1. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Ingeniera Empresarial email: juan.m.aguera@gmail.com Blog: http://cursos-licenciatura.blogspot.mx/

2. Administracin Estratgica Mapa Conceptual UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO 3. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Trminos clave de la Planeacin Estratgica E ST R AT E G A S M I S I N A M E N A Z A S Y O P O RT U N I D A D E S E X T E R N A S F U E R Z A S Y D E B I L I D A D E S I N T E R N A S O B J E T I V O S A L A R G O P L A Z O E S T R AT E G I A S O B J E T I V O S A N U A L E S P O L T I C A S 4. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Etapas de la Planeacin Estratgica 5. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 1.Permitedetectaroportunidades,clasicarlaspororden deprioridadyexplotarlas. 2.Ofreceunavisinobje>vadelosproblemas administra>vos. 3.Representaunmarcoparacoordinarycontrolarmejorlas ac>vidades. 4.Reducelassecuenciasdecondicionesycambiosadversos. 5.Permitetomardecisionesimportantespararespaldar mejorlosobje>vosestablecidos. 6.Permiteasignarconmayorecaciarecursosy>empoalas oportunidadesquesehandetectado. 7.Disminuyelacan>dadderecursosy>empoquese dedicanacorregirdecisionesequivocadasoimprovisadas. BENEFICIOS 6. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 8.Cons>tuyeunmarcoparalacomunicacininternadel personal. 9.Contribuyeaincorporarlaconductadelosindividuosal esfuerzototal. 10. Ofreceunabaseparadelimitarlasresponsabilidades individuales. 11. Fomentaelrazonamientoan>cipndosealos hechos. 12. Ofreceunenfoquecoopera>vo,integradoy entusiastaparaatacarproblemasyoportunidades. 13. Propiciaunaac>tudposi>vaanteelcambio. 14. Brindaciertogradodedisciplinayformalidadala administracindeunnegocio. BENEFICIOS 7. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO ESTRATEGIAS DEFENSIVAS UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica TIPOSDE ESTRATEGIAS 1 2 3 4 8. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 9. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 10. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica ESTRATEGIAS DE DESARROLLO 11. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica ESTRATEGIAS DEFENSIVAS 12. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Visin & Misin 1 13. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Declaracin de la Visin? 14. Administracin Estratgica UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO 15. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Tarea 01. Analizar/Elaborar una declaracin de Visin de empresa. Analizar la Visin de la empresa del proyecto propuesto para cada equipo. Argumentar cada uno de los componentes conforme al mtodo visto en clase. En caso de ser una propuesta de Visin de empresa nueva, elaborar la declaracin haciendo uso del mtodo visto en clase. Fecha de entrega: Lunes 9 de Junio. Trabajo en equipo. Nota: Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase 16. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Tarea 02. La planeacin estratgica en la prctica, Toma estratgica de decisiones y Liderazgo Estratgico Instrucciones: Realizar un ensayo y mapa conceptual sobre los temas La planeacin estratgica en la prctica, Toma estratgica de decisiones y Liderazgo Estratgico que forma parte del contenido del libro Administracin Estratgica. Charles W.L. Hill, Garet R. Jones. Edit. McGraw Hill pg 24-34. Investigar/actualizar informacin complementaria para enriquecer la exposicin con ejemplos de aplicacin prctica. Fecha de entrega: Mircoles 4 de Junio. Nota: Trabajo individual. Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase. 17. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Declaracin de la Misin? 18. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Misin Vs. Visin 19. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Concepto de Misin 20. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Naturaleza de la Misin 21. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Elementos de la declaracin de la Misin 22. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Como redactar y evaluar declaraciones de Misin 23. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Matriz de Evaluacin de Declaracines de Misin Ejercicio de Anlisis 24. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Matriz de Evaluacin de Declaracines de Misin 25. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Tarea 03. Casos de Estudio: Analizar la declaracin de Misin de un conjunto de empresas propuestos en clase, y elaborar la matriz de Declaraciones de Misin correspondientes, haciendo uso del formato anexo. Fecha de entrega: Lunes 9 de Junio. Nota: Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase 26. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Los valores de una compaa establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, cmo deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben construir a n de ayudar a que la compaa logre su misin. ! En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la cultura organizacional de una compaa: ! El conjunto de valores, normas y estndares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de una organizacin. VALORES 27. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Se considera una fuente importante de su ventaja competitiva. ! Por ejemplo, Nucor Steel es una de las aceras ms productivas y rentables del mundo. ! Su ventaja competitiva se basa de manera parcial en la productividad sumamente elevada de su fuerza laboral, la cual, arma la compaa, es el resultado directo de sus valores culturales, los cuales, a su vez, determinan el trato a sus empleados. Sus valores son: CULTURA ORGANIZACIONAL 28. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica E J E M P L O VA L O R E S 29. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Un estudio de valores organizacionales identic un conjunto de valores asociados con organizaciones de alto desempeo que ayuda a las compaas a lograr un desempeo nanciero superior a travs de la inuencia en el comportamiento de los empleados. Entre estos valores se destacaban el respeto por los intereses de los accionistas organizacionales clave: individuos o grupos que tienen un inters, demanda o participacin en la compaa, en lo que hace y con qu nivel de eciencia. Este grupo incluye accionistas, tenedores de bonos, empleados, clientes, las comunidades en las que opera el negocio y el pblico en general. El estudio demostr que el profundo respeto por los intereses de los clientes, empleados, proveedores y accionistas estaba relacionado con el alto desempeo. VA L O R E S 30. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica ANLISIS EXTERNO ! ! ! Identicacin de Oportunidades y Amenazas 2 31. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo de la organizacin. ! El propsito fundamental de este a n l i s i s e s i d e n t i c a r l a s o p o r t u n i d a d e s y a m e n a z a s estratgicas que existen en el ambiente operativo de la organizacin que pueden inuir en la forma en que se intente alcanzar la misin. ANLISIS EXTERNO 32. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: ! El ambiente de la industria en el que opera la compaa ! El ambiente nacional o del pas y el macroambiente o ! El ambiente socioeconmico ms amplio ANLISIS EXTERNO 1 2 3 33. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica ANLISISEXTERNO Analizar el ambiente industrial impone llevar a cabo una valoracin de la estructura competitiva de la industria en la que opera la compaa, incluyendo su posicin competitiva y sus principales rivales. Tambin se debe analizar la naturaleza, etapa, dinmica e historia de la industria. ! En mercados globalizados, analizar el ambiente de la industria tambin signica evaluar el efecto de la globalizacin en la competencia que se desarrolla en el sector. Un anlisis as puede revelar que la compaa debe mudar ciertas instalaciones de produccin a otro pas, expandirse de manera dinmica en los nuevos mercados, como China, o cuidarse de la nueva competencia de pases emergentes. ! Analizar el macroambiente consiste en estudiar los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan inuir en la compaa y su industria 34. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO La divisin de edicin de revistas del conglomerado de medios time Warner, tiene una historia venerable. Algunos ttulos de sus revistas son Time, Fortune, Sports Illustrated y People, durante mucho tiempo lderes en sus respectivas categoras.! Sin embargo, a mediados de la dcada de 2000, time Inc. reconoci que necesitaba cambiar su estrategia. En 2005, la circulacin de Time haba disminuido 12%; Fortune, 10%, y Sports Illustrated, 17%. time Inc., 35. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO time Inc., Un anlisis externo revel lo que ocurra. Los lectores de las revistas de time estaban envejeciendo.! Cada vez ms, los lectores jvenes obtenan lo que buscaban en la web, lo cual era una amenaza para time Inc., porque su oferta en la web no era fuerte, y una oportunidad porque si presentaba las ofertas correctas, time Inc. podra capturar a este pblico. ! time comprendi tambin que el dinero para publicidad migraba rpidamente a la web, y si la compaa quera capturar una participacin, sus ofertas en ella tendran que ser tan buenas como sus ofertas impresas. 36. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO time Inc., Un anlisis interno revel por qu, a pesar de numerosos intentos, time no haba podido capitalizar las oportunidades ofrecidas por el surgimiento de la web.! Aunque time tena fortalezas tremendas, como marcas poderosas y gran capacidad para generar informacin, el desarrollo de sus ofertas en la web haba sido obstaculizado por una debilidad seria: una cultura editorial que consideraba la publicacin en la web como agua estancada 37. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO time Inc., Fue Martha Nelson, de People, quien en 2003 seal el camino a la empresa. Su estrategia para superar la debilidad de time Inc. y aprovechar mejor las oportunidades en la web, comenz con la fusin de las salas de redaccin de las ediciones impresa y en lnea de People, con lo cual ya no haba diferencias entre ellas.! Despus, relanz el sitio en lnea de la revista, efectu compromisos editoriales importantes con la publicacin en la web, declar que el contenido original deba aparecer en la web, e hizo hincapi en la importancia de darle vida al lugar y obtener ingresos por publicidad.! Durante los dos aos siguientes, las visitas a las pginas en People.com aumentaron 500%. 38. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO time Inc., Ann Moore, director general o CEO de time Inc., formaliz esta estrategia en 2005 al establecer que todas las ofertas impresas deban seguir el ejemplo de People.com, integrar las salas de redaccin impresa y en lnea e invertir signicativamente ms recursos en la publicacin en la web.Para concretar este movimiento, time contrat a varios bloggers reconocidos con el n de que colaboraran en sus publicaciones en lnea.! La meta de la estrategia de Moore era neutralizar la debilidad cultural que en el pasado haba obstaculizado los esfuerzos en lnea de time Inc. y orientar los recursos hacia la publicacin en la web. 39. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO time Inc., En 2006, time realiz otro movimiento estratgico diseado para aprovechar las oportunidades vinculadas con la web cuando se asoci con el canal de noticias de tiempo completo CNN y coloc todas sus revistas de nanzas en un sitio exclusivo de los asociados, CNNMoney.com.! El sitio, que ofrece acceso gratuito a Fortune, Money y Business 2.0, pronto lleg al tercer puesto de los sitios web de nanzas en lnea, detrs de Yahoo Finance y MSN. Luego se encar el rediseo del sitio web de Sports Illustrated, que incorpor descargas de videos para iPods y telfonos celulares 40. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaESTRATEGIAENACCIN EJEMPLO time Inc., Para culminar el cambio de la publicacin centrada en la web, a nes de 2006 time anunci otro cambio de estrategia:vendera dieciocho ttulos de revistas que, aunque tenan un buen desempeo, no parecan atraer mucho en la web.! Ann Moore declar que, como parte de su estrategia, time Inc. concentrara su energa, recursos e inversiones en las marcas ms grandes y ms rentables de la compaa, aquellas que haban mostrado capacidad para atraer pblicos grandes en formato digital. 41. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica G E N E R A L I D A D E S La formulacin de estrategias empieza con un anlisis de las fuerzas que conforman la competencia que existe en la industria en la que opera una compaa.! La meta es entender las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identicar las estrategias que le permiten superar a sus rivales. 42. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Las oportunidades surgen cuando una compaa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser ms redituable. LASOPORTUNIDADES 43. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica E J E M P L O 44. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compaa. AMENAZAS 45. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Anlisis del ambiente de la industria QUE ES INDUSTRIA? 46. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Una industria se puede denir como un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s, es decir, que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes 47. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Anlisis del ambiente de la industria Primero: examina los conceptos y herramientas para analizar la estructura competitiva de una industria e identicar las oportunidades y amenazas que existen en ella.! Segundo: analiza las implicaciones competitivas que surgen cuando los grupos de compaas dentro de una industria aplican estrategias competitivas semejantes y diferentes.! Tercero: explora la forma en que una industria evoluciona con el tiempo y los cambios que acompaan a las condiciones competitivas.! Cuarto: observa la forma en que las fuerzas del macroambiente afectan la estructura de la industria e inuyen en las oportunidades y amenazas. 48. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica El punto de partida del anlisis externo es identicar la industria en la que compite una compaa. Para ello, los administradores deben empezar por buscar las necesidades bsicas del cliente que atiende su compaa, es decir, deben tener una perspectiva de su negocio orientada hacia el cliente, contraria a la perspectiva orientada hacia el producto. ANLISIS EXTERNO 49. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica INDUSTRIA vs SECTOR Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Por ejemplo, como se presenta en la siguiente gura, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas:las industrias de componentes de computadoras (por ejemplo, la industria de discos duros,la industria de semi-conductores y la industria de mdems),las industrias de herramientas de computacin o hardware (por ejemplo, la industria de las computadoras personales, la industria de las computadoras porttiles y la industria de las computadoras centrales) y la industria de los programas de computacin. 50. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica INDUSTRIA vs SECTOR 51. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Modelo de las 5 fuerzas de Porter 52. Administracin Estratgica Porter sostiene que cuanto ms intensa sea cada fuerza, ms limitada ser la capacidad de las compaas establecidas para aumentar los precios y obtener ms ganancias. ! En la estructura de Porter, una fuerza competitiva poderosa puede considerarse como una amenaza porque deprime las ganancias. ! Una fuerza competitiva dbil puede considerarse como una oportunidad porque permite a una compaa tener ms ganancias. ! La potencia de las cinco fuerzas puede cambiar a medida que cambian las condiciones de la industria 53. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Las 5 Fuerzas de Porter Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ 54. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Caso de Estudio: Estrategia en Accin El poder de negociacin de Wal-Mart sobre los proveedores Cuando Wal-Mart y otros comercializadores minoristas de descuento comenzaron sus actividades a principios de la dcada de 1960, eran operaciones pequeas con poco poder de compra. Para generar trco en la tienda dependan en gran parte del abastecimiento de mercancas de marcas nacionales por parte de compaas reconocidas como Procter & Gamble y rubbermaid. Debido a que las tiendas de descuento no tenan volmenes altos de ventas, las compaas de marcas nacionales jaban el precio. Esto signicaba que los comerciantes de descuento tenan que buscar otras formas de reducir los costos, objetivo que por lo general intentaban lograr enfocndose en el autoservicio en tiendas sin lujos, localizadas en los suburbios donde la tierra era ms barata (en la dcada de 1960, los principales competidores de los comercializadores de descuento eran las tiendas departamentales con todos los servicios, como Sears, que con frecuencia se ubicaban en la zona comercial del centro de la ciudad). 55. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Los comercializadores de descuento como Kmart compraban su mercanca a travs de comerciantes mayoristas que a su vez la adquiran de los fabricantes. El comercializador mayorista llegaba a una tienda y tomaba un pedido y, cuando entregaba la mercanca, se encargaba de surtir los anaqueles, con lo cual ahorraba al comercializador minorista los costos de mano de obra. Sin embargo, Wal-Mart se ubicaba en Arkansas y estableca sus tiendas en poblados pequeos. A los comercializadores mayoristas no les interesaba atender a una compaa con tiendas en lugares tan inusuales. Lo haran slo si Wal-Mart pagara precios ms altos. Sam Walton, de Wal-Mart, se neg a pagar precios ms altos. A cambio, cotiz en la bolsa su joven compaa y utiliz el capital reunido para construir un centro de distribucin para almacenar la mercanca. ste servira a todas las tiendas en un radio de 480 kilmetros; a diario saldran desde l los camiones para reabastecer a las tiendas. Caso de Estudio: Estrategia en Accin 56. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Como el centro daba servicio a una serie de establecimientos y, por ende, compraba grandes volmenes de mercancas, Walton se dio cuenta de que poda sacar a los comercializadores mayoristas de la ecuacin y comprar directamente a los fabricantes. El ahorro en costos que gener al no tener que pagar ganancias a los comercializadores mayoristas se traslad a los consumidores en forma de precios ms bajos, lo cual ayud al continuo crecimiento de Wal-Mart. Este crecimiento increment su poder de compra y su capacidad para exigir mayores descuentos a los fabricantes. Hoy en da, Wal-Mart ha convertido su proceso de compra en una forma de arte. Debido a que 8% de las ventas al menudeo en Estados Unidos se realizan en una tienda Wal- Mart, la compaa tiene un enorme poder de negociacin sobre sus proveedores. Los proveedores de productos de marcas nacionales como Procter & Gamble ya no estn en posicin de exigir precios altos. En cambio, ahora Wal-Mart es tan importante para Procter & Gamble que est en posicin de exigirle mayores descuentos. Adems, la empresa se ha convertido en una marca con ms poder que las de los fabricantes. La gente no va a Wal-Mart a comprar productos de marca sino por los precios bajos. Este simple hecho le ha permitido negociar una disminucin de precios, siempre trasladando el ahorro de costos a los consumidores en la forma de precios ms bajos. Caso de Estudio: Estrategia en Accin 57. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Desde 1991, Wal-Mart ha ofrecido a sus proveedores informacin en tiempo real respecto de las ventas en las tiendas a travs del uso de unidades en existencia (SKU, por sus siglas en ingls) individuales. Dichas unidades han permitido a los proveedores mejorar sus procesos de produccin, hacer coincidir su produccin con la demanda de Wal-Mart y evitar la falta o el exceso de produccin y la necesidad de almacenar existencias. La eciencia que obtienen los fabricantes a partir de esta informacin se transeren a Wal-Mart como precios ms bajos, que despus pasa los ahorros en costos a los consumidores. Caso de Estudio: Estrategia en Accin 58. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Tarea 04. Fecha de entrega: jueves 12 de Junio. Presentar resultados en exposicin durante la clase. Nota: Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase Administracin Estratgica dos 59. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Tarea 05. Fecha de entrega: Lunes 16 de Junio. Presentar resultados en exposicin durante la clase. Nota: Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase 60. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin EstratgicaTarea 06. Proyecto de A d m i n i s t r a c i n Estratgica Se requiere que analice el ambiente de la industria a la que pertenece su compaa con l a r e c o p i l a c i n d e l a informacin proporcionada en el siguiente cuadro. Responder a las preguntas realizando el anlisis correspondiente. Fecha de entrega: Mircoles 18 de Junio. Presentar resultados en exposicin durante la clase. Hacer uso del formato de entrega de tareas acordado en clase. 61. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica A N L I S I S I N T E R N O 3 62. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica CASO DE ESTUDIO 63. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica CASO DE ESTUDIO. Continua 64. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Por qu, en una industria o mercado en particular, se desempean mejor unas compaas que otras? ! Cul es la base de su v e n t a j a c o m p e t i t i v a (sostenida)? 65. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios aos (como lo han hecho Dell en la industria de las computadoras personales y Southwest en la industria de las aerolneas). El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producir una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias. Cules son las fuentes de las ventajas competitivas y la rentabilidad superior, y cul es el enlace entre la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad? Las raices de la ventaja competitiva 66. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica La ventaja competitiva de Southwest Airlines proviene de su eciencia, capacidad de respuesta al cliente y conabilidad. La eciencia se debe principalmente a la alta productividad de su personal, la cual se traduce en costos operativos ms bajos. Southwest responde a los clientes porque vuela de un punto a otro, y no obliga a los pasajeros a atravesar aeropuertos congestionados que pueden alargar su viaje. Asimismo, es ms conable porque un porcentaje ms alto de sus vuelos llega a tiempo, en parte porque la compaa intenta evitar las escalas en aeropuertos congestionados, y en parte porque la fuerza de trabajo exible de la compaa consigue hacer que un avin est listo para volar en quince minutos, lo cual permite a las aeronaves que llegan tarde acercarse a sus tiempos de salida programados. V E N TA J A C O M P E T I T I VA 67. L A C O N F I A B I L I D A D UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica L A E F I C I E N C I A L A R E S P U E S TA A L C L I E N T E L A I N N O VA C I N 4 CO M P O N E N T E S B S I CO S D E L A V E N TA JA CO M P E T I T I VA 68. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica N o s e n f o c a r e m o s e n l a identicacin de las fortalezas y debilidades de la compaa. ! En conjunto, el anlisis del ambiente externo y el anlisis interno proporciona a los administradores la informacin que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que permitirn a su compaa lograr una ventaja competitiva sostenida. V e n t a j a competitiva sostenida 69. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica EL ANALISIS INTERNO ES UN PROCESO DE TRES PASO PRIMERO, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las compaas crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la funcin de los recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso. ! SEGUNDO, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eciencia, innovacin, calidad e inters por el cliente en la creacin de valor y generacin de una rentabilidad alta. ! TERCERO, deben tener capaci- dad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compaa para identicar qu impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y dnde podran encontrarse las oportunidades para mejorar. En otras palabras, deben ser capaces de identicar la forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cmo cualquier debilidad la reduce. 70. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica CompetenciasDistintivas La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas especcas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente ms bajos que sus rivales. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una competencia distintiva en la forma de administrar a sus trabajadores, lo cual le permite generar una mayor productividad que sus competidoras y costos ms bajos 71. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Recursos Los recursos son los activos de una compaa. Se pueden dividir en dos categoras: Tangibles e Intangibles. ! Los recursos tangibles son bienes fsicos como terreno, edicios, planta, equipo, inventario y capital. ! Los recursos intangibles son los bienes no fsicos que crean los administradores y otros empleados, como marcas, reputacin de la compaa, los conocimientos que los empleados han adquirido a travs de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, que incluye desde su proteccin hasta las patentes, derechos reservados y marcas comerciales 72. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Capacidades Se reeren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en sus reglas, rutinas y procedimientos; es decir, el estilo o la forma en que toma las decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar los objetivos organizacionales. La ventaja competitiva de Southwest Airlines se basa en su capacidad para seleccionar, motivar, y administrar su fuerza de trabajo de manera que lleve a una productividad alta de los empleados y reduzca los costos. 73. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica CompetenciaDistintiva En suma, para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe contar, por lo menos, con: 1) un recurso valioso y especco propio y las capacidades (habilidades) necesarias para aprovecharlo o 2) capacidad especca para manejar los recursos. La competencia distintiva de una compaa es ms slida cuando posee ambos elementos: los recursos valiosos y especcos de la empresa y las capacidades especcas de sta para manejarlos. 74. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica La relacin de las estrategias, competencias distintivas y ventaja competitiva de una compaa 75. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica La ventaja competitiva lleva de la mano a una rentabilidad superior. ! En el nivel bsico, la rentabilidad de una compaa depende de tres factores: 1) el valor que los clientes asignan a los productos de la compaa, ! 2) el precio que sta cobra por sus productos y ! 3) los costos de crear esos productos. Rentabilidad 76. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica CadenadeValor 77. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Son aquellas que se relacionan con el diseo, creacin y entrega del producto, su mercadotecnia y su servicio de atencin al cliente y posterior a la venta. Actividades Principales 78. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Se encarga de disear los productos y los procesos de produccin. Aunque se considera que dicha funcin est asociada con el diseo de productos fsicos y de los procesos de produccin en empresas manufactureras, muchas empresas de servicio tambin cuentan con un rea de investigacin y desarrollo. ! Por ejemplo, los bancos compiten entre s en el desarrollo de productos nancieros innovadores y de nuevas formas de hacrselos llegar a los clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito inteligentes son dos ejemplos recientes de los frutos del desarrollo de productos nuevos en la industria bancaria. Ejemplos anteriores de innovacin en este sector fueron los cajeros automticos y las tarjetas de crdito y de dbito InvestigacinyDesarrollo I+D 79. Administracin Estratgica UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO 80. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO 81. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 4 E L E M E N T O S B S I C O S D E L A V E N T A J A C O M P E T I T I VA 82. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Para muchas compaas, los dos componentes ms importantes de la eciencia son:! La productividad de los empleados y ! La productividad del capital E F I C I E N C I A 83. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica L A C A L I D A D C O M O E X C E L E N C I A Y C O N F I A B I L I D A D Un producto se puede considerar como un conjunto de atributos.! Los atributos de muchos productos fsicos incluyen su forma, caractersticas, desempeo, durabilidad, conabilidad, estilo y diseo.! Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les proporcionan una mayor utilidad que los de productos que venden los rivales 84. INNOVACIN UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Se reere al proceso que se lleva a cabo para crear nuevos productos o procesos.! Hay dos tipos principales de innovacin: La innovacin de productos implica el desarrollo de productos totalmente nuevos o que tienen mejores atributos que los anteriores. La innovacin de procesos se concentra en el desarrollo de procesos inditos para elaborar los productos y entregarlos a los clientes. 85. C A PA C I D A D D E R E S P U E S TA D E L O S C L I E N T E S UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica Las compaas deben identicar y satisfacer las necesidades de los clientes mejor que la competencia.! Si lo logran, los clientes atribuirn ms utilidad a sus productos, lo que crea una diferenciacin basada en la ventaja competitiva.! Mejorar la calidad de los productos que ofrece una compaa es congruente con la meta de responder a los clientes, lo mismo que desarrollar nuevos productos con caractersticas que no tienen los actuales. En otras palabras, alcanzar una calidad e innovacin superiores es parte de tener una respuesta superior a los deseos y necesidades de los clientes. 86. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica RESUMEN 87. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 1. Las competencias distintivas son las fortalezas especcas de una compaa. Las competencias distintivas valiosas permiten a una compaa obtener una tasa de utilidad superior al promedio de la industria. 2. Las competencias distintivas de una organizacin surgen de sus recursos (activos nancieros, fsicos, humanos, tec- n o l g i c o s y o rg a n i z a c i o n a l e s ) y capacidades (habilidad para coordinar los recursos y aplicarlos de manera productiva). 88. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 3. A n de lograr una ventaja competitiva, las compaas necesitan adoptar estrategias que se basen en sus recursos y capacidades existentes y las formulen para generar ms recursos y capacidades (desarrollo de competencias nuevas). 4. La fuente de una ventaja competitiva es una creacin de valor superior. 89. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 5. Para crear un valor superior, las compaas deben reducir sus costos o diferenciar sus productos para as crear ms valor y poder cobrar un precio ms alto o lograr ambos objetivos en forma simultnea. 6. Los administradores deben entender la forma en que la creacin de valor y las decisiones sobre la jacin de precios afectan la demanda y cmo los costos cambian con los aumentos de volumen. ! Si deben tomar decisiones para maximizar la rentabilidad de su empresa, es necesario que tengan conocimientos de las condiciones de la demanda en el mercado de la compaa y su estructura de costos en diferentes niveles de produccin. 90. UNIVERSIDAD DE QUINTANA ROO Administracin Estratgica 7. Los cuatro componentes bsicos de la ventaja competitiva son eciencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta hacia los clientes, que son las competencias distintivas genricas. ! 8. La eciencia superior le permite a una compaa reducir sus costos; la calidad superior le permite cobrar un precio ms alto y reducir sus costos, y con el servicio superior a los clientes puede incrementar sus precios sin que se reduzcan sus ventas. La innovacin superior puede conducir a precios ms altos, en particular en el caso de innovaciones de productos, o costos unitarios ms bajos, en el caso de las innovaciones de procesos.