Administración de Administración de Producción y Producción y Operaciones:Operaciones:Manufactura y Manufactura y ServiciosServicios

Estrategia de Operaciones y Estrategia de Operaciones y CompetitividadCompetitividad

©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

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Estrategia de Operaciones y Competitividad

Estrategia de Operaciones

Un Marco de Referencia para la Estrategia de Operaciones en Manufactura

Estrategia de Operaciones en Servicios

Atendiendo el desafío de Competitividad

Medición de la Productividad©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

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Estrategia de Operaciones

Necesidades del Cliente

Estrategia Corporativa

Estrat. de Operaciones

Alineamiento

CompetenciasCentrales

Decisiones

Procesos, Infraestructura y Capacidades

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Prioridades en las Operaciones

Costo Calidad Velocidad en la entrega Confiabilidad en la entrega Afrontar los cambios en la Demanda Flexibilidad y velocidad de introducción de

nuevos, productos. Otros criterios específicamente relacionados con

un producto.©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

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Manejando las transacciones (Trade offs)

Costo

Calidad

Veloc. deentrega

Flexibilidad

Concentrar Concentrar

ConcentrarConcentrar

Planta dentro de la Planta (PWP)

Enfoque Tradicional

Enfoques Avanzados

Manufactura de Clase Mundial

Trade-offs

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Manufactura de Clase Mundial

Los productos de Clase Mundial ya no conciben al costo, calidad, velocidad de despacho y aún la flexibilidad como alternativas excluyentes.

Ellos se constituyen en calificadores de pedidos.

¿Que son los captadores de pedidos en los mercados actuales?

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El Servicio marca la diferencia

El Servicio Puede ser un “Captador de pedidos” Garantía

Auxilio mecánico

Planes de viaje

Alquiler de vehículos

Facilidades de Compra

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Marco para una Estrategia de Manufactura

Necesidades del Cliente

Nuevos y actuales productos

Prioridades y requerimientos de desempeño

Calidad, velocidad, flexibilidad, Confiabilidad y Precio

Capacidades Operacionales y de proveedores

Tecnología PersonasSistemas I y D CIM JIT TQM Distribución

Plataforma de Soporte

Gerencia Financiera Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Información

Capacidades de la Empresa

Visión Estratégica

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La Estrategia comienza con Prioridades

Considere el Caso de un productor de una PC.

1. ¿Cómo segmentar el Mdo. de acuerdo con el grupo de Producto?

2. ¿Cómo identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los márgenes de ganancia para cada grupo?

3. ¿Cómo identificamos los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos para cada grupo?

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4. ¿Cómo convertimos los captadores de pedidos en requerimientos específicos de desempeño?

Nosotros(Habilidades centrales)

Competencia(Ellos) Diferenciación

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El Rol de la Manufactura en la Estrategia Corporativa

Etapa 1--Internamente Neutral– Minimiza el potencial negativo de la manufactura– Sistemas de Control Administrativo

Etapa II--Externamente Neutral– Conseguir paridad con Competidores– Seguir las prácticas de la industria

Etapa III--Soporte Interno– Apoya la estrategia del negocio

Etapa IV-- Soporte Externo– Ventajas competitivas basadas en la Manufactura

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Cuatro Etapas de Competitividad en una Compañía de Servicios

Etapa I. Disponible para Servicio

– Reactiva, sin mayores consideraciones al desempeño

Etapa II. Rutinaria

– Ni se busca ni se evita la Compañía

– Operaciones confiables pero poco inspiradas.

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Cuatro Etapas de Competitividad en una Compañía de Servicios

Etapa III. Se logra una competencia Distintiva

– Reputación por satisfacer las expectativas de los clientes.

– Operaciones enfocadas en el cliente.

Etapa IV. Entrega de Servicio de Clase Mundial

– El nombre de la Cía. Es sinónimo de servicio de excelencia.

– Aprendizaje continuo y mejoramiento de las operaciones

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Comisión de Productividad del MITRecomendaciones

Poner menos énfasis en las retribuciones financieras de corto plazo e invertir más en I+D.

Revisar las estrategias corporativas para incluir respuestas a la competencia extranjera.

– Mayor inversión en personas y equipos.

Eliminar las barreras de comunicación en las organizaciones y reconocer las coincidencias de interés con otras compañías y proveedores.

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Comisión de Productividad del MITRecomendaciones

Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que debe ser alentado, y no sólo un costo que debe ser evitado.

Volver a lo básico en la Administración de operaciones de producción. – Calidad en la etapa de diseño. – Enfasis en innovaciones de procesos más que sola

atención a innovación de productos.

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Claves para el Mejoramiento de la Competitividad en U.S.

Desarrollo del producto– Equipos apoyan el desarrollo de productos.

Reducción e desperdicios (Filosofía JIT)– Productos en proceso, espacio, costo de herramientas

y esfuerzo humano. Mejora en las relaciones Cliente--Proveedor

– Prácticas prestadas de los Keiretsu (conglomerados) Mejoramiento del liderazgo

– Juntas directivas fuertes e independientes.©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

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Productividad

Medidas parciales– Salida/entrada Individual

Medidas Multifactor– Salidas/Entradas Múltiples

Medida Total– Salida/Entradas Totales

entradas

Salidas = dadProductivi entradas

Salidas = dadProductivi

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Ejemplo

10,000 Unidades producidas

Vendidas por $10/unidad

500 horas Hombre

Tasa Laboral: $9/hr

Costo de materia prima: $5,000

Costo de materiales comprados: $25,000

¿Cuál es la Productividad de M.O.?

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10,000 unid/500hrs = 20 unid/hora ...

... o podemos presentar una cifra sin dimensiones

(10,000 unid*$10/unid)/(500hrs*$9/hr) = 22.22

¿Puede pensar el algunas ventajas y desventajas de cada método?

Ejemplo—Productividad de M.O.

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