administracion de la cadena de suministro_sunil chopra _3 edicion

1. Administracindelacadenadesuministro Estrategia, Planeacin y Operacin AdministracindelacadenadesuministroEstrategia,PlaneacinyOperacin Tercera Edicin S U N I L C H O P R A P E T E R M E I N D L Tercera Edicin CHOPRA MEINDL La primera edicin en espaol de este excelente libro tiene como objetivo acercar al mundo hispano la obra que ha sido, en su versin original en ingls, referencia obligada para acadmicos y profesionales en logstica y cadena de suministro. El libro cubre aspectos tericos y prcticos mostrando los problemas ms frecuentes que presentan el diseo y la operacin de una cadena de suministro, sin dejar de lado las herramientas analticas necesarias para resol- verlos. La teora y la prctica se integran magistralmente a travs de estudios de caso as como con un buen nmero de ejercicios que pueden resolverse mediante el uso de Excel . Algunos aportes novedosos de esta edicin: el nfasis en la importancia y el valor que agrega el uso de las tecnologas de informacin en la operacin de la cadena de suministro. la introduccin de mtricas para analizar el desempeo de las actividades de la cadena de suministro, a las que se hace referencia en los diferentes captulos. las consideraciones respecto de la necesidad de contemplar y administrar adecuadamente el riesgo en el diseo y operacin de la cadena de suministro. una visin integrada de los conceptos ms relevantes de la cadena de suministro. Para mayor informacin visite la pgina www.pearsoneducacion.net/chopra donde podr encontrar material adicional de gran utilidad para maestros, estudiantes y profesionales interesados en el tema. Vistenos en: www.pearsoneducacion.net ISBN 978-970-26-1192-9

2. T E R C E R A E D I C I N ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Estrategia, planeacin y operacin Sunil Chopra Escuela de Administracin de Kellogg Peter Meindl Universidad de Stanford TRADUCCIN Alberto Santiago Fernndez Molina Pilar Carril Villarreal REVISIN TCNICA Cristina Gigola Paglialunga Profesora de Ingeniera Industrial y Operaciones Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico Margarita Hurtado Hernndez Escuela de Ingeniera Universidad Panamericana Eric Porras Musalem Divisin de Ingeniera Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Santa Fe

3. Datos de catalogacin bibliogrfica CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Tercera edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008 ISBN: 978-970-26-1192-9 Formato: 20 25.5 cm Pginas: 552 Authorized translation from the English language edition, entitled Supply chain management 3rd edition by Sunil Chopra and Peter Meindl, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2007. All rights reserved. ISBN 0-13-173042-8 Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls Administracin de la cadena de suministro 3a edicin por Sunil Chopra y Peter Meindl, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright 2007.Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Luis Miguel Cruz Castillo e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Claudia Celia Martnez Amign Supervisor de produccin: Gustavo Rivas Romero Edicin en ingls AVP/Executive Editor: Mark Pfaltzgraff Editorial Director: Jeff Shelstad Senior Project Manager: Alana Bradley Editorial Assistant: Barbara Witmer Media Product Development Manager: Nancy Welcher AVP/Executive Marketing Manager: Debbie Clare Marketing Assistant: Joanna Sabella Senior Managing Editor (Production): Cynthia Regan Production Editor: Melissa Feimer Permissions Supervisor: Charles Morris Manufacturing Buyer: Michelle Klein Manager, Print Production: Christy Mahon Composition/Full-Service Project Management: Karen Ettinger,TechBooks, Inc. Printer/Binder: Hamilton Printing Company Inc. Typeface: 10/12 Times Ten Roman TERCERA EDICIN, 2008 D.R. 2008 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500 5o piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN: 978-970-26-1192-9 Impreso en Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08

4. D E D I C A T O R I A Quiero agradecer a mis colegas de la Kellogg School of Management por todo lo que he aprendido de ellos acerca de logstica y administracin de cadenas de suministro. Estoy muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y Pushpa, y mis hermanas, Sudha y Swati, siempre me han brindado en todo lo que he emprendido en mi vida.Agradezco a mis hijos, Ravi y Rajiv, la alegra que me han dado. Por ltimo, nada de esto habra sido posible sin el constante amor, inters y apoyo de mi esposa, Maria Cristina. Sunil Chopra Quiero expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry Lieberman, de quienes he aprendido tanto.Tambin agradezco a mis padres y hermanas por su amor, y a mis hijos, Jamie y Eric, por hacerme sonrer y ensearme el verdadero significado de la vida. Ms importante an es mi agradecimiento hacia mi esposa, Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazn. Peter Meindl

5. S E M B L A N Z A D E L O S A U T O R E S SUNIL CHOPRA Sunil Chopra es Profesor Distinguido IBM de Administracin de Operaciones y Sistemas de Informacin en la Kellogg School of Management. Es tambin codirector del programa de maestra en Administracin y Manufactura, un programa doble de posgrado que ofrecen conjuntamente la Kellogg School of Management y la McCormick School of Engineering de Northwestern Univer- sity. Tiene un doctorado en Investigacin de Operaciones por la SUNY en Stony Brook. Antes de incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, imparti clases en la New York University y pas un ao trabajando en IBM Research. Los intereses de investigacin y enseanza del profesor Chopra se centran en la administracin de logstica y cadena de suministro, la administracin de operaciones y el diseo de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios a la enseanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor de ms de 35 artcu- los y dos libros. Ha sido editor del departamento de Management Science y editor asociado de las publica- ciones Manufacturing & Service Operations Management, Operations Research, y Decision Sciences Journal. Su investigacin reciente se ha enfocado en el riesgo de la cadena de suministro para entender las causas de riesgo e idear estrategias de mitigacin que lo amortigen de manera eficaz y a bajo costo.Tambin ha sido consultor de varias empresas en el rea de administracin de cadenas de suministro y operaciones. PETER MEINDL Peter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economa por el Depar- tamento de Ciencias Administrativas e Ingeniera en la Stanford University. Su investigacin se enfoca en la optimizacin de portafolios y en la cobertura cambiaria dinmica empleando programacin estocstica, el criterio de actua- lizacin de plazos (o RHC por sus siglas en ingls, Receding Horizon Control) y simulacin Monte Carlo. Anteriormente fue consultor de estrategia en el Boston Consulting Group y director de estrategia corporativa de la compaa de software i2 Technologies.Tiene una maestra en administracin de empresas (MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres grados acadmicos por la Stanford University. La primera edicin de este libro gan el prestigiado premio del Libro del Ao en 2001 que otorga el Institute of Industrial Engineers.

6. C O N T E N I D O B R E V E Prefacio xiii PARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1 Captulo 1 Entender qu es la cadena de suministro 3 Captulo 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance estratgicos 22 Captulo 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 44 PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73 Captulo 4 Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio electrnico 75 Captulo 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 114 Captulo 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152 PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185 Captulo 7 Pronstico de la demanda en una cadena de suministro 187 Captulo 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 218 Captulo 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro: administracin de la variabilidad predecible 241 PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259 Captulo 10 Administracin de economas de escala en una cadena de suministro: inventario en el ciclo 261 Captulo 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 Captulo 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 346 PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383 Captulo 13 Transporte en una cadena de suministro 385 PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415 Captulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 Captulo 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 459 Captulo 16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 482 Captulo 17 Coordinacin en una cadena de suministro 497 ndice de nombres 528 ndice de temas 530 v

7. C O N T E N I D O Prefacio xiii PARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1 CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 3 1.1 Qu es una cadena de suministro? 3 1.2 El objetivo de una cadena de suministro 5 1.3 La importancia de las decisiones en una cadena de suministro 6 1.4 Fases de decisin en una cadena de suministro 9 1.5 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 10 1.6 Ejemplos de cadenas de suministro 16 1.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20 Preguntas de discusin 20 Bibliografa 21 CAPTULO 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance estratgicos 22 2.1 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 22 2.2 Lograr un ajuste estratgico 24 2.3 Expansin del alcance estratgico 38 2.4 Resumen de los objetivos de aprendizaje 42 Preguntas de discusin 43 Bibliografa 43 CAPTULO 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 44 3.1 Desempeo de las directrices de una cadena de suministro 44 3.2 Marco para estructurar las directrices 46 3.3 Instalaciones 48 3.4 Inventario 50 3.5 Transportacin 53 3.6 Informacin 55 3.7 Aprovisionamiento 58 3.8 Fijacin de precios 60 3.9 Obstculos para el logro del ajuste estratgico 62 3.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 64 vii

8. Preguntas de discusin 65 Bibliografa 65 Estudio de caso: Seven Eleven Japan Co. 66 PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73 CAPTULO 4 Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio electrnico 75 4.1 El papel de la distribucin en la cadena de suministro 75 4.2 Factores que influyen en el diseo de una red de distribucin 76 4.3 Opciones de diseo para una red de distribucin 80 4.4 Comercio electrnico y las redes de distribucin 94 4.5 Redes de distribucin en la prctica 110 4.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 112 Preguntas de discusin 112 Bibliografa 113 CAPTULO 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 114 5.1 El papel del diseo de una red en la cadena de suministro 114 5.2 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red 115 5.3 Marco para las decisiones de diseo de la red 121 5.4 Modelos para la ubicacin de las instalaciones y la asignacin de capacidad 124 5.5 El papel de la TI en el diseo de la red 140 5.6 La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica 141 5.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 143 Preguntas de discusin 143 Ejercicios 143 Bibliografa 149 Estudio de caso:Administracin del crecimiento en sportstuff.com 150 CAPTULO 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152 6.1 Impacto de la incertidumbre en el diseo de la red 152 6.2 Anlisis del flujo de efectivo descontado 153 6.3 Representaciones de la incertidumbre 154 6.4 Evaluacin de las decisiones del diseo de la red utilizando rboles de decisin 156 6.5 AM Tires: evaluacin de las decisiones de diseo de una cadena de suministros bajo incertidumbre 164 6.6 Administracin de riesgos y diseo de redes 175 6.7 Toma de decisiones de diseo de la cadena de suministro bajo incertidumbre en la prctica 177 6.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 178 Preguntas de discusin 178 Ejercicios 179 Bibliografa 181 Estudio de caso: BioPharma, Inc. 182 viii Contenido

9. PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185 CAPTULO 7 Pronstico de la demanda en una cadena de suministro 187 7.1 El papel del pronstico en una cadena de suministro 187 7.2 Caractersticas de los pronsticos 188 7.3 Componentes de un pronstico y mtodos para pronosticar 189 7.4 Mtodo bsico para pronosticar la demanda 191 7.5 Mtodos para pronosticar por series de tiempo 193 7.6 Medidas del error del pronstico 203 7.7 Pronstico de la demanda en Tahoe Salt 204 7.8 El papel de la TI en el pronstico 210 7.9 Administracin de riesgos en el pronstico 211 7.10 El pronstico en la prctica 212 7.11 Resumen de los objetivos de aprendizaje 213 Preguntas de discusin 213 Ejercicios 214 Bibliografa 215 Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte A 216 CAPTULO 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 218 8.1 El papel de la planeacin agregada en una cadena de suministro 218 8.2 El problema de la planeacin agregada 220 8.3 Estrategias de la planeacin agregada 221 8.4 Planeacin agregada empleando programacin lineal 222 8.5 Planeacin agregada en Excel 230 8.6 El papel de la TI en la planeacin agregada 232 8.7 Implementacin de la planeacin agregada en la prctica 233 8.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 234 Preguntas de discusin 235 Ejercicios 235 Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte B 238 CAPTULO 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro: administracin de la variabilidad predecible 241 9.1 Respuesta a la variabilidad predecible en la cadena de suministro 241 9.2 Administracin de la oferta 242 9.3 Administracin de la demanda 244 9.4 Implementacin de soluciones para la variabilidad predecible en la prctica 252 9.5 Resumen de los objetivos de aprendizaje 252 Preguntas de discusin 253 Ejercicios 253 Bibliografa 256 Estudio de caso: Mintendo Game Girl 257 Contenido ix

10. PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259 CAPTULO 10 Administracin de economas de escala en una cadena de suministro: inventario de ciclo 261 10.1 Papel del inventario de ciclo en una cadena de suministro 261 10.2 Economas de escala para explotar los costos fijos 264 10.3 Economas de escala para explotar los descuentos por cantidad 275 10.4 Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 285 10.5 Administracin del inventario de ciclo multiescaln 290 10.6 Estimacin de los costos relacionados con el inventario de ciclo en la prctica 294 10.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 296 Preguntas de discusin 296 Ejercicios 297 Bibliografa 300 Estudio de caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301 Apndice 10A: Cantidad econmica de pedido 303 CAPTULO 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 11.1 Papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro 304 11.2 Determinacin del nivel adecuado del inventario de seguridad 306 11.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad 316 11.4 Impacto de la agregacin en el inventario de seguridad 318 11.5 Impacto de las polticas de resurtido en el inventario de seguridad 329 11.6 Administracin del inventario de seguridad en una cadena de suministro multiescaln 332 11.7 Papel de la TI en la administracin del inventario 333 11.8 Estimacin y administracin del inventario de seguridad en la prctica 334 11.9 Resumen de los objetivos de aprendizaje 335 Preguntas de discusin 336 Ejercicios 336 Bibliografa 340 Estudio de caso:Administracin de inventarios en ALKO Inc. 341 Apndice 11A: La distribucin normal 343 Apndice 11B: La distribucin normal en Excel 344 Apndice 11C: Costo del desabasto esperado por ciclo 345 CAPTULO 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 346 12.1 Importancia del nivel de disponibilidad del producto 346 12.2 Factores que afectan el nivel ptimo de disponibilidad del producto 347 12.3 Palancas administrativas para mejorar la rentabilidad de la cadena de suministro 356 12.4 Establecimiento de la disponibilidad de mltiples productos con restricciones de capacidad 367 12.5 Establecimiento de los niveles ptimos de disponibilidad del producto en la prctica 370 12.6 Resumen de los objetivos de aprendizaje 370 Preguntas de discusin 371 Ejercicios 371 x Contenido

11. Bibliografa 375 Apndice 12A: Nivel ptimo de disponibilidad del producto 376 Apndice 12B: Una evaluacin intermedia 377 Apndice 12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378 Apndice 12D: Excedentes esperados de un pedido 379 Apndice 12E: Faltantes esperados de un pedido 380 Apndice 12F: Simulacin empleando hojas de clculo 381 PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383 CAPTULO 13 Transporte en una cadena de suministro 385 13.1 Papel del transporte en la cadena de suministro 385 13.2 Medios de transporte y sus caractersticas de desempeo 387 13.3 Infraestructura y polticas de transporte 392 13.4 Opciones de diseo para una red de transporte 395 13.5 Equilibrios en el diseo de transporte 399 13.6 Transporte a la medida 406 13.7 El papel de la TI en el transporte 408 13.8 Administracin de riesgos en el transporte 409 13.9 Toma de decisiones de transporte en la prctica 410 13.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 411 Preguntas de discusin 412 Ejercicios 412 Bibliografa 413 PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415 CAPTULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 14.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro 417 14.2 Actividad interna o subcontratacin 419 14.3 Terceros y cuartos proveedores de logstica 426 14.4 Puntuacin y evaluacin del proveedor 428 14.5 Seleccin de proveedores, subastas y negociaciones 432 14.6 Contratos y desempeo en una cadena de suministro 436 14.7 Colaboracin en el diseo 447 14.8 El proceso de aprovisionamiento 448 14.9 Planeacin y anlisis del aprovisionamiento 451 14.10 El papel de la TI en el aprovisionamiento 452 14.11 Administracin de riesgos en el aprovisionamiento 453 14.12 Toma de decisiones sobre aprovisionamiento en la prctica 454 14.13 Resumen de los objetivos de aprendizaje 454 Preguntas de discusin 456 Ejercicios 456 Bibliografa 458 Contenido xi

12. CAPTULO 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 459 15.1 El papel de la fijacin de precios y la administracin de ingresos en una cadena de suministro 459 15.2 Fijacin de precios y administracin de ingresos en mltiples segmentos de clientes 461 15.3 Fijacin de precios y administracin de ingresos para activos perecederos 468 15.4 Fijacin de precios y administracin de ingresos para demanda estacional 473 15.5 Fijacin de precios y administracin de ingresos para contratos al mayoreo y al detalle 474 15.6 El papel de la TI en la fijacin de precios y la administracin de ingresos 476 15.7 Uso de la fijacin de precios y la administracin de ingresos en la prctica 477 15.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 478 Preguntas de discusin 479 Ejercicios 479 Bibliografa 481 CAPTULO 16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 482 16.1 El papel de la TI en la cadena de suministro 482 16.2 El marco de TI para la cadena de suministro 485 16.3 Administracin de las relaciones con los clientes 488 16.4 Administracin de la cadena de suministro interna 489 16.5 Administracin de las relaciones con los proveedores 491 16.6 El fundamento de administracin de las transacciones 492 16.7 El futuro de la TI en la cadena de suministro 492 16.8 Administracin de riesgos en la TI 493 16.9 TI de la cadena de suministro en la prctica 494 16.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 495 Preguntas de discusin 496 Bibliografa 496 CAPTULO 17 Coordinacin en una cadena de suministro 497 17.1 Falta de coordinacin en la cadena de suministro y el efecto ltigo 497 17.2 El efecto de la falta de coordinacin en el desempeo 499 17.3 Obstculos para la coordinacin en una cadena de suministro 501 17.4 Palancas administrativas para lograr la coordinacin 506 17.5 Formacin de asociaciones estratgicas y de creacin de confianza dentro de una cadena de suministro 511 17.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor 518 17.7 Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR) 519 17.8 El papel de la TI en la coordinacin 523 17.9 Logro de la coordinacin en la prctica 523 17.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 525 Preguntas de discusin 526 Bibliografa 526 ndice de nombres 528 ndice de temas 530 xii Contenido

13. P R E F A C I O Este libro est dirigido a un pblico tanto acadmico como profesional. Por el lado acadmico, es apropiado para estudiantes de las maestras en administracin de empresas (MBA), maestras en ingeniera y para los alumnos de los ltimos cursos de licenciatura que estn interesados en la administracin de la cadena de suministro y la logstica.Tambin sirve como referencia tanto de conceptos como de metodologas para los profesionales que trabajan en el rea de consultora y en la industria. Este libro tom forma a partir de un curso de administracin de la cadena de suministro impartido a estudiantes de segundo ao de la maestra en administracin de empresas (MBA), en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. La meta de esta materia era cubrir no slo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sino tambin fomentar en los estudiantes un entendimiento slido de las herramientas analticas necesarias para resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente, nuestro objetivo fue crear un libro que desarrollara una comprensin de las siguientes reas clave y sus interrelaciones: El papel estratgico de una cadena de suministro Las directrices estratgicas clave del desempeo de la cadena de suministro Las metodologas analticas para el anlisis de la cadena de suministro Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratgica de un buen diseo, planeacin y operacin de la cadena de suministro para toda organizacin. El lector entender por qu una buena administracin puede otorgar una ventaja competitiva, mientras que las debilidades merman el desempeo de la empresa. Empleamos muchos ejemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco para la estrategia de la cadena de suministro. Dentro del marco estratgico, identificamos las instalaciones, el inventario, el transporte, la informacin, el aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing) como directrices clave del desempeo de la cadena de suministro. Nuestra segunda meta es transmitir cmo estas directrices pueden emplearse en un nivel conceptual y prctico durante el diseo, planeacin y operacin de una cadena de suministro para mejorar su desempeo. Hemos incluido el caso de Seven-Eleven Japn para ilustrar cmo la compaa emplea varias directrices para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a los lectores algunas palancas administrativas prcticas y conceptos que se puedan utilizar para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. La utilizacin de estas palancas administrativas requiere el conocimiento de metodologas analticas para el anlisis de la cadena de suministro. Nuestra tercera meta es dar al lector un entendimiento de estas metodologas. Todas las discusiones metodolgicas se ilustran con su aplicacin en Excel. En esta exposicin, tambin ponemos nfasis en el contexto administrati- vo dentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para el mejoramiento que estas metodologas apoyan. Los marcos estratgicos y conceptos que se discuten en el libro se interrelacionan a travs de una variedad de ejemplos que muestran la necesidad de una combinacin de conceptos para lograr incrementos significativos en el desempeo. xiii

14. CAMBIOS EN LA TERCERA EDICIN La tercera edicin tiene varios cambios que creemos que mejoran significativamente el libro. Despus de mucho pensar en cmo la administracin de la cadena de suministro ha cambiado y se ha expandido en los ltimos aos, hemos incrementado el conjunto de directrices de la cadena de suministro de cuatro a seis, siendo las nuevas adiciones las directrices interfuncionales del aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing). Ambas se cubrieron en ediciones anteriores, pero pensamos que el marco sera ms completo si las cubramos cada una por separado. Las directrices de la cadena de suministro son una estructura que aparece a lo largo del libro, por lo que creemos que este cambio, y por tanto la consiguiente modificacin de gran parte de la estructura del libro, constituyen una mejora muy importante. La administracin de la cadena de suministro tiene que ver cada vez ms con relaciones entre las diferentes compaas que la conforman y por eso creemos que es natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos procesos de los socios de la cadena de suministro, tanto corriente arriba como corriente abajo. Junto con la ampliacin de las directrices de la cadena de suministro viene todo un estudio detallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento y fijacin de precios (pricing). Los captulos sobre estos temas ahora son ms profundos; se pone nfasis particular en el mejoramiento y la expansin del captulo sobre aprovisionamiento. En esta expansin se incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo, cmo determinar si se deben llevar a cabo las funciones internamente o subcontratarlas, como tambin una discusin sobre los servicios ofrecidos por varios tipos de proveedores de logstica. Esto agrega una gran riqueza a la discusin de nuestras nuevas directrices, la cual creemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de suministro. Las mtricas de la cadena de suministro son cruciales para monitorear y mejorar su desempeo. Con este fin, hemos agregado una seccin importante en el captulo 3 sobre mtricas de la cadena de suministro. Sin stas, es muy difcil implementar cambios de manera efectiva. Con este nuevo material, esperamos que los lectores lleguen a entender lo que debe medirse y la importancia de hacerlo. Estas mtricas aparecen en los siguientes captulos conforme analizamos cada directriz, de manera que el lector pueda entender la importancia de utilizar la mtrica y como sta puede mejorarse. En las ediciones anteriores combinamos prcticamente todas nuestras discusiones sobre el uso de la tecnologa de la informacin,TI, dentro de un captulo con un enfoque especfico. Todava tenemos un captulo sobre TI en esta edicin; sin embargo, hicimos un cambio significativo al agregar secciones enfocadas en la TI dentro de los captulos, que abordan temas especficos del campo en el que se centra ese captulo en concreto. Creemos que esta visin ms integrada de la TI muestra mejor la importancia de sta y su predominio en todas las funciones de la cadena de suministro. De manera similar a las secciones sobre TI dentro de muchos de los captulos, tambin hemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena de suministro. En el pasado, lo mencionamos en varias discusiones, pero creemos que es un tema muy importante que merece ms atencin de la que ha recibido. Cada seccin est enfocada en los factores de riesgo del tema del que se trata el captulo, lo que proporciona a los lectores una visin ms integrada de todos los factores que afectan las decisiones dentro del rea de estudio del captulo. Tambin pasamos el contenido del captulo de comercio electrnico a otros, sobre todo al captulo 4, que trata sobre redes de distribucin. Como antes, creemos que esto presenta una visin ms integrada de los aspectos de la cadena de suministro con los que hay que lidiar, por lo que es conveniente el cambio. xiv Prefacio

15. Por ltimo, hemos agregado dos casos de estudio para que se utilicen en la discusin del marco estratgico como tambin en el diseo de la red de la cadena de suministro. PARA LOS PROFESORES Para aquellos que adopten esta edicin hemos preparado el siguiente material: Un manual de soluciones para el profesor, en formato de Word, con soluciones en hojas de clculo de Excel. Cada uno de los problemas que aparecen al final de los captulos ha sido cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de la Michigan State University. En los casos aplicables, se proporcionan las soluciones en Excel y Word. Estos archivos (en ingls) pueden descargarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra. Un manual para el profesor, que contiene ejemplos de temarios y notas sobre el captulo, est disponible en Word (en ingls) y puede bajarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra. Tambin estn disponibles archivos de presentaciones en PowerPoint para cada captulo del texto, y pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra. Es indispensable registrarse antes de descargar los archivos. AGRADECIMIENTOS Hay muchas personas a las que quisiramos agradecer por habernos ayudado a lo largo de este proceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro; entre ellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet) Gupta, de la University of Alabama, Huntsville; Srinagesh Gavirneni, de la Cornell University; Iqbal Ali, de la University of Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State University; Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic Univer- sity; Sime Curkovic, de la Western Michigan University; Alireza Lari, de la Fayetteville State University; Bryan Lee, de la Missouri Western State College; Richard Germain, de la University of Louisville; Frenck Waage, de la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de la University of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; y James K. Higginson, de la University of Waterloo (Ontario). Manifestamos nuestro agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage- ment que sufrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de este libro. En especial, agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui- dadosa varios captulos y resolver los problemas que aparecen al final de los captulos en las ediciones anteriores. Agradecemos a Srinivas Talluri, de la Michigan State University, su enor- me ayuda en la preparacin del manual del profesor, el manual de soluciones para el profesor y los archivos de PowerPoint para la edicin actual.Tambin queremos agradecer a nuestros edi- tores, Mark Pfaltzgraff y Alana Bradley, as como al personal de Prentice Hall, en especial a Melissa Feimer, editora de produccin, Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y Barbara Witmer, asistente editorial, por todo su trabajo con el libro. Por ltimo, queremos agradecer a ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro. Esperamos que contribuya a todos sus esfuerzos por mejorar el desempeo de las compaas y las cadenas de suministro en todo el mundo. Estaremos encantados de recibir sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras de este texto. Sunil Chopra Kellogg School of Management Northwestern University Peter Meindl Stanford University Prefacio xv

16. P A R T E I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO CAPTULO 1 ENTENDER QU ES LA CADENA DE SUMINISTRO CAPTULO 2 DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE Y EL ALCANCE ESTRATGICOS CAPTULO 3 DIRECTRICES Y MTRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO La finalidad de los tres captulos que conforman la parte I es proporcionar un marco estratgico para analizar las decisiones de diseo, planeacin y operacin dentro de la cadena de suministro. Dicho marco ayudar a clarificar los objetivos de la cadena de suministro y a identificar las acciones que mejoran su desempeo en trminos de las metas deseadas. El captulo 1 define qu es una cadena de suministro y establece el impacto que tienen las decisiones relacionadas con sta en el desempeo de la compaa. Se presenta una gran variedad de ejemplos para ilustrar tales decisiones, su influencia en el desempeo y su papel en la estrategia competitiva de la empresa. El captulo 2 describe la relacin entre la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva de la compaa y enfatiza la importancia de asegurar que exista un ajuste estratgico entre ambas. Tambin se analiza de qu manera la expansin del ajuste estratgico mejora el desempeo a lo largo de todas las funciones y etapas dentro de la cadena de suministro. El captulo 3 describe las principales directrices del desempeo de la cadena de suministro: instalaciones, inventario, transporte, informacin, aprovisionamiento y fijacin de precios. Las decisiones clave y las mtricas relacionadas con cada directriz estn identificadas y vinculadas con la habilidad de la compa- a para apoyar su estrategia competitiva.

17. CAPTULO 1 ENTENDER QU ES LA CADENA DE SUMINISTRO Objetivos de aprendizaje Despus de leer este captulo ser capaz de: 1. Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de sta en el xito de la compaa. 2. Identificar las tres fases clave de decisin en la cadena de suministro y explicar el significado de cada una. 3. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque de empuje/tirn (push-pull) de una cadena de suministro. 4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una compaa. En este captulo presentamos una exposicin conceptual de lo que es una cadena de suministro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracin al disearla, pla- nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeo de una cadena de suministro en el xito de una firma. Tambin damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las compaas necesitan considerar en los niveles estratgicos, de planeacin y de operacin. 1.1 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que l visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles ms bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que ste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccin del flujo del producto fsico.

18. Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo,Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como tambin el precio y la informacin de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que despus transmite la informacin del punto de venta como tambin las rdenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones.Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podra enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de informacin, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su eleccin, el cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Ms tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministro emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante vi- sualizar los flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de suministro tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de la mayora de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: Clientes Detallistas 4 PARTE I Construccin de un marco estratgico ClienteTienda Wal-Mart Wal-Mart o un CD de un tercero P&G y otros fabricantes Compaa maderera Fabricante de papel Empaques Tenneco Fabricante de qumico Productor de plstico FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente

19. Mayoristas/distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compaa de ventas por catlogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparacin con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede tambin incluir un mayorista o un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalmbrico en Best Buy paga 60 dlares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transmitir la informacin, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y as sucesivamente. La diferencia entre los 60 dlares que pag el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la rentabilidad o el supervit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que se repartir entre todas las etapas e intermediarios de la cadena. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 5 FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministro Proveedor Distribuidor Detallista ClienteFabricante Proveedor Distribuidor Detallista ClienteFabricante Proveedor Distribuidor Detallista ClienteFabricante

20. Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dicho xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa. (En los captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reduccin en las ganancias de toda la cadena de suministro). Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el detergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueos. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcin de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al proveedor.Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de la cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anlisis de todas las decisiones acerca de la cadena en trminos del impacto que producen en su supervit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rpido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacin con sus homlogos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el supervit de la cadena de suministro en los dos pases. La venta al detalle en Estados Unidos est muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayora de los fabricantes. Esta consolidacin da a los detallistas la suficiente escala para que la introduccin de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccin adicional. En contraste, en India hay millones de pequeas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La nica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en recorridos rutinarios con vehculos ms pequeos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeas entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportacin deben mantenerse bajos. La mayora de los distribuidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes.Adems de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de reducir los costos de transportacin en la entrega al detallista al agregar productos de mltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India tambin manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente ms bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcin que desempean los distribuidores en India se explica por el crecimiento del supervit de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezar a disminuir. 1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena de suministro (productos, informacin y fondos) y el xito de sta. Wal-Mart, Dell Computer y 6 PARTE I Construccin de un marco estratgico

21. Seven-Eleven Japn son ejemplos de compaas que han construido su xito sobre un diseo, planeacin y operacin superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de muchas empresas electrnicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseo y la planeacin de su cadena. De igual modo, la adquisicin de Snapple que realiz Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cmo la poca habilidad para disear o administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso.Analizaremos estos ejemplos ms adelante, en esta misma seccin. Wal-Mart ha sido el lder en el diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro dirigida al xito. Desde sus inicios, la compaa ha invertido fuertemente en infraestructura de transporte e informacin para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacin.Wal-Mart dise su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucin, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el lder en compartir la informacin con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compaa declar un ingreso neto de ms de 9 mil millones de dlares por ventas de cerca de 250 mil millones de dlares. Estos resultados son espectaculares para una compaa que en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo un mil millones de dlares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante ms grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de ms de 2.6 mil millones de dlares sobre ventas de un poco ms de 41 mil millones de dlares. La compaa ha atribuido una parte significativa de su xito a la manera en que maneja los flujos (productos, informacin y fondos), dentro de su cadena de suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre- cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de stos le permiten for- mular mejores pronsticos. Para mejorar an ms la correspondencia entre la oferta y la demanda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por telfono o va Internet, en la configuracin de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacin y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tena inventarios suficientes para cinco das; en contraste, la competencia, que vende a travs de minoristas, mantena inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip ms rpido que la competencia. Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario.La compaa de transporte simplemente recoge el nmero apropiado de computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fbrica de Sony en Mxico, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores. El xito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacin. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fbricas, as como a las necesidades de produccin diarias. Dell ha creado pginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que stos pueden consultar los pronsticos de la demanda y otra informacin relaciona- da con los clientes.De este modo,los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccin para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell tambin ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 7

22. del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produccin se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario, la cantidad de mercanca defectuosa producida se minimiza. Dell tambin administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manej un ciclo negativo de conversin de efectivo de 36 das. En otras palabras, Dell manej su negocio con el dinero de otras personas! Como es evidente, el diseo de la cadena de suministro de Dell y su administracin de los flujos de productos, informacin y efectivo desempean una funcin esencial en el xito de la compaa. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseo de la cadena de suministro de la compaa le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no est claro si la personalizacin del hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendr que repensar el diseo de su cadena de suministro para mantener el xito. El fracaso de muchas compaas de comercio electrnico como Webvan y Kozmo se atri- buye a su falta de habilidad para disear una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de sta.Webvan dise una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- nales de los supermercados en trminos de costo, las cuales llevan el producto a un supermercado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan mova marginalmente ms rpido su inventario que los supermercados, pero incurra en costos de transportacin ms altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las rdenes del cliente. El resultado fue una compaa que quebr en 2001 a menos de dos aos de una oferta pblica ini- cial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicin de Snapple, constituye otro ejemplo de cmo las fallas en el diseo y la administracin de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero. En diciembre de 1994, Quaker Oats compr a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como t, a un costo de 1,700 millones de dlares. Gatorade, la marca de mayor venta en el segmento de bebidas deportivas,fue la bebida ms exitosa de Quaker Oats.Era muy fuerte en el sur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. Quaker Oats anunci que la mayor motivacin de la fusin fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribucin de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla. Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacin distintas y diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se venda en cantidades sig- nificativas a travs de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se venda principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos aos posteriores a la adquisicin de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucin en sus intentos para fusionarlos. Despus de 28 meses, Quaker Oats vendi Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dlares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de suministro fue una razn importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseo, planeacin y operacin de la cadena de suministro desempean un papel importante en el xito o el fracaso de una compaa. En la siguiente seccin, clasificaremos las fases de decisin de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden. 8 PARTE I Construccin de un marco estratgico

23. 1.4 FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categoras o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisin. 1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fijacin de precios y de marketing para un producto, la compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, cmo sern distribuidos los recursos y qu procesos se llevarn a cabo en cada etapa. Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenarn en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envo y el tipo de sistema de informacin que se utilizar. Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la misma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccin, as como la ubicacin y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratgicas o de diseo de la cadena de suministro. Por lo general, stas se toman a largo plazo (aos) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compaas toman estas decisiones, deben tener en consideracin la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos. 2. Planeacin de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un ao. Por lo tanto, la configuracin determinada para la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija. Esta configuracin establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratgica o de diseo. Las compaas comienzan la fase de planeacin con un pronstico para el siguiente ao (o un periodo compara- ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones respecto a cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una ins- talacin de produccin y las cantidades de produccin meta estn clasificadas como decisiones de planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro de los cuales la cadena de suministro deber funcionar por un periodo especfico. En la fase de planeacin, las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo ms corto y mejores pronsticos que en la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la fle- xibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar el desempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de polticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacin de la cadena de suministro: Aqu, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacin, la configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envo, establecen los itinerarios de entrega de los CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 9

24. camiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se toman a corto plazo (minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de planeacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar el desempeo. El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el xito. Es justo decir que gran parte del xito de las compaas como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseo, planeacin y operacin eficaces de sus cadenas de suministro. En captulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologas que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra discusin se enfoca en las fases de planeacin y diseo de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE Las fases de decisin de una cadena de suministro pueden clasificarse como diseo, planeacin y operacin, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que se tomen. 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirn: Los procesos se dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacin a ste. Los procesos de tirn se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anticipacin a los pedidos del cliente. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, todos los procesos de sta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricacin Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrn claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca rdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer- cializacin del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. ste surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quiz el comprador re- grese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo. 10 PARTE I Construccin de un marco estratgico

25. Dependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en lnea en Amazon, son parte del ciclo del pedido del cliente,con el cliente como comprador yAmazon como proveedor.En contraste,cuando Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 11 FIGURA 1-3 Ciclos de los procesos de una cadena de suministro Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabricacin Ciclo de abasto Cliente Distribuidor Fabricante Proveedor Minorista Etapa en que el proveedor vende su producto Flujos en reversa del comprador al proveedor o a un tercero Etapa en que el comprador coloca la orden Etapa en que el comprador recibe el suministro Etapa en que el proveedor recibe la orden Etapa en que el proveedor abastece la orden FIGURA 1-4 Subprocesos en cada uno de los ciclos de los procesos de una cadena de suministro

26. Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bsicos, existen algunas diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacin del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las polticas que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisin una vez que se conoce el programa de produccin del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra slo un auto, el concesionario pide al fabricante muchos autos a la vez, y ste, a su vez, pide una cantidad an mayor de llantas al proveedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el nmero de pedidos individuales desciende y el tamao de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacin y las polticas de operacin a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve ms importante conforme nos alejamos del cliente final. El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las decisiones de operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadena de suministro.La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es til, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informacin para apoyar las operaciones de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy til cuando se consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, as como el resultado deseado de cada proceso. ENFOQUE DE EMPUJE / T IRN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categoras, dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulati- vos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El lmite empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn operan en un ambiente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estn restringi- dos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario (make-to-stock), como el de L.L. Bean, con un ambiente de fabricacin sobre pedido o por encargo (build-to-order), como el de Dell, para hacer un parangn entre el enfoque empuje/tirn y el enfoque de ciclo. L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente despus de que ste llega.Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirn. Los pedidos se surten con productos tomados del inventario que se cre en previsin de los pedidos de los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con anticipacin a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli- ca a los procesos en los ciclos de fabricacin y de abasto. De hecho, la materia prima, como la 12 PARTE I Construccin de un marco estratgico

27. tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. La fabricacin en s misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de suministro de L.L.Bean se dividen en procesos de tirn y empuje,como se muestra en la figura 1-6. La situacin es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a travs de un minorista o distribuidor sino directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la produccin. La llegada del pedido del cliente activa la fabricacin del producto. El ciclo de CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 13 FIGURA 1-5 Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro Proceso N Proceso N 1 Proceso k 1 Proceso 3 Lmites empuje/tirn Llega el pedido del cliente Procesos de empuje Proceso 1 Procesos de tirn Proceso 2 Proceso k FIGURA 1-6 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro L.L. Bean Ciclo del pedido del cliente Ciclos de reabastecimiento y fabricacin Ciclo de abasto Cliente L.L. Bean Fabricante Proveedor Ciclo del pedido del cliente Ciclos de abasto, fabricacin, reabastecimiento PROCESOS DE TIRN PROCESOS DE EMPUJE Llega el pedido del cliente

28. manufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la misma. Efectivamente, existen slo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del pedido del cliente y fabricacin y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7. Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacin de Dell se clasifican como procesos de tirn,ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca rdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipacin a la demanda de aqul.Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como procesos de empuje, ya que responden a un pronstico. Los procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos de tirn y de empuje como se muestra en la figura 1-7. El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. La meta es identificar un lmite empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz. La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada el lmite empuje/tirn. La fabricacin de pintura requiere la produccin de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la dcada de 1980, todos estos procesos se realizaban en grandes fbricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. stos ca- lificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronstico en anticipacin a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de suministro de pintura tena mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la dcada de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores se haca en la tienda del minorista despus de que los clientes hacan su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pas de la fase de empuje a la de tirn en la cadena de suministro aun cuando la preparacin de la base y el empaque de las latas seguan realizndose en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su eleccin, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro. PUNTO CLAVE El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro clasifica los procesos con base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirn) o si se anticipan a ella (empuje). Este enfoque es muy til cuando se consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el dise- o de la cadena de suministro. 14 PARTE I Construccin de un marco estratgico FIGURA 1-7 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro de Dell Pedido del cliente y ciclo de fabricacin Ciclo de abasto Pedido del cliente y ciclo de fabricacin Ciclo de abasto PROCESOS DE TIRN PROCESOS DE EMPUJE Llega el pedido del cliente

29. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAA Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de procesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra en la figura 1-8. 1. Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la compaa con sus clientes. 2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la empresa. 3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la compaa con sus proveedores. Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el seguimiento de los pedidos. Inclu- ye procesos como los de marketing, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y administracin del centro de atencin telefnica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacin de catlogos y otros materiales de marketing, administracin del sitio Web y administracin del centro de atencin telefnica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de produccin y almacena- miento, la preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacin de la localizacin y tamao de los almacenes; decidir cules productos transportar a cada almacn; preparar las polticas de administracin del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluacin y la seleccin de proveedores, negociacin de los trminos del suministro y la comunicacin respecto a nuevos productos y rdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la seleccin de proveedores de varios productos, negociacin de los precios y los trminos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y la colocacin de rdenes de reabastecimiento. Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se muestran en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien integrados. La importancia de esta integracin se discute en los captulos 16 y 17. La estructura organizacional de la compaa tiene una fuerte influencia en el xito o fracaso del esfuerzo de integracin. En muchas compaas, el departamento de marketing est a cargo de los procesos ARC; el de fabricacin maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP, CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 15 FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministro ARP ACSI ARC ClienteCompaaProveedor Mercado Precio Venta Centro de llamadas Administracin de los pedidos Planeacin estratgica Planeacin de la demanda Planeacin del suministro Cumplimiento Servicio de campo Fuente Negociacin Compra Colaboracin para el diseo Colaboracin para el suminstro

30. con muy poca comunicacin entre ellos. No es raro que marketing y fabricacin tengan dos pronsticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integracin perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compaas deben estructurar una organizacin de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comunicacin y coordinacin entre los propietarios de los procesos que interactan entre s. PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro per- tenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracin entre los tres procesos macro es crucial para el xito de la administracin de la cadena de suministro. 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO En esta seccin consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben ser contestadas durante las fases de diseo, planeacin y operacin de las mismas. En captulos posteriores,discutimos los conceptos y presentamos metodologas para responder esas preguntas. GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como fabricante de ventas directas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras que empezaron a vender PC en lnea. Con el paso de los aos, Gateway expan- di sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricacin en Europa y en la regin Asia-Pacfico. En 1999, la compaa tena tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda y una en Malasia. A finales de la dcada de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de inaugura- cin de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tena cerca de 280 tiendas al detalle en ese pas. La estrategia era evitar tener inventarios de produc- to terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuracin adecuada de compra. Cuando los clientes colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblaje. Inicialmente,los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las acciones a ms de 80 dlares por accin en 1999. Sin embargo, este xito no dur mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dlares y Gateway perdi una importante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus tiendas y reducido el nmero de configuraciones ofrecidas a los clientes. La compaa trataba de vender sus PC a travs de minoristas dedicados a la electrnica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, sta fue una considerable transicin para la compaa. Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen relacin con el desempeo de Gateway: 1. Por qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados Unidos? En los ltimos aos Dell tambin ha incrementado el nmero de instalaciones en ese mismo pas a cuatro. Qu ventajas o desventajas ofrece incrementar el nmero de fbricas? Cmo decide Gateway qu fbrica producir y enviar el pedido del cliente? 2. Qu factores consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar? 16 PARTE I Construccin de un marco estratgico

31. 3. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos terminados en sus tiendas minoristas? 4. Debe una compaa que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes terminados? Cules son las caractersticas de los productos que son ms ade- cuados para formar parte del inventario de bienes terminados? Qu caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo? 5. El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas? 6. Cules son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisin de Gateway de ofrecer pocas configuraciones? ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa ms grande de Espaa. En 2004, Inditex registr ventas por 13 mil millones de euros en ms de 2,200 tiendas en 56 pases. La compaa inauguraba una nueva tienda cada da en ese mismo ao. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creci rpidamente con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseo-ventas en la industria de la ropa ha promediado ms de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lan- zar nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias de la clientela que los de la competencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cerca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinacin de fuentes flexibles y rpidas en Europa (la mayor parte en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub- contrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras que los que son ms predecibles provienen de Asia. Ms de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su produccin interna ocurre despus de que inicia la temporada de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% despus de que la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta despus de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pronsticos. Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse de que la informacin ms reciente de las ventas est disponible para basar en ella las decisiones de reabastecimiento y produccin. Hasta 2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su distribucin global a travs de un centro de distribucin nico (CD) en Espaa. Tambin tena algunos pequeos CD satlites en pases latinoamericanos. Se realizaban envos desde los CD a las tiendas dos veces por semana. Esto permita que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucin en Espaa. Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales para la estrategia y el xito de Zara: 1. Cul es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una gran capacidad de respuesta? 2. Por qu Inditex decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada? Por qu Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la manufactura en Asia es ms barata? 3. Por qu Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes locales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiticos? CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 17

32. 4. Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a medida que sus ventas aumentan? Es mejor tener el nuevo centro de distribucin cerca de uno existente o en una ubicacin completamente diferente? 5. Qu ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en comparacin con un programa de menor frecuencia? De qu manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el diseo de su sistema de distribucin? 6. Qu infraestructura de informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de produccin, distribucin y ventas al detalle? W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO, REPARACIN Y OPERACIONES (MRO) W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO).Ambas compaas tienen catlogos as como pginas Web a travs de las cuales se colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta tambin con varios cientos de tiendas en Estados Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a travs de la Web. Los pedidos de W.W. Grainger son enviados al cliente o ste puede recogerlos en alguna de las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr enva casi todas sus pedidos (algunos clientes que estn cerca de sus CD recogen sus propios pedidos).W.W. Grainger tiene nueve centros de distribucin que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros de distribucin desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica producto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su xito se debe a su habilidad para administrar su cadena de suministro. Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena ms de 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compaas enfrentan los siguientes problemas estratgicos y de operacin. 1. Cuntos CD deberan construir y dnde deberan ubicarlos? 2. Cmo debera manejarse el producto almacenando en los CD? Deberan todos los CD tener todos los productos? 3. Qu productos deberan tenerse en inventario y cules deberan dejarse al proveedor? 4. Qu productos debera tener W.W. Grainger en las tiendas? 5. Cmo deberan asignarse los mercados a los CD en trminos de surtido de los pedidos? Qu debera hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un CD? Debera haber ubicaciones especificadas de respaldo? Cmo deberan se- leccionarse? 6. Cmo debera manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubicaciones de almacenaje? 7. Cmo deberan manejarse los pedidos provenientes de la Web en relacin con el negocio existente? Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o establecer una distribucin separada? 8. Qu medios de transporte deberan emplearse para surtir los pedidos y reabastecer el inventario? TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de automviles que ha experi- mentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las ltimas dos dcadas. Un problema clave que enfrenta es el diseo de su red global de produccin y distribucin. Parte de su estrategia es abrir fbricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cul ser la capacidad de produccin de cada una de las fbricas, puesto que esto tiene un impacto significativo en el sistema de distribucin deseado. En un extremo, cada planta deber equiparse slo con produccin local. En el otro, cada planta ser capaz de proveer a todos los mercados.Antes 18 PARTE I Construccin de un marco estratgico

33. de 1996, Toyota recurra a sus fbricas locales especializadas en cada mercado. Despus de la crisis financiera asitica de 1996-1997,Toyota redise sus plantas de manera que pudiera tambin exportar a mercados que permanecan fuertes cuando se debilitaba el mercado local, estrategia que recibi el nombre de complemento global. Tambin es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales. Deberan disearse stas para consumo local o debera haber algunas cuantas globales que su- ministraran a mltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe contestar las siguientes preguntas respecto a la configuracin y la capacidad de la cadena de su- mini