administrar los conflictos

ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA. Revista Chilena de Administracin Pblica78

AO 1-N01 MARZO 2002

Administrarlos conflictos

Hernn Rodrguez Fisse

RESUMEN

Llegar a proponer un modelo que permita analizar y tratar de resolver losconflictos de manera constructiva requiere aceptar que stos siempre van aexistir en la sociedad, que es necesario aprender a vivir con ellos y descubrircmo administrarlos a travs de la negociacin o la mediacin.

ABSTRACT

The proposal of an analysis and conflict resolution model requires theacceptance of conflict existence. It is necessary to learn on how to live with itand also to learn on how to manage it by means of negotiation or mediation.

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1 Dahrendorf, Ralf. Sociedad y libertad. Editorial Techos, Madrid, 1989.

Para lograr lo que se quiere, ya sea,libertad, amor, seguridad, justicia, recono-cimiento, status, dinero, no basta con sercompetente. Es necesario contar con unaalta dosis de capacidad negociadora. Aun-que no estemos conscientes de ello, parteimportante de nuestra vida la dedicamos alarte de la negociacin. En la familia, conlos amigos, compaeros de trabajo, al ad-quirir un bien o un servicio, nos vemos demanera ms o menos permanente tratan-do de llegar a acuerdos que nos permitanvivir de manera armnica. La posibilidad dealcanzar una convivencia pacfica depen-de, en gran medida, de la capacidad quetengamos para dialogar, persuadir a losdems, dejarnos convencer sobre una va-riedad muy amplia de asuntos y finalmentellegar a algn acuerdo.

Tericamente la negociacin se vecomo algo relativamente simple, pero enla prctica ocurre lo contrario, porque demanera frecuente las partes interesadasen lo mismo entran en conflicto y no es-tn dispuestas a ceder en sus posicionessi pueden evitarlo.

Pero antes de profundizar sobre el va-lor e importancia de la negociacin es nece-sario conocer, como paso previo, cul es elconcepto de conflicto que tenemos en men-te. Lo entendemos como un proceso mani-fiesto o latente, destinado a expresar insa-tisfacciones, desacuerdos o expectativas nocumplidas. Puede ser de carcter permanen-te o transitorio, como tambin intangible oconcreto; en este ltimo caso podemos es-tar en presencia de una disputa, uno de losvarios componentes de un conflicto.

A nivel de las organizaciones las ma-nifestaciones ms clsicas de la existenciade uno o varios conflictos son las demorasdeliberadas, mala atencin a los clientesinternos o externos, reclamos, conductasagresivas, retencin de informacin, sabo-taje, demandas legales. El conflicto es laseal que alguien est insatisfecho.

Las investigaciones realizadas sobreel conflicto dividen a sus autores en dosgrandes corrientes de pensamiento. Losfuncionalistas, tambin conocidos comoutpicos, sostienen que los conflictos sonanomalas de la existencia humana, espe-cie de enfermedades que afloran cada cier-to tiempo, pero que lo habitual en los sereshumanos es vivir en armona, funcional-mente, al depender unas partes de otros, eintegrados; la bsqueda del consenso se-ra su forma de comportamiento habitual.No queremos referirnos a ningn autor enparticular, slo a un conjunto de ideas.

Otra corriente importante de pensa-miento, identificada como racionalista, sesita en un polo opuesto a la anterior alsostener que lo normal, lo habitual, en larelacin entre los seres humanos es lacoaccin, es decir, la imposicin que efec-ta un grupo o clase sobre otra, de susvalores, normas, pautas de comporta-miento. En consecuencia, el conflicto esun fenmeno que se da en forma perma-nente en la sociedad entre dominadoresque ejercen la coaccin a los dominadosy estos ltimos que se resisten y deseanrevertir su situacin.

Para e l soci logo alemn Ral fDahrendorf1 nunca existirn las sociedadestazas de leche o de paz perpetua, deabsoluta tranquilidad y sin conflictos. Al di-vidirse todo conglomerado humano entrelos que mandan y los que obedecen, elconflicto estar siempre presente. Segneste autor, incluso aboliendo la propiedadprivada de los medios de produccin, comosostienen los seguidores de Marx, no serposible vivir en una sociedad en armonaabsoluta, convirtiendo a su vez a la socie-dad comunista en una utopa.

Planteadas las cosas as, lo que co-rresponde de manera sensata es aceptarel conflicto y tratar de regularlo o admi-nistrarlo, evitando llegar a situacioneslmites o simplemente violentas. Porque


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con el conflicto se puede convivir, no ascon la violencia. Ms an, pretender eli-minar de raz el conflicto es uno de losmayores actos de violencia que se puedencometer. Las dictaduras de todo tipo nospueden ilustrar con abundantes ejemplos.

Los dos polos, mando y obediencia,propios de la poltica seran compara-bles, segn el filsofo francs Julien Fre-und2, a la abundancia y la escasez de laeconoma, lo bello y lo feo del ar te, a lomoral e inmoral de la tica. La polticase hace con el adversar io y suponeesencialmente una relacin que no es deamistad sino de conflicto, aun cuando nose excluyen modalidades anlogas deamistad. El reconocimiento de esto nodebe asustar a nadie, ni implica la ex-presin de un sentimiento de complacen-cia. Reconocer la realidad del conflictoes como reconocer la real idad de lamuerte: no vive humanamente quien seniega a reconocer que ha de morir ; novive en paz quien se niega a reconocerque el conflicto es par te de la realidadhumana, sostiene Freund.

La intensidad de los conflictos en lasociedad vara segn la presencia o ausen-cia de determinados factores. La existen-cia de diferentes organizaciones, grupos,partidos polticos, agrupaciones gremiales,empresariales, laborales, de consumidores,de intereses variables, le permite al ciuda-dano canalizar sus demandas frente a laautoridad pblica. Tiene como expresar susmalestares sociales sin temor y de maneracivilizada. Si existen instituciones que efec-tivamente recogen las necesidades, caren-cias e insatisfacciones de la comunidad,sus integrantes se veran menos tentadosa recurrir a la violencia para que la autori-dad los tome en cuenta.

La gran concentracin de privilegiosy poder en un pequeo grupo, frente a unagran masa que muy poco tiene, es caldo

de cultivo para el estallido de la violen-cia. Una brecha muy distanciada en la dis-tribucin del ingreso es uno de los ejem-plos que mejor ilustran lo mencionado.

La escasa o nula movilidad socialcontribuye de manera significativa a in-tensificar los conflictos. Acceder a la edu-cacin, tener posibilidades de una saludpreventiva y curativa, viviendas dignas yque no fomenten el hacinamiento. Laigualdad de oportunidades para accedera los beneficios del desarrollo no sersuficiente si las posibilidades se cierranpor el lado del campo laboral. La tenden-cia actual apunta ms hacia el cierre defuentes de empleo que a la generacinde nuevas posibilidades.

La existencia de minoras culturalesque reciben un trato discriminatorio porparte del resto de la sociedad y que tie-nen escasas posibilidades de preservarsus propios valores, es otro factor que nose puede desconocer al observar los fe-nmenos de conflicto y violencia. Al super-poner carencias materiales bsicas consegregaciones sociales se tiende a incre-mentar las posibilidades de violencia.

REGULACIN DE LOSCONFLICTOS

Si aceptamos que siempre estamosen presencia de conflictos, que varan ensu grado de intensidad, podemos pensaralgunas opciones que nos hagan ms lle-vadera su existencia a travs de una ca-nalizacin positiva, eligiendo la manerade manejarlos o administrarlos.

Para lograr este propsito hay quepartir por reconocer que los conflictos sony sern siempre inevitables, en diferen-tes oportunidades justificados y a menu-do hasta aceptados como algo creador,constructivo, generador de dinamismo.Quien los rechace o los tome por desvia-

2 Freund, Julien. Conferencia pronunciada en el Instituto de Ciencia Poltica de la Universidad deChile, agosto 1982.

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ciones patolgicas de un estado normalsoado, nunca lograr dominarlos.

La segunda opcin que se nos ofre-ce es permitir que los conflictos puedanaflorar hacia el exterior, que sea posiblesu manifestacin para poder reconocer-los, estudiarlos y en definitiva regularlos.Aqu es importante la responsabilidad conla cual los actores sociales y polticos, ll-mense grupos, partidos, medios de comu-nicacin y opinin pblica, logran que lolatente se convierta en manifiesto a tra-vs de interlocutores legtimos.

Una tercera posibilidad de adminis-trar los conflictos se facilita cuando lossectores involucrados convienen en acep-tar un conjunto de reglas de juego que noden preferencia ni posterguen a ningunade las partes interesadas. Ejemplo clsi-co son las Constituciones Polticas, peroms importante que las reglas de juegoson las reglas para cambiar las reglas dejuego, que la Constitucin Poltica, porejemplo, se pueda ir adecuando a loscambios histricos y no permanezca encarcter de inamovible.

Tambin es impor tante contar coninstituciones que representen todos lospareceres o puntos de vista, llmese par-lamento, cabildo, asamblea o cualquierotro. Lo fundamental es contar con un es-pacio de discusin, sin exclusiones, por-que no se saca mucho predicando entrelos partidarios de una misma idea, lo im-por tante es dialogar con aquellos quepiensan de manera diferente. Si fracasanlas instancias de consenso, tener contem-plada la posibilidad de poder recurrir auna negociacin, o a una mediacin o ne-gociacin asistida.

NEGOCIACIN

Negociar tal vez sea la tcnica, elar te y la ciencia ms universalmente co-nocida y uti l izada, pero no exenta deg randes d i f i cu l t ades pa ra que seaexitosa. El pr imer escollo a sor tear es

lograr que las par tes estn de acuerdoen reunirse, dispuestos a un encuentrocara a cara y enseguida tener la volun-tad de trabajar en procura de un acuer-do que implique concesiones mutuas.Requiere el esfuerzo de persuadir a laotra par te y aceptar dejarse persuadir.

Para llegar a entendimientos arm-nicos hay que poner nfasis en los inte-reses y no en las posiciones. Cuandocada par te busca el mximo beneficioposible y slo acepta ceder en aquelloque le es absolutamente imprescindible,lo ms probable es el fracaso de la nego-ciacin. Mientras mayor es el intento deconvencer al otro de la imposibilidad decambiar una postura asumida desde elcomienzo de la negociacin, ms difcilser modificarla con posterioridad, an enel supuesto caso que llegue a ser conve-niente para los propios intereses.

La negociacin que se basa en po-siciones, conocida como positional bar-gaining por expertos de la Universidadde Harvard, mira el corto plazo al ponernfasis en lo que se puede ganar de ma-nera inmediata. En trminos prcticos seproduce una suerte de competencia porobtener la mayor ganancia posible, sinque importe mucho las relaciones de vin-culo que se puedan establecer en el futu-ro. Es lo que se conoce como ganar/per-der. Lo que uno gana lo pierde el otro ge-nerando, la mayora de las veces, ruptu-ras definitivas entre las partes.

La negociacin que privilegia los in-tereses o principios, principled negotia-tion, es aquella en que ambas partes es-tn dispuestas a ganar y perder algo. Enlugar de competencia existe cooperacinpara alcanzar un acuerdo satisfactorio. Esun ganar/ganar que permite en el largoplazo mantener una relacin positiva. Eneste caso cada parte debe conocer lo quela otra espera del proceso de negociacin.Los intereses son una sumatoria de ne-cesidades, deseos, preocupaciones, te-mores, que expresan los negociadores.

Para llegar aentendimientosarmnicos hay queponer nfasis en losintereses y no en lasposiciones. Cuandocada parte busca elmximo beneficioposible y slo aceptaceder en aquello quele es absolutamenteimprescindible, lo msprobable es el fracasode la negociacin


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Ilustra lo sealado el siguiente ejem-plo: dos personas que trabajan en la mis-ma oficina discuten porque uno quiereabrir la ventana y el otro quiere cerrarla.Ninguna solucin logra satisfacerla sobreque tan abier ta debe quedar: un peque-o espacio, la mitad, casi toda. El jefe lepregunta el motivo al que quiere abrirla:Para obtener aire fresco. Tambin lepregunta al que quiere cerrarla: Para queno haya corriente. El jefe abre una ven-tana en una oficina contigua, logrando asque entre aire fresco, sin que haya co-rriente. Ambos ganaron.

No hay que perder de vista que losintereses definen el problema y a suvez permiten encontrar la solucin. Dosnias disputaban la misma naranja, l le-g el hermano mayor y se las par ti porla mitad. Al recibir cada una su mitadigual siguieron molestas. Qu habapasado? Al preguntar les para que que-ran la naranja, una respondi que parasacar le el jugo y la otra para jugar conla cscara. Tanto los intereses compar-t idos como los in tereses d i ferentes,pero complementar ios, pueden ser labase de un acuerdo prudente.

Otro ejemplo, de gran trascendenciahistrica, fueron los acuerdos logrados enCamp David entre Israel y Egipto, bajo laconduccin de Beguin y Sadat. Al iniciode las negociaciones ambos defendanposiciones que hacan muy difcil llegar aun acuerdo satisfactorio para ambos.Egipto quera recuperar la soberana detodo el territorio ocupado por Israel en laPennsula de Sina, desde 1967 en la gue-rra de los seis das. La posicin de Israelera conservar una parte de los territoriosocupados.

El acuerdo se logr al separar lasposiciones de los intereses de ambos. Elinters de Israel era la seguridad: no que-ra tanques egipcios cerca de sus fronte-ras. El inters de Egipto estaba en la so-berana: el Sina le haba pertenecidodesde la poca de los faraones.

El resultado de la negociacin, esta-blecido en un plan de paz, fue el siguiente:Israel devolvi el Sina y los egipcios recu-peraron su soberana. Egipto desmilitarizel rea fronteriza y los israeles obtuvieronfronteras seguras. No hubo ganadores niperdedores, la satisfaccin fue mutua.

La habilidad para alcanzar el xitoen una negociacin consiste en identifi-car los intereses. Por lo general las po-siciones son concretas y explcitas, encambio los intereses suelen ser implci-tos e intangibles. Cmo descubrir losintereses de la otra par te? Haciendo elesfuerzo de ponerse en el lugar del otro,pensar en las opciones del otro. A suvez, si deseamos que los dems tenganen cuenta nuestros propios intereses,nada mejor que decir les cules son.

Cmo centrar una discusin en losintereses? Expresando el problema antesque la respuesta. La curiosidad por co-nocer intenciones despierta mayor inte-rs en un dilogo que la propuesta desoluciones. Tambin ayuda a clarificar in-tereses el saber donde vamos y no tantode donde venimos. La gente quiere saberms lo que se har maana que justificarlo que se hizo o no se hizo ayer.

Una negociacin exitosa es aquellaque incluye opciones de mutuo beneficioy al definir un acuerdo debe responder alos intereses de ambas partes. Tambintendr efecto, para lograr un resultadopositivo, si el no llegar a un acuerdo esalgo poco atractivo para los negociadores.

Lo sealado hasta ahora de pocoservir si los actores involucrados no de-muestran durante todo el proceso de ne-gociacin, flexibilidad, paciencia, persis-tencia, calma, empata, autodominio, ima-ginacin, vir tudes no fciles de reunir. Loque nos lleva a concluir que en este temano estn exentos los factores culturalesimperantes en la sociedad. De tal formaque es posible observar que existen pue-blos que son ms proclives a la negocia-cin que otros.

La habilidad paraalcanzar el xito en

una negociacinconsiste en identificar

los intereses. Por logeneral las posiciones

son concretas yexplcitas, en cambiolos intereses suelen

ser implcitos eintangibles. Cmo

descubrir los interesesde la otra parte?

Haciendo el esfuerzode ponerse en el lugar

del otro

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El ejemplo ms notable es la Chinade la poca de Confucio, que propiciabauna filosofa orientada a la bsqueda delentendimiento entre las personas. Tanarraigado estaba este valor que la Revo-lucin Cultural liderada por Mao Tse Tung,en 1949, no slo lo mantuvo sino que loinstitucionaliz a travs de los ComitsPopulares de Conciliacin, grupo de ve-cinos dispuestos en forma voluntaria abuscar frmulas de entendimiento en casode conflicto entre los habitantes de unadelimitada zona o barrio.

En Japn se acostumbra a que losvecinos recurran al lder de una poblacinpara que los ayude a resolver sus con-flictos. La tradicin de conciliacin y ne-gociacin est tan presente en la vida delos japoneses que hay ms personas ensu pas, proporcionalmente, dedicadas alos arreglos florales que a ejercer la abo-gaca, segn reiterados comentarios.

En frica hay pueblos que acostum-bran reunir una asamblea o junta de ve-cinos para resolver sus desavenencias.Cualquier vecino puede convocar a unaasamblea donde una autoridad le ayuda-r a manejar su conflicto de una maneracooperativa. La tribu Mbuti en Zaire, cadavez que tiene un conflicto que no puedeser resuelto entre las par tes, recurre aun tercero para que medie e incluso haysituaciones en que se involucra toda latr ibu en busca de una solucin (mencio-nado por Marc Howard Ross en La cul-tura del conflicto). Los extensos crcu-los de parentesco que existen dentro delas comunidades africanas tambin con-tribuyen con su sabidura para la bsque-da del entendimiento.

Los sacerdotes, rabinos, ministros opastores han desempeado durante si-glos un destacado papel en la resolucinde conflictos entre los miembros de susrespectivas iglesias y sinagogas. La ins-titucin del Beth Din, formada por rabinoso personas sabias, destinada a buscar elentendimiento en conflictos entre parejas,

socios, hermanos, amigos, siempre hajugado un rol central en el pueblo judo,tanto en Israel como en la dispora.

En todos los casos mencionados seprivilegia la idea de llegar a un acuerdo yevitar recurrir, en lo posible a los tribunalesde justicia. Estos ltimos son vistos comouna instancia en que una de las partes ganay la otra pierde. Si no se alcanza un acuer-do queda la posibilidad de recurrir a unanegociacin asistida, es decir, la mediacinde un tercero elegido por ambos.

MEDIACIN

Si en la negociacin las partes ha-blan directamente buscando llegar a unacuerdo, la mediacin implica el auxiliode una tercera persona neutral o impar-cial. El mediador se encarga de ayudar alas partes a estructurar un procedimientode comunicaciones y negociaciones queles permita analizar los problemas, gene-rar soluciones y eventualmente acordaruna serie de pasos a seguir para llegar aun entendimiento.

El mediador es elegido de comnacuerdo por las partes en forma voluntariay debe ser depositario de la confianza deambos. Una vez acordados los alcances ypropsitos de la mediacin, el mediadorqueda facultado para citar a las partes porseparado, escuchar sus posturas iniciales,sostener reuniones privadas y confidencia-les, conducir reuniones conjuntas, ayudara definir los asuntos implicados en el con-flicto, ofrecer una perspectiva del problema.El signo distintivo es que las partes tienenel control del resultado a diferencia de unrbitro que es responsable de una solucin.

El mediador puede ser una personacon prestigio personal, una institucin, unorganismo internacional, algn gobernante,un pas o un conjunto de pases. Tambinpuede cumplir este rol un vecino concilia-dor, un padre impidiendo que sus hijos sepeleen, el profesor interviniendo oportuna-mente para que dos alumnos no se golpeen.


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Quien sea que est involucrado en elpapel de mediador, para que su gestin ten-ga posibilidades de xito es aconsejable re-unir un conjunto de condiciones personales.No basta slo con la buena voluntad. Dehecho existen los mediadores voluntarios,que no tienen una calificacin profesional,pero que emplean parte de su tiempo enmediar. En Estados Unidos es comn vermediadores voluntarios ayudando a resol-ver conflictos de tipo vecinal o comunitario.

Los mediadores profesionales, especia-listas en psicologa, leyes, docencia, admi-nistracin, familia, medio ambiente, comuni-caciones, pueden ofrecer asesora rentadaen forma independiente o integrados en em-presas que brinden el servicio de mediacin.

Dentro de las cualidades que los me-diadores voluntarios o profesionales de-ben reunir se pueden mencionar las si-guientes:

a) Ser capaz de escuchar con inters ydominar las tcnicas comunicativaspara mantener bajo control el proce-so. Saber como expresar sus propiospensamientos, sentimientos, preocu-paciones y ayudar a las partes a co-municarse entre s. Poder controlarla ira de los participantes y canali-zarla hacia un dilogo positivo.

b) Habilidad para no tomar partido, man-tener posturas objetivas, neutrales oimparciales. La rigurosa abstencindebe mantenerse en la medida queno signifique una forma de complici-dad con la parte ms poderosa y quese encuentra en ventaja de forzar unacuerdo que le sea favorable.

c) Ser proactivo. Sin tomar par tido elmediador se debe involucrar en lanegociacin y contribuir para que elresultado sea practicable, realista yduradero. Encauzar los trminos dela discusin, reconvenir a una de laspartes, si as lo estima necesario.

d) Controlar sus emociones y juicios yestar dispuesto a que las partes ex-presen sus sentimientos, por fuertesque ellos sean.

e) Tener una valoracin realista de suspropias capacidades, as como de suslimitaciones y estar dispuesto a dar aconocer los conflictos de intereses quepudieran limitar su objetividad.

f) Sensibilidad a los valores que laspartes sienten de manera profunda,incluyendo temas relacionados conel grupo tnico, gnero, diferenciasculturales.

A estas cualidades se pueden agre-gar los cdigos de tica o conducta pro-pios de muchas profesiones. Una actitudparcial, irresponsable o deshonesta en unmediador produce no slo dao a quie-nes han recurrido a sus servicios para en-contrar una solucin justa, si no que afec-ta al sistema entero de resolucin alter-nativa de conflictos.

Llegar a reunir las condiciones idea-les en un mediador no es garanta totalde xito en su gestin. Se puede dar elcaso que las partes vayan a un procesode mediacin con la intencin de ganarlotodo en un juego de suma-cero. Si laspartes no logran entender antes o duran-te el proceso de mediacin la importan-cia de ser equitativos, lo ms probable esque se termine en un fracaso.

Un factor determinante para poderalcanzar un buen resultado en la media-cin es el respeto al pr incipio de laconfidencialidad. Tanto el mediador comolas partes no pueden revelar lo que su-cede, salvo que se haya acordado expre-samente lo contrario. Aqu radica una delas principales ventajas de este mtodoalternativo de resolucin de conflictos yque evita tener que recurrir a los tribuna-les de justicia, donde la reserva no que-da garantizada en un juicio pblico.

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MODELO DE ADMINISTRACINDE CONFLICTOS

Si las partes optaran ya sea por lanegociacin o la mediacin, van a reque-rir de algn esquema bsico que les per-mita analizar y resolver el conflicto de

manera constructiva, sin que se siga da-ando la relacin entre ambas.

La propuesta de modelo que se pre-senta a continuacin puede servir deejemplo para futuros conflictos que debanenfrentar los actores involucrados, nue-vamente entre s, o con otras personas.

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMAInformar y documentar los puntos de vista individuales. Precisar las causas del problemay distinguirlo de los sntomas.

IDENTIFICACINEstablecer claramente el conflicto e identificar los intereses involucrados.

PROCESO ANALTICOAnalizar factores externos que favorecen o perjudican la bsqueda de un acuerdo.

DISCUSIN DE OPCIONESPresentar todas las soluciones que contribuyan a la resolucin del conflicto.

TOMA DE DECISIONESEscoger de la lista de opciones aquellas que mejores resultados puedan generara travs de una evaluacin lo ms objetiva posible.

ACUERDOConfeccionar un plan escrito que contenga pasos detallados, organizacin detareas, definicin de recursos.

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Los modelos se tienden a entendercomo un conjunto de pasos a cumplir,pero en el caso de la administracin deconflictos lo ms relevante dice relacincon las actitudes. Quienes participan enprocesos de negociacin, directa o asis-tida, asumen diferentes comportamientosdurante su desarrollo. Estos van desde noaceptar la existencia de un conflicto y, enconsecuencia, no estar dispuesto a ne-gociar, hasta el logro de acuerdos y elrespeto a su cumplimiento.

El comportamiento de las personastiene un componente activo, la conducta,y un componente verbal, la opinin, enotras palabras, lo que se hace y lo quese dice. Tambin es frecuente observar eldivorcio entre ambas componentes: pre-dicar una cosa y hacer otra.

Conocer nuestro propio estilo de re-solver conflictos ser de gran ayuda. Nospermitir asumir un enfoque estratgicoen lugar de un enfoque habitual o reacti-vo para lograr resultados deseados.

Debemos recordar que las actitudesque cada persona asume responden a suparticular proceso de socializacin, es de-cir, incorporacin de un conjunto de pautas,valores y normas de comportamiento entre-gados por diferentes agencias socializado-ras (familia, escuela, amigos, trabajo, gru-pos de pertenencia, medios de comunica-cin de masas) desde que el individuo nacehasta que muere. A ello debemos sumarleel peso de sus propias experiencias de vida,los intereses personales y las caractersti-cas bio-sociales, como sexo y edad.

Cada persona tendr su particularestilo de manejo de situaciones de des-acuerdo, disputa o diferencia de opinin conotras personas, a partir del proceso de for-macin de actitudes que hemos sealado.

A continuacin analizaremos nueveenfoques que pueden ser de utilidad pararesolver conflictos en una amplia varie-dad de situaciones. Cada uno de ellospuede ser aplicado individualmente omezclado entre s.

DOMINACIN

Insistir en las propias ideas e impo-nerlas cuando posee el poder necesarioo percibir que lo posee. Se puede lograra travs de la emisin de rdenes, ame-nazas, premios y castigos. Usarlo en for-ma exagerada puede conducir a una dis-minucin del poder.

PRESIN SUAVE

Enfatizar las ventajas de las ideaspropias, sin referirse a otras alternativas.Hacer prevalecer preferencias personales.

STATUS QUO

Evitar tomar una decisin o posponer laaccin como una estrategia para ganar tiem-po. Conveniente cuando se requiere reunirmayor informacin, dejar calmar estados denimos, conseguir aliados, atender prioridadesms urgentes o por ltimo para dejar que lasmismas circunstancias resuelvan el conflicto.

NEGOCIACIN

Llegar a un arreglo de beneficio mu-tuo, donde es posible ganar ms que si nose obtiene ningn acuerdo. Puede inclusoconsiderar la reciprocidad futura.

COEXISTENCIA

Acordar seguir caminos separados du-rante un perodo de tiempo, cuando ambaspartes tienen poder equivalente y persis-ten en los mritos de sus respectivas posi-ciones, sin posibilidades de negociacin.

REGLAS DE JUEGO

Elegir de comn acuerdo un sistema,pauta objetiva o regla para dirimir alter-nativas especficas. Ejemplos tpicos sonla mayora de votos, sorteo, antigedad,puntajes de una prueba, la opinin de al-guien autorizado. Se logra imparcialidada travs de una accin decisiva.

COLABORACIN

Trabajar de manera cooperativa paraobtener una solucin que responde a los

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intereses de los involucrados. Se obtieneun compromiso grupal y requiere tiempo,confianza y competencias interpersonales.

OTORGAMIENTO

Otorgar el control dentro de ciertos l-mites cuando se tiene poder y existe bajoriesgo de prdidas irreversibles. Es unaoportunidad para permitir que otras perso-nas asuman responsabilidades, especial-mente de aquellas que manifiestan posicio-nes crticas y desafan los procedimientos.

CEDER

Dejar que prime el punto de vista dela otra parte, cuando el asunto es impor-tante para ella y no lo es tanto para us-ted. Tambin cuando usted tiene ms queganar no ofreciendo resistencia.

Manejar en forma eficiente los conflic-tos requiere elegir estrategias, es decir, optar

por una de las posibilidades descritas o unacombinacin de ellas, segn cada circunstan-cia especfica. Inclinarse por un estilo signifi-ca un modo habitual de manejar un conflictoy de manera reactiva. Va a ser predecible paralos dems. Los estilos pueden o no encajarbien en las situaciones. En consecuencia sedeben escoger estrategias y no estilos.

Utilizar las habilidades superiores demanera excesiva es una tendencia natu-ral en las personas, incluso en situacio-nes que no son las ms adecuadas. Coneso descuida desarrollar nuevas capaci-dades, incluso cuando stas podran serms tiles. Persistir en un comportamien-to estable y predecible, sin importar suresultado, lleva a que los dems vean esepatrn como un estilo personal. Al esco-ger producir un resultado deseado, seest optando por un enfoque estratgicoen la resolucin de conflictos.

HERNN RODRGUEZ FISSE

Administrador Pblico. Universidad de Chile; Periodista. Universidad Catlica de Chile.

Magster (c ) en Ciencia Poltica. Ha ejercido ambas profesiones en instituciones del sector

pblico y empresas privadas. Actualmente se desempea como profesor de Negocios

Internacionales en la Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de Santiago

y de las ctedras de Teora General de la Administracin Pblica y Negociacin y Manejo

de Conflictos en la Escuela de Gobierno Gestin Pblica y Ciencia Poltica de la Universidad

de Chile. Es director de la Revista de arte ciencia y literatura Zjel.

Contacto con el autor, e-mail: [email protected].

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