ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE TI 2

MATERIA:

PROGRAMA

1. ADMINISTRACIN DE RECURSOSHUMANOS DEL PROYECTO TI.

2. ADMINISTRACIN DE LASCOMUNICACIONES DEL PROYECTO DE TI.

3. ADMINISTRACION DE RIESGOS DELPROYECTO DE TI.

4. ADMINISTRACIN DEL PROCURAMIENTODEL PROYECTO Y CIERRE DEL MISMO.

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DEL

PROYECTO DE TI.1.1 DEFINICIN DE ROLES Y PERFILES DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS.

1.2 INTEGRACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO DE TI.

1.3 ADMINISTRACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

UNIDAD 1: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO DE TI.

1.1 DEFINICIN DE ROLES Y PERFILES DE LOS ACTORES

INVOLUCRADOS.

1.1 DEFINICIN DE ROLES Y PERFILES DE LOS ACTORES

INVOLUCRADOS

El xito de un proyecto depende en parte de las personas que participan en l.

Si la gente adecuada no est "a bordo", o si las personas no tienen claro sus roles y

responsabilidades, el proyecto puede fracasar.

QU ES UN ROL?

Tendencia de cada uno a comportarse, colaborar, interrelacionarse con otros de una

forma particular

RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO DE T.I.

Patrocinador

(o comit directivo)

Gerente de proyecto

Lder de equipo

Miembros del equipo

Lder de equipo

Miembros del equipo

PATROCINADOR DEL PROYECTO

Ya sea conceptualizado por un ejecutivo o un equipo, unproyecto debe tener un patrocinador. El patrocinadorautoriza el proyecto. Dicha persona debe ser un gerente oejecutivo, con un inters real en los resultados y la rendicinde cuentas del desempeo del proyecto.

QU HACE EL PATROCINADOR?

Defiende el proyecto

Tiene la autoridad para definir el alcance del trabajo.

Provee al equipo del proyecto los recursos necesarios.

Elimina las obstrucciones organizacionales.

Aprueba o rechaza los resultados finales del proyecto.

QU HACE EL PATROCINADOR?

Patrocinador

Alta

Genrencia

Alineacin de objetivos

Organiza el trabajo

Tareas habituales/proyecto

Comunicacin organizacional

GERENTE DEL PROYECTO

Planifica y programa las tareas del proyecto ysupervisa la ejecucin cotidiana del proyecto.El o ella tienen la mayor responsabilidad por elxito del esfuerzo. Esta persona recibe laautoridad del patrocinador y desempea unpapel central en cada fase del ciclo de vida delproyecto.

QU HACE EL GERENTE?

IDENTIFICAR RECURSOS

NECESARIOS

RECLUTAR PARTICIPANTES

COORDINAN ACTIVIDADES

NEGOCIAR PRINCIPALMENTE

CON EL PATROCINADOR

MEDIAN CONFLICTOS

ESTABLECER HITOS

MANEJAR EL PRESUPUESTO

MANTENER EL TRABAJO EN

MARCHA

ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO

GERENTE DEL PROYECTO

Al igual que los jefes de equipo, los gerentes de proyecto no siempre tienenla autoridad formal sobre las personas que participan en los trabajos delproyecto.

Por ejemplo, el gerente del proyecto de una nueva iniciativa de TIpuede ser el gerente de TI, pero los miembros del equipo delproyecto pueden provenir de marketing, finanzas, servicio al cliente,o de otros departamentos.

LDER DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Muchos de los proyectos grandes tienen un lder de equipodel proyecto. Este individuo reporta directamente al gerentedel proyecto y asume la responsabilidad de uno o msaspectos del trabajo. En los proyectos pequeos, el gerentedel proyecto tambin acta como lder de equipo delproyecto.

LDER DEL EQUIPO DEL PROYECTOUn lder de equipo de proyecto eficaz desempea seis roles:

Iniciador: Identifica las acciones necesarias para alcanzar las metas del proyecto. Alienta a los miembros del equipo para tomar esas acciones.

Modelo: Demuestra una conducta que apoya el xito del proyecto.Por ejemplo, si los miembros del equipo necesitan interactuar con losclientes para completar el proyecto, el lder del equipo, entre otrascosas, viaja regularmente a donde se ubican los clientes. Con estasconductas fomenta que los otros miembros del equipo sigan suejemplo.

Negociador: Usa tcnicas de negociacin para obtener los recursos necesarios para el proyecto.

LDER DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Oyente: Pasa tanto tiempo escuchando como hablando. Recoge lasseales del entorno (sobre problemas inminentes, el descontento de losempleados y las oportunidades de ganancia). Toma decisiones en base a lainformacin de las experiencias y los conocimientos de muchas personas.

Coach: Usa el coaching para ayudar a los miembros del equipo asobresalir, identifica las necesidades de coaching en el curso de la actividaddiaria.

Miembro del equipo de trabajo: Hace una parte del trabajo, especialmenteen reas donde el o ella tiene una competencia especial. Acta como unmiembro del equipo.

QU HACE EL LDER DEL EQUIPO?

Comunicarle peridicamente los progresos y problemas al

gerente del proyecto.

Evaluar peridicamente el progreso del equipo y las

perspectivas de los miembros.

Asegurarse de que todos contribuyan y que la opinin de

todos sea escuchada.

MIEMBROS DEL EQUIPO

Los miembros del equipo del proyecto realizan lamayor parte del trabajo.

Deben ser elegidos en base a sus habilidades ycapacidad para colaborar con los dems.

QU HACEN LOS MIEMBROS DEL EQUIPO?

Completar todas las tareas asignadas a

tiempo.

Comunicarle las insatisfacciones y preocupaciones al lder y a los otros

miembros.

Apoyar al lder y a los otros miembros.

Ayudar a los dems cuando se les solicita y pedir

ayuda cuando la necesiten.

Las principales tareas de los miembros del equipo del proyecto son las siguientes:

TAMAO DEL EQUIPO

El tamao ptimo de un equipo de proyecto depende de las metas ytareas del proyecto.

Tenga slo la gente suficiente para hacer el trabajo y nada ms.

Tener muy poca gente le har perder velocidad y lo privar de lashabilidades necesarias.

Tener demasiada gente tambin le har avanzar lentamente por eldesvo de su valioso tiempo y energa hacia la comunicacin ycoordinacin.

TAMAO DEL EQUIPO

TAMAO DEL EQUIPO

TIPOS DE ROLES:

Roles funcionalesConocimientos tcnicos y especficos

(Contable, Vendedor, Ingeniero,....)

Roles personales de trabajo en equipo"Estilos de influencia"Tendencia natural a ejercitar uno, dos,...Adaptacin al entorno

ROLES PERSONALES

Qu rol desarrollo con ms frecuencia dentro de un Equipo?

Inventario de Belbin

ROLES MS HABITUALES:

Implementador

Coordinador

Motor

Creativo

Dinmico

Evaluador

Cohesionador

Detallista

Especialista

IMPLEMENTADOR:

FORTALEZAS

Capacidad de organizacin

Sentido comn prctico

Trabajo

Autodisciplina

Lealtad

DEBILIDADES

Falta de flexibilidad

Resistencia a ideas no probadas

COORDINADOR:

FORTALEZAS

Une equipo y meta

Destaca las cualidades de los compaeros

No olvida el objetivo

DEBILIDADES

No tiene muchas aspiraciones en materia intelectual o creativa

Manipulacin

MOTOR:FORTALEZAS

Abierto y vital

Impulsa al grupo

Rinde ante la presin

Le gusta los cambios

Garantiza la productividad

DEBILIDADES

Puede atraparle las emociones ante la frustracin

Impaciente, irritable y provocador

Rudo y directo

CREATIVO:

FORTALEZAS

Innovador, imaginativo

Resuelve problemas complejos

Desbloquea dificultades

DEBILIDADES

Ideas radicales pero no prcticas

Malos comunicadores

Muchos creativos juntos = peligro

DINMICO:FORTALEZAS

Buen comunicador

Negociador

Busca oportunidades y contactos

Construye sobre las ideas de otros

DEBILIDADES

Si no le estimulas su entusiasmo se esfuma

EVALUADOR:FORTALEZAS

Serio y prudente

Analiza sin dejar ningn aspecto en el tintero

Buen consejero

DEBILIDADES

No sabe motivar a los dems

COHESIONADOR:

FORTALEZAS

Previene los problemas interpersonales

Colaborador

Adaptable

Escuchador

Crea buen ambiente

DEBILIDADES

Indecisin en momentos de crisis

No sabe trabajar con presin

DETALLISTA:

FORTALEZAS

Perseverante y meticuloso

No necesitan mucha estimulacin

Cumple con los plazos

Concreta ideas

DEBILIDADES

No sabe delegar

Poca flexibilidad ante los cambios de objetivos

ESPECIALISTA:FORTALEZAS

Profesional, experto

Habilidad tcnica

DEBILIDADES

No tiene inters por el trabajo de los dems

Su contribucin se limita a un rea

CONSEJOS...

Buscar todos los roles para el equipo

Apoyarse en las fortalezas

Aceptar las debilidades

ACTIVIDAD

Realizar la lectura del documento RolesScrum que se encuentra en:

http://www.proyectosagiles.org/que-es-scrum

http://www.softeng.es/es-es/empresa/metodologias-de-trabajo/metodologia-scrum/proceso-roles-de-scrum.html

Realice un anlisis del tema. Y escrbalo en su cuaderno.

1.2 INTEGRACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO DEL

PROYECTO DE T.I.

RETO DEL LDER DE PROYECTOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN.

La integracin del mismo lo cual supone encontrar

respuestas a peguntas como;

por dnde empiezo?

cmo integro al equipo?

cmo hago para que se pongan la camiseta?

Hemos visto como muchas personas (an profesionales con

largas carreras) no tienen buenas respuestas ya que su punto

de partida contiene supuestos falsos u obsoletos:

Son profesionales, tienen que cumplir el objetivo planteado.

Es su chamba, no se los tengo que pedir.

Estamos en el mismo barco.

Hay que echarle ganas

S que tenemos algunas indefiniciones, pero vamoscomenzando y las vamos resolviendo

Nos llevamos muy bien

Una forma ms razonable para iniciar el proceso de

conduccin del equipo consiste en tener un mejor punto de

partida:

Las personas no son integradas, las personas seintegran. No hay autoridad formal por grande que sea, que

ordene a una persona intgrate y que sta se integre. A lalarga (posiblemente ms temprano que tarde) habr

problemas que pueden ir desde una resistencia pasiva

hasta resistencias activas que producen conductas txicaspara el equipo.

Las personas tienen una jerarqua de valores a partirde los cuales actan y no necesariamente estn

alineados con los valores que se necesitan para cumplir

con los objetivos.

Las personas tiene egos que los hacen actuar deforma individual, defensiva, y hasta de forma agresiva.

Las personas no comparten un objetivo por el simplehecho de comunicarlo y por ms que creamos que es

atractivo y deseable.

La labor del lder consiste en crear las condiciones apropiadas

para que las personas puedan elegir de forma libre y voluntaria

formar parte del equipo.

Estas condiciones son:

Mantener el ego del lder bajo control.

Alinear los valores de las personas con los valores quenecesitamos.

Objetivo compartido.

Claridad del rol.

Claridad en la responsabilidad.

Mantener el ego del lder bajo control. Un ego bajo control

consiste en primer lugar en reconocer que necesitamos

cambiar, ajustar o adquirir conductas ms efectivas para

integrar un equipo.

En segundo lugar aceptar a las personas tal como son: con

sus fortalezas, debilidades, valores y objetivos personales.

Por ltimo significa aceptar que nuestra responsabilidades asegurar que permitimos y facilitamos el crecimientoy desarrollo de los dems, inclusive en circunstanciasque impliquen el de ellos antes que el mo.

Alinear los valores de las personas con los valoresque necesitamos. La alineacin de los valoresconsiste en lograr un acuerdo sobre lo que esimportante para el logro del objetivo y el desempeodel equipo, por ejemplo qu es ms importante eltiempo o el presupuesto?, la rapidez o la calidad?,la innovacin o la confiabilidad de la solucin?.

Objetivo compartido. No lograremos que laspersonas compartan un objetivo repitindolo una yotra vez; una forma segura de lograr que laspersonas compartan el objetivo es hacerlosparticipes del proceso de formulacin y acuerdo delos objetivos.

Pudiramos recibir un objetivo general peropodemos establecer muchos objetivos intermediosque vayan conformando el cumplimiento del granobjetivo.

Claridad del rol. Tener claridad sobre el rol que letoca a cada persona consiste en que sta, tieneclaro cmo es su aportacin al equipo, en generallos roles que definen, aprueban, construyen ycontrolan.

Claridad en la responsabilidad. Laresponsabilidad consiste en que cada miembro delequipo conoce y acepta los resultados quedependen de su intervencin directa y por supuestolas consecuencias de que esos resultados no seden.

1.3 ADMINISTRACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO.

DEFINIR EL ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

DE T.I.

Un administrador de proyecto es responsable desupervisar y coordinar las actividades de trabajo en unproyecto determinado.

Los administradores de proyectos son ms comnmenteempleados en funciones de tecnologa de informacin,puestos de construccin inmobiliaria y en la contabilidadempresarial.

DEFINIR EL ROL DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

DE T.I.

Algunas empresas requieren un administrador deproyecto para tener la certificacin de gestin deproyectos, que se pueden obtener de institutos queofrecen programas de posgrado acreditados, incluyendola Academia Americana de Direccin de Proyectos.

En noviembre de 2009, el salario promedio para unadministrador de proyecto era US$48787, segn el sitioweb My Salary.

FUNCIN DE SOPORTE

Un administrador de proyecto ocupa una funcin de apoyovital para el director del proyecto, que tiene plena autoridadpara administrar un proyecto determinado.

Un administrador de proyecto organiza reservas los lugarde reuniones importantes y presenta informes a losejecutivos o los interesados en el progreso de un proyecto.Tambin redacta las actas de las reuniones importantes ylas distribuye al personal que trabaja en el proyecto y losprincipales interesados.

FUNCIN DE SOPORTE

Asegura que las lneas de comunicacin se mantenganabiertas para todo el personal para asegurar que losobjetivos clave del proyecto se cumplan.

Los administradores de proyectos cumplen un papelimportante en el desarrollo comercial, la identificacin deproblemas de los proyectos y la formulacin derecomendaciones para cambios en las prcticas de trabajo,tal como se indica en la descripcin de la posicin en lapgina web de la American Cancer Society.

MANEJO DE LOS RECURSOS

Un administrador de proyecto debe tener una buena

comprensin de los objetivos clave de un proyecto

determinado.

El tendr que evaluar las limitaciones financieras y de

tiempo y asignar recursos de manera eficaz.

MANEJO DE LOS RECURSOS

Debe asegurarse que los gastos no excedan las

restricciones del proyecto y que los objetivos principales

sean entregados a tiempo y con las especificaciones del

proyecto.

Dar prioridad a los aspectos ms importantes de un

proyecto y coordinar los mtodos de trabajo para

completarlos. Tambin rastrea las solicitudes de desarrollo

de los departamentos pertinentes para asegurar que tengan

suficiente personal y recursos tcnicos para cumplir con los

objetivos del proyecto.

FUNCIN DE REPORTAR

Un administrador de proyecto asegura que la

documentacin tcnica se mantenga al da durante la

duracin de un proyecto.

Tambin hace informes financieros regulares para las

partes interesadas y los ejecutivos de la compaa en los

gastos del proyecto.

Adems hace recomendaciones para cambiar las prcticas

de trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.

FUNCIN DE REPORTAR

En una funcin de TI, por ejemplo, un gerente deproyecto elabora informes semanales sobre laspruebas y el desarrollo de nuevo software.

En una funcin de construccin, un administrador deproyectos informa el progreso de la construccin, losaccidentes en el lugar y los niveles de suministro demateriales de construccin esenciales.

MANEJO DE PERSONAL

Un administrador de proyecto debe poseerexcelentes habilidades de organizacin yexperiencia previa de gestin de personal ydelegacin de tareas.

Debe asegurarse que los recursos de personal seanasignados eficientemente para que el personalcalificado est disponible para las reas de negocionecesarias para garantizar que los objetivos delproyecto se logren a tiempo.

MANEJO DE PERSONAL

Un administrador de proyecto acta comoenlace con todos los niveles de una empresapara gestionar los recursos de personal, por loque deben poseer excelentes habilidades anivel escrito y verbal.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Qu es una matriz de responsabilidades?

Disctase cmo est relacionada con una estructura de divisin del trabajo.

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES EN LOS

PROYECTOS.La gestin de recursos humanos en los proyectos consisteen realizar todos los procesos necesarios para asegurarque se hayan identificado y asignado los mejores recursoshumanos disponibles en la organizacin para llevar a cabotodos los objetivos del proyecto dentro de las respectivasrestricciones de tiempo, alcance y costo.

Sin una clara asignacin de responsabilidades que permitaun monitoreo efectivo del desempeo, pueden fallar losmecanismos de responsabilidad y rendicin de cuentasdentro del proyecto.

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES EN LOS

PROYECTOS.

Para evitar esto, una de las herramientas quepuede utilizar el lder en la gestin de recursoshumanos es la matriz de asignacin deresponsabilidades (MAR).

QU ES LA MATRIZ DE ASIGNACIN DE

RESPONSABILIDADES?La matriz de asignacin de responsabilidades(MAR) o tambin conocida como RACI (por losdiferentes tipos de responsabilidad), es unaherramienta de gestin de proyectos yespecficamente de la gestin de recursos humanosque se utiliza para relacionar entregables oactividades con los recursos del proyecto.

QU ES LA MATRIZ DE ASIGNACIN DE

RESPONSABILIDADES?La MAR sirve sobre todo para dar claridad acerca delas responsabilidades de los diferentes miembrosdel proyecto sobre las diferentes actividades delmismo.

De esta manera se asegura que cada uno de loscomponentes del alcance est asignado a unindividuo o equipo de trabajo.

PROPSITO E IMPORTANCIA DE LA MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES

El propsito de la MAR es ilustrar lasconexiones que existen entre el trabajo quedebe realizarse y los miembros del equipo deproyecto, asegurando que los recursoscorrectos estn asignados al trabajo correcto.

PROPSITO E IMPORTANCIA DE LA MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADESLa creacin de una matriz de asignacin deresponsabilidades es importante debido a queprovee al lder de proyecto de una herramienta quele permite identificar los roles, las responsabilidadesy los niveles de autoridad para las actividadesespecficas del proyecto. De esta manera el lder yel equipo saben con certeza quin es responsablede cada actividad y as se evita la duplicidad defunciones o la existencia de actividades que notengan un responsable.

PROPSITO E IMPORTANCIA

Sin una clara definicin de roles y responsabilidadesel proyecto se vuelve ms propenso a caer enproblemas. Cuando la gente conoce exactamente loque se espera de ellos, es ms fcil para elloscompletar su trabajo en tiempo, dentro delpresupuesto asignado y el nivel de calidadrequerido.

CMO SE CONSTRUYE LA MATRIZ?

Para que el lder de proyecto desarrolle una matriz deasignacin de responsabilidades es necesario que cuentecon la informacin del alcance del proyecto (EDT), laestimacin de tiempo para cada actividad (cronograma), lasacciones de mitigacin de riesgos y conozca los grupos ounidades que participarn en el proyecto.

* EDT: ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICION DELTRABAJO

CMO SE CONSTRUYE LA MATRIZ?

Una vez que posea toda esta informacin tendr queidentificar los roles y funciones que jugarn cada uno de losmiembros del equipo dentro del proyecto de modo quepueda asignar a cada uno de stos en la tarea correcta.

De esta manera podr identificar a los responsables de losresultados del proyecto, a las persona a quines se lesdebe rendir cuentas, aquellos que son consultados sobrelas actividades de los paquetes de trabajo y aquellos aquines debe informarse sobre cualquier cambio o riesgoen el proyecto.

Figura 1. Desarrollo de una matriz de responsabilidades

La matriz elaborada deber conectar el organigrama del proyecto conla EDT, de modo que asegure que todos y cada uno de loscomponentes de los paquetes de trabajo sean asignados a algunapersona dentro del equipo de proyecto.

Entradas Herramientas y Tcnicas Salidas

- EDT

- Cronograma

- Riesgos

- Factores

organizacionales

- Identificacin de roles

- Anlisis de funciones y competencias

- Matriz de

responsabilidades

COMPONENTES

Entre los elementos esenciales que contiene unamatriz de responsabilidades se encuentran:

El cdigo del paquete de trabajo en la EDT.

El nombre del producto o entregable.

COMPONENTES

El Responsable de acuerdo a su funcin:

R = Responsable de ejecutar: Es el responsable dellevar a cabo una tarea determinada. De esta manera, paracada tarea definida en la EDT existe normalmente un rolresponsable de su ejecucin.

A = Aprueba: Es la persona que asume laresponsabilidad final por la correcta y completa ejecucinde una tarea y recibe informaciones de los responsables dela ejecucin de la misma.

COMPONENTES

C = Consultado: Es la persona que no est implicadadirectamente en la ejecucin de la tarea pero queproporciona algn tipo de insumo para el proceso o esconsultado para saber su opinin o pedirle consejo.

I = Informado: Es la persona que recibe los resultados deuna tarea o se le informa acerca de los avances delproceso.