administración de equipos humanos. 1a. ed. josé enrique louffat
DESCRIPTION
Esta obra ofrece un modelo de administración de equipos que contempla cinco categorías de variables centrales para lograr la eficacia y la eficiencia de los equipos: planeación, organización, dirección, control y procesos de personal aplicados al equipo. La planeación de equipos humanos define cuál es la razón de ser del equipo (misión y visión), qué desea lograr (objetivos), qué obstáculos debe sortear (amenazas, debilidades) y qué ventajas (oportunidades, fortalezas) puede aprovechar para lograrlo, así como qué plazos y recursos requiere para desarrollar sus actividades (cronogramas y presupuestos).TRANSCRIPT
Administraciónde equipos humanos
Enrique Louffat
Administración de equipos humanos
Enrique Louffat Doctor en Administración
Revisión técnica:Dra. Alma Delia Pérez Otero
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)
Escuela de Graduados en Administración de Empresas
Latinoamérica
División LatinoaméricaCono Sur
México
Pacto Andino: Colombia, Venezuela y Ecuador
El Caribe
Administración de equipos humanos
Presidente de Cengage Learning Latinoamérica:
Director editorial, de producción y de plataformas digitales para Latinoamérica:
Gerente de procesos para Latinoamérica:
Gerente de manufactura para Latinoamérica:
Gerente editorial de contenidos en español:
Gerente de proyectos especiales:
Coordinador de manufactura:
Editoras: Ada Ampuero, Universidad ESANMaría Fernanda CrespoIvonne Arciniega Torres
Diseño de portada:
Imágenes de portada:
Composición tipográfica:
v
Con
teni
do
Contenido
Agradecimientos vii
Acerca del autor viii
Introducción ix
CAPÍTULO 1 Fundamentos de equipos humanos 1
1.1 Taxonomía de equipos 2
1.2 Otras clasificaciones 7
1.3 Ciclos de equipos 10
1.4 Ventajas y desventajas de los equipos 12
1.5 Factores de eficacia y eficiencia del equipo 14
1.6 Enfoques de equipos 15
1.7 Administración de equipos 15
CAPÍTULO 2 Planeación de equipos humanos 21
2.1 Misión, visión y objetivos del equipo 21
2.2 Estrategias del equipo 232.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) 23
2.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI) 25
2.2.3 Matriz de evaluación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA) 27
2.2.4 Matriz de evaluación de opciones estratégicas (matriz EOP) 27
2.3 Políticas del equipo 30
2.4 Cronogramas de equipos 30
2.5 Presupuesto del equipo 31
CAPÍTULO 3 Organización de equipos humanos 37
3.1 Modelo organizacional de equipos 37
3.2 Organigramas de equipos 44
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3.3 Manuales de equipos 453.3.1 Manual de organización y funciones 45
3.3.2 Manual de organización y procesos 46
3.3.3 Manual de puestos 46
3.3.4 Manual de procedimientos 47
3.3.5 Manual de instrucciones 47
3.4 Roles en los equipos 47
3.5 Reuniones de equipos 50
CAPÍTULO 4 Dirección de equipos humanos 61
4.1 Liderazgo de equipos 61
4.2 Motivación de equipos 66
4.3 Comunicación del equipo 68
4.4 Conflictos y toma de decisiones en los equipos 73
CAPÍTULO 5 Control de equipos humanos 83
5.1 Nociones generales 83
5.2 Indicadores 85
5.3 Taxonomía de indicadores 86
5.4 Indicadores de equipos 87
CAPÍTULO 6 Procesos de personal aplicados a los equipos humanos 91
6.1 Las competencias 92
6.2 Reclutamiento de los integrantes del equipo 94
6.3 Selección de los integrantes del equipo 97
6.4 Evaluación de los integrantes del equipo 99
6.5 Capacitación de los integrantes del equipo 101
6.6 La carrera de los integrantes del equipo 103
6.7 Remuneraciones de los integrantes del equipo 107
Bibliografía 113
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Fundamentos de equipos humanos 1
CAPÍTULO
En ocasiones, los términos “equipo” y “grupo” se confunden. Si bien tanto los grupos como los equipos están constituidos por un conjunto de per-
sonas, existen diferencias esenciales entre ambos. Por un lado, los grupos pueden considerarse como conjuntos de personas
que, de forma aleatoria, coinciden en el tiempo y el espacio con la intención de desarrollar alguna actividad, pero no necesariamente con un objetivo común. Por ejemplo, un conjunto de personas que forma una fila ante la ventanilla de un banco es un grupo porque cada una realizará una transacción de interés personal sin necesidad o acuerdo previo de reunión, encuentro o interacción con los otros clientes. También constituyen un grupo los asistentes a una obra de teatro en un día y hora determinados, pues con toda seguridad no ha exis-tido un acuerdo previo entre ellos para concurrir a esa función; quizá lo haya habido entre amigos o familiares, pero no entre la mayoría de los espectadores. La reunión casual de personas en un restaurante es otro ejemplo de grupo.
Por otro lado, el equipo puede definirse como el conjunto de personas que, de forma programada y consciente, se han reunido en un tiempo y un espacio determinados para alcanzar un objetivo común, y donde cada una tie-ne competencias personales y profesionales que contribuirían al logro de ese objetivo. El grupo de médicos y enfermeras que practican una operación quirúrgica es un ejemplo de equipo porque todos tienen el mismo objetivo de conservar la salud o salvar la vida del paciente; cada quien cumple una fun-ción según su especialidad o competencia y trabaja sinérgica e integradamente, es decir, todos se necesitan. El cirujano no podría realizar la intervención sin la ayuda del anestesiólogo, el ayudante y las enfermeras; el anestesiólogo necesita del cirujano y las enfermeras no podrían actuar sin los médicos. Un equipo de fútbol es otro ejemplo; todos los jugadores cumplen una función dentro del campo de juego, unos se encargan de defender (el arquero, los defensas), otros de atacar y meter goles (delanteros); algunos arman y organizan el juego, pero todos tienen el objetivo común de ganarlo.
En el cuadro 1.1 se diferencian, esquemáticamente, los grupos de los equi-pos a partir de 10 factores básicos.
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osCuadro 1.1 Diferencias entre grupos y equipos
Grupos Equipos
1. Objetivo Prevalecen los objetivos
personales de cada
integrante
Prevalecen los objetivos
corporativos, institucionales
2. Integrantes No se necesitan
competencias altamente
especializadas
Se requieren competencias
diferenciadas y altamente
especializadas
3. Funciones No hay distribución de
funciones
Cada integrante cumple un rol o
una función predefinidos
4. Resultados No se establecen
indicadores previamente
Se espera el cumplimiento
de indicadores cuantitativos
y/o cualitativos previamente
establecidos
5. Interacción Cada integrante actúa
de manera individual
según sus necesidades e
intereses particulares
Es necesaria la integración
sinérgica basada en la
coordinación permanente entre
los integrantes
6. Grado de formalidad Informal, no oficial, no
institucional
Formal, oficial, institucional
7. Recursos financieros,
materiales
Origen y disponibilidad
personal
Origen y disponibilidad
institucional
8. Cronogramas Establecidos a criterio
personal
Establecidos por la institución
9. Procedimientos No estandarizados Estandarizados
10. Temas Personales, no
institucionales
Institucionales, formales y oficiales
Fuente: Elaboración del autor.
Como se observa, en los grupos cada integrante busca lograr sus objetivos personales y no necesita poseer competencias altamente especializadas para ello; no hay distribución de roles o funciones ni propuestas de indicadores. La interacción entre los miembros es informal, aleatoria, sin coordinación alguna y cada quien administra sus propios recursos financieros, materiales o persona-les. La forma de actuar es intuitiva, no estandarizada; los plazos de acción los determina cada integrante y los temas que reúnen al grupo por lo general son personales, no institucionales.
En cambio, los equipos obedecen a objetivos institucionales, sus integran-tes tienen competencias altamente especializadas y desempeñan roles dife-renciados; el cumplimiento de los indicadores y la integración sinérgica entre sus miembros son fundamentales. Por último, tanto los recursos financieros y materiales como los cronogramas, procedimientos y temas de reunión son institucionales.
1.1 Taxonomía de equiposEn las empresas, corporaciones o instituciones, los equipos pueden clasificarse según diversos aspectos, como se muestra a continuación.
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a) Según el nivel organizacional
Equipos estratégicos. Constituidos por los directivos de mayor rango (consejo directivo, gerentes centrales de primer nivel de línea, in-cluido el gerente general), quienes toman las decisiones estratégicas de aplicación universal en la organización, que guían o sirven de brújula. Estos equipos se basan en el principio de dirección empresarial y su importancia reside en la trascendencia de sus decisiones. Una decisión acertada significaría el éxito, el desarrollo, el crecimiento o el progreso de la institución; por el contrario, una mala decisión puede ocasionar graves perjuicios, pérdidas, e incluso la quiebra y desaparición de la entidad.Equipos tácticos. Dependiendo del modelo organizacional adoptado por la empresa, están constituidos por las unidades o áreas admi-nistrativas especializadas a nivel de mandos medios; por ejemplo, equipos de finanzas, de marketing, etc., los cuales deben tomar las decisiones tácticas en sus especialidades de acuerdo con las decisiones estratégicas adoptadas previamente en la organización. Su importancia radica en permitir la sistematización de metodo-logías, procesos y estructuras entre las diversas unidades con el fin de alcanzar el know how que permita implementar las decisiones estratégicas.Equipos operacionales. Están constituidos por las unidades de línea o ejecutoras de las diversas unidades o áreas administrativas especiali-zadas. Se encargan del funcionamiento cotidiano de la institución; se les llama también unidades de front office porque están en la “trinchera o línea de fuego y combate”. Su importancia radica en su naturaleza de ejecutores de las decisiones que se han tomado a nivel estraté-gico y táctico.
b) Según el modelo organizacional
Equipos funcionales. Son aquéllos que responden a modelos organiza-cionales tradicionales o clásicos, y están formados por especialistas en áreas o temas específicos. Por ejemplo, en el equipo de ventas todos son especialistas en este campo. La ventaja de estos equipos nace del elevado nivel de conocimientos de sus miembros en relación con un área o asunto y de la integración cultural plena entre ellos.Equipos por procesos. En este caso, los equipos responden a modelos organizacionales emergentes y modernos, y están integrados por personas de diversas formaciones o especialidades que se “mezclan” en función de los procesos de negocios. Digamos, en un proceso de finanzas quizá se requieran diversos especialistas no sólo de fi-nanzas, sino también de marketing, logística, informática, recursos humanos, entre otros. Su relevancia reside en promover la integra-ción plena de la empresa en su conjunto, tanto de forma horizontal (rompiendo las barreras entre áreas) como vertical (rompiendo las barreras de las jerarquías).
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osc) Según el tiempo de duración de sus actividades
Equipos permanentes. Se crean para funcionar de manera continua como una unidad organizacional específica y sus integrantes ocupan plazas fijas; se reúnen de manera periódica según los cronogramas previamente establecidos. Su ventaja radica en que funcionan de modo perenne, están a disposición de la empresa en todo momento y consiguen la socialización e integración plena de sus miembros.Equipos intermitentes. Se crean para reunirse de acuerdo con crono-gramas flexibles que pueden modificarse según las necesidades y los requerimientos de la organización. Su ventaja estriba en que están capacitados para atender contingencias de importancia; el resto del tiempo sus integrantes se dedican a otras actividades.Equipos ad hoc. Se forman para actuar, específicamente, en un asunto o tema de urgencia; su ventaja consiste en la gran capacidad de sus integrantes para afrontar situaciones reales de emergencia.
d) Según su grado de autonomía
Equipos sin autonomía. Son aquéllos cuya conformación, metodología de trabajo y resultados están definidos de manera previa por la orga-nización, no tienen posibilidad de “salirse del libreto”, deben cumplir obligatoriamente lo establecido por las normas, las directivas o los reglamentos. Su ventaja consiste en que no hay improvisaciones riesgosas.Equipos con autonomía. A diferencia de los anteriores, su conformación, metodología de trabajo y resultados dependen de ellos mismos; la organización les da sólo ciertas pautas pero en esencia gozan de empowerment, es decir, han sido facultados para autogobernarse y actuar de acuerdo con su criterio. Su ventaja se encuentra en generar y propiciar el desarrollo del talento humano de forma responsable y con base en la confianza en el nivel de competencia de sus integran-tes, así como en eliminar rasgos burocráticos excesivos.
e) Según su medio de interrelación
Equipos virtuales. Son aquéllos cuyos integrantes se comunican por medio de herramientas informáticas o electrónicas debido a que no todos se encuentran en el mismo lugar o espacio geográfico. Su ven-taja radica en la interconexión de sus miembros de forma inmediata y sin límites espaciales.Equipos face to face. A diferencia de los anteriores, en éstos los in-tegrantes se comunican en persona unos con otros, en el mismo espacio o lugar geográfico. Su ventaja estriba en permitir la integra-ción vivencial de todos sus miembros y simultáneamente generar un ambiente de camaradería.
f) Según el ámbito organizacional
Equipos internos. Son aquéllos cuyos integrantes pertenecen a la misma institución y, por tanto, tratan asuntos o temas de interés exclusivo para algún proyecto. Su importancia radica en que promueven o
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afirman la cohesión o la integración plena de sus miembros con base en el principio de unidad de dirección ante agentes externos.Equipos externos. Son equipos cuyos integrantes pertenecen a ins-tituciones que acuerdan actuar en alianzas o proyectos conjuntos de interés común. Por ejemplo, una comisión de alto nivel formada para mejorar el sistema de justicia puede estar constituida por re-presentantes del Poder Judicial, el Ministerio Público, el Ministerio de Justicia, la Defensoría del Pueblo, la Policía Nacional, entre otras instituciones. Su ventaja reside en el aporte que, desde diferentes perspectivas y experiencias, puede brindar cada miembro.
g) Según el número de integrantes
El número de participantes define tres categorías de equipos: grandes, por lo general constituidos por más de 31 integrantes; intermedios, entre 16 y 30 personas, y pequeños, compuestos hasta por 15 elementos. La ventaja de esta clasificación reside en que la cantidad de integrantes se decide en función de una serie de aspectos relativos a la situación en que el equipo debe actuar: necesidad, magnitud, dimensión, intensidad o urgencia.
h) Según la jefatura del equipo
Equipos con jefe permanente. Son aquéllos cuyo jefe, director, supervisor o líder es designado para todo el periodo de actividades, desde el inicio hasta el fin. Su ventaja reside en la estabilidad y el equilibrio que se consigue como resultado de un único estilo de dirección.Equipos con jefes rotativos. La dirección, jefatura, supervisión o liderazgo se ejerce rotativamente entre los integrantes. La ventaja de compartir diversos estilos de dirección consiste en eliminar posibles rutinas o desgastes propios de la convivencia laboral.
i) Según el tipo de actividad económica
Equipos de servicios. Son aquéllos que se forman para desarrollar acti-vidades empresariales focalizadas en el servicio de calidad e indivi-dualizado para cada cliente, dado que cada uno podría tener gustos y necesidades diferenciados; por ejemplo, tratamientos médicos o servicios turísticos. Su relevancia está en el trato personalizado que puede brindarse a cada cliente, lo cual implica que sus integrantes posean dotes de gentileza, servicio, cultura general, entre otros, para encandilar y “dar en la yema del gusto” a cada cliente.Equipos de producción. Son los que se forman para llevar a cabo ac-tividades empresariales enfocadas en el servicio de calidad, sobre todo de productos tangibles, estandarizados y basados en economías de escala; por ejemplo, producir muebles de oficina o llantas para automóviles. Su ventaja es su capacidad para cumplir con los sis-temas masivos de producción en los tiempos previstos y pautados mediante indicadores rígidos, pero generan mucha presión para el trabajador.
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osj) Según el tipo de unidad orgánica
Equipos de alta dirección. Los que están constituidos por ejecutivos del primer nivel en la jerarquía institucional: accionistas, consejo directivo, gerente general y gerentes centrales; su importancia reside en la naturaleza de las decisiones que se toman: vinculadas con los aspectos generales, centrales y decisivos para la propia existencia de la organización.Equipos de línea. Son aquéllos que están compuestos por ejecutivos operacionales de las actividades centrales del negocio; por ejemplo, los equipos de ventas en el área de marketing. Su relevancia se debe a que actúan responsablemente en la consecución de las metas de la organización.Equipos de apoyo. Están formados por ejecutivos de unidades organiza-cionales (áreas) que dan soporte administrativo u operativo al resto de las unidades; por ejemplo, equipos del área de personal de soporte en un proceso de reclutamiento y selección para el área de logística. Su ventaja consiste en dar cobertura y respaldo técnico especializado para que el resto de las unidades cumpla con sus funciones y respon-sabilidades a cabalidad.Equipos de asesoría. Están integrados por los ejecutivos de las unidades organizacionales altamente especializados que dan opiniones téc-nicas a los ejecutivos de línea para que éstos tomen las decisiones que estimen convenientes. Su ventaja estriba en el elevado nivel de experiencia en un tema o asunto, de modo que puedan ofrecer un contexto o panorama real para que se tomen las mejores decisiones empresariales.Equipos de control. Están formados por ejecutivos de unidades orga-nizacionales que se encargan de controlar la eficacia y eficiencia administrativa, financiera y operativa de las diversas unidades de la empresa. Su importancia reside en permitir el seguimiento y control del buen uso de los recursos de la organización.Equipos consultivos. Son aquéllos cuyos integrantes forman colegiados o patronatos de personajes notables y prestigiados que se reúnen para dar sugerencias vinculantes para la buena marcha de la or-ganización. Su relevancia está en ofrecer recomendaciones para el mejor desempeño de la institución con fundamento en el amplio conocimiento del mercado donde ésta actúa.Equipos desconcentrados. Son equipos cuyos integrantes forman unida-des organizacionales desplazadas hacia jurisdicciones territoriales en representación de instituciones públicas sectoriales. Su ventaja consiste en facilitar y ofrecer servicios al alcance de la mano, de modo que reducen o evitan gastos onerosos de dinero y tiempo.Equipos descentralizados. Sus integrantes crean unidades organizacio-nales con autonomía administrativa, financiera y operativa adscritas a diversos ministerios; por ejemplo, el Instituto Peruano del Depor-te (IPD), adscrito al Ministerio de Educación. Su ventaja reside en ofrecer funciones complementarias o suplementarias para el cabal
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cumplimiento de los fines supremos de los sectores (ministerios) del poder ejecutivo del Estado.
k) Según la nacionalidad de los integrantes
Equipos connacionales. Están compuestos por personas de la misma nacionalidad, lengua, cultura e idiosincrasia. Su ventaja consiste en la identificación natural con el país y la cohesión de sus integrantes.Equipos internacionales. Están integrados por personas de diferentes nacionalidades, idiomas (en algunas ocasiones), culturas e idiosin-crasia. Su importancia estriba en la interrelación de sus miembros, que a pesar de sus diferencias comparten la cultura de la empresa.
l) Según la estructura política del Estado
Equipos nacionales. Son aquéllos cuyos elementos provienen de diver-sas partes del país. Su relevancia radica en la integración de todos los grupos sociales que conforman un país, con lo cual se evitan discriminaciones debido a lenguaje, etnia, geografía, demografía o clase social, entre otros aspectos.Equipos regionales. Son los que están formados por individuos que provienen de la misma región o departamento de un país. Su impor-tancia reside en la integración, la mística y el deseo de progreso de todos los actores o las fuerzas vivas de la zona.Equipos municipales. Están constituidos por personas que son de la misma ciudad. Su ventaja se encuentra en el interés y compromiso de sus integrantes para trabajar mancomunadamente en función de las necesidades de la ciudad donde residen.
1.2 Otras clasificacionesAlgunas otras clasificaciones de equipos surgen de la combinación de variables; por ejemplo, Arce (2005: 21) presenta la combinación de las variables motivación para trabajar en equipo y grado o nivel de conocimiento y habilidades del equipo. De este modo surgen cuatro tipos (véase la figura 1.1).
Fuente: Arce, 2005.
Equipo nuevo
Equipo de bajo
rendimiento
Equipo de alto
rendimiento
Equipo con
conflictos
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Motivación
para trabajar
en equipo
Conocimientos y habilidades
Figura 1.1 Tipos de equipos
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osEquipo nuevo. Se caracteriza por una alta motivación y niveles iniciales o bajos de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de formación y coaching.Equipo de bajo rendimiento. Se distingue por tener una baja motivación para trabajar en equipo y un reducido nivel de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de instrucciones directas y supervisión intensa.Equipo con conflictos. Cuenta con una limitada motivación para el trabajo en equipo pero con altos niveles de conocimientos y habilidades, y una fuerte necesidad de saber administrar sus conflictos internos.Equipo de alto rendimiento. Posee una elevada motivación para trabajar en equipo y, al mismo tiempo, una gran cantidad de conocimientos y habilidades.
Otra propuesta que también es relevante ha sido formulada por Calderón Moncloa (1999: 22-23), quien clasifica los equipos como se indica en seguida.
Equipos unifuncionales y monocognitivos. Constituidos por integrantes cuyos orígenes son similares o afines; digamos, sólo ingenieros, artistas, médicos, contadores, entre otros. Esta condición permite que todos hablen el mismo lenguaje, que tengan una cultura laboral y profesio-nal común y paradigmas compartidos. Pero tiene la desventaja de que fomenta posiciones únicas, dogmáticas, quizás hasta conformistas y simplistas, sin matices ni variedades que permitan ver la realidad des-de otros ángulos o dimensiones, lo que resta validez y confiabilidad plena a las decisiones y acciones que tome y ejecute.Equipos polifuncionales y pluricognitivos. Compuestos por personas de di-versas procedencias; por ejemplo, reunir en un mismo equipo a conta-dores, médicos, abogados, entre otros. Esto permite una mayor riqueza de interacciones en la medida en que las diversas perspectivas ofrecen una mayor variedad de alternativas y se busca la sinergia entre los in-tegrantes. Sin embargo, también se pueden considerar algunas desven-tajas, como desplegar más tiempo y esfuerzo en busca de un lenguaje común, así como los conflictos potenciales. Calderón Moncloa (2004) resume las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas (véase el cuadro 1.2).
Cuadro 1.2 Características de los equipos monocognitivos y pluricognitivos
Equipos monocognitivos Equipos pluricognitivos
Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
Lenguaje común Pobreza de
interacciones
Riqueza de
interacciones
Más tiempo y esfuerzo en
buscar un lenguaje común
Paradigma compartido Ceguera
paradigmática
Diferentes
perspectivas
Probables impasses
Menos conflictos
potenciales
Simplismo Pensamiento
complejo
Más conflictos potenciales
Menos tiempo en buscar
acuerdos de base
Pobre variedad de
alternativas
Más variedad de
alternativas
Lentitud, estancamiento
Fuente: Calderón Moncloa, 2004: 148.
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En el contexto moderno de los negocios, específicamente en el tema de los equipos, han cobrado fuerza algunas terminologías como equipos tradicionales y equipos virtuosos o globales.
En relación con las características de los equipos tradicionales y virtuosos, Fisher y Boynton (2005: 55) señalan como diferencias plenas las siguientes (véase el cuadro 1.3).
Cuadro 1.3 Diferencias entre equipos tradicionales y equipos virtuosos
Equipos tradicionales Equipos virtuosos
Seleccionan a los miembros en función de
su disponibilidad
Eligen a los miembros en función de sus
capacidades
Designan a los miembros según su
disponibilidad y su experiencia anterior
con el problema
Cubren las vacantes del equipo a
medida que es necesario
Se empeñan en seleccionar únicamente
a quienes tienen las mejores
capacidades con independencia de su
grado de familiarización con el problema
Seleccionan especialistas para cada
puesto del equipo
Hacen hincapié en el colectivo Hacen hincapié en el individuo
Reprimen los egos individuales
Fomentan las buenas relaciones entre
los miembros
Eligen una solución basándose en el
consenso
Se aseguran de que la eficacia se
imponga a la creatividad
Celebran los egos individuales y toman
en cuenta lo mejor de cada miembro del
equipo
Fomentan la competencia entre los
miembros y crean oportunidades para
rendimientos individuales
Eligen una solución con base en sus
méritos
Se aseguran de que la creatividad triunfe
sobre la eficacia
Promueven las conversaciones correctas Obligan a mantener diálogos directos sin
prescindir de los sentimientos
Se dirigen al cliente medio Se dirigen al cliente sofisticado
Tratan de llegar a la base de clientes más
amplia posible, de atraer a la media
Basan sus decisiones en conocimientos
de mercado consolidados
Aceptan los estereotipos comunes
Tratan de sorprender a los clientes
superando sus expectativas de atraer a
los sofisticados
Contravienen el conocimiento de
mercado consolidado
Rechazan los estereotipos comunes
Centran su atención en las tareas Centran su atención en las ideas
Culminan a tiempo las tareas esenciales
Consiguen que el proyecto se realice a
tiempo
Generan un flujo abundante y continuo
de ideas entre los miembros del equipo
Encuentran y expresan la idea
innovadora a tiempo
Trabajan de manera individual y a distancia Trabajan juntos y de manera intensa
Exigen que cada miembro lleve a cabo
tareas por su cuenta
Permiten la comunicación por medio
del correo electrónico, el teléfono y las
reuniones semanales
Obligan a los miembros a trabajar en
una estrecha proximidad física
Obligan a los miembros a trabajar juntos
a un ritmo frenético
Fuente: Tomado de Fisher y Boynton, 2005.
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osSobre los virtuosos (también conocidos como de alto desempeño o de alto rendimiento) puede afirmarse que son equipos de elite que buscan y no cejan en cumplir sus misiones y obtener resultados extraordinarios; no son equipos “corrientes”: son singulares, especiales. Sus integrantes son lo más selecto en cuanto a competencias por las misiones que se les asignan y, sobre todo, los resultados de eficacia y eficiencia deseados.
1.3 Ciclos de equiposIgual que sucede con el producto, los proyectos o las personas, los equipos pasan por diversas etapas desde su origen hasta su extinción, un ciclo de vida. Una de las propuestas más importantes al respecto es la que han formulado Katzenbach y Smith (1995), que consta de cinco etapas de desarrollo (véase la figura 1.2).
Etapa de grupo de trabajo. En ésta no hay necesidad ni presión por el resultado, las personas que forman un conjunto se han reunido alea-toriamente, comparten ciertas informaciones, coordinan algunas ac-tividades, usan el sentido común y toman decisiones, sobre todo de interés individual.Etapa de seudoequipo. En ella, las personas que forman un conjunto se hacen llamar equipo, y podrían tener cierto potencial e intenciones de serlo pero no coordinan competencias, no logran una verdadera inte-gración ni establecen responsabilidades colectivas.Etapa de equipo potencial. En ésta las personas que forman un conjunto se preocupan por mejorar, son activas y tienen buena voluntad, pero no terminan de complementarse porque, por ejemplo, subsisten rasgos individualistas o una falta de claridad en cuanto a los objetivos grupa-les. Sin embargo, tienen conciencia de que deben trabajar en conjunto porque solos no lograrán objetivos mayores, necesitan de otras per-sonas que los complementen y aspiren a un bien común más que a un bien individual.Etapa de equipo verdadero. Es aquella en la cual se han establecido objetivos concretos corporativos; las personas que lo integran tienen competen-cias y responsabilidades diferenciadas pero sinérgicas que aportan y complementan al equipo. Utilizan metodologías de trabajo que cumplen de acuerdo con ciertos patrones, no hay anarquía.Etapa de equipo de alto rendimiento. En ella la mayor preocupación del con-junto de personas es conseguir resultados, estipulados con base en indicadores concretos, de tipo cualitativo o cuantitativo, que sirvan de referencia para el desempeño, la eficacia y la eficiencia de su trabajo. A los integrantes no sólo les inquieta el equipo que se considera como un todo, sino también el crecimiento personal de los compañeros; son solidarios, la integración excede el ámbito laboral y se expande la rela-ción humana extraorganizacional.
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Otro autor que trabaja el tema de las etapas es Fernández Losa (1999: 141-146), quien identifica seis fases en la evolución de los equipos (véase la figura 1.3).
1. Dependencia. En esta etapa los integrantes deben aceptar que son depen-dientes de la autoridad formal y esperan que el coordinador establezca los objetivos y las normas de conducta. Asimismo, muestran incertidumbre y ansiedad ante la nueva situación y esperan del líder un comportamiento tradicional, autocrático y paternalista. En esta fase no existe un verdadero grupo, pues cada miembro busca su seguridad y mantiene un perfil bajo.
2. Contradependencia. Los integrantes se manifiestan en contra de la sumisión al líder, ya no se reprimen y expresan sus opiniones, ideas, desacuerdos y sentimientos abiertamente y sin temor alguno para afirmarse como equipo. En esta etapa el líder debe ser receptivo y promover el diálogo abierto y sincero para clarificar desavenencias. Se debe buscar la integración y el trabajo en conjunto.
3. Independencia. Los integrantes van asumiendo más libertad y se forman vínculos y subgrupos; el líder ya no es todopoderoso y surgen posiciones encontradas; el equipo se basa en la tolerancia para superar sus conflictos.
4. Euforia. El equipo se siente relajado, feliz, cohesionado y se basa en rela-ciones afectivas intensas. En esta etapa abundan los debates y la lucha de posiciones, hay mayor integración y participación en busca de consenso, y los miembros podrían anteponer sus intereses personales a los del equipo.
5. Identidad. Los integrantes están preocupados prioritariamente por su “yo” personal; en ese sentido cuestionan las implicaciones de su integración en el equipo y analizan su relación y función dentro del grupo, de modo que surgen sub-equipos. En esta etapa se plantea la búsqueda de una estructura formal para el equipo.
6. Madurez. Es un momento en que se evalúa la relación formal e informal del equipo y de cada integrante. En esta fase el equipo se autoadministra: evalúa su progreso, controla su funcionamiento y resuelve las tensiones y los incidentes que surgen.
Fuente: Tomada de Katzenbach y Smith, 1995.
Figura 1.2 Ciclo de vida de los equipos
Equipo de alto
rendimiento
Equipo
verdadero
Equipo
potencial
SeudoequipoEfectividad del equipo
Re
pe
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oGrupo
de trabajo
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De una forma más simple, Finley (2003: 59) señala cuatro etapas bien marcadas en la vida de un equipo: 1) formativa, en la que sus miembros tienen que cono-cerse entre sí; 2) normativa, en la que ellos mismos deben definir su función y cómo van a trabajar juntos; 3) de intercambio, probablemente la más importante, pues en ella los integrantes deben luchar entre sí para sacar a la luz una opinión auténtica y sincera ante sus compañeros, y 4) de desempeño, posible sólo cuando los integrantes ya han superado la etapa de intercambio y cumplen su función como equipo.
1.4 Ventajas y desventajas de los equiposLos equipos ofrecen algunas ventajas que pueden motivar su formación y apli-cación en las instituciones. En seguida se explican.
Identificación clara de la misión o finalidad. Permite que cada integrante sepa cuál es la razón de ser del equipo, para qué existe.Planteamiento de resultados e indicadores. Ofrece una señal específica y con-creta acerca de lo que el equipo debe lograr en forma eficaz y eficiente.Metodologías de trabajo. Señalan los mecanismos, las características y las etapas estandarizadas de las diversas funciones, procesos o procedi-mientos que deben desarrollarse.Definición de los roles y funciones de cada integrante. Especifica cómo debe comportarse cada quien y en qué consistirá su aporte individual.Empowerment (empoderamiento, también llamado facultamiento). Otorga cierto grado de autonomía y flexibilidad para que se tomen decisiones sin influencias o presiones externas. Procesos de personal por competencias. El equipo busca competencias en sus integrantes, lo que permite seleccionar al personal idóneo, capacitarlo, evaluar su desempeño y remunerarlo de acuerdo con parámetros de meritocracia.Integración y compromiso de las personas. El equipo forma una familia en la que es posible compartir temas tanto formales como informales y procura el equilibrio work-life (trabajo-vida, personal/familiar) de cada integrante.
6. Fase de madurez
5. Fase de identidad
4. Fase de euforia
3. Fase de independencia
2. Fase de contradependencia
1. Fase de dependencia
Figura 1.3 Etapas de un equipo
Fuente: Fernández Losa, 1999.
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Diversidad de ideas, propuestas y/o soluciones. Establece un clima de democra-cia plena para que cada persona pueda expresarse libremente, y como resultado del intercambio de ideas se obtienen las conclusiones más idóneas y consensuadas.
Por otro lado, los equipos no son panaceas; también pueden ser contrapro-ducentes y restar eficiencia a sus actividades. Algunas de sus desventajas se mencionan a continuación.
Formación de “grupitos de poder”. Cuando surgen necesidades de poder dentro de los equipos, por razones formales o informales, algunos integrantes forman subgrupos que hacen sentir su voz y posición con mayor fuerza que si lo hicieran de manera individual.Demora en tomar decisiones y ponerlas en práctica. Esto sucede debido a que todo se debate, todos opinan y a veces la confrontación de las diferencias de opiniones hace que lograr un consenso tarde más de lo esperado.Escudo para evitar responsabilidades individuales de los integrantes. Sobre todo en casos de fracaso o temas polémicos, la tendencia es considerar que la culpa es colectiva.Miembros seguidores de líderes. Son integrantes sin opinión propia que por complejos, incompetencia o incapacidad, buscan escudarse en sus lí-deres y seguir lo que éstos decidan.
Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009: 346-351) mencionan cinco problemas que pueden presentarse en los equipos:
Groupthink o cohesión. Es buscar que todos o la mayoría de los integran-tes del equipo se alineen a la buena o a la mala en una coincidencia o unanimidad sobre los temas o asuntos por tratar; esto les permitirá, en cierta medida, adoptar una posición de invulnerabilidad absoluta ante quienes piensen lo contrario. En realidad es una posición de co-fradía que se autorresguarda frente a peligros externos de posiciones antagónicas.Oportunismo. Puede haber integrantes que se aprovechen de la buena voluntad y el esfuerzo del resto del equipo para que, cobijados en la apatía, no hagan ni aporten nada.Efecto de la “manzana podrida”. Se refiere a los miembros funestos o negati-vos para el desarrollo de las actividades del equipo, que incluso pueden corromper o contagiar a otros con sus actitudes y comportamientos. Estas personas se caracterizan por expresar sentimientos negativos que generalmente violan o se contraponen a las normas y conductas ideales del equipo.Ausencia de confianza. Aspecto central de la relación de equipo. Si no hay confianza verdadera y plena no existirá el equipo, no habrá coordinación ni integración; todos se verían como enemigos, lo cual sería inadmisible.Evasión de la responsabilidad del resultado. Es el clásico “sálvese quien pue-da”; ocurre cuando los integrantes dan prioridad a sus intereses per-sonales y no a los del equipo. Al carecer de responsables colectivos es
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osposible que el equipo fracase o se desintegre. La evasión también puede deberse al temor de asumir la responsabilidad por los actos decididos por el equipo, lo que resulta en incumplimientos de eficacia y eficiencia en las metas.
1.5 Factores de eficacia y eficiencia del equipoA continuación se enumeran algunas variables que deben tomarse en cuenta para lograr la eficacia y la eficiencia de un equipo (véase la figura 1.4). Las tres primeras (Fernández Losa, 1999: 47) corresponden al nivel del contexto orga-nizacional dentro del cual se inserta el equipo y las cuatro finales (Hellriegel y Slocum, 2009: 336) a su nivel interno propio. No está de más anotar que entre ambos niveles existe una influencia recíproca y permanente. Veamos de qué trata cada una.
Nivel de contenido del equipo. Se refiere a la razón de ser del equipo, para qué existe, cuál es su misión central y por qué se torna necesario.Nivel de procedimientos del equipo. Se refiere a los mecanismos y metodo-logías de organización, procesos, procedimientos e instrucciones que deben adoptar los equipos para ser operativos dentro del marco orga-nizacional del cual forman parte.Nivel socioemocional o afectivo del equipo. Se refiere a las buenas prácticas en gestión de personal aplicadas al equipo, llámense reclutamiento y selec-ción, socialización, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones.Tamaño del equipo. Consiste en el número de sus integrantes; se asume que mientras mayor sea éste habrá más ideas, propuestas y distribución de la carga de trabajo, pero también existe el riesgo de una mayor duración en la elaboración de los trabajos si los miembros no logran integrarse adecuadamente.Diversidad de los miembros del equipo. Se refiere al origen y a las características de cada integrante en razón, por ejemplo, de su género, etnia, religión, edad, profesión, tendencias políticas, etc. Del lado positivo, la diversidad aseguraría una visión más completa y conjunta desde diversos ángulos de vida, experiencias y valores personales; sin embargo, del lado negativo, podría contribuir a “debates sin fin” si se adoptan posturas dogmáticas.Roles de los miembros del equipo. Se refieren a las funciones de sus integran-tes, ya sea de quienes cumplen roles estratégicos o directivos (como el líder), de quienes ejercen el soporte o apoyo (por ejemplo, el secretario) o de aquéllos que desempeñan papeles de ejecución directa de los fines principales. Independientemente del rol que desempeñen, cada elemento es valioso y se debe buscar la sinergia entre los aportes de cada quien.Normas del equipo. Se refieren a los parámetros de comportamiento que adoptan sus miembros en sus interrelaciones diarias. Se posicionan y actúan en conformidad con códigos propios que, si bien integran al equipo y le dan cohesión intrínsecamente, también pueden representar un alejamiento extrínseco respecto a otros entes o estamentos.
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1.6 Enfoques de equiposSegún Hayes (2003: 51-71), existen los siguientes enfoques generales para la formación de equipos.
Enfoque interpersonal. Busca instituir una elevada conciencia social y per-sonal entre los miembros del equipo. La idea es que si se comprende la personalidad de los demás integrantes y todos pueden comunicarse entre sí con facilidad trabajarán juntos sin problemas.Enfoque de roles y normas. La idea central es aclarar lo que se espera de cada individuo, así como las normas y las responsabilidades comunes de todos los miembros. El equipo es una unidad de trabajo y debe fun-cionar eficientemente, ya que cada integrante comprende su posición, su papel y sus responsabilidades.Enfoque de valores. Busca la comunión de valores entre los integrantes del equipo, en esencia desarrollar una declaración de misión y principios explícitos negociados y compartidos por quienes lo forman.Enfoque de la tarea. Muestra las competencias que se requieren de los in-tegrantes del equipo y cómo son sus interrelaciones para la consecución de la meta prevista.Enfoque de la identificación social. Se basa en los cuatro enfoques anteriores y se centra en tres objetivos esenciales: primero, crear un fuerte senti-do de unidad y pertenencia entre los miembros del equipo; segundo, fomentar un clima de mutuo entendimiento para que cada integrante sea consciente de los aportes de los demás y observe cómo los conoci-mientos, las habilidades y las labores de los compañeros contribuyen al logro de la meta, y tercero, enfatizar la importancia de que los miembros del equipo estén orgullosos de pertenecer a él y de cómo esto redunda en beneficio de la empresa.
1.7 Administración de equiposLa administración de equipos implica desarrollar cinco variables esenciales, las cuales se contextualizan en el proceso administrativo y los procesos de personal
Figura 1.4 Factores para la eficacia y la eficiencia de equipos
Fuente: Elaboración del autor.
Nivel
de contenidoNivel
de procedimientos
Nivel
socioemocional
Tamaño Diversidad
Roles Normas
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os(véase la figura 1.5). Si bien estas variables se tratarán con mayor detalle en los siguientes capítulos, aquí se explica de manera breve en qué consiste cada una.
Planeación de equipos. Determina su misión y visión, qué objetivo(s) busca(n) lograr, qué estrategias adoptarán, cuáles serán sus cronogramas de desarrollo de actividades y qué presupuesto manejarán.Variable 2: Organización de equipos. Define cuál será el modelo organizacio-nal que adoptarán, cuáles serán sus principales funciones y procesos, y cuáles las funciones particulares de sus integrantes, qué procedimien-tos seguirán, qué directivas o instrucciones pondrán en práctica en el tratamiento de materiales, equipos y máquinas de trabajo. Finalmente, cuál será el perfil de competencias de sus integrantes.Variable 3: Dirección de equipos. Se refiere al comportamiento de los inte-grantes en los niveles individual y social. Establece los enfoques y las características del liderazgo que prevalecerá, las principales motivacio-nes de los integrantes, qué características tendrá la comunicación entre ellos y cómo se negociarán y resolverán los posibles conflictos.
Control de equipos. Establece cuáles serán los resultados y los indicadores cuantitativos y/o cualitativos que el equipo debe lograr y qué mecanismos o procedimientos de control y autorregulación se implementarán.Variable 5: Procesos de personal. Aplica al equipo los diversos procesos técnicos especializados de esta área: reclutamiento, selección, capaci-tación, evaluación, carrera y remuneración, para que los miembros sean plenamente competentes y estén integrados no sólo con el equipo, sino con la empresa.
Figura 1.5 Administración de equipos
Fuente: Elaboración del autor.
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ORGANIZACIÓNCONTROL
PROCESOS DE PERSONAL
Capa
cita
ción
EvaluaciónD
esempeño
Carreras
Rem
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acio
nes
SelecciónReclutamiento
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Planeación de equipos humanos 2
CAPÍTULO
El primer elemento del proceso administrativo corresponde a la planeación, que busca definir lo que es el equipo en un momento determinado y lo
que pretende concretar en el futuro. La planeación sirve como norte, es un horizonte para determinar qué lograr, cómo hacerlo en plazos establecidos y con cuáles recursos.
Para efectos de este texto, cuyo tema central son los equipos humanos, trataremos de contextualizar de manera simulada el análisis estratégico colo-cando como centro o eje al equipo en sí (véase la figura 2.1). En ese sentido, el contexto interno aludirá a las variables o los factores presentes dentro del equipo, mientras que el contexto externo se referirá a las variables o los factores que se ubican fuera de él, ya sea al interior o al exterior de una empresa.
2.1 Misión, visión y objetivos del equipoLa misión busca definir cuál es la razón de ser de un equipo, por qué y para qué existe, cuál es su cometido esencial; asimismo, debe establecer qué ventajas com-petitivas diferenciadoras ofrece para satisfacer a sus diversos stakeholders internos
Figura 2.1 Planeación del equipo
Fuente: Elaboración del autor.
Misión Presupuesto
CronogramaVisión
PolíticasObjetivos
Estrategia
Planeación del equipo
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osy externos y cumplir así su misión. Entiéndase como stakeholders a los grupos de interés que serían afectados de manera positiva o negativa por los éxitos y los fracasos del equipo. Por ejemplo, son stakeholders los accionistas, otras unidades organizacionales u otros equipos internos, los colegas de trabajo, los provee-dores que le dan el soporte logístico y los clientes a quienes la empresa destina sus productos o servicios finales. De este modo, un ejemplo de la misión de un equipo de recursos humanos podría ser la siguiente:
“Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicación del modelo por competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa, a fin de que sea posible alcanzar los estándares de eficacia y eficiencia en el diseño y la ejecución de los distintos procesos del área de Personal, para beneficio de
los clientes internos y externos de la empresa”.
La visión es la proyección de la misión para el futuro, es decir, para un tiempo posterior a la creación o el origen de la empresa. Si bien algunos equipos conservan la misma misión a lo largo del tiempo, hay otros que pueden mo-dificarla, ya sea ampliándola o reduciéndola. La ampliación de una misión significa proyectarse hacia una actividad más diversificada que incluya varios frentes de acción. En cambio, una reducción de la misión implica que el equi-po, aunque inicialmente podía actuar en varios frentes, proyecta concentrarse en una sola actividad o un frente único de acción. Por ejemplo, en el caso del equipo de Recursos Humanos que se citó anteriormente, la misión podría proyectarse hacia el futuro si se le agrega una actividad; de este modo, la visión de equipo quedaría como sigue:
“Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicación del modelo por competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa,
así como administrar las relaciones públicas y corporativas, a fin de que sea posible alcanzar los estándares de eficacia y eficiencia en el diseño y la ejecución de los distintos procesos del área de Personal y de responsabilidad social empresarial, para beneficio de los clientes
internos y externos de la empresa”.
Por su parte, el objetivo busca definir de forma concreta y cuantificada aquello que debe lograr el equipo en un periodo que por lo general se relaciona con el largo plazo, para un planeamiento estratégico; con el mediano plazo, para un planeamiento táctico, y con el corto plazo, para un planeamiento operati-vo (quincenal, mensual, bimestral, cuatrimestral, semestral o anual). Queda a criterio de cada empresa o sector determinar qué plazo le corresponde; por ejemplo, en los sectores de alta tecnología y volatilidad los plazos estratégicos podrían ser más breves que en los sectores tradicionales.
Antes los objetivos se definían de forma lírica, agradable, con las mejores intenciones pero con mucha ingenuidad y falta de claridad, mientras que la ten-dencia moderna de planteamiento de objetivos busca ser más concreta, directa y “objetiva”; especifica números, plazos y metas que se convierten en un desafío claro y directo así como en una fuente de motivación para su cumplimiento posterior. Todo objetivo debe basarse en la misión previamente establecida.
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En el caso del equipo de Recursos Humanos, podrían plantearse los objetivos de la siguiente manera:
“Para el presente año laboral el equipo de Recursos Humanos establece como objetivos:
diversos puestos de la organización.
la comunidad.”
2.2 Estrategias del equipoLa estrategia determina y analiza cuáles son las opciones, las alternativas o los caminos posibles para consolidar y hacer realidad la misión, la visión y los objetivos previstos. Estas opciones, evidentemente, deberán ser evaluadas y ponderadas a efecto de encontrar sus respectivos pros y contras. Para determi-nar la mejor opción estratégica se acostumbra desarrollar un proceso estratégico
explican a continuación.
2.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE)Esta matriz permite realizar un análisis del entorno del equipo y/o de la empresa a la cual éste pertenece, con el fin de detectar las oportunidades y las amena-zas latentes. Entiéndase como amenazas aquellas variables o aquellos factores negativos que estorban o impiden un desempeño excelente. Por su parte, las oportunidades son las variables o los factores positivos que fomentan el desem-peño excelente del equipo. Aunque las amenazas y las oportunidades son de origen exógeno (es decir, no son decisiones o participaciones originadas dentro del equipo o la empresa a la cual éste pertenece sino fuera de él) en el ambiente o contexto donde actúa el equipo, necesariamente tienen que ser tomadas en cuenta. Para el análisis es posible distinguir dos niveles: el macroambiente y el microambiente. Dentro del macroambiente se consideran los siguientes factores:
a) Económicos: en el contexto de un país, comprenden las medidas destinadas a ofrecer las mejores condiciones posibles para el bienestar económico de las personas jurídicas y naturales; por ejemplo, en el Perú la remuneración
formal, y ningún trabajador (incluyendo los del equipo) puede ganar un monto menor. En el contexto de la empresa, estos factores incluyen las medidas económicas destinadas a ofrecer las mejores condiciones labora-les para los miembros del equipo, como asignarle el presupuesto necesa-rio para su funcionamiento adecuado.
b) Políticos/legales: en el contexto de un país hacen referencia a las medidas legales que velan por la vigencia del Estado de derecho y la legalidad de las acciones, tanto de las personas jurídicas como de las naturales; por ejemplo, la aprobación de una nueva ley del trabajo que busque el retorno
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osde la estabilidad laboral. En el contexto de la empresa, los factores polí-ticos/legales pueden referirse, por ejemplo, a una política normativa que exija a los integrantes del equipo contar con un mínimo de cuatro años de experiencia en la empresa.
c) Sociales: en el contexto de un país, comprenden las medidas que intentan reducir o eliminar los conflictos sociales que puedan romper el equilibrio en las condiciones de vida de los ciudadanos; como la promulgación de una ley de participación ciudadana que permita al Estado llegar a resolu-ciones consensuadas con los pueblos afectados por alguna disposición gubernamental. En el contexto de la empresa podrían referirse a las po-líticas y/o directivas sobre responsabilidad social y ética empresarial que fomenten una cultura de respeto por la diversidad de la población laboral y rechacen las discriminaciones y los prejuicios por causa de género, edad, clase social, credo religioso o político, entre otros.
d) Tecnológicos: en el contexto de un país se refieren al nivel de avance del conocimiento que permite obtener nuevos productos y servicios basados en tecnologías más rápidas, modernas e innovadoras, las cuales influyen a su vez sobre el diseño y la aplicación de nuevas metodologías o formas de trabajo y operaciones, así como sobre la preparación de nuevas com-petencias para el personal que hagan posible la generación de valor; por ejemplo, la introducción de sistemas de producción o servicios de punta. En el contexto de la empresa los factores tecnológicos aluden a las modi-ficaciones en las metodologías de trabajo o en la utilización de máquinas que pueden ocasionar incluso los conocidos desempleos tecnológicos, es decir, la obsolescencia del trabajador ante un nuevo contexto laboral basado en el uso de tecnologías recientes; por ejemplo, un novedoso sis-tema de comunicación virtual o electrónica para las reuniones internas y externas de los equipos.
Por su parte, dentro del microambiente se toma en cuenta básicamente a los stakeholders principales: los accionistas, personas que han invertido su dinero y esperan un retorno de esa inversión; los ejecutivos con cargos de jefatura, quienes en representación de los accionistas llevan a cabo las acciones y administran los recursos; los colegas, quienes pertenecen a la misma empresa que los integrantes del equipo pero trabajan en otras unidades organizacionales u otros equipos; los clientes, personas jurídicas o naturales para quienes están destinados los productos o servicios que el equipo brinda; los competidores, los entes jurídicos o naturales con los que el equipo compite ofreciendo productos y/o servicios diferenciados para la elección final del cliente, y la comunidad, que es el contexto dentro del cual actúa el equipo, sea una ciudad o la empresa a la cual pertenece.
La matriz EFE está constituida por los siguientes elementos:
a) Factores de evaluación. En esta columna se establecen las oportunidades y las amenazas; las oportunidades se escriben en la parte superior mientras que las amenazas se colocan en la inferior. En cuanto al número de factores, se
oportunidades y amenazas. b) Peso ponderado. Es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
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ponderación para cada una de las oportunidades y las amenazas antes
c) Calificación. En esta columna debe darse un puntaje a las oportunidades y las amenazas usando una escala valorativa de 1 a 4, donde 1 representa una amenaza mayor; 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y 4 una oportunidad mayor.
d) Total ponderado. Es la columna que se obtiene como el producto de las co-lumnas peso ponderado por calificación. La sumatoria de los totales pon-derados dará el resultado final, el cual tendrá como punto de corte 2.5. Si el resultado es superior a esta marca, el escenario es positivo y a medida que se obtenga un puntaje mayor el panorama y el contexto de actuación serán más favorables; en cambio, si el resultado alcanzado es menor a la marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y será peor a me-dida que el puntaje disminuya.
A modo de ilustración y recurriendo otra vez al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos planteamos algunas variables que deben tomarse en cuenta para evaluar el entorno (véase el cuadro 2.1).
Cuadro 2.1 Matriz EFE
Factores de evaluación Peso ponderado Calificación Total ponderado
Oportunidades
1. Estructuras salariales por encima del mercado.
2. Combate a toda forma de discriminación en la
empresa.
3. Partidas presupuestales para proyectos
sociales.
0.2
0.1
0.1
4
3
3
0.8
0.3
0.3
Amenazas
1. Nueva ley del trabajo: estabilidad laboral
frente a flexibilidad laboral.
2. Crisis económica mundial.
3. Conflictos sociales.
0.4
0.1
0.1
1
2
2
0.4
0.2
0.2
Total 1 2.2
Fuente: Elaboración del autor.
Como se puede observar, el resultado final (2.2) indica que el contexto de ac-tuación del equipo en su entorno no es favorable. En el conjunto de amenazas, la posible nueva ley del trabajo que pretende eliminar la flexibilidad laboral destaca como una pieza que puede poner en una situación crítica a cualquier gestión de personal en las empresas.
2.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (matriz EFI)Esta matriz permite realizar un análisis del “intorno”, es decir, del contexto interno del equipo o la empresa en los que actúa el equipo, con el propósito de investigar sus fortalezas y debilidades. Entiéndase como fortalezas los fac-tores o las variables que contribuyen al buen desempeño del equipo, y como debilidades, aquellos que obstaculizan su buen desempeño.
La matriz EFI está constituida por los siguientes elementos, equivalentes
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osa los de la matriz EFE:
a) Factores de evaluación: en esta columna se establecen las fortalezas, en la parte superior, y las debilidades, en la inferior. En cuanto al número de
-mente, entre fortalezas y debilidades.
b) Peso ponderado: es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una ponderación a cada una de las fortalezas y debilidades antes citadas, y
c) Calificación: en esta columna se debe dar un puntaje a las fortalezas y de-bilidades usando una escala valorativa de 1 a 4 donde 1 representa una debilidad mayor, 2 una debilidad menor, 3 una fortaleza menor y 4 una for-taleza mayor.
d) Total ponderado: es la columna que se obtiene como el producto de la co-lumna peso ponderado por la de calificación. La sumatoria de los totales ponderados dará el resultado final, el cual tendrá como punto de corte 2.5. Si el resultado es superior a esta marca el escenario es positivo y a medida que se obtenga un puntaje mayor el equipo dispondrá de mayores fortale-zas que debilidades, es decir, será poderoso; en cambio, si el resultado es menor que la marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y a medida que el puntaje sea menor el equipo exhibirá más debilidades que fortalezas, es decir, será frágil.
A modo de ilustración, al igual que en el análisis de la matriz EFE, podemos utilizar el caso hipotético del equipo de Recursos Humanos y plantearnos algu-nas variables por tomar en cuenta para evaluar su intorno (véase el cuadro 2.2).
Cuadro 2.2 Matriz EFI
Factores de evaluación Peso ponderado Calificación Total ponderado
Fortalezas
1. Los integrantes del equipo cuentan
con grados de maestría en RR. HH.
(administración, psicología, sociología,
derecho laboral).
2. Los integrantes del equipo tienen un
mínimo de cinco años de experiencia
laboral en el área.
3. Los integrantes “son de la casa” y se
encuentran altamente motivados y
comprometidos con la empresa.
0.3
0.2
0.3
3
3
4
0.9
0.6
1.2
Debilidades
1. Pocos integrantes del equipo para
el número de trabajadores de la
empresa.
2. Falta de integrantes “nuevos”,
reclutados de manera externa, que
aporten ideas y perspectivas nuevas.
0.1
0.1
1
2
0.1
0.2
Total 1 3.0
Fuente: Elaboración del autor.
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-titivo, y está en condiciones de enfrentarse a las turbulencias del contexto de actuación. Las tres fortalezas señaladas son relevantes y muestran el alto nivel de competencias de sus integrantes.
2.2.3 Matriz de evaluación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA)
La matriz FODA permite realizar un análisis “cruzado” de las matrices EFE y EFI que se han explicado antes. En primer lugar se analizan las oportunidades junto con las fortalezas, lo que da origen al primer cuadrante de opciones estraté-gicas (FO); en ellas se combinan las fortalezas y las competencias del equipo para aplicarlas en un escenario altamente afortunado que promueve y facilita su actuación. En el segundo cuadrante se analizan las oportunidades junto con las debilidades (DO) a fin de aprovechar las condiciones externas positivas del escenario, a pesar de las posibles limitaciones internas del equipo. El tercer cuadrante surge de la combinación de las amenazas con las fortalezas (FA) y procura sacar partido de las competencias y excelencias internas del equipo, no obstante situarse en un escenario negativo colmado de barreras o inconvenien-cias que puedan afectar el desempeño. Finalmente, el cuarto cuadrante muestra una situación de alto riesgo que combina las amenazas con las debilidades (DA), es decir, un escenario donde el equipo no cuenta con capacidades o atributos destacables, es muy limitado, y además el ambiente externo se torna oscuro, volátil, inseguro, sin garantías para una buena actuación.
Volviendo al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos, plantea-mos algunas opciones estratégicas que pueden tomarse en cuenta. Después de realizar un análisis cruzado se han determinado siete opciones estratégicas distribuidas en los cuatro cuadrantes; todas son relevantes y deberán ejecu-tarse acomodando las piezas del juego de acuerdo con la contingencia (véase el cuadro 2.3).
2.2.4 Matriz de evaluación de opciones estratégicas (matriz EOP)
Esta matriz busca determinar el orden de prioridad en que deberán aplicarse y llevarse a la práctica las diversas opciones estratégicas previamente señaladas en la matriz FODA.
La matriz EOP consta de los siguientes elementos:
a) Factores de evaluación. Es la columna donde se establecen las oportunidades y las amenazas junto con las fortalezas y las debilidades citadas en las matrices EFE y EFI.
b) Calificación. En esta columna se colocan los valores antes asignados en las matrices respectivas, tanto a las oportunidades y las amenazas como a las fortalezas y las debilidades.
c) Opciones estratégicas. Es la columna donde se mencionan las opciones es-tratégicas que serán evaluadas y que constan en la matriz FODA. Esta co-lumna se subdivide en dos: la subcolumna grado de adecuación, en la cual
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3 favorable, y 4 muy favorable. Los valores 3 y 4 se asignan sólo a las opor-tunidades y las fortalezas, mientras que los valores 1 y 2 se emplean en
extremos. La subcolumna puntaje es resultado de multiplicar las columnas
Cuadro 2.3 Matriz FODA
Intorno
Fo
rta
leza
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1.
Los
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Opciones estratégicas FO
a) Aplicación integrada
de modelo por
competencias e
indicadores.
b) Consolidación de cultura
organizacional.
c) Integración con la
comunidad.
Opciones estratégicas DO
e) Seleccionar personal
nuevo para actividades
de línea, apoyo, asesoría
y control, con expertise
en responsabilidad social
con clientes internos y
externos.
Am
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2. C
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3. C
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Opciones estratégicas FA
d) Relacionar el equilibrio
entre el trabajo y la vida
personal y familiar (work-life) del empleado: salud
espiritual, emocional,
racional y fisiológica.
Opciones estratégicas DA
f) Reducción de personal.
g) Cancelación o reducción
de proyectos sociales.
Fuente: Elaboración del autor.
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oscalificación por grado de adecuación y representa en números absolutos el valor final de cada opción estratégica. En suma, esta columna trata de confeccionar una especie de ranking en el cual las opciones estratégicas que encabecen la lista, en estricto orden de mérito, recibirán prioridad en la ejecución.
Recurramos de nuevo al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos; a continuación se ofrece un ejemplo de matriz donde se evalúan algunas opciones estratégicas (para efectos didácticos en esta ocasión únicamente se incluyen tres de las siete anotadas en la matriz FODA), con el fin de determinar el orden de prioridad en el cual se ejecutarán. Se aprecia que las opciones B (consolida-ción de cultura organizacional) y D (equilibrio entre el trabajo y la vida personal y familiar del individuo [work-life]) han obtenido el mayor puntaje, un indicativo de que deberán aplicarse con mayor celeridad (véase el cuadro 2.4).
2.3 Políticas del equipoLas políticas se refieren a las normas, directivas o guías que contextualizan las acciones y el comportamiento de los equipos y sus integrantes. Estas normas establecen el marco de referencia o el conjunto de límites que las decisiones no pueden rebasar. Pueden ser formales y oficializadas mediante documentos, o también surgir e imponerse como producto de la convivencia diaria entre los integrantes y tener igual o más valor que la norma impresa. Las políticas dan directriz a los diversos elementos de la administración del equipo, como las estrategias, las estructuras, las metodologías operacionales, los recursos finan-cieros, materiales o humanos, las diversas opciones estratégicas establecidas, entre otros.
Veamos a continuación algunos ejemplos de políticas que contextualizan el accionar de un equipo:
a) El equipo debe reunirse con el pleno de sus integrantes.b) Las reuniones deben ser lideradas de forma rotativa por cada integrante.c) Antes de tomar una decisión todos los integrantes deberán haber expresa-
do su opinión y argumentación individual.d) Para admitir a un nuevo integrante debe haber un respaldo unánime del
pleno del equipo.
2.4 Cronogramas de equiposTodos los equipos precisan de una herramienta que les permita establecer, de forma detallada, las diversas etapas que deberán transitarse en un periodo de-terminado para alcanzar los resultados esperados. Estos pasos o etapas pueden ser secuenciales o simultáneos, y siempre procurar fijar fechas límite (deadlines) razonables, es decir, realizar las tareas planeadas en los plazos adecuados sin afectar la eficacia y la eficiencia de las actividades. Todo cronograma básico de tipo Gantt (véase el cuadro 2.5) comprende las siguientes columnas:
a) Actividades. En esta columna se anota cada etapa en que se divide la ejecu-ción de lo planeado.
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b) Periodos. En estas columnas se establecen los periodos estimados para la realización de cada actividad; pueden ser secuenciales o simultáneos y expresarse en días, semanas, meses, bimestres, trimestres, cuatrimestres, semestres, años, etcétera.
Cuadro 2.5 Cronograma de actividades
Actividades Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
Fuente: Elaboración del autor.
Como se aprecia en el cuadro, el propósito central de un cronograma es “calendarizar” las actividades planeadas a nivel operacional.
2.5 Presupuesto del equipoOtro elemento central en la planeación es la estimación o el cálculo de los re-cursos monetarios necesarios para el funcionamiento del equipo. Todo equipo necesita dinero para cumplir con su misión, visión y objetivos y llevar a cabo las opciones estratégicas previstas. En este sentido, el presupuesto de funcio-namiento ordena partidas o cuentas que corresponden a los diversos aspectos de la administración que se estudian en este libro.
Si partimos de los conceptos de la administración, podemos distinguir la necesidad de presupuestar los costos y los gastos, que en el presupuesto ope-racional constituyen los recursos administrativos que se emplearán. El primer rubro dentro del presupuesto es el de los recursos materiales, que incluirá los siguientes elementos: los insumos, aquellas materias primas o servicios que sirven de base para ofrecer el producto o servicio final realizado por el equipo; los gastos admi-nistrativos, que se utilizan en los materiales empleados por el equipo y que, no obstante, no integran el producto o servicio final; y la infraestructura, es decir, los gastos que se destinan a la compra o el alquiler del local o ambiente de trabajo, así como también a las conexiones y los acabados necesarios para que el equipo pueda trabajar con comodidad. El segundo elemento que debe consi-derarse son los recursos financieros; éstos se organizan mediante el presupuesto, el cual permite realizar el apalancamiento financiero para el funcionamiento específico del equipo y planificar en conjunto las decisiones sobre liquidez y rentabilidad. El tercer recurso administrativo, que da origen a los presupuestos analíticos de personal es el recurso humano (un término que empleamos sólo para fines didácticos; en tanto que es una fuente generadora de valor competitivo, se suele denominar capital humano). En la medida en que el equipo cuente con un número adecuado de integrantes dotados de la calidad y las competencias
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osnecesarias, todos los procesos de personal, desde la selección hasta la capa-citación y la evaluación del desempeño, las remuneraciones y las carreras, no significarán gastos o costos sino una inversión que puede brindar los retornos financieros adecuados, aunque para efectos presupuestales no deben ser ob-viados en términos monetarios.
Otro aspecto central que debe presupuestarse es el proceso administrativo, constituido por los siguientes elementos: la planeación, que puede incluir gastos por asesorías y/o consultorías o reuniones internas del personal ejecutivo para diseñar el planeamiento estratégico, táctico u operativo del equipo (por ejem-plo, una reunión del equipo estratégico de ejecutivos en un local ajeno al de la empresa, junto con consultores, para formular el plan anual de trabajo); la orga-nización, que contempla los gastos generados en el diseño y la implementación del modelo organizacional, y en la confección de la estructura organizacional y los manuales correspondientes respecto a las funciones, los procesos, los procedimientos generados por los cambios y las instrucciones que introduzcan racionalidad en el empleo de los recursos precedentes, para lo cual se presu-puesta la reducción de tiempos y dinero en las respectivas ejecuciones; la direc-ción, que incluye el presupuesto de gastos por la aplicación vivencial y/o eventos de formación y capacitación en técnicas de liderazgo, motivación, sistemas de comunicación interconectados y las medidas para el fortalecimiento del clima y la cultura organizacional; y finalmente, el control, que considera los gastos por el diseño y la aplicación de un sistema integrado de control mediante indicadores de actuación, logro e impacto, que permita dar seguimiento a las actividades, los productos y los servicios que ofrece el equipo a la empresa.
El tercer gran rubro del presupuesto son los ingresos y egresos por las competencias o especialidades administrativas aplicadas. En otras palabras, para que un equipo funcione se deben integrar diversos conocimientos, técnicas, metodologías o enfoques logísticos, de ventas, operativos, financieros, de per-sonal, de informática, entre otros; todas esas aplicaciones implican costos que dependen de la misión, los objetivos, las estrategias, las funciones específicas, y más, que se emplearán según los criterios de calidad, cantidad, tiempos, espacios, entre otros.
A continuación, presentamos formatos que pueden servir como modelos
Cuadro 2.6 Presupuesto de recursos
Categoría Costo o gasto Ingreso
Recursos financieros
Recursos materiales
Recursos humanos
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Fuente: Elaboración del autor.
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Cuadro 2.7 Presupuesto del proceso administrativo
Categoría Costo o gasto Ingreso
Planeación
Organización
Dirección
Control
Subtotal
Total
Fuente: Elaboración del autor.
Cuadro 2.8 Presupuesto por áreas de competencia (expertise)
Categoría Costo o gasto Ingreso
Ventas
Operaciones
Logística
Personal
Informática
Jurídica
Subtotal
Total
Fuente: Elaboración del autor.
Administraciónde equipos humanos
Enrique Louffat
Toda institución existe y funciona gracias al concurso de personas que aportan sus mejores talentos y competencias en favor de la eficacia y la eficiencia instituciona-les. Sin embargo, este aporte individual resulta intrascendente para la vida de las organizaciones cuando no es integrado, coordinado y sistematizado por medio de la combinación sinérgica de todos los trabajadores en los equipos humanos.
De modo general, la preocupación de las empresas y de sus ejecutivos por el tema de los equipos humanos de trabajo reside en el conocimiento y el desarrollo de habilidades (skills) sobre cómo liderarlos, motivarlos y resolver los conflictos que puedan surgir al interior de ellos o entre ellos. Estos aspectos, sin duda vitales para el adecuado funcionamiento de un equipo, son precisamente los tópicos centrales en la literatura relacionada con esta área. Sin embargo, hay otros que son fundamentales para el logro de la excelencia en su desempeño. Administración de equipos humanos ofrece un modelo que contempla cinco categorías de variables centrales que deben considerarse para alcanzar la eficacia y la eficiencia de los equipos: planeación, organi-zación, dirección, control y procesos de personal aplicados al equipo. En síntesis, esta obra se orienta hacia la elevación del desempeño en las organizaciones por medio de la administración de los equipos humanos. Habrá cumplido su objetivo si se convierte en una referencia útil en el desarrollo de la habilidad directiva del trabajo en equipo.
www.cengage.com
E D I C I Ó N C O N M E M O R A T I V A