administracion de la prod
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QUE ES LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
• Se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos.
• Integración de la gerencia, mkt, finanzas,
contabilidad, producción, operaciones I+D, y SIM.
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Presenta 3 etapas:
• Formulación de la estrategia: visión y misión, identificación de oportunidades y amenazas externas, determinación de fortalezas y debilidades internas, establecimiento de objetivos a largo plazo, creación de estrategias alternativas y específicas a seguir.
• Implantación de la estrategia: requiere de objetivos anuales, motive a los empleados, distribuyan los recursos.
• Evaluación de la estrategia: etapa final, cuándo ciertas estrategias no funcionan. Existen 3 actividades fundamentales para evaluar estrategias actuales: 1) la revisión de los factores; 2) la medición del rendimiento y 3) la toma de medidas correctivas.
• Las actividades de formulación, implantación y evaluación ocurren en 3 niveles jerárquicos: directivos, de división o unidad de negocios y funcional.
• Integración de la intuición y del análisis.
• Adaptación al cambio.
“la imaginación es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abraza todo el mundo”
TÉRMINOS CLAVES EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Estrategas. Individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa (director general, gerente, administrador, etc)
• Declaraciones de la Misión y Visión. Qué queremos llegar a ser? Es el primer paso a seguir en la planeación estratégica.
Misión: expresiones perdurables de los propósitos de una empresa. Identifica el alcance de las operaciones de la empresa en términos del producto y del mercado.
• Oportunidades y amenazas externas.
• Fortalezas y debilidades internas.
• Objetivos a largo plazo. Más de un año, deben ser desafiantes y fáciles de medir, consistentes, razonables.
• Estrategias. Son medios por los que se logran los objetivos a largo plazo. Expansión geográfica, diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, penetración de mercado, reducción de costos, etc. (KFC, Cristal, etc).
• Políticas: Medios por los cuales se logran objetivos
anuales. Incluyen directrices, reglas y
procedimientos, con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.
FORMULACION
DE ESTRATEGIA
EJECUCION
DE ESTRATEGIA EVALUACION
DE ESTRATEGIA
Realizar
auditoría
externa
Identificar amenazas
Identificar oportunidades
Fijar
misión de la
compañía
Realizar
auditoría
interna
Identificar
debilidades
Identificar
fortalezas
Identificar
misión
actual objetivos y
estrategias
Fijar
objetivos
Fijar metas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Producción
5. Investigación
y desarrollo
Fijar Estrategias
Fijar políticas
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas 4. Producción
5. Investigación
y desarrollo
Asignar
Recursos
Medir y
evaluar
resultados
Retroalimentación
Modelo alterno de administración estratégica
LA MISION DE LA EMPRESA
Debe responder a:
¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?
VISION DEFINIDA
(Primero)
MISIÓN INTEGRAL
(Segundo)
(Declaración)
ORACIÓN
(Gerentes y ejecutivos)
EJEMPLOS DE DECLARACIONES
DE VISION Y MISION
U.S. GEOLOGICAL SURVEY (USGS)
La Visión de USGS es ser líder mundial de las ciencias naturales por medio
de nuestra excelencia científica y sensibilidad a las necesidades de la
sociedad.
La misión de UGSG es servir a la nación proporcionando información
científica confiable para:
Describir y comprender la tierra.
Reducir al mínimo la pérdida de vidas y propiedades a consecuencia de
desastres naturales.
Administrar los recursos acuíferos, biológicos, energéticos y minerales, así
como mejorar y proteger nuestra calidad de vida.
¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?
Drucker ¿Cuál es nuestra visión?
DECLARACIÓN DURADERA; DISTINGUE ENTRE EE
LA MISION RESPONDE A LA PREGUNTA CLAVE ….
Revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.
“RAZON DE SER”
Todas las empresas tienen una razón de ser
MISION COMPROMISO REAL
REVISAR, REESTRUCTURAR Y REAFIRMAR
UTILIDADES – VISION Y MISION
[MOTIVACION]
Eficacia de RR.HH (Visión compartida)
PROCESO PARA DESARROLLAR
UNA DECLARACIÓN DE LA MISION
Definir Misión Formular e implementar est.
(Antes ) (Después)
METODO: Seleccionar artículos que lo lean
↓ Distribuir comité revisión elaboren
↓ Junta
(PARTICIPACIÓN DE GERENTES)
Apoyo a estrategas
CARATERISTICAS DE UNA
DECLARACIONES DE LA MISION
Declaración de actitudes y puntos de vista
No debe ser demasiado general.
Amplia para reconciliar las diferencias de grupos de interés (accionistas,
clientes, proveedores, gobiernos, grupos, ambientalistas, etc)
Orientación a la protección del medio ambiente.
Orientación hacia el cliente (expresiones sobre la utilidad: No me ofrezca
ropa; ofrézcame una apariencia atractiva) zapatos, casa, libros, discos,
herramientas, muebles.
No me ofrezca cosas (ofrézcame ideas, emociones, ambientes,
sentimientos y beneficios)
LA EVALUACION EXTERNA
PROPÓSITO
Crear lista definida de oportunidades.
Amenazas a evitarse
Las EE responden de manera ofensiva y defensiva
FUERZAS EXTERNAS CLAVE
1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas competitivas.
Las tendencias y acontecimientos externos afectan de modo significativo a
todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo.
LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE O Y A
EXTERNAS PERMITEN ELABORAR UNA MISION
DEFINIDA, DISEÑAR ESTRATEGIAS Y
ESTABLECER POLÍTICAS
PROCESO PARA REALIZAR AUDITORIA EXTERNA
Recabar información sobre tendencias (económicas, sociales, culturales,
demográficas, ambientales políticas, gubernamentales, legales,
tecnológicas)
Encomendar (informes)
Revisión de gerente encargado.
Fuentes: Internet, bibliotecas, distribuidores, clientes, etc.
Asimilar y evaluar (Reunión)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
LOS FACTORES EXTERNOS
CLAVES DEBEN SER:
1. Importantes para lograr objetivos a largo plazo y anuales.
2. Medibles.
3. Aplicables a todas las empresas competidoras.
4. Jerárquicas (Relacionadas con la empresa en general y/o centrados en
áreas funcionales o de división)
RELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA EE
Fuerzas
económicas
Fuerzas sociales,
culturales,
culturales,
demográficas y
ambientales.
Fuerzas políticas,
legales y
gubernamentales.
Fuerzas
tecnológicas.
Fuerzas
competitivas.
Competidores.
Proveedores.
Distribuidores.
Acreedores.
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asoc. Comerciales.
Grupos de interés
Productos
Servicios
Mercados
M.A. Natural
Oportunidades
y amenazas de
una empresa
FUERZAS ECONOMICAS
VARIABLES
Cambios en la demanda de diversas categorías de productos y servicios.
Condiciones económicas de países extranjeros.
Déficit de presupuesto gubernamental
Diferencias de ingresos por región y grupos de consumidores.
Disponibilidad de crédito.
Factores de importación y exportación.
Fluctuaciones de precios.
Nivel de ingreso disponible.
Niveles de productividad de los trabajos.
Patrones de consumo.
Políticas de integración en PMD
Políticas fiscales
Políticas monetarias
Tasas de inflación
Tasas de interés
Tendencias de desempleo
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES.
Incrementan ancianos en EEUU
Inmigración, menos étnicos.
Distintos tipos de consumidor.
Denominaciones religiosas.
Aumento de la educación de los consumidores.
Influencia de las minorias.
VARIABLES
Actitudes hacia el gobierno
Cambios en la población según raza, edad, sexo y el nivel de vida.
Especies en peligro de extinción.
Ingreso disponible promedio.
Nivel promedio de educación
Ubicación de empresas de venta.
Tasas de natalidad, mortalidad.
FUERZAS POLÍTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Gobiernos locales, regionales, nacionales y extranjeros
Cambios en la política fiscal y monetaria gubernamental
Elecciones locales, estatales y nacionales.
Impuestos especiales.
Leyes de protección ambiental
Legislación para el empleo equitativo
Regulaciones sobre M y X.
Ubicación y severidad de actividades terroristas.
FUERZAS TECNOLOGICAS
Fuerte impacto en las empresas.
Internet: motor económico que estimula productividad, ahorro en
costos de transacción.
Afectan a diferentes sectores.
FUERZAS COMPETITIVAS
Recolección y evaluación de información sobre los competidores.
Computadoras (2001)
IBM (85), Hewlett – Packard (44), Compaq (33), Dell (51), Xerox
(19)
¿Cuáles son sus F y D?
¿Cuáles son los objetivos de los competidores principales?
Vulnerables, Joint Venture, outsourcing.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: MATRIZ EFE
Permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,
etc.
PASOS
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en
el proceso de auditoria externa (10 a 20) tanto oportunidades y
amenazas.
2. Asigne a cada factor un valor que varie de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante)
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a c/ factor para indicar
con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la EE a
dicho factor. 4 (excelente), 3(arriba), 2(nivel promedio),
1(deficiente)
4. Multiplicar valor x clasificación = valor ponderado.
5. Sumar valores ponderados de c/ variable
Matriz de evaluación de factores externos
Factores determinantes del Éxito
Peso Calificación Peso
Ponder
ado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
Canadá está fomentando el crecimiento
.08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
producto
.09 4 .36
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos
productos de Estados Unidos
.10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo
.13 2 .26
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores críticos para el éxito Peso Calificac
ión
Peso
Ponder
ado
Calificac
ión
Peso
Pondera
do
Calificac
ión
Peso
Pondera
do
Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
EVALUACION INTERNA
• GERENCIA
• MERCADOTECNIA
• FINANZAS Y CONTABILIDAD
• PRODUCCION Y OPERACIONES
• I+D
• SISTEMAS DE INFORMACION DE LA GERENCIA
• MATRIZ EFI
GERENCIA
Consiste en 5 actividades básicas:
• Planeación
• Organización
• Motivación
• Factor Humano
• Control
1. FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
Es el puente principal entre el presente y el futuro que incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados.
Tareas específicas: pronóstico, establecimiento de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y establecimiento de metas. (sinergia).
(En Formulación de la estrategia)
2. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN
Organizar significa quién hace qué y quién informa a quién.
Tareas y autoridad: Diseño de la organización, la especialización del trabajo, las descripciones del puesto, las especificaciones de los trabajos, el alcance del control, coordinación. Etc.
Un hombre tira el alambre, otro endereza, el tercero lo corta, el cuarto hace el acabado de la punta y el quinto aplana el otro extremo para hacerle la cabeza. Diez hombres producen 48 mil alfileres/día. De manera independiente c/u = 20 alfileres.(Wealth of Nations, 1776)
3. FUNCIÓN DE MOTIVACIÓN
Proceso de influir en las personas para lograr objetivos específicos.
¿Por qué algunas personas trabajan con
empeño y otras no? Incluye temas específicos: Liderazgo,
dinámica de equipos, comunicación y desarrollo de la organización, la satisfacción en el trabajo, la satisfacción de necesidades, la moral, etc.
4. FACTOR HUMANO
Se centran en la gerencia de personal o de RRHH; administración de sueldos y salarios, las prestaciones laborales, las entrevistas, la contratación, los despidos, la capacitación, el desarrollo de la gerencia, seguridad de los empleados.
La gerencia de RRHH es desafiante sobre todo para empresas internacionales.
Ej: la incapacidad de las esposas e hijos de adaptarse a un nuevo ambiente.
5 FUNCIÓN DE CONTROL
Busca que las operaciones reales concuerden con las planteadas.
Consiste en 4 pasos básicos:
a. Establecimiento de normas de rendimiento.
b. Medición del rendimiento individual y de la empresa.
c. La comparación del rendimiento real con las normas del rendimiento planeadas.
d. La toma de acciones correctivas.
MERCADOTECNIA
Se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios.
• Existen 7 funciones de mercadotecnia.
1) Análisis de clientes: Identificar deseos y necesidades, aplicación de encuestas, análisis de información del consumidor, evaluar estrategias de posicionamiento del mercado,
MERCADOTECNIA
2) Venta de productos y servicios: Publicidad, Promoción de ventas, venta personal, relaciones con clientes y con intermediarios.
Venta personal: importante para productos industriales.
Publicidad: Relevante para empresas de consumo.
3)planeación de productos y servicios: Mercadotecnia
de prueba, el posicionamiento del producto y marcas,
el empaque, eliminación de productos viejos y el
servicio al cliente (0800-800 888)
MERCADOTECNIA
4) Establecimiento de precios: Consumidores, Gobiernos, Proveedores, distribuidores y competidores.
5) Distribución: Almacenaje, canales de distribución, cobertura de la distribución, ubicaciones de los sitios de venta a minoristas, territorios de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, venta a mayoristas y minoristas.
6) Investigación de Mercados: Recolección, registro y análisis de datos.
7) Análisis de oportunidades.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Definición de Estados Financieros
• El análisis de los Estados Financieros implica una
comparación del desempeño de la empresa en el
tiempo, así como una comparación con otras
compañías que participan en el mismo sector.
• Este análisis se realiza para identificar los puntos
débiles y fuertes de la empresa.
Función de los Estados Financieros
• Proporcionan información a los propietarios y
acreedores de la empresa acerca de la situación
actual de ésta y su desempeño financiero anterior.
• Los estados financieros proporcionan a los
propietarios y acreedores una forma conveniente para
fijar metas de desempeño e imponer restricciones a
los administradores de la empresa.
• Los estados financieros proporcionan plantillas
convenientes para la planeación financiera.
Decisiones financieras de los individuos
ACTIVOS (riqueza) PASIVOS (deudas)
CAPITAL NETO = ACTIVOS - PASIVOS
Decisiones financieras de las empresas
ACTIVOS (lo que le
pertenece)
PASIVOS (deudas con
terceros)
PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS
PATRIMONIO (deudas
con accionistas)
Balance General
• Es el documento en el cual se describe la posición
financiera de la empresa en un momento dado (en un punto
específico del tiempo).
• Indica las inversiones realizadas por la empresa bajo la
forma de Activos, y los medios a través de los cuales se
financiaron dichos activos, ya sea que los fondos se
obtuvieron bajo la modalidad de préstamos (Pasivos) o
mediante la venta de acciones (Capital Contable).
• Es como una FOTOGRAFIA que muestra la posición
financiera de la empresa en un momento determinado del
tiempo. Está compuesto por el Activo, Pasivo y Patrimonio.
Balance General
• El Balance General de una empresa muestra sus activos (lo
que posee) y sus pasivos (lo que debe) en un momento
dado.
• La diferencia entre activos y pasivos es el valor neto de la
empresa, llamado también Patrimonio o Capital de los
propietarios.
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO
Ecuación de Equilibrio
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
Componentes del Balance General
• Activo: se refiere a todo aquello que le pertenece a la
empresa y se clasifican según su grado de liquidez,es decir,
la facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se
ordenan según el grado de liquidez, de mayor a menor
grado. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
• Activo Corriente: son aquellos Activos con mayor grado de
liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de
operación de un negocio). Entre ellos tenemos: Caja y
Bancos, Cuentas por Cobrar, Otras cuentas por cobrar,
Inventarios y Gastos Pagados por Anticipado.
Componentes del Balance General
• Caja y Bancos: representa el Efectivo de la empresa (en la
misma empresa o en Bancos). Este activo tiene un 100% de
liquidez.
• Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crédito y
representan aquellos montos que la empresa va a recibir
como pago de sus clientes (deudores).
• Otras Cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar
producto de alguna transacción distinta al giro del negocio
(alquiler de algún ambiente propiedad del negocio).
Componentes del Balance General
• Inventarios: representan las existencias que tiene la
empresa en su almacén, pudiendo ser: insumos, materia
prima, productos en proceso y productos terminados,
dependiendo del giro del negocio (empresa productora,
comercial o de servicios).
• Gastos pagados por anticipado: representas pagos
que la empresa realiza por adelantado por algún producto
o servicio que utilizará en el futuro (seguros, alquileres).
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
Componentes del Balance General
• Activo No Corriente: son aquellos Activos con menor
grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en
efectivo en un plazo mayor a un año). Entre ellos tenemos
los Activos Fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos)
y Depreciación.
• Activos Fijos: son el Terreno, Edificios (Inmueble),
Maquinaria y Mobiliario propiedad de la Empresa.
• Depreciación: representa el desgaste de los Activos Fijos
propiedad de la empresa, por su uso en el tiempo. El único
Activo Fijo que no se deprecia es el Terreno.
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
Componentes del Balance General
• Pasivo: son las obligaciones que tiene la empresa para
con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo
en el cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen
en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
• Pasivo Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el corto plazo (un año como máximo). Se
tienen: Proveedores, Bancos, Empleados, Estado, entre
otros.
• Proveedores: son las obligaciones que tiene la
empresa para con sus Proveedores, por los créditos que
estos le hayan otorgado.
• Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los
bancos por préstamos de corto plazo que estos le hayan
otorgado.
• Empleados: son las deudas que tiene la empresa con
sus empleados (trabajadores) por concepto de sueldos,
gratificación, beneficios sociales, entre otros.
• Estado: son las deudas que tiene la empresa con el
Estado por el pago de impuestos.
Componentes del Balance General
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
• Pasivo No Corriente: son aquellas deudas que deben
honrarse en el largo plazo (más de un año). Se tienen
Hipotecas, Tenedores de Bonos, entre otros.
• Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la
empresa con entidades financieras por algún crédito
hipotecario.
• Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene
la empresa con inversionistas de bonos emitidos por esta.
Componentes del Balance General
Balance General
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO
NO
CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
PASIVO
NO
CORRIENTE
PATRIMONIO
• Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con
accionistas. Se tienen: Capital y Utilidades Acumuladas
• Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores
que hayan realizado los dueños o accionistas de la empresa
para la constitución y operación de la misma.
• Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la
empresa va teniendo en el tiempo las cuáles se van
acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en
Capital) o distribuirse a los dueños a través del pago de
dividendos.
Componentes del Balance General
Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras Cuentas por Cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos Pagados por Anticipado Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Total Pasivo
Depreciación Patrimonio
Acitvo Fijo Neto Capital
Total Activo No Corriente Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
Ejemplo del Balance General
2002 2003 VARIACION
Efectivo y Valores negociables 100.0 120.0 20.0
Cuentas po Cobrar 50.0 60.0 10.0
Inventarios 150.0 180.0 30.0
Total Activo Corriente 300.0 360.0 60.0
Propiedades, planta y equipo 400.0 490.0 90.0
Depreciación acumulada (100.0) (130.0) (30.0)
Activo Fijo Neto 300.0 360.0 60.0
Activos Totales 600.0 720.0 120.0
Cuentas por pagar 60.0 72.0 12.0
Deuda de corto plazo 90.0 184.6 94.6
Total Pasivo Corriente 150.0 256.6 106.6
Deuda de largo plazo 150.0 150.0 0.0
Total Pasivo 300.0 406.6 106.6
Capital de los accionistas 200.0 200.0 0.0
Utilidades retenidas 100.0 113.4 13.4
Total Patrimonio 300.0 313.4 13.4
Total Pasivo y Patrimonio 600.0 720.0 120.0
BALANCE GENERAL DE CPG AL 31 DE DICIEMBRE
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
Supongamos el caso de un pequeño negocio que se ha iniciado con S/. 10,000, ahorros del propietario. Entonces, el Balance General inicial de este negocio será el siguiente:
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 10,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
BALANCE GENERAL DE APERTURA
Ejercicio
El dueño del negocio decidió comprar equipos e inmuebles e instalarlos en un pequeño local que alquiló. El precio de compra fue de S/. 6,000 y las pagó al contado.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Capital 10,000
Activo Fijo 6,000
TOTAL ACTIVO 10,000 TOTAL PATRIMONIO 10,000
BALANCE GENERAL 1
Ejercicio
Luego, el dueño adquirió mercadería para iniciar el proceso de comercialización. Para obtener un descuento por volumen hizo un pedido por S/. 5,000. Como no tenía suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crédito.
ACTIVO PATRIMONIO
Caja y Bancos 4,000 Proveedores 5,000
Inventarios 5,000
Activo Fijo 6,000 Capital 10,000
TOTAL ACTIVO 15,000 TOTAL PATRIMONIO 15,000
BALANCE GENERAL 2
Ejercicio
Componentes del Estado de Resultados
• Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los
impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
• Dividendos: Representan la distribución de las utilidades
entre los accionistas y propietarios de la empresa.
• Utilidades retenidas: es la Utilidad Neta menos los
dividendos pagados a accionistas, la cual se representa
como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego
pueden ser capitalizadas.
Estructura del Estado de Resultados
Ventas(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta(-) Gastos
Utilidad de Operación(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos(-) Impuestos
Utilidad Neta(-) Pago de Dividendos
Utilidades Retenidas
Ejemplo de Estado de Resultados
Ventas 200.0
Costo de los bienes vendidos (110.0)
Utilidad Bruta 90.0
Gastos generales, de ventas y administrativos (30.0)
Utilidad de Operación 60.0
Gastos financieros (21.0)
Utilidad antes de impuestos 39.0
Impuestos (15.6)
Utilidad Neta 23.4
Asignación de dividendos (10.0)
Utilidades Retenidas 13.4
ESTADO DE RESULTADOS DE CPG - 2003
Compañía comercializadora
Ventas
Costo de artículos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL
Inventario de
mercadería
Compra de
mercadería
Costos del
periodo
Costos del
producto
Compañía manufacturera
Ventas
Costo de artículos
vendidos
(gasto)
Gastos de ventas
y gastos
administrativos
menos
menos
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE GENERAL
Inventario
producto
terminado
Costos
de
conversión
Costos del
periodo
Costos
del
producto Inventario
producto
proceso
Inventario
materiales
directos
Compras
materiales
directos
COMPAÑÍA LA DETALLADA S.A.
Estado de Situación Patrimonial
al 31 de diciembre de 1998
Activo Pasivo
Activo Circulante Pasivo a corto Plazo
Caja 100 Proveedores 200
Bancos 200 Acreedores 100
Clientes 200 Contribuciones por pagar 200
Deudores diversos 100 Total pasivo a corto plazo 500
Inventarios 900
Total Activo Circulante 1.500 Pasivo a largo plazo
Crédito bancario 6.000
Activo Fijo Total pasivo a largo plazo 6.000
Terreno 800
Edificio 8.000 Capital Contable
Depreciación ac. de edificio -1.000 Capital Social 6.230
Mobiliario y equipo 6.000 Resultados de Ejs. anteriores 2.000
Dep. ac. de mob. y eq. -600 Resultado del ejercicio 970
Total Activo Fijo 13.200 Total Capital Contable 9.200
Otros activos
Títulos valores 2000
Amort. de títulos -1000
Total Otros Activos 1000
Total Activo 15.700 Total Pasivo y Capital 15.700
PRODUCCION Y OPERACIONES Función que consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en productos y servicios.
In Put – Process – Out Put.
La gerencia de producción y operaciones comprende principalmente las siguientes funciones:
1. Proceso: Sistema de producción física. Tecnología, Diseño de planta, Flujograma, control de procesos, análisis de la transportación.
2. Capacidad: Niveles de rendimiento óptimos (ni mucho ni poco).
3. Inventario: Manejo de M.P. durante el proceso y P.F.
4. Calidad: Control de calidad, diseño de muestreo, la evaluación, la garantía de calidad y el control de costos.
INVESTIGACION & DESARROLLO
Se orientan al desarrollo de nuevos
productos:
Cuatro métodos para determinar presupuesto
en I+D.
1. Financiar tantas propuestas de proyectos
como sea posible.
2. Usar método de % de ventas.
3. Presupuesto = competidores invierten.
4. Decidir cuantos productos ser requieren y
luego estimar el presupuesto.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO (EFI)
Factores críticos para el éxito Peso Califica
ción
Total
pon
dera
do
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces
.06 1 .06
Total 1.00 2.80
ESTRATEGIAS EN ACCION
Alicia dijo: Me dirías por favor “¿Cuál es el mejor camino para salir de aquí?”. El gato dijo: “Eso depende de a dónde quieres llegar”
OBJETIVOS A LARGO PLAZO: Deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes con las unidades de la empresa.
Se establecen en términos: crecimiento en activos, crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, etc.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACION HACIA ATRÁS
INTEGRACION HORIZONTAL
PENETRACION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION HORIZONTAL
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO
EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO
EL ENCOGIMIENTO.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS QUIEBRA
LA DESINVERSION
LA LIQUIDACION
LA COMBINACION
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
• Etapa de Aporte de Información
Matriz EFE, EFI y MPC
• Etapa de Ajuste
Matriz FODA y Matriz BCG
• Etapa de Decisión
Matriz de Planeación estratégica cuantitativa
(MPEC)
Cuatro Tipos de Estrategias
Estrategias DA
Estrategias FA
Estrategias DO
Estrategias FO
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FO
Estrategias FO
Use las fortalezas
internas de la empresa para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias DO
Estrategias DO
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias FA
Estrategias FA
Usar las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas.
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
Estrategias DA
Estrategias DA
Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las
amenazas del entorno
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
Matriz FODA
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja de las
oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las oprtunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
F1
F2
F3
Suma
DEBILIDADES
D1
D2
D3
Suma
OPORTUNIDADES AMENAZAS
PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS
0 NINGUNA
1 BAJA
2 MEDIA
3 ALTA
4 MUY ALTA
Posib
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uevos m
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económ
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el café
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1 4 4 2 1 2 0
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2 4 3 3 2 2 2
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3 4 2 2 3 4 1
Suma 12 9 7 6 8 3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservaciónD1 3 2 1 3 0 0
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2 3 3 2 2 2 0
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivoD3 4 1 1 4 1 4
Suma 10 6 4 9 3 4
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Caso: Mejora de
la competitividad
del café orgánico
Posib
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lagas d
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inete
rés t
écnic
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económ
ico p
ara
el café
O1 O2 O3 A1 A2 A3
FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
F1
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
F2
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
F3
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservaciónD1
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
D2
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivoD3
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo ante la caía del
precio interbacional del café (A1, D3)
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al café (A3, D3)
Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas
certificadas (01, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y
competitividad (O1, D3)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1,
F1, F2, F3)
Manejar una buena estrategia de precio
diferenciala partir de nuestros
productos certificados (02, F1)
Posicionar marca en el emracdo
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Potencial la capacidad técnica de la
zona para minimizar la presencia de
plagas al café (A3, F2)
Crecimiento del
mercado de
productos lácteos
Estabilidad
Monetaria y
créditos a
largo plazo
Crecimiento
Económico del
Perú.
Desarrollo en
tecnología de
información y
telecomunicacion
es
Crecimiento de
las
exportaciones
Inestabilidad
política y social
Corrupción y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciación del
dólar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Perú
Calidad de los
Productos que
ofrece
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles
Falta de un Sistema
de Información
Gerencial integrado
No cubre todo el
mercado andino y
amazónico
AMENAZAS
FO
RT
AL
EZ
AS
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS D
EB
ILID
AD
ES
OPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
marketing
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
Empresa Gloria
Alimentos SA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientesDE
BIL
IAD
ES
FO
RT
AL
EZ
AS
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
LA MATRIZ DEL BCG
ETAPA DE DECISIÓN
• Factores Internos y Externos Clave
• Valor ponderado
• Alternativas Estratégicas (A1,A2,A3)
• Suma del punta total de c/u de las alternativas
estratégicas
• Selección de la mejor estrategia.
“Los Objetivos no son órdenes; son compromisos. No determinan el futuro, sino son los medios para movilizar
los recursos y las energías de una empresa c con la finalidad de obtener resultados a futuro”
Peter Drucker