las

organizaciones del mercado a los contratos o las firmas para mitigar los

problemas de mantener el negocio (Williamson, 1985). De esta forma, SCM es

91

una fuente de valor cuando las transacciones son gobernadas por estructuras de

gobernancia eficientes alineadas con los atributos de las transacciones a través

de la cadena (Lazzarini et al., op. cit.).

La tercera aproximación se centra en la “medición”, con foco en la dificultad de

medir la performance o los atributos de producto en una transacción, en función

de la estructura de gobernancia elegida (Barzel, 1982). Cuando la performance o

los atributos de los bienes que se transan son difíciles de medir, pagar por un

atributo de calidad de un producto se vuelve problemático (Holmstrom &

Milgrom, 1994). El resultado es que los agentes necesitan diseñar mecanismos

de gobernancia apropiados para monitorear y hacer cumplir los arreglos

contractuales. Un ejemplo puede ser los esfuerzos para promover la trazabilidad

de los alimentos en una cadena agroalimentaria como una forma de demostrar y

garantizar los atributos a los consumidores –como puede ser el origen o la

seguridad alimentaria– (Lazzarini et al., op. cit.).

Finalmente, el aporte derivado de la organización industrial que se plantean en el

Agribusiness, la Filiere y de la TCE que plantea la SCM, aparecen como marcos

teóricos apropiados cuando se propone analizar e intervenir en sistemas de

transformación técnica vertical de un producto desde la I&D hasta la góndola.

Distritos.

Marshal (1920) fue uno de los pioneros en estudiar este concepto en forma

económica, mencionando que el desarrollo industrial complejo está inducido

esencialmente por la existencia de externalidades positivas. Estas

externalidades son causa de tres principales factores: a) flujo de conocimiento

92

entre las compañías; b) materias primas y servicios especiales para mantener

estas industrias; c) trabajadores especializados concentrados geográficamente.

El análisis de los clusters o distritos es importante dado su potencial para

estimular la innovación de las compañías.

Los distritos fueron abordados también por Porter (1985, 1990) denominándolos

cluster. En sus trabajos, Porter presentó una teoría sobre la competitividad de las

naciones en un ambiente global, mapeando determinados factores que

influencian la capacidad competitiva. Esta teoría atribuye un rol fundamental a

los clusters; concentraciones geográficas de compañías interrelacionadas,

empresas proveedoras, agentes que desarrollan conocimiento para la

producción (universidades, centros de investigación, etc.), instituciones

intermediarias (consultores), y los consumidores, todos conectados en una

cadena de valor.

La aproximación de los distritos se enfoca en los lazos e interdependencias

entre los actores de la producción, en el desarrollo de productos y servicios o

en la creación de innovación (Porter, 1990). Las evidencias de este potencial

pueden ser encontradas en muchas regiones productivas en Italia y otros países

que han sido estudiados en Europa y en el mundo (Porter, 1990). En esencia, el

concepto de cluster representa una nueva forma de pensar las economías

nacionales, regionales y de las ciudades, y a su vez puntualizar el nuevo rol de

las compañías, los gobiernos y otras instituciones como una forma de aumentar

esa competitividad industrial (Oliveira Wilk, 2003).

Los distritos se los puede delimitar como sistemas regionales, en casos en

donde el origen, la localización, el fenómeno espacial constituyen la

93

singularidad determinante. Un distrito agroalimentario y/o agrocomercial

representa a una región o territorio con productos similares, e interacción entre

diferentes actores de ese lugar, que puede ampliarse o mejorar la economía

regional si aumenta algún tipo de relación comercial entre ellos y existe un gran

conocimiento extra-distrito por parte de los consumidores (Ordóñez, 2000). El

análisis de los agronegocios desde los distritos agroindustriales y

agrocomerciales es importante cuando lo espacial, lo local y el origen juegan

un papel fundamental para generar ventajas competitivas. Tales son los casos

de las denominaciones de origen, indicaciones de procedencia e indicación

geográfica.

Un punto crítico es el hecho que, muchas veces, un cluster industrial está

formado por procesos no-coordinados y continuos sin un mecanismo definido de

coordinación estratégica, como así también, sin una definición clara de cada uno

de los actores que contribuyen a la competitividad como un todo (Oliveira Wilk,

op. cit.). Una contribución importante en este tema la desarrolló Esser (1996),

quien, avanzando en el concepto de “competitividad sistémica”, sugiere cuatro

niveles de análisis (micro, meso, macro y meta) aplicables no solamente para los

clusters, sino también para la industria en general.

En su propuesta menciona que la competitividad de una firma y, de una

industria, se desarrolla no solamente en función de las acciones individuales,

sino también de las acciones de cada uno de los actores en esos cuatro niveles

mencionados. Entonces, el desarrollo dinámico de una industria está basado en

los esfuerzos colectivos para la creación de un medio ambiente sustentable para

el desarrollo de los negocios.

94

Además de los niveles micro y macro económicos, Esser (op. cit.) considera

necesario estudiar los niveles meso y meta. En el nivel meso las cuestiones

giran en torno a las políticas tecnológicas, industriales, regionales, y a la

creación de un ambiente institucional acorde para sustentar a las firmas. Los

niveles meta se refieren a la calificación de los actores y de las instituciones

regionales, nacionales y supra-nacionales para así crear condiciones favorables

para el dinamismo industrial.

Una vez que la competitividad de las firmas en ese distrito está basada, en

mayor medida, en compartir los recursos, es importante definir las formas de uso

interno y colectivo de esos recursos, evitando generación de externalidades que

puedan ser capturadas o imitadas por los competidores externos. La solución

lógica es identificar los recursos únicos del cluster, mapear los atributos

estratégicos y las barreras potenciales hacia nuevos competidores (Oliveira

Wilk, op. cit.). En este punto las políticas de resguardo de la propiedad intelectual

en torno al origen, como son las denominaciones de origen, las indicaciones de

procedencia y los nombres geográficos, puede ser una forma de evitar las

imitaciones, posicionar el producto, ganar nuevos mercados y mantener los

existentes.

Los procesos de Identidad Preservada indican procedencia y, debido a que

garantizan el origen del producto, los costos aumentan a lo largo de toda la

cadena productiva, desde lo tecnológico hasta las inversiones en activos

específicos. Los factores que determinan a los costos de reconversión y de

operacionalización productiva de la IP son (Leao de Sousa & Marques, 2002):

§ Tolerancia a la contaminación: a mayor demanda de baja polución,

mayores costos en sistemas de IP;

95

§ Aspectos agronómicos: nuevas tecnologías en lo agronómico incurren

en costos de aprendizaje del personal, un mayor costo en personal

especializado, etc.

§ Especificidad temporal: cuando el producto que está en juego tiene una

alta estacionalidad esto puede elevar los costos en almacenaje.

§ Numero de subproductos: los costos unitarios de la IP en un procesos

industrial va a depender de la posibilidad de diluir esos costos en un

gran número de subproductos a partir de ese producto con IP;

y, por lo tanto, es de esperar que los incentivos van a ser proporcionales al nivel

de costos de reconversión y operacionalización.

Redes.

El análisis de redes (Network Analysis-NA) forma un amplio campo de estudio

comúnmente asociado con la sociología, aunque algunos economistas han

analizado recientemente sistemas industriales basados en el análisis de las

redes, aplicando estos conceptos para explicar la organización y performance

económica (Lazzarini et al., op. cit.). Anderson et al. (1994) definen a las redes

como un set de dos o más relaciones comerciales conectadas, en donde

cada relación de intercambio se realiza entre firmas que son conceptualizadas

como actores colectivos. Para Lorenzoni & Baden-Fuller (1995) las redes pueden

ser pensadas como un más alto nivel de alianzas, que en el centro estratégico

hay un fuerte deseo de influenciar y diseñar las estrategias de los socios, y a su

vez obtener de los socios ideas e influencias.

El análisis del tipo “redes de empresas” –delimitación de sistemas reticulares

verticales u horizontales– es apropiado cuando en el negocio agroalimentario

96

en estudio lo espacial y lo vertical no constituyen lo apropiado para delimitar el

campo de análisis. Una red de empresas constituye un grupo de organizaciones

que se articulan en función de una estrategia común, una estructura de

gobernancia ad-hoc, con el objeto de intercambiar distintos tipos de recursos

(Ordóñez 2002a).

Muchos investigadores muestran la utilidad del concepto de gobernancia para el

estudio de las redes (ver por ejemplo Ghosh & John, 1999; Powell, 1990). El

punto inicial de sus investigaciones es que las redes pueden ser vistas como una

combinación de estructuras de gobernancia, con relaciones en diferentes niveles

horizontales y verticales (Sauvée, 2002). En suma, la gobernancia en las redes

es una estructura organizacional en donde se definen simultáneamente el

proceso de ajuste de las acciones colectivas duraderas (o las estrategias) entre

entidades autónomas a través del orden privado (Williamson, 1996) y donde se

diseñan mecanismos (contractuales o no-contractuales) posibilitando el

aseguramiento, al menor costo, que el comportamiento individual de los socios

sigue las reglas de las acciones colectivas (Sauvée, op. cit.).

Algunos autores mencionan que “redes densas” (dense networks) con agentes

extensivamente conectados entre ellos (Coleman, 1990) y con fuertes lazos

definidos (Nelson, 1989; Krackhardt, 1992) facilitan la emergencia de la

confianza, crean normas sociales y promueven la cooperación. Las “redes

densas” también pueden crear condiciones para la emergencia de coaliciones

intra-industriales entre firmas para negociar mejor en términos de comercio con

firmas de otras industrias, o reducir la competencia entre esa misma industria

(Pfeffer and Nowak, 1976; Galaskiewicz, 1985; Lane & Bachmann, 1996). Los

97

carteles, las asociaciones comerciales y las cooperativas son ejemplos de este

tipo de fenómenos.

Las redes son acciones colectivas (Olson, 1965) ya sea para ganar valor,

aumentar escalas o compartir beneficios y costos. “La estabilidad de un grupo

depende fuertemente en el grado de homogeneidad de los miembros” (Fava

Neves et al., op. cit.). Si la acción colectiva se desarrolla en un grupo altamente

heterogéneo, pueden existir acciones oportunistas e incertidumbre, y los costos

de transacción tienden a ser muy altos, tendiendo a desintegrarse la estrategia

del grupo. Esto es típico en situaciones donde la coordinación horizontal es muy

importante, pero los miembros difieren significativamente en sus características.

Fava Neves et al. (op. cit.) mencionan como ejemplo de esta situación la

industria del vino francés, donde la denominación de origen implica que una

fuerte coordinación es necesaria para obtener una gran escala de producción,

pero bajo estrictas reglas que garantizan los estándares de calidad. En estos

casos, el diseño de soluciones jerárquicas debe ser necesario para excluir a los

productores que no alcanzan el estándar mínimo definido colectivamente.

Los actores en una red pueden ser distinguidos, ya sea en el micro-nivel, donde

el agente es una persona –como por ejemplo un productor individual, un

empresario, etc.–, como así también en un meso-nivel, donde los actores son

agregaciones de individuos trabajando juntos con una meta en común –como

por ejemplo, empresas, institutos de investigación y agencias gubernamentales–.

Lo importante es el carácter recíproco de las relaciones entre los diferentes

agentes (Omta et al., op. cit.). Como menciona Powell (op. cit.): “el supuesto

básico de las relaciones en una red es que una parte depende del control de los

98

recursos de otra parte, y que hay ganancias a partir del intercambio de recursos”

(ver Gráfico 3.3.3).

Gráfico 3.3.3. Esquema de una red densa.

Fuente: Ordóñez (2000), en base a Conforte y Fulton.

Bowersox et al. (1992) exponen los beneficios de la reducción de costos y la

sinergia en una alianza en red, permitiendo a los participantes concentrarse en

aspectos en los que hacen más eficientes la rentabilidad. En las redes de

empresas se reducen los riesgos y se comparte la creatividad. Avanzar

conjuntamente en diferentes experiencias aumenta la probabilidad de éxito y la

creación de ventajas competitivas, vía la fuerza de talentos de esa red y la

flexibilidad de responder ante los cambios del mercado.

En la Tabla 3.3.1 Bowersox et al. (1992) destacan las diferencias más

importantes entre una transacción simple, como podría ser el mercado, y una red

estratégica, que podría ser una “red de redes”.

99

Tabla 3.3.1. Distinción de los aspectos de una transacción Vs. una red

estratégica.

Transacción simple Red estratégica Corto plazo Largo plazo Muchos proveedores, que juega en contra de uno por concesión

Pocos proveedores que son tratados como socios valiosos

Dominancia del precio Dominancia de los servicios con valor agregado

Baja inversión dedicada al proveedor Inversiones especiales entre socios (activos específicos)

Baja distribución de la información Alta distribución de la información Las firmas son independientes Las firmas son dependientes Baja comunicación, formal Alta comunicación, formal e informal Baja interacción entre las distintas áreas funcionales

Muchas áreas funcionales interactúan entre los socios

Fuente: Bowersox et al., 1992.

Finalmente, la teoría del capital social forma una nueva rama en el concepto de

redes. El argumento del capital social asume que la colaboración no está

solamente basada en motivaciones económicas, los actores actúan en base a

las funciones que cumplen dentro de la red, mientras que el tipo de objetivo final,

los intereses, las reglas y el poder de relación son los determinantes de ese rol

(Uzzi, 1997). Las relaciones en las redes mejorarían ese capital social de una

compañía, a partir que sea sencillo captar el acceso a la información, el know-

how tecnológico y el apoyo financiero (Omta et al., op., cit.).

Netchain.

El concepto de netchain fue presentado por Lazzarini et al. (op. cit.) refiriéndolo

en cuanto a que existen diferencias entre las cadenas y las redes (SCM Vs. NA)

en cuanto a las interdependencias entres las firmas y los agentes. Ellos definen

a netchain como una red comprendida por lazos horizontales entre las firmas

con una industria particular o un grupo de industrias, y que esa red está

secuencialmente organizada basada en los lazos verticales entre las firmas de

diferentes escalones en el agregado de valor (ver Gráfico 3.3.4).

100

Gráfico 3.3.4. Un ejemplo de netchain genérica.

Fuente: Lazzarini et al., 2001.

El análisis de las cadenas es preciso para discutir las relaciones entre

proveedores porque se focaliza en los elementos de la relación vertical, como

logística o el diseño de los contractos entre proveedores y clientes. A pesar que

las redes proveen elementos para evaluar las uniones sociales y la transferencia

de conocimiento entre las firmas, no puede tener injerencia en las relaciones

verticales. La combinación de estas dos perspectivas pueden generar el

desarrollo de un marco general para evaluar la colaboración inter-

organizacional (Lazzarini et al., op. cit.). Por ejemplo, se está tornando muy

importante evaluar no solamente cómo los proveedores transan con los

compradores, sino también como ellos interaccionan para promover el

intercambio de conocimiento [de información] (Stuart et al., 1998; Dyer &

Nobeoka, 2000).

Lazzarini et al. (op. cit.) mencionan que “esa integración analítica es necesaria

porque el análisis de las cadenas y de las redes por separado se enfoca en

Productores

Industriales

Distribución

Consumidores

101

distintos tipos de interdependencias envueltas en la colaboración inter-

organizacional. Pero si las cadenas y las redes se enfocan en interdependencias

particulares, ¿que pasa cuando muchos tipos de interdependencia ocurren en

una estructura organizacional dada?”

Stabell & Fjeldstad (1998) proponen un marco para la consideración de las

respuestas organizacionales a distintos tipos de interdependencias, pero estos

autores tratan a las cadenas y a las redes como diferentes modelos alternativos.

El concepto de netchain trata de integrar las cadenas y las redes a partir del

reconocimiento de complejas estructuras inter-organizacionales envueltas en

diferentes tipos de interdependencias, las que están asociadas con distintos

tipos de fuentes de valor y de mecanismos de coordinación (Lazzarini, et al, op.

cit.).

Así como las cadenas se caracterizan por una interdependencia secuencial y las

redes por una interdependencia recíproca, Lazzarini et al. (op. cit.) mencionan

que netchain se caracteriza por una interdependencia compartida, o sea,

todos los tipos de interdependencia que ocurren en una estructura inter-

organizacional dada. Esto es el núcleo del análisis netchain. En vez de

enfocarse en ciertas fuentes de valor y/o mecanismos de coordinación para

ciertos tipos de interdependencia, el concepto de netchain comienza

reconociendo las interdependencias relevantes envueltas en una colaboración

inter-organizacional. Netchain integra a las cadenas y a las redes precisamente

porque permite todo tipo de interdependencias simultaneamente, además de las

fuentes de valor y los mecanismos de coordinación asociados con ellas.

102

En la netchain se demuestra que las relaciones no solo son verticales, sino

también horizontales y esa unión de interdependencias es la que hace a esta

estructura organizacional más fuerte, en función del agregado de valor, de la

confianza que hay entre las partes y de las economías de escala. En muchas

industrias las firmas desarrollan redes competentes (Gomes-Casseres, 1994)

que son en realidad netchains. Como por ejemplo muchas líneas aéreas están

formando alianzas para expandirse en varios mercados internacionales,

compartir sistemas de reserva por computadora, explorar prácticas de marketing

como viajeros frecuentes, entre otras cosas. La performance relativa de una

netchain competitiva depende sobre todo en cómo las interdependencias derivan

en una fuente de valor superior y cómo las firmas emplean mecanismos de

coordinación apropiados para hacer frente a estas interdependencias (Lazzarini

et al., op. cit.).

103

CAPÍTULO 4 – SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE ORIGEN Y CALIDAD

EN CARNE VACUNA.

“En un sistema o sector en donde existen ‘missing markets’, altos niveles

de costos de transacción, de especificidad de activos y frecuencia de

transacciones, el mercado no es la forma más eficiente de gobernar las

transacciones y los contratos o formas híbridas se vuelven la mejor

opción” Oliver Williamson (1985).

4.1. Introducción a los SAOC.

La sanidad de carnes es parte de la hoy llamada “protección de los alimentos”,

un concepto mundialmente aceptado y aplicado en varios países (Otaño, 2002).

Las distintas crisis relacionadas con alimentos como la Encefalopatía

Espongiforme Bovina (BSE) o “mal de la vaca loca”, salmonelosis, dioxina,

Escherichia coli O0157:H7, fiebre aftosa, fiebre aviar, los organismos

genéticamente modificados (OGM) y el bienestar animal16, han sensibilizado a

los consumidores con respecto a la transparencia en las condiciones de

producción y comercialización de los alimentos, principalmente en lo que

respecta al origen de los mismos (Gellynck & Verbeke, 2001). Esto motivó a los

consumidores a exigir SAOC, como una forma de garantizar la seguridad de

los alimentos, sanidad animal (Gilg & Battershill, 1998) y la calidad en

sentido amplio.

Latvala (2001) realizó una serie de encuestas en las cuales se demuestra que el

59% de los consumidores desean saber más sobre los atributos de calidad de la

carne y estarían dispuestos a pagar un premium price por esta información. Por

16 Estol (2004) también comenta que teniendo en cuenta el bienestar animal podemos cumplir una misión importante: buscar la calidad como concepto de valor en toda la cadena del negocio ganadero para mejorar la rentabilidad de todo el sector.

104

otra parte, según Michael Young17, del Centro Consultivo sobre Inocuidad de los

Alimentos en el Reino Unido, el consumidor sigue confiando en que el gobierno

sea el árbitro supremo en materia de inocuidad de los alimentos; razón por la

que los gobierno europeos le dan tanta importancia a este tema.

Según un estudio referido a Europa y otros países18 el 46% de los encuestados

sitúa la calidad en primer lugar de sus lista de prioridades a la hora de elegir un

alimento, mientras que solo un 17% valora la prioridad del precio, un 16% el

surtido y un 8% el servicio. La consultora Frost and Sullivan International señala

que en los próximos años los motores de la demanda en Europa serán el placer

de comer y la preocupación por la salud, y que el mayor crecimiento de la

demanda corresponderá a los productos premium, ligados a un concepto más

tradicional de alimentación, que se deriva de las propias zonas productoras –

garantía de origen y calidad– o de determinadas prácticas de elaboración.

En referencia al bienestar animal, una encuesta en EE.UU. (Parents Magazine

Survey, 1989) señaló que para un 80% de los encuestados los animales tienen

“derechos”, pero un 85% de los encuestados menciona que se los puede matar y

comer sus productos. O sea, que la noción del consumidor norteamericano es la

obligación de tratar los animales en forma humanitaria, castigando abusos y

negligencias.

En este ámbito, en los EE.UU. varios grupos de consumidores, productores e

industriales han desarrollado diversas ONG con el objetivo de garantizar el

17 14° Congreso IAMA. Montreux, Suiza. Junio, 2004. 18 Llyod Hetherington, 13th World Food and Agribusiness Forum & Symposium – IAMA (International Food and Agribusiness Management Association) en Cancún, México, Junio 21-24, 2003.

105

bienestar animal (por ejemplo, www.factoryfarming.com). Por su parte en Europa

el “Eurogroup for Animal Welfare” (grupo europeo para el bienestar animal)

desde 1980 defiende el bienestar animal bajo las “Five Freedom” o las “Cinco

Necesidades” (Estol, 2004) de los animales19:

§ necesidad de no sufrid sed, hambre o desnutrición,

§ necesidad de no carecer de confort,

§ necesidad de no sufrir dolores, lesiones o enfermedades,

§ necesidad de poder expresar su conducta habitual, y

§ necesidad de no sufrir miedo o estrés.

Otro aspecto importante para el consumidor global es que en la etiqueta del

corte también figure el nivel nutricional y calórico del producto. La obesidad

aparece como una característica a tener en cuenta en la elaboración de

alimentos. En la tapa de la Revista Fortune de febrero de 2003 se menciona “¿es

la grasa el próximo tabaco?” en alusión a cuánto debieron pagar las empresas

tabacaleras por los daños causados a los fumadores y fumadores pasivos. En

Europa, EE.UU. e incluso en la Argentina, la empresa Mc Donald’s ha

desarrollado diferentes tipo de menús donde se detalla el contenido calórico y de

grasa de cada producto, como así también promocionan hamburguesas light. De

esta forma se busca captar un mayor número de consumidores que creen que la

carne vacuna puede causarles obesidad o problemas para la salud.

Los principales competidores de carne vacuna de la Argentina (Brasil, Australia,

Uruguay, Nueva Zelanda, EE.UU.) poseen normativas que crean y regulan todos

aquellos parámetros que para el consumidor global son importantes. Los

19 Cabe destacar que los países exportadores de carne a la UE deben cumplimentar con las mismas regulaciones y leyes que cumplen los productores europeos.

106

sistemas desarrollados apuntan a generar confianza en el consumidor a través

de la transparencia, manteniendo un alto nivel de protección de la salud (Otaño,

2002). En Europa y EE.UU. el etiquetado es obligatorio, donde debe constatar la

información precisa del sistema de producción, quiénes fueron los agentes de la

cadena de valor y cuáles fueron los procesos que tuvo el animal y la carne.

Los SAOC necesitan del monitoreo para evitar riesgos de contaminación de

alimentos. El mismo se constituye en un aparato institucional –como la

estandarización o los sistemas de clasificación– que permite la identificación de

origen. El monitoreo se puede realizar por medio de la certificación y la

trazabilidad. Nassar (1999) menciona que la certificación es la definición de

atributos de un producto, proceso o servicio y la garantía que se encuentran

acordes a un conjunto de normas pre-definidas20. Desde el lado de la

producción, la certificación trata de garantizar una serie de atributos del producto

o del proceso, creando un instrumento de exclusión y selección de firmas y

productos. Desde el lado del consumidor, la certificación intenta convencer a ese

consumidor que el producto o proceso que va a comprar es el que él o ella está

buscando.

La certificación juega entonces un rol importante en la construcción de

transparencia en los mercados. En general, la certificación es garantizada por

medio de empresas externas que asumen la responsabilidad de transmitir al

consumidor que tal o cual producto o proceso cumple con las normas requeridas

por los mismos. El resultado final es la garantía de calidad del producto y la

disminución de la incertidumbre en el consumidor.

20 Por ejemplo las normas de inocuidad: BPA, BPM, HACCP; o las normas de calidad: ISO 9000, TQM, etc.

107

Sans & Fontguyon (1998) definen a la trazabilidad como la capacidad de

encontrar la historia, utilización o locación de cualquier producto a través de un

proceso de identificación y registro. Jank (1999) afirma que más que controlar los

eslabones de la cadena de un producto, la trazabilidad permite ir para atrás en

las transacciones a donde el producto viene, dando un nombre y una dirección a

los actores que lo producen. Finalmente, Wilson y Clarke (1998) y Jack et al.

(1998) definen a la trazabilidad de los alimentos como la información necesaria

para describir la producción histórica de los alimentos desde el campo hasta el

plato, atravesando por todos los procesos.

La trazabilidad se inició a partir de una demanda del consumidor en SAOC

(Downey, 1996; Palmer, 1996) conforme a la aparición de distintos eventos de

inseguridad alimentaria. La trazabilidad tiene implícito el desarrollo de

tecnologías de proceso y de producto –hardware y sof tware– y la

capacitación de recursos humanos para garantizar el seguimiento del alimento

(Douzain, 1998; Elliot & Stainer, 1998). Todos los sistemas de trazabilidad

emplean principios similares, en donde existen procedimientos y estándares que

son observados y monitoreados para asegurar lo que el consumidor quiere. El

producto con trazabilidad es un producto con IP, con normas aplicadas para

garantizar la seguridad y calidad del alimento.

En el caso del ganado vacuno, los principales componentes de un sistema de

trazabilidad son: dispositivos de identificación de ganado y sus proveedores,

bases de datos y sus usuarios, operadores y administradores del sistema, es

decir un conjunto de actores que para poder articularse requieren de un marco

regulatorio que establezca relaciones entre las partes de manera armónica,

eficiente y al más bajo costo posible (Musi, 2004). Por lo tanto, además de la

108

inversión en tecnología se necesita capacitar a todos los agentes que conforman

el sistema y concientizar en los trabajadores la importancia que le da el

consumidor global.

Jank (op. cit.) afirma que la trazabilidad tiene altos costos de implementación y

por lo tanto se encuentra restringida a aquellas cadenas en donde los se

encuentran presentes siguientes factores:

§ alta perecibilidad y alto riesgo de contaminación,

§ necesidad de verificar la inocuidad y la seguridad alimentaria en todas

las etapas de la cadena,

§ existencia de un mercado dispuesto a pagar un sobreprecio por

productos de alta calidad o productos trazados y

§ casos especiales de estricto control sanitario por motivos religiosos o

de creencias.

Todos estos factores se encuentran presentes en el sistema de ganados y

carnes, razón por la cual es importante actualmente para el comercio de este

producto.

Los aspectos de sanidad e inocuidad de los alimentos son de carácter obligatorio

para todos los países. Las cuestiones que tienen que ver con el posicionamiento

del producto en un mercado determinado –tales como los programas de

aseguramiento de calidad– son completamente voluntarios y adoptados o no de

acuerdo a la conveniencia comercial (Ej.: Angus, orgánico, Marcas Registradas,

Denominaciones de Origen, etc.). El ingreso de participantes en el sistema se

debe a los siguientes aspectos:

§ mercado ávido de certificación de origen y calidad,

§ costo de certificación,

109

§ nivel de inversión,

§ seguridad jurídica y contractual,

§ sobreprecios estimados y reales, y

§ disminución de la incertidumbre producto del oportunismo.

El objetivo final de los SAOC es crear una visión común y un plan coordinado

para entregar productos con valor agregado aceptados por los consumidores. De

esta manera, se desarrollan productos que satisfacen al consumidor exigente en

certificación de origen y/o calidad, que dispuesto a pagar precios más altos.

4.2. Marco regulatorio de ganados y carnes en la Argentina.

En el sistema de ganados y carnes argentino existen dos leyes básicas

relacionadas con la higiene y sanidad de carnes que son la Ley Federal de

Carnes (22.375/81) y el Código Alimentario Nacional (Ley 18.894). La primera

establece que el dictado de las normas higiénico-sanitarias constituye una

facultad del Gobierno Nacional. La segunda, por tratarse de un tema de salud

pública directamente relacionado con el “bienestar de la Nación” (Arts. 75, 18 y

34 de la Constitución Nacional reformada), menciona que la autoridad federal

puede intervenir en cualquier lugar para hacer cumplir la ley (AIAC, 1996; Otaño,

2002). Sin embargo, el grado de cumplimiento de las normativas vigentes es

bajo y hay diferencias en las exigencias entre el mercado interno y el externo,

resultando en un doble y hasta variado estándar sanitario.

Con respecto a lo comercial el marco normativo se encuentra en la Ley

21.740/1978. Esta ley ha sufrido modificaciones posteriores (1983 y 1984),

estableciendo en sus textos primordialmente cuales son las funciones,

110

competencias y la jurisdicción de la ex Junta Nacional de Carnes (1933-1991),

como también el origen de los recursos del organismo, la aplicación de multas y

sanciones, la inscripción de los operadores de la cadena de carnes de las

distintas especies contempladas en el texto de la norma (Otaño, 2002). Otra Ley,

el Instituto de Promoción de la Carne Vacuna Argentina (Ley N° 25.507), debiera

atender en todo lo relacionado con el sector, evitando la superposición de

agencias, organismos, u entes; elaborando información y permitiendo su acceso

al público.

Por medio del Decreto 2.284/1991 se disolvieron los denominados “entes

reguladores”, entre ellos, la ex JNC, y se transfirieron las funciones de política

comercial interna y externa de productos agropecuarios –incluyendo las relativas

al cumplimiento de acuerdos internacionales– a la actual SAGPyA y al SENASA.

Estas funciones estaban a cargo de la ex JNC, que al disolverse el organismo en

1991, dicha función se trasladó al SENASA y finalmente en noviembre de 1996,

mediante el Decreto 1.343/1996, se creó la Oficina Nacional de Control

Comercial Agropecuario (ONCCA). En esta oficina se unifica todas aquellas

funciones que hagan a la fiscalización de las actividades de los agentes

comerciales del sector agropecuario.

Para el ingreso de carne vacuna a la UE se encuentran los siguientes

reglamentos: CE Nº1760/2000, CE Nº1825/2000 y CE Nº178/2002 (ver Tabla

4.2.1). El SENASA ha diseñado un marco normativo que permite cumplir con los

requerimientos de los países de la UE. Los mismos son las Resoluciones

280/2001, 36/2002 y 115/2002. Además, la SAGPyA, a través de la Resolución

231/2002, crea el Sistema Argentino de Trazabilidad para el Sector

Agroalimentario (SAT), pudiendo efectuarse con la información suministrada por

111

el RENSPA (Registro Nacional de Productores Agropecuarios), el SGS (Sistema

de Gestión Sanitaria), el Registro de Marca y Señales y el DTA (Documento de

Transito Animal). Posteriormente se desarrollaron las Resoluciones del SENASA

15/2003 y 391/2003 (ver Tabla 4.2.2 y Anexo III).

Tabla 4.2.1. UE: Reglamentación trazabilidad y seguridad alimentaria.

Fuente: SENASA.

Tabla 4.2.2. Argentina: Reglamentación trazabilidad y seguridad

alimentaria.

Fuente: SENASA.

Una característica propia del sistema de ganados y carnes argentino es la

incertidumbre institucional constante debido al cambio permanente de las reglas

de juego. Además, cada gobierno (nacional, provincial y municipal) tiene sus

propias leyes o regulaciones en lo que respecta a la sanidad animal, y aspectos

impositivos, de transporte, faena y distribución de carne. Por ejemplo, mientras

que en la provincia de Buenos Aires el productor ganadero debe sacar una “guía

112

de transito animal” para transportar animales, en otras provincias (Ej.: Santa Fe)

esta reglamentación no existe.

Por último, en este sector no existe un estándar federal único en lo que respecta

a la faena, inocuidad y seguridad alimentaria de los cortes que se comercializan.

El canal comercial con destino exportación tiene mayor nivel de exigencia

sanitaria que los destinados a tránsito federal, provincial o municipal. A su vez, el

nivel de enforcement impositivo es variable, siendo mucho más estricto para

frigoríficos y productores con destino a la exportación que para los destinados a

tránsito provincial o municipal. Este doble –y hasta variado– estándar y el bajo

cumplimiento de las leyes fiscales y sanitarias, genera incertidumbres a nivel

institucional, ya que no penaliza la evasión fiscal y sanitaria, el mercado negro y

las mafias.

4.3. Respuestas de distintos países y de la Argentina ante las nuevas

exigencias de los consumidores.

En respuesta a la mayor preocupación de los consumidores sobre seguridad

alimentaria la industria, las ONG’s y las autoridades públicas han diseñado

sistemas de aseguramiento de inocuidad y calidad (Bredahl et al., 2001). Los

mismos se sustentan por medio de protocolos de origen y calidad de los

animales y de la carne. Este conjunto de información constituye una herramienta

para el productor y el industrial para diferenciarse de sus competidores (Briz &

Penna, 2002). Obtener esta información es costosa y, como le agrega valor al

producto, en general el consumidor termina pagando un “premium price”. En la

Tabla 4.3.1 se muestran algunos programas a nivel gubernamental, ONG y

privado.

113

Tabla 4.3.1. SAOC desarrollados por el sector público, las ONG y el sector

privado.

Sector público EE.UU. U.E. Argentina.

Nuevas resoluciones del USDA (United States Department of Agriculture), FDA (Food and Drug Administration), FSIS (Food Safety and Inspection Service).

“Libro Blanco de la Seguridad Alimentaria”, Resoluciones 1760/00 y 1825/00, “Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria”.

RS. 15/03 y 391/03 sobre certificación de origen de carne vacuna, SAT, Normativa HACCP obligatoria para frigoríficos exportadores.

Organizaciones No Gubernamentales EE.UU. U.E. Argentina.

www.factoryfarming.com www.gefoodalert.org JIFSAN (Joint Institute for Food Safety and Applied Nutrition), U.S. Meat Export Federation, American Meat Institute.

www.globalfoodnetwork.org EurepGAP (EurepGAP: Euro-Retailer Produce Working Group Good Agricultural Practices), Label Rouge, AESA (AESA: Agencia Española de Seguridad Alimentaria).

APEA (Asociación de Productores Exportadores Argentinos).

Sector Privado EE.UU. U.E. Argentina.

US Prime Beef, Laura’s Lean Beef, Coleman Natural Beef, Certified Angus Beef.

Filière Carrefour (Francia). Empresas asociadas a Label Rouge, “Carne Asturiana”, CAG (Cooperativa Agropecuaria Guissona) y “Ternera Gallega” (España), PGI “Vitellone Bianco dell’ Appenino Centrale” (Italia).

Las Lilas, Carne Angus Certificada, Asociación Argentina de Hereford, PRINEX y EXAL, Consorcio Pampas del Salado, Carrefour, Jumbo, Norte, Disco (supermercados).

Fuente: elaboración propia.

A nivel de gobierno, los países con mayor número de leyes para garantizar la

inocuidad son los EE.UU. y la UE. A nivel ONG, en general son asociaciones

que aseguran si el animal fue bien tratado, si hay algún tipo de modificación

genética, si la producción es sustentable o incluso obliga a la utilización de

ciertas normas de inocuidad a diferentes actores del sistema alimentario (Ej.

Eurep-GAP). Por último, los diseños privados surgen de empresarios o grupos

de productores que elaboran o comercializan productos con protocolos de origen

114

y calidad. Para mantener el posicionamiento, generalmente se los ampara bajo

una marca, una cadena de supermercados o una Denominación de Origen.

A nivel institucional, el gobierno de los EE.UU. lanza constantemente medidas

y prueba nuevos procedimientos para garantizar la sanidad de los alimentos. Los

mismos son auditados luego por el USDA, la FDA y la FSIS. Por su parte, la UE

ha creado el “Libro Blanco de la Seguridad Alimentaria” (2000) y la “Autoridad

Europea de Seguridad Alimentaria”. Mediante esta última se fijan una serie de

procedimientos para garantizar la seguridad del alimento. Esta normativa entrará

en vigencia el 1 de enero de 2005.

La Argentina se encuentra en una etapa de iniciación en este ámbito. El

RENSPA y el DTA trataban de asegurar el origen de los animales a nivel

establecimiento. Sin embargo, a partir de una mayor demanda de la UE, se

implementaron la Resolución N° 231/2002 y posteriormente con las RS 15/2003

y 391/2003, dando el SENASA un impulso a la trazabilidad oficial.

Se crea el “Sistema de Identificación de Ganado Bovino para Exportación”

vigente a partir de mayo de 2003. El mismo se basa en la identificación de los

animales con una caravana colocada en la oreja izquierda, donde debe estar

inscripto un código no repetible en el frente, así como el número de RENSPA en

el dorso. El propietario deberá registrar el código en la Tarjeta de Registro

Individual de Tropa (TRI) y la caravana es complementada con un botón

independiente, con la sigla “EC” para los animales que ingresen o egresen de los

establecimientos pecuarios de engorde a corral que destinan animales para

exportación.

115

Además, está en marcha el “Sistema Argentino de Trazabilidad para el Sector

Agroalimentario” (SAT). A continuación se describen sus características más

importantes del mismo:

§ Definición: “El SAT para productos de las cadenas agroalimentarias es

un conjunto de acciones, medidas y procedimientos adoptados para

identificar mediante registros escritos o electrónicos el origen (desde

dónde y cuándo llega, y cuándo y dónde fue enviado) o el estado

sanitario de un producto o producción agropecuaria nacional y dar

conformidad a los alimentos resultantes”.

§ Objetivos: “Identificar, registrar y trazar productos o producciones de

origen nacional o importado. Los procedimientos adoptados en este

sentido deben ser previamente aprobados por la SAGPyA”.

§ Ámbito de aplicación: “Esta normativa se aplica en todo el territorio

nacional, para los establecimientos agropecuarios productores, las

industrias procesadoras, subproductos, residuos de valor económico y

las entidades certificadoras autorizadas por la SAGPyA”.

Ésta normativa de etiquetado de carácter obligatorio es aplicable a todos los

actores del mercado que quieran exportar carnes a la UE. Sin embargo, no

existe un sistema de etiquetado para el sector de la gastronomía ni para el

mercado doméstico –creándose otro doble estándar en el sector–. De esta forma

se genera una “cadena de información” a nivel supermercadismo en Europa, la

cual debe ser puesta a la vista de los consumidores. Además, deben existir

sistemas de comprobación y de base de datos centralizados.

Los sistemas de controles pueden ser propios del establecimiento o controles

neutrales (certificación) a través de inspectores independientes autorizados tales

116

como el uso correcto de las etiquetas y la comprobación de los sistemas de

trazabilidad. Las etiquetas de los productos exportados deben tener la siguiente

información obligatoria:

§ país de nacimiento,

§ país de engorde,

§ país de faena y número de autorización del frigorífico,

§ país/es trozador/es y empaquetador/es,

§ número de identificación de la tropa.

En forma opcional, el empresario puede agregar el nombre y logo del integrante

del sistema, categoría y tipo de animal, identificación del corte y código de barra.

El objetivo es garantizar al consumidor “productos identificables, seguros,

saludables y convenientes”.

Coexisten además normas de inocuidad que se están aplicando en los

frigoríficos locales que exportan sus productos a la UE. Tales son las normas de

Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y el HACCP. Esta última, reconoce

entre otros aspectos el peligro microbiano en las carnes como factor

desencadenante de su aplicación.

En Australia, Brasil y Canadá el tema de la trazabilidad y la seguridad alimentaria

es también importante y han desarrollado distintos sistemas para garantizar el

origen del animal (ver Tabla 4.3.2).

117

Tabla 4.3.2. Plan de trazabilidad en Australia, Brasil y Canadá.

País Acción Comentario Australia Identificación individual

obligatoria al nacer si el destino es la UE.

Implementado desde el 1/12/99, optativo para otros mercados. Obligatorio para cualquier destino en el Estado de Victoria desde el 1/1/02. Progresivo para el resto del rodeo nacional a partir de 2004.

Brasil Identificación individual obligatoria al nacer si el destino es la UE.

Implementado desde el 1/6/02. Progresivamente obligatorio hasta identificar el rodeo nacional a partir de 2008.

Canadá Identificación individual de todo el rodeo nacional al dejar el anim al el establecimiento de origen.

Implementado desde el 1/1/01.

Fuente: Musi (2004).

A nivel ONG, existen asociaciones de consumidores, productores e industriales.

Aquellos que se adhieren y cumplen con los protocolos, el alimento se

comercializa con un sello, el cual asegura que cumple las normativas de la ONG.

Los ejemplos más importantes se han desarrollado en los EE.UU. y la UE son

www.factoryfarming.com, EurepGAP, www.globalfoodnetwork.org, AESA, FAO,

CODEX, www.gefoodalert.org, JIFSAN, US Meat Export Federation, American

Meat Institute en EE.UU.. En Francia varias empresas se agrupan en torno a

“Label Rouge” la cual certifica la calidad de los productos alimenticios, con altos

sobreprecios.

En este nivel, la Argentina no tiene un gran número de asociaciones de

productores en torno al origen y calidad. La única es APEA (Asociación de

Productores Exportadores Argentinos). Las empresas miembro de APEA son:

PRINEX, Argentine Beef Producers, Carnes de Praderas, Cía. Rioplatense de

Carnes y Ganados, APEX, FV y Asociados, Grupo Semillero, Carne Angus

Certificada, Asociación Argentina de Hereford (Carnes Hereford), Asociación

118

Argentina de Brangus, ECOPAMPA, EXAL, Limangus, Proliar, MYT S.A.,

Pampas Argentinas y La Morocha.

APEA es una organización que nuclea a la mayoría de los grupos exportadores y

grupos de productores exportadores de carne vacuna argentina. Javier Martínez

del Valle (Director Ejecutivo APEA, entrevista personal 2004) menciona que “en

APEA hay productores que trabajan en el sistema con el objeto de vender los

productos finales, en mercado interno y externo. Algunos su responsabilidad

termina en la entrega de la hacienda, y otros continúan faenando y luego

vendiendo cortes en diferentes mercados. Hay una determinada cantidad de

gente que está interesada en trabajar en el proceso completo, y demostrar se

pueden desarrollar mercados, aprovechando que los consumidores le dan

mucha más importancia al origen, la sanidad y la calidad de los productos.

Manteniendo estas líneas, si el originador del producto (productor) mantiene la

tenencia y por lo tanto, la responsabilidad del negocio hasta el punto final hay

una mayor garantía de cumplimiento del origen, la calidad y la sanidad del

producto porque se sabe quiénes fueron los participantes de cada una de las

etapas desde el campo hasta la góndola”.

En APEA se construye constantemente una red de productores que comparten

información, activo altamente específico a la hora de exportar carnes a mercados

cambiantes, consumidores exigentes y con frecuentes cambios de consumo a

raíz de crisis alimentarias. Por lo tanto, “cada uno de los asociados de APEA

tienen sus propios mercados y cooperan dándole información a APEA para que

todos puedan aprovechar esos beneficios” (Javier Martínez del Valle, entrevista

personal 2004). Cabe destacar que las exportaciones las hace cada empresa,

asumiendo sus riesgos, su recuperación de los reembolsos, el precio de venta, la

119

recuperación del IVA. Lo que se hace en APEA es generar un marco común por

la escala en el negocio específico de cada empresa.

A nivel de empresas, en los EE.UU. y la UE hay muchos casos que aplican y

certifican programas de aseguramiento de origen y calidad en carnes vacunas.

En gran medida es una forma de diferenciación, aunque en un futuro próximo

puede llegar a ser obligatorio. Ejemplos en el mundo son:

§ US Prime Beef, Laura’s Lean Beef, Coleman Natural Beef, Maverick

Ranch Natural Lean Beef, Certified Angus Beef, Angus Pride, Black

Angus, Black Canyon, en EE.UU.;

§ Filiere Carrefour, Bœuf Charolais du Bourbonnais, Viande de boeuf

Limousin, Blason Prestige Bœuf Fermier, Aubrac Viande de Bœuf

Gascon, Viande bovine Belle Bleue en Francia;

§ Indicación Geográfica Protegida “Vitellone Bianco dell’ Appenino

Centrale” en Italia; y

§ Carne Asturiana, CLARA, “Ternera Gallega”, “Carne Asturiana”, “Sierra

de Guadarrama”, “Cooperativa Agropecuaria Guissona” en España.

En la Argentina, algunas empresas exportadoras a mercados de países

desarrollados comenzaron en estos últimos diez años a desarrollar protocolos de

engorde, faena, despostado, logística y distribución de sus productos. Los

ejemplos que se pueden mencionar son: PRINEX, EXAL, Carne Angus

Certificada, Consorcio Pampas del Salado, Hereford, Frigorífico AB&P,

Rioplatense, ECO-FOOD, ECO-CARNES, Rosenbusch, Orgainvent, Consorcio

Pampas del Salado, Estancias Unidas del Sur, Las Lilas, Quickfood, Swift, y

Supermercados Carrefour, Jumbo, Norte, Disco.

120

Las características de estos programas son muy diversas. Mientras que

PRINEX, EXAL y Consorcio Pampas del Salado son emprendimientos de

productores asociados en torno al origen y calidad, aquellos emprendimientos

que tienen como “coordinador” a un supermercado, frigorífico, empresa

certificadora, etc. el productor es el que menor proporción de los excedentes

generados por la garantía de origen y calidad recibe.

El costo de certificación y garantía de origen y calidad en proyectos de acción

colectiva desarrollados por los mismos productores –Ej.: PRINEX, EXAL,

CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO– es mucho menor que en aquellos

desarrollados por empresas certificadoras o distribuidoras. Mientras tanto, si el

diseño es “coordinado” por el estado (nacional o provincial), en la Argentina el

excedente generalmente termina siendo distribuido por medio de asignaciones

confusas. Cuando el productor avanza en la cadena de valor, el productor es

garantía del origen y la calidad, aumentando la confianza por parte del

consumidor, apropiándose del “premium price” pagado por el consumidor final

global.

En la Argentina existen nichos de consumidores que están dispuestos a pagar

un sobreprecio y las carnes son comercializadas con este atributo de

diferenciación, con marcas reconocidas y un posicionamiento bien marcado. Las

Lilas, Carne Angus Certificada y Hereford también proveen al mercado interno.

Sin embargo, este tipo de negocio representa aproximadamente el 5% del total

producido y el 25% para la exportación (estimaciones en base a SAGPyA, 2003;

y Casaburi, et al., 1998).

121

En la tabla 4.3.3 se observan las características más particulares de las

empresas que han desarrollado SAOC en EE.UU., Europa, Australia y Argentina.

Muchos de estos casos son asociaciones de productores o coordinación de la

industria hacia atrás y hacia delante.

125

Tabla 4.3.3. Descripción de SAOC en carne vacuna en diferentes mercados.

Programa País de origen Estructura Organizacional Datos comerciales Diferenciación Beneficios

US Pre mium

Beef EE.UU.

Netchain de productores, industriales y supermercados

coordinados por los productores.

1.400 miembros.

1.000.000 animales/año.

US$ 1.500 millones de facturación

Atributos de calidad (terminación) Acceso garantido a mercados.

Sobre precio 15.89 US$/anim.

Certified Angus

Beef (CAB) EE.UU.

Red de productores o criadores independientes c/ rodeos

c/ al menos 50% genética Angus.

Frigoríficos licenciados para faenar y comercializar Carne

Angus.

2 millones de animales aptos para

certificar

La gené tica Angus es considerada por los

consumidor norteamericano como de mayor

calidad

Mayor transparencia en el

negocio

US$ 0,11 por Kg. de res

Laura’s Lean

Beef EE.UU. Productores, distribuidores y restaurantes asociados.

US$ 40 millones de facturación.

4.700 comercios minoristas.

44 Estados.

Carne vacuna magra.

Genética Limousin.

Prohibido el uso de hormonas

Premium de hasta

US$42/animal

Coleman Natural

Beef EE.UU. Integración y coordinación vertical

Tiene el 50% del mercado de carne natural

US$ 55 millones de facturación.

Carne certificada “natural”.

Sin hormonas, aditivos, antibióticos S/D

Hereford Beef EE.UU. Red de productores asociados e independientes.

Frigoríficos y empacadores licenciados

230.000 cabezas faenadas.

137.000 carcasas certificadas.

16. 000 Tn. de carne certif.

A partir del atributo raza Hereford. S/D

Calicarne España Marca registrada de carne de calidad reconocida,

producida y comercializada por un distribuidor

35.000 carcasas por año.

6800 Tn. de carne por año

74 puntos de venta

S/D S/D

Corporación

Alimentaria

Guissona (CAG)

España

Cooperativa.

Venta a través de distribuidores minoristas o por

intermedio de locales propios franquiciados

23.000 animales

4.500 Tn. de carne. Trazabilidad de los animales S/D

Ternera Gallega. España Red de productores certificados.

Es la mayor marca no- privada de

España.. 10.000 productores y 7.200

Tn. de carne.

Indicación Geográfica.

Protocolos de calidad.

Sistema de engorde natural.

Obtienen sobreprecios

126

Ternera

Asturiana España Red de productores certificados.

8.500 productores asociados

4.000 Tn. de carne.

Marca de carne reconocida por el Principado

de Asturias.

Trazabilidad y engorde natural.

S/D

Carne Morucha

de Salamanca España Red de productores certificados. 117 Tn. de carne

Indicación Geográfica.

Trazabilidad.

Engorde natural.

S/D

Vitellone Bianco

dell’ Appennino

Centrale.

Italia Red de productores certificados. S/D

Único sistema de calidad de carne fresca

italiano aprobado por la UE según reglamento

CE 2081/92.

Protocolo de calidad.

Engorde a pasto.

S/D

Australian Meat

Standards (AMS) Australia

Red de productores certificados.

Distribuidores y restaurantes asociados. S/D

Sistema de clasificación para la carne

proveniente de animales engordados a grano

basándose en los caracteres de palatabilidad.

Protocolo de Calidad PACCP (Palatability

Analysis Critical Control Points)

Existen sobreprecios

Segmentos de mercado de

alto poder adquisitivo

Voluntary

Standard

System

Australia Ocho empresas asociadas. Contabilizan el 50% del total exportado a

Japón.

Marca experimental destinada al mercado

japonés

Sistema voluntario de tipificación

Japón: mercado con altos

precios.

Hereford Prime Australia Ganaderos acreditados a la AUS-MEAT o que posean

certificación ISO 9000.

28 hoteles

16.000 comidas por semana.

Carne envasada y cocinada lista para servir en

hoteles, restaurantes y consumidor final.

Estrictos controles de calidad. Trazabilidad

Seguridad de compra

Carnes Hereford Argentina

Sociedad comercial entre la Asociación Argentina de

Hereford y los product ores asociados a la Asociación. La

Asociación es el organismo certificador.

Orientado al mercado local en

supermercado Norte.

Genética Hereford.

Programa verificado por la Agricultural

Marketing Service (EE.UU.)

S/D

Las Lilas Argentina Integración vertical Segmentos de mercado de alto poder

adquisitivo

Genética de calidad reconocida.

Terneza y atributos organolépticos.

Las carnes en góndola tienen

sobreprecios del orden del

30%

Fuente: elaboración propia en base a Rabobank (2001b), Otaño (2002), Silva (20 02), Diarios La Nación y Clarín, Internet.

127

Finalmente, en los últimos años en la Argentina y en el mundo los

supermercados desarrollaron ciertos acuerdos más o menos formales para

proveerse de carne de calidad constante y de un origen cierto. Por ejemplo, es

frecuente que estos canales de distribución desarrollan sus propias marcas

garantizando la calidad del producto a partir del reconocimiento que tiene el

hipermercado. En España se puede mencionar a “El Corte Ingles” –que ha

desarrollado contratos con productores exportadores argentinos, como PRINEX

y EXAL–, y en Francia, Brasil y Argentina “Carrefour” también ha desarrollado

un programa de certificación de calidad. Este último en España con el nombre de

“Calidad Tradición Carrefour” sirve de paraguas para el desarrollo de productos

saludables, sabrosos y sustentables con el medio ambiente; comercializan 8.000

medias reses por año (1.570 toneladas) en 112 hipermercados por todo el país

(Fernández Barcala et al., 2002). También se puede mencionar al grupo de

productores de carne orgánica que a través de la firma ECOPAMPA venden a la

cadena TEXCO en Gran Bretaña.

A nivel general, la experiencia argentina en SAOC ha sido escasa y de poca

importancia en relación al volumen total de carne producida y comercializada.

Sumando los tres programas más importantes durante 2001-2002, se obtiene un

total de 87.343 animales faenados; 0,65 % de la faena anual total del país.

Posiblemente en la actualidad ese volumen sea superior, impulsado por más

estrictas regulaciones europeas en torno al origen, la trazabilidad y la calidad de

los alimentos. En los EE.UU. el total de ganado en los programas de alianza más

importantes contabilizaban en el año 1998 2.476.000 cabezas, representando

7% de la faena anual. Es probable que dado el esfuerzo que han realizado

productores, frigoríficos, minoristas, asociaciones de productores y autoridades

durante los últimos años, el total de animales sea mayor en 2002.

128

CAPÍTULO 5 – AGRONEGOCIOS DE GANADOS Y CARNES VACUNA: EL

CASO ARGENTINO.

“Con inseguridad en el derecho de propiedad, pobre aplicación de las

leyes, barreras al ingreso y restricciones monopólicas, las empresas

maximizadoras de ganancia tenderán a tener pequeña escala, bajos

activos fijos y horizontes de corto plazo” Douglass North (1990).

5.1. Descripción de la ganadería vacuna argentina.

5.1.1. Índices ganaderos y breve análisis.

Históricamente en la Argentina la ganadería vacuna ha tenido un papel

importante debido al alto nivel de consumo de carne vacuna en la población, a la

historia de la producción y a ser clave en la inserción de los alimentos argentinos

en el mercado mundial. La ganadería vacuna presenta dos características que

se han mantenido en las últimas décadas: se trata de una producción

fundamentalmente extensiva a campo con alimentación tipo pastoril, y presenta

fluctuaciones en sus variables de producción, oferta de ganado para faena,

precios y niveles de demanda interna y externa (AACREA, 2003).

El valor bruto de producción del sector es de aproximadamente 15 mil millones

de pesos, contribuyendo con el 5% del PBI industrial del país. El sector primario

está compuesto por aproximadamente 230.000 productores ganaderos, el

secundario emplea entre 30.000 y 34.000 personas, junto con 600 matarifes, y la

etapa comercial comprende 25.000 carnicerías y 76 cadenas de supermercados.

De los 297 millones de hectáreas que abarca la Argentina, aproximadamente

129

151 millones se dedican a la actividad ganadera (DNSA. SENASA),

representando un 51% de la superficie21.

En los últimos 15 años la ganadería vacuna atravesó ciertos cambios. Con el

Plan de Convertibilidad también se disolvió la Junta Nacional de Carne y se

desarrolló el Programa Cuota Hilton para productores y grupos de productores.

Sin embargo, el proceso de innovación más importante para la competitividad del

sistema fue la implementación del “Plan Nacional de Lucha Contra la Fiebre

Aftosa” el cual posibilitó a la Argentina haber sido declarado País Libre de Aftosa

con vacunación, y poder entrar en países de alto poder adquisitivo como EE.UU.,

Japón y países del SE Asiático. Finalmente, el surgimiento de la BSE y otros

eventos de inseguridad alimentaria también influyeron sobre el comercio

internacional de carne vacuna, provocando la disminución de los precios y

potenciando el destino de la producción nacional hacia el mercado interno.

Además, en la Argentina existió un cambio en la dieta del consumo de carnes. A

partir de la disminución de los precios y de la mayor oferta de carne aviar, el

consumo per cápita de estos productos se incrementó en detrimento de la

vacuna (ver subcapítulo 5.2). El consumo actual de carne vacuna es de 64

Kg./hab./año, menor que hace 10 o 20 años que rondaba los 75 Kg. por

habitante por año, aunque sigue siendo alto si se lo compara con otros países

(Brasil 30 Kg., EE.UU. 40 Kg., Europa 40 Kg., Australia 30 Kg.).

21 Existen unos 700 establecimientos con capacidad para realizar engorde a corral (Bisang, 2003). Esta actividad cobró relevancia a lo largo de los 90 a partir de su articulación con los supermercados y en base a su capacidad de producir carnes con cierta uniformidad en términos de calidad y oferta estable a lo largo del año (Monje, A. 2002).

130

El factor más influyente en la disminución de stock de la ganadería argentina (ver

Tabla 5.1.1) fue la mayor rentabilidad de la agricultura, la que hizo que muchos

productores se volcaran a esa actividad o desplacen la producción de ganado a

zonas menos productivas22. Sin embargo, la producción de carne no ha variado

en los últimos 30 años, a pesar de una menor existencia de hacienda (Casaburi

et al., 1998; Bisang, 2003).

Tabla 5.1.1. Existencia de hacienda (1960-2000).

Fuente: SAGPyA (2003).

En la tabla 5.1.2 se observan los indicadores pecuarios más importantes. Se

desprende que se exporta una muy baja proporción de carne vacuna,

participando solamente con el 5-6% del comercio mundial.

Tabla 5.1.2. Indicadores pecuarios en el mercado interno (Año 2003).

Stock ganadero

50 millones de animales

Faena total anual

12,5 millones

Cantidad de madres

24 millones Tasa de extracción

26%

Cantidad de terneros/año

15 millones Producción de carne

2,6 millones de toneladas

% de hembras en la faena

35% Mk. Interno Mk. Externo

85% 15%

Exportación total (en Tn.)

375 millones Participación mundial

5%

Consumo/hab./ año

64 Kg. Consumo de pollo/hab/año

25 Kg.

Consumo de cerdo/hab./año

7 Kg. Consumo de pescado.

8 Kg.

Consumo total carnes

104 Peso prom. Res faenada

220 Kg.

Elaboración propia, en base Casaburi et al. (op. cit.);

Silva (2002); Bisang (op. cit.); AACREA (op. cit.).

22 Según datos de SENASA, el stock sería de 55 millones de animales, datos que se obtienen en función de la cantidad de vacunas contra la aftosa suministradas.

131

Además, se puede ver que el peso promedio de la res es de 220 Kg., el cual es

coincidente con el de inicio de los ciclos de engorde en otras economías donde

la ganadería exhibe alto dinamismo. Esto se debe a que el consumidor local

requiere animales más jóvenes al asociarlo con carnes de mayor terneza

(Bisang, op. cit.) y mayor calidad, llegando a pagar sobreprecios por carne “de

ternera”.

La faena ha registrado fuertes bajas si el análisis se desplaza hacia atrás más de

10 años (SAGPyA, 2004). Considerando la última década, la misma ha oscilado

entre 11 y 13 millones de cabezas lo cual, comparado con las existencias totales,

daría una tasa de extracción ubicada en un rango de 23-25,5%, siendo baja si se

la compara con otros países productores –EE.UU., Australia, Nueva Zelanda:

36% aproximadamente–, aunque es alta comparando con Brasil (18%). El motivo

fundamental se debe a un escaso desarrollo tecnológico del sector (Casaburi et

al., op. cit.).

En la Gráfico 5.1.1 se muestra que durante el año 2003 hubo un fuerte

crecimiento sostenido en la faena, con volúmenes que superaron el 1 millón de

cabezas desde mayo a noviembre. Esto muestra un aumento del 6,5% respecto

del año 2002 que acercaría el nivel de faena a los valores registrados en el año

2000, previo al cierre de los mercados por la aftosa (SAGPyA, 2004).

132

Gráfico 5.1.1. Evolución de la faena mensual (2000-2003).


En la Tabla 5.1.3 se puede observar la evolución de la faena y producción y el

porcentaje de participación de novillos y hembras en esa faena. La menor

participación de los novillos y la mayor de las hembras es un síntoma de baja

retención de vientres y reducción de stocks debido fundamentalmente a los

mayores márgenes de la agricultura en la pradera pampeana.

Tabla 5.1.3. Faena y Producción (1993-2003).


La reducción de la faena indicaría que el sector ganados y carnes tiene un alto

potencial de faena, y por ende de producción de carne vacuna y que ante

133

cualquier fuerte aumento de la demanda externa se podría responder con un

aumento de la tasa de extracción sin variar la oferta dirigida al fuerte mercado

interno que tiene la Argentina (AACREA, op. cit.). Además, debe considerarse

una alta capacidad ociosa a nivel de faena y procesamiento de la carne, con lo

cual, la Argentina ya sea por disponibilidad de materia prima o capacidad

industrial, estaría en condiciones de responder a cambios ascendentes de

demanda en un corto plazo.

La comercialización de hacienda se realiza a través de tres vías: remates feria,

consignación y comisionista (ver Tablas 5.1.4). A través del Mercado de Liniers

se comercializa el 18% de la hacienda que se destina a la faena para consumo

interno (AACREA, op. cit.) (ver Tabla 5.1.5). Los plazos de venta oscilan entre

contado, treinta y sesenta días, con comisiones del 6%, divididos en mitades al

comprador y vendedor. Los gastos operativos de las firmas representan un valor

aproximado del 30-35% de la comisión (Lucelli et al., 2000)23. A pesar que este

mercado comercializa una baja proporción de los animales faenados a nivel

nacional, los precios en el mismo son utilizados por la mayoría de los

productores y compradores como precios de referencia.

Tabla 5.1.4. Comercialización de hacienda (en % - años 1991, 1995 y 1997).

Fuente: Cámara de Consignatarios Directos de Hacienda.

23 En los programas de diferenciación, muchos de los servicios de comercialización son reemplazados por contratos entre las partes compradora y vendedora, lográndose una reducción en los costos finales (Silva, 2002).

134

Tabla 5.1.5. Cantidad de cabezas vendidas en Liniers y porcentaje sobre las

ventas totales.

Fuente: Coordinación de Mercados Ganaderos-SAGPyA.

En la Gráficos 5.1.2 y 5.1.3 se ve la participación de cada una de las categorías

en ese mercado concentrador. Se destaca que la participación de novillos y

novillitos aumentó en el año 2003 con respecto al año anterior y

fundamentalmente disminuyó la faena de terneros. La razón fundamental de este

cambio de categoría para la faena se debe a una mayor capacidad económica-

financiera de los productores (no debieron liquidar terneros para hacerse de

caja) y una menor incertidumbre en el engorde de novillos producto de los

aumento de precios pos-devaluación (ver Gráfico 5.1.4).

Gráficos 5.1.2 y 5.1.3. Comercialización de vacunos en Liniers (Años 2002 y

2003).

Terneros 11,8%

Vaquill. 17,7%

Vacas23,9%

Novillitos 17,7%

Novillos 26,6%

Toros2,3%

COMERCIALIZACION EN LINIERS 2002

Distribución porcentual por categoría

Novillitos 18,3%

Vacas 24,2%

Toros 2,2%

Novillos 21,4%

Terneros 14,0%

Vaquill. 20,0%

COMERCIALIZACION EN LINIERS 2003

Distribución porcentual por categoría

Fuente: CICCRA (2003). Fuente: CICCRA (2004).

135

Gráfico 5.1.4. Evolución de los precios en Liniers (1998-2003).

dic. '01US$ 0,635 dic. '03

US$ 0,609

0,200

0,600

1,000

1,400

1,800

2,200

Ene

98 May Se

t

Ene

99 May Se

t

Ene

00 May Se

t

Ene

01 May Se

t

Ene

02 May Se

t

Ene

03 May Se

t

En pesos En dólares

PRECIO DE LA HACIENDA EN EL MERCADO DE LINIERSPeríodo enero 1998 - d ic iembre 2003

En pesos y dólares por ki lo v ivo

Fuente: CICRA (2004).

El aumento significativo del precio durante el año 2002 se debe

fundamentalmente a que posterior a la devaluación de ese año, los precios de la

hacienda en pie resultaban estar muy atrasados en función de los precios en

pesos que vendía la industria en el mercado externo. Como resultado, los

precios a nivel minoristas también aumentaron, retrayendo la demanda en el

mercado interno producto de la disminución del poder adquisitivo de la población

pos-devaluación (ver Gráficos 5.1.5, 5.1.6 y 5.1.7) (Fuente: CICCRA, 2004).

Gráfico 5.1.5. Evolución de los precios a nivel minorista (diciembre 2001-

diciembre 2003).

0,86

0,92

0,98

1,04

1,10

D'0

1

F'0

2 A J A O D

F'0

3 A J A O D

C A R N E V A C U N A V S . A L I M E N T O S Y B E B I D A SPer íodo d i c i embre 2001 - d i c i embre 2003

Prec ios a l consumido r

+10,3%

Fuente: CICCRA (2004).

136

Gráfico 5.1.6. Evolución de los precios de la hacienda y a nivel minorista.

80

130

180

230

280

E'97

A J O E'98

A J O E'99

A J O E'00

A J O E'01

A J O E'02

A J O E'03

A J O E'04

Precio prom. hacienda en pie - eje izquierdo Precio carne vacuna al Consumidor - eje izquierdo

Período enero 2003 - febrero 2004 Indices base 1999 = 100

+3,1% en 3 meses

estable

¿estacional o permanente?


Gráfico 5.1.7. Evolución del consumo interno de carne vacuna (1996-2003).

61,6 kg/hab/año

1.860.000

1.920.000

1.980.000

2.040.000

2.100.000

2.160.000

2.220.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

50

55

60

65

70

Consumo interno tota l - e je izquierdo

Consumo in terno por hab. - e je derecho

CONSUMO INTERNO DE CARNE VACUNAPeríodo 11 meses 1996-2003*

En tn res con hueso y kilogramos por habitante anualizados


La tasa de ocupación o capacidad utilizada de la industria frigorífica es baja en

comparación con la instalada: 60-65% (Casaburi et al., op. cit.; CTI S.A, 2001) 24.

El grado de concentración de la industria es clave para lograr economías de

escala y reducir los costos medios de producción. La misma permitiría la

coordinación e “integración” de la cadena, dando la posibilidad de desarrollar

24 La capacidad de frío ha dejado de ser un cuello de botella desde la década del 90, sobre todo con el advenimiento del supermercadismo y la aparición de carnicerías integradas (Bisang, 2003).

137

programas de diferenciación de producto en función de distintos mercados meta,

agregando valor.

La falta de fiscalización total de la industria, el bajo enforcement de la ley y los

contratos, el bajo respeto por los derechos de propiedad y el no cumplimiento de

la Ley Federal de Carnes permiten la existencia de circuitos marginales e

informales, que se inician en la cría y finalizan en los comercios minoristas

(AIAC, 1996; Casaburi et al., op. cit.). Esto significa que todos los participantes

del sistema, en mayor o menor medida, incurren en un grado de evasión fiscal

o sanitaria, sobre todo aquellos que se especializan en la producción e

industrialización de ganados y carnes para el consumo interno. Según el

SENASA, del total faenado, 10,5 millones de animales corresponden a los

canales formales, mientras que aproximadamente 2 millones de animales se

faenan en la clandestinidad.

El Ministerio de Economía (1997) menciona que existen cuatro formas de

evasión fiscal: evasión total del IVA, reducción aparente del precio del ganado,

reducción del peso del animal vendido por el productor en un 15%, y cambio de

la categoría del animal vendido por el productor. Aproximadamente el 19% del

total faenado evadiría el 100% del IVA, situación que reportaría a los evasores

una ventaja del 27% sobre el precio al público con respecto a los no evasores.

Por otra parte, el 15% se beneficiaría con un 4% adicional por subdeclarar el

precio, el 8% con un 3% por subdeclarar el peso de los animales y, finalmente,

un 6% del mercado obtendría un 7% por subdeclarar la categoría del animal

faenado.

138

El bajo enforcement “permite” el oportunismo de los jugadores y expresa la

racionalidad limitada. Por lo tanto, lleva a que existan problemas de

información asimétrica, incompleta e imperfecta y a su vez, un alto grado de

incertidumbre y descredibilidad en el sistema, aumentando los costos de

transacción. Parafraseando a Williamson (1985), en este sector existen los

denominados “missing markets” donde los jugadores evitan aumentar la

frecuencia de las transacciones con un solo comprador por los altos riesgos de

incumplimiento de los contratos, se alinean las transacciones a este nivel

institucional y organizacional ambiguo, y desarrollan estructuras de gobernancia

del tipo “mercado”. De esta forma, se minimiza cualquier intento de

diferenciar productos y agregar valor en torno al desarrollo de acciones

colectivas con objetivos comunes.

El nivel tecnológico es deficiente. En la Argentina no existe un sistema de

diferenciación de producto, ni en el campo ni en la industria. No está

implementado a nivel país un sistema de trazabilidad conjunto para carnes

destino el exterior y mercado interno; y se sigue comercializando la carne bajo el

sistema “media res” que incentiva a la evasión fiscal y sanitaria25, imposibilita el

agregado de valor, generando deseconomías de tercer y segundo orden. En

definitiva, no hay una coordinación del negocio hacia el agregado de valor y la

transparencia, no existe un flujo de información desde el consumidor final hasta

el productor, y no se busca la satisfacción del cliente como estrategia comercial.

En los países desarrollados, previo a la comercialización de carne vacuna, la

misma se deja madurar en cámara fría durante varios días para favorecer la

25 El 70% del total de carne que se comercializa en el mercado interno se realiza por medio de este diseño tecnológico. El 30% restante se comercializa bajo el diseño boxed beef , el cual es una “canasta” de cortes refrigerados a la medida del cliente.

139

proteolisis y su ternización. Sin embargo, en la Argentina “la forma de

comercialización permite que la carne de los animales faenados esté disponible

para su venta en los comercios minoristas a más tardar en 48 hs.” (Silva, 2002).

Esto permite a la etapa frigorífica-abastecedora un negocio financiero, ya que los

pagos a productores muchas veces se realizan a partir de los 30 días después

de la venta de los animales y los pagos de las medias reses se realiza a las 72

hs. de realizada la entrega a las carnicerías.

En el sistema de ganados y carnes argentino existe un doble estándar técnico

y sanitario. El mismo se crea según si el frigorífico despacha carne al mercado

interno o externo (Casaburi et al., op. cit.). El producto deseado por el mercado

local no es coincidente –en el tipo de corte y animal– con el demandado en los

mercados externos, y las exigencias sanitarias para el mercado interno son

mucho menores (Bisang, op. cit.). Los frigoríficos de exportación tienen mayores

costos fiscales y de tecnologías de procesos y de producto, incurriendo el sector

en una competencia desleal. Esta ambigüedad tecnológica y comercial se

produce por una ambigüedad institucional y una falta de cumplimiento de las

leyes vigentes.

Otro doble estándar se forma cuando frigoríficos y productores realizan parte de

su actividad fuera de los registros contables y sanitarios, al margen de la

economía formal. Ello representa una evasión y elusión impositiva del orden de

los 2.000 millones de pesos anuales 26 básicamente en IVA y subdeclaración de

los kilos y de la categoría del animal. También representa un riesgo para la salud

pública por la falta de control higiénico-sanitario. El consumidor local de menor

26 Valor estimado en función del valor estimado por la AIAC en 1996, quien decía que la evasión fiscal para ese entonces era del 1.000 millones de pesos anuales. En ese momento, el kilogramo de novillo vivo rondaba los 80 centavos de peso argentino.

140

poder adquisitivo es el que “tracciona” la cadena a la formación de canales

informales, con evasión impositiva y sanitaria.

Una cadena moderna, competitiva e innovadora no puede albergar dualidades

impositivas y sanitarias. Según Carlos Ameri (entrevista personal, 2004) “este

problema podría ser minimizado con la implementación de programas de

aseguramiento de origen y calidad27, que no solo ‘sanearían’ el mercado de

ganados y carnes [y aumentaría la recaudación impositiva], sino que también se

tendería a una mayor diferenciación de producto, mayor valor y mayor

satisfacción del cliente, ávido de origen y calidad”.

La eliminación de la evasión impositiva permitiría que desaparecieran del

mercado aquellos operadores marginales que reducen artificialmente sus costos

de producción a través del incumplimiento de las normas tributarias y sanitarias.

En definitiva, la eliminación de la evasión permitiría que el mercado, que es en sí

mismo competitivo y que opera con reducidos márgenes de rentabilidad, pudiera

ajustar su capacidad instalada a favor de los productores genuinamente más

eficientes.

La Argentina se encuentra en dos posiciones diferentes ante las dos

enfermedades clave para el comercio internacional: la BSE y la aftosa. Se

encuentra libre de BSE y es país fuera de riesgo de ocurrencia por su típico

sistema de engorde de bovinos a pasto, posicionándolo como un mercado

seguro de carnes vacunas. Por el otro, el status de país libre de aftosa con

vacunación complica las exportaciones, ya que no puede ingresar libremente a

los mercados desarrollados, ya sea porque estos países tienen políticas de 27 SAOC o programas de trazabilidad oficial para toda la ganadería en su conjunto.

141

“riesgo cero” o porque cuotifican sus mercados. Por lo tanto, la ventaja

competitiva de ser país libre de BSE se ve minimizada por las barreras

arancelarias y paraarancelarias de los países de mayor poder adquisitivo

(SAGPyA, 2003, 2004).

En resumen, las carnes en el mercado interno se siguen vendiendo con muy

bajo valor agregado y existen pocos emprendimientos privados y/o colectivos

que le den valor agregado ya sea por certificaciones de origen como de calidad.

El diseño tecnológico “media res” prima sobre el boxed beef, contribuyendo la

creación de deseconomías de tercer orden. La comercialización informal y la

articulación organizacional en torno a la evasión fiscal y sanitaria contribuye a un

escenario de altos costos de transacción y deseconomías de segundo orden.

Las exportaciones de carne vacuna no se ubican en nichos de mercados

controlados por la oferta local, sino en segmentos muy regulados por los

compradores o en productos commodities de menor valor. La oferta local, a

pesar de sus potencialidades, no logra imponer en el mercado externo el tipo de

producto (corte, presentación, calidad, etc.) ni el estándar sanitario;

complementariamente, las ventas externas se dirigen prioritariamente a

mercados competitivos de la Argentina y con severas restricciones.

5.2. Participantes del negocio de ganados y carnes.

Un análisis del negocio de ganados y carnes bovina debe comenzar con

determinar los principales agentes de la misma, sus relaciones y el impacto del

ambiente institucional, organizacional y tecnológico sobre el escenario comercial.

El mismo será analizado desde el abordaje del sistema de agronegocios

coasiano, que fuera explicado en el Capítulo 3. De esta forma, el sistema

142

agroindustrial puede ser analizado como un set de transacciones donde la

estructura de gobernancia que prevalece es un resultado óptimo del

alineamiento de transacciones particulares al sector y del ambiente institucional

(Zylbersztajn, 1996).

Dentro de la producción y comercialización de la carne vacuna existen los

siguientes agentes: los cabañeros y los proveedores de insumos, los

productores, los intermediarios, los servicios de transporte animal y de carne, los

organismos de control, los establecimientos frigoríficos, el matarife, el sector

distribuidor mayorista y minorista (retail), y los consumidores (ver Gráfico 5.2.1).

Gráfico 5.2.1. Descripción de la cadena de la carne vacuna argentina.

CabañasProducción

críaProduccióninvernada

FrigoríficosCiclo I y II

Abastecedores Retail

Frigoríf.ciclo

completo

Matarifes

CONSUMIDOR

Insumos

Recuperos (hueso, grasa, cuero)

T1 T4T3T2 T5 T7

Cría e invernada integrada

T6

LOGISTICA

Intermediarios Organismos de control del Estado


En todas las transacciones intervienen organismos de control del estado como el

SENASA y la AFIP, y organismos, nacionales, provinciales y municipales de

control sanitario y fiscal (ONCCA, por ejemplo). En el caso de los organismos de

control sanitario, los mismos cumplen la función de evitar brotes de fiebre aftosa,

suministrar y administrar lo las vacunas y vacunaciones de aftosa, controlar la

143

vacunación de brucelosis para terneras de 4 a 10 meses de edad, controlar lo

referente a piensos de origen vegetal, el control de tránsito de animales, el

control de la importación y exportación de material genético, y el control de

propiedad de los animales (Otaño, op. cit.).

Ameri (entrevista personal, 2004) comenta que “los organismos de control fiscal

de jurisdicción nacional no tienen un fuerte control y difícilmente ‘cruzan’ la

información con los organismos de control sanitario. El control de los animales es

un tema muy complejo ya que hoy en día los organismos de control tienen una

estructura limitada y todo su potencial lo ponen primero en la exportación y

después en el consumo interno. Por lo tanto se genera un desfasaje [o doble

estándar] porque hay menor control y mayor liberalización para el mercado

interno”.

Según Bisang (op. cit.) en el interior del complejo productivo existe una

[reiterada] serie de tensiones sectoriales: invernadores vs. criadores por el precio

de la invernada; invernadores y frigoríficos por el precio, estacionalidad y calidad

de la hacienda terminada; frigoríficos exportadores y consumeros por los novillos

terminados, frigoríficos y curtiembre acerca del mercado de los cueros, etc.; que

cíclicamente reaparecen en el mercado e impiden la generación de sinergias

sustantivas a mediano plazo. Es similar a lo que menciona Ameri (entrevista

personal, 2004) como “desintegración”. El mercado por excelencia es el mercado

interno (85% de la producción), el cual no paga por calidad de producto, sino por

precio –de allí el alto grado de evasión impositiva, fiscal y sanitaria–.

144

5.2.1. Cabañeros.

Históricamente la Argentina ha contado con buenos planteles de madres, toros y

genética de renombre internacional. En general, estos agentes han aplicado

tecnología y desarrollo genético y existe un alto grado de competencia entre

ellos. Esto lleva a que desarrollen programas de mejora genética comparables

con países más desarrollados. Incluso utilizan genética proveniente de EE.UU.,

Australia, etc.

Sin embargo, al ser el primer eslabón de la cadena, muchas veces los cabañeros

no cuentan con la información necesaria para mejorar aspectos que la

industria, el supermercadismo o los consumidores requieren y se producen

desfasajes entre la genética ofrecida para producir carne y la demanda de carne

a nivel global.

5.2.2. Cría e invernada (producción de ganado vacuno).

En esta etapa se encuentran bien diferenciados dos sub-etapas: la cría y recría,

y la invernada. Los agentes se dividen en criadores, criadores y recriadores, e

invernadores. La razón fundamental se debe a los menores requerimientos de la

cría vacuna. En general el invernador busca terneros en las zonas de cría de

menor aptitud agroecológica –Cuenca del Salado: 45%; Córdoba y Santa Fe:

25%; NEA: 19%; Oeste de La Pampa y San Luis: 9%; NOA: 2% (Fuente:

SAGPyA, 2003)– llevándolos a campos de mejor calidad, generalmente ubicados

en el Oeste de la provincia de Buenos Aires. En general estos últimos tienen

como base el engorde a pasto, con suplementación estratégica ya sea en el

invierno o hacia el final del engorde.

145

El sector de la producción se encuentra atomizado y desintegrado (AACREA,

op. cit.), dando como resultado una gran desinformación en todo el sistema

producto del bajo enforcement. Ante este escenario, muchos invernadores de

novillos de exportación o que integran algún sistema coordinado en torno a la

certificación de origen y calidad –mayor especificidad de activos–, al incurrir en

altos costos de transacción para comprar terneros –producto del alto nivel de

incertidumbre institucional y organizacional–, se han integrado verticalmente

teniendo sus propios rodeos de cría.

En general, la comercialización de hacienda para faena sigue las siguientes vías:

mercados concentradores (Liniers, y otros), casas consignatarias y venta directa.

Todos son del tipo “mercado” donde los precios se pactan en función a los

precios de referencia, entre comprador y vendedor cuando es venta directa o a

casas consignatarias; o el productor envía los animales al mercado concentrador

y el precio que recibe depende de cómo esté la demanda en ese momento.

Cuando el productor vende directo o por medio de la casa consignataria, los

precios de venta de animales se pactan en función de los precios del Mercado

de Liniers.

En la venta directa a frigorífico, básicamente el productor cobra en función del

precio en el Mercado de Liniers, menos los gastos, el desbaste del animal y la

comisión del intermediario. Casaburi et al. (op. cit.) mencionan que desde el

punto de vista de la eficiencia técnica, este sistema es superior al sistema

“Mercado de Liniers” ya que cobra todos los kilos que abandonan el campo, pero

usar como referencia los precios de un mercado cada vez menos representativo

abre la posibilidad de otro tipo de ineficiencias en el sistema de formación de

precios.

146

Las casas consignatarias comercializan entre 25 y 30% del total de hacienda

para faena (Bisang, op. cit.), las cuales ofrecen dos servicios: por un lado es

garantía de cobranza para el productor, y por el otro ofrece cierto tipo de créditos

para sus clientes. Las casas consignatarias realizan “remates feria” donde se

concentran los oferentes y demandantes y los consignatarios ofician de

rematadores, cobrando una comisión que ronda el 3-4%. En este tipo de venta,

no se conoce el vendedor ni el comprador, y los criterios de selección y precio

están definidos por el nivel de precios en el mercado de referencia, el estado y

tipo de animal, y el grado de demanda de ciertos lotes. El productor solo

encuentra seguridad de cobro, pero no interviene en la negociación del precio al

cual se vende el animal. Esto es el tradicional “mercado spot”.

Casaburi et al. (op. cit.) mencionan que la disminución significativa de la

importancia de los mercados y remates feria es consecuencia de la caída en los

precios de la hacienda, los cambios en la condiciones de competencia y los

requerimientos impuestos por algunos compradores, como los frigoríficos de

exportación, que por razones comerciales deben garantizar las condiciones

sanitarias del rodeo. Esta disminución forzó a los consignatarios a redefinir su

estrategia y estructura comercial. Además, el papel de las casas consignatarias

se vio disminuido también a partir que los frigoríficos y los supermercados se

acercaron más a los productores, acentuando la venta directa.

Los supermercados se han acercado a la producción primaria (Otaño, op. cit.),

por un lado, para asegurarse origen, calidad y seguridad de entrega y por el otro,

porque las grandes cadenas de distribución se han “integrado”, ya sea

integrándose verticalmente y faenando y despostando en frigoríficos propios, o

contratando frigoríficos para que les hagan el servicio de faena y desposte (de

147

las Carreras, 2003). Esta práctica se realiza como una forma de eliminar

intermediarios, hacer un negocio más transparente y mejorar su

rentabilidad. En general estos supermercados desarrollan acuerdos

informales de mediano plazo, pagan algún tipo de sobreprecio y requieren

inversiones para la provisión en tiempo y forma de una calidad de animal

específica. Este tipo de diseño ronda en el 20% del total comercializado

localmente (Bisang, op. cit.). En algunos casos, los supermercados concentran

estas compras en los feed lots, debido a la seguridad de entrega que tienen este

tipo de producciones, pero representan solamente el 10% del total de compras

en el supermercado (Blasco, entrevista personal 2003).

Debido al tipo de animal que se produce los criadores e invernadores se dividen

en consumeros (mercado interno) y de exportación. En general, aquellos

productores que desean vender sus novillos para exportación deben tener una

habilitación nacional como “campo de exportación”, y aquellos frigoríficos que

proveen de carne a los mercados externos, deben abastecerse de estos

productores. A partir de las Resoluciones del SENASA 15/2003 y 391/2003 los

productores de novillos de exportación deben comprar sus terneros con el

certificado de origen y caravana, y mantener los registros individuales de los

animales. Como las resoluciones mencionadas son obligatorias para los

mercados de exportación, y la industria frigorífica destinada al mercado externo

obtiene mejores precios debido al tipo de cambio, en general el invernador con

novillos certificados para exportación recibe un sobreprecio que también se

transmite hacia los criadores con terneros caravaneados.

En general, los animales destinados a exportación son de conformación, tipo y

peso distintos, como así también son distintas las formas de crianza, engorde y

148

requerimientos. Si por un lado se observa que los animales de exportación

tienen mayores requerimientos en cuanto a trazabilidad, información, menos

informalidad, tipo de crianza y engorde, manejo, aplicaciones sanitarias,

restricciones fiscales, etc., y si a esto se suma que los animales destinados al

mercado interno tiene menores exigencias sanitarias, fiscales y de calidad, el

negocio de ganados y carnes se presenta como muy confuso y con altos grados

de informalidad, perjudicando al que opera en lo formal –que en este caso, es el

de exportación–. Por lo tanto, en muchos casos, los invernadores de exportación

conviven “mitad en blanco y mitad en negro”. Lo formal para la exportación

y lo informal para el mercado interno. De esta forma se agrava y se

profundiza el doble estándar.

5.2.3. La industria frigorífica.

Una vez en planta la hacienda puede ser faenada en distintos establecimientos

denominados “Ciclo I”, en donde puede realizarse a posteriori el despiece de la

media res en cuartos o cortes; o a su vez se puede trasladar la media res a

establecimientos denominados “Ciclo II” (Casaburi, et al., op. cit.; Otaño, op. cit.);

o directamente a los puntos de ventas como carnicerías o supermercados. La

industria frigorífica tiene una facturación anual del orden de los 5.600

millones de pesos, representando entre un 17 y un 20 % del valor bruto de

producción industrial y alrededor de un 5-7% del valor bruto de producción total

del país (Bisang, op. cit.).

La capacidad instalada de faena de la industria frigorífica se estima superior a

los 20 millones de cabezas anuales. Sin embargo, la faena media de los

últimos 10 años no ha superado los 13 millones, con lo cual se observa un alto

149

grado de capacidad ociosa (35%). Esta capacidad ociosa se debe en parte a la

baja tasa de extracción del rodeo argentino y en parte a la veda de los productos

cárnicos nacionales a los principales países consumidores por causa de la fiebre

aftosa.

Según el proceso productivo que realizan los establecimientos frigoríficos se los

agrupa en las siguientes categorías (Otaño, op. cit.; Bisang, op. cit.):

§ Frigoríficos de Ciclo Completo: son aquellos que realizan la matanza y

el desposte de la carne; algunos están en condiciones para completar

el proceso de industrialización de la carne, elaborando carnes cocidas

y preparados con base cárnica;

§ Frigoríficos de Ciclo I: desarrollan únicamente el proceso de faena y en

general, destinan su producción al mercado local;

§ Frigoríficos de Ciclo II: no realizan procesos de faena sólo efectúan la

preparación de la carne que ha sido faenada en otras plantas.

Por medio del destino comercial de la faena y fundamentalmente el nivel de

exigencia sanitaria y de tránsito de la mercadería sea por todo el territorio

(federal), solo en la provincia (provincial) o circunscrito en el municipio

(municipal), las plantas faenadoras se clasifican en (Santágelo, 2000; Otaño, op.

cit.; Bisang, op. cit.):

§ Frigoríficos Exportadores o Frigoríficos de Clase A: son aquellos

especialmente aprobados por la Unión Europea y EE.UU. Tienen un

alto nivel higiénico-sanitario, que se extiende al consumo interno

cuando participan de este mercado. Poseen cámaras frías para

abastecer también al mercado interno con productos refrigerados. Las

empresas exportadoras son las que están sujetas a los mayores

150

controles y costos sanitarios. Se puede estimar que el 30% de la faena

se rige por estas pautas.

§ Frigoríficos de Consumo o Frigorífico Clase B: Tienen control sanitario

de SENASA, pudiendo realizar tráfico federal e internacional. Sin

embargo, el nivel higiénico-sanitario es menos exigente que en el caso

anterior; y por esta razón cuando exportan lo hacen hacia mercados

menos exigentes en términos sanitarios como por ejemplo Cercano

Oriente, África y algunos destinos Sudamericanos. Su dotación de frío

no es suficiente para distribuir la carne con enfriamiento previo.

Pueden ser Ciclo I o Ciclo II. Se estima que cubren alrededor del 50%

de la faena.

§ Frigoríficos C: Son habilitados a nivel provincial y como tales no

pueden exceder su radio de acción a nivel nacional. De menor tamaño

y complejidad, por lo general tienen severos problemas sanitarios

siendo la tipificación y la cadena de frío las mayores deficiencias.

§ Mataderos Rurales: Son aquellos que antiguamente estaban en manos

de los municipios y que en la actualidad han ido pasando a manos

privadas. Faenan en ellos los matarifes carniceros, para el exclusivo

abastecimiento de sus propios locales. Estos establecimientos tienen

control bromatológico municipal, porque la carne no puede salir del

municipio en que está ubicado el matadero. Junto con la categoría

previa cubre el 20% de la faena y destinan su producción básicamente

al abastecimiento de la periferia de las grandes ciudades, a las

pequeñas ciudades y a las comunidades rurales.

151

El cuadro se completa con la presencia de una modalidad denominada “servicio

de faena” realizada por terceras empresas o por consignatarios directos28 que

reciben ganado de los productores para su faena y posterior venta por cuenta y

orden del remitente. En esta modalidad se denominan “usuarios de faena” a las

personas físicas o jurídicas que faenan hacienda propia en establecimientos

faenadores de terceros, quienes le prestan el servicio de faena. Para poder

desarrollar su actividad, los usuarios deben contar con la matrícula que otorga el

ONCCA.

Este tipo de modalidad comúnmente es llamada “a façon” y como pago de la

actividad de faena, los frigoríficos se quedan con los subproductos primarios o

“recuperos” (cueros, sangre vísceras, etc.). La faena puede ir por cuenta y orden

de un matarife o también de productores o grupos de productores que desarrolla

algún tipo de coordinación vertical. Esto se ha incrementado en los últimos años

con la puesta en marcha de las resoluciones que posibilitan a productores y

asociaciones de razas cárnicas a exportar a Europa dentro de la cuota Hilton. La

modalidad logra aprovechar la capacidad ociosa de las plantas, resultando una

salida para los frigoríficos para mantener las estructuras y costos fijos.

La operatoria tradicional de los matarifes consiste en:

§ comprar hacienda en pie, ya sea mediante compra directa en el campo

o a través de comisionistas, mercados concentradores o remates-feria;

§ faenar hacienda en frigorífico, abonando el servicio de faena (es

habitual en el sector que el usuario abone este servicio con los

28 Los consignatarios directos son personas o entidades que reciben ganado directamente de los productores para su faena y posterior venta de las carnes y subproductos resultantes por cuenta y orden del remitente.

152

subproductos, pudiendo el faenador pagar o no una diferencia en

función de los precios de mercado, que se denomina recupero);

§ vender las medias reses resultantes en forma directa a comercios

mayoristas o minoristas.

Se denomina “matarife encubierto” a aquellas personas que realizan faena de

hacienda propia a nombre del establecimiento en donde faenan sus animales o a

través de otras matrículas que operan en el mismo, las que generalmente se

conocen como “fantasmas” debido a que están constituidas por personas

insolventes o indigentes. Los abastecedores son aquellos intermediarios que

adquieren carne, productos o subproductos de origen bovino para el

abastecimiento del comercio minorista, establecimientos industriales,

restaurantes, instituciones públicas y entidades privadas. Para desarrollar su

actividad este operador debe contar con la matrícula otorgada por el ONCCA

(Fuente: MECON).

Los “abastecedores encubiertos” son aquellos operadores que actúan como

abastecedores sin contar con la matrícula habilitante, por lo que utilizan

generalmente documentación correspondiente al establecimiento faenador29. Los

matarifes se concentran fundamentalmente en la actividad minorista como

matarifes carniceros o con cadenas de carnicerías. Los abastecedores, que

distribuyen las medias reses desde los frigoríficos a las carnicerías, son los que

concentran la mayor proporción del comercio mayorista.

29 De acuerdo a los expertos del sector, actúan unos 700 matarifes o usuarios que, sin contar con plantas propias, adquieren hacienda y la faenan en frigoríficos disponibles.

153

Ameri (entrevista personal, 2004) menciona que “al controlarse menos, los

frigoríficos se exigen menos –desde el punto de vista estructural, desde el punto

de vista de sistema–, y por lo tanto los frigoríficos de consumo interno tienen un

menor costo y la carne es más barata, menores costos aún tienen los frigoríficos

habilitados a nivel provincial, y mucho menores a nivel municipal. La mayoría de

los frigoríficos hacen exportación y consumo interno, y tienen una tremenda

desventaja competitiva con aquellos frigoríficos que se dedican 100% al

consumo interno, ya que estos últimos tienen menores exigencias desde el punto

de vista sanitario, fiscal y de inversiones en activos específicos”.

En Argentina existen 337 establecimientos habilitados para faena bovina,

implicando una faena media por planta de 37 mil animales/año (Silva, op. cit.).

En la actualidad los establecimientos habilitados por el SENASA (Tránsito

Federal) abarcan alrededor del 82% de la faena registrada del país. El resto de

la faena se realiza en mataderos autorizados por gobiernos provinciales

(Tránsito Provincial) o municipales.

Sobre un total faenado de 12,5 millones de cabezas, las diez plantas más

grandes cubren poco más de 22% (2 millones animales/año; 6.900

animales/día), las 50 primeras explican el 61%, mientras que las 280 plantas

restantes cubren poco menos del 40% de la faena. En otros términos, existe una

decena de empresas relevantes que faenan más de 200 mil cabezas año y en el

otro extremo más de dos centenares de plantas consideradas pequeñas cuyas

faenas no superan las 80 mil cabezas por año. Utilizando el CR4 (cociente de

concentración de las primeras cuatro empresas del mercado) se observa que la

industria frigorífica argentina no está concentrada, ya que el mismo es de 9%. El

CR4 para EEUU es 80% (Barkena et al, 2001) y para Australia aproximadamente

154

29%30. En el siguiente Gráfico 5.2.2 se puede ver el nivel de concentración de la

industria frigorífica para diversos países (la Argentina tiene el menor nivel).

Gráfico 5.2.2. Nivel de concentración de la industria frigorífica en distintos

países.


A pesar del gran número de plantas registradas, cada uno de los segmentos de

mercado tiene algunos liderazgos. Considerando el total de las faenas bobinas

mensuales por planta, los datos de la Tabla 5.2.1 indican que poco más de un

treintena de plantas controla el 70% de la faena.

Tabla 5.2.1. Concentración de la faena. Años 1998-2000.

Fuente: ONCCA (2001).

Sin embargo, existe una mayor concentración si se consideran los circuitos

específicos: una veintena de empresas explica el grueso de la articulación de la

actividad con el exterior (desde la cuota Hilton a los termoprocesados), mientras

30 La experiencia de los EE.UU, revela que la concentración de la industria no implicó una disminución de los precios pagados al productor o un manejo oligopsónico de la demanda por animales para faena. Muy por el contrario, la disminución de los costos medios de transformación permitió una mejora en los precios pagados a los productores.

155

que dos centenas de firmas están acotadas al circuito del mercado interno. Ellos

son los responsables de alrededor del 30% de la faena (Bisang, op. cit.). Las

ventas internas se encuentran mucho más atomizadas. Las 10 empresas más

grandes, explican alrededor del 20% del mercado total.

Por lo tanto existen dos grupos, de acuerdo con el destino final de las ventas:

mientras que las exportaciones se concentran en un número acotado de firmas,

el grueso se destina al mercado local con ofertas atomizadas. La presencia de

capitales externos queda acotada al primero de los segmentos –aunque con muy

escasa participación–, mientras que las firmas de capital local dominan casi

exclusivamente el mercado doméstico.

La gran cantidad de plantas frigoríficas y su dispersión en el territorio nacional,

hacen difícil su control, y consecuentemente se agrava el problema del doble

estándar sanitario y fiscal. En la actualidad la mayoría de las empresas se

encuentran en convocatoria de acreedores o en quiebra, muchas de ellas bajo

administración judicial. El riesgo financiero y comercial de esta etapa se

transmite hacia atrás, por los incumplimientos de pago hacia los productores de

ganado (Silva, op. cit.), agravando los problemas de incertidumbre

organizacional.

Cabe destacar lo que comenta Ameri (entrevista personal, 2004): “los

frigoríficos no programan las compras, como cualquier otra industria donde

anticipan las compras con seis meses o un año de anticipación. La industria

frigorífica sale a comprar hoy para faenar mañana. Es un negocio del momento,

muy raramente planificado, sobre todo para el consumo interno. Lo importante es

el número, cantidad ‘necesito tanta cantidad que voy a vender este mes’, y hay

156

que ver que le pide fulano, mengano, etc. Es un negocio muy escurridizo 31, muy

del momento, cortoplacista... Los frigoríficos son todos PyMES: el frigorífico más

grande es Swift y tiene 1.500 empleados... La mayoría son de 100, 150, 200

personas, y por lo tanto son PyMES, no es una gran industria”.

Según Casaburi et al. (op. cit.) “la segmentación entre los mercados interno y

externo explica el distinto tratamiento de la faena y despostado. En el caso del

mercado interno la res es transportada desde los frigoríficos consumeros hacia

los supermercados o carnicerías, pero en los frigoríficos de exportación se lleva

a cabo un proceso de industrialización de la media res: se la desposta, y los

cortes son envasados en la misma planta, donde también se pueden obtener un

mejor uso de los desperdicios (huesos, grasas y cartílagos). La distribución en

medias reses requiere la recolección de los desperdicios desde estos puntos de

venta (para su posterior utilización o descarte) y genera un costo adicional” (ver

Tabla 5.2.2).

Tabla 5.2.2. Costos de despostado de medias reses según modalidad

operativa (por Kg. de res)32.

Fuente: AIAC (op. cit.).

31 El Dr. Carlos Ameri se refiere a la frase “negocio muy escurridizo” a un negocio donde predomina el oportunismo, la información asimétrica y la incertidumbre. 32 Aunque no existen datos actuales, se podría estimar que estos costos son hasta 2 veces más que los costos de 1996 de la AIAC.

157

El sistema de comercialización media res con hueso abarca el 70% del total

que se comercializa en el mercado interno. Modernizar el consumo de carnes

implicaría desterrar la media res y reemplazarla por el comercio de trozos

presentados de diferentes formas, cortes anatómicos envasados al vacío,

empaques adecuados, etiquetas que reflejen el origen y alimentación de los

animales, y cadenas de frío eficientes para servir al consumidor (Ordóñez, 1998;

2002a). Esto comúnmente se lo denomina “boxed beef”.

Continuando con este concepto, Bisang (op. cit.) comenta que una incorrecta

especialización que “trunca” el proceso industrial es la media res, y la industria

no avanza hacia el despostado interno en la planta frigorífica y el expendio de

cortes terminados o manufacturados bajo estándares comunes y con mayores

procesos. Ello afecta el rescate de subproductos internos con escalas necesarias

para su industrialización o articulación con otras cadenas, aumentando los

costos.

Según Ordóñez (1998) el sistema de comercialización de carne media res

imposibilita el agregado de valor al producto, ya que no posibilita la

individualización de los cortes ni realizar acciones de marketing33. La

modernización del consumo y comercialización de carnes –tradicional: campo al

matarife-frigorífico, media res a carnicería; versus moderna: campo al frigorífico-

despostado-envasado, de ahí al supermercado– significa una mejora en la

asignación de recursos del sector y una más eficiente utilización de los factores

33 Ordóñez centra parte relevante del problema en la cadena cárnica en la estas imperfecciones en el sistema de normatización, proponiendo el reemplazo de la media res por el boxed beef. Sostiene que ello permitiría no sólo eliminar una serie de externalidades estimadas en unos 1000 millones de dólares, sino también reducir la evasión impositiva. En este sentido, la AIAC (op. cit.) afirma que la media res facilita la evasión impositiva, previsional, sanitaria y ambiental. El diseño superior (boxed beef) no puede ser implementado masivamente en virtud de lobbies y el negocio articulado en la media res, tornando a esta realidad irremediable (Williamson, 1996).

158

que posee el país (AIAC, op. cit.). Empresas argentinas que tratan de eficientizar

y “descomoditizar” la carne –Carne Angus Certificada, Hereford, Las Lilas,

PRINEX y EXAL, Quickfood, Swift, y cadenas de supermercado– utilizan el

boxed beef como forma de distribución de carne y posicionamiento, destinando

estos cortes principalmente al sector supermercados.

En cuanto al sistema de tipificación y clasificación, se entiende por tipificación

a la determinación de los diferentes tipos de reses. En Argentina, se toman en

cuenta dos factores determinantes: 1- la conformación y 2- la terminación. La

conformación se refiere a la proporción de músculo y hueso en los cortes más

valiosos, y la terminación es la proporción de grasa respecto de la carne. Ésta

última es un método de evaluación visual y subjetivo, que agrupa las medias

reses por sexo, peso, edad; y luego cada categoría por conformación y

terminación. Se mantiene vigente su obligatoriedad y es realizada por agentes

idóneos en las plantas frigoríficas –las normas de tipificación vigentes fueron

elaboradas por la Junta Nacional de Carnes en los años 1961 y 1963 para

estimular la producción de animales de mayor calidad–.

El sistema de tipificación actual es obsoleto si se lo compara con el utilizado en

los países más competitivos en la producción y comercialización de carne

vacuna. También se clasifican las reses según sean de novillo, vaquillona,

vacas, etc. La tipificación para el mercado externo es un poco más estricta,

debiendo los agentes certificar también edad –en base a la dentición del animal–

, origen, y procesos industriales. Sin embargo, no existe reglamentación alguna

que tipifique la calidad de carne por medio métodos científicos cuali y

cuantitativos.

159

Chile y la UE –principales países compradores de carne vacuna argentina–

tienen un alto nivel de exigencia en cuanto a la tipificación de los animales. Sin

embargo, el consumo interno no tiene demasiadas tipificaciones. Por lo tanto,

esta heterogeneidad atenta en contra del negocio, “y uno no sabe que es lo que

tiene que producir” (Ameri, entrevista personal 2004). Por ejemplo, un frigorífico

no puede producir solo carne con destino a la UE porque tiene que ir

satisfaciendo distintas demandas y cada una de estas demandas es distinta. No

es lo mismo la demanda que tiene el consumo interno que la que tiene la UE o

los mercados asiáticos o los EE.UU. Todo esto lleva a mucha inestabilidad e

incertidumbre y es por ello que muchos frigoríficos son empresas inestables,

están constantemente cambiando firmas, tienen quiebras, etc. a pesar de ser

una industria necesaria porque los argentinos somos consumidores de carne y

exportadores.

En el caso de transporte de carne y subproductos (logística), el universo del país

es muy variado. Los frigoríficos tienen por lo general camiones adecuados para

preservar la cadena de frío de los productos, y containers frigoríficos para la

exportación. Los matarifes-abastecedores y carniceros-abastecedores en la

mayoría de los casos no disponen de transporte acondicionado para mantener la

cadena de frío de la carne y subproductos (Silva, 2002). Como condición

general, la mayoría de los frigoríficos transportan las medias reses en camiones

más o menos refrigerados, que luego de arribados a las carnicerías y/o

supermercados, son descargados “a hombro” por un operario, muchas veces sin

respetar la cadena de frío.

160

5.2.4. La distribución.

Los distintos canales de comercialización a nivel minorista (retail) son:

carnicerías tradicionales, carnicerías integradas (desde el campo al mostrador),

autoservicios, supermercados, hipermercados, comidas pre-elaboradas. Otras

formas de venta de carnes más “a medida” son: casas de comidas, fast foods,

restaurantes y hoteles, servicios de catering.

Las carnicerías tradicionales y autoservicios continúan siendo los

principales canales de venta de carne vacuna. Alrededor del 60% del total de

carne vendida se realiza a través de esta vía, ya que el consumidor argentino

prefiere comprar la carne cortada a la vista (Casaburi et al., op. cit.). Las

carnicerías se trata del segmento de distribución final más atomizado y

heterogéneo de la cadena de abastecimiento. Diversas estimaciones indican la

existencia de alrededor 23.000 carnicerías en todo el país (Bisang, op. cit.).

Centrada la actividad en la habilidad del carnicero o despachante en el corte a

pedido, los mayores problemas se ubican en los controles sobre las cadenas de

frío y la perecibilidad del producto. Otro de los graves problemas es el grado de

comercialización informal y sin controles fiscales ni sanitarios.

Existe un subsegmento de carnicerías denominadas “carnicerías integradas”

donde el abastecimiento proviene de cría o engordes propios (Bisang, op. cit.).

Por un lado, este tipo de distribución ofrece un mayor control de los márgenes

internos, pero además posibilita el agregado de valor a partir del prestigio de la

carnicería en un barrio en particular. Se crea una diferenciación de la carne a

través de la marca y del origen. Además les abre las puertas al abastecimiento a

algunas cadenas de casas de comida y/o restaurantes, especialmente en lo que

161

hace a cortes específicos de alto precio. En otro orden, aparecen como

respuestas naturales a los desequilibrios del mercado en lo referido a la división

interna de actividades del sistema.

El crecimiento de los supermercados e hipermercados ha sido constante a

partir de fines de los años ‘80 34 (23% y 28% respectivamente), sobre todo en las

grandes ciudades. Según CICCRA (2004) la facturación de carne de los mismos

en general no supera el 13% del total de las ventas (ver Gráfico 5.2.3), con la

excepción de una sola empresa que excede el 20% –Coto–, considerando a la

carne como un producto “gancho” para que el consumidor compre otros

productos. El total facturado en carne por parte de los supermercados es de

2.000 millones de pesos.

Gráfico 5.2.3. Carne vendida dentro de un supermercado sobre la

facturación total.

7,6%

12,3%

11,5%

6%

8%

10%

12%

14%

may/dic'96

97 98 99 00 01 02 10 m .'03

VENTAS DE CARNES * EN SUPERMERCADOSPeríodo 1996 - 2003

Participación en las ventas totales


34 Según Briz et al. (2002) los hiper y supermercados constituyen una forma rápida de penetrar en los mercados internacionales, por medio de la identificación del origen de la carne o utilizando la etiqueta del distribuidor.

162

La modalidad de los supermercados, a diferencia de las carnicerías, es la

preparación de los cortes en bandejas cubiertas con polietileno lo que

asegura al consumidor mayores condiciones organolépticas (Otaño, op. cit.).

Además, hay firmas supermercadistas que tienen sus propias plantas

faenadoras lo que les brinda un mayor control del negocio hacia delante y hacia

atrás en la cadena y también elementos claves como la seguridad en la cadena

de frío, calidad continua, mejor distribución de los cortes por zona de consumo,

venta de cortes con marca propia y diferente presentación, etc.

La comercialización tradicional de carne en el mercado interno, basada en el

traslado de la media res desde el frigorífico y transportada hacia cada boca de

expendio en camiones refrigerados, ha sufrido pocos cambios en los últimos

años. Esta modalidad a principios de los años noventa representaba el 95% y el

resto se basaba en la distribución de cortes (AIAC, op. cit.), mientras que

actualmente la relación es 70/30 (Otaño, op. cit.).

Otaño (op. cit.) afirma que en el mercado de la media res las categorías más

utilizadas son vaquillona, ternero y novillito colocadas directamente en el local de

expendio para su desposte –esta la modalidad utilizada por los frigoríficos

consumeros–. El mercado de cortes parte desde la media res sin Rump and Loin

(lomo, cuadril y bife angosto, los cuales se destinan a la UE), set de cortes del

cuarto trasero de mayor valor, hasta un corte particular como nalga o bola de

lomo, etc. y de esta forma logran incrementar los beneficios obtenidos en los

mercados de alto valor. Preferentemente esta es la modalidad de los frigoríficos

exportadores cuyas estructuras de integración consisten en, por ejemplo: cuarto

delantero a EE.UU. o kosher a Israel; R&L Hilton a UE; cortes de la rueda a

163

Chile; tapa de cuadril a Brasil; y peceto, colita y asado (más vacío y matambre)

al mercado interno.

Los supermercados optaron en comercializar los cortes con marca del

establecimiento logrando reputación de la carne en función de la reputación del

supermercado, y la implementación de diseños de certificación de origen y

calidad. Tal es el caso de Disco que presenta la carne diferenciada en

“extensiva” –animales criados a pasto– e “intensiva” –animales en régimen de

feedlot–, que garantizan una uniformidad del producto en su presentación,

además de higiene y preparación. También comenzaron a ofrecer sus propias

marcas con cierto grado de diferenciación (Carrefour), o comercializan marcas

muy conocidas por su calidad (Las Lilas35, Carnes Hereford –en supermercados

Norte– y Carnes Angus –en supermercados Jumbo–) lo que pesa a la hora de

comprar en el consumidor. En este tipo de diseños el sobreprecio que se obtiene

depende de la ubicación de la sucursal, pero rondan entre el 10 y el 30% para

carnes certificadas, comparado con idénticos cortes sin certificar. En otro orden,

los cortes de animales grandes (novillo) tienen menores valores que los cortes

del de animal chico (novillito y vaquillonas/terneras), entre un 10% y 20%.

Para los restaurantes se requiere desarrollar asociaciones estratégicas entre los

frigoríficos y los puntos de venta. Dentro de los casos más conocidos se

destacan aquellos claramente identificados con el producto (Las Lilas, Hereford,

Angus), o cuando la provisión de carne está garantizada por un frigorífico, como

el caso de “Espeto” (restaurant) y “Quickfood” (frigorífico). En la actualidad,

aproximadamente el 7% de las ventas de carnes se realiza a través de

35 Las Lilas fue la primera marca de carnes frescas en la Argentina con ua tecnología de packaging muy novedosa para comienzos de los años ’90 (Casaburi et al., op. cit.) y un fuerte desarrollo de producto.

164

restaurantes (Casaburi et al., op. cit.). Si bien este porcentaje se ha mantenido

constante durante los últimos años, el desarrollo de estas formas de

comercialización ha favorecido a los frigoríficos exportadores por sobre los

consumeros.

5.2.5. El consumo interno.

Debido a que el 85% de la producción de carne vacuna argentina se destina al

mercado doméstico, el último eslabón de la cadena que se va a analizar es el

consumidor argentino. Según de las Carreras (op. cit.), el consumo local de

carne vacuna disminuyó (ver Gráfico 5.4.2) desde mediados de siglo pasado y

más fuerte en los últimos años debido a:

§ la irrupción y aumento del consumo de la carne de ave (ver Gráfico

5.2.5) –ofrecidas a precios cada vez más baratos y más bajos que la

carne vacuna–,

§ las diversas campañas de médicos aludiendo los supuestos perjuicios

del consumo de carne vacuna en el consumidor – mayor colesterol,

cáncer de colon o próstata, ácido úrico, etc.– y los beneficios de la

carne de pollo o las fibras provenientes de frutas y hortalizas,

§ el culto por la silueta en particular las mujeres,

§ en las capas de mayor poder adquisitivo habría ocurrido una tendencia

marcada y tal vez irreversible a la diversificación de la dieta,

§ una mayor oferta de carne porcina de mejor calidad, de composición

más magra y precios similares a los de la carne vacuna, y

§ la crisis socioeconómica de la Argentina en el año 2001 y post-

devaluación.

165

Gráfico 5.2.4. Evolución del consumo de carne vacuna en la Argentina.


Gráfico 5.2.5. Consumo de carne vacuna, aviar y porcina en Argentina

(1993-2003).

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Kg.

/Hab

./Año

Vacuna Porcina Aviar Total

Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA (2004).

Según la encuesta de consumo realizada por Silva (op. cit.), en la Argentina los

consumidores buscan calidad y precio al momento de comprar carne (79%),

siendo el aspecto lo que primero visualizan al elegir (68%) y luego el color (21%).

En relación a las preferencias, se encuentran primeras en la lista la higiene y la

terneza (40%), seguidas por sabor (11%) e información sobre los animales (9%).

Concuerda con los estudios de mercado realizados en los Estados Unidos,

166

donde el 69% de los encuestados en una prueba a ciegas señalaron preferencia

por bifes tiernos (Lusk, 2001).

Silva (op. cit.) menciona que esta marcada preferencia por la terneza, ha llevado

a los minoristas argentinos a demandar animales más jóvenes, terminados en

sistemas de feed lot. Ello fue corroborado por un premium price estadísticamente

significativo, para carne de ternera, de 17%. Por otra parte, el rechazo a los

cortes envasados al vacío alcanzó 60% entre los encuestados, siendo la causa

más frecuente la posibilidad de no ser fresca (61%) 36. El aspecto conspiró contra

su aceptación, aún en los sectores de mayor poder adquisitivo.

Según Viola y Moré (2002), dentro de las señales utilizadas por los

consumidores argentinos para seleccionar la carne, las mencionadas más

frecuentemente son las aspectuales directas (color de la carne, color de la grasa,

cantidad de grasa y distribución, tipo de corte, tipo de fragmentación, exudados,

precio, fibrosidad, envasado y presentación), las aspectuales indirectas (tamaño

de la pieza que refiere a tipo de animal) y la información (remite al origen del

animal y tipo de alimentación). Estas señales y las referidas al tipo de corte

según la cocción que puede tener son del tipo “señales intrínsecas”.

Los mismos autores mencionan que las “señales extrínsecas”, en cambio, están

constituidas por observaciones del consumidor en el entorno del producto: lugar

de compra, servicios de asistencia e información disponible (que refiera a

recetas, promociones, manipulación cortes nuevos, marcas, raza, relación

precio/calidad, etc.). Dentro de las señales extrínsecas el lugar de compra tiene

36 Los cortes envasados al vacío toman un color oscuro producto del medio reductor por la falta de oxígeno, pero una vez abierto y aireado, se vuelve más claro.

167

relevancia doble: por un lado, aún siendo extrínseca forma parte táctica del

proceso de selección y, por otro, hace evidente el tipo de orientación estratégica

que domina en el consumidor.

Finalmente, el consumo de carnes es menor en un hogar con jefe desocupado o

inactivo, y los hogares con jefe varón tuvieron una mayor proporción del gasto en

compras de carnes vacuna (Silva, op. cit.). Empíricamente los hombres

manifestaron una mayor preferencia por el consumo de carnes que las mujeres

(72% vs. 42%) y la carne vacuna es un bien superior, que aumenta más que

proporcionalmente al aumentar el ingreso per capita.

A medida que aumentó el número de miembros menores de 14 años dentro del

hogar, aumentó la participación del gasto en carnes dentro del gasto de

consumo total del hogar. Lo antedicho estaría indicando una estructura en el

consumo de carnes en función de la composición de la familia y número de

miembros, del ingreso y del género del jefe de hogar, lo que debiera ser tenido

en cuenta al momento de diseñar programas de diferenciación (Silva, op. cit.).

5.3. Comercio externo de carne vacuna.

A pesar que debería ser estudiado en el análisis de la cadena de carne vacuna

en el subcapítulo anterior, el comercio externo argentino de este producto

merece una mayor extensión en su descripción, no solo en lo que respecta a las

necesidades de los consumidores globales, sino también a que el comercio

internacional de carnes se encuentra sujeto a diversos condicionantes, tales

como:

§ el fuerte proteccionismo ejercido por la UE, Corea, Japón y los EE.UU.,

168

§ los cambios de hábitos de los consumidores,

§ las crisis sanitarias,

§ el doble circuito aftósico y no aftósico, y

§ las nuevas y mayores exigencias higiénica sanitarias, incluida la

trazabilidad.

Todo ello juega en contra de aquellos países productores y exportadores de

carnes como la Argentina, que no han podido responder a la demanda de carne

de países de alto poder adquisitivo, dispuestos a reconocer las características

que hacen de nuestra carne un “speciality” (Sabsay, 2004).

Actualmente el consumidor de los países más desarrollados –UE, Japón y

EE.UU.– ha cambiado sus hábitos de consumo, en detrimento de la carne

vacuna, debido a las crisis sanitarias de los últimos años37, y a la mala publicidad

que ha tenido esta carne por el colesterol (ver Gráfico 5.3.1).

Gráfico 5.3.1. Consumo de carne vacuna, porcina y aviar (1980-2000) en

EE.UU. (en libras). Nota: Poultry: carne aviar; Beef: vacuna; Pork: porcina.

(*) Proyectado. Fuente: USDA.

37 El caso de BSE en EE.UU. en el año 2003 produjo un cierre de las exportaciones cárnicas norteamericanas a los principales países importadores de carne. Sin embargo, el pollo también sufre una crisis: la de la Influeza Aviar la cual en Asia ha producido severos daños a consumidores, e incluso muertes.

169

A nivel mundial, a medida que aumentan los ingresos, el consumidor prefiere

gastar una mayor parte de su presupuesto para alimentos en proteínas de origen

animal, por lo que el consumo de carne y productos lácteos tiende a crecer con

mayor rapidez que el de los cultivos alimentarios. En los países en desarrollo la

demanda de carne ha crecido rápidamente a lo largo de los veinte últimos años,

a una tasa del 5,6% anual (AACREA, 2003). Los países que habían registrado

los mayores aumentos en el pasado, como Brasil y China, han alcanzado ahora

niveles mayores de consumo y por tanto tienen menos margen para futuros

aumentos.

Sin embargo, en la actualidad el consumidor de países desarrollados muestra

una mayor preferencia por los productos preparados, las comidas fuera del

hogar y una dieta saludable (Casaburi et al., op. cit.). En este sentido, como se

utiliza menos carne bovina que de aves en los productos preparados, y su

consumo no se asocia positivamente al concepto de dieta saludable, se produjo

una retracción de la demanda de carne vacuna y un aumento de otras carnes o

fibras de vegetales y frutas (ver Tabla 5.3.1).

Tabla 5.3.1. Participación porcentual en el consumo de todas las carnes.

Carnes 1975 1995 2000 2003 Vacuna 29% 27% 25% 24% Porcina 36% 40% 40% 43% Ovina 6% 5% 4% 3% Aviar 16% 26% 29% 29% Otras 3% 2% 2% 1%

Fuente: elaboración propia en base a USDA.

En la Tabla 5.3.2 se pueden ver las estadísticas mundiales más importantes en

1990, 2002 y 2004 en el comercio mundial de carne vacuna. El aumento del

comercio mundial de carne vacuna se debe a una mayor demanda a nivel global

170

y el aumento de la participación de Brasil como un importante player

internacional (1,3 millones de toneladas).

Tabla 5.3.2. Producción, importación, exportación y consumo total mundial

de carne vacuna (en miles de Tn. equivalente res con hueso).

1990 2002 2003 Producción 51.575 49.067 51.120 Importación 4.200 5.228 4.480 Exportación 4.900 5.996 5.880 Consumo total 48.675 49.067 48.835


Actualmente Estados Unidos es el mayor productor, consumidor e importador de

carne del mundo, además es el tercer exportador mundial de carne vacuna luego

de Brasil y Australia. Estados Unidos, Japón, Rusia, Unión Europea y México

son respectivamente los países que más toneladas importan, concentrando más

del 70% del volumen negociado (ver Tabla 5.3.3).

Tabla 5.3.3. Principales regiones importadoras de Carne Vacuna (año 2000 y

2003).

2000 2003 Volumen (en

miles de tn. res c/hueso)

Participación

Volumen (en miles de

tn. res c/hueso)

Participación

América del Norte

2.050 47,6% 2.007 40,3%

SE Asiático 1.558 36,2% 1.472 29,5% Rusia 351 8,2% 590 11,8% UE 348 8,1% 550 11,0% Total 4.307 93,5% 4.983 92,7%

Fuente: USDA.

América del Norte y Oceanía siguen siendo las principales regiones

exportadoras de carne vacuna (ver Tabla 5.3.4). América del Sur está teniendo

171

una importancia relevante debido al impulso de la industria brasileña en la

colocación de carnes frescas de provenientes de ese país en distintos mercados

internacionales.

Tabla 5.3.4. Principales regiones exportadoras de carne vacuna (años 2000

y 2003).

2000 2003 Volumen

(en miles de tn. res

c/hueso)

Participación

Volumen (en miles de tn. res

c/hueso)

Participación

América del Norte 1.728 29,9% 1.528 23,8% Oceanía 1.749 30,2% 1.839 28,6% América del Sur 1.243 21,5% 1.873 29,1% Total mundo 4.720 81,6% 6.429 81,5%


Desde 1995, la Argentina descendió del quinto al octavo lugar como exportador

de carnes vacuna. La causa de esta disminución de la participación argentina es

la falta de competitividad, debido a el alto grado de incertidumbre, el doble

estándar, la evasión, la fiebre aftosa, la gran atomización de la industria y la

producción, la falta de políticas activas, el poco nivel de las empresas

exportadoras, y las restricciones al comercio de los países desarrollados, ya sea

a través de aranceles y cuotas, o por la imposición de barreras sanitarias.

Sin embargo, las carnes argentinas tienen reputación en los mercados externos.

Los consumidores europeos se encuentran dispuestos a comprar carne

argentina debido a su palatabilidad, terneza y jugosidad; y sobre todo están

predispuestos a pagar sobreprecios por carnes de origen y calidad garantizada.

De las Carreras (op. cit.) menciona que donde son conocidas, las carnes

argentinas gozan de la preferencia de los consumidores. Paul Bocuse, el famoso

172

cocinero francés, dijo al respecto: “las carnes argentinas a las brasas son un

salto de las vacas a la inmortalidad”.

Las exportaciones de carne vacuna argentina fluctúan entre el 10 y el 15% del

total producido (entre 250.000 y 375.000 toneladas). Este porcentaje fue mayor a

mediados de la década de los ’90 y descendió al 10% en el episodio de la aftosa

durante el 2000 (ver Gráfico 5.3.2). Actualmente, el volumen sigue siendo bajo

pero se recuperaron los precios FOB con respecto al 2002. Los cortes están

segmentados de la siguiente forma: cortes de calidad para los mercados

desarrollados, ya sea dentro o fuera de las cuotas asignadas (28.000 Tn cuota

Hilton a Europa, y 20.000 Tn. a EE.UU.); y el resto se destina a mercados de

menor poder adquisitivo, con promedios que rondan los 1.500 US$/Tn.

Gráfico 5.3.2. Evolución de las exportaciones Argentinas en miles de

toneladas y valor FOB (1980-2003).

0

100

200

300

400

500

600

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

Exportaciones (en miles de Tn.) Valor FOB (en U$S)


Las exportaciones de carnes vacunas mostraron durante el año 2003 una cierta

recuperación hasta el mes de septiembre cuando algunos mercados, como el

caso de Chile, prohibieron nuevamente el ingreso de carnes frescas de

173

Argentina por la presencia de aftosa en la provincia de Salta. A pesar de ello, las

exportaciones no cayeron, y siguieron un ritmo de embarques creciente a lo

largo del último cuatrimestre del año (SAGPyA, 2003).

Las ventas externas cubren una amplia gama de productos con diversos grados

de elaboración, precios y requisitos sanitarios (AACREA, op. cit.). En la Gráfico

5.3.3 y la Tabla 5.3.5 se pueden observar la composición de las ventas externas.

La composición de las exportaciones indica un fuerte predominio de carnes

frescas sobre las procesadas y la cuota Hilton en términos de volúmenes

exportados. No obstante ello, los elevados precios de los cortes Hilton, hacen

que en términos monetarios éstos sean más relevantes (precios promedio de res

con hueso cortes Hilton: 6.300 US$/Tn; Frescas: 1.810 US$/Tn. y Procesadas:

1.064 US$/Tn.). En otros términos, los mayores precios derivados de los tres

cortes de la cuota Hilton operan a modo de atractores dentro del circuito

exportador (Otaño, op. cit.; de las Carreras, op. cit.; Bisang, op. cit.).

Gráfico 5.3.3. Exportaciones bovinas (por rubro y por año en miles de

toneladas (años 1995 a 2002).

Fuente: AACREA (2003).

174

Tabla 5.3.5. Composición de las exportaciones argentinas por grandes

rubros (datos 2003 en toneladas de res con hueso y en miles de Dólares FOB).

Año Volúmenes Valores Frescas Hilton Proces. Total Frescas Hilton Proces. Total 2000 134.299 23.508 43.798 203.605 $314.480 $188.494 $135.783 $638.757 2001 33.986 4.417 39.028 79.432 $88.690 $27.876 $111.671 $228.237 2002 129.088 48.125 118.404 283.037 $216.671 $194.962 $209.016 $620.649 2003 195.320 35.991 145.568 376.879 $281.178 $183.264 $112.542 $576.680

Fuente: SAGPyA (2002, 2003, 2004) y SENASA (2003).

Según la Tabla 5.3.6, para el año 2003 el principal destino de las exportaciones

cárnicas argentinas es la Unión Europea y el resto de Europa con 105.000 Tn.

de carne, representando el 35% en volumen y 53% en valor. Cabe destacar que

de lo que se exporta a Europa 28.000 Tn. son de cuota Hilton, la cuál arroja un

promedio de 6.300 US$/Tn., contra los US$ 3.000 promedio a Europa extra-

Hilton y los 1.700 US$/Tn. promedio total de la Argentina (en la tabla no se

pondera en función del tipo de corte para determinar la cantidad de toneladas de

res con hueso)

Tabla 5.3.6. Exportaciones de carnes argentinas por bloques económicos

(datos 2003 en toneladas peso producto).

Bloque Toneladas Total Miles de

Dólares Dólares por

tonelada Europa 70.000 290.000 4.142 Resto de Europa 35.000 40.000 1.142 Resto del Mundo 8.000 10.000 1.250 MERCOSUR 9.200 16.000 1.739 NAFTA 21.760 59.500 2.734 LATAM 23.700 35.000 1.476 Caribe 2.800 5.400 1.928 África 26.200 23.000 877 Medio Oriente 33.400 48.300 1.446 Asia 16.300 18.200 1.116 Total 246.360 545.400 2.213

Fuente: elaboración propia con datos de SAGPyA.

175

Otros compradores de carnes argentinas son el Medio Oriente y África, pero con

productos de muy bajo valor, como cortes congelados, menudencias, carnes

cocidas y manufactura (25% en volumen y 13% en valor). Por último la

participación del bloque NAFTA y MERCOSUR no son muy importantes en

volumen (12%), pero algunos exportadores (por ejemplo PRINEX, EXAL) han

sabido captar segmentos brasileños de alto poder adquisitivo a partir de carnes

enfriadas con sistemas de aseguramiento de origen y calidad, obteniendo

mejores precios que la media de ese mercado. El bloque NAFTA se encuentra

vedado a la importación de carnes enfriadas argentinas por ser un país sin

aftosa con vacunación, permitiendo a los exportadores únicamente exportar

carnes congeladas y cocidas.

De los países de la UE, en la Tabla 5.3.7 se ve que Alemania es el que más

toneladas compra (26.000 Tn.), en gran parte para el consumo local –la carne

argentina es muy reconocida en Alemania– pero existe también un gran

porcentaje que es redistribuido a otros países de Europa por las cadenas de

supermercados alemanes. El segundo gran importador de la UE es el Reino

Unido con 14.000 Tn. y los terceros Italia y Holanda con 10.000 Tn. cada uno.

Vale destacar que los niveles promedio de precios para estos países es de US$

4.352 por tonelada. Del resto de Europa es muy importante el gran crecimiento

de las compras de carne argentinas de dos países del Este Europeo: Rusia

(21.000 Tn) y Bulgaria (11.000 Tn.). Sin embargo, la tonelada en estos países se

vende a un promedio de US$ 1.200.

176

Tabla 5.3.7. Exportaciones de carnes argentinas en algunos países (datos

2003 en toneladas peso producto).

Bloque Toneladas Total Miles de

Dólares Precio por Tn.

Marruecos 4.500 4.700 1.044 Brasil 8.882 15.524 1.747 EE.UU. 20.970 56.980 2.717 Chile 18.016 28.628 1.589 Perú 4.713 4.776 1.013 Angola 7.144 4.154 581 Congo 8.165 4.965 608 Egipto 3.102 3.685 1.188 Argelia 15.833 21.742 1.373 Israel 17.312 26.091 1.507 Hong Kong 15.216 16.421 1.079 Total 123.853 187.666 1.515

Fuente: elaboración propia con datos de SAGPyA.

Se observa que los únicos países sin aftosa que siguen comprando carne

argentina son EE.UU., Israel y Chile. Para el primer caso, el tipo de producto que

se exporta es 80% carne cocida y congelada. Para el caso de Israel,

mayoritariamente se exporta carne congelada, y cocida y congelada. Chile

condiciona las importaciones argentinas cuando hay algún brote de fiebre aftosa

en la Argentina, cerrando sus puertas hasta que están garantizadas las

condiciones. Por otra parte, compra sobre todo cortes enfriados de muy buena

calidad y a un precio promedio de 1.600 US$/Tn..

Los países de Angola y Congo son dos casos de la poca importancia de las

exportaciones cárnicas a África. Entre los dos suman 15.000 Tn. pero el nivel de

precio promedio es de US$ 600. Se exportan cortes de muy bajo valor, y con

escasos niveles de marketing y gerenciamiento. Es un mercado marginal y

puntual para ciertos frigoríficos que no tienen el estándar que exigen otros

países.

177

Por último, en Brasil el consumo de carne argentina es más que demandado,

sobre todo en los grandes conglomerados urbanos (Sao Paulo, Curitiba, Rio de

Janeiro). El corte más característico es la picanha o tapa de cuadril, la cual se

llega a pagar 3250 US$/Tn. y es demandado por cadenas de supermercados y

restaurantes especializados en comidas típicas argentinas38. De esta forma,

Brasil importa una suma poco importante, pero con una gran aceptación, buenos

precios y crecimiento.

Se infiere que existen dos tipos de circuitos en el comercio internacional de

carne vacuna: aftósico y no aftósico, que se diferencian por la existencia o no de

la enfermedad entre el rodeo (Casaburi et al., op. cit.). La fiscalización de esta

condición es administrada por la Organización Internacional de Epizootias, en

coordinación con las respectivas autoridades sanitarias. Dentro del circuito libre

de aftosa tiene como oferentes principales a Australia, EE.UU., UE y Nueva

Zelanda. En la región, sólo Chile y Uruguay son libres de la enfermedad.

El circuito aftósico tiene como a oferentes a la Argentina, Brasil y otros países

productores de Latinoamérica; y países de Medio Oriente, África y Latinoamérica

como principales demandantes de este tipo de carnes. El nivel de precios es

significativamente menor que los encontrados dentro del circuito no aftósico.

Este nivel menor de precios se debe fundamentalmente a que los países

compradores de carne del circuito aftósico son países subdesarrollados o en

vías de desarrollo, donde el poder adquisitivo de la población es bajo y el nivel

de consumo de proteína animal también lo es.

38 Para estos cortes, algunos emprendimientos argentinos que aseguran origen y calidad han posicionado sus carnes en Brasil con sobreprecios del orden del 25%.

178

Por otra parte, los países oferentes de carne vacuna encuentran no solo barreras

arancelarias y paraarancelarias en los países desarrollados importadores que

dificulta el acceso a esos mercados por mayores tasas y por tanto mayores

costos, sino también la veda total a la entrada de carnes provenientes de países

con aftosa. Tales son los casos de los países asiáticos, Oceanía, Centroamérica

y, con cuotas, EE.UU., los cuales se atienen a la política de “riesgo cero”, y no

permiten el ingreso de carnes provenientes del circuito aftósico. Estos países

concentran 2,5 millones de toneladas de importación por año, representando el

54% del comercio mundial de carnes; con un nivel de precios de importación de

carne que supera los US$ 5.000 por tonelada39.

Cabe destacar que actualmente la OIE está reviendo la categorización de los

países productores de carne con respecto a la aftosa. En el caso particular que

un país sea libre de la enfermedad pero con vacunación, el mismo debe

demostrar que no tiene rodeos infestados con aftosa, y que los animales no

tienen la enfermedad por estar vacunados. Por lo tanto, se podrían abrir el

NAFTA y los países del sudeste asiático ya que esta nueva categoría permitiría

el ingreso de carne fresca. En este momento la Argentina está suscribiendo

todos los requerimientos para obtener este nuevo status, y posiblemente esto

beneficiaría al sector porque se disminuirían los aranceles, no habría más

barreras arancelarias y se podría acceder a mercados de mayor poder

adquisitivo.

39 El caso más paradigmático lo representa Japón, con un bajo consumo por habitante por año, pero al haber una gran población y con alto poder adquisitivo, los niveles de precios muy superiores a la media mencionada arriba.

179

5.3.1. Cuota Hilton.

A partir de la década de los ’70 los países de Europa han cuotificado (cuota

Hilton) el ingreso de carne vacuna a diferentes países del mundo, siendo la

Argentina el país que actualmente tiene más cuota. La comercialización dentro

de la cuota Hilton la efectúan intermediarios (brokers), y al público llegan por

intermedio de los supermercados o cadenas de restaurantes (Casaburi et al., op.

cit.). La carne vacuna que ingresa a Europa por dentro de la cuota Hilton debe

abonar un arancel del 20% ad valorem, mientras que cuando se comercializa por

fuera de la cuota los exportadores tienen que pagar un arancel del 12.8% sobre

valor CIF más 3.040 Euros por tonelada; lo cual perjudica al precio al cual se

debe vender, ya que se traduce en que por tonelada hay que pagar un arancel

que equivale promedio entre el 70% y el 120% del valor del producto –como en

el caso de los cortes frescos–, y hasta más del 200% –para el caso de las

hamburguesas (ver Tablas 5.3.8 y 5.3.9).

Tabla 5.3.8. Barreras Arancelarias Cortes Frescos (UE).

Precio CIF US$ 6.909 Arancel aduanero (12,8%) US$ 884 Costos de introducción US$ 300 Derecho específico (€3.040) US$ 3.678 Costo total introducido US$ 4.862 Valor neto de venta US$ 2.047 Barrera Arancelaria 70%

Fuente: Quickfood (2004).

Tabla 5.3.9. Barreras Arancelarias Hamburguesas (UE).

Precio CIF US$ 1.999 Arancel aduanero (12,8%) US$ 256 Costos de introducción US$ 300 Derecho específico (€3.040) US$ 3.678 Costo total introducido US$ 4.234 Valor neto de venta US$ –2.2235 Barrera Arancelaria 211%

Fuente: Quickfood (2004).

180

La cuota fue establecida hacia mediados de la década de los 80 por las

autoridades de la actual UE, para compensar las distorsiones entre otros

mercados agrícolas. Los aranceles fueron impuestos por la PAC para proteger a

las producciones agrícola-ganaderas europeas de las menos costosas

producciones de los países en desarrollo o subdesarrollados. Por otra parte, la

PAC defiende también los subsidios aludiendo que de esta forma cuidan el

medio ambiente y promueven el desarrollo y la vida rural. Los subsidios y los

aranceles son en gran medida las distorsiones internacionales al comercio de

carne vacuna.

La cuota Hilton es la más importante cuota bilateral, es decir asignada al país y

distribuida por las autoridades gubernamentales, en comercio internacional de

carne vacuna. A la Argentina se asignan anualmente 28.000 toneladas, mientras

que a EE.UU., Australia, Uruguay, Brasil, Nueva Zelanda y otros países esa

cuota es mucho menor (ver Tabla 5.3.10).

Tabla 5.3.10. Cantidad de cuota pura para distintos países en 1980, 1994 y

1999/2000.

1980 (total) 21.000 Tn. Estados Unidos 10.000 Argentina 5.000 Australia 5.000 Uruguay 1.000

1994 (total) 34.300 Tn. EE.UU.+ Canadá 10.000 Argentina 17.000 Australia 5.000 Uruguay 2.300

1999/2000 (total) 57.750 Tn. Argentina 28.000 EE.UU. 10.000 Australia 8.000 Uruguay 6.300 Brasil 5.000 Nueva Zelanda 450

Fuente: elaboración propia en base a Otaño (2002).

181

La cuota Hilton, pese a tratarse 28.000 toneladas sobre las 350.000 Tn.

promedio que exporta la Argentina (8% del total que se exporta), la proporción

en valor ronda el 30% del total. Es pues para la producción y la industria

exportadora la porción más importante y rentable del negocio (de las Carreras,

op. cit.).

De las Carreras (op. cit.) también menciona que debido a su gran valor que

desde la asignación de esa cuota a partir de 1980, su distribución ha sido “la

piedra de toque” de una catarata de presiones políticas y cambios en los

sistemas distributivos. En los 23 años de vigencia se cambió 11 veces el régimen

de distribución. En una de las modificaciones últimas (Resolución Nº 158/2002)

se reglamenta que productores y asociaciones de razas vacunas puedan

exportar carne vacuna de su propia producción por dentro de la cuota Hilton.

Cada nuevo proyecto puede obtener una adjudicación mínima de treinta (30)

toneladas y una adjudicación máxima de cincuenta (50) toneladas.

De las Carreras (op. cit.) también afirma que no solamente cada gobernante

“abre un proceso de mutilación”, sino que también los jueces que tramitan los

procesos de las empresas en quiebra ordenan a la SAGPyA la asignación de

una porción de la cuota, generalmente de cantidad arbitraria, con el pretexto de

proveer amparo a la masa de acreedores. De nada valen las normas fijadas por

el Poder Ejecutivo, que condicionan el proceso distributivo ni los fallos de la

Corte Suprema de Justicia de la Nación que se han expedido en contra de tales

amparos cada vez que algún caso ha requerido su dictamen. Cada caso es

distinto, según esos jueces, quienes así vulneran las atribuciones del Poder

Ejecutivo en materia impositiva, laboral, de comercio exterior, de la competencia

y otras que le son propias. La cuota Hilton es uno de los tantos casos que

182

explican la declinación de las carnes argentinas en el mundo. Ningún país serio

ha cambiado constantemente sus cuotas de exportación.

Dadas las características de una res vacuna –se obtienen aproximadamente 30

cortes de distinto valor comercial– el cumplimiento con la cuota genera un

desbanlanceo en la integración de los distintos cortes obtenidos en la faena. En

otras palabras, la especialización en las exportaciones Hilton tiene como

subproducto los cortes excedentes, lo que da lugar a ineficiencias en la

operatoria comercial de los frigoríficos de exportación (Casaburi et al., op. cit.).

De un novillo de 460 Kg. se obtiene una media res de 142 Kg. con 8-10 Kg. de

cortes Hilton, sobre todo lo que se denomina rump and loin que incluyen el bife,

el cuadril y el lomo. De esta forma, casi el 90% de la res debe ser colocado ya

sea en el mercado interno, como en otros mercados. Muchas veces el mayor

precio que obtienen los frigoríficos en los cortes Hilton hace que se “descuiden”

en la comercialización de los otros cortes, agravando la ineficiencia del sector.

Algunos aspectos a tener en cuenta de la cuota Hilton:

§ la distribución de las ventas obedece en gran medida a los precios

locales y a las demandas europeas (ver Gráfico 5.3.3);

§ el promedio de los valores Hilton son de alrededor de 7.000 US$/Tn

(ver Gráfico 5.3.4), salvo durante el año 2002, año que volvió a abrirse

el mercado europeo luego de la crisis de la fiebre aftosa en 2000;

183

Gráfico 5.3.4. Exportaciones de Cortes Hilton y precio por tonelada de los 7

Cortes.

Fuente: Coordinación de Mercados Ganaderos (2003).

§ los cortes de mayor valor en la UE (lomo, cuadril, peceto) y que

ocupan el 80% del total de cortes Hilton se venden a un promedio de

8-10 US$/Kg., que comparando con el mercado interno –de 3 a 5 US$

el Kg.–, resulta ser un mercado más que importante;

§ la cuota Hilton se reparte 1.800 Tn. a productores, asociaciones de

productores y asociaciones de razas vacunas. Las 26.200 Tn.

restantes a frigoríficos (ver más adelante);

§ la past performance es el criterio utilizado para la asignación de cuota

Hilton y tiende a premiar el desempeño exportador pasado de la

empresa en cuestión, el cual, según sus detractores, tiende a la

concentración de la cuota, ya que quien más exportó accede a más

cuota; para quienes defienden el criterio es lo más justo, porque

premia el esfuerzo exportador;

§ los productores generalmente se asocian a los frigoríficos, y

desarrollan consorcios de exportación y/o empresas coordinadas por

contratos, incorporando generalmente programas de origen y calidad,

184

e inversiones en activos específicos ya sea a nivel producción como

industria y distribución;

§ en la Hilton para productores la past performance tiene una

ponderación del 60% a la hora de asignar tonelaje. Quiere decir que de

100 Tn. que se le asignen a un grupo, 60 dependerán de su

desempeño exportador. El otro 40% será adjudicado en función de la

calificación que el grupo reciba de un Tribunal de Evaluación y

“Selección de Proyectos”, creado ad hoc por esta resolución;

§ por otra parte, los frigoríficos de exportación tienen una mayor

proporción de la cuota y muchas veces no llegan a cumplirla. Por lo

tanto, “venden” parte de cuota a otros frigoríficos o a los productores

que están asociados a façon;

§ por último, los frigoríficos se encuentran constantemente en una pelea

interna para obtener mayor o menor cantidad de cuota –el frigorífico

que más cuota tiene es Swift con 2.500 Tn. por año– debido a los altos

precios que se obtienen exportando por dentro de la misma. Muchas

veces consiguen cuota por “arreglos políticos”.

Ameri (entrevista personal, 2004) comenta que “quizás la cuota Hilton sea la

ruina para la Argentina porque fijándose nada más que en ella se sale a buscar

poco otros mercados: Argentina exporta hoy 350.000 Tn, y Brasil 1.300.000 Tn. y

va a ser el primer exportador del mundo. Por lo tanto, lo que vale son los

volúmenes que se venden, porque Brasil de Hilton tiene 5.000 Tn. y nos pasan

por arriba. Tienen mayor cantidad de hacienda con menor calidad, exportan a

Europa, a Oriente y EE.UU. lo que es conserva y carne cocida en grandes

volúmenes; y a UE carne cocida en conserva más carne fresca, y también a

Oriente conserva”.

185

Según Ordóñez (2003) en la cuota Hilton hay claros beneficiarios: un grupo

relativamente definido de exportadores locales e importadores europeos,

principalmente alemanes. Es más difusa la apropiación de los beneficios de la

cuota por el ganadero argentino y/o el consumidor europeo. La renta generada

por el beneficio de la cuota es captada por los operadores de mayor poder de

mercado en la Argentina o en Europa y/o por algún gobernante que otorga cuota

por arbitrariedad o corrupción.

La máxima planificación que efectúa la industria exportadora puede ser anual en

función de la estimación que realice de cuanta cuota Hilton le pudiera

corresponder –esto lleva a afirmar que la industria exportadora de carnes se ha

vuelto “Hilton dependiente”–. En función de ello, el frigorífico estima el volumen

de faena mensual, ajustable semanalmente, y su esquema de integración se

basa en la maximización del valor de mercado de los tres cortes de calidad.

Finalmente, cabe destacar la “Cuota Hilton para Productores” que desde el año

1994 está en vigencia (Resolución SAGPyA N* 2327/1993 y 173/1994).

Mediante estas resoluciones el 6% de la cuota Hilton (1.680 Tn) es destinada a

grupos de productores y asociaciones de criadores. El objetivo de esta normativa

es que grupos de productores y asociaciones de criadores puedan acceder a

exportar novillos a la UE con el diferencial de precio que otorga la Hilton.

La past performance es un criterio que tiende a premiar el desempeño

exportador pasado de la empresa en cuestión, el cual, según sus detractores,

tiende a la concentración de la cuota, ya que quien más exportó accede a más

cuota; para quienes defienden el criterio (discutido hasta el cansancio en la

Hilton de los frigoríficos), es lo justo porque premia el esfuerzo exportador. Para

186

el caso de los productores y asociaciones de criadores, la past performance

tiene una ponderación del 60% a la hora de asignar tonelaje, quiere decir que de

100 toneladas que se le asignen a un grupo, 60 dependerán de su desempeño

exportador. El otro 40% será adjudicado en función de la calificación que el

grupo reciba de un “Tribunal de Evaluación y Selección de Proyectos”. La

resolución fija que los grupos deben presentar informes cuatrimestrales, que son

los que luego evaluarán dicho tribunal con dos opciones: Calificado y No

Calificado, esta última equivalente a que el grupo se despida de su cuota.

Los criterios de evaluación de los informes son (fuente SAGPyA):

a) Beneficio para el productor (máximo 20 puntos). Cuanto más se

beneficie directamente el productor, tantos más puntos obtiene el

proyecto.

b) Existencia de procesos asociativos (máximo 20 puntos). Por ejemplo,

si la faena y exportación se hacen a nombre del frigorífico, se obtiene 0

punto, mientras que si se hace a nombre de la sociedad del proyecto, se

consiguen 20 puntos.

c) Investigación y mejoramiento (máximo 10 puntos). Si el grupo realizó o

apoyó alguna acción para el mejoramiento zootécnico del rodeo o raza,

en los últimos dos años, alcanza los 10 puntos.

d) Certificación de trazabilidad y calidad (máximo 15 puntos). El grupo

que demuestra hacer negocios certificando el origen o la calidad del

producto se lleva el máximo puntaje.

e) Nuevos mercados (máximo 15 puntos). Este ítem se divide en dos:

penetración de mercados (8 puntos) y canales de venta (7 puntos). Por

ejemplo, vender a Alemania (principal comprador de Hilton y donde

operan todos los brokers que después revenden al resto de Europa) vale

187

0 punto. En cambio, Italia u Holanda suman 5 puntos. En tanto vender a

un mayorista no suma puntaje, mientras que hacerlo directamente con un

restaurante u hotel suman 7 puntos. Es decir que el grupo que hace

negocio con una cadena de hoteles en Italia sumará 13 puntos, casi lo

máximo que se puede obtener (el máximo puntaje lo obtiene quién venda

punto a punto a otro destino comunitario como Grecia o España, por citar

dos ejemplos).

f) Marca y actividades de promoción (máximo 20 puntos). En este ítem,

los proyectos que venden con marca propia suman 5 puntos, y si hicieron

actividades de promoción propias en los últimos tres años suman otros

15.

El tope máximo que puede recibir un grupo de productores o asociación de

criadores en su primera asignación de cuota es de 50 Tn. y el mínimo es de 30

Tn. Luego, a partir de la evaluación de su past performance y de la evaluación

del “Tribunal” el grupo puede aumentar o disminuir su cuota e incluso no tenerla

más. Para los proyectos que en el período 2003/04 obtengan menos de 30

puntos obtendrán el no calificado y serán dados de baja.

Con la Resolución SAGPyA 1108/04 que se estuvo trabajando durante el año

2003 se permite a los productores obtener una mayor cantidad de cuota total.

Los grupos de productores pasan de exportar el 6% de la cuota Hilton total

(1.680 Tn.) a 7% en la campaña 2004-2005, 8% en la 2005-2006, 9% en la

2006-2007 y 10% en la 2007-2008; esto es un aumento de 1.680 a 2.800 Tn., un

70% de aumento.

188

CAPÍTULO 6 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MACRO A LOS SAOC EN

CARNE VACUNA.

“La Argentina crece de noche gracias a su pródiga naturaleza y

tambalea de día cuando está en manos de los argentinos”. Clemenceau.

6.1. Introducción.

Para describir las restricciones y limitaciones macro al diseño e implementación

de SAOC en ganados y carnes se tienen que tener en cuenta los siguientes

factores:

§ ambiente institucional informal o cultura de negocios,

§ reglas de juego existentes,

§ enforcement de las leyes,

§ ausencia o no de leyes y políticas para la implementación de SAOC,

§ acciones colectivas y liderazgo en el sector,

§ nivel de oportunismo en el sistema,

§ nivel de enforcement de los contratos,

§ existencia o no de problemas de información incompleta, asimétrica e

imperfecta,

§ nivel de la tecnología,

§ path dependency de modelos que generan deseconomías,

§ aspectos comerciales más importantes,

§ capacidad de generar innovaciones, y

§ grado de dispersión de aspectos del sector entre los distintos agentes.

La investigación se centró en revisiones bibliográficas, entrevistas a diversos

agentes del sector y encuestas estandarizadas a expertos del sector en todos los

niveles (productores, industriales, consignatarios, sector público y académicos).

189

Para ampliar el espectro de investigación, los datos recopilados por medio de

fuentes de información secundaria (bibliografía) fueron corroborados con

entrevistas y encuestas estandarizadas.

La encuesta se realizó durante los meses de julio y agosto de 2004. En total se

encuestaron 34 personas, de 50 solicitadas por e-mail. La distribución de las

ocupaciones de los encuestados es la siguiente:

§ sector público: 39%,

Ø SAGPyA y SENASA: 17%,

Ø académicos: 22%.

§ sector privado: 61%,

Ø productores y grupos de productores: 35%,

Ø consignatarios de hacienda: 9%,

Ø industriales: 17%,

El objetivo de las encuestas es aumentar los grados de libertad obtenidos de las

entrevistas y la bibliografía, y determinar el nivel de dispersión de las respuestas

ante las mismas preguntas, ya sea en la pregunta en sí teniendo en cuenta el

total de respuestas, como así también el nivel de diversidad de respuesta de los

expertos según sus ocupaciones.

El cuestionario esta dividido en factores a evaluar del ambiente institucional

informal del negocio de ganados y carnes, del ambiente institucional formal, del

ambiente organizacional, del ambiente tecnológico y finalmente, del ambiente

comercial. Fueron en total 12 preguntas, donde el encuestado debía responder

en un rango de 1 a 5 la importancia, el grado de acuerdo o el nivel de ciertos

aspectos institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales.

190

6.2. Ambiente institucional del sistema de ganados y carnes y SAOC.

Al estudiar el ambiente institucional es importante el análisis de las

institucionales formales e informales. Se entiende por instituciones informales a

todas aquellas normas sociales no escritas que regulan de alguna manera a los

negocios o las personas. En definitiva es la cultura, las costumbres, la religión

etc. Por su parte, las instituciones formales son las leyes, decretos, etc. que

regulan el normal funcionamiento del sistema en estudio.

A nivel instituciones informales el cuestionario gira en torno a si la cultura de

negocios en el sector beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias

netas para todos los agentes. Como se puede ver en el Gráfico 6.2.1 cerca del

70% de los encuestados está “muy en desacuerdo” o “en desacuerdo” sobre

esta afirmación. Por lo tanto, se corrobora lo descrito en el Capítulo 5, que en

este sector existe un alto grado de oportunismo e incompletud de los contratos,

que no beneficia el desarrollo de diseños con ganancias netas para todos los

agentes.

Gráfico 6.2.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “La cultura de

negocios del sistema de ganados y carnes argentino beneficia el desarrollo de

diseños que generan ganancias netas para todos los agentes”.

de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

muy en desacuerdo

Po

rce

nta

je

50

40

30

20

10

0

191

Al segmentar en las ocupaciones principales de los encuestados se observa que

aquellos que pertenecen al sector académico se pronuncian más claramente en

desacuerdo con la pregunta: un 60% de sus referentes está muy en desacuerdo

y el restante 40% está en desacuerdo (Gráfico 6.2.2). Los agentes de la

SAGPyA y el SENASA son los que están más a favor, pero también muestra una

fragmentación interna: un 50% se pronuncia “de acuerdo” mientras que el

restante 50% está “en desacuerdo”. En el mismo Gráfico se observa que los

industriales están globalmente más en desacuerdo que los productores: ninguno

de los industriales afirma estar “de acuerdo”, mientras que los productores son el

grupo más heterogéneo ya que presentan valores en todas las categorías.


pregunta: “La cultura de negocios del sistema de ganados y carnes argentino

beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias netas para todos los

agentes”.

DE

AC

UE

RD

O

ALGO

DE AC

UER

DO

EN D

ESACU

ERD

O

MU

Y EN D

ESACU

ERD

O

Po

rce

nta

je

70

60

50

40

30

20

10

0

OCUPACION5CATEGORIAS

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

192

A nivel instituciones formales el cuestionario gira en torno a evaluar el nivel de

cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes para el mercado interno y

externo. El bajo enforcement y la constante incertidumbre institucional, producto

de los cambios constantes de las reglas de juego y de las continuas crisis

económicas, políticas, judiciales y sanitarias llevaron a que los diferentes

agentes económicos del sistema evadan las normas fiscales y sanitarias

vigentes, fundamentalmente debido a que el comercio en negro tiene menores

costos y existe la posibilidad de vender esa carne en los mismos canales que el

comercio formal.

El resultado es un doble estándar sanitario y fiscal. Aquellos productores y

frigoríficos que exportan carne deben estar sujetos a normas referidas a la

calidad y el origen de la hacienda y de la carne, y el esfuerzo del Estado por

hacer cumplir las mismas ha sido muy importante, desatendiendo el mercado

interno. Mientras tanto, aquellos agentes que producen ganados y carnes para el

mercado interno, no solo cuentan con normas menos exigentes, sino que

también el enforcement de las mismas es menor.

Con respecto a este tema los Gráficos 6.2.3, 6.2.4, 6.2.5 y 6.2.6 indican la

opinión de los expertos encuestados en cuanto al grado de cumplimiento de la

Ley Federal de Carnes, tanto para el mercado interno como externo,

comprobándose lo mencionado en el párrafo anterior. En el Gráfico 6.2.3, los

expertos encuestados muestran una gran dispersión en sus respuestas. Sin

embargo, más del 60% de los encuestados consideran el enforcement para el

mercado externo es “medio”, “bajo” y “muy bajo”.

193



del mercado externo”.

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

ns/nc

Porc

enta

je

30

20

10

0

En el Gráfico 6.2.4 se observa la dispersión ante la misma pregunta en función

de los diferentes expertos encuestados.


pregunta: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes en la

Argentina, en función del mercado externo”.

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

ns/nc

Porc

enta

je

60

50

40

30

20

10

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

Se observa que el 40% de los productores evalúa como “bajo” y “muy bajo” el

cumplimiento de la ley, y los empleados públicos muestran una alta

194

fragmentación de las evaluaciones: se reparten en partes iguales entre las

categorías “muy alta”, “media”, “baja” y “muy baja”. Quienes evalúan que el

cumplimiento se da en más altos grados son los consignatarios: un 50% de ellos,

afirma que el cumplimiento es “muy alto” y el otro 50% afirma que es “medio”.

Finalmente, no hay una opinión común entre los diversos industriales

encuestados.

En el Gráfico 6.2.5 se observan las respuestas generales de los encuestados al

preguntarle el nivel de cumplimiento del sistema legal de ganados y carnes para

el mercado interno. Ante esta pregunta lo que se observa es una importante

homogeneidad de todos lo agentes al evaluar desde “media” hacia “muy baja”

(85% de los encuestados).



del mercado interno”.

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

ns/nc

Porc

enta

je

50

40

30

20

10

0

En el Gráfico 6.2.6 se observa la opinión de los encuestados divididos en función

de las ocupaciones público y privadas. En términos generales lo que se observa

195

es que el sector público evalúa el cumplimiento del sistema legal de ganados y

carnes en la Argentina en el mercado interno de manera más positiva que el

sector privado, distinción que no era pertinente a la hora de evaluar el

cumplimiento del sistema en relación al mercado externo.

Gráfico 6.2.6. Distribución de las respuestas de los agentes del sector

público y privado ante la pregunta: “Evalúe el cumplimiento del sistema legal

de ganados y carnes en la Argentina, en función del mercado interno”.

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

ns/nc

Po

rce

nta

je

50

40

30

20

10

0

ocupacion

privado

publico

Como conclusión del subcapítulo se observa que hay una gran dispersión en las

respuestas, o sea, no hay consenso entre los agentes. Sin embargo, se observó

una mayor homogeneidad de los datos en la evaluación del cumplimiento del

sistema legal de ganados y carnes para el mercado interno.

Además, los expertos encuestados consideran que la cultura de negocios del

sector no beneficia el desarrollo de diseños que generan ganancias netas para

todos los agentes, pudiendo minimizar las posibilidades de desarrollo de SAOC.

196

6.3. Ambiente organizacional del sistema de ganados y carnes y SAOC.

Si el ambiente institucional es “las reglas de juego”, el organizacional son los

jugadores. Son las empresas que utilizan el mercado, los contratos o las

integraciones verticales para alinear las transacciones al ambiente institucional y

a los atributos de las transacciones. El grado de oportunismo y racionalidad

limitada producto de la incertidumbre institucional u organizacional, determinan si

en el sistema analizado existen problemas de información y por consiguiente,

menor liderazgo y asociativismo. Estos problemas son clave en el desarrollo de

SAOC para carnes vacuna.

Según la bibliografía consultada40 y de lo descrito en el capítulo anterior, al

analizar el ambiente organizacional del sector se desprenden las siguientes

variables:

§ el comercio informal existe porque hay un mercado ávido de carne

barata (la clase media empobrecida argentina que representa más del

50% de la población), el enforcement institucional es débil, y existe un

alto grado de oportunismo por parte de los agentes;

§ el alto nivel de oportunismo lleva a información asimétrica, incompleta e

imperfecta lo que agrava el nivel de costos de transacción de todo el

sistema;

§ existe una ambigüedad comercial, ya que se produce, se faena y se

comercializa formal o informalmente en función del mercado que se va a

vender la carne;

§ existe un alto grado de atomización de la producción ganadera y de la

industria;

40 Casaburi et al., 1998; Ordóñez, 1998, 2002a, 2003; Ordóñez & Cetrángolo, 2000; Otaño, 2002; Silva, 2002; Bisang, 2003, de las Carreras, 2003; SAGPyA, 2003 y 2004.

197

§ el sector se caracteriza por una falta de compromiso, liderazgo,

estrategia y un alto individualismo de los agentes que lleva a que

existan pocas acciones colectivas en el mismo nivel –relaciones

horizontales– o en diferentes niveles –relaciones verticales–;

§ los agentes son resistentes al cambio, ya sea por temor o porque el

estado actual los favorece.

Según Bisang (2003) en el interior del complejo productivo existe una [reiterada]

serie de tensiones sectoriales: invernadores vs. criadores por el precio de la

invernada; invernadores y frigoríficos por el precio, estacionalidad y calidad de la

hacienda terminada; frigoríficos exportadores y consumeros por los novillos

terminados, frigoríficos y curtiembre acerca del mercado de los cueros, etc.; que

cíclicamente reaparecen en el mercado e impiden la generación de sinergias

sustantivas a mediano plazo. Estas perturbaciones son producto del alto nivel de

oportunismo y problemas de información, minimizando el liderazgo o el

desarrollo de programas de diferenciación de producto por medio de acciones

colectivas (contratos) que involucren agentes del mismo nivel o entre niveles.

La cadena de ganados y carnes se encuentra descoordinada. En el común de

los casos, no hay relaciones más allá de la compra/venta de hacienda entre los

diferentes agentes. Según lo analizado en el Capítulo 4 los SAOC requieren de

un alto grado de consenso, asociativismo y liderazgo público-privado para el

desarrollo. Sin embargo, en el sector ganadero estas características no son

comunes, aunque los actores las consideran importantes.

198

En el Gráfico 6.3.1 se observa que el 70% los expertos encuestados coinciden

que el liderazgo público-privado es importante para el desarrollo de SAOC en el

sector.

Gráfico 6.3.1. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Los SAOC

necesitan un fuerte liderazgo público-privado”.

muy de acuerdo

de acuerdo

algo de acuerdo

en desacuerdo

muy en desacuerdo

NS/NC

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

Sin embargo, cuando se segmenta en función de la ocupación de los

encuestados se observa lo siguiente (Gráfico 6.3.2):

§ la universidad es el ámbito que presenta una mayor fragmentación, con

posturas que van desde “muy de acuerdo” hasta “muy en desacuerdo”;

§ los productores son quienes se muestran más favorables ante la

iniciativa, con un 52,0% que se declaran “de acuerdo” y un 14,0% que

se muestran “muy de acuerdo”;

§ por el lado de los industriales, su mayoría de muestra “de acuerdo” o

“algo de acuerdo”, pero sin embargo el 40% dice estar “en desacuerdo”;

199

§ finalmente, los expertos empleados del estado responden en un 75%

“de acuerdo” y en un 25% “algo de acuerdo”, lo que marca una

homogeneidad al favor del liderazgo y el asociativismo entre los actores

para el desarrollo de SAOC.


pregunta: “Los SAOC necesitan un fuerte liderazgo público-privado y

compromiso entre las partes”.

MUY DE ACUERDO

DE ACUERDO

ALGO

DE ACUERDO

EN DESACUERDO

MUY EN DESACUERDO

NS/NC

Po

rce

nta

je

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

En el Gráfico 6.3.3 se observa que el 70% los expertos encuestados coinciden

que el compromiso entre los agentes del sector es importante para diseñar e

implementar SAOC en para ganados y carnes, aunque se observa en general

una menor dispersión en las respuestas.

200


grado de importancia del compromiso entre las partes para diseñar e

implementar los SAOC”.

muy importante

importnte

medio importnte

algo importnte

nada importante

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

Cuando se segmenta en función de la ocupación de los encuestados se observa

que los expertos del sector público consideran al compromiso entre los agentes

como “muy importante”, todos los industriales consideran el compromiso entre

los agentes como “importante” y “muy importante”, y un bajo número de expertos

de la universidad y productores consideraron este punto como de baja

importancia (Gráfico 6.3.4).

201


pregunta: “Evalúe el grado de importancia del compromiso entre las partes para

diseñar e implementar los SAOC”.

COMPROMISO SAOC

MU

Y IMPO

RTAN

TE

IMP

OR

TAN

TE

ME

DIO

IMP

OR

TAN

TE

ALGO

IMPO

RTAN

TE

NAD

A IMPO

RTAN

TE

Porc

enta

je

120

100

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

De las dos preguntas anteriores se concluye que para los agentes encuestados

el liderazgo público-privado y un fuerte compromiso entre las partes es

importante a muy importante para el diseño e implementación de programas de

diferenciación de producto en torno al origen y la calidad. Sin embargo, es útil

conocer cómo está el nivel de estos factores en el sector según los expertos

consultados.

En el Gráfico 6.3.5 se observa la opinión de los encuestados con respecto a la

evaluación del nivel de liderazgo en el sistema de ganados y carnes. Se observa

una dispersión media, predominando las respuestas “bajo” y “muy bajo” (74% de

los encuestados). En la segmentación de las respuestas según ocupación se

observa que existe dispersión en la respuesta para todos los segmentos

encuestados (Gráfico 6.3.6); no existe una opinión común.

202


nivel de liderazgo en el sector de ganados y carnes”.

ALTOMEDIOBAJOMUY BAJO

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0


pregunta: “Evalúe el nivel de liderazgo en el sector de ganados y carnes”.

ALTO

MEDIO

BAJO

MUY BAJO

Po

rce

nta

je

100

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

Posteriormente se identificó la opinión de los encuestados con respecto al nivel

de asociativismo en el sistema de ganados y carnes. Se pidió la evaluación de

este factor como sinónimo de compromiso entre las partes. En el Gráfico 6.3.7

203

se observa una baja dispersión en las respuestas, predominando la respuesta

“bajo” y “muy bajo” (75% de los encuestados).


nivel de asociativismo entre empresarios en el sector de ganados y carne”.

ALTAMEDIABAJAMUY BAJA

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

En el Gráfico 6.3.8 se observa la dispersión de los datos a partir de la

segmentación de las respuestas de la ocupación de los expertos. El segmento

de la universidad presenta la mayor dispersión de respuestas. Sin embargo, un

40% evalúa el nivel de asociativismo como “muy bajo”.

204


pregunta: “Evalúe el nivel de asociativismo entre empresarios en el sector de

ganados y carne”.

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

Po

rce

nta

je

100

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

La gran mayoría de los productores, industriales y los expertos del sector público

consideran el nivel de asociativismo como “bajo”.

6.4. Ambiente tecnológico del sistema de ganados y carnes y SAOC.

Hacer una descripción del ambiente tecnológico de ganados y carnes implica

identificar tanto las tecnologías de proceso como de producto. Además, se debe

mencionar el nivel tecnológico de sector y la inversión en tecnología.

Según la bibliografía y expertos consultados, el nivel de tecnología del sistema

de ganados y carnes en la Argentina es bajo. Hay una mayor inversión en

aquellas producciones con mayor estabilidad o mayores exigencias –cuota

Hilton–. Tanto los productores como los industriales reducen las inversiones en

tecnologías en gran medida debido a la incertidumbre en el sector, producto del

bajo enforcement de la ley y los contratos, los cambios constantes de las reglas

205

de juego, el alto nivel de oportunismo e información asimétrica, la aparición de

focos de fiebre aftosa, y el bajo acceso al crédito.

Según los encuestados el nivel tecnológico del sistema en su conjunto es “bajo”

a “muy bajo” (ver Gráfico 6.4.1). Además, ninguno lo considera “alto” o “muy

alto”.


nivel de la tecnología en el sector para ser competit ivo mundialmente”.

MEDIABAJAMUY BAJA

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

En el Gráfico 6.4.2 se observan las respuestas de los expertos en función de la

ocupación de los mismos. Dentro de esta evaluación general, son los industriales

quienes evalúan más altamente: el 100% evalúa como “media” el nivel de la

tecnología en el sector para ser competitivo mundialmente. Por el contrario, los

expertos universitarios y los productores concentran el total de sus respuestas

entre las categorías “muy baja” y “baja”. Finalmente, tanto los consignatarios

como los expertos del estado, concentran el 100% de sus respuestas entre las

categorías “baja” y “media”.

206


pregunta: “Evalúe el nivel de la tecnología en el sector para ser competitivo

mundialmente”.

MEDIABAJAMUY BAJA

Po

rce

nta

je

120

100

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

Las siguientes preguntas del ambiente tecnológico están referidas a conocer la

opinión de los encuestados acerca de la trazabilidad y de los SAOC. Para el

desarrollo de los SAOC es importante el desarrollo de un sistema confiable de

trazabilidad de ganados y cortes. Además, se intenta saber si los expertos

consideran importante tanto la trazabilidad como los SAOC y si asocian los dos

conceptos como complementarios.

En el Gráfico 6.4.3 se observa la opinión general acerca de la importancia de la

trazabilidad para aumentar la competitividad del sector. Ante esta pregunta,

predominan las respuestas “alta” y “muy alta” (70% de los encuestados) y la

dispersión de los datos es baja.

207


importancia de la trazabilidad para mejorar la competitividad del sector”.

MUY ALTAALTAMEDIAMUY BAJANS/NC

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

Los expertos de la universidad son los únicos que consideran “muy baja” la

importancia de la trazabilidad para el sector (20% de los expertos encuestados).

Mientras tanto que los expertos del estado la consideran en un 50% “alta” y en el

otro 50% “muy alta” (ver Gráfico 6.4.4).


pregunta: “Evalúe la importancia de la trazabilidad para mejorar la

competitividad del sector”.

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

MUY BAJA

NS/NC

Po

rce

nta

je

120

100

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

208

La otra pregunta referida al tema se articuló a conocer la opinión de los

encuestados de la importancia de los SAOC para el sector. En el Gráfico 6.4.5

se observa que, aunque existe mayor dispersión en las respuestas que en la

pregunta anterior, el 70% de los encuestados consideran “media” a “alta” la

importancia de los SAOC. Sin embargo, ningún experto calificó “muy alta” la

importancia de los SAOC.

Gráfico 6.4.5. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “Qué

importancia cree Ud. que tienen los SAOC para el sector?”.

ALTAMEDIABAJAMUY BAJA

Po

rce

nta

je

60

50

40

30

20

10

0

En el Gráfico 6.4.6 se observan las opiniones de los expertos segmentados

según la ocupación. El 100% de los consignatarios califica la importancia de los

SAOC como “media”, mientras que para los expertos de la universidad las

respuestas están bien polarizadas: “baja” y “alta”. Los expertos del sector público

concentran el 100% de sus respuestas entre las categorías “media” y “alta” y los

industriales no tienen una opinión uniforme ante este factor.

209


pregunta: “Qué importancia cree Ud. que tienen los SAOC para el sector”.

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

Po

rce

nta

je

120

100

80

60

40

20

0

OCUPACION

UNIVERSIDAD

PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

De estas dos últimas preguntas se desprende que los actores consideran

importante la trazabilidad como medio para llegar al consumidor final. Sin

embargo, en general asocian a los SAOC con una mayor inversión en tecnología

de procesos y de productos, y de investigación de mercado y marketing. Por lo

tanto, como los SAOC involucran una mayor inversión, las opiniones son más

dispares en cuanto a su importancia, entrando en juego la subjetividad, la

experiencia y la actitud en los negocios de cada experto encuestado.

Por último, no se observa que los actores consideren a la trazabilidad

complementaria para el desarrollo de SAOC en el sistema de ganados y carnes.

Por lo tanto, se puede inferir que, en general, los expertos encuestados no

tienen suficiente información sobre los SAOC.

6.5. Ambiente comercial del sistema de ganados y carnes.

En el capítulo anterior se describieron las principales características comerciales

de la ganadería argentina. Se observa que se ha perdido terreno en

210

competitividad internacional frente a países que hace 20 años no eran

exportadores (Brasil, Australia). Las razones de la “declinación del auge de las

carnes argentinas” (de las Carreras, 2003) son la aftosa, el gran consumo interno

articulado en la evasión fiscal y sanitaria y la falta de estrategia colectiva para

agregar valor al producto. Los agentes se valen de la cuota Hilton como la

“única” posibilidad de agregar valor, mientras que otros países, e incluso grupos

de productores locales, demuestran que con un bajo monto de cuota se puede

ser competitivo. Esta competitividad se logra en función de la certificación de

origen y calidad.

Además, la mayor competitividad de las carnes debe estar aparejada con

buenos diseños de promoción a nivel institucional y organizacional. Las carnes

argentinas cuentan con prestigio internacional. Sin embargo, el estado no ha

desarrollado una política de promoción estable y de alto impacto, como sí lo ha

hecho por ejemplo EE.UU. en Japón y en Europa. Además, los industriales

argentinos, ya sea por falta de capacidad empresaria o financiera, comercializan

la carne tipo commodity, y el mayor margen producto del prestigio de la carne

argentina lo obtienen los importadores y supermercados europeos y chilenos

(principales destinos de carne fresca).

Para conocer la opinión sobre estos temas, se hicieron preguntas referidas a la

importancia de la cuota Hilton para el sector y a las tareas institucionales de

promoción de carne vacuna en el exterior.

En el Gráfico 6.5.1 se observa que las respuestas son muy diversas. No existe

una homogeneidad de criterio a la hora de evaluar la importancia de la cuota

211

Hilton para el sistema en su conjunto. El 25% de los encuestados la consideran

de “muy baja” importancia, mientras que 35% la consideran “alta” y “muy alta”.


importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y carnes”.

MUY ALTAALTAMEDIABAJAMUY BAJA

Por

cent

aje

40

30

20

10

0

Vale la pena conocer las respuestas de los distintos segmentos encuestados. En

el Gráfico 6.5.2 se observa que los expertos de la universidad concentran la

mayoría de sus respuestas (60%) en la categoría “muy baja” la cual sumada a la

categoría “baja” asciende a un 80%. Por el contrario, los expertos del estado

concentran el 75% de sus respuestas entre las categorías “alta” y “muy alta”. Se

observa de esta forma que existe una gran disparidad de opinión entre los

académicos y los que regulan el sistema (universidad y estado).

212


pregunta: “Evalúe la importancia de la cuota Hilton para el sector ganados y

carnes”.

MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY BAJA

Porc

enta

je

70

60

50

40

30

20

10

0

OCUPACION

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PRODUCTOR

INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

Los industriales concentran sus respuestas (60%) en la categoría “media”.

Mientras tanto, en los productores se observa una heterogeneidad mayor: un

43% fija sus respuestas en la categoría “muy baja” al igual que otro 43% que

concentra sus respuestas en la categoría “alta”. Se concluye que existe una gran

diferencia de opinión en este tema entre los que “en teoría” se benefician con la

cuota Hilton (productores e industriales) y los que la controlan, profundizando al

bajo consenso entre los agentes del sector.

En otro rango, se les preguntó cómo son las tareas de promoción de carne

vacuna argentina en el exterior por parte del Estado. En el Gráfico 6.5.3 se

observa la opinión general de los encuestados, donde predomina la respuesta

“buenas” y “muy buenas” (65% de los encuestados).

En la segmentación de las respuestas en función de la ocupación de los

expertos se observa que los que contestaron que son “buenas” y “muy buenas”

213

son mayormente los industriales, los productores y los consignatarios. Mientras

tanto, los expertos que peor evaluaron este ítem fueron mayormente aquellos

pertenecientes a la universidad y al sector público.

Gráfico 6.5.3. Distribución de las respuestas ante la pregunta: “¿Como cree

Ud. que son las tareas institucionales de promoción de carne argentina en el

exterior?”

muy buenobuenoregularmalomuy malo

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0


pregunta: “¿Como cree Ud. que son las tareas institucionales de promoción de

carne argentina en el exterior?”

MUY BUENO

BUENO

REGULAR

MALO

MUY MALO

Porc

enta

je

100

80

60

40

20

0

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INDUSTRIAL

ESTADO

CONSIGNATARIO

214

En este ambiente se concluye que es donde las opiniones son más diversas, no

solo en el análisis de todas las respuestas, sino también cuando se segmenta la

respueta en función de la ocupación de cada experto encuestado.

6.6. Restricciones y limitaciones macro.

En este capítulo se describieron los aspectos institucionales, organizacionales,

tecnológicos y comerciales del sistema de ganados y carnes de la Argentina. Se

desprende que es un sector estancado en lo tecnológico, y predomina cierto

grado de incertidumbre producto del bajo enforcement de la ley y los contratos.

Del ambiente institucional del sector se desprenden las siguientes variables:

§ desde hace muchos años en la Argentina se evaden las leyes del

sistema de ganados y carnes vacuna;

§ las leyes, decretos, resoluciones cambian continuamente y nunca se

sabe el marco jurídico vigente;

§ hay una baja promoción institucional de las carnes argentinas en el

exterior;

§ hay una alta incertidumbre económica-financiera del país; y

§ existe de un doble estándar sanitario y fiscal.

La gran incertidumbre en el país a nivel institucional se puede graficar con el

siguiente ejemplo: aquellos agentes que desarrollan su producción para el

mercado externo están ampliamente controlados por los organismos fiscales y

sanitarios; deben pagar IVA, cargas sociales, patronales y sanitarias y 5% de

derechos de exportación. En resumen, el exportador de carne paga el 10,5% de

IVA y 5% de retenciones que el Estado debe reembolsar en un plazo

215

relativamente corto (no más de 2 meses) y además debe pagar un reintegro de

5% de promoción de exportaciones. Sin embargo, se producen desfasajes en

esos reintegros, ya que el exportador paga IVA y retenciones al contado,

mientras que el Estado reembolsa el IVA y los reintegros hasta 2, 3 y 11 meses

después, significando un alto costos financiero que muchas veces es equivalente

al margen del negocio.

La evasión y la informalidad van en contra de la trazabilidad y de los SAOC, ya

que la misma implica el procesamiento y el compartir la información de la

hacienda y del productor. El negocio de la informalidad es altamente significativo

y por lo tanto los agentes económicos se muestran adversos a la trazabilidad

porque de esta forma se les “acabaría el negocio” de la faena clandestina y de la

informalidad fiscal y sanitaria. El anonimato es negocio en este sistema y por

tanto, los SAOC son un impedimento para continuar con el mismo.

Aquellos agentes que operan en negro no buscan la asociación con otros

productores o industriales ya que sino “serían descubiertos”. Por medio de la

trazabilidad y los SAOC el agente deja de ser un anónimo y pasa a ser parte

importante del proceso productivo. Por lo tanto, en la medida que el comercio en

negro siga existiendo y el enforcement institucional siga siendo bajo, será más

conveniente para el agente oportunista seguir produciendo anónimamente y con

menores costos.

El path dependency de la evasión, el oportunismo y la desinformación atenta

contra la posibilidad de asociación entre productores; contra toda posibilidad de

innovación institucional, organizacional o tecnológica. Se puede observar en las

encuestas que los expertos consultados consideran importante el liderazgo y el

216

asociativismo para mejorar la competitividad. Sin embargo, la gran mayoría

concuerdan que estos factores son de bajo nivel.

En consecuencia, se infiere que en el sector hay un bajo stock de capital social,

entendido como la capacidad de una sociedad para desarrollar objetivos

comunes. Cada uno de los agentes económicos se preocupa únicamente por su

negocio –aunque sepan que por medio de las asociaciones horizontales y

verticales se puede mejorar la competitividad– sin pensar en organizarse y

desarrollar programas colectivos por medio de contratos, ya sea para generar

escala y poder de negociación, como para agregar valor por medio de

certificaciones o avance en la cadena de valor.

Dada la imposibilidad de realizar contratos completos y la necesidad de adaptar

una relación de provisión de un bien a través del tiempo, las principales

alternativas organizacionales a ser evaluadas se hallan entre el mercado spot y

la integración vertical. En general, los contratos se dan cuando aumenta la

especificidad de los activos, ya sea por la incorporación de protocolos de origen

y calidad, o cuando el minorista necesita un aprovisionamiento constante y

seguro. Sin embargo, estos contratos son muchas veces informales y

generalmente los incentivos para implementar y luego cumplir el contrato no son

fuertes, incurriendo cualquiera de las partes en incompletud de los mismos.

En negocios con especificidad de activos medios, ante un escenario con poco

respeto de estos derechos de propiedad, bajo enforcement de la ley y los

contratos y oportunismo, pueden ocurrir los problemas de “Tragedy of the

Commons” y de “Free Riders”. Esto aumenta el grado de incertidumbre y genera

mayores costos de transacción. Ante este escenario –y en negocios con mayor

217

nivel de activos específicos–, aunque las transacciones son alineadas en torno a

las formas híbridas, el número de agentes en el subsistema es menor, entrando

en juego la confianza y los fuertes controles.

A nivel tecnológico los expertos encuestados coinciden mayormente que el

nivel de la tecnología del sistema de ganados y carnes es pobre. A nivel

producción, aquellas explotaciones de invernada en la Pampa Húmeda tienen

mayor eficiencia. En frigoríficos que tienen destino la exportación o el transito

federal la tecnología es buena. Sin embargo, la tecnología es muy deficiente en

los canales informales, repercutiendo en el sistema en su conjunto. Es por ello

que existe el doble y hasta un variado estándar sanitario.

La media res, en tanto y en cuanto sea funcional a la evasión y la informalidad,

es otro aspecto tecnológico a tener en cuenta. Las claves de las des-economías

de la media res son:

§ desvalorización por mala adjudicación en lugares de venta;

§ sobre-costos por industrializar en instalaciones de comercio minorista y

no en la industria;

§ menores ingresos por desvalorización de los recuperos;

§ mayores costos en el transporte de reses y falsos fletes; y

§ desvalorización por pérdidas en el comercio exterior.

En la medida en que exista la media res como clave del contrabando y la

evasión, innovaciones en programas de agregación de valor y la diferenciación

de producto en torno al origen y la calidad tendrán aplicación limitada.

218

A su vez, las dualidades sanitarias y productivas no benefician al diseño e

implementación de SAOC. Debido a que aquellos agentes que producen y

comercializan para la exportación tienen mayores costos, y a que existe una

fuerte evasión fiscal y sanitaria en el mercado interno, si por definición algunos

cortes de la res son destinados al mercado externo y otros al interno, los

mayores costos del mercado externo no pueden ser trasladados al consumo

interno, dificultando así la “integración” de la res.

La trazabilidad tiene más de 10 años de implementación en distintos grupos de

productores. En muchos casos era tal el incentivo de aplicar esta tecnología que

los empresarios se arriesgaron a invertir en tecnologías de producto y de

procesos para garantizar la calidad, la sanidad, la inocuidad y la trazabilidad de

los cortes.

Como se vio en las respuestas de los expertos encuestados, la trazabilidad

puede implicar una mejora sustancial en la competitividad del sector. Sin

embargo, actualmente muchas veces las crisis institucionales minimizan las

ganancias de estos empresarios, generan altos niveles de incertidumbre y costos

de transacción. Además, muchas veces los envíos no pueden ser

cumplimentados porque en el país existe fiebre aftosa. Por lo tanto el nivel de

inversión en temas de origen y calidad se minimiza, a pesar de la mayor

competitividad que pueden generar.

A nivel comercial se observa que en el comercio internacional, las carnes

argentinas tienen un prestigio heredado. Sin embargo, según los expertos

encuestados el nivel de la promoción de las carnes en el exterior no es bueno,

ya sea en plano institucional como organizacional. En lugar de desarrollar

219

programas de diferenciación de producto en torno a la calidad de la carne, el

origen y la certificación de alimentación a base pasto, los agentes del sector

siguen vendiendo carne tipo commodity. Esto perjudica en la competitividad del

sistema en su conjunto, pero permite que grupos chicos de industriales y

productores entren en los mismos mercados ofreciendo carnes diferentes a las

de sus competidores y generando sobreprecios importantes.

La asignación de la cuota Hilton es otra restricción importante. Los expertos

encuestados tienen opiniones muy dispares, no hay un consenso en la

importancia de la cuota Hilton para mejorar la competitividad del sector. Esto

puede deberse a que aquellos agentes con gran proporción de cuota la

consideran vital para su normal funcionamiento. Sin embargo, en la medida que

siga existiendo asignaciones arbitrarias por jueces con sospechas de corrupción

o se complacen de asignar cuota a frigoríficos en quiebra para que mejoren su

situación, la misma no será importante para el sistema de ganados y carnes en

su conjunto. El PEN debe ser el único que asigne la cuota Hilton, y lo debe

realizar por medio de un sistema democrático y que respete la performance de

los actores que mejor se desempeñan en el negocio.

La fiebre aftosa constituye un importante punto crítico del sistema. Si la

Argentina fuera libre de la enfermedad podría ingresar en ciertos países que hoy

tienen cerradas sus barreras, e incluso las carnes podrían ingresar con menores

aranceles. En la medida que el Estado no controle ni lleve adelante un plan

eficiente de lucha contra la fiebre aftosa, y que los agentes participen con

conciencia en la erradicación de la enfermedad, la aftosa seguirá siendo una

restricción a la competitividad del sistema de ganados y carnes y a la innovación

en el diseño e implementación de SAOC.

220

Es importante destacar el papel del consumidor argentino, quien compra el 85%

del total de carne producida. En la Argentina, el consumidor no tiene cultura en

comprar productos diferenciados. Los pocos casos de marcas o sellos de calidad

mencionados en el capítulo anterior representan el 1% del total comercializado.

El motivo fundamental es que nunca tuvo necesidad de pagar sobreprecios por

carnes con SAOC, ya que ni en la opinión pública ni en el sistema de salud se da

información de la inseguridad de las carnes vacunas argentinas.

Además, el consumidor argentino consume por precio o en función de la relación

precio/calidad (Viola & Moré, 2002; Siva, 2002). En este nivel, muchos agentes

del sector industrial, en vez de incorporar tecnología para disminuir los costos o

mejorar la “integración” de la res, y así ofrecerle al consumidor carne más barata,

el camino que se elige es la evasión. En consecuencia, ya sea porque el

consumidor argentino no premia por carnes garantidas de origen y calidad, o

porque elige la carne más barata a través de la evasión, los SAOC tienen fuertes

restricciones y limitaciones a nivel macro para ser diseñados o implementados.

Como conclusión final, en estas encuestas se observa que los expertos tienen

respuestas muy dispares en sus opiniones en cuanto al sistema de ganados y

carnes y la importancia de los SAOC para el mismo. Similares resultados

tuvieron Ordóñez et al. (2000) donde se ponderaba distintos aspectos

institucionales, organizacionales, tecnológicos y comerciales de la ganadería

vacuna argentina. Las mismas son similares a las restricciones y limitaciones

macro expuestas en este capítulo. Además, se ratifica lo sugerido por Ordóñez

et al. (op. cit.) quienes infieren que los procesos de cambios necesitan de

consenso entre los actores y que en el sector analizado hay grandes

dispersiones en las respuestas, no hay una opinión formada común. Esto lleva a

221

que sea muy difícil la puesta en marcha de diseños que involucren a distintos

participantes del negocio.

222

CAPÍTULO 7 – RESTRICCIONES Y LIMITACIONES MICRO DE LOS SAOC

EN CARNE VACUNA: ESTUDIO DE CASO MULTIPLE.

“Muchas empresas necesitan reinventarse a sí mismas. Y la reinvención

no consiste en cambiar lo que hay, sino en crear lo que no hay. Una

mariposa ya no es una larva mejorada o evolucionada; una mariposa es

una criatura diferente”. Richard Pascale et al. (1993).

7.1. Introducción.

Los SAOC surgieron para garantizarle al consumidor de países desarrollados

origen y calidad en carnes vacuna. En la Argentina han tenido aplicación limitada

debido a las restricciones y limitaciones macro anteriormente mencionadas. Sin

embargo, varias empresas han implementado algún diseño organizacional-

tecnológico-comercial para ofrecer lo que el consumidor global exige, logrando

diferenciar el producto, segmentar el mercado, posicionar la marca y generar

mayor competitividad.

Algunos de estos casos conforman grupos de productores asociados entre ellos

y frigoríficos. Por ejemplo: ECOFOOD, Consorcio Pampas del Salado, Carnes

Trazadas Rosenbush, y algunas cadenas de supermercado (Disco, Jumbo y

Carrefour). Otros emprendimientos son los que forman APEA (Asociación de

Productores Exportadores Argentinos), ya mencionados en el Capítulo 4.

Para el presente estudio de caso múltiple se eligieron a “PRINEX”, “EXAL”,

“CARNE ANGUS CERTIFICADA” y “CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO”. Los

mismos tienen como objetivo la diferenciación de producto, el posicionamiento,

la penetración de nuevos mercados y aumentar la competitividad. La razón

fundamental por la que se eligieron es que son casos aislados ante un escenario

de producción de carne “commodity”, con evasión, doble estándar e

223

incertidumbre. Son líderes y pioneros en SAOC que se adaptaron más

fácilmente a las nuevas legislaciones nacionales para la exportación de novillos

con IP a la UE.

Los casos analizados decidieron avanzar para satisfacer ellos mismos la mayor

demanda de carne con origen y calidad certificada. Los productores advirtieron

que la diferenciación de producto y la segmentación de mercado era posible, y

de esa forma alinearon las transacciones entre diferentes actores del sistema

ganados y carnes al activo específico “carne con información”. En definitiva,

como comenta Javier Martínez del Valle (Director Ejecutivo de APEA, entrevista

personal, 2004), “uno en la cultura del negocio de los grupos de productores

tiene que ponerse a trabajar sobre esas diferencias hasta las que llegan a ser

casi intangibles, donde el producto se compra por tal o cual prestigio de tener

ganas de tenerlo”.

De estos cuatro casos, tres pertenecen a APEA (PRINEX, EXAL Y ANGUS).

Estas empresas crearon distintos diseños organizacionales y tecnológicos en

base a un fuerte liderazgo en pos de la innovación constante. Con respecto a

este punto, Martínez del Valle (Director Ejecutivo de APEA, entrevista personal,

2004) comenta “en APEA se tiende a trabajar sobre la mejora, la innovación y no

resignarse a que los grupos son de determinada forma o dejan de serlo, sino

modelar la realidad, proponiendo cosas nuevas. Ni muy atrasadas ni muy

avanzadas, sino a la altura de las necesidades de las empresas involucradas

para que el proceso se de. Nosotros lo que queremos hacer es generar esa

mejora buscando el convencimiento de los que no lo tienen, haciendo alianzas

estratégicas, desarrollando determinados mercados y proponiendo políticas de

224

mejoramiento de cuestiones públicas del propio sector, para la obtención de

mejores beneficios”.

En las Tablas 7.1.1 y 7.1.2 se pueden ver las principales similitudes y diferencias

de cada caso. De la Tabla 7.1.1 se desprende que solo PRINEX lleva más de 10

años, teniendo un ciclo consolidado. El programa que mayor número de

animales cuenta es CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO (135.000 terneros

certificados en la campaña 2003/2004), mientras que el resto fluctúan de 2.000 a

5.000 animales. El principal destino de PRINEX y EXAL es el mercado externo

(UE y Chile). Estos y CARNE ANGUS CERTIFICADA (CAC) poseen además

cuota Hilton. A su vez, CAC tiene una fuerte estrategia de desarrollo para el

mercado interno. CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO (CPS) destina su

producción a campos de invernada para exportación. Todos los casos han

incorporado distintos tipos de protocolos de origen y calidad en función de la

demanda del consumidor global target, certificando los mismos en base a

certificadoras externas o la autocertificación.

Tabla 7.1.1. Características de mercado y tecnológicas de los casos.

Interno

Terneros destino

exportación

Externo (C. Hitlton: 75 Tn)

e interno(super Jumbo)

Externo (C. Hilton: 87 Tn)

UE, Chile

Externo (C. Hilton: 120 Tn)

UE, Chile

Mercado

Buenas Prácticas Ganaderas: protocolo +

trazabilidad Autocertificación

Protocolo Angus: raza, cruza, edad, manejo, sanidad, trazabilidad.

Orgainvent (cert.)

Protocolo Exal: edad, manejo, sanidad,

traslado, trazabilidad.SGS (certif.)

Protocolo Prinex: edad, manejo, sanidad,

traslado, trazabilidad.

Cai-lab (certif.)

Aspectos tecnológicos

2.000 animales20 productores

En crecimiento(5 años)

Carne Angus Certificada

2003: 65.000 (350)2004: 138.050 (604)

Prueba piloto, lanzamiento

(3 años)

Consorcio Pampas del

Salado


En crecimiento(2 años)Exal


Consolidado(10 años)Prinex

Animales certificados

N* Prod.Ciclo / añosCaso


225

De la Tabla 7.1.2 se desprende que todos los casos se podrían catalogar como

una red de productores o netchains. La coordinación es realizada por un

productor o un grupo de productores que son elegidos por el resto de la red. El

único caso que permite el ingreso sin restricciones de nuevos participantes es el

CPS. Los otros tres dependen de la demanda y oferta de producto (sistema

semicerrado).

Tabla 7.1.2. Características organizacionales de los casos.

Bajas.Abier to .

Medias. Semicerrado.



Restricciones al ingreso

Aun no se presentan

Al principio $0.02 x encima de

Liniers

En función de la calidad del novillo

En función de la calidad del novillo

Sobreprecios al productor

Redes

Red de productores

asociados (híbridos)

Carne Angus Certif icada

Coord. Horizontal(híbridos)

Coord. Vertical y horizontal (híbridos)

Coord. Vertical y horizontal (híbridos)

Estructura organizac.

RedesConsorcio

Pampas del Salado

NetchainsExal

NetchainsPrinex

Sistema de abasteci-

mientoCaso


Debido a la incertidumbre en el sistema de ganados y carnes, a que la

trazabilidad no está implantada masivamente en los rodeos argentinos y a que la

estrategia de los frigoríficos locales es vender carne tipo commodity, los

subsistemas formados por grupos de productores son los únicos que pueden

garantizar el origen y el tipo de producto. Por lo tanto, estos programas solo son

posibles con diseños organizacionales del tipo “networks” o “netchain” entre

distintos participantes de la cadena de valor, ya que este tipo de negocios son

considerados “de nicho” y los volúmenes no justifican la inversión en plantas

frigoríficas. En definitiva, en negocios con activos específicos medios, se

226

generan formas híbridas o contratos entre los distintos actores para alinear las

transacciones, aumentando la flexibilidad a las perturbaciones del ambiente y

disminuyendo los costos de transacción.

El objetivo del estudio de caso múltiple es identificar el desarrollo de diversas

empresas que aplican SAOC en carne vacuna y qué restricciones y limitaciones

tienen para desarrollarse. El análisis comienza con una introducción del caso y

una descripción de las principales estrategias comerciales de los mismos.

Posteriormente se explica cómo desarrollaron el diseño e implementación de los

SAOC y se realiza un análisis estructural discreto. El análisis continúa bajo el

estudio de la empresa en la actualidad y los mercados que atienden. Por último

se desarrollan las principales restricciones y limitaciones de cada empresa en

particular.

7.2. Casos PRINEX y EXAL.

7.2.1. Introducción del caso.

A comienzos de la década del 90 un grupo de productores41 de la provincia de

Buenos Aires formaron PRINEX, la cual era una red homogénea de productores

con compromisos creíbles, con una calidad de hacienda determinada y

padronizada, en donde se cumplían los protocolos que la estructura obligaba. Su

ventaja competitiva residía en la capacidad de coordinar el negocio de ganados

y carnes desde el campo hasta la góndola, con productos de origen y calidad

certificados. El motor de este diseño es una fuerte capacidad de asociativismo y

confianza; en definitiva capital social traducido en una necesidad de cooperación

con un fuerte liderazgo de los promotores de la idea. PRINEX fue el primer 41 M. Maxwell, L. Piñero Pacheco, C. Odriozola, A. Lizaso Bilbao, M. Lizaso Bilbao, H. Massariol, J. Pereyra Iraola, Ricardo Lafuente, I. Lafuente, Roberto Lafuente y C. Bertotto. Existencia: 125.000 vacas en 160.000 hectáreas.

227

proyecto de asociación colectiva de productores ganaderos en torno a un

objetivo común.

La historia de PRINEX obliga a dividir la denominación de la empresa en dos:

PRINEX 1 (1994-2001) y PRINEX 2 (2002-actualidad). PRINEX 2 comparte la

misma filosofía que PRINEX 1, lo que varía es la cantidad de animales y

productores asociados (ver Gráfico 7.2.1). En el año 1999 los dos hombres

líderes de PRINEX 1 (Carlos Odriozola y Luis Piñero Pacheco) deciden

separarse. Odriozola continuó con la conducción de PRINEX S.A. (denominado

para este estudio PRINEX 2) y Piñero Pacheco funda un nuevo emprendimiento

en el año 2002 denominado EXAL S.A. La base fundacional de EXAL es la

misma: productores agropecuarios coordinados por medio de contratos y que

avanzan en la cadena de valor hasta el consumidor final. Algunos de esos

productores eran parte del subsistema PRINEX 1 que decidieron continuar con el

negocio con EXAL. En la Gráfico 7.2.1 se describen las características

fundamentales de estas empresas.

Gráfico 7.2.1. Evolución de PRINEX 1 y posterior división en PRINEX 2 y

EXAL.

“Prinex 1” 1994-200125 productores20.000 novillos por año5.000 Tn. de carne50% mercado interno, 50% externoMercados: Europa, Chile, Brasil, Argentina.120 Tn. de cuota Hilton asignadas.

“Prinex 2” 2002-200470 productores5.000 novillos por añoExpo: 500-1.000 Tn.Mercados: UE y Chile88 Tn. de cuota HiltonFrigorífico “Carnes Pampeanas”.

“Exal” 2002-200430 productores5.000 novillos por añoExpo : 500-1.000 Tn.Mercados: UE y Chile81 Tn. de cuota HiltonFrigoríficos: “La Plata Lion”, “Mattievich” y “Rioplatense”

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas y datos SAGPyA (2003).

228

Luis Piñero Pacheco (Ex Director Ejecutivo de PRINEX 1, actual CEO de EXAL

S.A., entrevista personal 2003) comenta la situación por la cual PRINEX 1 tuvo

su origen: “en los peores momentos, cuando la crisis se presenta amenazante y

hay caos, el sistema se fractura y se generan espacios vacíos. En estos

espacios vacíos se abre la oportunidad para no hacer más de lo mismo. Se abre

la oportunidad para darse salidas novedosas. En la crisis, seguir haciendo más

de lo mismo es seguir cayendo. Para salir adelante solo resta hacer negocios

nuevos o realizar de manera novedosa los viejos negocios”.

Como una forma de mantener la calidad del producto a lo largo de la cadena,

tener escala y aumentar la rentabilidad del negocio, PRINEX 1 –y posteriormente

PRINEX 2 y EXAL– diseñó coordinaciones verticales (agregación de valor) y

horizontales (escala) “desde la genética de los animales hasta el plato del

consumidor” (Briz et al., 2002). En definitiva PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL son

netchains que les posibilita una mayor adaptación a los cambios e

incertidumbres.

PRINEX 1 comenzó a diversificar los mercados, ya sea en el mercado externo

como interno. El principal mercado siempre fue Europa ya que gracias a la

asignación de 120 Tn. de cuota Hilton PRINEX 1 accedía a ese mercado con

menores aranceles y mayor rentabilidad. El objetivo de estos casos es optimizar

lo más posible la res, ofreciendo “cada corte para cada cliente” (Ordóñez, 1998)

y así lograr mayores precios. En promedio PRINEX 1 faenaba alrededor de

20.000 animales por año, y destinaba aproximadamente el 50% al mercado

externo.

229

En la campaña 98/99 PRINEX 1 pasó una crisis financiera muy importante:

atraso de hasta 11 meses en la devolución del IVA a las exportaciones, lo que

casi la lleva a terminar con el negocio. Según Carlos Odriozola (Presidente

PRINEX 2, entrevista personal 2004) “para tratar de salir de ese atolladero, hubo

gente que ingresó en la compañía como socio, aportando fondos y eso permitió

continuar el proyecto y fue mejorando la situación”.

Odriozola agrega “igualmente siguió habiendo algunas dificultades hasta el año

2002 –después de un año entero de cierre de mercados– donde se decide que

los productores que tenían crédito en la compañía, capitalizaran sus créditos en

PRINEX S.A. (PRINEX 1), cosa de liberar a la empresa de ese peso financiero

que mantenía... Ese año se re-lanzó PRINEX S.A. (PRINEX 2) como una

compañía nueva, limpia y sin problemas económicos y financieros. Los que

capitalizaron sus créditos quedaron con acciones de la compañía, y los

dividendos se repartieron en función de esas acciones. Esto permite un nuevo

manejo direccional de la compañía”.

PRINEX 1 es la base de grupos de productores asociados coordinados en torno

al origen y calidad. A partir de esta muchos otros grupos de productores se

desarrollaron posteriormente. También PRINEX 2 es en gran medida el promotor

de APEA.

7.2.2. Principales estrategias.

El motor de estos casos fue la innovación en el ambiente institucional que se dio

en 1994. En ese año la cuota Hilton cambió su distribución, derivando 1.680 Tn.

a grupos de productores. A partir de esta innovación, PRINEX 1 y posteriormente

230

PRINEX 2 y EXAL realizaron contratos con productores, frigoríficos,

importadores y supermercados, con foco en el origen y la calidad, para

abastecer al segmento de mercado target: el consumidor global cada día más

exigente de alto poder adquisitivo.

Además, PRINEX 2 y EXAL son partícipes de generar innovaciones en las reglas

de juego como por ejemplo la ampliación de cuota Hilton para grupos de

productores y las negociaciones para re-abrir el mercado chileno donde participó

EXAL. A nivel organizacional también innovan, como en la participación de las

misiones comerciales para abrir nuevos mercados, la creación y dirección de

APEA y la participación en el IPCVA (Instituto de la Promoción de Carne Vacuna

Argentina).

Estas empresas han segmentado el mercado en función de las necesidades de

los consumidores, han diferenciado el producto en función de la demanda

específica de los mismos, y posteriormente lograron posicionar la marca como

garantía de origen y calidad. La marca de PRINEX 1 (la cual sigue siendo

utilizada por PRINEX 2) es “Novillo Pampeano”, mientras que las de EXAL S.A.

son “EA Beef” y “EXAL Premium”. Sus productos se comercializan con

sobreprecios de entre 15 a 25% en Chile y España, si se los compara con otras

marcas de carne vacuna argentina. Actualmente “Novillo Pampeano” es quizás

la marca registrada de carnes frescas argentinas con mayor posicionamiento en

los mercados español y chileno (Briz et al, 2002).

La diferenciación de producto se logra a partir de la certificación del protocolo de

origen y calidad (ver Anexo II). La trazabilidad individual de los animales permite

que el consumidor sepa qué tipo de tratamiento y proceso tuvo el corte que va a

231

comprar, generando mayor seguridad y transparencia (origen reconocido). La

calidad se logra por medio del manejo, el sistema de engorde y los procesos

industriales, todo alineado y coordinado por los mismos productores, y certificado

por empresas certificadoras con prestigio internacional.

Calidad y origen es, por tanto, un atributo de posicionamiento y fidelidad por

parte del consumidor. La garantía es la coordinación vertical y horizontal,

integrando a diferentes participantes de la cadena de valor: desde el criador

hasta el supermercado. Luis Piñero Pacheco (CEO de EXAL, entrevista personal

2003) afirma que “gran parte del éxito comercial es preguntarle al comprador qué

le gustaría comprar y ofrecerle lo que éste quiere”.

El negocio de PRINEX 2 y EXAL consiste en atender a clientes chilenos,

españoles e ingleses a través de prestigiosos supermercados y puestos de venta

con el concepto “de la estancia a la góndola y cada corte para cada cliente”, con

un fuerte posicionamiento de la marca, garantizando el origen, la identidad y la

calidad de la carne y, además, distribuyendo el excedente “premium” que pagan

esos consumidores entre todos los participantes del negocio. El productor delega

la capacidad de administración del negocio de carne de calidad a una figura [en

este caso PRINEX 1, PRINEX 2 o EXAL S.A.], obtiene sobreprecios en función

de la calidad del novillo y controla las funciones del coordinador”.

7.2.3. Diseño e implementación.

El diseño de PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL es una red de contratos con

productores, frigoríficos, con empresas certificadoras, con empresas intermedias

de logística, distribución y de provisión de elementos para el empaque de los

cortes, con despachantes de aduana, con importadores, con distribuidores y/o

232

fraccionadores del producto en el país destino y finalmente, con supermercados.

Cada uno de los participantes de la red debe cumplir lo que el protocolo les

obliga, y recibe a cambio una paga por su producto o servicio en función de la

calidad del mismo.

En definitiva es un claro ejemplo de netchain o un subsistema estrictamente

coordinado donde el coordinador es un productor (en este caso, los CEO’s de

PRINEX 2 y EXAL son también productores y venden dentro de la netchain),

donde la información es el atributo por el que se paga un sobreprecio, y todo

está articulado y diseñado para que esa información llegue hasta el consumidor

final (ver Gráfico 7.2.2).

Gráfico 7.2.2. Netchain tipo PRINEX 1, PRINEX 2 & EXAL.

Produccióncría

Produccióninvernada Retail

Frigoríf .a façón(socio

estratégico)

CONSUMIDOR

T1 T2

Cría e invernada integrada

Abastecedor europeo

(socio estratégico)

Protocolo de origen y calidad

PROPIEDAD DE ACTIVOS

Productor coordinado Prinex / Exal Supermk

Recuperos paraEl frigoríf .

Paga en función de la demanda de prod.


A partir de la trazabilidad de los animales, del boxed beef, de la confianza entre

las partes, del cumplimiento estricto del protocolo y de los contratos, y de las

promociones y posicionamiento de la marca estas empresas pueden vender tapa

de cuadril al mejor cliente de Brasil, el lomo al Corte Ingles de España y las

milanesas de cuadrada a Chile. Los mejores precios que cada cliente está

233

dispuesto a pagar por cada corte se trasladan directamente al productor. Por eso

se dice: “cada corte para cada cliente y el dinero para el ganadero que entregó la

calidad” (Ordóñez, 1998).

En este diseño se observa que se reduce la cantidad de transacciones. El

productor coordinado vende a PRINEX 2 o a EXAL su novillo. Para poder

venderle necesita estar inscripto dentro del subsistema y cumplir lo que el

protocolo de engorde dice. Además, debe asegurar la cantidad de animales a

proveer (por ejemplo, 30 animales por mes). El precio final que recibe el

productor depende de la calidad del novillo y del precio de mercado. En

promedio los productores de estos casos reciben 5% de sobreprecios.

PRINEX 2 y EXAL coordinan el negocio desde el productor hasta las góndolas

de los supermercados. Se reducen las transacciones ya que el proceso de faena

y desposte en el frigorífico es realizado por cuenta y orden de estas empresas; el

frigorífico solo cobra un precio por su servicio y se queda con el recupero.

Además, cuentan con socios estratégicos en Europa y Chile donde ofician de

abastecedores en función de las demandas específicas de las diferentes

sucursales de los supermercados. Allí se incurre en la segunda transacción,

cuando el supermercado compra el corte. Sin embargo, para PRINEX 2 y EXAL

no termina allí su responsabilidad. Realizan promociones en las góndolas, se

presentan a los productores, cuentan las bondades del producto y son los

responsables ante cualquier insatisfacción del consumidor.

Ante este diseño se disminuyen los costos de transacción. La reducción del

número de transacciones, la información compartida por todos los agentes y la

coordinación por parte de uno de los actores del negocio reducen los riesgos de

234

oportunismo. Por lo tanto, el enforcement de los contratos está asegurado y se

genera un aceitado sistema de incentivos y controles.

Las ventajas para el productor son: seguridad de cobro y de mayores precios, y

bajos costos de transacción. La ventaja para los frigoríficos es el

aprovechamiento de la capacidad ociosa de los mismos y la posibilidad de

vender en cuota Hilton propia un producto posicionado, de calidad y con

sobreprecio. Por último, la ventaja para los supermercados es ofrecer a los

exigentes consumidores carne de excelente calidad y con seguridad de origen.

En definitiva, un negocio de suma positiva donde todos ganan.

Para la implementación de estos casos se requirió de:

§ diseñar el protocolo de origen y calidad,

§ un flujo estable de animales de origen y calidad certificada,

§ contratos con productores,

§ contratos con frigoríficos,

§ contratos con socios en el país de destino,

§ contratos con supermercados.

Los pasos para ser un productor asociado de PRINEX 2 y EXAL son los

siguientes: el productor manda una carta de asociación y se inscribe como

proveedor de novillos certificados. Luego cada productor hace su cronograma de

entrega de animales organizando una agenda de faena.

Este es un punto crítico importante en el subsistema: mantener un flujo estable

de animales. Todos los productores tienen una estrecha relación con la gerencia.

Sin embargo, debido a los diferentes márgenes del negocio ganadero versus el

235

agrícola, los problemas sanitarios, los riesgos climáticos, etc. muchos

productores no logran cumplir lo pactado y por lo tanto las empresas tienen que

solicitarles a otros productores (que deberían entregar en otro momento)

animales por adelantado. Nunca se compran animales por fuera del subsistema.

En definitiva, el diseño de PRINEX 2 y EXAL se basa en los protocolos de origen

y calidad que dan el sustento para la diferenciación de producto, en la red de

contratos para garantizar al cliente en cantidad y calidad de producto, en la

posibilidad de exportar carne a la UE dentro de la cuota Hiton y en el

posicionamiento de la marca reconocida como tal por el consumidor final (ver

Gráfico 7.2.3).

Gráfico 7.2.3. Esquema básico del diseño de PRINEX y EXAL.

Marca Registrada:• “Novillo Pampeano”• “Exal Premium”

Reglas de juego(c. Hilton)

Red de contratos (netchain)

Protocolos de origen y calidad

Info

rmac

ión-p

rodu

ctos

- ser

vici

os

Necesidades del consum

idor global


7.2.4. Análisis estructural discreto.

En el siguiente punto se describen los aspectos institucionales, organizacionales

y tecnológicos y las principales innovaciones en estos ambientes que

236

posibilitaron una mejor performance económica para PRINEX 1 y PRINEX 2 y

EXAL. En un subcapítulo posterior se describen las restricciones y limitaciones

más importantes de los casos. El análisis del ambiente institucional es igual para

PRINEX 1 y 2 y para EXAL, en cambio el ambiente organizacional y tecnológico

será analizado particularmente para cada caso.

Ambiente institucional PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL.

La principal innovación institucional que favorece al desarrollo de estos casos fue

la apertura por parte del estado nacional de la cuota Hilton para los productores

agropecuarios, frigoríficos y asociaciones de criadores de razas vacunas –

Resolución SAGPyA N* 2327/1993 y 173/1994–. En general estos grupos

obtienen, en un principio, por mérito propio alrededor de 100 Tn. para exportar a

la UE dentro de la cuota Hilton. Esta innovación permite a productores ofrecer un

producto acorde a las exigencias de los consumidores europeos, pero pagando

un menor arancel que el que tuvieran que hacerlo si exportaran por fuera de la

cuota.

Esta innovación fue acompañada con otros cambios institucionales: la apertura

de la economía argentina a partir del Plan de Convertibilidad y en consecuencia

la desaparición de los derechos de exportación, la disolución de la Junta

Nacional de Carnes, la erradicación de la fiebre aftosa con vacunación, la

estabilidad económica de la Argentina durante los ’90, la devaluación del peso

en el año 2002. Esto llevó a que las condiciones permitan incorporar nuevos

participantes que le agregaban eficiencia al negocio.

237

La última innovación institucional importante, en la cual participaron ambas

empresas para la reglamentación de la misma, es la nueva aplicación sobre la

cuota Hilton de la SAGPyA (Resolución 1108/04) que permite a los productores

obtener una mayor cantidad de cuota total.

Ambiente organizacional: PRINEX 1 y PRINEX 2.

A partir de las innovaciones en el ambiente institucional mencionadas

anteriormente y el diseño de protocolos de origen y calidad, PRINEX 1 desarrolló

una red de empresas. Esta coordinación es horizontal por medio de contratos

con productores (economías de escala), y vertical por medio de contratos con los

frigoríficos –faenando y procesando a façón–. También generaron contratos con

abastecedores y acuerdos informales con los supermercados para llegar hasta el

consumidor final. PRINEX 1 se demuestra como “una estrategia original de

reunirse un grupo de productores para asociarse en emprendimientos tranqueras

afuera. Es decir, avanzando en la cadena de valor para retener el control de las

materias primas y agregar valor a las mismas” (Piñero Pacheco, ex-Director de

PRINEX 1, entrevista personal 2003).

En PRINEX 2 el incentivo para el productor es el precio final que recibe a cambio

de un control de la calidad del producto que entrega. O sea, el productor entrega

los novillos y el precio final va a depender del biotipo del animal, de cuanto rinde

ese novillo, del diferencial de pesos de las diferentes carcasas, de la calidad de

las reses, si tiene golpes o no, del grado de marmoleado42, entre otras cosas.

42 “PRINEX 1” pagaba la res en función del precio final de los cortes en góndola, menos el 8% de gastos de coordinación y los gastos de procesamiento (Ordóñez, 1998). Ésta práctica se dejó de realizar porque administrativamente era muy difícil de determinar.

238

Actualmente forman el subsistema PRINEX 2 más de 70 productores, que

generalmente sus establecimientos se encuentran a no más de 250 Km. de

distancia del frigorífico. Se faenan aproximadamente 5.000 novillos al año

destinados especialmente a mercados selectos de exportación (entre 500 y

1.000 toneladas de carne enfriada por año) a supermercados europeos, chilenos

y otros mercados menores43.

En cuanto a los contratos con los frigoríficos (faena y desposte) es una tarea

usual en el mercado argentino alquilar o faenar y despostar a façon, ya que se

utiliza la capacidad ociosa de las plantas frigoríficas. Los contratos también

tienen en cuenta el tipo de instalaciones de las plantas frigoríficas destinadas al

cuidado sanitario para así cumplir con las reglamentaciones internacionales de

ganados y carnes. “La clave del negocio en la etapa industrial es el desposte y el

preparado ‘a medida del cliente’ de cada corte” (Ordóñez, 1998). PRINEX 2 se

asoció con el frigorífico “Carnes Pampeanas” y no ha tenido que realizar

inversiones en tecnología en el mismo, ya que es una planta moderna con no

más de 7 años en funcionamiento.

PRINEX 2 incorpora personal propio en la planta frigorífica, por un lado para

garantizar que el “Protocolo PRINEX” (ver Anexo II) se cumpla, y por el otro para

controlar lo referido al rendimiento al gancho del animal y la calidad de los

animales. Como la carne tiene como destino los mercados europeo y chileno, el

proceso industrial es certificado por la empresa “CaiLab” en tanto a las

características del protocolo PRINEX, y también auditado por personal del

SENASA para garantizar que el animal cumple con la tipificación Hilton.

43 La mayor o menor cantidad de toneladas exportadas se debe en gran medida al mayor o menor grado de apertura de la Argentina, debido fundamentalmente a los cierres de los mercados internacionales por la aparición de la fiebre aftosa.

239

PRINEX 2 comercializa los cortes en función de los pedidos de los

supermercados. Desde hace 10 años que trabaja con “El Corte Ingles” y no han

desarrollado contratos formales. Según Carlos Odriozola (CEO PRINEX 2,

entrevista personal 2004) “todos los acuerdos son de palabra44, o sea el

supermercado le envía cada 6 meses qué cantidad de toneladas necesita por

semana o por mes en cada una de las bocas. También se especifica el precio al

cual van a pagar, ya que desde hace 10 años no ha habido grandes variaciones

en el precio de la carne en góndola”. En Chile vende a la cadena Cecinas Super.

Este diseño organizacional nunca se había desarrollado antes de 1994. Por lo

tanto, se puede decir que PRINEX 1 es un pionero en redes de redes en el

sector de ganados y carnes en torno al origen y la calidad. El motor de la

coordinación es el conocimiento de cómo hacer el producto, qué tipo de producto

quiere el consumidor, y cuándo y cómo entregarlo. Los contratos con cada una

de las partes integrantes de la cadena existen para que la información fluya

desde el consumidor hasta el productor y vice-versa. El secreto es la

coordinación del negocio.

Ambiente organizacional: EXAL.

EXAL también constituye una netchain de productores asociados coordinados

verticalmente en torno a la calidad del producto, llegando esta coordinación

hasta el consumidor final de alto poder adquisitivo en Europa y Sudamérica. El

sistema de asociación de productores no difiere mucho del descrito para

PRINEX 1 y 2. Tampoco en cuanto al sistema de venta de animales.

44 Cuando Odriozola menciona “acuerdos de palabra” se refiere a que no existe ningún contrato formal escrito de volumen de provisión anual o mensual. El acuerdo entre “El Corte Ingles” y “PRINEX 2” se lo consideraría como un contrato relacional informal. Es una orden de compra a futuro (6 meses) que realiza el supermercado.

240

EXAL debe proveer los suficientes incentivos para que el productor cumpla con

el protocolo de calidad y con el aprovisionamiento que estaba estipulado. Estos

incentivos no solo son económicos, sino también resultan de una mejora de la

capacidad de gestión de estos productores, apoyados y coordinados por la

empresa. Luis Piñero Pacheco (CEO EXAL, entrevista personal 2003) comenta

que “lo único que puede llevar adelante este tipo de proyectos es una gran

convicción de los integrantes que el producto es bueno porque es necesario para

su gestión... el paisano debe ver el resultado final, el cual puede ser mejores

precios o mayor orden en su rodeo”. En definitiva, lo que Piñero Pacheco dice es

que en este tipo de diseños organizacionales el motor del éxito es el liderazgo,

los incentivos, el control y la confianza.

EXAL trabaja a façon con tres frigoríficos: “La Plata Lion”, “Mattievich” y

“Rioplatense. Los contratos con los frigoríficos son generalmente de mediano

plazo. El frigorífico se compromete a cumplir todos los requerimientos de EXAL

(tipo de faena, tipo de trato al animal, días de enfriado, forma de despostado,

tipos de cortes, etiquetados, empaquetado, cantidad de empleados, etc.) y la

empresa le paga “un alquiler” de la planta, que en general es un valor mayor al

promedio del mercado.

La relación entre EXAL y el frigorífico es muy estrecha. Por ejemplo en un

momento EXAL precisaba de nuevos equipos para cumplir con las necesidades

de sus clientes. EXAL procedió a invertir en equipos que posteriormente el

frigorífico “le devuelve” el valor de los mismos, ya que pasa a ser un activo del

mismo y puede ser utilizado por éste para otros fines. La forma de pagarle a

EXAL es por medio de una reducción del canon de alquiler de la planta. Otro

ejemplo es el personal en la planta frigorífica, ya que parte del mismo es

241

empleado de EXAL y parte de la planta frigorífica. De esta forma, el frigorífico

diluye sus costos fijos, y EXAL se asegura que todos los procesos se cumplan

según el protocolo.

Los procesos industriales son auditados por la certificadora “SGS”, y la industria

debe cumplir con los más altos estándares internacionales en temas de

seguridad alimentaria, calidad, trazabilidad, etc. En muchos casos, la industria

cede porción de su cuota Hilton asignada para que EXAL pueda exportar a

Europa con menores aranceles. En dicho contrato, el proveedor de la materia

prima es EXAL, el industrial provee la industrialización, el comprador es el mismo

que siempre opera con EXAL, la marca con la que operan es “EXAL Premium” o

“EA Beef”, y la ganancia de esa exportación se reparten en función del aporte de

cada una de las partes –desde el productor y coordinador del negocio, hasta la

industria–.

Entre el frigorífico y el supermercado surge la Gráfico de “despostador en país

destino”. EXAL desarrolla un sistema de JIT (Just in Time o Justo a Tiempo)

exportando cortes enfriados “brutos”, los cuales luego son recibidos por un

despostador de primer nivel en el país de destino (por ejemplo, en España). Esta

figura, contratada por la empresa, se ocupa de trocear el animal en función de la

demanda específica del supermercado, proveyendo en tiempo y forma a la

sucursal que el supermercado importador determine. La ventaja de este sistema

es que existe un stock de producto en el país de destino, que no está más de 5

días en cámara, y que es enviado al lugar que determine el importador en menos

de 24 hs.

242

EXAL realizó acuerdos comerciales con “El Corte Ingles” de España y

“Supermercados Líder” en Chile. Los mismos consisten en convenios de

aprovisionamiento rubricados por carta de intención donde se especifica banda

de precios, tipo de cortes y cantidades. Estos acuerdos tácitos cubren períodos

de tres y seis meses de renovación automática. En muchos casos, parte del

contrato implica algún tipo de promoción o publicidad por parte del

supermercado del producto.

Ambiente tecnológico: PRINEX 1, PRINEX 2 y EXAL.

Desde lo tecnológico, estos casos deben contar con las instalaciones,

herramientas, operarios y software necesarios para poder cumplir con los

protocolos de calidad y trazabilidad, realizar las 4C (Cada Corte para Cada

Cliente), el boxed beef, todo ello en función de la estrategia de diferenciación de

producto y segmentación de mercado. Los cortes del cuarto trasero –R&L– en

general se venden en supermercados europeos, los cortes de la rueda y cuarto

delantero a Santiago de Chile, y los asados y tapa de cuadril a Brasil.

Actualmente PRINEX 2 no exporta a Brasil, destinando esos cortes a mercados

alternativos como Argelia o Hong Kong.

El protocolo de calidad y trazabilidad define parámetros de los animales: de

origen geográfico, genéticos, y el sistema de crianza, manejo y alimentación,

edad y peso de faena, tipificación y los procedimientos de faena, desposte y

despacho (ver Anexo II). El protocolo actual de PRINEX 2 no difiere con respecto

al de PRINEX 1. Por lo tanto, es un protocolo que había sido muy bien diseñado

en función de la demanda específica en 1994 y sus mercados no han cambiado.

243

Por medio de la trazabilidad y los protocolos de calidad que pueden ser

chequeados por el comprador, se está dando más información del producto. Esta

mayor información de un producto con IP (Identidad Preservada) a lo largo de

toda la cadena es valorado por el consumidor que está dispuesto a pagar un

sobreprecio por la misma, reduciendo las asimetrías de información y los costos

de transacción.

Por ejemplo, EXAL desarrolló una base de datos de los ganaderos y animales

que cada uno de estos tiene. El consumidor accede en la página Web

(www.exal.net) a una planilla de identificación de animales, donde se menciona

en qué establecimiento el animal fue engordado, qué tipo de tratamiento pre-

faena tuvo, cómo fue la faena y qué frigorífico actuó en la misma. También el

consumidor puede acceder a la información organoléptica y características

físico-químicas del corte, y las empresas intermediarias y/o agentes de toda la

cadena de valor. “En definitiva, al tener el cliente la información sobre el

producto, y que éste pueda participar on-line, se desarrolla un feed-back entre la

empresa y el consumidor, que posibilita a la empresa ajustar cada día más lo

que el consumidor final quiere” (Luis Piñero Pacheco, CEO de EXAL, entrevista

personal 2003).

PRINEX 2 está haciendo unas pruebas de ingreso de nuevos productos: cortes

fríos con atmósfera controlada. Para ello se realizó una investigación con el INTI

para analizar las fechas de vencimiento de la carne y medición de la formación

de UFC (unidades formadoras de colonias), durante las distintas etapas u horas

o días que se espera el producto esté, entre el envasado al vacío y posterior

apertura de ese vacío para colocarlo en atmósfera modificada en el país de

destino.

244

El motivo de la realización de este tipo de presentación es que un producto en

atmósfera modificada tiene una mejor presentación y tiene una mayor demanda

en Europa. En el frigorífico, ni bien se termina de despostar, se pone al vacío. Lo

máximo que puede estar el producto envasado al vacío para luego abrirlo y

pasarlo a atmósfera controlada en el país de destino son 10 días. A partir de los

10 días ya ese producto tiene que venderse envasado al vacío, ya que

aumentan las UFC.

El problema para este tipo de presentación es que el proceso de desenvasado y

posterior envasado con atmósfera controlada/modificada debe ser realizado

personal en Europa, y la mano de obra cal ificada es muy escasa y en los

supermercados no hay personal que trabaje poniendo y sacando productos en

las góndolas. Ese personal termina aumentando mucho los costos, y por ahora

no existen los incentivos para este nuevo diseño.

En resumen, estos casos incorporan la siguiente tecnología para garantizar

origen y calidad: tecnología de procesos y de producto, tecnología de manejo de

hacienda, capacitación de RR.HH., desarrollo del protocolo de calidad,

identificación del ganado, trazabilidad y software para garantizar la trazabilidad

on-line. Todos estos activos tangibles e intangibles son de alto costo limitando el

acceso de productores al subsistema por falta de recursos o créditos en el

sector.

7.2.5. Empresa y mercado.

Los mercados por excelencia de estos casos son UE y Chile. Actualmente se

están desarrollando nuevos mercados para colocar cortes que tendrían un bajo

245

valor en el mercado interno o en Brasil. De esta forma, las empresas buscan

eficientizar el mayor valor del corte a donde más lo pagan.

Existe un común denominador para ambos casos: casi no se exporta a Alemania

porque es más del tipo commodity, es un mercado más para los frigoríficos que

tienen gran escala. Este tipo de emprendimientos no puede competir ahí, ya que

nunca van a pagar un sobreprecio por la carne con marca. Carlos Odriozola

(CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) menciona que “al supermercado

alemán le puede llegar a interesar, pero los importadores alemanes son 4 o 5

que están en la Argentina, compran de acuerdo a como está el Mercado de

Liniers y no tiene nada que ver con el precio que está el bife en la Cadena

Churrasco en Alemania. El lomo o solomillo está 27 Euros en “El Corte Ingles”

desde hace 10 años, y no tiene nada que ver el precio de la hacienda en la

Argentina, para que ellos modifique el precio. Ellos nos siguen comprando al

valor que les da para seguir poniendo el solomillo a 27 Euros. Eso nos permite a

nosotros un diferencial de precio importante”.

PRINEX 1

A partir de la original adjudicación de 120 ton de Cuota Hilton para productores

en 1994, el grupo PRINEX 1 totalizó 350 Ton. adjudicadas hasta 1997. Por otro

lado se conforma una alianza con los frigoríficos asociados para administrar

conjuntamente parte del cupo de la industria bajo el paraguas del subsistema

PRINEX y la marca “Novillo Pampeano”. En virtud de esa alianza, se sumaron

456 Ton. de cuota Hilton con lo que totaliza negocios Hilton por 806 toneladas.

No se cuenta con los datos de las exportaciones de PRINEX 1 posterior a

246

1997/98 aunque sí se tiene el monto de cuota Hilton desde esa campaña hasta

el 2002 (ver Tabla 7.2.1).

Tabla 7.2.1. Evolución cuota Hilton PRINEX 1 (1994-2002).

Período Toneladas Excedente % Adjudicadas Exportadas 1994/95 120 326 206 172 1995/96 100 231 131 131 1996/97 130 249 119 92 1997/98 140 S/D S/D S/D 1998/99 140 S/D S/D S/D 1999/2000 120 S/D S/D S/D 2000/01 118 S/D S/D S/D 2001/02 91 S/D S/D S/D Total 959 806 456 130 Promedio 120 269 152 131

Fuente: Ordóñez, 1998 y SAGPyA.

En la Tabla 7.2.2 se destaca entre 1994 y 1997, una faena total de 58.000

cabezas, con una exportación de 6.404 ton por fuera del cupo Hilton propio (350

ton) y administrado (456 ton). Totalizando un total de ventas por 22 millones de

dólares.

Tabla 7.2.2. Datos básicos de performance PRINEX 1 (1994-1997).

Destino Período Faena N* cabezas

Carne Tn gancho Exportación Consumo

Exportación % s/ total

94/95 14787 3937 2139 1798 56.3 95/96 25162 6398 2481 3917 38.8 96/97 18080 4812 2590 2222 53.8 Total 58029 15147 7210 7937 47.6 Promedio 19343 5049 2403 2646 47.6

Fuente: Ordóñez, 1998.

En las Tablas 7.2.3, 7.2.4, 7.2.5 y 7.2.6 se detalla la evolución de las

exportaciones por destino en volumen, en dólares y el promedio de US$ por

tonelada obtenido.

247

Tabla 7.2.3. Evolución de las Exportaciones PRINEX 1 según destino

(Brasil).

Año Toneladas U$S U$S/Tn.

1994 256 $305,452.00 $1,193.17

1995 105 $172,435.00 $1,642.24 1996 127 $506,202.00 $3,985.84

1997 173 $688,201.00 $3,978.04

Total 661 $1,672,290.00 $2,529.94



(Chile).


1994 589 $1,544,333.00 $2,621.961995 1515 $3,727,927.00 $2,460.68

1996 2430 $5,637,503.00 $2,319.96

1997 942 $2,201,079.00 $2,336.60

Total 5476 $13,110,842.00 $2,394.24



(España).


1994 36 $274,074.00 $7,613.17

1995 152 $894,918.00 $5,887.62

1996 86 $687,751.00 $7,997.10

1997 72 $570,210.00 $7,919.58

Total 346 $2,426,953.00 $7,014.32


248


(Holanda).


1994 0 $0.00 $0.00

1995 0 $0.00 $0.001996 1 $10,207.00 $10,207.00

1997 66 $543,253.00 $8,231.11

Total 67 $553,460.00 $8,260.60


En la Tabla 7.2.7 se detalla la diferencia de precio obtenidos por los cortes de

“Novillo Pampeano” entre el promedio Hilton según la SAGPYA y el ajuste a los

valores de PRINEX 1 según equivalencia Hilton promedio y el Hilton España de

PRINEX 1. El rango va de un 28% a un 71,9%. Esa diferencia está sustentada

por la lealtad del consumidor español a la marca que ubicó a la empresa en el 2

lugar del ranking. Niveles similares se observaban para PRINEX 1 en Holanda,

Brasil y Chile.

Tabla 7.2.7. Comparación entre el valor de venta de cortes Hilton logrados

por PRINEX 1 y los equivalentes, destino España informados por SAGPyA

(agosto 96-julio 97).

Precio Venta Cortes Hilton (US$/Tn.)

Diferencia Real - Equivalente PRINEX

España

Mes SAGPyA Equivalente

PRINEX Expaña

Real PRINEX España US$/Tn. %

Ago 7,761 5,490 8,100 2,610 47.50 Sep 8,532 6,035 8,100 2,065 34.20 Oct 8,938 6,323 8,100 1,777 28.10 Nov 8,242 5,831 8,100 2,263 38.90 Dic 7,793 5,513 8,100 2,587 46.90 Ene 7,943 5,619 8,100 2,481 44.20 Feb 8,108 5,736 8,100 2,364 41.20 Mar 7,625 5,395 8,100 2,705 50.10

249

Abr 7,242 5,123 8,100 2,977 58.10 May 6,659 4,711 8,100 3,389 71.90 Jun 8,015 5,670 8,100 2,460 42.90 Jul s/d s/d 8,100 -- -- Promedio 7,896 5,586 8,100 2,514 45.80


Finalmente, en PRINEX 1, en función de las cantidades netas de productos

finales y subproductos obtenidos de cada productor, su destino y valor de venta,

se obtenía el valor de venta promedio por kilogramo equivalente res con hueso.

Deducidos los costos de procesamiento se obtiene el valor de venta neto. Del

valor de venta neto se deducían los gastos de coordinación de PRINEX 1 (8%).

El valor final resultante se compara con un precio de referencia acordado entre

las partes (valor promedio semanal del Centro de Consignatarios Directos de

Hacienda para reses de la misma categoría). La diferencia entre ese “valor de

mercado” y el valor final resultante de PRINEX 1 es el sobreprecio obtenido por

el subsistema PRINEX 1. El excedente se distribuía por partes iguales (50/50)

entre el productor remitente y PRINEX 1 como “sucess fee” compartido.

En el caso de ser negativa la anterior diferencia se resta al precio final. Sin

embargo, en cuatro años siempre hubo superávit mostrando el resultado positivo

del sistema.

PRINEX 2.

En cuanto a la situación comercial actual de PRINEX 2, Odriozola (CEO PRINEX

2, entrevista personal, 2004) comenta que “2001-2002 fue una etapa de cierre

de mercados europeos por culpa de la aftosa; en 2000 se exportó algo a

EE.UU., Europa y Chile. Durante el 2003 se logró ingresar nuevamente a Europa

250

y Chile, con lo cual nunca se pudieron mantener continuamente los distintos

mercados meta”. Durante el 2003 estadísticamente el mayor porcentaje de

ingresos por exportación fueron provenientes del “El Corte Ingles”.

En las campañas 2002/03 y 2003/04 PRINEX 2 obtuvo por mérito 122 y 88

toneladas de cuota Hilton, respectivamente. A estos valores hay que sumarle lo

que vende dentro de Hilton bajo cuenta y orden del frigorífico contratado y las

ventas por fuera de cuota Hilton.

En cuanto a los mercados, Odriozola (CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004)

comenta que “en PRINEX [2] estamos absolutamente decididos y definidos a

exportar todo el animal, por eso que a mediados de los 90 a Brasil se exportaba

hasta el asado con hueso, llegamos a exportar asado con tal de no dejar nada

en la Argentina, y nunca nos pusimos a pensar cómo desarrollar el mercado

interno, porque no es nuestro metier. Nacimos como exportadores y seguiremos

como exportadores”.

En la Tabla 7.2.8 se observa la performance exportadora de PRINEX 2 durante

el ejercicio 2002-2003 el 40% del ingreso provino de España con un 24% del

volumen. En el mismo ejercicio, con 5 o 6 meses de exportación, el 43% del

tonelaje fue a Chile, con el 20% de los ingresos. El resto de los mercados son

más bien negocios puntuales y, salvo en España e Inglaterra, la marca “Novillo

Pampeano” no es reconocida en la UE.

251

Tabla 7.2.8. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2002/2003.

EXPORTACIONES EJERCICIO 2002 - 2003

DESTINOS KILOS %

s/KILOS US$

% s/US$

Sep/2002 - Ago/2003 Alemania 15,649.00 3% 113,989.85 7% Chile 212,134.00 43% 336,645.82 20% España 118,445.00 24% 681,464.28 40% Holanda 83,834.00 17% 294,876.34 17% Inglaterra 66,916.00 13% 260,874.59 15% Total 496,978.00 100% 1,687,850.88 100%

Fuente: PRINEX S.A. (PRINEX 2).

En la campaña 2002/2003 PRINEX 2 vendió 285 Tn. a la UE, totalizando US$

1.352.000. Esto da un promedio de 4.741 US$/Tn. El mercado chileno es un

mercado interesante, pero los precios que se obtienen son significativamente

menores (1.587 US$/Tn.). De los mercados europeos, España es el que mayor

nivel de ingresos representa, básicamente debido al excelente posicionamiento

de la marca en “El Corte Ingles” (5.753 US$/Tn.).

En la Tabla 7.2.9 se observa el período 2003/2004 (Septiembre 2003, Febrero

2004). Durante 2003-2004 Chile sigue siendo un mercado importante (51 Tn.)

aunque los valores no son tan significativos como los europeos (1.690 US$/Tn.).

De los mercados europeos, España es el que mayor nivel de ingresos

representa, manteniendo el fuerte posicionamiento de la marca en “El Corte

Ingles” (7.155 US$/Tn.).

252

Tabla 7.2.9. Exportaciones PRINEX 2. Campaña 2003/2004.

EXPORTACIONES EJERCICIO 2003 - 2004

DESTINOS KILOS %

s/KILOS US$

% s/U$S

Sep/2003 - Feb/2004

ALEMANIA 56,089.00 8% 343,098.35 19% ARGELIA 358,984.00 51% 557,607.48 31%

BULGARIA 127,161.00 18% 131,440.06 7%

CHILE 50,973.00 7% 86,144.37 5%

ESPAÑA 23,970.00 3% 171,512.07 10%

HOLANDA 23,076.00 3% 165,890.55 9%

HONG KONG 25,122.00 4% 111,009.83 6%

INGLATERRA 35,287.00 5% 208,699.62 12%

700,662.00 100% 1,775,402.33 100%

Total 18 meses: 1,197,640.00 3,463,253.21

Fuente: PRINEX S.A. (PRINEX 2).

En la campaña analizada se sumaron tres nuevos mercados: Argelia, Bulgaria y

Hong Kong. Argelia es el principal destino de PRINEX 2 para la campaña 2003-

2004, aunque con menores valores (51% en volumen, 31% en valor). Estos

mercados surgieron para poder ubicar cortes que estaban destinados al mercado

chileno, y que no se pudieron exportar debido al cierre de las fronteras chilenas

por la aftosa en Salta durante el año 2003.

PRINEX 2 no vende nada procesado; se vende todo frío y congelado. Sin

embargo, sí se vende algo de triming con certificado para EE.UU. con lo cual

para ese triming se hace un termoprocesado (tiene un sobreprecio por tener la

certificación de habilitación para exportar a EE.UU.).

Según Carlos Odriozola (CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) “PRINEX 2

vende el ‘Rump and Loin’ a Europa. Para los cortes de la rueda y el pecho –que

son los que sobran de lo que se vende a Europa– hay distintos mercados, pero

hay muchos mercados que son de baja calidad (es lo mismo exportar carne

253

conserva o carne buena)... Hoy por ejemplo, un sustituto de Chile es Argelia, que

compra carne congelada a 1.600 U$S/Tn. Sino, se le puede vender a Rusia o

Bulgaria, todos países de bajo nivel de consumo y que aprecian muy poco la

calidad que se les pueda mandar, ellos buscan commodity... Igualmente se

vende con marca, porque quizás llegado un momento, de tanto vender te

empiezan a conocer y por ahí algún dólar más le sacas. Pero no es un lugar

donde podes hacer una diferenciación de producto. En cambio en Chile sí, ya

que hay un buen consumo, la carne argentina en Chile es apreciada, la

competencia es carne brasileña o paraguaya, de menor calidad, y si además de

carne argentina, le vendes ‘Novillo Pampeano’ que hace 10 años que está en el

mercado y siempre les ha ido bien eso se retribuye con algún mayor valor”.

Finalmente, en PRINEX 2, sobre un sobreprecio ya pre-fijado, se le suman otras

bonificaciones o penalizaciones en función de la tropa o la res faenada. Según

Carlos Odriozola (CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) “una de las cosas

que queremos es que no haya variabilidad de Kg. en las medias reses. Si bien el

promedio ideal de la media res es de 125 Kg. buscamos que no haya una gran

variabilidad (desde 90 a 160, por ejemplo), y se bonifica con el 1% a quien

manda novillos con una varianza menor al 10%”. Se bonifica también por

cantidad de JJ y J’s que envía el productor, por dentición menor a 4 dientes

(animales menores a dos años), y se castiga por magulladuras por golpes,

picanas, etc.

EXAL.

EXAL vende a Europa dentro de Hilton, y a Chile por medio de las cadenas de

supermercado “Líder”. EXAL también busca vender todo el animal en el mercado

254

externo. Para ello realiza asociaciones con supermercados, del tipo exclusividad

o que el supermercado promocione sus productos. Como anécdota, Luis Piñero

Pacheco (CEO de EXAL, entrevista personal 2003) cuenta lo siguiente: “en cierta

oportunidad que estuve promocionando el producto al lado de una isla de

góndola en Chile. Una clienta del supermercado se acercó hasta donde estaban

los productos de EXAL. Yo le expliqué cómo debía hacer para buscar en Internet

la página Web de la empresa, y cómo debía ingresar los datos del corte que iba

a comprar. Ella vio en la página Web de qué campo venía el producto, qué tipo

de alimentación había tenido el animal, cómo había sido tratado, cómo había

sido el proceso industrial y quiénes habían intervenido en la cadena de valor. La

clienta decidió comprar el corte aludiendo: ‘esta noche mi marido me comentó

que viene su jefe a cenar y me pidió que me luzca. Así que, ¡le voy a conectar la

notebook cuando sirva la carne!’”. De esta forma, el tipo de clientes que busca

EXAL son personas con alto poder adquisitivo con alto interés en qué come.

Desde su fundación en 2002, EXAL tuvo asignado 76 toneladas de cuota Hilton,

y 81 toneladas en el año 2003, totalizando 157. En la Tabla 7.2.10 se puede ver

la performance exportadora de EXAL para el año 2003. Para EXAL el promedio

de venta dentro de Hilton es de US$ 7.164 la tonelada. En el año 2003 exportó

67 toneladas de cuota Hilton en todas sus variantes. Por fuera de Hilton, ese

promedio desciende a 1.917 U$S/Tn.

255

Tabla 7.2.10. Exportaciones EXAL y asociado a frigoríficos. Año 2003.

Tn. Tn. sin Hilton

Dólares Dólares sin Hilton

EXAL 456 432 $ 987.000 $ 813.000 EXAL-La Plata Lion 25 0 $ 196.000 $ 0 EXAL-Mattievich 336 318 $ 741.000 $ 632.000 EXAL-Rioplatense 13 13 $ 19.000 $ 18.000 Total 830 763 $1.943.000 $ 1.463.000

Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA, 200 3.

No se cuenta con información de los distintos mercados que abastece EXAL.

7.2.6. Restricciones y limitaciones del caso.

Aunque son dos casos distintos, comparten restricciones y limitaciones a a

saber: el costo financiero del pago de impuestos y reintegros, la evasión, el doble

estándar sanitario y el riesgo de fiebre aftosa, la asignación de cuota Hilton, el

bajo acceso al crédito de las PyMES agroalimentarias argentinas y el alto costo

de implementación por tecnología de procesos y de producto (alto nivel de

inversión en activos específicos).

En cuanto al costo financiero de pago de impuestos la situación se resume de la

siguiente manera: Tanto PRINEX 2 como EXAL compran a los productores

asociados en blanco, debiendo pagar un 10,5% de IVA. Además, deben pagar

un 5% de arancel de exportación. El Estado debe reintegrar el IVA en un plazo

corto –para evitar los desfasajes financieros producto del no reembolso de IVA–

y además debe reembolsar 5% en concepto de promoción a las exportaciones

cárnicas. Muchas veces el reintegro y los reembolsos no se realizan en tiempo y

forma, quedando pasivos del orden del 15,5%, perjudicando a la empresa ya que

muchas veces ese valor representa el margen del negocio.

256

Por ejemplo, en 1998 PRINEX 1 tuvo una demora del reintegro del IVA de 11

meses, significando una carga financiera muy importante en el orden de

1.500.000 dólares. En ese momento, “casi lleva a la quiebra definitiva de la

compañía, aunque pudimos salir porque muchos productores capitalizaron sus

deudas impositivas con PRINEX” (Carlos Odriozola, CEO PRINEX 2 entrevista

personal 2004). Estas demoras de reintegros y reembolsos se deben

mayormente a la gran evasión fiscal que existe en el sistema, perjudicando al

que opera en la formalidad ya que el Estado no cuenta con caja suficiente para

los mismos.

Otra restricción de los casos es el doble estándar sanitario. Tanto Odriozola

(PRINEX 2) como Piñero Pacheco (EXAL) afirman que el doble estándar los

perjudica porque agrega incertidumbre en el negocio, genera inestabilidad,

genera competencia desleal y puede ser factor de cierre de mercados.

Paralelamente, la aftosa implica una gran restricción debido a que Chile y UE

(principales países clientes) cierran sus fronteras ante cualquier foco en

cualquier parte del país.

La cuota Hilton y su sistema de asignación perjudica a estos casos. Todos los

años, en función de la adjudicación de cuota a diferentes empresas, las ya

existentes pueden tener más o menos cuota para la próxima campaña, no por un

buen desempeño de las mismas, sino por una adjudicación arbitraria a

frigoríficos en quiebra por parte de jueces con dictámenes que presentan puntos

poco claros, que lleva a una disminución de la proporción de cuota del resto de

las empresas.

257

La cuota Hilton es clave para este tipo de emprendimientos. No tener cuota

Hilton es casi trabajar al límite de la rentabilidad. Como dice Carlos Odriozola

(CEO PRINEX 2, entrevista personal 2004) “la parte que se exporta a Europa

por fuera de la cuota Hilton es más posicionamiento que ganancia. Al vender no

Hilton estás en el límite de los márgenes del negocio y a veces perdiendo.

Cuando haces no Hilton a Europa, casi siempre el margen está por debajo del

15,5% y por lo tanto, financieramente te juega en contra, estás pagando

hacienda con IVA no recibiendo los reembolsos y la devolución del IVA en

tiempo y forma, que es en total 15,5%”. Por lo tanto, el monto de cuota Hilton

que PRINEX 2 y EXAL tienen por año es una limitante importante, ya que por

medio de la cuota Hilton estas empresas pueden generar más ganancias y por lo

tanto, más negocios, pudiendo de esta forma ampliar en cantidad de

productores, animales y carne exportada.

En estos casos se comprueba que el costo de implementación de SAOC es

elevado debido a la inversión, no solo en activos físicos, sino también en activos

intangibles. Aunque no se cuenta con un balance económico-financiero de las

empresas, de las entrevistas con los directores de PRINEX 2 y EXAL se

identifica que el diseño y puesta en marcha de protocolos de origen y calidad,

tanto en el campo como en los frigoríficos y la distribución, implica una mayor

inversión en capacitación y tecnología.

Se le agrega el bajo acceso al crédito de productores e industriales

agropecuarios, haciendo difícil la inversión en los mismos. Por lo tanto, se limita

el número de productores asociados para ganar escala y no se pueden ampliar

los mercados. En general ocurre que estos proyectos encuentran un monto

seguro de productores y ajustan el volumen de ventas en función de la oferta de

258

carne vacuna. De esta forma, se llega a un equilibrio estable de producción y

abastecimiento de carne y difícilmente se desarrollen nuevos mercados.

7.3. Caso CARNE ANGUS CERTIFICADA.


El Programa CARNE ANGUS CERTIFICADA (CAC) de la Asociación Argentina

de Angus (AAA) es un programa de aseguramiento de provisión de carne con

genética Angus. La raza Angus es identificada por muchos consumidores

norteamericanos y argentinos como una carne de mayor calidad. La raza cuenta

con un gran prestigio ya que se caracteriza por su sobresaliente fertilidad y

habilidad maternal, su alta capacidad de crecimiento, excelente rendimiento al

gancho, alta calidad carnicera y ser la raza predominante en la Argentina con

más del 60% de influencia en los rodeos. Por el lado del producto, la carne

Angus es un producto de excelente palatabilidad y terneza.

CAC deriva de un programa similar en los EE.UU.: el “Certified Angus Beef”. El

mismo “ha tenido mucho éxito como carne con marca de calidad reconocida”

(Sahad, 2001). En función de este reconocimiento del consumidor

norteamericano, la AAA tuvo como objetivo implementar el mismo programa de

certificación Angus en la Argentina para abastecer un nicho de alto poder

adquisitivo en el mercado interno, y el nicho de carnes con marca en los EE.UU.

Leo Werthein (Presidente de la AAA, noviembre 2002) comenta que en el

Programa lo importante es “qué hacemos y cómo lo hacemos. Qué hacemos:

producimos una de las mejores carnes del mundo. Cómo: basado en el principal

objetivo que es mejorar el negocio ganadero en toda la cadena productiva; la

herramienta es Angus que tiene una gran aceptación por el consumidor. CARNE

259

ANGUS CERTIFICADA identifica la mejor carne para satisfacer al consumidor

más exigente”.

La AAA coordina el negocio y autoriza a los frigoríficos Hughes, Sadowa,

Estancias del Sur y Finexcor a la faena, desposte y comercialización de animales

Angus certificados. La carne es luego vendida por estos frigoríficos al

supermercado Jumbo en la Argentina y a distintos mercados habilitados. Los

productores asociados a la AAA deben cumplir con el protocolo Angus y los

animales deben ser vendidos a los frigoríficos mencionados. La AAA asegura el

origen y el cumplimiento del protocolo y el frigorífico debe cumplir lo que el

protocolo le obliga, siendo auditado por una empresa certificadora externa.

El beneficio para el frigorífico es poder vender carne con calidad y “marca”

reconocida con mejor plazo de la cadena de cobro-pago. El beneficio para el

productor es la posible obtención de un sobreprecio y seguridad de cobro. Para

los supermercados el beneficio es la seguridad de abastecimiento de productos

de calidad. Para el consumidor final, la seguridad que el animal tiene una

alimentación, tipo de faena, trato y manipulación que respetan el medio

ambiente, resultando ser productos más sanos y de alta calidad.

El programa es un subsistema montado en los activos específicos raza Angus,

conocimiento de las necesidades del consumidor e inversión tecnológica. La

estrategia comercial más importante comenzó en marzo de 1999 cuando se selló

el acuerdo entre el USDA y SENASA (Resolución SENASA 278/99), por el cual

se aprobó el protocolo de especificaciones para la certificación de carnes que se

exportan a EE.UU. y se designó a la AAA como entidad responsable del control

del origen y calidad de la carne Angus a embarcarse hacia ese mercado.

260

La AAA obtuvo en el año 1999 120 Tn. de cuota Hilton como “Asociación de

Criadores”, pudiendo acceder al mercado europeo. Marcos Firpo (coordinador

del Programa CAC, entrevista personal 2002) menciona que “los consumidores

europeos tienen miedo de lo que comen. Quieren saber qué comen y que haya

una etiqueta donde figure la garantía dada por un ente, esto es en parte el éxito

de este Programa”.


El objetivo de CAC es ofrecer un producto de calidad, a mercados nicho, con un

programa que no solamente asegure que la carne es Angus, sino que también

asegure la calidad intrínseca de la misma por el proceso industrial que tiene y

por el sistema de producción y engorde. Como objetivo secundario del programa,

Marcos Firpo (entrevista personal 2002) menciona que “CARNE ANGUS

CERTIFICADA intenta promocionar la raza Angus en la Argentina y en el

mundo”.

En definitiva, CAC busca la diferenciación de producto a partir del prestigio de la

raza Angus y del protocolo de calidad y trazabilidad auditado, y la segmentación

de mercado en consumidores exigentes de información y de calidad de carne.

Estos atributos son comunes en CAC y por lo tanto, se logra el posicionamiento

de la marca “CARNE ANGUS CERTIFICADA”.

En un primer momento el Programa estaba dirigido al mercado norteamericano

por medio de la cadena de supermercados “Whole Foods”. Esta cadena vende

productos naturistas entre los que la CAC se posicionaba de manera excelente

debido a las condiciones de producción de origen y las exigencias del protocolo

261

que generan un producto magro y “sano” en comparación con las carnes

producidas en el mercado norteamericano. Para principios de 2004 el mercado

norteamericano se encuentra vedado para el ingreso de carnes frescas debido a

la fiebre aftosa en la Argentina, y por lo tanto el acuerdo entre CAC y “Whole

Foods” permanece suspendido.

Como el producto tiene un alto grado de diferenciación, y los costos son más

elevados según los costos de packaging, certificación, preparación del producto

(trozado y desgrasado) y marketing, sus precios son superiores a la carne

vendida como commodity. De esta forma, la AAA decidió comercializar la CAC

en el mercado interno únicamente a través de los supermercados Jumbo. El

motivo fundamental de la elección del mismo es que es considerado sinónimo de

calidad para la mayoría de los consumidores argentinos, el tipo de consumidor

que acude pertenece a segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo y el

supermercado dio la posibilidad de exclusividad de venta. Las desventajas que

presenta este sistema de ventas es su acotada distribución.

En Europa la AAA exporta carne que no es destinada al mercado interno (Rump

& Loin). Sin embargo, el Programa CAC no puede ser ofrecido como atributo

diferenciador en la UE ya que las propiedades facultativas de las carnes

argentinas no han sido aprobadas. Según la Resolución de la UE 1760/00 y la

RS 178/02 las etiquetas deben especificar el país de origen de las carnes, y la

trazabilidad del producto. A su vez, estas resoluciones dejan libradas a las

empresas exportadoras a certificar e identificar en las etiquetas las propiedades

facultativas del tipo calidad (alimentación, genética, etc.). Sin embargo, la RS

141/2002 indica que no está permitido el rotulado de propiedades facultativas

para carnes frescas con destino a la UE. Por lo tanto, la AAA, a través del

262

frigorífico AB&P exporta carne vacuna a la UE dentro y fuera de la cuota Hilton,

aunque sin la posibilidad de ofrecer el Programa CAC. El beneficio de la AAA es

únicamente el sobreprecio que se obtiene por vender dentro de Hilton y la

trazabilidad.


El Programa CAC tiene tres pilares importantes en su diseño:

§ los productores asociados que cumplen con el protocolo Angus,

§ los frigoríficos designados y certificados que se benefician al comprar

novillos certificados y vender carne con sobreprecio, y

§ la AAA que es certificadora de todo el proceso y cobra un canon por el

servicio.

La base del Programa es la genética Angus. Por lo tanto, el control de los

animales que se faenan en cuanto al cumplimiento del protocolo Angus es muy

estricto (ver Anexo II). La certificación de animales Angus tiene una doble vía:

por un lado, el productor debe estar asociado a la AAA y ser criador o invernador

de animales registrados; por el otro, la AAA certifica que los animales son de tipo

y conformación según el protocolo a través de auditores e inspectores que

operan por cuenta y orden de la misma. Posteriormente, estos agentes realizan

un seguimiento durante el desposte y empaquetado, hasta identificar con

etiquetas autorizadas y registradas el producto CAC que luego son vendidas a

supermercados asociados (ver Gráfico 7.3.1).

263

Gráfico 7.3.1. Diseño CARNE ANGUS CERTIFICADA.

Produccióncría

Produccióninvernada Retail

Frigoríf.(socio

estratégico)

CONSUMIDOR

T1 T2Cría e invernada integrada

Certificación Angus: AAA & Cía. Certificadora

PROPIEDAD DE ACTIVOS

Productor asociado Frigorífico Supermk

Recuperos parael frigoríf.


La estrategia de negocios del Programa CAC es, según Marcos Firpo

(Coordinador de CAC, entrevista personal 2002), “certificar la calidad y cambiar

el paradigma de los productores que muchas veces creen que su función y

responsabilidad termina cuando el novillo traspasa la tranquera del

establecimiento”. Por lo tanto, el programa ha diseñado una red de productores

asociados los cuales entregan novillos certificados según protocolo Angus, y

posteriormente la AAA certifica el proceso industrial y comercial de las carnes

exhibidas en bandeja o envasadas al vacío.

Firpo (Coordinador de CAC, entrevista personal 2002) reconoce que “el novillo

va a ser valorizado por su bife cuando el consumidor lo coma. Lo malo o bueno

que podamos haber hecho en todos los puntos de la cadena se va a valorizar

cuando el consumidor levante o baje el pulgar. Tenemos que comprender que

muchas veces el consumidor está preocupado por la calidad de lo que consume

y la única forma de sacarle ese miedo es brindándole garantías”. Estas garantías

son brindadas a través del protocolo de origen y calidad Angus.

264

El procedimiento implementación de CAC es el siguiente: los productores de

animales de raza Angus negros o colorados –se acepta hasta un 25% de

influencia de otras razas– se pueden registrar en la base de datos de la AAA,

pagando $100 por año, por productor. Los productores, al vender en los

frigoríficos habilitados, reciben 2 centavos por encima del precio que se fijó en el

Mercado de Liniers ese mismo día45. Luego, durante la faena, los inspectores de

la AAA realizan el seguimiento de la carcasa hasta el desposte y el

empaquetado, certificando el origen y la calidad de la carne. La venta de la CAC

es responsabilidad de cada frigorífico, y este último debe pagar a la AAA un

canon por el uso de la “marca”. La AAA no es la coordinadora del negocio, es

una parte crítica del aseguramiento de la calidad del producto.

La reposición del producto en el supermercado es realizada por terceros

contratados por el frigorífico. El personal es entrenado para cumplir con todos los

protocolos de calidad. De esta manera la responsabilidad de garantizar el

continuo abastecimiento de las góndolas, y así crear un vínculo constante con

los consumidores, corre también por cuenta del frigorífico.

Finalmente, en los últimos años la AAA implementó un sistema de franquicias de

restaurantes Angus. Los mismos son abastecidos con CAC y han tenido éxito en

las ciudades donde se encuentran. La estrategia de la AAA es seguir agregando

valor, esta vez a través de otro tipo de oferta: producto de calidad garantizada y

servicio de primer nivel. Actualmente estos restaurantes están en el Unicenter de

Martínez, en Puerto Madero y en la ciudad de Córdoba.

45 Actualmente el beneficio para el productor es únicamente la seguridad de cobro.

265


A continuación se detallan los aspectos institucionales, organizacionales y

tecnológicos más destacados del Programa CAC.

Ambiente institucional.

CAC nace y se sostiene en la cultura del consumidor argentino y norteamericano

en cuanto al posicionamiento de la carne Angus. Estos consumidores consideran

a esta raza como de mejor calidad carnicera. Esto se demuestra en el éxito del

programa “Certified Angus Beef” de la Asociación Norteamericana de Angus,

como así también el auge que tiene el “Programa CARNE ANGUS

CERTIFICADA” en los supermercados Jumbo.

Dentro de lo institucional formal, la AAA promovió la rúbrica de un acuerdo

institucional marco entre la American Marketing Service (AMS), el SENASA y la

Asociación Argentina de Angus (RS 278/99). El AMS del USDA administra un

programa de servicios arancelados para certificar bovinos y las características de

sus reses para diferentes programas nacionales.

El AMS ha desarrollado los lineamientos para la acreditación de Entidades

Funcionales (las certificadoras actuantes) que llevan a cabo actividades similares

en muchos países que destina sus carnes al mercado de los EE.UU. El SENASA

adopta ese lineamiento, formulando un acuerdo donde el ente argentino debe

asegurar que el programa se mantenga y opere bajo los lineamientos aprobados

(ver Gráfico 7.3.2).

266

Gráfico 7.3.2. Lineamientos para la acreditación de entidades

certificadoras.

SENASA

Entidad Funcional

Empresas Procesadoras

AMS - USDA

Fuente: Díaz Valdez et al. (2001).

Fue importante la creación e implementación de normas por parte del SENASA

para autorizar la certificación de alimentos a los entes privados (Resoluciones

278/99 y 280/01). La Resolución del SENASA 278/99 designa a la AAA como

entidad funcional a la que le corresponden las funciones y responsabilidades

como prestadora de servicios o colaboradora en los procesos de certificación.

Con la RS 280/01 se crea el “Programa Nacional de Certificación de Calidad de

Alimentos” (ver Anexo III) y la normativa pretende ser una guía para el

procedimiento de certificación de alimentos, incluyendo sus aspectos de

metodología, contenido y gestión, a fin de que la normatización planteada

permita, no sólo el ordenamiento por las “Entidades Certificadoras”, sino también

facilitar el análisis y evaluación por parte de las áreas de incumbencia del

SENASA. A partir de la RS 280/01 la AAA fue nombrada empresa certificadora

de calidad para el “Programa CARNE ANGUS CERTIFICADA”.

267

Ambiente organizacional.

A nivel organizacional, el Programa CAC es una red de productores asociados

en torno a la raza Angus, y un grupo de frigoríficos seleccionados para faenar,

despostar y comercializar el producto. El productor se asocia a la AAA e ingresa

al Programa, comprometiéndose a entregar novillos según lo especifica el

protocolo. Sin embargo, no hay un acuerdo de intención de cantidad de animales

a entregar por año ni por mes. Es un sistema semi-cerrado ya que aquellos

novillos que no cumplen con el protocolo de tipo de animal (hasta 25% de

influencia de otras razas) no pueden entrar.

El frigorífico compra el novillo a los productores y luego le paga a la Asociación

un canon por el usufructo de la “marca” Angus. El pago a los productores, la

comercialización y distribución y el cobro de la carne corre por cuenta del

frigorífico. Por lo tanto, la AAA, siendo el creador y propietario de la certificación,

se desprende de obtener los beneficios económicos de la comercialización del

producto para no perder objetividad en la función que le corresponde cumplir

como certificador. Esta posición adoptada da muestra de la seriedad con la que

se asumen los compromisos contraídos, ya que se resignan beneficios

económicos en función de una mayor confiabilidad en la tarea que les toca

realizar (Fuente: www.angus.org.ar).

Lo importante de este subsistema es el agregado de valor del producto en

función de la certificación Angus. La red de productores asociados tienen un

beneficio adicional por producir carne Angus que antes no tenían. El beneficio es

seguridad de pago y la posibilidad de sobreprecio por kilo vivo. En el Programa

no participan directamente las casas consignatarias de hacienda, sino que las

268

compras se efectúan directamente en los establecimientos invernadores. La

compra, faena y desposte de los novillos y de las reses se realiza únicamente en

los cuatro frigoríficos habilitados, que también encuentran un beneficio

importante al comercializar CAC.

La AAA ha desarrollado la red más allá de la industria. Los acuerdos con la

cadena de supermercados Jumbo y la red de franquicias de los restaurantes

Angus son totalmente innovadores en el sistema de ganados y carnes argentino.

Mientras que se siga manteniendo este posicionamiento en estos canales de

distribución, la carne Angus seguirá teniendo prestigio, beneficiándose todos los

participantes de la red.

Actualmente, la AAA tiene una nueva herramienta que es la habilitación del

SENASA para certificar calidad agroalimentaria en base a las Normas ISO 65. A

través de ella es posible que la AAA pueda certificar qué es lo que se hizo, cómo

se hizo y tener un comprobante para demostrarlo; y eso es lo que el consumidor

espera. La certificación final de los procesos y productos es auditada por la

empresa Orgainvent.

Además, la AAA cuenta con el derecho de exportar cuota Hilton, lo cual le

posibilita una mejor integración de la res y obtener mejores precios de los

diferentes cortes, traduciéndose también a incentivos en la industria y en el

productor. Sin embargo, no puede ofrecerse el producto CAC en este mercado

por la no autorización de certificación de propiedades facultativas comentada

anteriormente.

269

Ambiente tecnológico.

La innovación tecnológica se dio en determinar ciertos parámetros de selección

de los animales que ingresen al programa que tienen una alta correlación con la

calidad final del producto, otorgándole los parámetros de preferencia de los

consumidores y mayor consistencia al producto. Para que los animales ingresen

al programa y sean certificados, deben cumplir una serie de requisitos que están

incluidos en el protocolo de origen y calidad46 (más información, ver Anexo II).

A nivel productor el protocolo solo condiciona que el animal no tenga más de

25% de influencia de otras razas que no sean Angus, y que no supere los 28

meses de edad. A nivel frigorífico, los mismos deben cuidar del bienestar animal,

evitar situaciones de stress, seguir el protocolo de faena y desposte impuesto

por el protocolo y tener sus plantas certificadas con las normas BPM y HACCP.

En el último control que se realiza de los animales faenados, una vez hecho el

cuarteo, se observa el ojo de bife y si este no tiene el marmoreado mínimo

requerido (slight), se rechaza la res 47. El marmoreado es el que le da el gusto,

jugosidad, y contribuye a la terneza de la carne.

También se desarrolló un programa de desposte en el frigorífico. La

comercialización se realiza por medio de boxed beef. El producto es exhibido en

góndola en envases al vacío –cortes enteros, con mayor conservación de hasta

6 meses– y en envases en atmósfera controlada48. En ambos envases figura el

46 Las especificaciones de calidad de ganados y carnes se encuentran en el Anexo II de la resolución 278/99 del SENASA. Incluyen especificaciones acerca de fenotipo, clasificación, madures y tipificación. Además, hay un protocolo de procedimientos administrativos que establece las normativas para la verificación de las solicitudes del frigorífico, el control del inspector de cada tropa y el resumen del control de tropas entre otras actividades administrativas 47 La raza Aberdeen Angus tiene un excelente nivel de veteado en su carne. 48 Las bandejas con atmósfera modificada conservan el color rojo de la carne, signo de calidad para el consumidor argentino.

270

logo de Angus –el nuevo logo es celeste y blanco, para asociarlo a la Argentina y

con animales en el campo–. El objetivo es posicionar la “marca” en la mente del

consumidor como un producto sano, natural y diferente. En definitiva la “marca” –

activo idiosincrásico propiedad de la AAA– es usufructuada por los frigoríficos, y

de esta forma obtienen un sobreprecio en función de la consideración de

producto “premium” por parte del consumidor.

Todos estos procesos están acompañados por un programa de trazabilidad

desde el productor hasta el consumidor final. A partir del momento en que los

animales ingresan en las playas del frigorífico se identifica a las tropas con un

número. La información que se mantiene de las tropas es el productor, el

establecimiento, la fecha de entrada y el destino, o sea a que programa se

destinará la tropa. Esta información es mantenida a lo largo de toda la cadena

identificando cada animal con un precinto que es colocado tanto en el garrón

como en la mano de cada media res. A medida que la res es despostada se

identifican los cortes en el etiquetado que se les pone en el envase. De este

modo, si hay algún problema con un producto, se puede remitir al número que

figura en el envase (número de tropa) y obtener así toda la información antes

enunciada.

El protocolo de hacienda, el costo de ingresar al Programa y el costo industrial

representan en definitiva mayores costos en todo el subsistema. Esto se ve

agravado con el bajo acceso al crédito de las empresas agroalimentarias.

271

7.3.5. Empresa y mercado.

El programa está en sus inicios, aún no se encuentra posicionado en la UE y

tiene vedado por razones sanitarias la entrada a los EE.UU., principal destino por

su mejores precios y por la calidad reconocida. CAC cuenta con más de 50

productores asociados que proveen 2.000 novillos inscriptos que se faenan para

ofrecer las 77 toneladas de cuota Hilton, más alrededor de 200 Tn. a Europa

extra Hilton, y las correspondientes al mercado interno. El mercado

norteamericano se encuentra cerrado para carnes frescas producto de la aftosa.

En la Tabla 7.3.1 se puede ver la evolución de las exportaciones de la AAA

dentro de la cuota Hilton para productores, grupo de productores y asociaciones.

Tabla 7.3.1. Evolución de cuota Hilton de la Asociación Argentina de

Angus.

Año Tn. de cuota Hilton 1994/95 50 1995/96 50 1996/97 45 1997/98 50 1998/99 50 1999/00 65 2000/01 120 2001/02 114 2002/03 157 2003/04 77 Total 778 Prom./año 77.8

Fuente: elaboración propia en base a SAGPyA.

Se observa que aumentó la participación de cuota en el año 2002/2003 producto

del aumento de 10.000 Tn. que otorgó la UE a partir del cierre de mercados por

la aftosa en las campaña 2000/2001 y 2001/2002.

272

Los cortes de mayor valor en general se venden en el mercado externo a través

de cuota Hilton, y los cortes de menor valor en el mercado interno, aunque son

los más apetecidos (Ej.: asado, matambre, etc). Durante el año 2003 la AAA

exportó por intermedio del frigorífico AB&P 103 toneladas de carne fresca,

representado U$S 692.000 (6.718 US$/Tn.).

En los Gráficos 7.3.3, 7.3.4 y 7.3.5 se puede ver la comercialización en el

exterior y en el mercado interno. En la Argentina el Programa CAC ha tenido una

constante evolución alcista en sus ventas. A pesar de la crisis económica-

financiera y social de la Argentina en los últimos años, se siguen vendiendo

cortes de muy alto valor en el supermercado y en los restaurantes. Por lo tanto,

se infiere que la CAC tiene una gran aceptación en el consumidor argentino de

alto poder adquisitivo.

Gráfico 7.3.3. Bloques destino de CARNE ANGUS CERTIFICADA.

13%

6%

72%

9%

CEE EE.UU. Argentina Otros

Volumen vendido en el año 2000, en %

Fuente: Asociación Argentina de Angus.

273

Gráfico 7.3.4. Proporción vendida en el mercado externo e interno.

05

1015202530

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Año

% d

el

tota

l d

e v

en

tas

Exportaciones Mercado Interno


Gráfico 7.3.5. Progresión de las ventas en el mercado interno

(Supermercados Jumbo).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Nov EneM

arM

ayJu

lSep

Nov EneM

arM

ayJu

lSep

Meses

% d

el t

ota

l ve

nd

ido

Ventas


Para fines de 2003, al consumo interno se destinaba doscientas cabezas por

semana, las que son adquiridas por el encargado de compras del frigorífico. El

volumen de ventas en el mercado interno es de 35 Tn. por mes, sumando 420

Tn. al año.

274


Las restricciones y limitaciones del Programa CAC son:

• incertidumbre sanitaria y cierre del mercado norteamericano principal

cliente de carne certificada con origen y calidad,

• bajo consumo en la Argentina de carnes con certificación de origen y

calidad,

• gran dependencia del Programa a la cuota Hilton,

• restricción de exportar carne etiquetada a la UE con propiedades

facultativas,

• bajo volumen de negocio,

• bajo nivel de incentivos al productor,

• posibles asimetrías de información de los frigoríficos.

El Programa CAC tuvo su mayor nivel de rentabilidad y auge cuando se

exportaba carne fresca a los EE.UU. Este mercado era el principal cliente hasta

el año 2000 que se cerraron las fronteras producto de los brotes de fiebre aftosa

en la Argentina. Desde ese año que CAC no pudo volver a colocar carne en ese

mercado, perjudicando la rentabilidad del negocio y teniendo que redefinir la

estrategia comercial hacia la colocación de carne en el mercado interno y en la

UE.

En el mercado interno CAC logró posicionarse en un segmento acotado de

consumidores de alto poder adquisitivo. En tanto y en cuanto se mejore la

situación económica del país y que el producto pueda estar al alcance de la

economía de la clase media-alta, el Programa podrá incorporar nuevos

productores socios y aumentar las ventas.

275

Se desprende entonces que actualmente el mayor sustento del Programa es la

adjudicación de cuota Hilton para grupo de productores y asociaciones de

criadores. Por medio de la cuota Hilton en la “integración” se logra vender cada

corte al segmento de mercado que más lo va a pagar. R&L se destina a la UE

dentro de la cuota Hilton y el resto de los cortes son destinados al supermercado

Jumbo. A pesar de la restricción actual a exportar carne vacuna con etiquetado

de propiedades facultativas, si la AAA no tuviera esta participación en la cuota

Hilton, no podría sostenerse únicamente con el mercado interno.

Estas restricciones limitan el acceso de un mayor número de productores y por lo

tanto, de carne producida. En la medida que se reactive el mercado interno, que

se abra el mercado de los EE.UU. y que se pueda exportar a la UE carne con

etiquetado de propiedades facultativas, CAC tendrá mayores beneficios, podrá

mejorar su sistema de incentivos a los productores y el número de productores

interesados en formar parte del Programa aumentará.

Finalmente, otras de las restricciones y limitaciones que cuenta el Programa son

los problemas de información asimétrica por parte de los frigoríficos. Los

frigoríficos son los que tienen contacto con el supermercado y los exportadores

europeos. Ellos son los que compran el ganado, faenan, distribuyen y

comercializan. Ese mayor poder de mercado puede ser utilizado en forma

asimétrica, y no trasladar los beneficios de una mayor diferenciación, una fuerte

segmentación y un alto posicionamiento. De esta forma, el resto de los

participantes del subsistema tendrán una menor apropiación de estos mayores

márgenes y se generarán mayores costos de transacción. Para evitar esto la

AAA debe ampliar su poder de coordinación en el subsistema.

276

7.4. Caso CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO.


El CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO (CPS) es un emprendimiento colectivo

de productores de la provincia de Buenos Aires con el objeto de certificar el

origen y la calidad de su hacienda. El proyecto surge en el otoño del año 2000

por una propuesta del Ing. Felipe Solá –por entonces, vice-gobernador de la

provincia del Buenos Aires– frente a una inquietud del intendente de Maipú,

Raul Bozzano. Este último respondía a un grupo de políticos y ganaderos de 11

partidos de la región Cuenca del Salado49 que querían mejorar la rentabilidad de

las empresas ganaderas de la región del COPRODER (Consorcio Productivo de

Desarrollo Regional Región Cuenca del Salado).

A partir de este requerimiento de los productores se identificaron las alternativas

posibles. El objetivo inicial del Proyecto fue implementar una red de registros de

productores autocertificados, con base en el protocolo de Buenas Prácticas

Ganaderas (BPG), para luego ofrecer a segmentos de consumidores de alto

poder adquisitivo “terneros con información”. En definitiva, “la estrategia consiste

en convocar a los ganaderos en torno al origen de su hacienda, a cumplir

además con los protocolos de calidad de sus ganados y carnes para contar así

con un mayor poder de negociación en el sector de ganados y carnes” (Ordóñez,

Diario Clarín 15 de marzo de 2003).

El CPS es el primer proyecto de autocertificación bovina de la Argentina que

comienza la certificación desde la etapa del ternero, asumiendo los costos de

registrar la información por plazos que rondan los tres años. Ordóñez comenta

49 Ayacucho, Balcarce, Dolores, Gral. Belgrano, Gral. Guido, Gral. Paz, Las Flores, Maipú, Mar Chiquita, Monte y Pila.

277

(Revista Chacra, diciembre de 2002) “en Pampas del Salado hablamos de

construir un polo de poder a través de la organización de productores, que tienen

la habilidad de certificar la calidad y el origen de sus ganados y carnes mediante

un sistema de identidad preservada que permite la trazabilidad a lo largo de todo

el ciclo productivo. Y son los productores los que lo pueden hacer, porque esta

actividad insume dos o tres años en el campo, y solo una semana entre la

industria y el supermercado”.

Abel Colaneri (COPRODER) comenta que “este negocio está sustentado en tres

‘patas’: los productores, el estado municipal y la Universidad”. En ese sentido los

impulsores del Proyecto (Congreso CPS, noviembre 2002) agregan “Pampas del

Salado es una construcción social, financiada por la provincia de Buenos Aires,

conducido por los intendentes, asesorado por la Facultad de Agronomía y

realizado por los productores... Es una red de redes que tiene como objetivo

certificar origen y calidad y de esa forma, construir poder basado en el

conocimiento local... El conocimiento local, más el conocimiento científico-

técnico de la FAUBA50, da como resultado valor agregado”.

El objetivo final es generar un “monopolio de oferta de información” por parte de

los productores. “Bajo este esquema no hay productores atomizados a los que el

frigorífico va a pagar como quiere... Aparece una masa crítica de animales en el

mercado en poder de una sola mano y da un giro a las reglas de juego”

(Ordóñez, Revista Chacra 2002). El excedente generado por el sobreprecio que

paga el consumidor final, ávido de carne con origen y calidad certificada, es

captado por el productor quien es el que genera y garantiza la información.

50 El equipo técnico de la FAUBA era coordinado por el Ing. Héctor Ordóñez, según los Convenios CFI-FAUBA 4880 y 5642.

278

En resumen, el CPS es un nuevo paradigma. CPS es una implosión en el centro

del viejo paradigma de negocios de ganados y carnes para generar negocios

más competitivos, evitando las características del viejo negocio: evasión, media

res, doble estándar, etc. (Informe CFI-FAUBA Nº 5642). A partir de una red de

redes de productores que comparten, garantizan y ofrecen información de origen

y calidad de su hacienda, se agrega valor y poder de mercado, y se ofrece

seguridad a los consumidores globales demandantes de carnes certificadas.

Fermín Parissi (Titular Comisión Local Maipú, Congreso CPS agosto 2003)

afirma “ésta será la nueva forma de comercializar ganados y carnes en el siglo

XXI”.


La información de origen y calidad de ganados y carnes constituye un

conocimiento valorado por los consumidores de cualquier mercado. Esa

constituye la esencia de la creación de valor, del valor agregado en forma de

información y conocimiento para los consumidores. La estrategia genérica

seleccionada es la diferenciación en torno a la mayor información de procesos y

de productos. El posicionamiento se sustenta en el origen como valor apreciado

por los consumidores, en virtud de las condiciones naturales en que se

desarrolla la producción e industrialización.

Desde el punto de vista de las alternativas diferentes en torno a las estrategias

alimentarias de origen y la calidad certificada había tres caminos a seguir:

1) “Consorcio de Origen y Calidad”,

2) “Consorcio de Marca Registrada” y

3) “Consorcio de Denominación de Origen”.

279

El grado de protección legal de la estrategia y la complejidad van de la mano, y

son crecientes. Los detalles de cada estrategia son los siguientes:

§ “Consorcio de Origen y Calidad”: promover e implementar distintos

sistemas de aseguramiento del origen y calidad en las PyMES

agroalimentarias, agrupadas en un Consorcio. Los mismos se basan en

la producción y certificación de alimentos artesanales (HACCP, ISO

9000, etc.) y distintos protocolos estandarizados de origen y calidad

(trazabilidad, BPG, “Pampas Beef”). Esta estrategia constituye una

acción asociativa de carácter privado e individual.

§ “Consorcio de Marca Registrada”: promover e implementar un

Consorcio de PyMES ganaderas que desarrollan una marca colectiva y

una certificación de origen y calidad de los ganados y carnes. Esta

estrategia constituye una acción asociativa de carácter privado y

restringido al grupo fundador y a las distintas PyMES ganaderas que

oportunamente el consorcio acepte adherir a la iniciativa.

§ “Consorcio de Denominación de Origen”: promover e implementar un

“Consejo de la Denominación de Origen Carnes Pampas del Salado”.

Este proyecto se focaliza en garantizar el origen y la calidad de los

ganados y carnes, en el marco de la estrategia agroalimentaria de las

Denominaciones de Origen. Esta estrategia constituye una acción

asociativa de carácter público y abierta a las distintas PyMES ganaderas

de la región con disposición y compromiso a respetar altos estándares

de calidad controlados.

Desde el primer taller de Maipú en el año 2000 hasta la fecha la estrategia

elegida por los productores en todos los casos fue la “Estrategia Nº 3”. Sin

embargo, la Ley Nacional de Denominaciones de Origen (DO) se encuentra aun

280

sin reglamentar. Es por ello que los productores decidieron desarrollar primero

un Consorcio que certifique origen y calidad de la carnes y un estatuto del mismo

con el potencial implícito y explícito de estar encuadrado en una futura Ley

Provincial o Nacional de DO. Por lo tanto, esta situación pendiente determina

que la “Estrategia N° 1” sea la que en la práctica se ponga en marcha, más allá

de la futura evolución posible.

El núcleo duro del cambio de paradigma implícito en el Proyecto es:

§ el grupo asociativo de ganaderos del CPS, extendiendo a otros

ganaderos de otros corredores de Buenos Aires y con la potencial

inclusión de PyMES agropecuarias y agroindustriales de la provincia de

Buenos Aires especializadas en ganados y carnes;

§ la estrategia de diferenciación sobre la base del origen reconocido y la

calidad asegurada;

§ la estrategia de identidad preservada, trazabilidad y calidad en ganados

y carnes;

§ la estrategia de ganadería pastoril distinguida como “Pampas Beef”; y

§ la estrategia comercial y de promoción de los ganados y carnes

producidos a pasto y certificados.

Para la Campaña 2003/2004 la estrategia giró en torno a la homologación del

sistema en el marco del SENASA –RS 15/2003, 391/2003 y 280/01 (ver Anexo

III)– para institucionalizar la propuesta del Proyecto y del Consorcio en el marco

de una red de ganaderos que autocertifican origen y calidad, incluyendo

Identidad Preservada, trazabilidad y un protocolo de BPG.

281

La estrategia de certificación de origen y calidad por los productores es

generadora de riqueza emergente en forma de cuasi-rentas, ya que el CPS baja

los costos de certificación de 10 o 20 Kg. –como en el caso de las ONG’s o

certificaciones privadas, respectivamente– a 1 Kg. por animal. Por lo tanto, el

CPS es apropiación de valor por parte de los productores por reducción de

costos en 10 20 veces. Esta apropiación es democrática, abierta y voluntaria del

excedente para el colectivo de todos los agentes involucrados.


Para llevar adelante el presente Proyecto en un proceso de cambio de

paradigma era necesario recorrer un proceso de sucesivas aproximaciones

(Informe CFI-FAUBA Nº 4880 y 5642):

§ DIFUSIÓN y CONCIENTIZACIÓN de la propuesta agroalimentaria de

las denominaciones de origen; su alcance y derechos y obligaciones

emergentes, tanto para cada empresa como para la asociación;

incluyendo además a otros acordes del sistema como proveedores y

clientes.

§ CAPACITACIÓN en desarrollo empresario, estrategia de negocios,

marketing y comunicación, comercialización, asociativismo y

aseguramiento de la calidad.

§ ASISTENCIA TÉCNICA, focalizada por empresa y hacia el conjunto del

grupo para el diseño e implementación de la estrategia original

incluyendo aspectos legales, administrativos, técnicos, comerciales,

promocionales y de negocios.

282

A partir del año 2000, se comenzó con la etapa de “Difusión”. Se llevaron

adelante 12 “Seminarios Taller” en los 11 municipios originales, con la

participación de autoridades municipales de las Sociedades Rurales y los

productores interesados. El objeto de los “Seminarios Taller” era difundir y

capacitar en torno a un debate sobre la propuesta original de certificación de

origen y calidad.

En diciembre de 2000 se llevó adelante el 1° Congreso CPS-COPRODER con el

objeto de debatir los resultados de los 12 “Seminarios Taller” y lanzar

oficialmente la propuesta a nivel provincial, pero por sobre todo lanzar la

propuesta con los productores. En ese primer Congreso participaron 400

productores de la región “Cuenca del Salado”, y se trataron de definir el sendero

estratégico del Consorcio, el registro de adherentes en los municipios y/o

Sociedades Rurales, relevar a los distintos productores, campos y rodeos, y

realizar un diagnóstico preliminar que defina el punto de partida.

En el año 2001 se continuó con la “Capacitación” y se comenzaron los

relevamientos de calidad de carnes (1.000 animales relevados en la Cuenca del

Salado). El objetivo fue desarrollar la investigación local con el objeto de acceder

a una base científico-tecnológica para lanzar la propuesta de identidad

preservada, trazabilidad en el marco de un sistema de aseguramiento de la

calidad.

En marzo de 2001 se participó en la “Fiesta del Ternero” en Ayacucho donde

casi 200 productores y líderes de CARBAP re-actualizaron el compromiso del

año 2000 y permitieron tener en claro la continuidad de la propuesta. Como dijo

283

el presidente de la Sociedad Rural de Ayacucho en aquel entonces: “hoy más

que nunca este proyecto es prioritario”51.

En el invierno de 2001 se llevó adelante una reunión en Santa Clara, Mar

Chiquita, con las Pro-Comisiones de los 11 partidos, productores y técnicos del

mismo origen. Más de 60 líderes regionales debatieron durante un día los

avances y se presentó la primera versión de los aspectos organizacionales y

tecnológicos. Después de esa reunión se presentaron al COPRODER versiones

de Consejos, Estatutos, Reglamentos Internos y Protocolos de Calidad, Guías de

Campo, etc. Todos los materiales fueron debatidos y re-elaborados en los 11

municipios por productores de las comisiones, los referentes y los productores

adherentes y los interesados en la propuesta en reiteradas oportunidades. Entre

las tres categorías de productores participantes suman más de 700 productores

de la región y contempla un rodeo superior a los 300.000 vacunos.

Dos hitos se remarcan en este proceso de acción colectiva: el 2° Congreso

Regional CPS en Mar del Plata (21 diciembre de 2001) y el Taller en Maipú del

19 de marzo de 2002. El día del 2° Congreso se preveía contar con casi 1.000

participantes, pues se habían invitado representantes de todas las fundaciones

de lucha contra la aftosa. E l 20 de diciembre de 2001 comenzó una terrible crisis

institucional en la Argentina, se declaró el estado de sitio, por la noche renunció

parte del gabinete, el día 21 de diciembre renunciaba el presidente de la Nación

y en Mar del Plata casi 350 productores debatían cómo organizar la ganadería

regional para el siglo XXI sobre la base de la trazabilidad, al origen y la calidad.

51 En ese momento se había declarado nuevamente la aftosa en la Argentina.

284

El otro hito fue el día 19 de marzo de 2002 que se realizó un “Taller de

Evaluación y Reorientación del Proyecto Pampas del Salado” en la localidad de

Maipú. Habían pasado 20 meses del lanzamiento de las ideas centrales y la

estrategia y en virtud de la presente crisis institucional, política y económico-

social del país se consideraba oportuno una revisión desde “cero” de todo el

proyecto. La coordinación del mismo se delegó a una tercera parte y de esa

manera se contó con la objetividad como determinante del desarrollo del mismo.

En ese taller participaron productores líderes, técnicos del proyecto y del CFI, e

invitados externos (técnicos del SENASA, CARBAP, INTA, Ministerio de la

Producción de la provincia de Buenos Aires y autoridades municipales de la

región).

Los ejes principales de los dos eventos mencionados son concluyentes y

concurrentes:

§ Primer eje: la necesidad de contar con un marco institucional

apropiado, verbigracia una ley de Denominación de Origen

reglamentada y con plena vigencia. Además, la profundización en el

COPRODER y/o la extensión de la experiencia a otros productores y

regiones del país. La conclusión dominante a la fecha era la de

profundizar en la experiencia piloto como eje central y como

consecuencia de una experiencia exitosa se analizaría entonces, y

solo entonces, la extensión a otros ganaderos y otras regiones del

país.

§ Segundo eje: el tema de la formalización de la organización de los

productores referentes en cada fundación, Sociedad Rural o municipio.

Es clara la necesidad de crear un marco organizacional local que tenga

285

el potencial de liderar el proyecto y a los distintos productores

adherentes.

§ Tercer eje: simplificación de la toma de datos del origen, de los

ganados y las carnes que sistematicen la protocolización de la calidad.

Las buenas prácticas ganaderas locales deben reflejarse en el

protocolo y los datos de la calidad de carnes debe reflejar las

exigencias de los consumidores. Todo ello debe ser claro, sencillo y

sobre todo de bajo costo.

§ Cuarto eje: manejar información como clave del valor agregado

determinó una fuerte conclusión en las reuniones: la sistematización

informática en red de los datos.

§ Quinto eje: en todos los casos se concluyó en focalizar en la

promoción y marketing en sentido amplio de la red de productores

certificadores como clave del suceso comercial y de mercado de la

presente propuesta.

El día 20 de noviembre de 2002 se realizó el 3° Congreso CPS. Participaron del

mismo 850 productores y se llevó a cabo el “Primer Curso de Auditores SAOC”

del CPS. El objeto de este Congreso era el lanzamiento y puesta en marcha de

la primera “Experiencia Piloto” en las 11 sociedades rurales de la Cuenca del

Salado Región COPRODER. Para ello se continuó durante el año 2003 con la

“Capacitación” y “Asistencia Técnica” en las localidades y Sociedades Rurales

de la región COPRODER.

Posteriormente, se llevó a cabo el lanzamiento comercial en FERIAGRO en

marzo de 2003, con 65.100 terneros caravaneados durante 2002, más de 300

286

productores involucrados y 5.000 terneros vendidos en diferentes remates feria

de la provincia.

Se trató en la Campaña 2003/2004 de extender el Proyecto a toda la provincia

de Buenos Aires con el objeto de lograr la masa crítica de terneros y

productores, y posicionar el Proyecto. Dejar de ser un Proyecto regional de 11

municipios a ser un Plan provincial para todos aquellos productores que quieran

participar. La clave: lograr un número de terneros certificados tal que pueda ser

fuerza de mercado.

Para el diseño e implementación, en los años mencionados, se realizaron 55

reuniones en las once asociaciones de productores, 15 reuniones del Consorcio

CPS, 10 talleres reuniones regionales entre 2000 y 2002 en el COPRODER, más

de 200 reuniones extra-regionales y 4 Congresos. Más de 8.000 asistentes

participantes en las actividades. Se desarrollaron 2 “Cursos de Auditores SAOC”

en el marco del 3° y 4° Congreso CPS en el 2002 y 2003 respectivamente.

En el proceso de diseño e implementación ha surgido un “Proceso de Flujo

Tenso” (Informe CFI-FAUBA Nº 5642). La tensión resultante es compleja y

crítica –tanto en oportunidades como en amenazas–. La tensión puede ser tanto

éxito como fracaso. Existen dos polos de “flujo tenso”:

§ “Polo A del flujo tenso”. El eje de la tensión es la contradicción

intrínseca que presenta este Proyecto. El mismo nace originalmente

como un Proyecto focalizado en una región, impulsado por el interés

de los municipios, las Sociedades Rurales y los ganaderos locales en

torno a la idea fuerza del desarrollo regional a través del COPRODER.

Contemplaba además un núcleo duro en torno a la ganadería y no

287

descartaba a otras actividades agroalimentarias. Este polo se llama

CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO e incluye a las 11 Comisiones

locales fundadoras. Por otro lado es la contradicción entre el original

Eco hacia Green Beef y el actual Pampas Beef reflejo de la extensión

regional.

§ “Polo B del Flujo Tenso”. La dinámica misma de la realidad, del aporte

de los técnicos, de las autoridades municipales, de las Sociedades

Rurales y del “mandatario apoyo de los ganaderos” cambia los

supuestos originales. El proyecto se define como la construcción de

una red de ganaderos que auto-certifican y que conforman una red de

proveedores de información a la vez que también proveen ganados y

carnes. El sistema de auto-aseguramiento y certificación del origen y

calidad evoluciona en el marco de la estrategia alimentaria de las DO.

Evoluciona en los protocolos (de Eco a Green y luego Pampas Beef).

Evoluciona la tensión desde el COPRODER a otros corredores y

municipios de la provincia.

Surge además como una nueva alternativa de polos de flujo tenso la situación

generada en torno a la generación de riqueza y a la distribución de la misma. El

debate se centra en torno a la creación y distribución de la riqueza emergente,

como cuasi-rentas, de los SAOC. El excedente generado por la certificación de

origen y calidad tiene tres posibles apropiaciones:

§ Todo el sistema lo lleva adelante el sector privado empresarial,

certificadoras u ONG que prestan el servicio a precios de mercado

(caso ANGUS, ORGAINVENT, etc.). En ese caso la apropiación del

excedente corre por cuenta de los prestadores del servicio, que en su

estructura de costo del servicio incluye una retribución. De esta

288

manera, legal y legítima, se produce una “apropiación parcial” de las

cuasi-rentas generadas por la información de origen y calidad. El costo

de certificación asciende a 20 Kg. o 10 Kg. de ternero vivo, según sea

una certificadora privada o una ONG, respectivamente.

§ La implementación de los SAOC por parte del Estado Nacional o

Provincial, según resoluciones y mecanismos de aplicación estatales.

En ese caso el sistema no sería muy diferente a la implementación de

la adjudicación de la cuota Hilton52. Si los SAOC siguen el patrón de la

cuota Hilton Bruselas-Buenos Aires, se puede inferir que será una

renta generada que correrá la misma suerte de la renta generada por

la Hilton, además de la corrupción y arbitrariedad que pueda ocurrir.

§ La acción colectiva de empresarios ganaderos en torno al origen y la

calidad, incluyendo trazabilidad y calidad, llevada adelante por

comisiones locales de ganaderos auto-convocados para certificar

origen y calidad. Los mismos a su vez se coordinan a través de un

Consorcio Regional, Pampas del Salado. Esta alternativa no solo

reduce el costo en 10 o 20 veces sino que además permite la

apropiación de las potenciales cuasi-rentas emergentes del nuevo

negocio: carne con información.

Como síntesis del “Conflicto de Flujo Tenso” hay que profundizar: de las “Carnes

Pampas del Salado” a las “Carnes Pampas Argentinas”, es decir avanzar desde

el COPRODER a la provincia y desde allí a la Nación. La diversidad de criterios y

estándares genera restricciones de cada uno de los casos individuales. No hay

52 Recordar lo expuesto en el Capítulo 5, donde en dicho sistema hay claros beneficiarios: un grupo relativamente definido de exportadores locales e importadores europeos principalmente alemanes. Es difusa la apropiación de los beneficios de la cuota Hilton por el ganadero argentino y/o el consumidor europeo.

289

espacio para la co-existencia de sistemas alternativos. Frente al mercado

mundial globalizado debe presentarse la homogenización con diversidad. Esta

alternativa es la red de redes de comisiones locales con consorcios regionales.

Finalmente, el diseño e implementación del Proyecto solo tiene sustento si a la

generación de información de origen y calidad de las carnes, se suman

promociones en los consumidores dispuestos a pagar por la misma. O sea,

generar una estrategia comercial a dos puntas: “push” desde la oferta y “pull”

desde la demanda. Empujar desde la oferta y tirar desde la demanda. Para ello,

más de 70 localidades fueron “invitadas” a formar parte en el año 2003, las

cuales firmaron el acuerdo marco (ver Gráfico 7.4.1 y Tabla 7.4.1), desarrollando

la extensión regional, la profundización tecnológica y la consolidación

organizacional.

Gráfico 7.4.1. Municipios de la provincia de Buenos Aires que formaron

parte del Acuerdo Marco CPS.

Fuente: Consorcio Pampas del Salado.

290

Tabla 7.4.1. Corredores y municipios que firmaron el acuerdo marco.

Ente Partidos COPRODER Ayacucho, Balcarce, Dolores, Gral.Belgrano, Gral.Guido,

Gral. Paz, Maipu, Mar Chiquita, Las Flores, Pila y San Miguel del Monte.

COPROSAL Gral. Lavalle, Gral. Madariaga, Tordillo, Castelli, Chascomus, Punta Indio, Magdalena.

CIDERE Benito Juárez, Gonzalez Chaves, Tres Arroyos, San Cayetano, Laprida, Cnel. Suarez, Dorrego.

Municipios al MERCOSUR

Suipacha, San Andres De Giles, Mercedes, Lujan, Navarro, Marcos Paz, Las Heras, Gral. Rodríguez, Cañuelas.

CODENOBA Pehuajo, Bragado, Alberti, 9 De Julio, Viamonte, Casares, H. Irigoyen, Trenque Lauquen, Rivadavia, Tejedor.

COPRONOBA Junin, Chacabuco, Lincoln, Gral. Pintos, Rojas, Gral. Arenales, Chivilcoy.

Zona de Crecimiento Común

Saladillo, Lobos, Roque Perez, 25 De Mayo, Tapalque, Gral. Alvear, Bolivar.

COPRONE

Ramallo, San Nicol as, San Pedro, Baradero, Zarate, Campana, Capilla Del Señor, San Antonio De Areco, Carmen De Areco, Arrecifes, Pergamino, Salto, Colon, Moreno, Pilar, Escobar.

Otros municipios Gral. Villegas, Guaminí, Salliqueló y Pellegrini

Fuente: elaboración propia en base a CPS.

Se intenta implementar “del derrotero del ternero de la Cuenca del Salado al

novillo de las Pampas Argentinas, del CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO al

CONSORCIO PAMPAS, del protocolo de Buenas Prácticas Ganaderas Green

Beef53 al protocolo Pampas Beef”. La Meta: alcanzar 1.000.000 de terneros en el

sistema para la Campaña 2003/04. De esa manera se garantiza lo que en

marketing se llama “push” desde la oferta.

Simultaneamente, se planteó promover lo que en marketing se llama un “pull” de

la demanda. En ese sentido se plantearon dos acciones: a) desarrollar para el

mes de julio de 2003 un sitio de Internet (www.pampasdelsalado.com) con el

objeto de que se pueda acceder al sistema de información desarrollado, y b)

presentar el Proyecto en ANUGA (Alemania) en octubre de 2003. El objeto de

53 Nombre original del protocolo de origen y calidad del CPS.

291

esta presentación era incentivar a la opinión publica, a los medios y a los

importadores europeos a solicitar que futuras exportaciones sean sostenidas por

un sistema de información como el que ha desarrollado el CPS.


A continuación se detallan los aspectos institucionales, organizacionales y

tecnológicos más relevantes del CPS.

Ambiente institucional.

La principal innovación que dio origen a este proyecto fue la toma de decisión

por parte del gobierno de la provincia de Buenos Aires de financiar el CPS. Raúl

Bozzano (Intendente de Maipú, Congreso Pampas del Salado 2003) agrega “la

unión entre el Estado (el cual es el iniciador del proyecto) y los productores (los

que lo llevan adelante) es en gran parte la clave competitiva de Pampas del

Salado. Como resultado, Pampas del Salado es un trabajo interinstitucional... Es

una política de estado”.

Se forma una construcción social compleja: el estado provincial que financia el

proyecto, el estado municipal que es parte de la organización, puesta en marcha

y el control, los productores que son los que realizan el proyecto, y la Facultad

de Agronomía de la UBA que ofrece los conocimientos científicos, técnicos y

comerciales. Es la política ganadera de estado más clara y permanente que ha

llevado un estado provincial y/o nacional. La misma tiene claramente un objetivo:

desde el estado promover la creación de riqueza en la era del conocimiento.

292

El derrotero institucional del proyecto ha tenido tres estrategias (Informe CFI-

FAUBA Nº 5642):

§ la denominación de origen, origen geográfico y protocolo de calidad,

§ la marca colectiva sostenida por un protocolo de calidad, y

§ un consorcio que asegura origen y calidad.

En cuanto a la DO la ley 25.380/00 sancionada por los dos Congresos, aún no

está reglamentada. Ante esta restricción, es imposible construir competitividad a

partir de la estregia de la DO argentinas; no se logran ventajas competitivas con

foco en las economías regionales y sustentadas en las DO como estrategia

comercial y jurídica.

Al no existir el marco jurídico y legal de las DO en la Argentina, los productores

decidieron desarrollar un Consorcio y un estatuto del mismo con el potencial

implícito y explícito de estar encuadrado en una futura Ley Provincial o Nacional.

Por lo tanto, esta situación pendiente determina que la tercera estrategia

mencionada –consorcio que asegura origen y calidad– sea la que en la práctica

se ponga en marcha más allá de la futura evolución posible. La futura ley de DO

solo agregará el derecho de la propiedad intelectual del origen y la calidad en el

marco de la Organización Mundial del Comercio, mientras tanto su

implementación no es posible y limitada.

Además, el proyecto fue precursor para que el Estado Nacional sancione las

Resoluciones SENASA 15/2003 y 391/2003 de campos de invernada y cría

respectivamente con destino a la exportación (ver Anexo III). Por medio de

dichas resoluciones el productor se ve obligado a documentar, caravanear y

293

entregar la información del animal en su establecimiento. El CPS fue el primer

emprendimiento homologado dentro de las mismas.

A nivel institucional, se busca que el CPS se encuentre homologado dentro de la

Resolución SENASA 280/01, que registra certificadoras y protocolos a certificar

para exportar carne a la UE. El objeto es institucionalizar la propuesta del

Proyecto y del Consorcio en el marco de una red de ganaderos que

autocertifican origen y calidad, incluyendo IP, trazabilidad, y un protocolo de BPG

(Pampas Beef). De tal manera, es susceptible la propuesta de ser auditada por

el SENASA y la UE como cualquier otro negocio de carnes habilitado a ese

mercado.

Sin embargo, a nivel institucional el Proyecto presenta amenazas: los propios

agentes que directa o indirectamente evaden y desarrollan sus negocios en la

informalidad, tanto por la actitud oportunista de los mismos, como por la

incapacidad u omisión del Estado como fiscalizador, controlador y recaudador.

En este ambiente institucional incierto los beneficios que se podrían generar a

partir de la certificación de origen y calidad se minimizan debido a la articulación

de la “carne en negro”. Los agentes son “tentados” a ingresar en la informalidad

debido al mayor margen esperado en el comercio informal.

Ambiente organizacional.

La innovación organizacional va más allá de cada organización y apunta a

rediseñar y optimizar las relaciones y las transacciones del grupo asociativo con

la red de proveedores y con los clientes. La innovación organizacional en este

proyecto está enfocada en el diseño, institucionalización, organización y puesta

294

en marcha del CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO que asegura origen y

calidad. La red se diseña por medio de contratos entre los distintos agentes del

sector.

En el Gráfico 7.4.2 se observa la estructura original del CPS. Los productores

asociados de 11 partidos de la provincia de Buenos Aires diseñan e

implementan el protocolo de origen y calidad y el Consorcio. Son certificados por

organismos externos o por los propios productores (autocertificación). Los

productores surgen como garantizadores de lo que el consumidor quiere. La red

es apoyada financieramente por el gobierno de Buenos Aires y por los gobiernos

municipales de los partidos en cuestión, son asistidos por técnicos de la FAUBA

en aspectos tecnológicos y organizacionales, y se basan en las Sociedades

Rurales locales para atraer un mayor número de productores al sistema.

Gráfico 7.4.2. Estructura base del “CONSORCIO PAMPAS DEL SALADO”.

Ternerocertificado

Gobierno Pcia . Bs. As.

CONSUMIDOR

PROTOCOLO

11 Sociedades Rurales

11 Municipalidades

Facultad de Agronomía de la UBA

Productores-Consorcio


El Proyecto solo es viable si se tiene una masa crítica de terneros certificados.

Para ello, otros criadores de otros partidos de la provincia de Buenos Aires

deben ingresar y certificar terneros y novillos. De esta forma se aumenta el poder

295

de mercado y se logra tener la masa crítica necesaria para llegar hasta el

consumidor final europeo demandante de “carne con información”.

En el Gráfico 7.4.3 se observa la futura estructura organizacional del

“CONSORCIO PAMPAS”. Los productores de cría (terneros) se asocian con

otros productores de terneros y novillos de la provincia y de esta forma, se

genera mayor escala de negocio, se aumenta el poder de mercado por la escala

y por el activo idiosincrásico (carne con información), y se forma una red global

con industriales y exportadores.

Gráfico 7.4.3. Estructura futura del “CONSORCIO PAMPAS”.

ProductorProductor

Autocertificación

CertificaciónX 3º parte

INDUSTRIA

CONSUMIDORCONSUMIDORI

NF

OR

MA

CI

ON

Gob. Provincial Gob. Municipal FAUBAProtocolo

ProductorProductorProductorProductor

Red de registros locales

Consorcios regionales

“Consorcio Pampas”


El nuevo negocio de ganados y carnes así definido se sustenta en una red de

productores de la provincia de Buenos Aires, que se organizan como “Red de

Productores Certificados” con convenios y contratos, que administran la “Red de

Registros Pampas”, a partir del apoyo institucional (gobiernos provincia de

Buenos Aires y municipalidades), la asistencia de la Facultad de Agronomía de

la UBA y de un protocolo de origen y calidad.

296

En el ambiente organizacional se realizan las siguientes tareas:

§ difusión del “Consorcio Pampas”,

§ capacitación focalizada en el “Consorcio Pampas”,

§ conformar grupo promotor del Consorcio,

§ conformar el estatuto del Consorcio,

§ conformar comisiones por producto, calidad, tecnología y aspectos

comerciales, y

§ definir una estrategia de calidad.

El ingreso de los participantes es totalmente libre y abierto. Para que un

productor pueda ingresar, la Sociedad Rural del municipio al cual pertenece

debe cumplir con el Estatuto del “Consorcio Pampas” el cual dice: “toda entidad

rural que aspire a ingresar al Consorcio, deberá solicitarlo formalmente

demostrando minimamente:

§ la existencia y vigencia de su personería jurídica;

§ sus estatutos, en los cuales el objeto resulte compatible con el del

Consorcio;

§ su pertenencia a la región que abarca el Programa;

§ su expresa voluntad de adhesión a las normas vigentes del Consorcio;

§ el listado de los productores de su jurisdicción adheridos, o con

voluntad expresada por escrito bajo firma de adherir al Programa;

§ su voluntad, en caso de ser aceptada su solicitud, de integrar o no la

Mesa Directiva en el primer ejercicio subsiguiente al de su

incorporación al Consorcio”.

En referencia al productor que quiera integrarse en el Programa el Estatuto del

Consorcio menciona que “todo productor que aspire a ingresar al Programa,

297

deberá presentarse ante la entidad rural local de su jurisdicción, planteando por

escrito su solicitud, demostrando y manifestando:

§ su condición de productor ganadero de la región;

§ su adhesión a los Protocolos y Reglamentos;

§ su voluntad de integrarse a la Comisión Interna Especial de la entidad;

§ su voluntad de acatamiento a las decisiones del Consorcio y a la

autoridad de sus órganos de conducción y administración;

§ el expreso compromiso de cumplimiento en su rodeo, de las normas

sanitarias obligatorias;

§ todo otro requisito que el Consorcio a través de la entidad rural de

base le exija, siempre que esté vigente y sea exactamente igual a los

que se exigen a todo productor del Programa”.

Una vez cumplidos formalmente tales requisitos básicos, la entidad rural ante la

que se haya presentado lo registrará y elevará al Consorcio el informe de su

petición para que éste a través de la Mesa Directiva proceda a realizar las

inspecciones y demás trámites complementarios para su incorporación al

Programa.

La ventaja comparativa de la producción ganadera pastoril, sumado al

conocimiento local, construyen ventajas competitivas en torno a la información.

Además, la red de redes de productores, gobiernos y Facultad ayuda a facilitar la

creación de riqueza, y determina una política de apropiación democrática, abierta

y voluntaria para el colectivo de todos los ganaderos involucrados de esa riqueza

(Proceso de Flujo Tenso).

298

En esa apropiación de la riqueza excedente es donde se presentan limitaciones.

Por un lado, los productores ingresan al Programa tan solo para conseguir

sobreprecios en sus ganados, y muy pocos por estar convencidos de las

bondades del mismo para ellos y para la ganadería en su conjunto. En el caso

que en el corto plazo no haya sobreprecios, los productores se ven

“desilucionados”, comprometiéndose cada vez menos.

Por el otro, son muchos agentes los que quieren quedarse con esa riqueza

excedente de la certificación de origen y calidad. Los productores son los únicos

que pueden ofrecer esa información. La generación de sobreprecios, o sea, la

apropiación de la riqueza excendente, solo se logra si la masa crítica aumenta lo

suficiente como para generar poder de mercado por parte de los productores.

Los productores deben entonces estar convencidos de las bondades del

proyecto a largo plazo y contar con líderes capaces de transmitir esas bondades

a otros productores. Mientras tanto, seguirán habiendo continuos ataques al

proyecto y sus integrantes.

Ambiente tecnológico.

En el ambiente tecnológico se define el protocolo de origen y calidad (ver Anexo

II). El mismo cuenta con los patrones de procedimientos, tanto para los procesos

como para los productos, pero sobre todo, el cómo hacer (“know how”) y qué

hacer (“know what”) en función de las necesidades de los consumidores y las

características ambientales de la zona. También se definen las tecnologías de

proceso y de producto, singulares y características, que distinguen al Consorcio.

Finalmente, se implementa un registro para facilitar la trazabilidad de los

animales.

299

Según el protocolo de BPG el tipo de ganado apto para la producción de carne

debe proceder de razas británicas y continentales y sus cruzas, con

características carniceras, aceptándose otros biotipos según lo dispuesto por la

SAGPyA y sus organismos para cumplir con la cuota Hilton y otros mercados.

El ganado debe ser respetado y debe tener movimiento libre y suficiente, acceso

amplio al agua y alimento y un entorno sano que evite efectos negativos en la

calidad del producto final. En condiciones normales, el alimento que los animales

consuman tendrá su base en la propia producción, básicamente pastoril. La

suplementación debe ser de carácter estratégico consistiendo en heno, silaje o

grano. Esta absolutamente prohibida la utilización de harinas de origen animal,

como de carne, hueso y sangre.

Los animales serán identificados antes de los 90 días de edad de acuerdo a lo

expedido por el CSP, dentro del sistema reglamentado por las Resoluciones

15/2003 y 391/2003 del SENASA u otro método autorizado por el SENASA,

recogiendo los siguientes datos: números de identificación y mes de nacimiento.

Los datos se vuelcan en la “Guía de Campo” con toda la información necesaria

para la identificación del animal, época de nacimiento, tratamientos sanitarios y

sus fechas, enfermedades, alimentación, origen, venta, destino, etc.

Una vez por mes, los ganaderos deben volcar esos datos en el registro

electrónico de la Sociedad Rural local, la cual debe estar conectada en red con

las restantes asociaciones que participan del proyecto a fin de conformar un

archivo con la información de todo el Consorcio. De esta forma se logra la

primera etapa de la autocertificación: el control de los procesos dentro de los

establecimientos agropecuarios, los cuáles son certificados y garantizados por

300

los auditores capacitados durante los Congresos CPS. Estos auditores visitan el

establecimiento agropecuarios al menos tres veces en el lapso “aplicación de

caravana-destete”.

El desempeño tecnológico está focalizado en el desarrollo de una investigación

de las condiciones reales de producción a pasto. Para ello se realizó un

muestreo del rodeo general del COPRODER de 1.000 vacunos en las

condiciones normales y estándares. Este estudio de ganados y carnes del

Laboratorio de Carnes de la FAUBA (ver Valeria Schlinder Informe CFI-FAUBA

Nº 5642) es el más importante que nunca se haya encargado o llevado a cabo

en el país. El mismo se focalizó en determinar a campo –y por medio del un

ecógrafo– la calidad de carne de novillos engordados a pasto, a través de la

medición del Área de Ojo de Bife (AOB) y el espesor graso. En la Gráfico 7.4.4

se puede observar el AOB delimitada por la línea roja y el espesor de grasa

dorsal en amarillo. Este último valor se obtiene de promediar los espesores de

grasa medidos en el primer y tercer cuarto de la longitud del bife.

Gráfico 7.4.4. Espesor grasa dorsal y AOB de animal “modelo”.

Fuente: Informe CFI-FAUBA Nº 5642.

301

Durante el año 2002 se muestrearon a 454 terneros y 201 terneras,

encontrándose diferencias significativas en el AOB entre distintos

establecimientos. Para el año 2003 las categorías analizadas fueron novillos y

vaquillonas, 298 y 260 respectivamente. Se utilizó el mismo modelo que el

descripto para el análisis del año 2002. Se encontró un efecto significativo de la

interacción campo*categoría, por lo que se realizó un análisis dentro de cada

categoría comparando los establecimientos, encontrándose también diferencias

significativas entre establecimientos. El estudio de Schindler (ver Informe CFI-

FAUBA Nº 5642) concluye que las AOB desde el destete hasta los quince meses

de edad son relativamente homogéneas, no así para el caso de animales

terminados para su faena. Las variaciones en vaquillonas son menores que en

los novillos.

El estudio de la FAUBA también buscó medir el color, la terneza y el pH de la

carne de los novillos faenados. En cuanto a la terneza, se obtuvieron 21

muestras de novillos provenientes de dos establecimientos de la región, que

fueron analizadas con una cuchilla “Warner-Bratzler” montada sobre un equipo

“Instrom”. El análisis lleva a aseverar que los atributos de calidad de las carnes

son muy variables, a pesar de ser animales de la misma categoría.

Finalmente, de la información relevada, procesada y evaluada se concluye que

la calidad de carnes que surge como producto del proceso de ganadería

extensiva pastoril coincide con la bibliografía científica previa, tanto local como

extranjera. Por lo tanto, a pesar de la variabilidad de los resultados, como el

objetivo del Proyecto es la certificación del origen y la calidad en sentido amplio

(trazabilidad, inocuidad y satisfacción al cliente) y que se cumpla con el protocolo

Pampas Beef (alimentación a base pasto), la dispersión en el AOB, la grasa

302

dorsal, la terneza y otros atributos de calidad no generan restricciones de

posicionamiento del producto en los mercados de alto poder adquisitivo. La

principal restricción en el ambiente tecnológico es la comprensión por parte de

los empresarios y empleados de las especificaciones del protocolo y los

registros.

7.4.5. Empresa y mercados.

En marzo de 2003 se lanzó en FERIAGRO la primera “Experiencia Piloto” del

CPS. El Consorcio contaba para ese entonces con 65.100 terneros certificados

durante el año 2002 y 339 productores. Se ofrecieron al mercado 5.000 terneros

en diferentes remates-feria de la provincia de Buenos Aires. Dicha experiencia

tuvo por objeto poner a prueba los aspectos institucionales, organizacionales,

tecnológicos y comerciales en un proceso de certificación provisional que sirva

como primera experiencia de ajuste para implementar el Proyecto a nivel

provincial (Informe CFI-FAUBA Nº 5642).

En los Gráficos 7.4.5 y 7.4.6 se observa la cantidad de terneros inscriptos y

productores por partido para formar parte de la primera “Experiencia Piloto”

(Campaña 02/03). Se observa la gran variabilidad de animales y productores en

los diferentes partidos afectados al programa. Tan solo para ejemplificar: en el

partido de Ayacucho 93 productores inscribieron 6.500 terneros, mientras que en

Chascomús, hubieron solo 11 productores con 775 terneros.

303


02/03).

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Mar Chiq

uita

Ayacu

cho

Balca

rce

Corone

l Bran

dsen To

rdillo

Castel

li

Gral M

adari

aga

0102030405060708090100

Total cabezas afectadas al programa Cantidad de productores



02/03).

0100020003000400050006000700080009000

Gral Paz GralBelgrano

LasFlores

Monte Pila GralGuido

Dolores Maipú051015202530354045

Total cabezas afectadas al programa Cantidad de productores


En cuanto al promedio de animales por productor, en los Gráficos 7.4.7 y 7.4.8

también se observa una gran variabilidad por partido. Pila o Tordillo cuentan con

casi 400 animales por productor, mientras que partidos como Ayacucho, Coronel

Brandsen o Chascomús aproximademente 50 animlaes por productor. El

promedio de animales por productor en todo el programa es de 192.

304

Gráfico 7.4.7. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03).

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00


Las Flores Monte Pila Gral Guido Dolores Maipú

Promedio por productor


Gráfico 7.4.8. Promedio por productor según partido (Campaña 02/03).

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

MarChiquita

Ayacucho Balcarce CoronelBrandsen

Chascomús Tordillo Castelli GralMadariaga

Promedio por productor


El motivo de la baja o alta adhesión de cada partido puede deberse a los

siguientes factores: alto/bajo número de animales por productor por partido (a

nivel general), alto/bajo compromiso de los productores en dichos partidos,

alto/bajo nivel de liderazgo de los productores pioneros en dichos partidos,

alta/baja confianza de los productores de las bondades del Proyecto.

305

Finalmente, el análisis de la situación del Proyecto para la Campaña 02/03 es el

siguiente:

§ Animales por partido (promedio): 4.068,75.

§ Productores por partido (promedio): 18,62.

§ Partido con mayor número de cabezas: Gral. Guido (8.250).

§ Partido con menor número de cabezas: Cnel. Brandsen (125).

§ Partido con mayor número de productores: Ayacucho (91).

§ Partido con menor número de productores: Gral. Madariaga (2).

El esfuerzo del lanzamiento en FERIAGRO fue premiado con la compra de los

terneros certificados por su calidad intrínseca; no surgió algún premio de precio o

un tipo de precio relacionado con la certificación en sí. Solo se observó un precio

producto del valor intrínseco del negocio de invernada ofrecido en dichos

terneros.

En el remate de Junín de FERIAGRO se obtuvo un precio muy atractivo, ya que

para esa semana los precios por kilo vivo de terneros en otros remates de la

provincia rondaban los 2,20 $/Kg., con un máximo de 2,45 $/Kg. Los terneros

CPS obtuvieron precios similares a otros remates. Sin embargo, el resultado no

fue como se esperaba: “pensábamos que íbamos a vender con un sobreprecio

de alrededor del 15%, y en definitiva hubo lotes con sobreprecios de entre el 5 y

10% y otros sin sobreprecios –según valores de mercado y terneros sin

caravanear rematados en el mismo evento–”, de un productor.

Si bien las casas consignatarios definieron las características de la certificación y

de los terneros certificados, se podría afirmar que aun el mercado no reconoce

un valor agregado explícito y un precio diferencial a raíz de ello. Es allí donde

306

reside su principal limitación: escasa masa crítica para generar un nuevo negocio

y escasos incentivos por parte de la industria y la distribución en pagar

sobreprecios. Es por ello que, a partir de esa primera “Experiencia Piloto” de la

Campaña 02/03, se decidió la ampliación del Proyecto a toda la provincia de

Buenos Aires para ofrecer una masa crítica de terneros certificados durante la

Campaña 03/04 (terneros nacidos en 2003).

Para ello se realizaron más de 55 reuniones locales en municipios de la provincia

de Buenos Aires, 3 reuniones regionales, 14 reuniones del “Consorcio Pampas”

y 3 talleres específicos. Además, se determinó que el 4° Congreso Pampas del

Salado se realizara en Mar del Plata el día 15 de agosto. Los anteriores

Congresos se realizaban sobre fin de año con el objeto de evaluar las acciones

llevadas acabo en cada temporada. El Congreso CPS habitualmente era una

mirada retrospectiva, de lo que se hizo y lo que se debía hacer.

El 4° Congreso CPS se realizó a comienzos de la temporada del nacimiento de

los terneros a fin de incentivar a los productores a caravanear. Es decir, con el

Congreso se apuntó a motivar a los nuevos ingresantes de las nuevas

Sociedades Rurales interesadas a incluirse con la meta de certificar 1.000.000

de terneros. En el Congreso además de los talleres, se realizó una ronda de

negocios54 con el propósito de facilitar el conocimiento de vendedores de

terneros y de compradores de terneros con vista a sostener los negocios en la

futura campaña.

Además, se propuso en el CPS la realización de remates exclusivos de terneros

certificados. El primero de ellos se realizó en la localidad de Ranchos el 20 de 54 La Ronda se organizó con el Centro de Consignatarios Directos de Hacienda.

307

junio de 2003. El objeto de estos remates especiales era posicionar la

diferenciación, posicionar a los terneros con información, es decir la certificación

del sistema Pampas del Salado.

El resultado de la extensión regional fue la participación de 31 municipios de la

provincia de Buenos Aires (ver Tabla 7.4.2 y Gráfico 7.4.9), con 31 comisiones

locales de productores en cada localidad y 138.050 terneros caravaneados55. De

los partidos que originalmente aceptaron firmar el acuerdo marco (alrededor de

70), se adhirieron menos de la mitad. En muchos casos debido al bajo interés de

los productores, como así también de las Sociedades Rurales y de los gobiernos

municipales.

Tabla 7.4.2. Partidos y terneros caravaneados (Campaña 03/04).

Partido Cantidad de animales



25 de Mayo 550 9 de Julio 1.475 Alberti 1.275 Ayacucho

5.550 Balcarce

6.925 Benito Juárez

19.425

Bolívar 2.025 Bragado 1.475 Castelli 6.100 Chascomús 4.950 Daireaux 1.075 Dolores 10.975 Gral. Belgrano

7475 Gral. Guido

1.850 Gral. Lavalle

4.400

Gral. Paz 3.675

Guaminí 1.975

Hipólito Yrigoyen

2.675

Las Flores 5.575 Magadalena 3.000 Maipú 12.500 Mar Chiquita 2.950 Pellegrini 4.925 Pila 10.050 Punta Indio 3.150 Roque Pérez 875 Saladillo 1.725 Saliqueló

1.550 Salto

825 San Miguel del Monte

3.875

Tordillo 3.200

Fuente: elaboración propia en base a datos de CPS.

55 Recordar que el objetivo de la segunda “Experiencia Piloto” era incorporar al Programa un millón de terneros.

308

Gráfico 7.4.9. Distribución geográfica de los partidos adherentes (Campaña

03/04).

Fuente: Consorcio Pampas del Salado.

En el Gráfico 7.4.10 se observa la evolución de pedidos de caravana y la

evolución de productores adherentes desde el 31 de agosto de 2003 hasta

diciembre de 2003. En la nueva “Experiencia Piloto” (03/04) participaron 550

productores, dando como promedio 251 terneros por productor –30% más que el

promedio de la campaña anterior (2002)–.

309

Gráfico 7.4.10. Evolución de pedidos de caravanas y productores (Campaña

03/04).

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

PrimerPedido

31/8/03

SegundoPedido

15/9/03

TercerPedido

30/9/03

CuartoPedido

15/10/03

QuintoPedido

31/10/03

Sexto PedidoDiciembre de

2003

0

50

100

150

200

250

Caravanas Solicitadas Cantidad de Productores


En los 31 municipios que conforman el “Consorcio Pampas” existen solo 10

productores con alrededor de 1.000 terneros inscriptos, 20 productores con entre

300 y 800 terneros, mientras que el resto certifican 50, 100 o 150.

Individualmente, la proporción de animales incorporados al sistema es muy baja

en función de la cantidad de animales que cuentan estos ganaderos.

A continuación se detalla los aspectos más relevantes de la Campaña 03/04:

§ Animales por partido (promedio): 4.453,22.

§ Productores por partido (promedio): 17,74.

§ Partido con mayor número de cabezas: Benito Juárez (19.425).

§ Partido con menor número de cabezas: 25 de Mayo (550).

§ Partido con mayor número de productores: Maipú (64).

§ Partido con menor número de productores: Guaminí (2).

310

En el Gráfico 7.4.11 se observa la proporción de animales por Corredor

Productivo. El COPRODER es el que mayor número de animales inscribió. El

motivo puede ser que el COPRODER, al ser la región original del Proyecto, los

productores de dichos partidos tenían un mayor conocimiento o habían

participado el año anterior y este año decidieron incorporar más animales.

Gráfico 7.4.11. Proporción de animales por Corredor Productivo (Campaña

03/04).

Coproder59%

Coprosal22%

Oeste19%


En los siguientes gráficos se puede observar las diferencias fundamentales por

partido entre las Campañas 02/03 y 03/04.

311

Gráfico 7.4.12. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000


Las Flores Monte Pila Gral Guido Dolores Maipú


Gráfico 7.4.13. Comparación animales Campañas 02/03 Vs. 03/04.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

MarChiquita

Ayacucho Balcarce CoronelBrandsen

Chascomús Tordillo Castelli GralMadariaga


Se desprende que en la Campaña 03/04 algunos partidos que habían

participado en la Campaña 02/03 cuentan con un mayor número de animales

(Maipú, Castelli), y otros con menor número de animales (General Guido,

Tordillo). Vale destacar que no están graficados aquellos partidos que no habían

participado en 02/03. Uno de los condicionantes fundamentales ante esta escasa

adhesión fue el bajo nivel de sobreprecios percibidos por los ganaderos en la

primera “Experiencia Piloto”.

Animales 2002 Animales 2003

Animales 2002 Animales 2003

312


La estrategia comercial planteada en el otoño del 2003 fracasó; no se

implementaron ni las acciones sobre la oferta ni las acciones sobre la demanda.

No se logró la incoporación de 1.000.000 de terneros, ni se realizó el viaje a

ANUGA para promocionar el producto e incentivar desde la demanda. Las

condiciones concretas de existencia de la dinámica y madurez de los

productores adherentes, tanto en el COPRODER como en el resto de la

extensión regional –es decir las otras 60 localidades–, solo aportaron un poco

más del 100% que en la campaña anterior (138.050 terneros).

Del análisis de las Actas de Comisión (ver Anexo IV) se observa un criterio

diferente entre el equipo de la FAUBA y el Consorcio. El equipo de la FAUBA

apuntaba a un escenario de oferta expandida con vistas al mercado global; la

oferta sustentada en una masa crítica de caravanas y en un sistema de

información. Los delegados de las “Comisiones Locales” representantes en el

CPS apuntaron a un escenario local de venta de terneros en el oeste para

invernada. Si bien ambos puntos no son excluyentes en la práctica así ocurrió y

produjo tensiones y disparidad de opiniones entre el equipo de la FAUBA y el

CPS.

En noviembre de 2003 la FAUBA fue desvinculada, perdiendo el CPS el apoyo

técnico y comercial. Además, el gobierno de la provincia de Bs. As. dejó de

financiar las acciones técnicas, organizacionales, institucionales y comerciales

del Consorcio. Los productores decidieron continuar solos. El derrotero del

Consorcio hasta fines de 2003 y comienzos de 2004 se describe en un número

de terneros caravaneados que rondan los 140.000 animales. Por lo tanto, se

313

observa que los productores no alcanzaron la masa crítica necesaria para el

desarrollo, implementación y poder de mercado en torno a la estrategia de

certificación de origen y calidad.

El motivo fundamental de la baja adhesión por parte de los productores fue que

muchos, al no haber recibido anteriormente algún tipo de sobreprecio por este

animal con información de origen y calidad, no consideraron que existen los

incentivos suficientes para incorporar un mayor número de animales. Sin

embargo, según Daniel Frade (Delegado Titular Balcarce, entrevista personal

2004) “no se generarán sobreprecio hasta que se genere un alto volumen de

animales inscriptos”, y según los productores, no van a incorporar más animales

al proyecto hasta que no haya sobreprecios por producir bajo el protocolo.

En la medida que los ganaderos no se concienticen de la importancia del

negocio, que lleven adelante una estrategia conjunta de mayor envergadura, que

desarrollen visiones colectivas, misiones compartidas y metas comunes no será

posible una mayor demanda de estos producto y por tanto, un mayor

sobreprecio. En este marco, la evasión y el doble estándar sanitario y fiscal

amenaza la continuidad del Proyecto.

Según expertos entrevistados participantes del CPS, la principal restricción a

este nuevo diseño multidimensional es la cultura del hombre de campo. En la

“encuesta de desempeño y satisfacción” (ver Informe CFI-FAUBA Nº 5642),

diseñada e implementada por el equipo de la FAUBA56, se observa que los

principales factores motivadores para la adhesión de los productores al proyecto

56 La encuesta se llevó a cabo entre los meses de febrero y marzo de 2003. El Universo de Estudio está constituido por productores que pertenecen a las localidades del COPRODER. La muestra total abarcó a un 35% del universo de estudio (120 productores).

314

fueron “el alto impacto del mismo en el negocio ganadero en su conjunto” y la

“posibilidad de mejora para el negocio individual”, correspondiéndoles un 44 y un

40 % del total de las menciones, respectivamente. Sin embargo, en la misma

encuesta se observa que solo el 46% de los encuestados asegura que

involucrarán entre el 60 y el 100% de su producción de terneros para la

campaña 2003/2004. Por lo tanto, se observa que el hombre de campo no lo

considera importante.

El problema central del Proyecto es la actitud prudente de los adherentes y de

los ataques de los que no se adhieren. En el Informe CFI-FAUBA Nº 5642 se

agrega que el problema central no está en los adherentes, sino en los que no se

adhieren o peor aun, en los que salen a desprestigiar el Proyecto. Una posible

respuesta es lo que menciona Carlos Pujol (Gerente Frigorífico COCARSA,

Jornada “Tranqueras Abiertas” 2004) “en el sector de ganados y carnes no existe

una conciencia a trabajar en cadena; no existe un pacto entre los productores-

industriales-Estado”.

Según Gustavo Napolitano (Consultor FAUBA para CPS, entrevista personal

2004) “entre los actores del Consorcio hay un bajo compromiso por el proyecto;

hay una lucha de poderes individuales en vez de una fuerza común en pos de

desarrollar una acción colectiva. Está implícito en el hombre de campo en ser

individualista y no compartir sus actividades. Era común escuchar: ‘¿cómo

vamos a incorporar a otros participantes? ¡Les estamos regalando la idea!’”.

Estas luchas de poderes mencionadas por Napolitano se pueden observar en el

Anexo IV donde se transcriben las Actas del CPS desde el año 2002 hasta

octubre de 2003. Por lo tanto, se puede concluir que la principal restricción del

CPS es el bajo nivel de concenso entre las diferentes partes involucradas.

315

Se suma a estas restricciones los continuos ataques al Consorcio, a la FAUBA y

al Ministerio de Asuntos Agrarios. Los mismos se materializaron en un fuerte

lobby de aquellas empresas que se beneficiarían con el gerenciamiento de tal

cantidad de terneros con información –certificadoras, frigoríficos,

supermercados, exportadores, importadores, etc.–, y aquellos agentes que no se

benefician con la transparencia y la trazabilidad; o sea, los que operan en la

clandestinidad y la evasión fiscal y sanitaria. Por lo tanto, a la resistencia al

cambio habitual en este tipo de proyectos, se le suma un sinnúmero de agentes

ligados a la corrupción y al viejo paradigma que operan sistemáticamente contra

el mismo (Informe CFI-FAUBA Nº 5642).

Como conclusión, la experiencia de Pampas del Salado es una experiencia

abierta, dinámica, en construcción. Es una innovación institucional,

organizacional, tecnológica y comercial. Es la creación de un nuevo negocio y un

nuevo mercado. Pampas del Salado es una anticipación, es una propuesta de

nuevos liderazgos. Sin embargo, el CPS puede ser un gran éxito, un largo

recorrido como punto de llegada, pero mucho más largo recorrido implica desde

un nuevo punto de partida. En ese sentido el éxito y el fracaso coexisten con la

dinámica del mismo proyecto. Sólo la participación, el compromiso y la

organización de los productores garantizan la sostenibilidad de la innovación

hasta la instalación definitiva del nuevo paradigma. En este sentido, el

CONSORICIO PAMPAS DEL SALADO está tan cerca del éxito como del

fracaso.

316

CAPÍTULO 8 – CONCLUSIONES.

“El corazón es la noción que los fenómenos de interés no pueden ser

separados de su contexto. La realidad es socialmente construida por los

actores envueltos en el fenómeno. El conocimiento fenomenológico sale

de la crítica subjetiva y las estrategias evaluadas, presupuestos o

problemas implícitos en un gran repertorio de situaciones respondidas”.

Schon, D.A. (1995).

8.1. Síntesis.

En el presente trabajo se describieron las principales restricciones y limitaciones

al diseño e implementación de SAOC en el sistema de ganados y carnes

argentino. Las mismas fueron divididas en macro y micro. Las restricciones y

limitaciones macro son las que influyen sobre todo el sistema en su conjunto a

nivel institucional, organizacional y tecnológico, y fueron evaluadas a través de la

descripción del sistema de ganados y carnes y de las encuestas a expertos del

sector. Las restricciones y limitaciones micro fueron abordadas a partir de un

“Estudio de Caso Múltiple”.

En el Capítulo 3 se vio que la innovación en diseños institucionales son más

complejas que a nivel organizacional y por último a nivel tecnológico y esto se

debe principalmente al path dependency o criterio de la trayectoria y la

resistencia al cambio de los agentes producto de la racionalidad limitada del

hombre o del temor al cambio. En el sistema de ganados y carnes el diseño

tecnológico para la implementación de los SAOC ya está disponible. Sin

embargo, la aceptación a nivel organizacional es baja a pesar que existe una

necesidad en el mercado y que las instituciones están legislando a favor del

mismo. Esto se debe a la influencia del path dependency institucional informal y

organizacional de la ganadería argentina.

317

Uno de los motivos de esta baja aceptación de la tecnología para garantizar

origen y calidad se debe a la cultura del hombre de campo e industrial. En

general estos diseños son articulados con un fuerte liderazgo en torno a

acciones colectivas entre diferentes agentes de la cadena de valor, donde cada

uno de ellos debe cumplir una responsabilidad, es parte de esa agregación de

valor y debe compartir sus conocimientos e información.

Se observó en el Capítulo 6 que, según el estudio realizado por Ordóñez y

Cetrángolo (2000) y las encuestas a expertos realizadas para la presente tesis,

en el sector de ganados y carnes existe un bajo consenso entre los diferentes

agentes y liderazgo. Esto se traduce en un bajo nivel de asociativismo,

perjudicando de esta forma a la formación de grupos de productores e

industriales en pos de un objetivo en común. Por lo tanto, es bajo el stock de

capital social. El path depencency de la cultura de negocios influye

negativamente en la aplicación de SAOC.

En el sector se observa además un bajo enforcement de la “Ley” y los

“Contratos”. La evasión y el doble estándar fiscal y sanitario son comunes en el

sector. Ignacio Iriarte (Jornada “Tranqueras Abiertas, 2004) coincide con North

(1990) en que que la evasión es un problema cultural, generado por una cultura

de negocios cortoplacista y de búsqueda de rentabilidad de la forma más fácil.

Cerca del 20% de los animales son faenados informalmente, mientras que una

proporción no muy precisa se estima que se subfactura o subdeclara. La evasión

fiscal rondaría los $2.000 millones. El path dependency de la evasión se debe a

que los agentes no la ven como una falta.

318

Aquel que opera en la informalidad –comúnmente llamado “en negro”– incurre

en menores costos, en mayor capacidad de compra, en mejores precios (netos)

para el productor y en menores precios finales para el consumidor interno. La

evasión genera competencia desleal sobre aquellos que por convicción o por

obligación no evaden. La informalidad es un gran incentivo en el sector: ante el

bajo enforcement y los mayores márgenes gracias a la evasión, el agente es

oportunista; elige operar “en negro”.

La media res es funcional a la evasión fiscal y sanitaria. La misma, según varios

autores –AIAC, 1996; Ordóñez, 1998, 2002a, 2002b; de las Carreras, 2003,

Bisang, 2003; entre otros–, es causa de la escasa diferenciación de producto, de

la posibilidad de la subfacturación o subdeclaración y de los no registros. En la

medida que cerca del 70% de carne se comercialice por medio de la media res,

la evasión seguirá existiendo, perjudicando el diseño e implementación de

SAOC.

Este oportunismo en referencia a la ley influye en el sistema en su conjunto ya

que se pierde la confianza y aumenta la información asimétrica. Según Carlos

Pujol (CEO Frigorífico COCARSA, Jornada “Tranqueras Abiertas”, 2004) en el

sector “no existe una conciencia de trabajar en cadena ya que el evasor no

quiere ser descubierto que es evasor, y por lo tanto no quiere formar parte de

acciones colectivas”. La baja ética comercial con el Estado se traduce en una

baja ética comercial con las organizaciones, con los agentes. En definitiva,

aumenta la incertidumbre, los riesgos de incompletud de contratos y los costos

de transacción; existe menor stock de capital social.

319

A la incertidumbre institucional –por el bajo enforcement de la “Ley”– y

organizacional –por el bajo enforcement de los “Contratos”– se le suma la

incertidumbre institucional constante por la inseguridad jurídica y por el riesgo

latente de aparición de fiebre aftosa. En la ganadería argentina las reglas de

juego cambian continuamente. En los poco más de 20 años de cuota Hilton, el

PEN cambió 11 veces la adjudicación de la misma, mientras que muchas veces

la adjudicación de cuota se da bajo amparos judiciales o corrupción. Otro

ejemplo puede ser que de la estabilidad cambiaria en la década de 1990 se pasó

abruptamente a una devaluación que incluyó retenciones, atraso de reintegros y

reembolsos debido al default y a la alta evasión fiscal, pesificación asimétrica,

incertidumbre financiera y bajo acceso al crédito.

Esta inseguridad jurídica genera un alto grado de incertidumbre institucional, el

cual no incentiva a los agentes a invertir en la agregación de valor o en la

disminución de costos vía la formalidad. Todo lo contrario “incentiva a la evasión

fiscal y sanitaria como camino más corto para mejorar la competitividad en forma

ficticia” (Fernando Canosa, AACREA, Jornada “Tranqueras Abiertas” 2004).

La fiebre aftosa influye negativamente en los mercados. Esta enfermedad ha

sido la causa fundamental de cierre de mercados en países desarrollados. De

las Carreras (2003) afirma que la aftosa es la causa de la baja competitividad

internacional de las carnes argentinas. Sin embargo, mayor inseguridad jurídica

se vive en el negocio de ganados y carnes cuando los agentes,

oportunistamente, no cumplen con sus obligaciones de vacunar hacienda o no

ingresar animales infestados de países limítrofes. Ante estas acciones aumenta

el riesgo de aparición de focos de fiebre aftosa y, aunque los productores

impunes pueden estar individualizados, todo el país se perjudica por la

320

enfermedad. El fenómeno de rent seeking explicado en el Capítulo 3 puede ser

graficado con este ejemplo.

Por lo tanto, ante el escenario descrito, las acciones colectivas se reducen a

grupos cerrados de individuos con bajos volúmes de negocio. La escala no es

ampliada debido a la incertidumbre institucional y organizacional. Además, esa

incertidumbre perjudica a las empresas involucradas ya que aumenta los costos

de transacción perjudicando la performance de las mismas. Ante esta

descripción, es factible ratificar la Hipótesis General del presente trabajo:

“Los SAOC se presentan lábiles en ambientes institucionales y

organizacionales inciertos, producto del bajo enforcement” (North, 1990;

Williamson, 1985).

En definitiva, por lo expuesto se puede concluir que en el sistema de ganados y

carnes, producto del path dependency institucional informal, institucional y

organizacional, los diseños superadores –como los SAOC– tienen aplicación

limitada, cobrando sentido el “criterio de irremediabilidad” de Williamson (1996).

De la descripción de los SAOC a nivel global y en la Argentina y del desarrollo

del “Estudio de Caso Múltiple” se observó que los SAOC desarrollan protocolos

de calidad, identificación animal, trazabilidad individual por animal y por corte y

promoción. Estas inversiones constituyen los activos específicos, que en este

negocio en particular de especificidad media, aunque del altos costos para el

mercado local.

321

Todos los casos analizados son desarrollados bajo una red de empresas

coordinadas por medio de contratos –networks o netchains–, que cumplen con el

protocolo de origen y calidad que el subsistema les obliga, que agregan valor en

función de la información –el cual se transforma en el activo por el que el

consumidor global paga un “premium price”– y que todos los agentes son

partícipes de ese mayor valor.

Ante esta situación, se puede ratificar la Hipótesis Específica 1:

“Las formas híbridas se presentan como una opción superior en negocios

con activos específicos medios” (Williamson, 1985).

Sin embargo, al ratificar la Hipótesis Específica 1, se observa un grave problema

para los SAOC en la Argentina, ya se descrito anteriormente: bajo nivel de

asociativismo y liderazgo en el sector de ganados y carnes, lo cual profundiza

las restricciones y limitaciones a su diseño e implementación.

Ante un escenario con bajo respeto por los derechos de propiedad, bajo

enforcement de la “Ley” y los “Contratos”, alta inseguridad jurídica, alta evasión y

doble estándar el riesgo de oportunismo aumenta y por lo tanto, también

aumentan los problemas de información imperfecta, asimétrica e incompleta, y

por consiguiente, los costos de transacción. De esta forma, también se ratifica la

Hipótesis Específica 2:

“Los SAOC se enfrentan con el problema de la información imperfecta,

asimétrica e incompleta” (Akerlof, 1970; Arrow, 1968; Stiglitz, 1975).

322

A partir de la descripción de los SAOC a nivel mundial y de los casos analizados

se observa que la mayoría se desarrollan en formas de redes o netchains –

PRINEX, EXAL–. Sin embargo, el concepto es la agregación de valor en función

de la información desde el campo hasta la góndola (sistema vertical-cadenas),

como por ejemplo Carne Angus Certificada, y los programas desarrollados en

EE.UU. y Australia mencionados en el Capítulo 4. Por otra parte, algunos SAOC

se sustentan en lo local como generador de ventajas competitivas como por

ejemplo el Consorcio Pampas del Salado o al sistema “Label Rouge” en Francia.

De esta forma, se ratifica la Hipótesis Específica 3:

“Cadenas, distritos, redes y netchains son distintos sistemas de abastecimiento

para proveer SAOC”.

Finalmente, en todos los casos analizados se observa una alta inversión en

tecnologías de procesos y de producto. La misma se divide en tecnologías para

garantizar la trazabilidad, la calidad, la seguridad del alimento. También se

observa inversión en tecnologías de producto ya que los agentes deben diseñar

el producto que el consumidor demanda, incurriendo en altos costos en estudios

de mercado, packaging, etc. Todas estas inversiones son de altos costos para

los agentes locales debido a la devaluación y a la baja incorporación masiva57.

Por lo tanto se ratifica también la Hipótesis Específica 4:

“Los SAOC necesitan de una alta inversión en tecnologías de procesos y de

producto”.

La creciente demanda de los consumidores globales por carne certificada de

origen y de calidad puede ser un fuerte motor para el desarrollo e 57 Vale destacar que a pesar de que esta tecnología implica mayores costos, esto no significa que el activo sea altamente específico.

323

implementación masiva de estos nuevos diseños a nivel institucional,

organizacional y tecnológico. Sin embargo, la baja participación que tienen las

exportaciones de carne vacuna argentina y la alta demanda interna por carne

barata por medio de la evasión fiscal y sanitaria acentúa las restricciones y

limitaciones mencionadas anteriormente, impidiendo desarrollen los SAOC en

grandes volúmenes, y que por tanto, siga siendo un negocio de nicho con varios

grupos de escaso número de participantes.

8.2. Limitaciones del trabajo.

Una limitante de la tesis ha sido la búsqueda de información de datos del sector,

de las estrategias de las empresas y de la implementación de los SAOC en la

Argentina. Existen una amplia gama de informes estadísticos en la SAGPyA, en

CCDH, el Informe Ganadero, AACREA, CICCRA, etc. Sin embargo, son pocos

los trabajos en que se hayan estudiado cómo son y cuáles son las limitaciones

de los programas de diferenciación de producto o posicionamiento de marca en

el sector.

Es por ello que para poder investigar los SAOC y su aplicación, la opción para

obtener la información necesaria provino de las entrevistas y encuestas a

expertos. Las entrevistas a expertos muchas veces se tuvieron que repetir, ya

sea por agenda acotada de los entrevistados o por la importancia del tema. Las

entrevistas fueron además sustentadas por encuestas estandarizadas a expertos

del sistema.

Hubo limitantes a la hora de disponer de datos comerciales de las empresas

analizadas en el “Estudio de Caso Múltiple”. En muchos casos se tuvo que

324

recurrir a la SAGPyA o al SENASA para disponer de dicha información. Se

podría haber hecho un análisis más exhaustivo de las restricciones de los casos

si se hubiera tenido un mejor acceso a las empresas. De esta forma, el trabajo

hubiera tenido un foco más en lo particular que en lo general; un foco más en lo

micro que en lo macro.

8.3. Puntos de apalancamiento sistémicos.

Los SAOC tienen una amplia aceptación en el mundo y cada vez son más

demandados, sobre todo en aquellos países de mayor poder adquisitivo.

EE.UU., Australia, Nueva Zelanda y otros países exportadores han desarrollado

diseños de aseguramiento de origen y calidad impulsados por los organismos

oficiales, e incluso perfeccionados por empresas productoras de carne. US

Prime en EE.UU., y Hereford Prime en Australia, entre otros, se muestran como

programas exitosos que basan su diferenciación en distintos atributos de los

animales: terneza, cantidad de grasa, raza, forma de crianza, origen, etc. Los

mismos siempre están acompañados por fuertes acciones de marketing, ya sea

a nivel privado como público.

La ventaja competitiva de estos proyectos deriva de la capacidad de adaptación

a las nuevas exigencias del consumidor global dispuesto a pagar un sobreprecio

por estos atributos de diferenciación, de la capacidad de coordinar la cadena de

valor y de la capacidad de implementar y coordinar tecnológica y

organizacionalmente programas de trazabilidad.

Los SAOC en la Argentina pueden posibilitar que el sistema de ganados y

carnes mejore sus ventajas competitivas. La implementación de SAOC tendría

325

para la ganadería argentina implicancias en los negocios, en las políticas

públicas y en la futura agenda de investigación del sector. En cuanto a los

negocios, los SAOC permiten la segmentación de mercados, la diferenciación de

producto, el posicionamiento, el agregado de valor y la mejora de la

competitividad del sistema. Esto se observa en la descripción de los SAOC a

nivel global y en el “Estudio de Caso Múltiple”.

En cuanto a las implicancias en las políticas públicas, el diseño e

implementación de los SAOC implica transparencia e información, la cual es

compartida por todos los agentes. Allí reside su ventaja competitiva –pero

también su principal limitante para el mercado interno–. Por medio de los SAOC

habría menor incentivo a evadir; se evitaría el doble estándar sanitario y fiscal, la

competencia desleal, el oportunismo y los problemas de información asimétrica,

incompleta e imperfecta. Los SAOC posibilitan disminuir los costos de

transacción macro y micro. La disminución de los costos de transacción por lo

tanto, generaría mayor competitividad (Coase, 1998).

8.4. Futuros trabajos.

Los posibles futuros trabajos son:

1. ponderar la importancia de las restricciones y limitaciones institucionales;

2. evaluar el impacto de las acciones oportunistas sobre los costos de

transacción y el cumplimiento de contratos en los SAOC;

3. analizar si el bajo stock de capital social observado en este trabajo puede

ser una de las causas de la baja competitividad del sistema en su

conjunto;

326

4. describir los procesos de adaptación de las empresas que aplican SAOC

en ganados y carnes, orientado al diseño de incentivos y controles en

acciones colectivas;

5. realizar otros estudios de caso múltiple, incorporando nuevas empresas,

o nuevos productos agroalimentarios para ampliar los grados de libertad.

327

CAPÍTULO 9 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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