1. 1. Administracin de recursos humanos D E C I M O P R I M E R A E D I C I N R. WAYNE MONDY, SPHR Con la colaboracin especial de JUDY BANDY MONDY M cN e e se State U n iv e rsity TRADUCCIN Ja im e G m e z-M o n t A raiza Traductor profesional Especialista en temas de administracin y finanzas REVISIN TCNICA M a ra C ristin a H uerta S o b rin o Departamento de Estudios Empresariales Universidad Iberoamericana, Mxico G erardo A c o s ta Capern Universidad Tecnolgica de Hermosillo, Sonora P r e n tic e H a ll Mxico Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile Ecuador Espaa Guatemala Panam Per Puerto Rico Uruguay Venezuela
2. 2. MONDY,R. WAYNE Adm inistracin d e recursos hum anos. D ecim oprim era edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2010 ISBN: 978-607-32-0203-9 rea: Administraciny economa Formato: 21.5 X 27.5 cm ftginas: 512 Authorized translation from the English language edition, Human ResourceManagement, 11a edition, by R WayneMondy published by Pearson Education, Inc., publishing as P R E N T IC E H A LL. Copyright 2010. AJI rights reserved. ISB N 9780136077282 Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: Human Resource Management, 1Ia edition, por R Wayne Mondy publi cada por Pearson Education, Inc., publicada com o P R E N T IC E H A LL Copyright 2010. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Guillermo Domnguez Chvez e-mail: guillermo.dominguez@pearsoned.com Editor de desarrollo: Felipe Hernndez Carrasco Supervisor de produccin: Rodrigo Romero Villalobos Imagen de portada: LatinStock M xico/Corbis D ECIM O PRIM ERA ED IC I N , 2010 D.R. 2010 por Pearson Educacin de Mxico, SA . de GV. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. N i la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sis tema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o dectroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus re presentantes. ISB N V E R SI N IM PRESA: 978-607-32-0203-9 ISB N E-BO O K : 978-607-32-0204-6 ISB N E-C H A P TER : 978-607-32-0205-3 PRIM ERA IM PR ESI N Impreso en Mxico. Printed in Mxico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 13 12 11 10 P re n tic e H a ll e s u n a m a r c a d e P E A R S O N w w w .p e a rs o n e d u c a c lo n .n e t ISBN: 978-607-32-0203-9
3. 3. Para Judy Bandy Mondy; m i am or, m i inspiracin, y m i com paera d e trabajo. RW M
4. 4. CONTENIDO BREVE ^ INTRODUCCIN 2 1 A d m in istra ci n e stratg ica de lo s re c u rs o s hum anos: U n a p e rsp e ctiva general 3 CONSIDERACIONES TICAS, SOCIALES Y LEGALES 28 h H I 2 tica em presarial y re sp o n sab ilid ad so c ia l co rp o rativa 29 3 D iversid ad de la fu e rza de trabajo, o p ortu n id a d e s eq u itativas en el em pleo y acci n afirm a tiva 51 DOTACIN DE PERSONAL 90 4 A n lis is de puestos, planeacin estratgica y planeacin de re cu rsos h u m a n o s 91 5 R eclutam iento 127 6 S e lecci n 157 a m a DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 196 7 C apacitacin y d e sarro llo 197 Apndice delcaptulo 7: Planeacin y desarrollo de carrera 224 8 A d m in istra ci n y evaluacin del desem peo 237 REMUNERACIN 266 9 R em u n eracin fin an ciera d ire cta 267 10 P restacio n es, rem uneracin no fin a n cie ra y o tro s a sp e cto s de la rem uneracin 302 SEGURIDAD Y SALUD 338 11 U n am biente lab oral seguro y sa lu d a b le 3 3 9 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Y RELACIONES LABORALES 370 1 2 S in d ica to s la b o ra le s y n e g o cia cio n e s co le ctiva 371 Apndice delcaptulo 12: Historia de los sindicatos en Estados Unidos 405 13 R e la cio n e s internas con lo s e m p le a d o s 411 LA OPERACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL 438 14 A d m in istra ci n g lo b al de re c u rs o s h u m an o s 4 3 9 TV
5. 5. CONTENIDO Prefacio xxii Agradecimientos xxv PARTE UNO: INTRODUCCIN 2 O bjetivos del captulo 2 Administracin estratgica de los recursos humanos: Una perspectiva general 3 ARH en accin: N o se trata del branding de R H , sin o de la cultura del em pleador 3 Adm inistracin de los recursos hum anos 4 Funciones de la administracin de los recursos humanos 5 D otacin de personal 5 Tendencias e innovaciones: M edicin de la calidad de las contrataciones en e l am biente actual 6 Desarrollo de recursos hum anos 6 Rem uneracin 7 Seguridad y salud 7 Relaciones con los em pleadosy relaciones laborales 8 Investigacin de recursos hum anos 8 Interrelaciones de las funciones de la A R H 8 El ambiente dinmico de la administracin de recursos humanos 8 Consideraciones legales 8 M ercado laboral 9 Sociedad 9 Sindicatos 10 Accionistas 10 Com petencia 10 C hentes 10 Tecnologa 10 Economa 11 Sucesos im previstos 11 C m o se practica la adm inistracin de los recursos hum anos en el m undo real 11 E l cam biante papel estratgico de los RH : Q uin lleva a cabo las tareas de la adm inistracin de los recursos hum anos? 11 El adm inistrador de recursos hum anos 12 Subcontrataciones de R H 12 Centro de servicios com partidos de R H 13 O rganizacin profesional de em pleadores (O P E ): (Em ployee Leasing) 13 Adm inistradores de lnea 14 L o s R H com o socio estratgico 14 U n ejem plo de R H estratgicos 16 Auditoras estratgicas de R H 16 M trica del capital hum ano 17 D esignaciones de recursos hum anos 18 Evolucin de la adm inistracin de los recursos humanos: M ovilizacin hacia R H estratgicos 18 O rganizaciones de R H en evolucin 19 Alcance de este libro 20 Perspectiva global: D iferencias culturales en los R H en un contexto global 22 RESU M EN 23 TRMINOS CLAVE 24 PREGUNTAS PA R A REPASO 24 INCIDENTE DE A R H 1: LOS RH DESPUS DE U N DESASTRE INCIDENTE DE A R H 2: REDUCCIN DE PERSO NAL 25 NOTAS 25 PARTE DOS: CONSIDERACIONES TICAS, SOCIALES Y LEGALES 28 O bjetivos del captulo 2 8 tica empresarial y responsabilidad social corporativa 29 ARH en accin: b lv erse estratgico en el contexto de la responsabilidad social corporativa 29 tica 30 U n m odelo de tica 31 Legislacin del com portam iento tico 32 D ilem a tico: Un dilem a de seleccin 33 C digo de tica 34 Etica de los recursos hum anos 35 Capacitacin en cuestiones ticas 36 Profesionalizacin de la administracin de recursos hum anos 37 Sociedad para la Adm inistracin de Recursos H um anos 38 Instituto de C ertificacin en Recursos H um anos 38 v
6. 6. vi EIIITEIIIDO Sociedad Am ericana para la C apacitacin y el D esarrollo 38 W brldatW ork 38 Responsabilidad social corporativa 39 Tendencias e innovaciones: Bayer Corporatiofi: Un ejemplo de calidad en la responsabilidad social corporativa 4 0 Anlisis de los grupos de inters y el contrato social 40 O bligaciones frente a los individuos 42 O bligaciones frente a otras organizaciones 42 O bligaciones frente al gobierno 43 O bligaciones frente a la sociedad en general 43 Im plantacin de un program a de responsabilidad social corporativa 43 Perspectiva global: D enuncias m ultinacionales 4 5 RESUM EN 46 TRMINOS CLAVE 47 PREGUNTAS PA R A REPASO 47 INCIDENTE DE A R H 1 : U N ERROR TICO 47 INCIDENTE DE A R H 2: NO M E PU ED EN DESPEDIR" 47 NOTAS 48 O bjetivos del captulo 50 Diversidad de la fuerza de trabajo, oportunidades equitativas en el empleo y accin afirmativa 51 ARH en accin: Licencias de paternidad 51 Fuerza de trabajo diversa proyectada a futuro 52 D iversidad y adm inistracin de la diversidad 53 C om ponentes de una fuerza de trabajo diversa 54 R idres solteros y m adres que trabajan 54 La m ujer en la em presa 54 M adres que se reincorporan a la fuerza de trabajo 55 Fam ilias con dos carreras 55 Trabajadores de grupos m inoritarios 56 Trabajadores de m ayor edad 56 Personas con discapacidades 57 Inmigrantes 57 Jvenes con educacin o habilidades lim itadas 57 O portunidades equitativas en el em pleo: Perspectiva general 58 Leyes referentes a las oportunidades equitativas en el em pleo 58 Ley de D erechos Civiles de 1866 58 Ley de Igualdad Salarial de 1963 59 T tu lo VII de la Ley de D erechos Civiles de 1964, reform ado en 1972 60 Ley sobre la D iscrim inacin por Edad en el Em pleo de 1967, reform ada en 1978 y 1986 62 La edad puede ser una cualidad ocupacional de buena fe 63 Ley de Rehabilitacin de 1973 63 Ley de 1978 sobre D iscrim inacin por Em barazo 64 Ley de Reform a y Control de Inm igracin de 1986 64 Ley de Reform a de la Inm igracin Ilegal y Responsabilidad de los Inm igrantes de 1996 65 Ley de 1990 para Estadounidenses con Discapacidades 65 Ley de D erechos Civiles de 1991 66 Ley de 1994 de D erechos de Em pleo y Reem pleo del Personal U niform ado de los Servicios M ilitares 67 Ley de 2004 para el M ejoram iento de los Beneficios de los Veteranos 67 Leyes estatales y locales 67 Decisiones significativas de la Suprema C o rte de Estados U nidos en relacin con la igualdad de oportunidades en el em pleo 68 Griggs versus Duke Power Company 68 D ilem a tico: C ulfu e el m ensaje real? 68 Albermarle Paper Company versus Moody 69 Phillips versus M artin M arietta Corporation 69 Espinoza vetsus Farab Manufacturing Company 69 Dothard versus Rawlingson 69 American Tobacco Company versus Patterson 70 O'Connorversus Consolidated Coin Caterers Corp. 70 D ecisiones significativas de la Suprem a C orte de Estados U nidos que afectan a la accin afirmativa 70 Universidad de California Regents versus Bakke 71 Adarand Constructor versus Pena 71 Grutter versus BoUmger 71 Gratz vetsus Bollinger 71 C om isin de oportunidades equitativas en el em pleo 71 Lincam ientos uniform es acerca de los procedim ientos de seleccin de los em pleados 73 C oncepto de trato desigual 73 C oncepto de efecto adverso 74 Lincam ientos adicionales sobre los procedim ientos de seleccin para el em pleo 75 Lincam ientos sobre el acoso sexual 75 Lincam ientos sobre la discriminacin con m otivo del origen nacional 77 Tendencias e innovaciones: D iscrim inacin con motivo de las responsabilidadesfam iliares 78 Lincam ientos sobre la discriminacin con m otivo de la religin 79 Accin afirmativa: O rden ejecutiva 11246, com o se reform por la orden ejecutiva 11375 79 Program a de accin afirm ativa 80 Perspectiva g lo b al Igu aldad de oportunidades en el empleo a n ivel global 83
7. 7. CONTENIDO vii RESUM EN 84 TRM INOS CLAVE 85 PREGUNTAS PA R A REPASO 85 INCIDENTE DE A R H 1: ME SIENTO MARAVILLOSAMENTE BIENI 86 INCIDENTE DE A R H 2: ENTONCES, QU ES L A ACCIN AFIRM ATIVA? 86 NOTAS 87 PARTE TRES DOTACIN DE PERSONAL 90 O bjetivos del captulo 90 Anlisis de puestos, planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos 91 ARH en accin: Interconexin de la red social: El conocim iento m utuo 91 Anlisis de puestos: U na herram ienta bsica de la adm inistracin de recursos hum anos 92 Razones para realizar un anlisis de puestos 93 D otacin de personal 93 Capacitacin y desarrollo 93 Evaluacin del desem peo 94 Rem uneracin 94 Seguridad y salud 94 Relaciones laborales y con los em pleados 94 Consideraciones legales 95 T ip o s de inform acin del anlisis de puestos 95 M todos de anlisis de puestos 96 Cuestionarios 96 Observacin 96 Entrevistas 96 Registro del em pleado 96 Com binacin de m todos 97 Realizacin de un anlisis de puestos 98 Descripcin del puesto 98 Identificacin del puesto de trabajo 98 Fecha del anlisis de puestos 99 Resum en del puesto 99 Tareas a realizarse 99 Especificacin del puesto 100 M om ento oportuno para el anlisis de puestos 101 Anlisis de puestos para m iem bros de equipos 101 El anlisis de puestos y la legislacin 102 Tendencias e innovaciones:A dm inistracin del talento: 103 El proceso de planeacin estratgica 104 Determ inacin de la m isin 104 Evaluacin del entorno 105 Establecim iento de objetivos 105 Establecim iento de estrategias 105 Im plantacin de estrategias 106 Planeacin estratgica de recursos hum anos (A RH ) 106 Pronstico de las necesidades en cuanto a recursos humanos 108 Pronsticos de base cero 108 Enfoque ascendente 108 Relacin entre el volum en de ventas y el nm ero de em pleados requeridos 108 M odelos de sim ulacin 109 Pronsticos de la disponibilidad de los recursos hum anos 109 U so de bases de datos de R H 110 Pronstico de escasez de em pleados 110 Reclutam iento innovador 110 Incentivos de rem uneracin 111 Program as de capacitacin 111 D iferentes norm as de seleccin 111 D ilem a tico: Q u pensador debera seleccionarse? 111 Pronstico de exceso de em pleados 112 Contratacin restringida 112 Reduccin en el nm ero de horas de trabajo 112 Jubilacin anticipada 112 Recortes de personal: 112 A spectos negativos de los recortes de personal 113 Asistencia para la reubicacin (outplacement) 113 Planeacin de la sucesin en los puestos 114 Planeacin en caso de desastres 114 Sistem as de inform acin de recursos hum anos 116 Sistem a de inform acin para la adm inistracin de R H 117 Sistem a de inform acin de em pleados 117 C onceptos del diseo de puestos 118 Enriquecim iento de puestos 118 Crecim iento del puesto 119 Reingeniera 119 Perspectiva global: In d ia realiza el trab ajo, pero de utia m anera distin ta 120 RESU M EN 121 TRMINOS CLAVE 123 PREGUNTAS PA R A REPASO 123 INCIDENTE DE A R H 1: UN TTULO UNIVERSITARIO PA R A LOS LECTORES DE MEDIDORES 123 INCIDENTE DE A R H 2: RECU RSO S HUM ANOS ESTRATGICOS? 124 NOTAS 124 O bjetivos del captulo 126 Reclutamiento 127 ARH en accin: C m o participa el director ejecutivo en el proceso de reclutam iento 127
8. 8. v iii CONTENIO! D efinicin de reclutam iento 128 Alternativas para el reclutam iento 128 Subcontrataciones 129 Em pleados eventuales 129 Organizaciones profesionales de em pleadores (subcontratacin de em pleados) 129 Tiem po extra 130 Am biente externo del reclutam iento 130 Condiciones del m ercado laboral 130 Consideraciones legales 130 Polticas de prom ocin 131 Proceso del reclutam iento 132 M todos de reclutam iento interno 133 Anuncios y ofertas de em pleo 134 Referencias de los em pleados 134 Tendencias e innovaciones: E l uso de Twitter p ara encontrar a l m ejor elemento 135 Fuentes externas de reclutam iento 136 Preparatorias y escuelas vocacionales 136 C olegios com unitarios 136 C olegios y universidades 137 C om petidores en el m ercado laboral 137 Ex em pleados 137 D ilem a tico: U n a ven taja in justa? 137 D ssem pleados 138 Personal m ilitar 138 Em pleados indepen dientes 138 Ex convictos 138 M todos de reclutam iento en lnea 139 Reclutador por Internet 140 Feria virtual de em pleo 140 Sitios W eb para carreras corporativas 140 Dom inios,jobs 140 Wfeblogs (abreviado com o blogs) 140 Pizarras de em pleos de propsito general 141 Red N A C E lin k 141 Sitios de nichos 141 Sitios de los em pleados independientes 142 Sitios para em pleados por hora 143 M todos tradicionales de reclutam iento externo 143 Publicidad a travs de m edios de com unicacin 143 Agencias de em pleo 144 Reclutadores 144 Ferias de em pleo 145 Trabajos com o becarios 145 Em presas de bsqueda de ejecutivos 145 Asociaciones profesionales 146 Solicitantes por iniciativa propia 146 Gasas abiertas 146 Eventos de reclutam iento 147 Prim a salarial por firm ar contrato 147 Juegos com petitivos 147 Elim inacin del papeleo en Continental Airlines 148 Adaptacin de los mtodosy las fuentes de reclutamiento 149 Perspectiva global: Em presas estadounidenses en Vietnam ISO RESUM EN 151 TRM INOS CLAVE 151 PREGUNTAS PA R A REPASO 152 INCIDENTE DE A R H 1: U N ANUNCIO PUBLICITARIO PROBLEMTICO? 152 INCIDENTE DE A R H 2: Y O ESTOY CAPACITADO, PO R QU NO ME SELECCIONARON? 152 NOTAS 153 O bjetivos del captulo 156 Seleccin 157 ARH en accin: La entrevista bajo estrs 157 Im portancia de la seleccin de em pleados 158 Factores ambientales que afectan el proceso de seleccin 159 Otras funciones de recursos hum anos 159 Consideraciones legales 159 Rapidez en la tom a de decisiones 159 Jerarqua organizacional 159 Reserva de candidatos 159 T ip o de organizacin 160 Periodo de prueba 160 Proceso de seleccin 160 Entrevista prelim inar 161 Revisin de solicitudes de em pleo 162 Revisin de currculos 163 Envo de currculos a travs de Internet 165 D ilem a tico: C riteriosde seleccin de los em pleados? 165 Pruebas de seleccin: Ventajas y problem as potenciales 167 fentajas de las pruebas de seleccin 167 Problem as potenciales de las pruebas deseleccin 168 Caractersticas de las pruebas de seleccin adecuadamente diseadas 168 Estandarizacin 168 Objetividad 169 N orm as 169 Confiabilidad 169 Validez (relacin con el puesto de trabajo) 169
9. 9. CONTENIDO x T ip o s de pruebas de validacin 170 Validez relacionada con el criterio 170 Validez del contenido 170 folidez del constructo 170 T ip o s de pruebas de em pleo 170 Pruebas de aptitudes cognitivas 170 Pruebas de habilidades psicom otrices 170 Pruebas de conocim iento del puesto 171 Pruebas de m uestras de trabajo 171 Pruebas de inters vocacional 171 Pruebas de personalidad 171 Form as nicas de pruebas 172 Pruebas genticas 172 Anlisis grafolgico (anlisis de la escritura) 172 Prueba del polgrafo 173 Pruebas en lnea 173 C entros de evaluacin 173 Entrevistas de trabajo 174 Planeacin de las entrevistas 174 Contenido de la entrevista 174 Papel y expectativas del candidato 175 T ip o s generales de entrevistas 176 Entrevistas no estructuradas 176 Entrevista estructurada 176 Entrevistas conductuales 177 M todos de entrevistas 178 Entrevista personal 178 Entrevista grupal 178 Entrevista de panel 178 Entrevistas mltiples 178 Presentacin realista del puesto 179 Problem as potenciales de las entrevistas 179 Preguntas inapropiadas 179 Juicios prem aturos 180 D om inio del entrevistador 180 Tolerancia de inform acin no relacionada con el puesto de trabajo 180 Efecto de contraste 180 Falta de capacitacin 180 Com unicacin no verbal 181 C onclusin de la entrevista 181 Investigacin previa al em pleo: Verificacin de los antecedentes 181 Investigacin previa al em pleo: Verificacin de referencias 183 O rificaciones continuas de antecedentes 183 C ontrataciones negligentes 184 N egligencia al dar referencias 185 D ecisin de seleccin 185 Tendencias e innovaciones: Contratacin tem poral de ejecutivos 185 Exam en m dico 186 N otificacin a los candidatos 186 Sistem a de seguim iento de los candidatos 187 M trica para la evaluacin de la eficacia del reclutam iento y seleccin 187 Tasa de rotacin 187 G astos de reclutam iento 187 Tasa de seleccin 188 Tasa de aceptacin 188 Tasa de rendim iento 188 Razn costo/beneficio de las fuentes y los m todos de reclutam iento 188 T iem po requerido para la contratacin 188 Perspectiva global: Cam bio de gu ard ia: A vanzarn los nuevos expatriados? 189 RESU M EN 190 TRMINOS CLAVE 192 PREGUNTAS PA R A REPASO 192 INCIDENTE DE A R H 1 : CUESTIN DE PRIORIDADES 193 INCIDENTE DE A R H 2: |P E R 0 NO TUVE L A INTENCIN DE HACERLO! 193 NOTAS 193 PARTE CUATRO: DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 196 Objetivos del captulo 196 [ 7 ^ Capacitacin y desarrollo 197 ARH en accin: Videoconferencias de alta tecnologa 197 Capacitacin y desarrollo estratgico 198 Factores qu e influyen en la capacitacin y el desarrollo 199 Apoyo de la alta administracin 199 Avances tecnolgicos 199 D ilem a tico: E l lado difcil de la tecnologa 200 Com plejidad del m undo 200 Estilos de aprendizaje 200 O tras funciones de recursos hum anos 200 Proceso de capacitacin y desarrollo 201 D eterm inacin de las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo 201 Establecim iento de objetivos especficos de capacitacin y desarrollo 202 M todos de capacitacin y desarrollo 202 C ursos im partidos por instructores 203 Estudio de caso 203 M odelado de com portam iento 204 Representacin de funciones o roles 204
10. 10. X CONTENIDO Ju egos de negocios 204 Prcticas en el m anejo de docum entos 204 Capacitacin en el puesto de trabajo 204 Rotacin de puestos 205 Trabajo com o becario 205 Capacitacin de aprendices 205 Sistem as de im plem entacin de capacitacin y desarrollo 205 U niversidades corporativas 206 C olegios y universidades 206 C olegios com unitarios 206 Educacin superior en lnea 206 S ste m a de vestbulo 207 Videos 207 Aprendizaje electrnico (e-learning) 207 Sim uladores 208 D esarrollo gerencial 208 Mentoiing y coaching 2 09 Mentoring inverso 210 Induccin 210 Propsitos de la induccin 211 Responsabilidad y program acin de la induccin 211 Tendencias e innovaciones: Induccin de los nuevos ejecutivos de la em presa 212 La induccin en M onster.com 212 Im plantacin de program as de capacitacin y de desarrollo 213 M tricas para evaluar la capacitacin y el desarrollo 213 O piniones de los participantes 214 Alcance del aprendizaje 214 Cam bio en el com portam iento 214 L o gro de los objetivos de la capacitacin y el desarrollo 214 Benchmarking 215 Estndares de capacitacin para asegurar la calidad internacional ISO 9000 215 Asociaciones de negocios/gobierno/educacin para la capacitacin: Ley de Inversin en la Fuerza de Trabajo 215 Desarrollo organizacional: U na herram ienta estratgica de R H 215 Retroalim entacin por m edio de encuestas 216 Crculos de calidad 216 Form acin de equipos 217 Capacitacin para la sensibilizacin 217 Perspectiva global: A prender a lid iar con las diferencias culturales 218 RESUM EN 219 TRMINOS CLAVE 220 PREGUNTAS PA R A REPASO 220 INCIDENTE DE A R H 1 : LA CAPACITACIN EN KELLER-G L0BE 220 INCIDENTE DE A R H 2: SEGURIDAD DE L A CA R RER A VERSUS SEGURIDAD EN E L TRABAJO ? 221 NOTAS 221 Apndice Captulo 7: Planeacin y desarrollo de carrera 224 Seguridad en el em pleo versus seguridad en la carrera 224 Definicin de carrera y de planeacin de la carrera 224 Planeacin de carrera 225 Planeacin de la carrera: Autoevaluacin 225 Internet com o una fuente de asistencia para una autoevaluacin 227 Internet com o m edio de asistencia para la planeacin de carrera 228 Rutas de carreras y desarrollo de carreras 228 M todos de desarrollo de carrera 229 Sste m as de inform acin para la adm inistracin y los em pleados 229 D iscusiones con individuos bien inform ados 229 M aterial de la com paa 230 S ste m a de evaluacin del desem peo 230 Talleres 230 Rutas de carrera 230 Rutas tradicionales de carrera 230 Ruta de carrera en form a de red 231 Ruta lateral de habilidades 231 Ruta de carrera dual 231 Form a de aadir valor a la carrera 2 32 D escenso de categora 232 Agentes Ubres (ser su propio jefe) 232 D esarrollo de segm entos nicos de la fuerza laboral 232 BabyBoomers 233 Em pleados de la generacin X 233 Em pleados de la generacin Y 234 La generacin I (generacin de G oogle) com o em pleados futuros 234 TRM INOS CLAVE 235 NOTAS 235 O bjetivos del captulo 236 1 ^ ^ Administracin y evaluacin del desempeo 237 ARH en accin: Productividad e inteligencia em ocional 237 Adm inistracin del desem peo 238 Evaluacin del desem peo 239 U sos de la evaluacin del desem peo 239 Planeacin de recursos hum anos 239 Reclutam iento y seleccin 240 Capacitacin y desarrollo 240
11. 11. CONTENIDO xi Planeacin y desarrollo de carrera 240 Program as de rem uneracin 240 Relaciones internas con los em pleados 240 Evaluacin del potencial de un em pleado 241 Tendencias e innovaciones:A dm inistracin del desempeo, evaluacin y despidos de personal 241 Factores am bientales de la evaluacin del desem peo 242 Proceso de evaluacin del desem peo 242 Establecim iento de los criterios del desem peo (estndares) 243 Rasgos de personalidad 243 Com petencias 244 Logro de las m etas 244 Potencial de m ejoram iento 245 Responsabilidad por las evaluaciones 245 Supervisor inm ediato 245 Subordinados 245 Com paeros de trabajo y m iem bros del equipo 246 Autoevaluacin 246 Evaluacin de los clientes 247 Periodo de evaluacin 247 T cn icas de evaluacin del desem peo 247 La retroalim entacin de 360 grad os com o m todo de evaluacin 247 Escalas de calificacin 248 Incidentes crticos 250 Ensayo 250 Estndares laborales 251 G asificacin 251 Distribuci n obligatoria 251 Escala de calificacin basada en el com portam iento (E C B Q 252 Sistem a basado en resultados 253 U so de program as de cm puto 253 Problem as en las evaluaciones del desem peo 253 Incom odidad del evaluador 253 Falta de objetividad 254 Error o efecto de halo 254 Indulgencia/Severidad 254 Tendencia central 255 Sesgos del com portam iento reciente 255 Sesgo personal (form acin de estereotipos) 255 M anipulacin de las evaluaciones 255 Ansiedad del em pleado 256 D ila n a tico:Abdicacin de responsabilidades 256 Caractersticas de un sistem a eficaz de evaluacin 257 C riterios relacionados con el trabajo 257 Expectativas del desem peo 257 Estandarizacin 257 Evaluadores capacitados 257 Com unicacin abierta y continua 258 Revisin del desem peo 258 Proceso justo 258 Im plicaciones legales 258 Entrevistas de evaluacin 259 Program acin de la entrevista 259 Estructura de la entrevista 260 Elogios y crticas 260 Papel de los em pleados 260 Conclusin de la entrevista 261 Perspectiva g lo b al Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones del desempeo 261 RESU M EN 262 TRMINOS CLAVE 263 PREGUNTAS PA R A REPASO 263 INCIDENTE DE A R H 1: TODO ESTO M E QUITA TIEM PO! 263 INCIDENTE DE A R H 2: EVALUACIN D EL DESEM PEO ? 264 NOTAS 264 PARTE CINCO: REMUNERACIN 266 O bjetivos del captulo 266 Remuneracin financiera directa 267 ARH en accin: Pago de liquidacin exorbitante? 267 Perspectiva general de la rem uneracin 268 Equidad en la rem uneracin financiera 269 D eterm inantes de la rem uneracin financiera directa 270 L a organizacin com o determ inante de la remuneracin financiera directa 271 Polticas de rem uneracin 271 N ivel organizacional 272 Capacidad de pago 272 El m ercado laboral com o determ inante de la rem uneracin financiera directa 272 Encuestas salariales 2 7 3 Conveniencia 274 C bsto de la vida 274 Sindicatos laborales 274 Econom a 2 7 5 Legislacin 275 El trabajo com o determ inante de la remuneracin financiera directa 276 Evaluacin de puestos 276 M todo jerrquico 2 7 7 M todo de clasificacin 277 M todo de com paracin de factores 277
12. 12. xii CONTENIDO M todo de puntos 278 Ejem plo del m todo de puntos 279 M todo de perfiles y escalas gua de H ay (plan Hay) 281 D eterm inacin del valor m onetario de los puestos 282 Niveles salariales 2 82 M argenes salariales 283 Broadbanding 284 Sistema de tarifa nica 2 84 Ajustes salariales 284 E l em pleado com o determ inante de la remuneracin financiera directa 285 Rago basado en el desem peo 285 Pago basado en habilidades 2 86 Pago basado en com petencias 287 Antigedad 287 Experiencia 288 Pertenencia a la organizacin 288 Potencial 288 Influencia poltica 288 Suerte 288 Pago basado en equipos 2 89 Planes de rem uneracin extensivos a toda la em presa 289 Participacin de utilidades 290 Participacin de ganancias 290 D ilem a tico: U n a contabilidad creativa? 291 R em uneracin de em pleados p rofesion ales 291 R em uneracin de los represen tan tes de ventas 292 R em uneracin de em pleados eventuales 292 Tendencias e innovaciones: Se p ag a dem asiado a los altos ejecutivos? 2 93 Remuneracin de ejecutivos 293 Salario base 294 Planes de opciones sobre acciones 294 Incentivos a corto plazo o bonos 294 Remuneracin basada en el desem peo 295 Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales) 295 Paracadas de oro 295 Perspectiva global: Problem as de rem uneracin en China 296 RESUM EN 297 TRMINOS CLAVE 298 PREGUNTAS PA R A REPASO 298 INCIDENTE DE A R H 1 : UN T R A B A JA D O R M O TIVAD O ! 299 INCIDENTE DE A R H 2: E L T R A B A JO C 0 N T R 0 V E R S IA L 299 NOTAS 300 O bjetivos del captulo 302 7 ^ Prestaciones, remuneracin no financiera y otros aspectos de la remuneracin 303 ARH en accin: Prestaciones nicas 303 te sta c io n e s (rem uneracin financiera indirecta) 304 D ilem a tico: U na oferta deficiente 305 te sta c io n e s otorgadas por ley 306 Seguridad social 306 Seguro de desem pleo 306 Indemnizacin o compensacin de los trabajadores 306 Ley de Licencias por Razones M dicas y Familiares 307 te sta c io n e s discrecionales (voluntarias) 307 Pago por tiem po no trabajado 307 &caciones pagadas 307 Pagos por enferm edad y tiem po libre con goce de sueldo 309 Periodos sabticos 309 O tros tipos de rem uneracin por tiem po no trabajado 309 Atencin m dica 310 O rganizaciones adm inistradas para el cuidado de la salud 310 Planes de atencin m dica dirigidos por el consum idor 311 Tendencias e innovaciones: Atencin m dica en el sitio de trabajo 311 te sta c io n e s m dicas m ayores 312 Atencin dental y oftalm olgica 312 Atencin m dica de largo plazo 312 Seguros de vida 313 Planes de retiro 313 Planes de prestaciones definidas 313 Planes de contribuciones definidas 313 Planes de saldo de fondos de retiro 314 to te c c i n en caso de discapacidad 314 Planes de opcin de com pra de acciones por parte de los em pleados 315 te sta c io n e s com plem entarias por desem pleo 315 Servicios para los em pleados 315 te sta c io n e s por reubicacin 315 Servicios de guardera 316 Asistencia educacional 316 Servicios de alim entos y cafeteras subsidiados 316 Servicios financieros 316 Servicios legales 317 Becas para dependientes 317 Planes personalizados de prestaciones 317 t im a s de rem uneracin 318 Legislacin referente a la atencin mdica 318 Ley de Conciliacin Presupuestaria C onsolidada 318
13. 13. CONTENIDO xiii Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud 319 Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro de los Em pleados 319 Ley de Proteccin de las Prestaciones para los Trabajadores de M ayor Edad 319 Ley de Proteccin de las Pensiones 320 Inform acin acerca del paquete de prestaciones 320 Rem uneracin no financiera 320 E l trabajo com o un factor de rem uneracin no financiera 321 Teora de las caractersticas del trabajo 322 h riedad de habilidades 322 Identidad de las tareas 322 Importancia de las tareas 322 Autonom a 322 Retroalim entacin 323 E l am biente laboral com o un factor de rem uneracin no financiera 323 Polticas slidas 323 Adm inistradores capaces 323 Em pleados com petentes 324 C olegas agradables 324 Sm bolos de estatus adecuados 324 C ondiciones de trabajo 324 Flexibilidad en el m bito laboral (equilibrio entre el trabajo y la vida personal) 324 H orarios de trabajo flexibles 325 Sem ana de trabajo reducida 326 G am partir el puesto de trabajo 326 U n ejem plo a nivel ejecutivo 326 D os en el m ism o puesto 327 Trabajos a distancia 327 Trabajos de tiem po parcial 328 O tros aspectos de la rem uneracin 329 Indemnizacin por cese o liquidacin 329 V dor com parable 329 Confidencialidad en cuanto al m onto de las rem uneraciones 330 G jm pactacin salarial 330 Perspectiva global: E l estilo de vida de los expatriadosy a no es lo que sola ser 331 RESUM EN 332 TRM INOS CLAVE 333 PREGUNTAS PA R A REPASO 333 INCIDENTE DE A R H 1: HORARIO FLEXIBLE 334 INCIDENTE DE A R H 2: PA R A QUIN S E DISE E L PAQUETE DE PRESTACIONES? 334 NOTAS 335 P A R IE S E IS SEGURIDAD Y SALUD 338 O bjetivos del captulo 338 Un ambiente laboral seguro y saludable 339 ARH en accin: E l robo de identidad, un delito dominante en el siglo XXI 339 N aturaleza y papel de la seguridad y la salud 340 Adm inistracin para la Seguridad y la Salud Qcupacional 341 Seguridad: El efecto econm ico 342 Foco de atencin de los program as de seguridad 342 A cciones negligentes de los em pleados 343 Condiciones de trabajo inseguras 343 Desarrollo de program as de seguridad 343 D ilem a tico: Elim inacin ilegal de desechos 343 Investigacin de accidentes 345 Evaluacin de los program as de seguridad 345 Lesiones por tensin continua 347 Ergonom a 347 El C ongreso y O SH A 348 Beneficios de la ergonom a 348 Violencia en el lugar de trabajo 348 Em pleados vulnerables 349 Consecuencias legales de la violencia en el lugar de trabajo 349 Caractersticas individuales y organizacionales que deben vigilarse 349 A cciones preventivas 350 Violencia fam iliar 351 N aturaleza del estrs 351 Consecuencias potenciales del estrs 352 Trabajos estresantes 352 Factores organizacionales 353 Factores personales 353 Am biente general 354 M anejo del estrs 354 Fatiga o agotam iento crnico 355 Tendencias e innovaciones: H ay a quienes se p ag a p ara que sean saludables, m ientras que otros tienen que p agar porque carecen de salud 356 Program as de bienestar 357 Program as de acondicionamiento fsico 358 Abuso de sustancias txicas 358 A buso del alcohol 359 Abuso de drogas 359 Lugares de trabajo libres de consum o de sustancias txicas 359 Im plantacin de un program a de pruebas para la deteccin del consum o de drogas 361
14. 14. xiv CONTENIDO P rogram as de asistencia a los em pleados 362 L u gares de trabajo libres de hum o 363 Perspectiva global: P rogram as de seguridad de alcance internacional 364 RESUM EN 365 TRMINOS CLAVE 366 PREGUNTAS PA R A REPASO 366 INCIDENTE DE A R H 1: |QU CAMBIO! 367 INCIDENTE DE A R H 2: U N CO M PRO M ISO CON L A SEGURIDAD? 367 NOTAS 368 PARTE SIETE RELACIONES LABORALES Y ENTRE EMPLEADOS 370 O bjetivos del captulo 370 Sindicatos laborales y negociaciones colectivas 371 ARH en accin: Coalicin C am biar para G an ar 371 O bjetivos d e un sindicato 372 Estrategias de la fuerza laboral organizada con m iras a fortalecer el m ovim iento sindical 372 M iem bros sindicales estratgicamente ubicados 373 Organizacin de varias com paas grandes al m ism o tiempo 373 Apoyar a los sindicatos 373 Participacin poltica 373 O rganizacin encubierta 374 Infiltrar organizadores en las com unidades 374 C am paas de conciencia pblica 374 Recaudacin de fondos para la organizacin 374 D ilem a tico: U na m edida estratgica 315 O gan izacin a travs de tarjetas de verificacin 375 Por qu los em pleados se afilian a los sindicatos? 375 Insatisfaccin con la adm inistracin 375 Intereses sociales 376 Oportunidad de liderazgo 376 Sindicalizacin forzosa 377 Presiones de los com paeros de trabajo 377 Estructura del sindicato 377 Sindicato local 377 Sindicato nacional 378 Federacin Estadounidense del T rabajo y C ongreso de Organizaciones Industriales (A FL-C IO ) 378 Establecim iento de la relacin de negociaciones colectivas 379 Firm a de las tarjetas de autorizacin 380 Peticin de eleccin 381 Cam paa de eleccin 381 Tendencias e innovaciones: R egresa el sistem a salarial de dos niveles 382 Eleccin y registro 382 N egociaciones colectivas 382 Proceso de negociaciones colectivas 383 A spectos psicolgicos de las negociaciones colectivas 384 Preparacin para las negociaciones 384 A spectos de las negociaciones 387 Reconocim iento 387 D erechos adm inistrativos 387 Seguridad del sindicato 388 Rem uneracin 389 Procedim iento de quejas 389 Seguridad en el em pleo 389 Factores relacionados con el puesto de trabajo 389 N egociacin del contrato 390 Interrupciones en las negociaciones 391 Intervenciones de terceras partes 391 Estrategias del sindicato para superar los fracasos en las negociaciones 392 Estrategias adm inistrativas para superar los fracasos en las negociaciones 394 Ratificacin del acuerdo 395 Adm inistracin del contrato 395 N egociaciones colectivas en el sector pblico 396 Anulacin del registro de un sindicato 396 Procedim iento para la anulacin del registro 397 La adm inistracin y la anulacin del registro 397 Sindicatos en la actualidad 398 Perspectiva global: L a C IO SL afirm a que la organizacin sin dicalpuede ser peligrosa 399 RESUM EN 400 TRM INOS CLAVE 401 PREGUNTAS PA R A REPASO 402 INCIDENTE DE A R H 1: DERRIBE L A BA R R ER A 402 INCIDENTE DE A R H 2: EST FU ERA D E QU? 403 NOTAS 403 Apndice captulo 12: Historia de los sindicatos en Estados Unidos 405 El movim iento laboral antes de 1930 405 M ovim iento laboral despus de 1930 406 Ley contra los M andatos Judiciales (Ley N orris-LaG uardia), 1932 406 Ley N acional de Relaciones Laborales (L ey W agner), 1935 406 Ley de Relaciones entre la Fuerza Laboral y la A dm inistracin (L ey Taft-H ardey), 1947 408 Ley de N otificacin y Divulgacin de Inform acin entre em presa y trabajadores (Ley Landrum -Griffin), 1959 409 TRM INOS CLAVE 409 NOTAS 409
15. 15. CONTENIDO xv Objetivos del captulo 410 l ^ j Relaciones internas con los empleados 411 ARH en accin: Retencin de los em pleados 411 Definicin de las relaciones internas con los em pleados 412 Em pleo voluntario 412 Disciplina y accin disciplinaria 414 Proceso de accin disciplinaria 414 Enfoques para la accin disciplinaria 415 Regla de la estufe caliente 415 Accin disciplinaria progresiva 416 Accin disciplinaria sin castigo 417 Problem as en la adm inistracin de la accin disciplinaria 418 D ilem a tico: D espedir o no despedir 419 M anejo de quejas bajo un contrato colectivo de negociacin 420 Procedim ientos de quejas 420 Arbitraje 421 Prueba de que se necesitaba una accin disciplinaria 422 M anejo de las quejas en organizaciones Ubres de sindicatos 422 M ediador 423 Resolucin alternativa de disputas: 423 E l cese o despido 424 Tendencias e innovaciones: Subcottratacin de servicios p ara el despido del personal 425 Cese de em pleados a varios niveles 42 5 C ese de em pleados no adm inistrativos/no profesionales 42 5 C ese de ejecutivos 426 C ese de adm inistradores de nivel m edio e inferior y profesionales 427 Program as de cm puto para los despidos laborales 42 7 E l descenso de categora com o una alternativa al despido 427 Transferencias 42 8 Prom ociones 42 8 Renuncias 429 Anlisis de las renuncias voluntarias 429 Encuestas de actitudes: U n m edio para retener a los em pleados de calidad 430 N otificacin anticipada de renuncias 430 Retiros 431 Perspectiva global: Ayuda p a ra los expatriados: Un am igo ayuda a encontrar el cam ino 432 RESUM EN 433 TRM INOS CLAVE 434 PREGUNTAS PA R A REPASO 434 INCIDENTE DE A R H 1: DEBERA S E R DESPEDIDO? 435 INCIDENTE DE A R H 2: A L A P O R R A CON ELLOS! 435 NOTAS 436 PARTE OCHO LA OPERACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL 438 Objetivos del captulo 438 Administracin de recursos humanos a nivel global 439 ARH en accin: Los sobornos globales 439 Evolucin de los negocios globales 440 Adm inistracin estratgica de recursos hum anos a nivel global 442 D otacin de personal a nivel global 442 T ip o s de m iem bros del personal global 443 Enfoques para la dotacin de personal global 443 Seleccin de expatriados 444 Investigacin de antecedentes 445 Contratacin de personal tem poral en Jap n 445 Tendencias e innovaciones: L a s com paas estadounidenses contratan a ejecutivos nacidos en el extranjero 446 D esarrollo de recursos hum anos a nivel global 446 Capacitacin y desarrollo de expatriados 446 Orientacin y capacitacin antes de la transferencia 447 D esarrollo continuo: Asistencia y capacitacin en lnea 447 Orientacin y capacitacin para la repatriacin 447 Aprendizaje electrnico global 448 Rem uneracin global 449 Rem uneracin para los individuos nacionales d el pas anfitrin 449 Rem uneracin de expatriados 450 Beneficios nicos en Japn 450 La seguridad y la salud en un contexto global 451 Legislacin de la atencin m dica a nivel global 451 Relaciones con los em pleados y relaciones laborales a nivel global 451 Factores legales y polticos a nivel global 452 D ilem a tico: Q u ser m ejor? 453 L o s equipos virtuales en un am biente global 454 RESU M EN 455 TRMINOS CLAVE 456 PREGUNTAS PA R A REPASO 456 INCIDENTE DE A R H 1: LA TRAN SFEREN CIA A L EXTERIOR 456 INCIDENTE DE A R H 2: H U BO UNA CANTIDAD SUFICIENTE DE PREPARACIN? 457 NOTAS 457 GLOSARIO 461 NDICE DE NOMBRES 471 NDICE DE COMPAAS 477 iNDICE ANALTICO 480
16. 16. Podra decirse que la administracin de recursos humanos (A RH ) es el rea m s apasionan te dentro del cam po de los negocios. M uchas co sas han cam biado en el m undo desde que se escribi la dcima edicin de este libro. D esde luego, el despido de em pleados a medida que se desplomaron los precios de las acciones ha tenido repercusiones en muchos aspectos de la adm inistracin de recursos humanos. L o s grandes desastres com o las inundaciones en el M edio O este de Estados U nidos y los incendios forestales en la regin occidental de ese pas han tenido repercusiones sobre la adm inistracin de recursos humanos. L o s prin cipales cam bios tecnolgicos parecen estar aum entando en form a exponencial, sin que se vea fin a la vista. L a s tendencias en las redes sociales, com o el uso de Twitter, Facebook y M ySpace, se han abierto cam ino para usarse en el contexto de los recursos hum anos. La interrelacin de las funciones de la adm inistracin de recursos hum anos y el u so creciente de la tecnologa se reflejan a lo largo de este texto. En esta decimoprimera edicin, hay diversas innovaciones en relacin con quin ejecuta la tarea de recursos humanos. La subcontratacin de recursos humanos, los centros de servi d o s compartidos, las organizaciones profesionales de em pleadores y los adm inistradores de lnea ayudan ahora en el logro de las actividades de RH . A medida que se hacen cam bios en la asignacin de las fundones de recursos humanos, muchos departamentos de R H se reducen en tamao. Este cam bio debe permitir al rea de recursos humanos renovar su imagen adminis trativa y concentrarse en las actividades estratgicas y orientadas hacia la misin. La decim oprim era edicin de Administracin de recursoshumanos revela esta funcin e s tratgica de una m anera prctica y realista, pero mantiene su equilibrio entre pragm atism o y conceptos tericos. Adems, el papel estratgico de los recursos humanos en la planeacin y en la operacin de las organizaciones se hace evidente en tanto que se expone cada una de las principales funciones de R H . E ste libro est dirigido prindpalm ente a los estudiantes que se enfrentan por primera vez al tem a de la adm inistracin de recursos hum anos. Fue dise ado para ponerlos en contacto con el cam po a travs de la exposicin de num erosos ejem plos y de m aterial relacionado con com paas; al m ism o tiempo, se reforzar la nocin de que, por definicin, todos los adm inistradores necesariam ente estn im plicados con los recursos hum anos. E l libro ofrece valiosos conocim ientos para aquellos estudiantes que aspiran a desem pear posiciones adm inistrativas. CARACTERSTICAS DEL LIBRO Se han incluido las siguientes caractersticas para facilitar la legibilidad y com prensin de todos los conceptos de la adm inistracin de recursos hum anos. Se desarrolla un m odelo (vase la figura 1-2) que constituye un vehculo para relacionar todos los tem as de la adm inistracin de recursos humanos. Se espera que esta perspectiva sirva com o un excelente m ecanism o de enseanza. Las secciones de A R H en accin, las cuales exponen tem as actuales en la administracin de recursos humanos, se presentan al inicio de cada captulo para establecer el enfoque de la exposicin de los principales tem as incluidos. L a mayora de las secciones de A R H en accin so n nuevas para la decim oprim era edicin. Se incluye un breve ejercicio denom inado D ilem a tico en el cuerpo de cada captulo. E stos ejercicios estn diseados para perm itir a los estudiantes tom ar decisiones ticas en relacin con situaciones del m undo real. En cada captulo se incluye una seccin de 'Tendencias e innovaciones para destacar los acontecim ientos actuales en el cam po de la adm inistracin de recursos humanos. L a m ayora de las secciones de Tendencias e innovaciones son nuevas para esta edicin.
17. 17. PREFACIO xvii Se incluye una seccin titulada Perspectiva global al final de cada captulo, la cual pone de relieve la adm inistracin de recursos hum anos en el contexto global. La m ayora de estas secciones son nuevas para esta edicin. Las referencias al m argen bajo el ttulo de H R W eb W isdom mencionan sitios W eb de inters para tem as selectos de cada captulo del libro. Se ha cita un m nim o de tres sitios W eb en cada captulo. Se describen dos incidentes de A R H al final de cada captulo. E stos casos cortos destacan el tem a desarrollado. A lo largo de todo el libro se exponen ejem plos y materiales de com paas reales para ilustrar la form a en que los conceptos cobran vida en las organizaciones. M E JO R A S A LA D ECIM O PRIM ERA EDICIN L a s ediciones anteriores de esta obra han disfrutado de un xito considerable. M u ch os de los usuarios de la dcim a edicin hicieron sugerencias para m ejorar el libro. T odos los tem as se actualizaron para ofrecer la cobertura m s reciente disponible. L o s tem as que se agrega ron a esta nueva edicin se describen a continuacin. C ap tu lo 1 Administracin estratgica de los recursos humanos: U na perspectiva general. M aterial nuevo: U n ejem plo de R H estratgicos; Auditoras estratgicas de R H ; A R H en accin: N o se trata del brandmg de RH , sin o de la cultura del em pleador; Tendencias e innovaciones: M edicin de la calidad de las contrataciones en el am biente actual; Perspectiva global: Diferencias culturales en los R H en un contexto global. C ap tu lo 2 La tica em presarial y la responsabilidad social corporativa. M aterial nuevo: Etica de los recursos humanos; C apacitacin en cuestiones ticas; A R H en accin: Volverse estratgico en el contexto de la responsabilidad social corporativa; Tendencias e innovaciones: Bayer Corporation: U n ejem plo de calidad en la responsabilidad social corporativa; Perspectiva global: D enuncias en em presas multinacionales. C ap tu lo 3 Diversidad de la fuerza de trabajo, oportunidades equitativas en el em pleo y accin afirmativa. M aterial nuevo: M adres que se reincorporan a la fuerza de trabajo; A R H en accin: Licencias de paternidad; Tendencias e innovaciones: D iscrim inacin con motivo de las responsabilidades familiares; Perspectiva global: Igualdad de oportunidades en el em pleo a nivel global. C ap tu lo 4 Anlisis de puestos, planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos. M aterial nuevo: A R H en accin: Interconexin de la red social: E l conocim iento mutuo; Tendencias e innovaciones: Administracin del talento; Perspectiva global: India realiza el trabajo, pero de una manera distinta. C ap tu lo 5 Reclutam iento. M aterial nuevo: Ex convictos; D om inio .Jobs; Ju egos com petitivos; A R H en accin: C m o participa el director ejecutivo en el proceso de reclutam iento; Tendencias e innovaciones: E l uso de Twitter para encontrar al m ejor elemento; Perspectiva global: Em presas estadounidenses en Vietnam. C a p tu lo 6 Seleccin. M aterial nuevo: T asa de rotacin ; A R H en accin: La entrevista bajo estrs; Tendencias e innovaciones: C ontratacin tem poral de ejecutivos; Perspectiva global: C am bio de guardia: Avanzarn los nuevos expatriados? C ap tu lo 7 Capacitacin y desarrollo. M aterial nuevo: Estndares de capacitacin para asegurar la calidad internacional IS O 9000; A R H en accin: Videoconferencias de alta tecnologa; Tendencias e innovaciones: Induccin de los nuevos ejecutivos de la em presa; Perspectiva global: Aprender a lidiar con las diferencias culturales. C ap tu lo 8 Adm inistracin y evaluacin del desem peo. M aterial nuevo: A R H en accin: Productividad e inteligencia em ocional; Tendencias e innovaciones: Adm inistracin del desem peo, evaluacin y despidos de
18. 18. C ap tu lo 9 Rem uneracin financiera directa. M aterial nuevo: A R H en accin: P ago d e liquidacin exorbitante?; Tendencias e innovaciones: Se paga dem asiado a los altos ejecutivos?; Perspectiva global: Problem as de rem uneracin en China. C ap tu lo 10 Prestaciones, rem uneracin no financiera y otros aspectos de la remuneracin. M aterial nuevo: A R H en accin: Prestaciones nicas; Tendencias e innovaciones: Atencin m dica en el sitio de trabajo; Perspectiva global: El estilo de vida de los expatriados ya no es lo que sola ser. C ap tu lo 11 U n am biente laboral seguro y saludable. M aterial nuevo: Im plantacin de un program a de pruebas para la deteccin del consum o de drogas; A R H en accin: E l robo de identidad: U n delito dom inante en el siglo X X I; Tendencias e innovaciones: H ay a quienes se paga para que sean saludables, m ientras que otros tienen que pagar porque carecen de salud. C ap tu lo 12 Sindicatos laborales y negociaciones colectivas. M aterial nuevo: Tendencias e innovaciones: Regresa el sistem a salarial de dos niveles. C ap tu lo 13 Relaciones internas con los em pleados. M aterial nuevo: Program as de cm puto para los despidos laborales; A R H en accin: Retencin de los em pleados; Tendencias e innovaciones: Subcontratacin de servicios para el despido del personal. C ap tu lo 14 Administracin de recursos hum anos a nivel global. M aterial nuevo: Seleccin de expatriados; Contratacin de personal tem poral en Japn; Prestaciones nicas en Japn; Legislacin de la atencin mdica a nivel global; A R H en accin: L o s sobornos globales; Tendencias e innovaciones: Las com paas estadounidenses contratan a ejecutivos nacidos en el extranjero. RECU RSO S DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE (EN INGLS) Sitio Web complementario en www.pearsoned11cacion.net/7nondy E ste sitio W eb com plem entario contiene una lista de vnculos con sitios W eb que ofrecen m s informacin sobre tem as del captulo y cuestionarios con preguntas de opcin m ltiple, del tipo verdadero/falso y preguntas de ensayo. Adem s casos de estudio. Centro de recursos delprofesor En v7ww.pearsoneducacion.net/7nondy, los profesores pueden tener acceso a una variedad de recursos digitales disponibles con este texto en un form ato que se puede descargar. C om o profesor, usted puede descargar archivos de recursos para su prctica acadm ica. Pregunte a su representante local para mayor informacin. Los siguientes com plem entos estn disponibles para ser descargados por los profesores que adopten este material: M anual delprofesor: E ste til M anual incluye descripciones de captulos, trminos clave, esquem as de exposicin, posibles respuestas a los ejercicios de Dilem as ticos, respuestas a todas las preguntas para repaso que se presentan al final de cada captulo, posibles respuestas a todos los incidentes de A RH , cuestionarios diarios y m uestras de planes de estudio. Test Item FileTestG en (Banco de exm enes electrnico en TestGen): C on la inclusin de varios miles de preguntas, el Banco de exm enes ofrece preguntas y respuestas de opcin mltiple y del tipo verdadero/falso. El TestG en perm ite a los profesores aadir, editar o elim inar p reguntas a partir del banco de pruebas, analizar los resultados de stas, y organ izar una base de datos de exm enes y de los resultados de los alumnos. Transparencias de Pow erPoint: Estas transparencias de Pow erPoint probadas en clase ofrecen un sistem a am plio de capacitacin para la enseanza de la administracin de recursos humanos.
19. 19. PREFACIO xix Video de habilidades de adm inistracin de recursos hum anos En estos segm entos de video, los estudiantes observarn a un grupo de ejecutivos de R H en la vida real, de com paas com o K P G M y HotJobs.com , y la manera en la que discuten los problem as actuales del rea, com o papel estratgico de la A RH , tica, diversidad, estrategia corporativa, reclutam iento y colocacin, habilidades para entrevistar, capacitacin y desarrollo, planeacin de carrera, evaluaciones del desempeo, motivacin de los empleados, lugares de trabajo libres de humo, relaciones laborales, retencin de em pleados y comunicaciones globales. Pregunte a su representante local sobre este material. RECONOCIMIENTOS C om o en el caso de las ediciones anteriores, el apoyo y la motivacin de m uchos profesio nales de la administracin de recursos hum anos nos han ayudado a hacer posible este libro. Agradezco en forma especial los esfuerzos de los profesionales que revisaron esta edicin: Tom Anastasi, D aniel W ebster C ollege April M . Boyce C obb, O akland University David Jo n es, South U niversity Jam es Latham , N orthern Arizona U niversity D aniel Lybrook, Purdue University M arjorie M cinem ey, M arshall University Robert N ale, C oastal C arolina University Barbara Ritter, C oastal C arolina U niversity L isa Sanders, Fayetteville Technical C om m unity C ollege K elli Sch utte, W illiam Jew ell C ollege R . Wayne M ondy, SPH R
20. 20. Administracin de recursos humanos
21. 21. O BJETIVO S DEL GAPITLO Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de: Ctefinir la a d m in is tra c i n d e los recursos h u m a n o s. Id e n tific a r las fu n c io n e s d e la a d m in is tra c i n d e lo s re c u rs o s hum anos. Id e n tific a r los fa c to re s a m b ie n ta le s e xte rn o s qu e in flu ye n e n la a d m in istra ci n d e lo s re c u rs o s hum anos. E xp lic a r q u i n d e s e m p e a la s ta re a s de la a d m in is tra c i n d e los re c u rs o s hum anos. E xp lic a r la n e c e s id a d d e q u e el a d m in is tra d o r d e los re c u rs o s h u m ano s s e a un s o c io e s tra t g ic o , y d e s c rib ir la im p o rta n c ia d e u n a a u d ito ra e s tra t g ic a d e re cu rso s hum anos. C tescribir la m tric a q u e se a p lic a al c a p ita l h u m a n o . C tescribir la s d ive rsa s c la s ific a c io n e s de lo s re cu rso s hu m a n o s, in c lu y e n d o a e je c u tiv o s , g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s . PAITE I N I E s c r ib ir la e v o lu c i n d e la a d m in is tra c i n d e lo s re c u rs o s hum anos. 2 E xp lic a r la e v o lu c i n c o n tin u a d e la o rg a n iz a c i n d e lo s re cu rso s h u m a n o s.
22. 22. C A P I T U L O Adm inistracin estratgica de los recursos humanos: Una perspectiva general ARH en accin: No se trata del branding de RH, sino de la cultura del empleador En la dcima edicin de este libro, el tema candente del momento B ra n d in g : era el branding de los recursos humanos (RH). Desde entonces, el La im a g e n o c u ltu ra c o rp o ra tiv a d e concepto ha evolucionado hacia uno mucho ms amplio, denominado un a em presa. cultura del empleador. Como se emplea aqu, branding se refiere a la imagen o cultura corporativa de la empresa.1 En la actualidad, la difusin de la im agen corporativa se ha vuelto una estrategia im portante de reclutamiento.2 En el concepto de cultura del empleador no solamente estn implicados los recursos humanos, sino que se incluye la tarea de todas las personas que confor man la com paa, quienes trabajan con miras al establecim iento de la marca que han elegido.3 Toni Kaski, consultor de imagen corporativa en M agnet Communications afirm a: Es un proceso sistem tico y constante que requiere de una inversin continua, a s com o de un enfoque lgico, para alcanzar una m eta principal: constituir una empresa con un fuerte atractivo para los empleados ideales, tanto actuales com o futuros.4 Una marca incorpora los valores y las normas que guan el com portam iento de las personas. A tra vs de la cultura del empleador, los individuos se enteran de lo que persigue la com paa, d e la gente que contrata, del ajuste entre los trabajos y el personal, y de los resultados que reconoce y recom pensa.5 Toda empresa tiene una marca", afirm a Joel Head, presidente de Headwinds Ltd., una com paa dedicada a la consultora en recursos humanos con sede en Independence, Ohio. La marca podra ser desde una com paa cuidadosam ente elegida hasta una com paa elegida com o ltimo re curso".6 Kaski afirm a adem s: Las marcas fuertes para los consum idores pueden vender bienes y servi cios, pero las marcas fuertes de empleo atraen a los individuos y logran que deseen perm anecer dentro de la empresa.7 Jane Paradiso, director de prcticas nacionales para la planeacin de la fuerza de trabajo en W atson W yatt Worldwide, define la im agen corporativa com o el hecho de gastar dinero con antelacin para atraer a las personas idneas desde el principio. Si una com paa logra transm itir el concepto de que Somos un lugar maravilloso para trabajar, atraer al personal correcto.8 Las m arcas im plican lo que los em pleados obtendrn por form ar parte de esa empresa y la razn por la cual el hecho de trabajar para sta constituye una carrera y no tan slo un empleo.9 3
23. 23. 4 PAITE 0110 In tro d u cci n La cultura de un empleador se reconoce por com entarios tales com o: "es divertido trabajar para esta com paa, leem os una cultura apasionada o inteligente, o a q u hay un fuerte sentimiento de equipo. Estas marcas son sumam ente im portantes para lograr que se unan a la empresa los solicitantes de em pleo de la m s alta calidad.10 Estos aspectos se han vuelto especialmente relevantes conforme se ha intensificado la competencia por el talento.11 El ser reconocido como un gran lugar para trabajar es una estrategia que establece una diferencia. "La marca del empleo es una ampliacin de la marca de los productos o de las empresas, asegura Jeffrey St. Amour, lder de prcticas nacionales del grupo de comunicacin estratgica de Servicios de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers. "Estn tratando de crear lo mismo: la lealtad hacia el producto o un sentimiento de que sa es una compaa de alta calidad. La marca que establezca una compaa tendr una repercusin importante sobre el tipo de empleado que desear trabajar para sta. Los individuos que componen la organizacin son, de hecho, una parte de la cultura de la empresa.12 El logro de un reconocimiento por parte de una fuente externa es una buena form a de conseguir que una marca sea reconocida. E l hecho de estar incluido dentro de las 100 mejores com paas para trabajar de la revista Fortune es algo tan deseable que algunas organizaciones tratan de cam biar su cultura y sus filosofas con la intencin de quedar inscritas en la lista.13 Piense en la manera en la que el estar incluido dentro de las siguientes listas podra apoyar los pro gramas de reclutamiento y retencin de los empleados: La lista de las 100 mejores com paas de Working Mother La lista de las 100 compaas de crecimiento ms rpido en Estados Unidos de la revista Fortune La lista de los 100 mejores lugares para vivir de la revista Money La lista de los 100 mejores ciudadanos corporativos de la revista Business Ethics La lista de las 100 mejores com paas ms pequeas de BusinessWeek La lista de los mejores lugares para trabajar de Computerword La lista de las mejores com paas en cuanto a diversidad de Black Enterprise En luprimera parte de este captulo, se analiza el concepto de cultura del empleador. A continuacin, se describir la administracin de los recursos huma nos (RH ) y sus funciones. Posteriormente nos referiremos a la administracin di nmica de los recursos humanos. M s adelante, se analizar el papel cambiante de los R H y el desarrollo del administrador de recursos humanos com o un socio es tratgico dentro de la alta administracin. Luego se analizar la importancia de una auditora estratgica de RH . N os ocuparemos tambin de la medicin de la cali dad de las contrataciones en el ambiente actual y la medicin de la eficiencia de la estrategia de R H a travs del uso de una mtrica para el capital de recursos huma nos. Asimismo, se analizarn las designaciones de los recursos humanos. Se des cribir la evolucin de la administracin de los recursos humanos (ARH) y el desarrollo evolutivo de la organizacin de RH ; adems, se brindar una descrip cin del alcance de este libro. E l captulo concluye con una seccin de Perspectiva global bajo el ttulo de Diferencias culturales en los R H en un contexto global. Administracin de los recursos humanos La a d m in is tra c i n d e lo s re c u rso s h u m a n os (A R H ) implica coordinar la participacin de indi viduos para el logro de los objetivos organizacionales. En consecuencia, los adm inistradores C o o rd in a c i n d e la p a rtic ip a ci n dein- de todos los niveles deben interesarse en la A R H . Bsicamente, todo administrador hace que d iv id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o sse logren cosas a travs de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administracin eficaz o rganizacionales. de los recursos humanos. L o s individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se enfrentan a una multitud de desafos, los cuales van desde una fuerza de trabajo que cam - A d m in is tra c i n de lo s re c u rs o s h u m a n o s (A R H ):
24. 24. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum anos: U n a perspectiva gen eral 5 1 D e fin ir la a d m in is tra c i n d e los re cu rso s h u m a n o s. a Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la a d m in is tra c i n d e los re c u rs o s hu m a n o s. D o ta ci n d e p e rs o n a l: P roceso a tra v s d e l c u a l una o rg a n i zacin se asegura d e qu e siem pre tenga el n m e ro ad ecuado d e em plead os c o n las hbil idades ap rop iad as e n lo s traba jo s correctos y e n el m om ento indicado, para lo g ra r lo s o b je tiv o s em presariales. f i l i l W eb/^fV isdom Sitio Web de Prentice Hall para la 11a. edicin de Administracin de Recursos Humanos w w w .p re n h a ll.c o m /m o n d y Los e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r este sitio W e b p a ra o b te n e r in fo rm a c i n a d ic io n a l s o b re RH; se in c lu y e n a rtc u lo s n o tic io s o s , ca so s p r c tic o s y c u e s tio n a rio s de los c a p tu lo s . Figura 1-1 Funciones d e la a d m in is tra c i n d e lo s recursos hum anos ba de manera constante, regulaciones gubernam entales que estn siem pre presentes y la re volucin tecnolgica hasta los efectos del 11 de septiem bre y de los desastres naturales com o inundaciones, huracanes y tom ados. Adems, la com petencia global ha obligado a las organi zaciones tanto grandes com o pequeas a ser m s conscientes de su s costos y de su producti vidad. En virtud de la naturaleza trascendental de los problem as relacionadoscon los recursos humanos, estos aspectos reciben gran atencin por parte de la alta administracin. Funciones de la administracin de los recursos humanos Quienes participan en la adm inistracin de los recursos hum anos desarrollan y trabajan a travs de un sistem a integrado de A R H . C om o se m uestra en la figura 1-1, hay cinco reas funcionales que se asocian con una adm inistracin eficaz de recursos humanos: dotacin de personal, desarrollo de los recursos humanos, rem uneracin, seguridad y salud, y relacio nes laborales y con los em pleados. E stas funciones se analizan a continuacin. Dotacin de personal La dotacin de p erso n al es el proceso a travs del cual una organizacin se asegura de que siem pre tendr el nm ero adecuado de em pleados con las habilidades apropiadas en los tra bajos correctos y en el momento indicado, para lograr los objetivos organizacionales. L a em presa R obert H alf M anagem ent Resources recientem ente realiz una encuesta a 1,400 directores financieros; la mayor preocupacin empresarial entre estos ejecutivos era encontrar personal capacitado.14 La dotacin de personal im plica el anlisis de puestos, la planeacin de recursos humanos, el reclutam iento y la seleccin, funciones que se analizarn en este libro.15 E l anlisis de puestos es el proceso sistem tico para determinar las habilidades, los de beres y los conocim ientos necesarios para el desem peo de los puestos de una organiza cin. T ie n e un efecto sobre prcticam ente todos los aspectos de la A R H , incluyendo la planeacin, el reclutam iento y la seleccin. L a planeacin de recursos hum anos (P R H ) es el proceso sistem tico para hacer coincidir, de form a anticipada, la oferta interna y externa de personas con los puestos de trabajo en una organizacin a lo largo de un periodo espe cfico. L o s datos proporcionados crean el m arco para el reclutam iento o para otras accio nes de R H . El reclutam iento es el proceso encam inado a atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, para que soliciten los puestos de una organizacin. L a seleccin es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, a aquel individuo que se ajuste m ejor a un puesto en particular y a la organiza cin. E l xito de estas tres tareas es vital para que la organizacin logre eficazm ente su m i sin. L o s captulos 4, 5 y 6 estn dedicados a estos temas, los cuales quedan com prendidos dentro del trm ino dotacin de personal.
25. 25. 6 PAITE UNO In tro d u cci n Medicin de la calidad de las contrataciones en el ambiente actual L a p r e g u n t a f u n d a m e n t a l p a ra la a d m in is tra c i n d e lo s re cu rso s h u m a n o s e n el a m b ie n te a c tu a l e s : " C m o se m id e la c a lid a d d e las c o n tra ta c io n e s y c m o se e s ta b le c e n las n o rm a s p a ra e l d e s e m p e o d e la s n u e va s c o n tra ta c io n e s ? ". N e il M cE w en, q u ie n d irig e la s p r c tic a s del c a m b io o rg a n iz a c io n a l e n la o fic in a d e A rlin g to n , V irg in ia , d e la e m p re s a PA C o n s u ltin g , c o n s e d e e n Lo n d re s, a firm a : "S olem os d e c ir a l re a d e R H : B ien, le s h e m o s d a d o c ie n to s d e m illon es d e d la re s p a ra in v e rtir e n un s is te m a d e te c n o lo g a d e la in fo rm a c i n , p a ra h a c e r s u b c o n tra ta c io n e s y p a ra el e s ta b le c im ie n to d e c e n tro s d e se rvicio s c o m p a rtid o s . Y q u h a o b te n id o la e m p re s a d e to d o e s to ? Tenem os m e jo re s e m p le a d o s , c o n un m e jo r d e s e m p e o y q u e d a n m s a la c o m p a a ? "'.16 D ave Le fkow , d ire c to r e je c u tiv o d e T a lentS pa rk, c o n s e d e e n S e a ttle , u n a e m p re s a qu e b rin d a se rvicio s de c o n s u lta ra s o b re e l u s o c o m p e titiv o d e la te c n o lo g a d e RH, a firm a : "E stam os e n u n a e c o n o m a d e in n o va c i n d o n d e lo s in d iv id u o s c o m p e te n te s se p re se n ta n c o n id e a s re a lm e n te b u e n a s . Las e m p re s a s qu ie re n a lc a n z a r g ra n d e s xito s c o n e l sig u ie n te g ra n p ro d u c to y lo fu n d a m e n ta l e s a s e g u ra rs e d e q u e se te n g a la m e jo r g e n te p a ra lo g ra rlo ".17 De e s te m o d o , e n la a c tu a lid a d se h a ce m u c h o n fa s is e n la c a lid a d de las c o n tra ta c io n e s . G in n y G m e z , v ic e p re s id e n te d e a d m in is tra c i n d e p ro d u c to s d e P e o p le C lic k , un a e m p re s a in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to y d o ta c i n d e p e rs o n a l y u n p ro v e e d o r d e te c n o lo g a c o n s e d e e n R aleig h, C a ro lin a d e l N o rte , a s e g u ra : "L a s o rg a n iz a c io n e s m s g ra n d e s se e st n c o n c e n tra n d o e n la c a li d a d d e las c o n tra ta c io n e s p o rq u e re a lm e n te sie n te n la p re si n d e u n a re d u c c i n e n lo s n m ero s d e c a n d i da tos d e n tro d e su s g ru p o s d e a s p ira n te s ".18 E rie T inch, ld e r d e re clu ta m ie n to glob al e n C o n ve rg ys, a firm a : "E n la a c tu a lid a d la m isin d e los RH e s to ta lm e n te d is tin ta c o n re sp e cto a los ltim os 2 5 a os. A l fina l d e cu e n ta s, si se v a a m e jo ra r la c a lid a d y la p ro d u c tiv id a d lo c u a l m e jo ra la re n ta b ilid a d , q u i n v a a rg u m e n ta r q u e se tie n e un c o s to d e $5 00 o d e $ 8 0 0 p o r co n tra ta c i n ? .19 L a d ific u lta d e s d e te rm in a r c m o m e d ir la c a lid a d d e las c o n tra ta cio n e s. En un a e n cu e sta , se e s tim qu e ta n slo c e rc a del 2 0 al 2 5 p o r c ie n to d e las o rg a n iza cio n e s tie n e n m e d id a s p a ra e v a lu a r la c a lid a d d e las c o n tra ta c io n e s , aun c u a n d o el 7 0 p o r c ie n to d e e llas la c o n s id e ra ro n c o m o un p u nto im p o rta n te y te n a n planes d e h a c e r m ejoras e n e s a rea. Las co m p a a s im p lica d a s e n el desarrollo y la im p la n ta ci n d e sistem as a u to m tico s d e se g u im ie n to (los c u a le s se e x p o n e n e n el ca p tu lo 6 ) e st n a c tiv a m e n te in te resad as e n tra ta r d e e n c o n tra r la re s p u e s ta al asunto d e la "c a lid a d d e las c o n tra ta c io n e s '1.33 A h o ra vie n e la p a rte difcil, c m o se m id e la c a lid a d d e las co n tra ta cio n e s? L a re sp u e sta e s : d e p e n d e del sistem a, d e la c o m p a a y d e la im p le m e n ta ci n . P or e je m p lo , la p la ta fo rm a d e re clu ta m ie n to d e A u th o ria o fre c e u n a e s c a la d e c a lific a c i n qu e usan los a d m in istra d o re s d e c o n tra ta cio n e s p a ra e v a lu a r c m o se d e se m p e a el nu e vo e m p le a d o d u ra n te los prim ero s 9 0 das. A lic e S nell, d ire c to ra d e in ve s tig a c i n d e Taleo en S an F rancisco, va ticin a : "D e n tro d e a lg u n o s aos, ta l v e z d e tre s a seis, e m e rg e r n a lgu nas no rm a s e n rela c i n c o n la m a n e ra e n la q u e se m id e y se re p re s e n ta la a d m in istra ci n d e los ta le n to s". Troy Kanter, p re si d e n te del p ro v e e d o r d e p rogra m as d e c m p u to p a ra re clu tam ie nto, K ene xa, p e rso n a liza las e va lu a cio n e s d e la c a lid a d d e las co n tra ta cio n e s p a ra e m p re sa s in d ivid u a le s. A l re sp e cto , a se g u ra : "E n los restaurantes p o de m o s d e m o s tra r qu e los m ejores servid o re s y a d m in istra d o re s a y u d a n a qu e el c o n s u m o s e a m ayor. A s, al c o n tra ta r a m ejores servid o re s y a d m in istra d o re s e n e sa s u n id a d e s, a u m e n ta d e m a n e ra natural el pro m e d io d e c o n s u m o re fle ja d o e n las notas d e ve n ta , p re c is a m e n te p o rq u e son bu enos se rvid o re s".21 K a n te r c o n s id e ra a d e m s qu e las c o m p a a s necesitan s e r c a p a c e s d e m e d ir la c a lid a d d e u n e m p le a d o c o n tra ta d o p o r un re c lu ta d o r d e la c o m p a a . L u e g o , d e b e n re c o m p e n s a rlo s . K a n te r so stie n e : "E sta m o s tra ta n d o d e lo g ra r qu e n u e stro s c lie n te s p ie n se n e n su s re clu ta d o re s c o m o a g e n te s d e ta le n to s y qu e les p a g u e n p o r s u c a p a c id a d p a ra tra e r a la e m p re s a b u e n o s ta le n to s ".22 En e sta obra el sign o $ representa dlares estadounidenses, a menos que se especifique otra unidad monetaria. D e s a rro llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ): F u ncin p rincipa l d e la A R H qu e n o s o lam ente c o n s is te e n la ca p a cita ci n y el d e s a rro llo , s in o ta m b i n e n la planea- a n d e la carrera y e n las actividades de desarrollo, e n el d e sa rro llo de la o rg a n i zacin, as c o m o e n la a d m in is tra c i n y evaluaci n d e l desem peo. Desarrollo de recursos humanos El d e s a r r o llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ) es una funcin fundam ental de la A R H que no solam ente consiste en la capacitacin y el desarrollo, sino tam bin en la planeacin de la ca rrera y en las actividades de desarrollo, en el desarrollo de la organizacin, as com o en la adm inistracin y evaluacin del desem peo. L a capacitacin se disea con m iras a brindar a los aprendices los conocim ientos y las habilidades necesarios para sus puestos actuales. El desarrollo implica un aprendizaje que va m s all del puesto actual y tiene un enfoque que es a un plazo m s largo. La capacitacin y el desarrollo se analizarn en el captulo 7.
26. 26. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum anos: U n a perspectiva gen eral 7 E l desarrollo de la organizacin (D O ) consiste en una serie de intentos planeados y sis tem ticos por cam biar una organizacin, por lo general hacia un entorno m s com petitivo. El desarrollo de la organizacin se aplica a la totalidad de un sistem a, com o una com paa o una planta. Analizarem os varias intervenciones que sirven para m ejorar el desem peo de una em presa. La planeacin de la carrera es un proceso continuo a travs del cual un individuo esta blece las m etas de su profesin e identifica los m edios para alcanzarlas. D e acuerdo con el Bureau o f Labor Statdstics, los em pleados trabajarn para aproxim adam ente nueve com pa as a lo largo de su s carreras.2* U na encuesta realizada por la School o f C ontinuing and Professional Studies de la Universidad de N ueva York revel que, en prom edio, los indivi duos cam biarn de carrera (y no tan slo de em pleos) tres veces en su vida.24 En este am biente, la lealtad del em pleado pierde su significado. E l desarrollo de las carreras es un enfoque form al que usan las organizaciones para ase gurarse de que pueden disponer de las personas con las cualidades y experiencias adecuadas cuando sea necesario. L a s carreras y las necesidades organizaciones individuales no estn se paradas, ni son distintas. L as organizaciones deben asistir a los em pleados en la planeacin de su s carreras de tal form a que las necesidades de am bos queden satisfechas. N o s ocupa rem os del desarrollo de las carreras en el apndice del captulo 7. L a adm inistracin del desem peo es un proceso orientado hacia las m etas, el cual tiene com o finalidad asegurar que se im planten aquellos procesos organizacionales que permitan maximizar la productividad de los em pleados, los equipos y, en ltim a instancia, de la orga nizacin. La evaluacin del desem peo es un sistem a form al de revisin y evaluacin del cum plim iento de las tareas a nivel individual o de equipo, y brinda a los em pleados la opor tunidad de aprovechar su s fortalezas y de superar las deficiencias identificadas, ayudndo los as a convertirse en em pleados m s satisfechos y productivos. N o s ocuparem os de la adm inistracin y la evaluacin del desem peo en el captulo 8. Remuneracin La pregunta de qu constituye el pago justo de un da de trabajo ha m antenido ocupados a la administracin, los sindicatos y los trabajadores durante m ucho tiempo. U n sistem a de re muneracin bien pensado brinda a los em pleados recom pensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones hada el logro de las m etas organizacionales. El trm ino remuneracin, com o se usa en este libro, incluye todas las recom pensas que se otorgan a los em pleados a cam bio de su s servicios. L a s recom pensas pueden ser una sola o una com binacin de los si- Rem uneracinfin an ciera directa: Pago que recibe una persona en la form a de sueldos, salarios, com isiones y bonos. Rem uneracinfin an ciera indirecta (beneficios): Todas las recom pensas financieras que no se incluyen en la rem uneracin directa, com o pago de vacaciones, perm isos por enfermedad, das feriados y seguros m di cos. Rem uneracin nofin an ciera: La satisfaccin que recibe una persona a partir del trabajo en s m ism o o del am biente psicolgico y /o fsico en el cual trabaja. La rem uneracin directa se analiza en el captulo 9 y los beneficios, las recom penses no financieras y otros aspectos de la rem uneracin se presentan en el captulo 10. Seguridad y salud L a seguridad se refiere al hecho de proteger a los em pleados contra lesiones ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. L a salud se refiere al hecho de que los em pleados se encuentren Ubres de enferm edades fsicas y em ocionales. E stos aspectos del trabajo son im portantes porque los em pleados que laboran en un am biente seguro y que disfrutan de buena salud tienen m s probabihdades de ser productivos y de lograr beneficios a largo plazo para la organizacin. E n la actuaUdad, gracias a las legislaciones federales y estatales que refle jan las preocupaciones sociales, la mayora de las organizaciones ponen atencin en la segu ridad y la salud de su s em pleados. E l captulo 11 se dedica a los tem as relacionados con la seguridad y la salud.
27. 27. 8 PAITE UNO In tro d u cci n Id e n tific a r los fa c to re s a m b ie n ta le s e x te rn o s qu e in flu y e n e n la a d m in istra ci n d e lo s re cu rso s h u m a n o s. A m b ie n te exte rno: Factores q u e estn m s a ll d e la s fro n teras d e una o rg a n iza ci n y q u e in flu y e n e n la c o m p o s ic i n d e lo s recursos hu m a nos d e una em presa. Relaciones con los empleados y relaciones laborales D e acuerdo con el Bureau o f Labor Statistics del Departamento del Trabajo de Estados U ni dos, de 2 006 a 2007, el nmero de trabajadores afiliados a un sindicato aument en 311,000, para llegar a un total de 15.7 millones. L o s miem bros de los sindicatos representaban el 12.1 por ciento de los trabajadores sujetos a sueldos y salarios, y esencialmente no cambi con respecto a la cifra del 12.0 por ciento en 2006. La proporcin de afiliaciones a sindicatos en el caso de los trabajadores del sector pblico (35.9 por ciento) fue sustancialmente m s alta que la de los tra bajadores de la industria privada (7.5 por dent).25 Las em presas estn obligadas por ley a re conocer a un sindicato y a negodar con l con buena fe si los em pleados de la empresa quieren que ese sindicato los represente. En el pasado, esta reladn fue una forma de vida aceptada por muchos empleadores, pero en la actualidad la mayora de las empresas preferiran un ambiente libre de sindicatos. Cuando un sindicato laboral representa a los em pleados de una empresa, la actividad de los recursos humanos se denomina con frecuencia com o relaciones industriales, ya que comprende las negociadones laborales colectivas. E l captulo 12 se reladona estricta mente con los sindicatos laborales y las negodadon es colectivas; el captulo 13 se refiere a las reladones internas de los em pleados tanto a nivel sindicalizado com o no sindicalizado. Investigacin de recursos humanos Aunque la investigacin de recursos humanos no es distinta de la funcin de la A R H , penetra en todas las reas funcionales, y el laboratorio del investigador es la totalidad del am biente de trabajo. Por ejemplo, un estudio relacionado con el reclutam iento puede indicar el tipo de trabajador que tendr la mayor probabilidad de tener xito en una em presa en particular. La investigacin sobre la seguridad en el trabajo perm ite identificar las causas de ciertos acciden tes relacionados con el trabajo. L a s razones para los problem as com o un ausentismo excesivo o un exceso de quejas pueden n o so -fcilm ente evidentes. Sin embargo, cuando ocurren tales problemas, la investigacin de reclusos humanos con frecuencia logra explicar sus causas y ofrecer posibles soluciones. La administracin de recursos humanos es, sin duda, una clave im portante para el desarrollo de una fuerza de trabajo altamente productiva y satisfecha. Interrelaciones de las funciones de la ARH Todas las reas funcionales de la A R H estn sumamente interrdacionadas. L a administracin debe reconocer que las decisiones de cierta rea afectarn a otras reas. Por ejemplo, una em presa que hace nfasis en el reclutamiento de candidatos de alta calidad, pero que descuida las remuneracionessatisfactorias, est desperdiciando tiempo, esfuerzo y dinero. Adems, el sistema de remuneracin de una em presa ser inadecuado a m enos de que se d a los em pleadosun am biente de trabajo seguro y saludable. Si una empresa paga sueldos inferiores a los del mercado, siem pre estar contratando y capacitando nuevos em pleados tan slo para contemplar su salida en busca de los sueldos m s altos que ofrece un competidor. L as interrelaciones entre las reas funcionales de la A R H se volvern msobviasconforme estos temasse traten a lo largo del libro. El ambiente dinmico de la administracin de recursos humanos U n gran nm ero de factores interrelacionados repercuten en las cinco funciones de la A R H que se identificaron anteriorm ente. Aquellos factores que se encuentran m s all de las fron teras de una organizacin y que afectan a los recursos hum anos de una em presa constitu yen el a m b ie n te e x te rn o . C on frecuencia, una em presa tiene poco control, si acaso, sobre la manera en la que el am biente externo afecta a la adm inistracin de su s recursos humanos. C om o se ilustra en la figura 1-2, los factores externos incluyen consideraciones legales, el m ercado laboral, la so ciedad, los sindicatos, los accionistas, la com petencia, los clientes, la tecnologa, la econo ma y los sucesos imprevistos. C ad a uno de estos factores, ya sea en forma separada o en com binacin con otros, puede im poner restricciones sobre la manera en la que se llevan a cabo las tareas de la A RH . Consideraciones legales Una fuerza externa significativa que influye en la A R H se relaciona con la legislacin fede ral, estatal y local, as com o con las diversas decisiones de las cortes que interpretan esa le gislacin. Adem s, las rdenes ejecutivas presidenciales han tenido un efecto m ayor sobre
28. 28. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum anos: U n a perspectiva gen eral 9 F ig u r a 1 - 2 A m bie nte d e la a d m in is tra c i n d e lo s recursos hum anos AM BIENTE EXTERNO C onsideraciones legales M e rcado la b o ra l AM BIENTE INTERNO C lientes C om petencia A ccionistas Sindicatos la A RH . Tales consideraciones legales afectan prcticamente a la totalidad del espectro de las polticas de recursos hum anos. E l captulo 3 pone de relieve las m s significativas, las cua les repercuten en las oportunidades de igualdad en el em pleo. L a s leyes, las decisiones de las cortes y las rdenes ejecutivas que tienen efecto sobre diversas actividades de la A R H se describirn en los captulos apropiados. Mercado laboral L o s em pleados potenciales, que se localizan dentro del rea geogrfica en la cual vive el personal que norm alm ente se contrata, constituyen el m ercado laboral. L a s capacidades de los em pleados de una em presa determ inan, en gran m edida, qu tan bien podr la organi zacin llevar a cabo su m isin. Ya que los nuevos em pleados se contratan en el exterior de la em presa, el m ercado laboral se considera un factor ambiental externo. E l m ercado labo ral siem pre est cam biando, y estas variaciones ocasionan de m anera inevitable cam bios en la fuerza de trabajo de una organizacin. A la vez, los cam bios en los individuos dentro de una organizacin afectan a la m anera en la que la adm inistracin debe tratar con su fuerza de trabajo. Este tem a se expondr m s tarde, en el captulo 3, en la seccin titulada D iver sidad y adm inistracin de la diversidad . Sociedad La sociedad tambin ejerce presiones sobre la A R H . E l pblico ya no est dispuesto a acep tar, sin cuestionamiento, las acciones de los negocios. A s lo revelaron las acciones ilegales de com paas de gran tamao com o Enron, W orldCom , Arthur Andersen, Tyco International, Adelphia Com m unicationsy otras ms. Para seguir siendo aceptable para el pblico en gene ral, una empresa debe lograr su propsito y cum plir a la vez con otras norm as sociales. E l captulo 2 se refiere a la tica de la em presa y la responsabilidad social corporativa. L a tica es aquella disciplina que trata con lo que es bueno y m alo, o lo que es correcto e incorrecto, o con los deberes y las obligaciones m orales. La responsabilidad social est es trecham ente relacionada con la tica. La responsabilidad social es una obligacin implicada o impuesta en la actividad de los adm inistradores, m ientras stos desem pean su cargo para atender o proteger los intereses de grupos distintos de ellos m ism os.26
29. 29. 1 0 PAITE IN I In tro d u cci n S in d ic a to : A s o cia c i n d e em plead os q u e se unen c o n la fin a lid a d d e n e g o c ia r c o n s u em pleador. A c c io n is ta s : P rop ie tario s d e una c orpo racin . Sindicatos L o s niveles de sueldos y las prestaciones, as com o las condiciones de trabajo de m illones de em pleados reflejan las decisiones que han tom ado en forma conjunta los sindicatos y la admi nistracin. U n S in d ic a to est form ado por em pleados que se unen con el propsito de nego ciar con su empleador. L o s sindicatos se consideran un factor ambiental porque, en esencia, se convierten en una tercera parte cuando tratan con la compaa. En una organizacin sin- dicalizada, el sindicato, y no el empleado individual, negocia un acuerdo con la administracin. Accionistas L o s propietarios de una corporacin se denominan a c c io n is ta s . Puesto que los accionistas han invertido dinero en la em presa, en ocasiones pueden de safiar ciertos program as considerados por la adm inistracin com o benficos para la organi zacin. L o s accionistas estn ejerciendo una influencia creciente, y la adm inistracin podra verse obligada a justificar los m ritos de un program a en particular en trm inos de cm o afectar en el futuro los proyectos, los costos, los ingresos, las utilidades e incluso a la so ciedad com o un todo. Competencia E s probable que las em presas se enfrenten a una com petencia intensa tanto en su s mercados de productos o servicios com o en su s mercados laborales. A menos que una organizacin se encuentre en la posicin inusual de monopolizar el mercado que atiende, otras em presas es tarn ofreciendo productoso servicios similares. U na empresa tambin debe mantener un su ministro de em pleados com petentes si desea lograr el xito, crecer y prosperar. Pero otras organizaciones tambin se esfuerzan por conseguir ese mismo objetivo. Una tarea fundamen tal de una empresa es asegurarse de obtener y retener un nm ero suficiente de em pleados en varios cam pos profesionales que le permitan com petir con eficacia. Cuando los com petidores tratan de llenar ciertos puestos im portantes en sus empresas, se genera una guerra de ofertas de trabajo. Com o se ver en el captulo 5, las em presas algunas veces se ven forzadas a recu rrir a m edios poco com unes para reclutar y retener a tales empleados. Clientes A quellas personas que realm ente usan los bienes y servicios de una em presa tam bin son parte de su am biente externo. C om o las ventas son fundamentales para la supervivencia de la em presa, la adm inistracin tiene la tarea de asegurarse de que su s prcticas de em pleo no sean antagnicas con los clientes que atiende. L o s clientes demandan en form a constante productos de alta calidad y servicios posteriores a la com pra. P or lo tanto, la fuerza de tra bajo de una em presa debe ser capaz de ofrecer bienes y servicios de alta calidad. E stas con diciones se relacionan directam ente con las habilidades, las cualidades y las m otivaciones de los em pleados de la organizacin. Tecnologa El m undo nunca antes haba presenciado el vertiginoso cam bio tecnolgico que est ocu rriendo en la actualidad. El desarrollo de la tecnologa de R H ha creado nuevos puestos para los profesionales de esta rea, pero tambin ejerce presiones adicionales sobre ellos para que se m antengan actualizados en m ateria tecnolgica.27 En una encuesta realizada en 2008 que incluy a m s de 1,000 directores ejecutivos de todo el mundo, el 83 por ciento clasific al cam bio com o el problem a m s im portante que enfrentaba su organizacin.28 Las em presas estn autom atizando m uchas de las funciones adm inistrativas del rea de recursos hum anos.29 La m ayor parte de esta tecnologa no exista hasta hace poco. H em os visto m s cam bios tecnolgicos en los ltim os 36 m eses que los que hem os visto durante los 18 ltim os aos , afirm a Suzanne Zuniga, directora operativa de CorVirtus, una em presa de consultora en reclutam iento y contrataciones con sede en C olorado Springs, C olorado .30 La tecnologa ha creado una variedad de posibilidades que sern gratificantes para al gu n os individuos, pero no para otros. Eli desarrollo de Internet ha tenido im plicaciones sig nificativas en relacin con la manera en la que se realizan los trabajos. L o s ingenieros del dberespacio estn resueltos a ofrecer a los usuarios un acceso a Internet en cualquier parte
30. 30. CAPTULO UNI A dm inistracin estratgica de los recursos hum anos: U n a perspectiva gen eral 11 C ib e rtra b a jo P o s ib ilid a d d e un a jo rn a d a laboral que n o te rm in a nu nca e n v irtu d d e las nuevas te c n o lo g a s d e c o m u n ic a c i n inalm bricas. mE xp lic a r q u i n d e s e m p e a las ta re a s d e la a d m in is tra c i n de tos re c u rs o s h u m a n o s. y en cualquier m om ento. L a industria inalmbrica, cuyo m ercado ya ha rebasado al de las com putadoras personales, ha creado el potencial para el C ib e rtra b a jo , una posibilidad de una jom ada laboral que no term ina nunca en virtud de las nuevas tecnologas de com unicacin inalmbricas. BlackBerrys, telfonoscelulares, m ensajes de texto y correos electrnicoscrean posibilidades ilim itadas para la com unicacin.*1 Los em pleados tienen acceso a los progra m as de cm puto durante las 2 4 horas del da. Economa L a econom a de la nacin, en su totalidad y en varios de su s segm entos, es un factor am bien tal bsico que afecta a la A R H . En general, cuando la econom a est en auge, es m s difcil reclutar trabajadores calificados. P or otra parte, cuando se experim enta una recesin, por lo com n hay m s solicitantes de em pleo. Para com plicar an m s esta situacin, es posible que una regin de un pas est experim entando una recesin, otra una recuperacin lenta y otra se encuentre en auge. Sucesos imprevistos L o s sucesos imprevistos son hechos que ocurren en el ambiente externo y que no pueden pre decirse. Tal vez me haya acostumbrado a identificar los sucesos imprevistoscom o un factor am biental externo despus de haber visto personalmente en mi pas natal los efectos del huracn Rita en 2005 y de Gustav e Ike en 2008 sobre la administracin de recursos humanos (vase la seccin de R H despus de un desastre al final de este captulo donde se presenta un caso de la vida real). M uchas de las funciones de recursos humanos requirieron modificaciones. M e atrevera a decir que todo desastre, indistintamente de que sea natural o provocado por el hombre, requiere de una extraordinaria cantidad de ajustes con respecto a la administracin de los recursos humanos. Sin duda, el 11 de septiem bre tuvo repercusiones sobre los recursos humanos. En una perspectiva global, piense en las muchas form as distintas en las que lo