ADMINISTRACIÓN GENERAL

BLADIMIR CHINGA MONTANERO 04/12/14

2 “B” ING. AUTOMOTRIZ TRABAJO ANALÍTICO

1. Leer detenidamente el documento que desarrollar

La cultura de las empresas familiares turísticas mexicanas y su influencia en la gestión estratégica (http://app.ute.edu.ec/lmsportal/comunicaciones/DownloadManager.aspx?did=9997558)

2. Problemas que plantean los autores

Sus modelos de empresa dan una discreción y flexibilidad diferente a las demas Que la cultura de las cuatro empresas familiares es un recurso único que influye de

manera completa en su gestión estratégica.

3. Objetivo de la investigación

Las empresas Familiares pueden tener, por su propia naturaleza de Empresa familiar, dos grupos de fortalezas, que son ciertamente esenciales y diferenciales para todo tipo de actividad empresarial: la unidad y el compromiso.

La unidad entre las personas, la voluntad de continuar juntos, cerrar filas y lograr armonía en las preferencias y modos de hacer, hace que se den intereses comunes entre los miembros de la familia que trabajan en la Empresa Familiar (EF)

4. Breve resumen del marco teórico

Una empresa familiar es un sistema compuesto por tres grupos de personas; es decir, EMPRESA, PROPIETARIOS y FAMILIA. Es aquí precisamente donde reside uno de los retos fundamentales de este colectivo

En las empresas familiares el factor humano cobra gran importancia, puesto que en la toma de decisiones hay que tener presente de manera muy especial este factor, no debiéndose considerar únicamente los aspectos económicos. A nadie que conozca las peculiaridades de la empresa familiar se la escapa que cualquier tipo de decisión, independientemente de la envergadura de ésta (expansión, diversificación, sucesión,...), se adopta poniendo en primer plano el comportamiento humano, y las repercusiones que dichas decisiones van a tener en el entorno familiar de la empresa en cuestión.

Todas las decisiones deben de ser tomadas teniendo en cuenta las particularidades de la empresa y las consecuencias que vaya a tener en la organización. En consecuencia, no valen las recetas generales y estándar, debiéndose respetar la cultura de la empresa, su misión y especialmente los intereses de la familia.

Cada empresa tiene su propia cultura, es decir, un conjunto de creencias y valores compartidos que guía el comportamiento del personal que compone la organización.

Las empresas familiares son organizaciones generalmente resistentes al cambio, puesto que tienen un sistema de creencias y valores fuertemente asentados, donde cobra especial relevancia el comportamiento de los miembros de la organización en dedicar lo mejor de sus capacidades a la empresa familiar

Mantener y hacer crecer la empresa, y la unidad existente entre ellos, que les otorga una extraordinaria fortaleza para afrontar la toma de decisiones.

El sistema cultural en numerosas ocasiones se constituye en la base sobre la que se asienta la ventaja competitiva de la empresa familiar, que le permite detentar una mejor situación competitiva en el mercado.

En las empresas familiares, el vínculo existente entre propiedad y gestión de la organización, tiene como consecuencia una elevada motivación hacia el trabajo. El propietario-fundador reproduce en la empresa los valores y creencias existentes en su familia, e intenta mejorarla y experimentarla para dejársela a sus descendientes en las mejores condiciones.

Por otro lado, el posicionamiento y la imagen de marca, en el caso de las empresas familiares, no tiene únicamente repercusiones a nivel de la relación de la empresa con el mercado, sino que también entra en juego la imagen de la familia, y en consecuencia de las personas que la componen.

Las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares escriban, principalmente, en un factor fundamental, los grupos de personas que intervienen en la configuración de ambos tipos de empresas. Como anteriormente se ha señalado, las empresas familiares están conformadas por tres sistemas de personas: la empresa, los propietarios y la familia, mientras que las empresas no familiares están configuradas únicamente por los dos primeros sistemas.

Y es ahí donde nace Uno de los problemas en las empresas familiares, es la confusión entre el hecho de ser propietario y tener capacidad de decisión, es decir, propiedad versus capacidad de dirigir.

Conforme va pasando el tiempo, en las empresas familiares suelen aparecer distintos tipos de propietarios con mayores o menores porcentajes de propiedad, diferentes edades y carreras profesionales, diversos grados de parentesco, etc. Frente a todos estos cambios, no es difícil comprender que el hecho de poseer la propiedad no garantiza que se posean las capacidades de dirección adecuadas a la nueva situación de la empresa. No se puede pensar que el óptimo rendimiento de un directivo está ligado a su apellido o al parentesco que tenga en una empresa familiar.

En estas organizaciones es necesaria la presencia de dos tipos de directivos: los que no son miembros de la familia y que precisamente por esto se les suele calificar de profesionales; y los que pertenecen a la familia, a los que se les suele negar el calificativo de profesionales.

Las empresas familiares, como cualquier otra empresa, necesitan un equipo de directivos profesionales y competentes, independientemente de cuál sea su procedencia.

Las empresas familiares necesitan y seguirán necesitando personas de gran preparación, tanto de la familia como ajenas a ella, para poder competir, para incrementar sus fortalezas, para abrirse más hacia el exterior sin encerrarse en sí mismas.

Es importante que entendamos que el problema entre iguales en una familia no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación, sino la carencia de un verdadero diálogo. Si aceptamos esto como cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de

intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.

Partamos del supuesto de que el fundador de una empresa ha dedicado sus mejores años a construirla, sacrificando disfrutar de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía. En este caso, los hijos no estarán dispuestos a perderse las ventajas de pertenecer a un círculo social en expansión, unas ventajas muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida. Esto sucede porque la edad de formación de los hijos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía en poco tiempo.

5. Resultados encontrados

Los resultados muestran que el tipo de cultura establecida por las empresas familiares hoteleras quintanarroenses para competir en el mercado turístico es un recurso intangible que influye de manera importante en la mejora de la gestión y en el rendimiento.

Esta cultura se caracteriza principalmente por los valores, la actitud, los comportamientos, la iniciativa, la personalidad de los propietarios/directores/gerentes, así como la independencia o autonomía en el control y la toma de decisiones dentro de su empresa, la informalidad, y la rapidez para tomar acuerdos entre ellos. Durante el proceso de las entrevistas se pudo identificar la gran influencia que la cultura transmitida por estos propietarios ha contribuido para el desarrollo y crecimiento de las empresas estudiadas.

6. Conclusiones Se caracteriza principalmente por sus creencias, valores, normas, comportamientos,

metas y tradiciones. Tiende hacia una cultura donde se le va dando mayor reconocimiento y formalidad, en

donde se establecen reglas y normas hacia su interior. Es un recurso intangible que puede generar una ventaja competitiva Cuenta con diversos factores contingentes como el tamaño, la edad, la sucesión

generacional y el tipo de empresa, que originan una cultura diferente Junto con los valores transmitidos por el propietario son fundamentales para que se

mantenga competitivamente en su respectivo mercado

7. Líneas de investigación futuras

http://www.aeca1.org/pub/on_line/comunicaciones_aal2011/cd/38d.pdf file:///C:/Users/usuario/Desktop/documento1.pdf