administraciÓn de empresas de servicio y...
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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
MODALIDAD DISTANCIA
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL TÌTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
“REESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA Y DISEÑO DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA CODEPARTES”
AUTOR: ÁNGELO RICARDO ROSERO GORDON
DIRECTOR: MGS. CESAR JÁCOME
QUITO-ECUADOR
2014
ii
CERTIFICACIÓN
Por medio de la presente me permito informar que la Tesis cuyo tema es
“Reestructuración Orgánica y Diseño del Manual de Descripción de Puestos
por Competencias para la Empresa Codepartes ha concluido exitosamente en lo
relativo a su trabajo de investigación, cumpliendo con lo establecido en el Plan de
Titulación autorizado, desarrollando los diferentes temas que constan en su trabajo
de investigación y de conformidad con el detalle de reuniones de trabajo adjunto.
Por lo expuesto estimo certificar el trabajo de Tesis realizado.
Atentamente,
Mgs. César Jácome
Docente – UTE:
iii
AUTORÍA
Declaro que la presente Tesis constituye un requisito para obtener el Título de:
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RR.HH
Y que la investigación de la misma es auténtica, personal y las conclusiones y
resultados obtenidos son de mi absoluta responsabilidad.
Angelo Ricardo Rosero Gordon
CI. 1712714912
iv
RESUMEN
El siguiente trabajo de tesis tiene como objetivo determinar el grado de importancia
de Diseñar un Manual de Descripción de Puestos por Competencias para la empresa
Codepartes ya que esto define las tareas por puesto y unidad, señala como debe
coordinarse y es la representación formal de las relaciones laborales. Con el objeto
de analizar y examinar la situación actual en la que se está desarrollando las
actividades internas de la empresa se buscará Identificar y clasificar las actividades
requeridas, agrupar las actividades necesarias para alcanzar objetivos, la asignación
de cada grupo a un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo su
disposición de coordinación horizontal y verticalmente en la estructura de la
organización.
La metodología que se utilizó para obtener la información fue de tipo cuantitativa
descriptiva por medio de encuestas dirigidas a los empleados de la organización, ya
que se busca medir las variables que influyen en la creación y aplicación de la
estructura orgánico y funcional para CODEPARTES, la misma que nos servirá para
aplicar de mejor manera su diagrama estructural.
Finalmente se justifica la necesidad contar con un Manual de Puestos por
Competencias, ya que este permitirá incrementar el desempeño del personal
mediante la correcta distribución de actividades y responsabilidades. La creación de
este manual ayudará a identificar los puestos necesarios buscando el desarrollo de
las actividades normales, donde todos los empleados trabajen en equipo, ayudando
a incrementar la productividad. La empresa Codepartes conforme fue creciendo en
su actividades y estructura asignó los puestos necesarios para el desarrollo de las
actividades normales, pero se considera indispensable la creación de dicho Manual,
el cual incluirá la elaboración del análisis de los puestos de trabajo existentes y un
perfil donde se definan las características de acuerdo con las funciones que el
empleado va a desempeñar, de tal forma que se puedan establecer los parámetros
de reclutamiento, selección capacitación, desarrollo, valoración y evaluación del
personal que se tiene a cargo.
v
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a la Empresa Codepartes y a su Presidente el Sr. Andrés Dueñas
por permitirme realizar este trabajo de tesis en tal prestigiosa empresa y por el apoyo
económico brindado para realizar mis estudios universitarios.
vi
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a mi esposa e hijos por el apoyo continuo y por su
colaboración imprescindible para culminar mi carrera de estudios universitarios.
A mis padres por esa semilla de superación que sembraron en mí.
En lo que respecta al trabajo de tesis quiero agradecer a mi tutor Mgs. César Jácome
por dedicarme su tiempo y por guiarme en el camino de la elaboración de este
trabajo, y a todas las persona que de alguna u otra forma me supieron brindar su
apoyo para la culminación del mismo.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ........................................................................................................................... 2
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 2
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................. 2
1.2 Formulación del problema .................................................................................... 3
1.3 Sistematización del problema .............................................................................. 3
1.4 Objetivos ................................................................................................................ 3
1.4.1 Objetivo general .................................................................................................. 3
1.4.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 4
1.5 Justificación .......................................................................................................... 4
1.6. Limitaciones .......................................................................................................... 5
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 6
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 6
2.1 Marco teórico ......................................................................................................... 6
2.1.1 Estructura Organizacional ................................................................................... 6
2.1.2 Organización ....................................................................................................... 6
2.2 Perfiles por competencias .................................................................................... 7
2.2.1 Tipos de Competencias ....................................................................................... 8
2.2.1.1 Competencias Genéricas ................................................................................ 9
2.2.1.2 Competencias Específicas ............................................................................ 10
2.2.2 Métodos para levantar perfiles por competencias .............................................. 10
2.3 La competencia laboral ....................................................................................... 12
2.3.1 Puntos a tener en cuenta en la gestión por competencias laborales .................. 13
2.3.2 Clasificación de las competencias. .................................................................... 15
2.3.3 Relación entre conocimientos y competencias .................................................. 15
2.3.4 Competencias laborales y conductuales ............................................................ 16
viii
2.4 Análisis y descripción de puestos .................................................................... 17
2.4.1 Métodos para el análisis de puestos .................................................................. 18
2.4.2 Especificación del puesto .................................................................................. 19
2.4.3 Diseño de puestos ............................................................................................. 19
2.4.4 Funciones del análisis y descripción de puestos................................................ 19
2.4.5 Visión analítica y sistémica del puesto ............................................................... 20
2.5 Cargo .................................................................................................................... 20
2.5.1 Antecedentes históricos de la descripción de cargos...................................... 22
2.6 Bases teóricas de la descripción de cargos. ..................................................... 25
2.6.1 Análisis de cargos. ............................................................................................ 25
2.6.2 Beneficios del análisis de cargos ....................................................................... 26
2.6.3 Importancia del análisis de cargos. .................................................................... 27
2.6.4 Elementos del análisis de cargos. ..................................................................... 28
2.6.5 Descripción de cargos ....................................................................................... 29
2.6.6 Especificaciones y diseño de cargo. .................................................................. 30
2.6.7 Importancia de la descripción de cargos ............................................................ 34
2.6.8 Beneficios de la descripción de cargos. ............................................................. 34
2.6.9 Objetivos de la descripción de cargos. .............................................................. 35
2.6.10 Aspectos motivacionales del diseño de cargos. ............................................ 36
2.6.11 Normas para redactar las descripciones de cargo ......................................... 39
2.6.12 Formas de la descripción de cargo ................................................................ 40
2.6.13 Especificación de cargos. .............................................................................. 41
2.6.13.1 Factores de las especificaciones de cargo .................................................. 42
2.7 Marco conceptual ................................................................................................ 43
2.8 Marco legal .......................................................................................................... 45
2.9 Hipótesis .............................................................................................................. 46
2.10 Señalamiento de variables .................................................................................. 46
2.10.1 Variable independiente .................................................................................. 46
2.10.2 Variable dependiente ..................................................................................... 46
2.11 Operacionalización de variables ........................................................................ 47
ix
CAPÍTULO III ....................................................................................................................... 48
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 48
3.1 Tipo y Diseño de la investigación ...................................................................... 48
3.2 Diagnóstico laboral ............................................................................................. 48
3.2.1 Métodos y técnicas de investigación .................................................................. 49
3.2.1.1 Investigación de campo ................................................................................. 49
3.2.2 Encuesta laboral interna .................................................................................... 50
3.2.2.1 Resultados de las encuestas del entorno laboral interno ................................... 51
3.3 Diagnóstico de los datos de la encuesta ........................................................... 61
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 62
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .......................................................................................... 62
4.1 Objetivos del diagnóstico ................................................................................... 62
4.2 Diagnóstico interno de la empresa .................................................................... 62
4.2.1. Antecedentes de la empresa ............................................................................... 62
4.2.2 Misión, visión, valores y objetivos ...................................................................... 63
4.2.2.1 Misión ............................................................................................................ 63
4.2.2.2 Visión ............................................................................................................ 63
4.2.2.3 Valores .......................................................................................................... 63
4.2.2.4 Filosofía de la empresa ................................................................................. 64
4.3 Organigrama estructural .................................................................................... 65
4.4 Análisis FODA ..................................................................................................... 65
CAPÍTULO V ........................................................................................................................ 67
PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES...................................................................... 67
5.1 Introducción......................................................................................................... 67
5.2 Objetivos .............................................................................................................. 67
5.3 Estructura propuesta para la empresa CODEPARTES ..................................... 68
5.3.1 Organigrama funcional ...................................................................................... 69
Funciones Secretaria – Venta Mostrador ...................................................................... 69
Funciones Asistente de Gerencia .................................................................................. 69
x
Funciones Cajero .......................................................................................................... 70
5.3.2 Organigrama posicional ..................................................................................... 73
5.4 Perfil de Cargos según estructura propuesta ................................................... 74
5.4.1 Diccionario de competencias generales .......................................................... 118
5.4.1.1 Ética ............................................................................................................ 118
5.4.1.2 Liderazgo .................................................................................................... 120
5.4.1.3 Compromiso ................................................................................................ 121
5.4.2 Competencias específicas ............................................................................... 123
5.4.2.1 Comunicación eficaz ................................................................................... 123
5.4.2.2 Responsabilidad .......................................................................................... 124
5.4.2.3 Calidad y mejora continua ........................................................................... 126
5.4.2.4 Trabajo en equipo........................................................................................ 128
5.4.2.5 Adaptabilidad – flexibilidad .......................................................................... 129
5.4.2.6 Credibilidad técnica ..................................................................................... 131
5.4.2.7 Dirección de equipos de trabajo .................................................................. 132
5.5 Políticas para el análisis y descripción de cargos ............................................. 134
CAPÍTULO VI ..................................................................................................................... 136
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 136
6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 136
6.2 Recomendaciones ............................................................................................. 137
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 138
ANEXOS......................................................................................................................... 141
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1. Relación entre conocimientos y competencias ........................................... 15
Tabla No. 2. Especificaciones y diseño de cargo ............................................................. 33
Tabla No. 3. Operacionalización de variables ................................................................... 47
Tabla No. 3. Cuenta con el apoyo de su jefe superior ...................................................... 51
Grafico No. 1. Resultado pregunta No. 1 ........................................................................... 51
Tabla No. 4. La empresa brinda capacitación al personal ............................................... 52
Tabla No. 5. Se realizan actividades de integración dentro de la empresa .................... 53
Tabla No. 6. Sus capacidades son idóneas a las actividades de trabajo que realiza .... 54
Tabla No. 7. Tiene instrucciones claras para desempeñar su labor ............................... 55
Tabla No. 8. Recibe algún tipo de incentivos cuando cumplen con sus funciones
eficientemente ..................................................................................................................... 56
Tabla No. 9. Tiene la información necesaria para cumplir con su labor ......................... 57
Tabla No. 10. Le han facilitado equipos y materiales para desempeñarse eficazmente
en su trabajo ....................................................................................................................... 58
Tabla No. 11. Cuenta con el apoyo suficiente de sus compañeros en el ejercicio de sus
funciones ............................................................................................................................. 59
Tabla No. 12. El liderazgo de su empresa es el más adecuado ....................................... 60
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico No. 2. Con qué frecuencia recibe capacitación ................................................... 52
Grafico No. 3. Se realizan actividades de integración dentro de la empresa ................. 53
Grafico No. 4. Sus capacidades son idóneas a las actividades de trabajo que realiza . 54
Grafico No. 5. Tiene instrucciones claras para desempeñar su labor ............................ 55
Grafico No. 6. Recibe algún tipo de incentivos cuando cumplen con sus funciones
eficientemente ..................................................................................................................... 56
Grafico No. 7. Tiene la información necesaria para cumplir con su labor ...................... 57
Grafico No. 8. Le han facilitado equipos y materiales para desempeñarse eficazmente
en su trabajo ....................................................................................................................... 58
Grafico No. 9. Cuenta con el apoyo suficiente de sus compañeros en el ejercicio de
sus funciones ...................................................................................................................... 59
Grafico No. 10. El liderazgo de su empresa es el más adecuado .................................... 60
Gráfico No. 11. Organigrama estructural Codepartes ...................................................... 65
Gráfico No. 12. Organigrama estructural empresa Codepartes propuesto .................... 68
Gráfico No. 12. Organigrama posicional empresa Codepartes ....................................... 73
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo No. 1 Ficha de requisición de personal ............................................................... 141
Anexo No. 2 Solicitud de empleo ..................................................................................... 142
1
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones en la actualidad funcionan basándose en la coordinación del
esfuerzo humano, de allí la importancia de contar con personal altamente capacitado
y eficiente, para lograr los objetivos establecidos. Un Manual de Descripción de
Cargos le permite a cualquier institución tener bases sólidas en cuanto a las
funciones, deberes y características del ocupante del cargo.
En tal sentido la investigación tiene el propósito de Diseñar un Manual de
Descripción de Puestos por Competencias para el personal que labora en la empresa
CODEPARTES.
El diseño del respectivo manual proporciona una guía a la institución para garantizar
el óptimo desempeño de las funciones que ayuda a alcanzar los objetivos y metas.
La implementación del manual permitirá incrementar a la empresa CODEPARTES la
productividad, mejorando las relaciones internas, presentando a tiempo
requerimientos, agilitando servicios a todo nivel, captar nuevas plazas de mercado
teniendo oportunidades para crecer.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
La empresa Codepartes fue creada en el año de 1989, en sus inicios contaba
simplemente con el dueño de la compañía, dos asesores comerciales, un bodeguero
y una secretaria. Conforme fueron creciendo en sus actividades cada uno fue
desempeñando más funciones y si la necesidad lo ameritaba iban contratando
personal sin contar con una definición de estructura organizada ni tampoco con una
definición del perfil necesario para el puesto asignado.
CODEPARTES ahora con 25 años en el mercado y por el crecimiento paulatino que
ha tenido se ha visto en la necesidad de incrementar su personal sin tomar en cuenta
el aspecto más importante para su desenvolvimiento que es el tener personal
capacitado y adecuado para cada cargo y actividades a realizar.
Por tal motivo existen varios problemas con la definición exacta de las funciones
específicas que debe realizar cada trabajador en su puesto de trabajo.
Se ha presentado también un índice un poco alto en la rotación de personal porque
han existido empleados con perfiles bajos para su cargo y por tanto la empresa ha
tenido que desistir de ellos. Esto ha generado que la compañía tenga algunos
problemas para cumplir con sus metas ya que al presentarse este inconveniente
existe un retraso en el proceso de su comercialización y distribución de sus
productos.
1.1 Planteamiento del problema
La empresa CODEPARTES, es una entidad que ofrece los mejores productos, como
repuestos, aceites y selectos productos de ferretería, esta empresa se desarrolla de
buena manera a pesar de carecer de una estructura organizacional y funcional, esto
hace que la empresa no identifique adecuadamente las funciones de cada empleado.
3
Evidentemente que para estar mejor preparados se necesita diseñar una estructura
organizacional y funcional sólida en la que cada uno de los departamentos que se
vayan creando tengan bien definidas sus actividades, ya que un mayor volumen de
trabajo deriva en el desarrollo de diferentes procesos, subprocesos y procedimientos
propios de cada una de las tareas que la conforman.
Al tener claro que se debe crear una estructura organizacional y funcional, que
responda mejor a los requerimientos que la demanda creciente está requiriendo, se
hace el siguiente cuestionamiento
1.2 Formulación del problema
¿Cómo debe estar diseñada la estructura organizacional y Funcional de la empresa
CODEPARTES?
1.3 Sistematización del problema
¿Cuál es la situación actual de la empresa CODEPARTES?
¿Cómo deben estar diseñados los niveles Jerárquicos?
¿Qué se debe hacer para organizar los puestos y cargos en la empresa?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Diseñar una propuesta de la estructura organizacional que sea funcional para la
empresa con los puestos de trabajo que requiere CODEPARTES para cumplir sus
metas y objetivos.
4
1.4.2 Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual que enfrenta CODEPARTES.
Diseñar los niveles jerárquicos necesarios para el funcionamiento de
CODEPARTES.
Realizar una propuesta con los puestos requeridos acorde con las
necesidades administrativas de una empresa CODEPARTES.
1.5 Justificación
El proyecto investigativo se justifica con la necesidad de la empresa CODEPARTES,
para contar con una estructura, permitiéndoles incrementar el desempeño del
personal mediante motivaciones que conseguirían el crecimiento de la empresa,
manteniendo una clara idea de áreas, departamentos, unidades, secciones
requeridas para ejercer cada una de sus funciones.
Se considera indispensable la elaboración del análisis de los puestos de trabajo
existentes y un perfil donde se definan las características de acuerdo con las
funciones que el empleado va a desempeñar, que permita una buena estructuración,
de tal forma que se puedan establecer los parámetros de reclutamiento, selección
capacitación, desarrollo, valoración y evaluación del personal que se tiene a cargo.
La creación de una estructura orgánico funcional permitirá a todo el personal en
CODEPARTES, que esté preparado para enfrentar cualquier situación adversa que
pueda presentarse.
Es importante definir con exactitud las áreas y su extensión en todo nivel,
manteniendo la relación función – puesto, para lograr así un control, además de una
5
correcta relación en los procesos tanto productivos como administrativos según se
determine en la creación de dicha estructura.
Esta implementación permitirá incrementar la productividad, mejorando las relaciones
internas, presentando a tiempo requerimientos, agilitando servicios a todo nivel,
captar nuevas plazas de mercado teniendo oportunidades para crecer.
1.6. Limitaciones
LIMITACIONES DE TIEMPO: El estudio se llevará a cabo a partir de la
observación, reuniones para revisar los métodos que actualmente se aplican,
se realizara un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa en el
último año.
LIMITACIÓN DE ESPACIO: El estudio se lo llevará a cabo en las empresa
CODEPARTES, ubicado en la Av. Occidental N70-297 y Calle Peripa.
LIMITACIONES DE RECURSOS: Para la realización de esta Tesis no son
necesarios recursos financieros ya que este estudio se limitara a proponer los
cambios necesarios en sus esquemas, procesos y políticas internas cuya
puesta en práctica y uso de recursos económicos es decisión de los socios.
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Marco teórico
2.1.1 Estructura Organizacional
Las personas que conforman una empresa requieren un ambiente estable y
comprensible en el cual puedan laborar unidos para conseguir los objetivos de la
empresa, El proceso realizado por la gerencia de la empresa involucra tomar
decisiones para crear este tipo de ambiente, de modo que las empresas puedan
durar desde la actualidad hasta el futuro. La estructura organizacional se divide de la
organización, por lo tanto, Franklin B. (2005) sostiene que "la estructura
organizacional es un ambiente que disponen los gerentes para dividir y programar las
labores de los empleados de una empresa." (p. 345)
Cabe señalar que una estructura organizacional perfecta es aquella que brinda el
máximo de coordinación y combinación de esfuerzos al mismo tiempo que suscita la
autonomía esencial en las oficinas, entre otros.
2.1.2 Organización
Franklin, E, (2004), propone una definición bastante completa de una organización:
"Es la función que se fundamenta en buscar los medios que son requeridos para
poner en práctica para establecer el grado de eficiencia del órgano administrativo, su
rentabilidad, como también su derecho de adaptarse al medio ambiente". (p.11).
Chiavenato (2007) define que "la organización administrativa reúne los trabajos
requeridos para cumplir con lo establecido". (p.245).
7
De acuerdo a su estructura las organizaciones son muy volubles, pudiendo ser
formales e informales.
Gibson (2006), determina que "la organización formal, es la que aparece trazada en
los diagramas de organización. Es la estructura debidamente formada por los
administradores, los mismos que definen las labores que deben ser realizadas y
establecen responsabilidades para su ejecución". (p.116).
Según Chiavenato (2009) "una organización informal es aquella que aparece de
modo espontáneo entre los empleados que ocupan posiciones en la organización
formal, a partir de las interrelaciones implantadas al desempeñarse en sus puestos
de trabajo." (p.235).
2.2 Perfiles por competencias
Bohlander, Snell, & Sherman (2007), mencionan:
“El perfil por competencias está formado por las destrezas y conocimientos
que se necesitan para poder ejercer un puesto de trabajo, además de la
conducta y actitud que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de
sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel
cualitativo. Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso,
detalla actuaciones que se pueden observar y se vincula a la estrategia,
estructura y la cultura de la empresa.
Esto no significa que sea un modelo claro y en base a comportamientos que
se pueden ver a simple vista, sino que además depende de la empresa. Que
dependa de la empresa y de su cultura empresarial no quiere decir más que
en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo secretaria de
dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente diferentes, o
iguales, en base a la cultura de la empresa, sus estrategias y la forma de
dirección. De igual forma, una persona que parece ser apta para una empresa
8
resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto se puede
ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden rechazar a
una persona en muchas entrevistas y aceptarla en otra”. (p. 51)
En base a lo mencionado anteriormente, un perfil de competencias puede responder
a qué hace, cómo se hace eso y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se
necesita para el puesto, las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo
esto es en lo que se construye un buen perfil de competencias que sin duda
conseguirá un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a buenas
elecciones.
2.2.1 Tipos de Competencias
Cabe destacar que el carácter complejo de las competencias se expresa no solo en
la necesaria integración de sus componentes cognitivos (conocimientos, habilidades)
y motivacionales (actitudes, sentimientos, valores) en el desempeño de sus labores,
sino también de sus diferentes tipos (competencias genéricas o transversales y
específicas).
Actualmente, el desempeño eficiente en una sociedad globalizada y del conocimiento
exige, además de las competencias específicas propias del ejercicio de una
determinada profesión, que se expresan en diferentes ámbitos, tales como: la
capacidad de gestionar de forma autónoma y permanente el conocimiento, de
investigar, de trabajar en equipos, de comunicarse en un segundo idioma y de
aprender a lo largo de la vida. (Grados, Beutelspacher, & Castro, 2006, pág. 143)
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de
competencias al respecto, estas pueden clasificarse en genéricas y específicas.
Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas
destinadas a funciones o tareas específicas.
9
Sin embargo, ambas se entienden en un mismo puesto y persona.
Por ejemplo, un Subgerente comparte actividades propias de su nivel de Dirección
con otro Subgerente, y al mismo tiempo, desarrolla una serie de tareas específicas
de su área de atención.
2.2.1.1 Competencias Genéricas
Según los autores Grados, Beutelspacher y Castro, (2006) “son
comportamientos laborales obligados de satisfacer, para cumplir funciones
laborales independientemente del tipo de organización para la cual se trabaje,
este tipo de competencias, se refieren a las capacidades requeridas en
diversas áreas, sub-áreas o sectores, que permiten llevar a cabo funciones
laborales con niveles de complejidad, autonomía y variedad, similares, estas
incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes específicas, necesarias para
desempeñar una tarea concreta”. (p. 151)
Las competencias genéricas están relacionadas con la capacidad de trabajar en
equipo, de planear, programar, administrar y utilizar distintos recursos: tecnológicos,
materiales, humanos, físicos, entre otros.
Grados, Beutelspacher y Castro, (2006), señalan que “las competencias
genéricas se clasifican a su vez en competencias estratégicas e intratégicas.
Competencias estratégicas.- Son aquellas necesarias para obtener buenos
resultados económicos y entre estas se citan las siguientes: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la
red de relaciones efectivas.
Competencias intratégicas.- Son aquellas necesarias para desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que
según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la
capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la
empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipos”. (p. 153)
10
2.2.1.2 Competencias Específicas
Sena (2007 ), indica:
“Son aquellas necesarias para el desempeño de las funciones propias de las
ocupaciones del sector productivo. Tenerlas significa poseer el dominio de
conocimientos, habilidades y actitudes que conllevan al logro de resultados de
calidad en el cumplimiento de una ocupación y, por tanto, facilitan el alcance
de las metas organizacionales.
Además, están relacionadas con las funciones productivas, es decir, con el
conjunto de actividades laborales necesarias para lograr resultados
específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto de
análisis.
Estas competencias habilitan a las personas para desempeñar una ocupación
o un grupo de ocupaciones”. (p. 87)
Una ocupación es un conjunto de puestos de trabajo con funciones productivas
afines cuyo desempeño requiere competencias comunes relacionadas con los
resultados que se obtienen., lo que ha permitido que en una gran parte de países las
ocupaciones se han agrupado por afinidad de funciones, lo que admite la movilidad
entre varios campos ocupacionales, es decir, formar en áreas que sirvan a varias
ocupaciones, logrando con ello polivalencia y movilidad ocupacional de quienes
poseen dicha formación.
2.2.2 Métodos para levantar perfiles por competencias
Seguidamente se mencionaran los siguientes métodos:
Método MPC: mencionado método es empleado para elaborar los perfiles integrales
de competencia laboral de cargos, espacios u otros elementos organizativos, los
11
perfiles de competencias son el punto de partida de la administración de recursos
humanos por competencias. (Bohlander, Snell y Sherman, 2007, p. 87)
Método HAY GROUP: mencionado método “permite valorar el puesto independiente
de la persona que lo ocupa. Conjuntamente de asegurar equidad interna y en gran
medida externa; en este método existe la posibilidad de saber cuánto vale una
posición de supervisión, por ejemplo, y compararla con el mercado en general. Pero
para conocer esto es obligatorio ejecutar algunos pasos previos como se indica a
continuación
El primer paso que debe plantearse la empresa es implicar con el proyecto al primer
nivel de dirección de la misma, puesto que el impacto de la aplicación de este
método se va a aplicar en toda la compañía en general.
El segundo paso consiste en especificar las responsabilidades y los alcances de
cada puesto, así como el ambiente organizacional en el que se registra. Se debe
tener en cuenta que un puesto se encuentra formado, en primer lugar, por las
competencias; lo que significa, los conocimientos, las habilidades y las destrezas
necesarios para desempeñarlo. Posteriormente, los procesos, tanto en los que
interviene activamente como en aquellos en los que impacta, y finalmente, los
resultados esperados”. (Bohlander, Snell y Sherman., 2007, p. 90)
Es fundamental conocer que para poder especificar un puesto de trabajo se requiere
su identificación, como por ejemplo jefe de operaciones, y cuál es la dependencia a
la que pertenece y reporta. Colocarlo dentro del organigrama de la organización, qué
dependencia descendente tiene, y finalmente, detallar cuál es la misión. Este último
punto enuncia el propósito que ocupa el puesto en la empresa.
Desde el inicio de esta descripción, se implantan bandas salariales que se manejan
por una asignación de Puntos Hay, los cuales permiten que la persona obtenga
mejoras salariales a partir de cambios en las tareas que realiza.
12
Una vez efectuada esta tarea, es posible establecer la valuación del puesto en
cuestión, además, el sistema debe ser monitoreado en forma periódica para realizar
los ajustes necesarios y adecuarlo a la realidad de la empresa y el mercado.
Existen varias ventajas al implementar un sistema de esta naturaleza como son:
ayuda a clarificar estructuras organizacionales, el peso de los puestos, objetividad al
evaluar, equidad interna, y analizar la competitividad externa. Pero, principalmente,
determinar una estructura jerárquica consistente y creíble para la empresa.
Detallar el puesto, conocer el valor del trabajo, compararlo con el mercado en
general y comunicarlo a toda la empresa se convierten en conceptos vitales para
instaurar una política clara de remuneraciones, favorecer la equidad interna, y
retener a las personas valiosas en la organización.
2.3 La competencia laboral
Determinan un referencial valioso, promovido y reconocido, en función de sus
múltiples aplicaciones, en un creciente número de ambientes internacionales,
nacionales, en sectores administrativos y no administrativos, en las asociaciones, en
las organizaciones de empresarios y de trabajadores.
En el ambiente variable de la globalización, diversas organizaciones centran sus
metas en considerables inversiones tecnológicas como canal principal de innovación
y crecimiento, proporcionado menor peso al talento humano que poseen.
De forma diferenciada, se encuentran otras organizaciones que consideran a los
empleados como el capital humano de las mismas, por lo que valoran y cuidan este
capital constituido por recursos humanos que poseen un rol importante en las
organizaciones.
13
En el primer caso, prevalece un perspectiva tradicional de administración de
personal, en tanto que en el segundo las empresas han experimentado un cambio en
la filosofía de administración adquiriendo una nueva forma de gestión de las
personas orientada al aprendizaje, la innovación y la adaptación al cambio, estas
ideas se encuentran en las raíces del cambio y en la integración de una dirección de
recursos humanos en las organizaciones que tienen la misión de ocupar un rol
estratégico.
Leibowics, (2007) describe que “las competencias laborales, incorporadas en la
gestión de recursos humanos, establecen un eje central del trabajo organizacional, al
tiempo que se conciben como el binario de funcionamiento en las instituciones” (p.
241). En este sentido, se subraya la importancia de procesos participativos de
empleadores y trabajadores en la gestión de un cambio organizacional.
Las experiencias efectuadas en varias regiones del mundo, destacan el impacto
positivo del enfoque de gestión por competencias en virtud de su potencialidad para
la coyuntura de los subsistemas de gestión con los resultados globales y objetivos
estratégicos de las organizaciones, el mejoramiento continuo de la productividad, la
competitividad, la calidad del empleo así como con la calidad de productos y
servicios.
2.3.1 Puntos a tener en cuenta en la gestión por competencias laborales
Según los autores Chruden y Sherman, (2007) “los puntos que se deben tener en
cuenta en la gestión por competencias laborales son:
Intelectual
Humanista
Utilitario
Sociopolítico
Debe formarse con una cultura general y técnico profesional integral.
14
La Gestión de Recursos Humanos debe de tener actualmente a la Gestión
por Competencia como una de las ideas más relevante a entender pues
está permite una segura evaluación del desempeño del individuo.
Considerar el recurso humano no solamente como un conjunto de
conocimientos y habilidades, sino también como un conjunto de seres
humanos.
La integración plena de ese trabajador a esa sociedad.
Las necesidades y exigencias socioeconómicas del país.
Desarrollar en la formación más procedimientos y actitudes y
potenciar el conocimiento.
Una mayor integración escuela – entidad productiva.
Para una adecuada evaluación del desempeño es necesario elaborar las
Matrices de Competencias de los puestos, pues sin ellas se corre el riesgo
de ser superficiales y no tener una verdadera imagen del hombre, tomando
decisiones incorrectas del mismo.
No se puede seleccionar personas para que ocupe un solo puesto, sino,
buscar candidatos para que ocupen varios puestos, pues actualmente la
tendencia es hacia puestos de trabajo de muchas habilidades.
El Perfil de Competencias no son más que competencias secundarias, o
complejas, las cuales describen de modo detallado modelos o conductas
que demuestran a una competencia. Es por ello que al realizarse, deben
integrarse a la Dirección de Recursos Humanos como política con un
carácter legal.
Las grandes organizaciones han incorporado la gestión de recursos
humanos basada en competencia laboral como un instrumento para
mejorar la productividad y conservar un clima auténtico en las relaciones
con sus empleados”. (p. 247)
15
2.3.2 Clasificación de las competencias.
De acuerdo con McClelland “las competencias se clasifican de la siguiente
manera:
Clasificación de las competencias en la perspectiva funcional o de la
competencia laboral.
Clasificación de las competencias en el enfoque psicológico.
Clasificación de las competencias en el enfoque gerencial o perspectiva
estructural”. (p. 72)
2.3.3 Relación entre conocimientos y competencias
Cardona (2005), menciona que “tanto los conocimientos como las competencias son
indispensables para ejecutar todo tipo de trabajo, aunque la relación entre ellos es
diferente. Los conocimientos establecen el pilar del desempeño; sin los
conocimientos necesarios, el desempeño exitoso se obtiene a partir de poseer todas
las competencias necesarias para dicha función”. (p. 47)
Seguidamente se presenta un listado de competencias y conocimientos.
Tabla No. 1. Relación entre conocimientos y competencias
CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS
Informática Liderazgo
Contabilidad financiera Orientación al cliente
Cálculo matemático Comunicación
Idiomas Trabajo en equipo
Fuente: (Cardona, 2005)
Según Spencer y Spencer (2007), “varias empresas efectúan la selección del
personal en base a conocimientos y habilidades, adjudicando que el nuevo personal
posee la motivación primordial y las características necesarias, o que estas
16
competencias se pueden después desarrollarse mediante una buena gestión.
Aunque en realidad, resulta más económico ejecutar la selección en base a buenas
competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y
habilidades que se requieren para los puestos específicos. Más aun, para los
puestos complejos, las competencias pueden ser más importantes que las
habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o titulación, para predecir un
desempeño superior”. (p. 138)
2.3.4 Competencias laborales y conductuales
De acuerdo con David McClelland (2009),
“En la actualidad existe un desconocimiento sobre conceptos que aun siendo
similares poseen significados muy diferentes: las competencias laborales y las
competencias conductuales.
Las definiciones de competencias laborales en su mayoría plantean una
combinación de conceptos estimados para un puesto de trabajo:
conocimientos específicos y habilidades indispensables para un desempeño
apropiado. Las competencias laborales se relacionan con oficios y por
extensión se aplican a las profesiones.
Por otro lado, en la gestión de recursos humanos de las organizaciones se
emplea la expresión de competencia conductual en relación a las
características de personalidad del sujeto, lo que permite el manejo del
personal para lograr alineamiento a la estrategia de la organización”. (p. 78)
La diferencia substancial entre la competencia conductual y competencia laboral se
fundamenta en la diferencia de los objetos con cuales fueron pensadas. La
competencia laboral para certificar las capacidades de los trabajadores y la
competencia conductual para el modelo de gestión para las organizaciones.
17
2.4 Análisis y descripción de puestos
Según los autores Bohlander y Snell (2008), el analisis y descripcion de puestos
“permite obtener toda la información referente a un puesto de trabajo, consta de dos
fases que se indicaran seguidamente:
Análisis de puesto de trabajo: Es el mismo tipo de análisis que cuando se
escucha hablar de análisis de tarea, análisis de trabajo, análisis de puestos,
los cuales hacen referencia a un mismo asunto, el puesto de trabajo como
unidad de gestión de la división del trabajo.
Descripción de puestos de trabajo: Es una descripción escrita que la persona
que ocupa el puesta debe hacer de manera detallada, organizada, ordenada y
sistemática, según un protocolo dado del resultado del análisis de puesto de
trabajo, definitivamente es un inventario escrito de los principales hechos más
específicos del puesto, sus deberes y responsabilidades”. (p. 88)
El análisis y descripción de puesto, sirve de punto de partida para el diseño de otro
tipo de herramienta más avanzada que permitirá continuar mejorando en la gestión
del desarrollo del recurso humano con que cuenta la organización.
A través del análisis de puestos se consigue información sobre los puestos,
enfocándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.
Por otra parte, la descripción de puestos se encarga de recoger la información por
medio del análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
Mediante el análisis y descripción de puestos, se logra ubicar el puesto en la
empresa, puntualizar su misión, funciones principales y labores necesarias para
desarrollar de modo completo dichas funciones. Según necesidades esta estructura
18
mínima puede completarse apartados relativos a: seguridad y medios de protección
propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil apto de la
persona que debería ocupar el puesto, entre otros.
2.4.1 Métodos para el análisis de puestos
Los métodos que más se utilizan en el análisis y descripción de cargos según
Robbins (2005) son:
“Método de observación: consiste en la observación directa al ocupante del
puesto en pleno desempeño de sus funciones. Mediante esta observación se
analiza los requisitos y responsabilidades que debe tener esta persona, por lo
general se lo aplica más a tareas manuales o repetitivas.
Método de entrevista personal: Los aspirantes a ocupar algunos puestos son
entrevistados de manera profunda y los resultados de algunas entrevistas se
combinan en un solo análisis del puesto.
Método de entrevista en grupo: Similar que el anterior, con la diferencia que
en este método se entrevista de modo simultáneo, a varios aspirantes del
puesto.
Método del cuestionario estructurado: En este método, las personas que
laboran señalan o califican las actividades que realizan en su trabajo en una
larga lista de actividades posibles.
Método de conferencia técnica: Se obtienen las propiedades específicas de
los puestos por medio de expertos, que suelen ser supervisores que conocen
el tema a profundidad.
Método de diario: Los titulares de los puestos escriben en un diario las
actividades diarias”. (p. 137)
19
2.4.2 Especificación del puesto
Según Varela R. (2006), “En la especificación del puesto se determinan los requisitos
mínimos para desenvolver con eficiencia el puesto. Se trata de requisitos que, si bien
se refieren a un trabajador, no están vinculados a una persona establecida, sino que
deben exigirse a quien sea que ocupe el puesto. Los requisitos más comunes caben
dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo”. (p. 61)
2.4.3 Diseño de puestos
El diseño de puestos necesita instrumentos organizativos relacionados con la
eficiencia, medio ambiente y conductuales, considerados por el diseñador para crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. (Bohlander, Snell, y Sherman.,
2007, p. 54)
2.4.4 Funciones del análisis y descripción de puestos
El proceso de análisis de puestos posee varias funciones las principales son:
Seleccionar personal
Fijar programas adecuados de entrenamiento
Valuar puestos
Mejorar los sistemas de salario
Seguridad Industrial
Hacer un estudio de calificación de méritos (Leibowics, 2007, p. 87)
20
2.4.5 Visión analítica y sistémica del puesto
Reyes (2007), sostiene que:
“En el diseño moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear equipos
de trabajos autónomos, conformados por personas cuyos trabajos se diseñan
para crear alto grado de dependencia. A estos equipos se les otorga autoridad
para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben efectuar,
funcionan con procesos participativos en las decisiones y con tarea
compartidas.
Al mismo tiempo, esta visión se fundamenta porque sus empleados tengan
destrezas multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer
habilidades y destrezas para realizar varias tareas. Los miembros responden
por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribución del
trabajo entre sí, evalúan la contribución individual, son responsables de la
calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo”. (p. 136)
Lo mencionado anteriormente, crea un alto desempeño en el puesto o cargo, debido
a que parte de atributos como: participación, responsabilidad, claridad, interacción,
flexibilidad, focalización, creatividad y rapidez. En consecuencia, se realiza como
práctica administrativa, la interdependencia de los participantes en una organización
de manera que, se impone la integración de equipos de trabajo sobre los grupos de
trabajo.
2.5 Cargo
El desempeño y funcionamiento de una organización está determinada en su
mayoría por el comportamiento del recurso humano, cuyas cualidades y desempeño
está muy ligado a la interrelación con sus puestos de trabajo. Al momento de realizar
un análisis y descripción de cargos es necesario en primer lugar, definir exactamente
que es un cargo para la organización, y de esta manera evitar confusiones e
21
interpretaciones erradas sobre el tema. Por lo que según Chiavenato (2002) al cargo
se lo define como:
“La descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el
ocupante), englobadas en todo un unificado, el cual ocupa cierta posición formal en
el organigrama de la empresa. Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la
organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan
y distinguen de los demás cargos” (p. 82).
Villegas (2005) define al cargo como:
“Un conjunto de labores semejantes que se colocan en un punto determinado de la
empresa y las cuales son desempeñadas por el individuo mediante la utilización de
métodos concretos y habilidades personales específicas”. (p. 34)
De la misma manera Chruden H (2007) define el cargo como “un elemento de
organización que conlleva un grupo de obligaciones y compromisos que lo vuelven
separado y distinto de los otros cargos”. (p. 39).
Haciendo referencia a los conceptos anteriores, se puede determinar que un cargo
es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional, que abarca las actividades que comprenden su desarrollo, así como
la autoridad y la responsabilidad innata a la posición que el cargo ocupa en el
organigrama.
Es entonces beneficioso considerar al cargo y su descripción, como el proceso
procedente de la organización por medio del cual se le asigna crédito a un cargo
mediante sus especificaciones.
22
2.5.1 Antecedentes históricos de la descripción de cargos.
De acuerdo con Ulrich (2004),
“Desde hace mucho tiempo los seres humanos, se han visto en la necesidad
de diseñar y crear formas de ejecutar las labores, modificándolas de forma
progresiva con base a su experiencia y al desarrollo continuo de las
sociedades, señalados cambios han afectado de modo gradual la naturaleza
propia de los trabajos, la manera como han de realizarlos y la relación
existente entre el supervisor y el subordinado”. (p. 62)
Al mismo tiempo según los autores Hernández, Fernández y Baptista, 2006), con la
llegada de la Revolución Industrial, la misma que apareció de forma simultánea con
las Revoluciones Intelectuales, científicas y políticas del siglo XVII y XVIII, surgida en
Europa, constituyó un importante progreso para la Administración de personal de la
época.
No obstante, de acuerdo a los autores Hernández, Fernández y Baptista (2006), “la
Revolución Industrial condujo fundamentalmente a la evolución de la maquinaria y al
establecimiento consecutivo de las fábricas, en las que empezaban un gran número
de personas, propiciando cambios radicales en las perspectivas laborales,
aumentando el esfuerzo de los individuos para dejar de ser productores
independientes”. (p. 143)
De esta manera, la maquinaria se convirtió en el centro de atención del sistema
productivo, los esfuerzos del personal a un nivel alto, dando origen a una mayor
coordinación en la realización de actividades. La segmentación del trabajo se hace
necesaria para disminuir la mayor cantidad de operaciones.
23
Al mismo tiempo se reducía el desperdicio de las materias primas, se lograba el
ahorro por medio de una colocación más efectiva de los trabajadores, producía
economías mediante una escala diferencial de salarios basadas en un nivel de
capacidad, ahorraba tiempo al no requerir que los trabajadores se cambiaran de
tarea en tarea, logrando la familiarización de las personas con el uso de
herramientas especiales, estimulando así la interacción de los empleados en cuanto
a los métodos y técnicas requeridas.
Sin embargo, la descripción de cargos ha tenido una evolución a partir de los
grandes avances, los cuales exigían muchos esfuerzos e intentos por adaptarse a la
nueva concepción del trabajo y a los métodos utilizados en el proceso productivo.
Este hecho social según los autores Robbins y Judge (2009) “apareció
simultáneamente con la primera Revolución Industrial (1780 – 1860) que consistió
principalmente en la evolución de la maquinaria la cual requirió la especialización del
hombre y la creación de nuevas prácticas y principios de administración de personal”
(p. 95), con mencionada Revolución se crearon nuevas industrias en las que se
empleaba a gran cantidad de personas, las cuales formaron grupos de trabajo para
poner en funcionamiento la maquinaria a su cargo dando origen a la pequeña y
mediana industria manufacturera.
Cabe mencionar que los cambios tecnológicos y las nuevas relaciones de trabajo a
raíz de la revolución industrial hicieron que entendidos en la materia de la
administración se preocuparan por los problemas de la organización industrial; entre
los cuales se destacan Charles Babbage y Frederick Taylos, quienes señalaron que
el trabajo podía y debería estudiarse de manera sistemática y en relación con
algunos principios científicos.
24
Werther y Davis (2007) comentan que
“La obra de Charles Babbage es considerada la reseña más importante de la
administración científica. (1832), en la cual enfatizó en una perspectiva
científica en materia de organización, planeamiento, producción, costos y
ventas; interesándose en la especialización de las tareas, división del trabajo,
estudios de tiempos y movimientos entre otros”. (p. 82)
En cambio el autor Taylor, toma la organización como un sistema técno– económico,
insiste su deseo de compartir los beneficios económicos reconociendo el desempeño
individual, sugiere la capacitación a la cual, si el trabajador no responde
efectivamente en lugar de despedirse se debe rotar a un cargo para el cual esté
mejor preparado.
Werther y Davis (2007) mencionan que
“Estudiosos en el campo de la ingeniería de los factores humanos se
interesaron en esta área durante la segunda Guerra Mundial (1915 – 1945),
entre los que se destacaron Erenes McCormicle y Joseph Tiffin, iniciando
estudios sobre el análisis y diseño del trabajo, buscando crear una relación
más eficiente y acorde entre el trabajador y la máquina, aparecieron las
pruebas de aptitud y personalidad, las mismas que son consideradas
beneficiosas para la selección de personal”. (p. 87)
Todos los estudios enunciados influyeron en la preparación de la descripción de
cargos, la misma que se inicia con el análisis del contexto laboral donde se
establece los aspectos mencionados a lo largo de la historia por sus diferentes
protagonistas, para adecuarlos a las exigencias y necesidades internas de las
empresas y su entorno variable.
25
2.6 Bases teóricas de la descripción de cargos.
2.6.1 Análisis de cargos.
Bretones y Rodríguez (2008) comentan que
“Es el procedimiento para establecer las tareas y requisitos de aptitudes de un
puesto y el tipo de personas que se debe contratar, suministrando datos sobre
las exigencias del trabajo que después utilizaran para desarrollar las
descripciones del cargo como las listas de tareas, condiciones de trabajo y las
responsabilidades de supervisión. Considera además, que la especificación
del cargo no es más que una lista de requerimientos del puesto”. (p. 187)
Por otro lado, según Agustín Reyes (2007) los cargos “son el enlace entre la
persona, la estructura y los resultados de la organización formando un conjunto de
deberes, responsabilidades y condiciones de trabajo” (p. 164). La cual puede sacar
provecho de las capacidades y habilidades de los empleados a través de la
descripción y análisis de cargos como un instrumento de información donde se
detallan las funciones y tareas para la consecución de los objetivos y metas
establecidas.
No obstante, el análisis de cargos estudia y establece los requisitos de calificación,
las responsabilidades incluidas y las condiciones que el éste exige y pueda
desempeñarse de manera adecuada. El análisis de cargos es la base para evaluar y
clasificar los cargos con la intención de compararlos.
Según Mondy y Noe (2005),
“Es un proceso que se fundamenta en establecer las habilidades deberes y
conocimientos que se requieren para desempeñar trabajos específicos en una
institución. Puesto: Un grupo de labores que se deben llevar a cabo para que
26
una organización consiga sus objetivos. Posición: Un conjunto de las tareas y
responsabilidades que realiza una persona, esta fase es considerada técnica
básica para dar comienzo al proceso administrativo; el análisis de puestos es
el proceso de obtener información sobre los puestos al definir sus deberes,
tareas o actividades”. (p. 53)
El análisis de puestos de acuerdo con Gómez, Balkin, y Cardy (2007), “es un proceso
ordenado de recolección de información para tomar decisiones respecto a los
puestos. El análisis de puestos identifica las tareas, las necesidades y las
responsabilidades de determinado puesto”. (p. 81)
Bohlander y Snell (2008) mencionan que “el análisis de puestos es el proceso para
conseguir información sobre los puestos mediante la determinación de las
necesidades, tareas o las actividades de los mismos”. (p. 127)
Con el propósito de facilitar su aplicación en los procesos de administración de
personal se han desarrollado dos componentes básicos en el Análisis de Cargo que
son la descripción de cargo, que se refiere a lo que implica el puesto. El segundo es
la especificación del cargo, la cual expresa el tipo de persona que se debe contratar
para cubrir un puesto.
2.6.2 Beneficios del análisis de cargos
Según Mondy y Noe (2005) indican que “representa el provecho que pueden
conseguir todos los individuos de una empresa.
Para los directivos de la empresa: constituye la posibilidad de saber en detalle
las obligaciones y características de cada puesto.
Para los supervisores: les permite distinguir con precisión y orden los
elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más
apropiadamente las obligaciones que supone.
27
Para los trabajadores: les consiente realizar mejor y con mayor facilidad sus
labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las
conforman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.
Para el departamento de personal: es esencial el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función
estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores”. (p. 67)
2.6.3 Importancia del análisis de cargos.
Idalberto Chiavenato (2007) menciona que
“Es un factor fundamental de la administración de personal, expresa su
importancia en el proceso de reclutamiento y la selección de los empleados,
es decir, al carecer de descripciones y detalles de cargos actualizados, se
tendría que reclutar y seleccionar personas para un cargo determinado sin
tener bases de datos claros sobre los requisitos exigidos por dicho puesto”. (p.
273)
Para realizar el análisis, cada cargo es dividido y estudiado basado en los elementos
componentes denominados factores de especificaciones. El proceso de alcanzar,
analizar y registrar informaciones que tienen relación con los cargos, son registradas
inicialmente en las descripciones de los mismos.
Según Mondy y Noe (2005) indica que
“Mediante el análisis de cargo se proporciona información detallada acerca de
la forma en que se deben ejecutar las funciones a todos los niveles de la
organización, de modo que cada empleado pueda diferenciar las
responsabilidades y tareas pertenecientes a su cargo. También por medio de
éste proceso se podrán detectar fallas que puedan a larga interferir en el logro
de los objetivos y metas trazadas.
28
Por tanto resulta imperativo que las organizaciones cuenten con un sistema
solido de análisis de cargos, pues permite:
Determinar los perfiles de los ocupantes.
Fijar los requerimientos específicos para llenar un cargo.
Proporcionar información sobre las responsabilidades correspondientes
a cada cargo.
Clasificar los cargos en directivos, administrativos, obreros.
Fijar las líneas de autoridad.
Seleccionar el personal
Orientar a la capacitación
Realizar evaluaciones de desempeño
Establecer sistemas de remuneraciones, sueldos, salarios y
prestaciones. (págs. 72-73)
2.6.4 Elementos del análisis de cargos.
Lanham (2008) sostiene que “para elaborar la descripción de cargos es importante
conocer un conjunto de elementos que concentren información de cada cargo, a
continuación sedará a conocer un esquema que señala las partes de una descripción
de cargos entre los que se encuentran”: (p. 28)
La Descripción de Cargos: Proceso que comprende la identificación (Título,
departamento, jefe inmediato, entre otros), las funciones que realizan y los
accesorios que se manejan en el cargo (equipos y herramientas).
La Especificación de Cargos: Es donde se mencionan los requisitos mínimos
que debe tener una persona para ocupar un cargo (capacidades, habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo).
29
Cabe destacar que cada uno de los elementos mencionados anteriormente son muy
importantes y aun cuando no considerados únicos, sin embargo estos reúnen las
bases para registrar la identidad del cargo y centra la descripción en el contenido y
los requisitos mínimos que debe tener el empleado como lo son las funciones,
educación experiencia, habilidades, destrezas y responsabilidades
2.6.5 Descripción de cargos
Chiavenato I. (2002) menciona que “la descripción de cargos constituye un análisis
inmediato del cargo, como su nombre lo expresa este documento es descriptivo y
establece una información de los hechos existentes y adecuados al mismo”. (p. 49)
Es importante señalar que la descripción no solo identifica a cada uno de los cargos,
sino que además establece la pauta de los requerimientos y restricciones de las
funciones que han de desempeñarse, así como la correlación que tienen que
mantener las diferentes actividades de los diferentes cargos o puntos de trabajo, a fin
de unificar los esfuerzos de todos para, un verdadero trabajo en equipo, alcanzar las
metas de la empresa con eficiencia y rentabilidad. Este proceso es una fuente de
información para toda la formación de los recursos humanos. Es necesaria para la
selección, la enseñanza, la carga de trabajo, los incentivos y la administración
salarial.
Describir un cargo significa relacionar lo que hace el empleado, como, en qué
condiciones y porque lo hace. La descripción del cargo es una representación
simplificada del contenido y de las principales responsabilidad del cargo, define que
hace el trabajador, como, donde y porque lo hace.
Dessler (2009) lo define como “una elaboración por escrito de qué hace el empleado,
cómo y bajo qué condiciones realiza el trabajo”. (p. 93)
30
Chiavenato I. (2007) sostiene que la descripción de cargos es un proceso que
consiste en sanear la información existente con el propósito de establecer las tareas
o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás que existen
en una empresa, además permite hacer un inventario de los aspectos significativos
que conforman un cargo, los deberes y responsabilidades que lo comprenden.
Una descripción de cargos debe reflejar:
Nombre del Cargo
Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinación,
supervisión, comunicaciones colaterales)
Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales,
esporádicas).
Análisis del cargo
Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia anterior, iniciativa
necesaria, y aptitudes necesarias)
Requisitos Físicos (esfuerzo, concentración y complexión necesaria)
Responsabilidades incluidas (por supervisión de personal, materiales y
equipos, métodos y procesos, dinero, títulos o documentos, información
confidencial y por seguridad de terceros)
Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes). (p. 277)
2.6.6 Especificaciones y diseño de cargo.
Bohlander y Snell (2008) indican que
“La descripción del puesto resulta de las características necesarias que el
empleado o aspirante a un puesto de trabajo debe tener para su buen
desempeño y entre ellas se destacan: conocimientos, experiencias,
habilidades y destrezas, por tanto las exige el mismo cargo según sea su
31
diseño.
El diseño de cargo incluye los datos del contenido de cada puesto de trabajo,
las técnicas de trabajo y las relaciones en los otros cargos, y se lo puede
definir como un proceso organizacional del trabajo a través de las labores
importantes para desempeñar un cargo específico y para lo cual es preciso
definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá
desempeñar (contendido del cargo).
2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y
procesos del trabajo).
3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es
decir, quién es su superior inmediato.
4. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo;
es decir, quiénes son sus subordinados”. (p. 144)
Considerando lo anterior, se puede confirmar que el diseño del cargo es la
descripción del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás cargos para satisfacer los requerimientos tecnológicos, organizacionales,
sociales y los personales del empleado. En sí, el diseño de cargo representa el modo
como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en
unidades, departamentos y organizaciones. Racionalidad organizativa.
Dicho de otra manera, el diseño de los cargos radica de manera primordial en la
proyección o visualización de las dimensiones del cargo considerando su contenido,
los métodos y procedimientos, sus clientes y proveedores (internos o externos), las
responsabilidades, la autoridad y los resultados esperados, en base a las cuales se
efectúa la visualización de los cargos de modo independientes y relacionados a las
diversas dependencias dentro de la empresa.
El diseño de cargos así como los numerosos enfoques organizacionales ha ido
evolucionando en el tiempo, han pasado de estáticos en el modelo clásico a
32
dinámicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y la
tecnología un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseño de
cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la
eficiencia.
A continuación se mencionaran los modelos administrativos que serán considerados
en el diseño de cargos.
Administración Científica: Entre su enfoque principal se encuentra el
mecanicismo imperante (mayor preponderancia en la tecnología y los métodos
de trabajo), pues se partía de la premisa que el empleado se debía limitar a
hacer y no a pensar, lo cual se realizó con el cronometraje de las labores,
incluyendo tareas simples y repetitivas para lo cual se especializaba al
trabajador quien tan sólo recibía recompensas de orden salarial.
Relaciones Humanas: En contraposición a la administración científica
reemplaza el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la
existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en sustitución a los
jefes, colocando el énfasis en las personas y no en las tareas. En el diseño de
los cargos, sólo se limitan a incluir el tema de las relaciones humanas en el
trabajo, centrándose en las necesidades y motivaciones de los trabajadores.
Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos principales a la
organización, el desarrollo tecnológico de las actividades y la persona que las
realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los trabajadores a sus
funciones en el cual se destaca el conocimiento, la creatividad, proactividad,
autodirección y autocontrol como elementos fundamentales para la
subsistencia de la organización y la satisfacción de los ocupantes de los
cargos a quienes permite conocer el significado de su labor, los resultados
33
que de ellos espera, lo cual le permite planear conjuntamente con el
trabajador los objetivos institucionales y medir sus resultados.
A continuación se presentan de forma esquemática, los tres enfoques antes
mencionados en relación al análisis y descripción de cargos.
Tabla No. 2. Especificaciones y diseño de cargo
Enfoques Características, análisis y
descripción de cargo
Modelo clásico
Enfatiza en la tarea y en la tecnología.
Concepto de hombre económico.
Recompensas salariales y materiales.
Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo.
Preocupación por el contenido del cargo.
El gerente imparte órdenes.
Órdenes e imposiciones. Obediencia estricta.
Modelo
humanista
Énfasis en la persona y el grupo social.
Concepto del hombre social.
Recompensas sociales y simbólicas.
Mayor experiencia, gracias a la satisfacción de las personas.
Preocupación por el contexto del cargo.
El gerente es líder.
Comunicación e información.
Participación en las decisiones.
Situacional o
contingencial
Énfasis en la estructura organizacional, la tarea y la persona.
Equipo de múltiples habilidades.
Concepto del hombre dinámico y social (autónomo).
Recompensas sociales, personales y económicas.
Desempeño de alta calidad en el trabajo, debido a la elevada motivación intrínseca.
Identidad con la tarea. Visión amplia de las consecuencias y las interdependencias del trabajo.
El gerente comunicativo y motivador.
Comunicación y consulta para lograr productividad. Fuente: (Bohlander & Snell, 2008)
34
2.6.7 Importancia de la descripción de cargos
Rodriguez (2005) sostiene que
“La descripción del cargo, está enfocada en dar a conocer el contenido del
cargo, y todos aquellos aspectos que lo definen y diferencian. Es útil al
momento de resolver problemas de autoridad, de coordinación de tareas,
además de servir como apoyo al momento de la inducción pues el nuevo
integrante de la organización querrá saber que se espera de él, logrando así
una mejor ejecución de las tareas”. (p. 72)
Este proceso representa la base fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, pues permite ayudar al mejor funcionamiento de todas las actividades que
encierran a las mismas.
2.6.8 Beneficios de la descripción de cargos.
Según Chiavenato I (2002),
“La descripción de cargos facilita el manejo del recurso humano, por lo tanto es
necesario señalar ciertos beneficios que la misma proporciona:
Ayudar al reclutamiento: definición del mercado de recursos humanos en el
cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para la elaboración de
avisos o técnicas de reclutamiento.
Ayudar a la selección de personas: perfil y características del ocupante del
cargo, requisitos exigidos, definición de la serie de pruebas y test de
selección.
Brindar material para entrenamiento: contenido de los programas de
entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y
actitudes frente al cliente.
35
Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos: factores de
especificación que se utilizarán como factores de evaluación de cargos,
definición de franjas salariales, elección de cargos referenciales para
investigación de salarios.
Evaluar el desempeño: definición de criterios y estándares de desempeño
para evaluar los ocupantes, las metas y los resultados que deben alcanzar.
Servir de base para programas de higiene y seguridad: información sobre
condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados
cargos.
Guiar al gerente: información sobre el contenido de los cargos y el
desempeño de los ocupantes”. (p. 62)
Al mismo tiempo, ofrecen información fundamental a las organizaciones para el
establecimiento de sistemas de salarios justos y acordes con las tasas vigentes en el
mercado para trabajos comparables, otra de las ventajas importantes de la
descripción de cargo es que sirve de gran utilidad para las actividades de
reclutamiento, selección y colocación del empleado en el área de trabajo, al mismo
tiempo determina las necesidades del entrenamiento y desarrollo.
2.6.9 Objetivos de la descripción de cargos.
De acuerdo con Chiavenato (2007) los principales objetivos de la descripción de
cargos son:
“Proveer información para la elaboración de anuncios del mercado de mano
de obra, donde se puede reclutar, como base para el reclutamiento de
personal.
Determinación de un perfil del ocupante del cargo.
Suministro del material necesario al propio contenido de los programas de
entrenamiento, como base para la Capacitación del personal.
36
Determinación mediante la evaluación y clasificación de cargos, de los rangos
saláriales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la
organización, como base para la Administración de Salarios.
Estímulo de la motivación del personal, para facilitar la evaluación del
desempeño y la promoción.
Determinación del valor relativo de las diversas posiciones en el
departamento.
Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización.
Proporcionar información a la administración de personal, datos que servirán
de ayuda para controlar la dirección y marcha del esfuerzo productivo”. (p.
281)
2.6.10 Aspectos motivacionales del diseño de cargos.
Según Chiavenato (2007) existen tres estados psicológicos críticos en los ocupantes
de cargos.
“Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía
y contribución a la organización.
Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de
responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste.
Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el
ocupante tiene del trabajo y de la autoevaluación del desempeño”. (p. 283)
De la misma manera el autor Según Chiavenato (2007), menciona que la estrecha
relación entre las dimensiones profundas del cargo y los estados psicológicos críticos
produce elevada motivación para el trabajo, elevada calidad en el desempeño del
trabajo, alta satisfacción por el trabajo y bajo ausentismo y rotación. La aplicación
práctica de las dimensiones esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se
puede realizar a través de los seis conceptos implementadores, los cuales se
mencionaran seguidamente:
37
Tareas Combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la tarea se
deben combinar y juntar varias tareas en una sola. El diseño clásico se
caracterizaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas y
menores, ahora la tendencia es reunir esas partes divididas en módulos
mayores de trabajo integrados. La línea de montaje tradicional se sustituye por
una célula de producción o por el montaje del producto por una sola persona,
que pasa a ser generalista o gerente de tareas.
Formación de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de trabajo es el
conjunto de partes especializadas funcionalmente que forman un proceso que
permite tener noción integral del trabajo. La formación de unidades naturales
de trabajo consiste en identificar diferentes tareas, agruparlas en módulos
significativos y asignarlas a una sola persona. Esto da significado a la tarea,
produce identidad con la tarea y proporciona a ocupante del cargo un
sentimiento de propiedad relacionado con lo que hace.
Relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo un
cliente (salida) y un proveedor (entrada); el cliente puede ser interno o
externo. Estas relaciones establecen relaciones directas entre el ocupante del
cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, en un
extremo, así como con los proveedores, en el otro. El primer paso es conocer
cuáles son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y cuáles
son sus requisitos o exigencias. Tratar con los clientes y usuarios aumenta la
variedad, pues los asuntos se envían directamente al ocupante, lo cual implica
mayor responsabilidad y autonomía, y favorece la retroalimentación a través
del cliente o usuario.
Carga Vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas más
elevadas o actividades gerenciales. El ocupante recibe más autoridad,
responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo.
La autonomía aumenta cuando el ocupante pasa a establecer objetivos de
38
desempeño con libertad suficiente para resolver sus problemas y toma de
decisiones sobre cómo y cuándo ejecutar las tareas.
Apertura de canales de retroalimentación: la tarea puede proporcionar
información sobre como realiza su trabajo el ocupante, sin depender de la
evaluación del desempeño llevada a cabo por el gerente o terceros. La
apertura de canales de retroalimentación proporciona al ocupante el control de
su desempeño, al crear una tarea total y completa de la que tiene
conocimiento pleno de los resultados. Esto aumenta la retroalimentación a
través del propio cargo y la hace fluir directamente entre los usuarios y los
proveedores, sin la participación de los gerentes ni del personal de staff.
Creación de grupos autónomos: consiste en transferir trabajos individuales a grupos
interactivos o equipos de trabajo. La dinámica de los grupos proporciona mayor
satisfacción, pues el trabajo se convierte en una actividad social y el grupo influye en
el comportamiento individual al crear soluciones de trabajo que tienen más eficacia
que si estuviesen aisladas. El ideal de la creación de grupos autónomos es
asignarles una tarea completa y darles autonomía para que decidan sobre la manera
de ejecutarla. El sistema de recompensa debe ser grupal, es decir, coherente con el
diseño grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos auto
gestionados, fuerza de tarea, etc. La interacción grupal proporciona recursos sociales
capaces de estimular la motivación, el desempeño en el trabajo y la productividad.
(págs. 289-291)
Es importante resaltar que si se aplican las dimensiones profundas y los conceptos
implementadores, se puede esperar un mejoramiento considerable en las actitudes
de los empleados frente al cargo ocupado y frente a la empresa.
39
2.6.11 Normas para redactar las descripciones de cargo
Dessler (2009) expresa que existen cinco reglas importantes que deben ser tomadas
en cuenta para la elaboración de las descripciones de cargos como son:
Sea claro: La descripción de cargo debe presentar el trabajo con tal precisión
que las responsabilidades estén claras sin hacer referencia a otras
descripciones de cargo.
Indicar el alcance: Al definir la posición, es conveniente indicar el alcance y la
naturaleza del trabajo.
Sea específico: Seleccione las palabras más específicas para mostrar el tipo
de trabajo, el grado de complejidad, de capacidad, la medida en que los
problemas están estandarizados, el grado de compromiso de los trabajadores
con el trabajo, el grado y tipo de responsabilidad.
Sea breve: Las declaraciones breves y precisas producen con frecuencia los
mejores resultados.
Revise de nuevo: Al finalizar, verifique, si la descripción cubre los
requerimientos básicos. (p. 111)
Para la elaboración de las descripciones de puestos es recomendable que el
diseñador sea claro y preciso al momento de detectar las funciones y
especificaciones de cada cargo, no obstante deben mantener una secuencia entre
cada uno de los pasos a seguir en la realización de las tareas, evitando así crear
confusiones en el área de trabajo y que en cualquier momento produciría entre los
trabajadores
40
2.6.12 Formas de la descripción de cargo
Bretones y Rodríguez (2008) indican que
“Aun cuando el formato de las descripciones de cargo varía entre una
organización y otra, no hay forma estandarizada de uso universal, las
descripciones regularmente deben incluir las mismas secciones principales de
información, dichas secciones son:
La sección de identificación o título del cargo, donde la mayoría de las
organizaciones lo registran en forma inicial, es decir, la nomenclatura de
los cargos pueden ser incorrectas o bien, los títulos correctos han sido
abreviados de manera que no identifica al cargo claramente, deben ser
dictados por sus títulos actuales, generalmente, los títulos para cualquier
grupo de cargos deben ser descriptivos de los mismos, puesto que deben
sugerir el trabajo que realiza la persona de manera clara, deben
distinguirse de los cargos entre si y representar el nivel básico de
habilidades requeridas o de supervisión ejercida.
Otro punto importante en la descripción es la localización del cargo, es en
el que se muestra el lugar donde se realiza el trabajo, mencionando el
nombre del departamento o sección.
Todas las descripciones de cargo habitualmente incluyen la fecha en la
que fueron obtenidos los datos del cargo, este registro muestra un cargo
en particular, tal como fue analizado y en una fecha determinada.
Seguidamente es importante indicar el objetivo del cargo el cual describe
en forma general lo que hace el cargo, y luego se resaltan las funciones
realizadas en el mismo, los datos identifican la repetición con la que se
efectúa la función en el puesto de trabajo”. (p. 196)
41
2.6.13 Especificación de cargos.
Según los autores Chruden y Sherman (2007),
“En dicho paso se precisa los conocimientos, habilidades, destrezas y demás
requerimientos físicos e intelectuales que debe poseer una persona para
cumplir de modo eficiente su trabajo
Las especificaciones de cargos constituyen un detalle minucioso de los
requerimientos mentales y físicos necesarios que necesita la persona para
poder desarrollar de modo adecuado el cargo, además de las
responsabilidades y las condiciones de trabajo que establecen el habitad del
mismo.
Los requerimientos mencionados si bien se refieren a un trabajador, no se
encuentran vinculados a una persona estipulada, sino que deben exigirse a
cualquiera que ocupe el puesto”. (p. 73)
Se debe señalar, que además de las especificaciones de puestos se debe hacer
énfasis en los deberes que la labor implica para la persona que la realiza, es un
inventario de las características humanas que debe poseer el individuo que
desempeñará la labor.
Igualmente se debe mencionar que la especificación de cargos es el complemento
de un proceso que se origina con el análisis y continua con la descripción del mismo,
ya que para registrar las calificaciones humanas se necesita tener un claro concepto
del trabajo desarrollado en el cargo, es en esta fase donde la descripción con el
previo análisis cumple un rol primordial, dicho proceso es de gran utilidad porque
permite hacer una comparación objetiva entre los distintos cargos que se encuentran
dentro de la organización, así como también, hace más fácil los procesos de
reclutamiento y selección, contratación de personal, además puede ser utilizada en la
evaluación de cargo.
42
Uno de los propósitos fundamentales de la especificación de cargos es la de dotar a
las asociaciones de personal idóneo que realice de manera eficiente las labores. Al
enumerar las condiciones y la destreza es posible colocar la persona apropiada en el
cargo adecuado.
2.6.13.1 Factores de las especificaciones de cargo
Robbins (2005) señala que
“En la especificación, igualmente que en la descripción no existe un formato
generalizado para registrar la información, no obstante, para su elaboración, el
observador debe conocer sus partes, sin embargo se considera dentro de las
técnicas de administración de personal, duchos requisitos se conocen
habitualmente como factores, todos los que se usan, caben dentro de la
categoría de capacidad, habilidad, destrezas, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo.
Tomando en consideración los aspectos referidos por el autor, dentro de la
capacidad suelen colocarse factores como:
Educación: Indica el título profesional o preparación académica que el
cargo requiere.
Experiencia: Se refiere a los conocimientos y la preparación adquirida
en la ejecución de actividades propias del cargo con anterioridad.
Iniciativa: La capacidad para solucionar los problemas que se presenten
eventualmente en el trabajo.
Las habilidades y destrezas indican la rapidez y exactitud que se requiere para
desempeñar las labores, como también el grado de pericia para operar las
máquinas e instrumentos de trabajo.
La habilidad presenta factores como:
Adaptabilidad de diversos puestos,
43
Aptitudes analíticas,
Conocimientos de equipos, de operaciones, de herramientas, métodos,
criterios, destreza mental,
Don de mando,
Exactitud de cálculo, en mediciones, en selección, en lectura e ingenio.
En tanto, la categoría de esfuerzo indica entre otros factores:
Atención continua,
Esfuerzo mental,
Esfuerzo físico,
Esfuerzo auditivo,
Esfuerzo visual,
Tensión nerviosa que debe tener el trabajador.
Por otro lado, están presentes las condiciones de trabajo que comprende las
condiciones ambientales presentes en el lugar de trabajo (Mala iluminación,
humedad, caliente, presencia de polvo y sitio ruidoso), y los riesgos a los
cuales está expuesto el empleado como son:
Deterioro de ropas,
Peligro de accidentes de trabajo,
Peligro de enfermedades profesionales,
Postura incomoda”. (págs. 151-153)
2.7 Marco conceptual
Seguidamente se mencionaran algunos términos pertenecientes al área de
descripción de cargos, necesarios para la compresión de ciertos tópicos dentro de la
investigación.
Análisis de Puestos: “Es el procedimiento a través del cual se determinan los
deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
44
capacidad y experiencia, que deben ser contratados para ocuparla)”. (Dessler, 2009,
pág. 17)
Atribución: “Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo”. (Chruden & Sherman, 2007, pág. 25)
Cargo: “Es la posición jerárquica del conjunto de tareas o atribuciones dentro de la
organización formal generalmente definidas en el organigrama, cada cargo
constituye una designación de trabajo con un conjunto específico de deberes,
responsabilidades y condiciones generalmente diferentes de otras asignaciones de
trabajo”. (Bohlander & Snell, 2008, pág. 19)
Desempeño: “Cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo, grupo u
organización”. (Leibowics, 2007, pág. 31)
Descripción del Puesto: “Es una explicación por escrito de lo que los titulares del
mismo hacen, bajo qué condiciones lo hacen y por qué lo hacen”. (Dessler, 2009,
pág. 28)
Diseñar: “Idear, proyectar con cierto fin, determinar y bosquejar la característica
principal de algo, planear”. (Ulrich, 2004, pág. 245)
Eficiencia: “Hacer las cosas bien”. (Werther & Davis, 2007, pág. 317)
Empresa: “Sistema formado por un conjunto de elementos tendientes a producir un
bien social”. (Bohlander & Snell, 2008, pág. 26)
Especificación del Puesto: “Es una descripción detallada de los requisitos
mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para poder desempeñar
adecuadamente el cargo, además de las responsabilidades y las condiciones de
trabajo que constituyen el habitad del mismo”. (Dessler, 2009, pág. 36)
45
Función: “Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por
meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada o un
individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o
definitiva”. (Chruden & Sherman, 2007)
Habilidad: “Capacidad o destreza para una cosa”. (Chruden & Sherman, 2007)
Manual: “Es un instrumento que sirve de guía para la mejor realización de las
labores”. (Méndez, 2001)
Puesto: “Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que
forman una unidad de trabajo específica e impersonal”. (Dessler, 2009)
Responsabilidades: “Obligación o conjunto de obligaciones específicas que deben
realizarse en una situación dada”. (Robbins S. P., 2005)
Selección: “Se define como la escogencia del hombre adecuado para el cargo o
más simplemente entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa con miras a aumentar y mantener la eficiencia y el
desempeño del personal”. (Reyes, 2007)
Tarea: “Conjunto de actividades que se realizan en un cargo”. (Robbins S. P., 2005)
2.8 Marco legal
El marco normativo de este Manual, se encuentra respaldado en las normas
siguientes:
Reglamento interno
Plan Operativo Anual.
Cuadro de Mando Integral.
46
Código Laboral Ecuatoriano
Constitución de la República del Ecuador 2008
Reglamento General del IESS
2.9 Hipótesis
¿La propuesta de reestructuración orgánica y funcional en la empresa
CODEPARTES, ayudará a mejorar la toma de decisiones en la empresa?
2.10 Señalamiento de variables
2.10.1 Variable independiente
Propuesta de la estructura orgánico y funcional
2.10.2 Variable dependiente
Delegación de Funciones
Toma de Decisiones
Control de Departamentos
Motivación para ascensos de puestos
47
2.11 Operacionalización de variables
Tabla No. 3. Operacionalización de variables
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
Clima
Organizacional
Delegación de
Funciones
Toma de
decisiones
Control de
Departamentos
Motivación para
ascensos de
puestos
Otorgar autoridad
Medir el grado de
responsabilidad de los
empleados
Oportunidad
Decisiones tomadas con el
jefe inmediato
Orientación por parte del jefe
inmediato
Aceptación de
responsabilidades.
Oportunidad y fluidez
Comunicación con el jefe
Comunicación con los
compañeros de trabajo
Reconocimientos
Beneficios
Sistema de calificación para
ascensos.
ENCUESTAS Y
ENTREVISTAS
48
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Tipo y Diseño de la investigación
3.1.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se empleará para el desarrollo del presente trabajo es la
investigación de tipo cuantitativa descriptiva, ya que busca medir las variables que
influyen en la creación y aplicación de la Estructura orgánico y funcional para
CODEPARTES. Este tipo de investigación maneja como instrumento la encuesta, la
misma que servirá para aplicar de mejor manera la estructura orgánica y funcional.
3.1.2 Diseño de la Investigación
El diseño a emplearse es de tipo no experimenta; ya que no manipulará las variables
al contrario, se medira las variables directamente, pues se trabajara con la poblacion
a la que se va a estudiar, de esta manera se podrá analizar realmente las ventajas y
desventajas que se daran al implementar la Estructura orgánico y funcional para
CODEPARTES.
3.2 Diagnóstico laboral
Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:
Motivación o Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén
motivados hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.
Proceso de influencia
Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
49
Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación
de los mismos.
Información - Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los
mismos.
Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control
Un diagnóstico del entorno laboral revela la percepción de los individuos respecto a
estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los
instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que
sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos
empresariales.
3.2.1 Métodos y técnicas de investigación
Antes de aplicar los métodos de investigación es necesaria la división del colectivo
global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles
jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el entorno laboral es
un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que
conviven en una misma organización.
3.2.1.1 Investigación de campo
Este tipo de investigación se los realiza de forma directa en el lugar donde se
presenta el fenómeno de estudio.
50
Cuestionario
El cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las
dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta
de la empresa objeto de investigación.
3.2.2 Encuesta laboral interna
Las encuestas para reconocer y diagnosticar el ambiente laboral se las realizaron al
total de los trabajadores de la empresa en estudio, esto es a los 56 funcionarios y
trabajadores que se desempeñan en las tres sucursales.
A continuación se expondrá el formato de la encuesta realizada:
1 = es un problema u obstáculo menor
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio
3 = es un problema u obstáculo muy grave
“Deje en blanco si el ítem no es aplicable”
Preguntas Evaluación
1. Cuenta con el apoyo de su jefe superior.
2. Con La empresa brinda capacitación al personal
3. Se realizan actividades de integración dentro de la empresa
4. Sus capacidades son idóneas a las actividades de trabajo que realiza
5. Tiene instrucciones claras para desempeñar su labor
6. Recibe algún tipo de incentivos cuando cumplen con sus funciones eficientemente
7. Tiene la información necesaria para cumplir con su labor
8. Le han facilitado equipos y materiales para desempeñarse eficazmente en su trabajo
9. Cuenta con el apoyo suficiente de sus compañeros en el ejercicio de sus funciones
10. El liderazgo de su empresa es el más adecuado
1 3 2
3 2
3 2
3 2
3 2
3 2
3 2
3 2
3 2
3 2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
51
3.2.2.1 Resultados de las encuestas del entorno laboral interno
Pregunta N° 1 ¿Cuenta con el apoyo de su jefe superior?
Tabla No. 3. Cuenta con el apoyo de su jefe superior
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 25 45%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 12 21%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 19 34%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 1. Resultado pregunta No. 1
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: Según se puede interpretar en la distribución de las respuestas, los
empleados y trabajadores pueden contar con el apoyo de su jefe superior,
determinando que este no es un obstáculo en la empresa.
45%
21%
34%
1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
52
Pregunta N° 2 ¿La empresa brinda capacitación al personal?
Tabla No. 4. La empresa brinda capacitación al personal
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 1 2%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 24 43%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 31 55%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 2. Con qué frecuencia recibe capacitación
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
De acuerdo a la respuesta obtenida de los encuestados, muy pocos de ellos han sido
capacitados constituyéndose éste rubro, en un problema u obstáculo de mayor
importancia dentro de la empresa. Será necesaria entonces una planificación que
posibilite la capacitación de los trabajadores de la empresa.
2%
43%
55%
1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
53
Pregunta N° 3 ¿Se realizan actividades de integración dentro de la empresa?
Tabla No. 5. Se realizan actividades de integración dentro de la empresa
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 11 50%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 17 30%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 28 20%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 3. Se realizan actividades de integración dentro de la empresa
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: Dentro del esquema organizacional de eventos y reuniones de
confraternidad, ha existido una influencia positiva de la directiva empresarial,
logrando que la interacción entre obreros y trabajadores de la empresa no constituya
un obstáculo en el desempeño de las actividades productivas.
50%
30%
20% 1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
54
Pregunta N° 4 ¿Sus capacidades son idóneas a las actividades de trabajo que
realiza?
Tabla No. 6. Sus capacidades son idóneas a las actividades de trabajo que realiza
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 6 11%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 46 82%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 4 7%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 4. Sus capacidades son idóneas a las actividades de trabajo que realiza
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: El análisis de esta pregunta justifica en gran manera la presente
investigación puesto que la mayoría de los empleados consideran que no están en el
cargo o en la posición para la cual fueron contratados o que deberían estar
desempeñando actividades más productivas de acuerdo a su capacidad o instrucción
de estudio.
11%
82%
7% 1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
55
Pregunta N° 5 ¿Tiene instrucciones claras para desempeñar su labor?
Tabla No. 7. Tiene instrucciones claras para desempeñar su labor
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 45 80%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 7 13%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 4 7%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 5. Tiene instrucciones claras para desempeñar su labor
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: El análisis de esta pregunta demuestra que la gerencia de la empresa
busca mantener un espacio de trabajo con una comunicación adecuada para el
cumplimiento de las funciones de todos los trabajadores, por tanto, este no es un
problema u obstáculo para el desempeño organizacional.
80%
13% 7%
1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
56
Pregunta N° 6 ¿Recibe algún tipo de incentivos cuando cumplen con sus funciones
eficientemente?
Tabla No. 8. Recibe algún tipo de incentivos cuando cumplen con sus funciones eficientemente
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 27 48%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 15 27%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 14 25%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 6. Recibe algún tipo de incentivos cuando cumplen con sus funciones eficientemente
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: El programa de incentivos a los trabajadores no está llegando o
cumpliendo con los objetivos para los cuales fueron creados. Esto es un 48,21% de
los trabajadores han recibido algún tipo de incentivo mientras que más del 51% no
han recibido o lo que es peor el incentivo no ha cumplido su objetivo de promover un
mejor desempeño.
48%
27%
25%
1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
57
Pregunta N° 7 ¿Tiene la información necesaria para cumplir con su labor?
Tabla No. 9. Tiene la información necesaria para cumplir con su labor
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 9 16%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 5 9%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 42 75%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 7. Tiene la información necesaria para cumplir con su labor
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: La carencia de una descripción de puestos que forma partes de una
metodología de reclutamiento y selección de personal ha generado que los
trabajadores desconozcan las labores puntuales que deben desempeñar dentro de la
organización, generando un obstáculo de grandes proporciones en el desempeño del
trabajo en todos los mandos del organigrama. Lo que determina que esta
investigación es necesaria.
16%
9%
75%
1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
58
Pregunta N° 8 ¿Le han facilitado equipos y materiales para desempeñarse
eficazmente en su trabajo?
Tabla No. 10. Le han facilitado equipos y materiales para desempeñarse eficazmente en su trabajo
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 39 70%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 11 20%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 6 11%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 8. Le han facilitado equipos y materiales para desempeñarse eficazmente en su trabajo
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: Actualmente el trabajador y los funcionarios de CODEPARTES, cuentan
con las herramientas y equipos necesarios para desempeñar sus funciones, labor
que ha sido prioridad de la administración y que no constituye al momento ningún
obstáculo en la organización.
70%
20%
11% 1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
59
Pregunta N° 9 ¿Cuenta con el apoyo suficiente de sus compañeros en el ejercicio de
sus funciones?
Tabla No. 11. Cuenta con el apoyo suficiente de sus compañeros en el ejercicio de sus funciones
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 34 61%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 12 21%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 10 18%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 9. Cuenta con el apoyo suficiente de sus compañeros en el ejercicio de sus funciones
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: Gracias a las actividades de integración, los empleados han sabido
apoyarse dentro del desempeño de sus funciones, no significando este rubro un
problema para el avance de la organización.
61% 21%
18% 1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
60
Pregunta N° 10 ¿El liderazgo de su empresa es el más adecuado?
Tabla No. 12. El liderazgo de su empresa es el más adecuado
Opción Cantidad Porcentaje
1 = es un problema u obstáculo menor 29 52%
2 = es un problema u obstáculo más o menos serio 13 23%
3 = es un problema u obstáculo muy grave 14 25%
Total 56 100,00%
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Grafico No. 10. El liderazgo de su empresa es el más adecuado
Fuente: Investigación realizada
Elaborado por: Ricardo Rosero
Conclusión: Más de la mitad de los trabajadores el desempeño de la actual
administración no significa un obstáculo mayor en la realización de sus tareas o
trabajos, pero, si bien en cierto no son mayoría, otro grupo de personas piensan que
un mejor desempeño de la administración podría mejorar el funcionamiento integral
de la empresa, probablemente se justifique por la falta de un modelo de
organización, favoreciendo en gran manera a la propuesta de la presente
investigación.
52%
23%
25%
1 = es un problema uobstáculo menor
2 = es un problema uobstáculo más o menosserio
3 = es un problema uobstáculo muy grave
61
3.3 Diagnóstico de los datos de la encuesta
De acuerdo a la opinión de los empleados la mayoría concuerdan que pueden contar
con el apoyo de su jefe inmediato superior, además se pudo conocer que muy pocos
de ellos han recibido capacitación por lo que es necesario que se realice una
planificación que posibilite la capacitación con la finalidad de que exista un interés de
crecimiento personal para que de este modo puedan ejecutar mejor sus actividades,
se debe agregar que existe una influencia positiva de la directiva de la empresa lo
que ayuda a que las relaciones entre los empleados sean óptimas.
Gran parte de los empleados manifiestan que no se encuentran en el cargo para el
cual fueron contratados y que podrían desempeñar actividades más productivas de
acuerdo a la instrucción que poseen, además que el programa de incentivos no están
siendo cumplidos o lo que es peor el incentivo no ha cumplido su objetivo de
promover un mejor desempeño.
Los trabajadores de la empresa CODEPARTES señalan que desconocen las labores
precisas que deben realizar debido a la ausencia de una descripción de puestos y
organización dentro de la compañía, sin embargo enfatizan que cuentan con los
instrumentos necesarios para desempeñar sus funciones.
También mencionan que entre los mismos existe un gran apoyo en el desempeño de
sus funciones gracias al compañerismo con el que cuentan, un buen número de
trabajadores coincide que un mejor desempeño de la administración podría mejorar
el funcionamiento integral de la empresa.
62
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
4.1 Objetivos del diagnóstico
Identificar, describir y hacer un análisis de la situación actual de la empresa
CODEPARTES de una forma sistémica.
4.2 Diagnóstico interno de la empresa
4.2.1. Antecedentes de la empresa
Actualmente CODEPARTES con 25 años de experiencia, es una de las empresas
más reconocidas en su ramo, distribuye varias marcas de aceites, filtros y aditivos
como: Valvoline, Fleetguard, Abro, Tri-Uniuon, Bosh, e importadores directos de
filtros Interfil, Donsson, Rama, Tecneco, y Purolator.
Además cuenta con servicio de distribución a mecánicos y lubricadoras y
autoservicios de Quito, Guayaquil, Cuenca, Manta, Portoviejo, Tulcán, Ibarra,
Latacunga, Ambato, Riobamba, Guaranda, Loja, Santo Domingo, Esmeraldas,
Babahoyo, Machala, Puyo, Galápagos.
Figura Nº. 1. Logotipo de CODEPARTES
Fuente: www.codepartes.com.ec
63
4.2.2 Misión, visión, valores y objetivos
4.2.2.1 Misión
Por medio de un equipo comprometido y preparado para su labor, proveer en el
menor tiempo posible una solución de filtros y lubricantes al cliente para el
mantenimiento de vehículos y maquinarias, permitiendo su funcionamiento efectivo y
apropiado, alargando la vida útil de los motores.
4.2.2.2 Visión
Ser la empresa líder en la provisión de filtros y lubricantes en el Ecuador, que cuente
con personal altamente calificado, con eficiencia y la completa satisfacción de los
clientes.
4.2.2.3 Valores
Integridad:
Manejar nuestros negocios con equidad y honestidad con nuestros clientes, lo
mismo con el mercado.
Dar a los empleados un trato justo.
Dar a los accionistas información, completa y justa.
Practicar nuestros valores con la comunidad.
64
Excelencia:
Identificar las expectativas de los clientes y de acuerdo con ellas, definir
estándares de servicio que satisfagan sus necesidades.
Contar con empleados de actitud Pro-activa y altos niveles de profesionalismo
y con cultura en ventas.
Cumplir con las expectativas de los accionistas.
Credibilidad:
Ofrecer productos que cumplan con las expectativas de los clientes sin
exagerar en la publicidad de los atributos que posean los mismos.
Mantener relaciones basadas en la confianza y honestidad entre clientes y
vendedores.
4.2.2.4 Filosofía de la empresa
Promover una colaboración eficaz entre los departamentos que conforman
Codepartes con miras al desarrollo económico y comercial, contando con
determinados ámbitos fundamentales, como la creación de empleo, el
aprovechamiento de los recursos humanos, la continua mejora de las condiciones de
trabajo, las relaciones laborales, las herramientas tecnológicas, el control financiero y
la correcta gestión administrativa basada en el crecimiento y la productividad del
contexto, así como en la equidad, de conformidad con los principios fundamentales
de la empresa.
65
4.3 Organigrama estructural
Gráfico No. 11. Organigrama estructural Codepartes
Fuente: Empresa Codepartes.
Elaborado por. Ricardo Rosero
4.4 Análisis FODA
Fortalezas Oportunidades
Instalaciones amplias
Ubicación del almacén adecuada
Logística y organización optima
Fácil acceso para los clientes
Disponibilidad a tiempo completo de
todo el personal
Personal capacitado técnicamente en la
venta de repuestos
Adecuado control de la contabilidad de
Atracción de gente capacitada por
medio de estudios superiores o
técnicas en el tema
Facilidad de crédito por parte de los
bancos
Mas acceso a sistemas de crédito
seguro como tarjetas de crédito
Otorgamiento de crédito por parte de los proveedores a la empresa
Gerente General
Gerente de Ventas
Asistente de Ventas
Supervisor de Ventas
Vendedores
Jefe de Sistemas
Contador
Auxiliar
Cajera
Asistente de Compras
Jefe de Bodega
Asistente de Bodega
Bodeguero
Repartidores
Asistente de Gerencia
66
la empresa
Apropiado análisis financiero
Control preciso de las cuentas por
cobrar
Revisión continúa de los estados de
estado de cuenta de la empresa
Mayoría de pagos son al contado
Debilidades Amenazas
Falta de iluminación natural
Falta de espacio al momento de recibir
la mercadería
Sistema de comunicación interno
deficiente
Retraso de pago a proveedores
Falta de pago de las cuentas por cobrar
por parte de los clientes
Nivel de competencia alta
La competencia compra a nuestros
proveedores
Tasas de interés elevadas al momento
de realizar un préstamo
Inestabilidad financiera por el conflicto
actual entre los bancos y el estado
67
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES
5.1 Introducción
El presente Manual de Descripción de cargos está dirigido a todo el personal adscrito
a la empresa CODEPARTES, en el cual se encuentra con información completa de
los diferentes cargos, sus funciones y características o perfiles personales que
requiere su desempeño.
Tiene como propósito proveer de información necesaria a todo el personal que ocupa
diferentes cargos en la empresa, así como también mejorar el desempeño laboral al
momento de identificar las funciones, responsabilidades, deberes, requisitos físicos e
intelectuales exigidos por los cargos para ser ejecutados eficientemente.
5.2 Objetivos
Determinar el perfil del ocupante del cargo.
Servir de medio de información, como base para el reclutamiento y selección
del personal.
Facilitar la gestión de Dirección.
Informar al personal directivo y personal que labora en la empresa de los
requisitos, funciones y responsabilidades que debe poseer el ocupante del
cargo para lograr un desempeño óptimo.
68
5.3 Estructura propuesta para la empresa CODEPARTES
El organigrama se plantea como una propuesta nueva para la empresa de acuerdo a
una estructura organizacional coordinada y de dirección piramidal.
La estructura propuesta, tendrá una dirección general comanda por su Gerente
General encaminada al manejo óptimo de toda la empresa. Al mando de dicha
Gerencia existirán tres departamentos dirigidos por sus respectivos jefes más la
asistente de Gerencia que estarán directamente subordinados a la gerencia general.
Gráfico No. 12. Organigrama estructural empresa Codepartes propuesto
Elaborado por. Ricardo Rosero
Gerencia General
Departamento de Ventas
Supervisor de Ventas
Vendedores
Coordinación de Ventas
Asistente de Ventas
Departamento Financiero
Contador General
Asistente Financiero
Cajera
Departamento Administrativo
Jefe de Bodega
Asistente de bodega
Bodeguero
Transportista
Jefe de Sistema Asistente de
Compras
Departamento de Talento Humano
Secretaría Asistente de
Gerencia
69
5.3.1 Organigrama funcional
Funciones Gerente General
Atender todas las necesidades de los demás departamentos para el
desempeño de sus funciones
Preparar las actividades de la empresa
Representar a la empresa para realizar toda clase de trámite que sea
necesario
Dirigir las actividades generales de la empresa.
Contratar personal administrativo
Aprobar presupuestos e inversiones
Emisión de circulares para el personal en general.
Firmar órdenes de compra.
Aprobar presupuestos e inversiones
Funciones Secretaria – Venta Mostrador
Cumplir con todo el archivo de facturas
Vender al cliente y a distribuidores
Realizar la Facturación
Atención al cliente por teléfono y personal
Funciones Asistente de Gerencia
Coordinar entre Gerencia y otros
Administración y funcionabilidad de equipos de oficina
Administración y coordinación con logística para lista de inventario
Elaboración contratos personal
70
Funciones Asistente Financiera – contabilidad
Manejo financiero de la empresa
Elaborar cheques.
Elaborar rol de pagos
Actualización proveedores.
Atención clientes externos y clientes interno
Cuadre global de caja
Funciones Cajero
Recibir dinero
Realizar el cuadre de caja diario.
Realizar notas de débito (cheques protestados)
Cuadro de recibo de caja
Actualizar el sistema de cobro
Ingresar al sistema cheques devueltos
Realizar depósitos
Funciones Jefe de Sistemas
Coordinar en forma total las necesidades y la implementación en la empresa
Establecer el modelo de negocio a automatizarse
Asegurar que los procesos estén dentro de las norma y de esta forma obtener
el control
Manejo de grupos
Manejo de conflictos
71
Funciones Departamento de Compras
Cumplir y controlar, abastecer de productos, proveer de stock de lo requerido.
Supervisar el manejo de la mercadería
Compra de productos.
Ingresos de facturas
Manejo de inventarios.
Funciones Supervisor de Ventas
Lograr el direccionamiento estratégico y objetivo de toda la gestión de ventas
de su territorio
Supervisar el cumplimiento de objetivos de la compra
Asesorar sobre solución de sistemas de ventas.
Motivar al equipo de ventas
Determinación de necesidades nuevas o especiales en zona de trabajo.
Funciones Coordinación de Ventas
Tratar de solucionar ayudar al equipo de ventas para que desarrollen de mejor
manera la gestión de ventas
Coordinadora de ventas
Actualización diaria
Coordinación pedidos clientes
Asistencia al equipo de ventas
Realización de reportes mensuales
72
Funciones Vendedor – Asesor Comercial
Cumplimiento de cobros y ventas mensuales
Aperturar clientes potenciales
Visitar clientes
Cobertura de la zona
Venta del producto.
Recuperación de cartera
Funciones Jefe de Bodega
Manejo documentos y mercadería
Despachar mercadería.
Recepción de mercadería
Funciones Bodeguero
Despacho de mercadería
Recepción de mercadería.
Revisión pedidos para despacho
Funciones Chofer
Entregar mercadería a tiempo y buen estado
Transportar mercadería
Receptar mercadería
Acomodar mercadería camión
Entregar mercadería en ruta
73
5.3.2 Organigrama posicional
Gráfico No. 12. Organigrama posicional empresa Codepartes
Gerencia General
1 Christian Mera
Departamento de Ventas
Supervisor de Ventas
1 Stalin Mera
Vendedores
3 Emilio Bolaños
Rafael Hallo
Joaquin Parraga
Coordinación de Ventas
1 Holger Navarreter
Asistente de Ventas
1 Ana Cabrera
Departamento Financiero
Contador General
1 Sasaha Bazurto
Asistente Financiero
1 Rossana Toapanta
Cajera
1 Juana Chávez
Departamento Administrativo
Jefe de Bodega
1 José Perez
Asistente de bodega
1 Ricardo Toapanta
Bodeguero
1 Luis García
Transportista
1 Manuel Intriago
Jefe de Sistema
1 Javier Torres
Asistente de Compras
1 Damaris Gaibor
Departamento de Talento Humano
Secretaría
1 María Gonzalez
Asistente de Gerencia
1 Mario Avila
74
5.4 Perfil de Cargos según estructura propuesta
Para la determinación de funciones; competencias; responsabilidades; de cada
cargo, se realizó una inducción general en la que se hizo entrega de un formulario a
las personas que laboran en la empresa en donde se debía describir el cargo que
ocupa en la misma, además de informar quien es su superior, y la descripción de sus
actividades. Posteriormente se procedió a la recepción de los formularios con la
finalidad de poder determinar el perfil de los cargos.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C- GG 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Gerente General 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administración
Reporta a: Comité administrativo
Misión del puesto
Resolver todos los asuntos laborales que se generen en los demás departamentos
Atender todas las necesidades de los demás departamentos
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Con todo el personal de la empresa
Coordinar las actividades laborales con los representantes
de las diferentes áreas de la empresa y atender todas las
necesidades para el desempeño normal de sus tareas.
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Proveedores de servicio
Para coordinar asuntos concernientes a los:
precios, cantidades, tiempos de entrega, calidad
sobre los productos o servicios que ofrecen.
2 Banco Para tratar asuntos concernientes sobre:
75
prestamos, tasas de interés, plazos, etc.
3 IESS
Para realizar trámites de afiliación a la que
tienen derecho todos los trabajadores de la
empresa
4 Ministerio de trabajo Para cumplir con las obligaciones laborales que
contrae la empresa al contratar personal
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 3 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Español / Inglés Hablado %: 100 Escrito %:100
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
1 Planeamiento Estratégico X
2 Ley de Administración de Empresas X
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Natural Ambiental Administrador Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Atender todas las necesidades de los
demás departamentos para el desempeño
de sus funciones
Para un adecuado
funcionamiento de sus
actividades
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Preparar las actividades de la empresa.
Para entregar a cada representante de los departamentos las actividades que se deben cumplir en la unidad
X
2 Representar a la empresa
Para realizar toda clase de trámite que sea necesario
X
3 Dirigir las actividades generales de la
empresa.
Para que se cumplan de acuerdo a lo planeado
X
76
4 Contratar personal administrativo Para realizar las actividades administrativas
X
5 Aprobar presupuestos e inversiones Para determinar el valor a pagar por cada trabajador
X
6 Emisión de circulares para el personal en
general.
Para determinar el valor a pagar por bonos X
7 Firmar órdenes de compra.
Para realizar las adquisiciones de materiales
X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo) Ingeniero en administración de empresas / Comercial
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Planeamiento de actividades de la empresa Planificación X
Dirigir las actividades generales de la empresa Organización X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Aprobar presupuestos e inversiones Conocimiento de contabilidad X
Contratar personal administrativo Conocimiento de RRHH X
77
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Computador personal,
impresora, redes
computacionales.
Herramientas
Software de procesamiento
de texto, hojas de cálculos,
administrador de email a
nivel avanzado
Internet e Intranet.
Informes y reportes
técnicos, de Control de
calidad, Control de
producción, teléfono.
Materiales Otros
Perfil de competencias
Las competencias generales y especificas deben ser siempre de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
78
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-C 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Cajero 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administrativo
Reporta a: Contabilidad
Misión del puesto
Realizar cobranza de los señores de venta
Cuadrar diariamente toda la cobranza
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Contabilidad Depósitos bien realizados, conciliación bancaria,
confirmación
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Clientes de oficina Cobrar cuando compran
2 Señores blindado Entregar depósitos
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Hablado %: Escrito %:
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
1 Curso de bomberos X
2 Contabilidad (asistente) X
3 Secretariado ejecutivo X
4 Cajero bancario X
79
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Natural Ambiental Oficina -
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Recibir dinero Cuadre caja
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Cuadre de caja diario. Optimo X
2 Notas de débito (cheques protestados) Optimo
X
3 Cuadro de recibo de caja Optimo X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario Si
Secundario Si
Técnico (medio-superior) Bachiller físico matemático
Universitario (parcial-completo) Segundo semestre Ing. Recursos Humanos
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Contestar el teléfono X
Cuadrar caja X
Realizar depósitos X
80
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Actualizar el sistema de cobro X
Ingresar al sistema cheques devueltos X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Sistema MBA
Herramientas
Computadora
Materiales
Teléfono, suministros de oficina, marcador de billetes
Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
81
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-AG 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Asistente de Gerencia 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administración
Reporta a: Gerente
Misión del puesto
Asistencia y soporte a la Gerencia General
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Con todo el personal de la empresa Coordinar disposiciones de la Gerencia.
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Proveedores de servicio Realizar compras y negociación de productos y
servicios.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Inglés Hablado %: 50 Escrito %:50
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina 80% Normal Oficina 0
82
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Coordinar entre Gerencia y otros Ser efectiva disposiciones de
Gerencia
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Administración y funcionabilidad de equipos
de oficina
X
2 Administración y coordinación con logística
para lista de inventario
X
3 Elaboración contratos personal
X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario Si
Secundario Si – Físico Matemático
Técnico (medio-superior) Si - Marketing
Universitario (parcial-completo) Marketing
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Word Planificación X
Excel Organización X
Power Point X
83
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Computador, tablet,
celular.
Herramientas
Computador, tablet, celular.
Materiales Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
84
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-SF 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Asistente Financiera - contabilidad 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administración
Reporta a: Gerencia General
Misión del puesto
Coordinar Administración financiera y pagos a proveedores, personal de la empresa
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Caja Informes de reportes y transacciones.
2 Gerencia General Detalle financiero de la empresa
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Proveedores Pagos de créditos.
2 Bancos Pagos de créditos.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Inglés Hablado %: 60 Escrito %: 50
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
85
1 Elaboración flujo de caja X
2 informática X
3 SAFI – Actualización de sistema X
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Normal Ambiente Administrativo Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Manejo financiero de la empresa Mantener al día los pagos
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Elaborar cheques.
X
2 Elaborar rol de pagos
X
3 Actualización proveedores.
X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario
Técnico (medio-superior) Contabilidad
Universitario (parcial-completo)
Postgrado
Otro
86
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Atención clientes externos y clientes interno Manejo del recurso humano X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Manejo y elaboración de cheques financiero X
Cuadre global de caja Contable X
Excel - Word Sistema X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Sistema contable, sistema
MBA.
Herramientas
Computador.
Materiales
Papelería
Otros
87
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-SVM 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Secretaria – Venta Mostrador 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administrativo
Reporta a: Gerente General
Misión del puesto
Cumplir con todo el archivo de facturas
Vender al cliente y a distribuidores
88
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Gerente General Autorizaciones para anulaciones de facturas y de crédito.
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Sr. Fausto Proaño Para ofrecer en otras marcas.
2 Sr. Edison Bautista Para ofrecer en otras marcas.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Español Hablado %: Escrito %:
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Natural Ambiental Administrativo Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
89
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Facturación.
2 Atención al cliente por teléfono y personal
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo) Secretaria bilingüe
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Trabajo en equipo X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Excel X
Word X
90
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique X
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Sistemas.
Herramientas
Computador.
Materiales Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
91
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-JS 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Jefe de Sistemas 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administración
Reporta a: Gerencia General
Misión del puesto
Desarrollar, implementar y garantizar el correcto funcionamiento de los sistemas computarizados que la
empresa usa o adquiere para su aplicación
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Usuario interno Uso, capacitación y soporte del sistema en explotación.
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Proveedores / sistema Compra / mantenimiento sistemas.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Inglés Hablado %: 80 Escrito %: 80
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
1 Seguridad individual X
2 Contabilidad y auditoria X
3 Reingeniería de procesos X
92
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Adecuada Ambiental Administrativo Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Jefe de sistemas Coordinar en forma total las
necesidades y la implementación
en la empresa
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Definición de procesos.
Para establecer el modelo de negocio a automatizarse
X
2 Control del proceso
Asegurar que los procesos dentro de norma y se obtiene el control
X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo) Master Computer Science
Postgrado PHD Computer Science (incompleto)
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
93
A M B
Manejo de grupos Liderazgo y comunicación X
Manejo de conflictos Manejo de conflictos X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Reingeniería de procesos Rediseño de procesos X
Análisis de ERP Conocimiento de procesos X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Computadoras, equipos
portátiles, ERP
implementado.
Herramientas
Papelería
Materiales Otros
94
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-DC 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Departamento de Compras 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Habilitante
Reporta a: Gerente General
Misión del puesto
Cumplir y controlar, abastecer de productos, proveer de stock de lo requerido.
Supervisar el manejo de la mercadería
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
95
1 Gerente General Autorización y supervisión de pedidos.
2 Asistente de Gerencia Control de inventarios
3 Bodega Autorización y verificación física y espacios para toma y
recibo de productos
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Jorge García Pedido de aceites.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Español Hablado %: Escrito %:
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Natural Ambiental Administrativo Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Compra de productos.
2 Ingresos de facturas
3 Manejo de inventarios.
96
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario Contable
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo)
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
97
Tecnología
Computador personal,
impresora, redes
computacionales.
Herramientas
Software de procesamiento
de texto, hojas de cálculos,
administrador de email a
nivel avanzado
Internet e Intranet.
Informes y reportes
técnicos, de Control de
calidad, Control de
producción, teléfono.
Materiales Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
98
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-SV 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Supervisor de Ventas 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Administrativo
Reporta a: Gerente de Ventas
Misión del puesto
Lograr el direccionamiento estratégico y objetivo de toda la gestión de ventas de su territorio
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Gerencia de ventas Reporte de ventas y cobros, presupuesto.
2 Asistente de ventas Proformas - reportes
3 Asesores comerciales Verificación de ventas y cobros
4 Departamento de compras Solicitud de productos
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Clientes Solución de situación de ventas, ventas
corporativas.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Ingles Hablado %: 60 Escrito %: 70
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
1 Taller más allá de las ventas X
99
2 Manejo de estrategias de ventas X
3 Team Building X
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina/campo Natural Ambiental Administrador Alto
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Supervisar el cumplimiento de objetivos de
la compra
Cumplir con las metas de la
empresa
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Asesorar sobre solución de sistemas de
ventas.
X
2 Motivar al equipo de ventas
X
3 Determinación de necesidades nuevas o
especiales en zona de trabajo.
X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario Físico matemático
Técnico (medio-superior) Técnico mecánico
Universitario (parcial-completo) Ing. Administración de empresas
Postgrado
Otro
100
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Sistema MBA Directa X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
MBA Sistema.
Herramientas
Computadora tablet.
Materiales
Papelería
Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
101
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-CV 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Coordinación de Ventas 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Habilitante
Reporta a: Gerencia de Ventas
Misión del puesto
Tratar de solucionar ayudar al equipo de ventas para que desarrollen de mejor manera la gestión de
ventas.
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Ing. Lenin Yumisela Coordinar las actividades.
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
102
1 Clientes Soporte y ayuda.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 2 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Inglés Hablado %: 30 Escrito %:60
Capacitación (Permanente – 1 cada mes)
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
X
X
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Oficina Medio Ambiental Escritorio Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Coordinadora de ventas Optimización del equipo de
ventas
Gerencial
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Actualización diaria P. Moreira
Positivo X
2 Coordinación pedidos clientes
Positivo X
3 Asistencia al equipo de ventas.
Positivo X
103
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario 6 años
Secundario 6 años Bachiller Comercio
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo) 7mo semestre Ing. Ventas.
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Llamadas telefónicas vendedores Directa X
Revisión de correos electrónicos Directa X
Realización de reportes mensuales Directa X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Actualización diaria MBA Directa X
Manejo de conflictos Directa X
Evaluación de procesos Directa X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
104
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Sistema, Internet.
Herramientas
Computadora
Materiales
USB
Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-VAC 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Vendedor – Asesor Comercial 1
Ubicación Oficina Grupo ocupacional Habilitante
Reporta a: Supervisor de Ventas
105
Misión del puesto
Cumplimiento de cobres y ventas mensuales
Aperturar clientes potenciales
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Asistente de ventas Entrega de proforma.
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Clientes Para asesorar, revisar cartera, ver necesidades
que existen.
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 1 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Inglés Hablado %: 30 Escrito %:20
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
1 Vendedor mayorista “Listo para la ejecución” X
2 Emprendimiento y liderazgo X
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Sur-Quito Natural Variable Asesor comercial Alto
106
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Visitar clientes Cumplir los objetivos
encomendados por la empresa
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Cobertura de la zona
Permanente X
2 Apertura clientes nuevos
Periódica X
3 Venta del producto.
Permanente X
4 Recuperación de cartera Permanente X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario Ciencias sociales
Técnico (medio-superior) Técnico mecánico
Universitario (parcial-completo)
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Manejo sistema interno empresa X
Manejo tablet X
107
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Aprobar presupuestos e inversiones Conocimiento de contabilidad X
Contratar personal administrativo Conocimiento de RRHH X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Sistema MBA
Herramientas
Computador, Tablet.
Materiales
Papelería, esfero, USB
Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
108
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-JB 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Jefe de Bodega 1
Ubicación Bodega Grupo ocupacional Habilitante
Reporta a: Gerencia General
Misión del puesto
Entrega y recepción de mercadería
109
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Con la gente de bodega Mantener la bodega en orden
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Clientes Buena atención con el cliente y recepción
2 Proveedores
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 1 año de experiencia en puestos similares
Idioma: Español Hablado %: 100 Escrito %:100
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
1 Estibaje y perchaje, almacenamiento de productos X
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Bodega Natural Alta Físico Bajo
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Manejo documentos y mercadería Cumplir con el objetivo
110
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Despachar mercadería. Positivo
2 Recepción de mercadería Positivo
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario Informática
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo)
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Ingreso de mercadería al sistema
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Aprobar presupuestos e inversiones Conocimiento de contabilidad X
Contratar personal administrativo Conocimiento de RRHH X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
111
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Sistema MBA.
Herramientas
Computadora
Materiales
Útiles de oficina
Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-B 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Bodeguero 1
Ubicación Bodega Grupo ocupacional Logística
Reporta a: Comité administrativo
Misión del puesto
Recepción y despacho de mercadería
112
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Jefe de bodega Coordinación despachos.
2 Departamento de compras
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Clientes Entrega de productos
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 1 año de experiencia en puestos similares
Idioma: Español Hablado %: 100 Escrito %:100
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Bodega Natural Normal Físico Bajo
113
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Despacho de mercadería Despacho camiones
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Recepción de mercadería.
Optimo X
2 Revisión pedidos para despacho
Optimo X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario Bachillere HH.MM
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo) Ingeniero en administración de empresas / Comercial
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Manejo comunicación vía radio portátil Directa X
Recepción llamada interna Directa X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Ingreso y confirmación recepción mercadería en el sistema Directa X
114
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Acceso a sistema ingreso
facturas.
Herramientas
Coche para traslado de
mercadería, gavetas para
sacar mercadería.
computadora
Materiales
Estiletes, esferos,
marcadores, cinta de
embalaje, gancho, binchas
Otros
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
115
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CÓD: C-CH 001
FECHA: 01-Mayo-2014
IDENTIFICACIÓN GENERAL
Nombre del puesto: Nro.
Chofer 1
Ubicación Bodega y transporte Grupo ocupacional Habilitante
Reporta a: Jefe de bodega
Misión del puesto
Entregar mercadería a tiempo y buen estado
RELACIONES INTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Jefe de bodega Recepción de mercadería.
2 Bodeguero
RELACIONES EXTERNAS
Nro. Contacto (con quién) Propósito (para qué)
1 Clientes Entregar mercadería
OTRAS ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO
Experiencia 5 años de experiencia en puestos similares
Idioma: Hablado %: Escrito %:
116
Edad: No mayor a los 45 años Estado Civil: Indiferente Género: Masculino Horarios: De lunes a
viernes de 7am a 4pm
sábados de 7am a 2pm
Capacitación
Nro. Evento Nivel
Básico Medio Avanzado
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar Iluminación Temperatura Tipo de trabajo Riesgos
Bueno Adecuada Transporte Alto
MAPA FUNCIONAL
Nro. FUNCIÓN PRINCIPAL RESULTADO (Para qué) INDICADOR
1 Transportar mercadería Entregar cliente
Nro. FUNCIÓN ESPECIFICAS RESULTADO FRECUENCIA
PERMT PERIOD OCASIN
1 Receptar mercadería
Positivo X
2 Acomodar mercadería camión
Positivo X
3 Entregar mercadería en ruta
Positivo X
COMPETENCIA REQUERIDA
EDUCACIÓN BÁSICA
NIVEL ESPECIALIZACIÓN / CARRERA
Primario
Secundario Contabilidad
Técnico (medio-superior)
Universitario (parcial-completo)
117
Postgrado
Otro
COMPETENCIAS GENERALES
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Llamada telefónicas Directo X
Chequeo preventivo vehículo Directo X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Función / actividad Competencias Nivel
A M B
Conductor profesional X
RESPONSABILIDADES BAJA MODERADA ALTA
Equipos X
Personas X
Económicos X
Toma de decisiones X
Información confidencial X
Otras especifique
RECURSOS UTILIZADOS
Tecnología
Herramientas
Camión, coches
Materiales
Esferos papelería
Otros
118
Perfil de competencias
En la mayoría de competencias el nivel es B pero la ética y el compromiso deben ser para todos
los integrantes de la empresa de nivel A.
Competencias A B C D
Generales
Ética X
Liderazgo X
Compromiso X
Especificas
Comunicación eficaz X
Responsabilidad X
Calidad y mejora continua X
Trabajo en equipo X
Adaptabilidad - flexibilidad X
Credibilidad técnica X
5.4.1 Diccionario de competencias generales
5.4.1.1 Ética
Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales,
las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetar las políticas
organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la
vida profesional y laborar como en la vida privada, aun en la forma contraria a
supuestos intereses propios o del sector/organizacional al que pertenece, ya que las
buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la
empresa así lo desea y los comprende
119
Grado Descripción
A
Capacidad para estructurar la visión, misión, valores y estrategias de la
empresa sobre la base de los valores morales, las buena costumbres y
prácticas organizacionales, y establecer un marco de trabajo para sí
mismo y para toda la empresa basado en el respeto tanto en las políticas
de la empresa como de valores.
Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre
intereses propios y de la empresa, y establecer relaciones laborales o
comerciales sobre la base de sus principios y del respeto.
Implica ser modela en la comunidad donde actúa y en la empresa por su
ética, tanto en lo laboral como en todos los otros ámbitos de su vida.
B
Capacidad para dirigir el área de su trabajo y actuar sobre la base de
valores morales, las buenas costumbres y las practicas organizacionales,
y establecer un marco de trabajo para sí mismo y para toda su área
basado en el respeto tanto de las políticas de la empresa como de los
valores y principios morales.
Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre
intereses propios y del área de su cargo, y establecer relaciones
laborales, comerciales o entre áreas sobre la base de sus principios y del
respeto.
Implica ser modelo en la empresa por su ética, tanto en lo laboral como
en lo personal.
C
Capacidad para conducir a un grupo de trabajo y actuar sobre la base de
valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales,
establecer un marco de trabajo para sí mismo y para sus colaboradores
basado en el respeto tanto de las políticas de la empresa como de los
valores y principios morales.
Capacidad para priorizar valores y buenas costumbres, aun por sobre
120
intereses propios y del área de su cargo, y establecer relaciones
laborales, comerciales o entre áreas sobre la base del respeto.
Implica ser modelo en su área de actuación por su ética, tanto en lo
laboral como en lo personal.
D
Capacidad para actuar sobre la base de valores morales, las buenas
costumbres y practicas organizacionales, respetar las políticas y valores
de la empresa
Capacidad para respetar valores y buenas costumbres, aun por sobre
intereses propios, establecer relaciones con otras personas sobre la base
del respeto.
Ser modelo para sus compañeros por su ética tanto en lo laboral como
en lo personal.
5.4.1.2 Liderazgo
Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con
vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la empresa. Capacidad para asegurar una
adecuada conducción de personas, desarrollar el talento y lograr mantener un clima
organizacional armónico y desafiante.
Grado Descripción
A
Capacidad para diseñar estrategias, procesos, cursos de acción y
métodos de trabajo con la finalidad de asegurar una adecuada
conducción de personas, desarrollar el talento y al mismo tiempo lograr el
compromiso y respaldo de las distintas áreas que componen la empresa
para alcanzar la estrategia.
Implica lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante,
ser un referente por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros
en el marco de la organización, con una visión y proyección de largo
plazo.
121
B
Capacidad para proponer y diseñar procesos, cursos de acción y
métodos de trabajo con el propósito de asegurar una adecuada
conducción de personas.
Implica promover un clima organizacional armónico y desafiante y ser un
ejemplo dentro de la empresa por su liderazgo y capacidad de desarrollar
a los otros en el marco de la organización, con una visión y proyección
de mediano plazo.
C
Capacidad para proponer cursos de acción y nuevas formas de hacer las
cosas con la finalidad de asegurar métodos de trabajo con el propósito
de asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollare el
talento y al mismo tiempo lograr el compromiso y respaldo de sus
superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del equipo a su cargo.
Implica proporcionar un clima organizacional armónico y desafiante y ser
un ejemplo para su entorno próximo por su liderazgo y capacidad de
desarrollar a los otros con una visión y proyección a corto plazo.
D
Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas,
desarrollar el talento y al mismo tiempo lograr el compromiso y el
respaldo de sus superiores a fin de enfrentar con éxito los desafíos del
equipo del cual forma parte.
Implica la capacidad de contribuir a mantener un clima laboral
organizacional armónico y desafiante.
5.4.1.3 Compromiso
Capacidad para sentir como propios los objetivos de la empresa y cumplir con las
obligaciones personales, profesionales y organizacionales. Capacidad para apoyar e
instrumentar decisiones consustanciado por completo el logro de objetivos
empresariales. Implica adhesión a los valores de la empresa.
122
Grado Descripción
A
Capacidad para definir la visión, valores y estrategia de la empresa y
generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura
organizacional y las personas y motivar a otros a obrar del mismo modo.
Implica además, capacidad para cumplir con sus obligaciones
personales, profesionales y organizacionales, superar los resultados
esperados por su gestión.
También ser un referente en la empresa y en la comunidad en la que se
desenvuelve por su disciplina personal y alta productividad.
B
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visión, misión,
valores y estrategias organizacionales en relación con el área a su cargo
y generar dentro de esta la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura
organizacional y las personas y motivar a los integrantes de su área a
obrar del mismo modo.
Implica además, capacidad para cumplir con sus obligaciones
personales, profesionales y organizacionales, superar los resultados
esperados para su área de trabajo.
También ser un referente en su área y ámbito por su disciplina personal y
alta productividad.
C
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relación con el
área a su cargo y generar dentro de esta la capacidad de sentirlos como
propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas,
motivar a los integrantes de su área a obrar del mismo modo.
Implica además, capacidad para cumplir con sus obligaciones personales
y organizacionales, superar los resultados esperados para su área de
trabajo.
También ser un referente en su área por su disciplina personal y alta
123
productividad.
D
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para su puesto de
trabajo y de sentir como propios los objetivos organizacionales.
Capacidad para demostrar respeto por los valores organizacionales,
cumplir con sus obligaciones personales, laborales y superar los
resultados esperados para su puesto de trabajo.
Implica ser un referente para sus compañeros por su disciplina personal
y alta productividad.
5.4.2 Competencias específicas
5.4.2.1 Comunicación eficaz
Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y
oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar los objetivos
institucionales y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de
contacto formales que abarquen los diferentes niveles de la empresa.
Grado Descripción
A
Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma
clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de alcanzar
los objetivos institucionales y para mantener canales de comunicación
abiertos.
Capacidad para adaptar su estilo de comunicación a las características
particulares de la audiencia o interlocutor.
Capacidad para estructurar canales de comunicación organizacionales
que permitan establecer relaciones en todos los sentidos (ascendente,
descendente, horizontal) y promover en intercambio inteligente y
124
oportuno de información necesaria para la consecución de los objetivos.
Capacidad para desarrollar redes de contactos formales e informales que
resulten útiles para crear un ámbito positivo de la intercomunicación.
B
Capacidad para escuchar a los demás y para seleccionar los métodos
más adecuados a fin de lograr comunicaciones efectivas.
Capacidad para minimizar las barreras y distorsiones que afectan la
circulación de la información y que por ende dificultan la adecuada
ejecución de tareas y el logro de los objetivos.
Capacidad para promover dentro de su área el intercambio permanente
de información, con el propósito de mantener a todas las personas
adecuadamente informadas acerca de los temas que los afectan.
Capacidad para hacer un uso efectivo de los canales de comunicación
existentes, tanto formales como informales.
C
Capacidad para comunicarse de forma clara y concisa, de acuerdo con el
tipo de interlocutores con los que debe actuar.
Capacidad para escuchar a los demás y asegurarse de comprender
exactamente lo que quieren expresar.
Capacidad para aprovechar los canales de comunicación existentes,
tanto formales como informales a fin de obtener la información que
necesita para sus tareas.
D
Capacidad para escuchar atentamente a sus interlocutores y
comunicarse de forma clara y entendible.
Capacidad para realizar las preguntas adecuadas a fin de obtener la
información que necesita.
5.4.2.2 Responsabilidad
Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se realiza y en la
obtención de buenos resultados. Capacidad para demostrar preocupación por llevar
a cabo las tareas con precisión y calidad, con la finalidad de contribuir a través de su
125
accionar a la consecución de la estrategia empresarial. Capacidad para respetar las
normas establecidas y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la empresa
como fuera de la misma.
Grado Descripción
A
Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se
realiza y en la obtención de buenos resultados y fomentar este
comportamiento en toda la empresa.
Capacidad para demostrar preocupación por realizar las tareas con
precisión y calidad con la finalidad de contribuir a través de su accionar a
la consecución de la estrategia con enfoque de largo plazo.
Capacidad para diseñar norma y políticas destinadas a fomentar las
responsabilidades personales y buenas costumbres.
Implica ser un referente por su responsabilidad profesional y personal,
respetar las normas establecidas y las buenas costumbres, tanto en el
ámbito de la empresa como en la comunidad en que actúa.
B
Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se
realiza y en la obtención de buenos resultados y fomentar este
comportamiento en su área.
Capacidad para demostrar preocupación por realizar las tareas con
precisión y calidad, con la finalidad de contribuir a través de su accionar a
la consecución de la estrategia, con enfoque a mediano plazo.
Capacidad para implementar las normas y políticas establecidas con el
propósito de fomentar las responsabilidades personales y buenas
costumbres.
Implica ser un referente dentro de su área y en el ámbito de la empresa
por su responsabilidad profesional y personal.
C
Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se
realiza y en la obtención de buenos resultados y fomentar este
comportamiento entre sus colaboradores.
Capacidad para demostrar preocupación por realizar las tareas con
126
precisión y calidad, con el propósito de contribuir a través de su accionar
a la consecución de la estrategia organizacional, con enfoque a corto
plazo.
Capacidad para aplicar normas y políticas organizacionales establecidas
con el objetivo de fomentar las responsabilidades personales y buenas
costumbres.
Ser un referente para sus colaboradores y dentro de su área por su
responsabilidad profesional y personal.
D
Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se
realiza y en la obtención de buenos resultados y demostrar preocupación
por llevar a cabo las tareas con precisión y calidad.
Capacidad para aplicar los lineamientos recibidos en relación con la
responsabilidad personal y las buenas costumbres.
Implica ser un referente para sus compañeros por su responsabilidad
profesional y personal.
5.4.2.3 Calidad y mejora continua
Capacidad para optimizar los recursos disponibles – personales, materiales, entre
otros y agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones en relación con la
tarea asignada, las funciones de las personas a cargo y/o procesos y métodos de la
empresa. Implica la actitud permanente de brindar aportes que signifiquen una
solución a situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar y
optimizar el uso de los recursos a su cargo.
Grado Descripción
A
Capacidad para diseñar métodos de trabajo que permitan optimizar los
recursos disponibles – personales, materiales, entre otros y agregar valor
a través de ideas, enfoques o soluciones en relación con la tarea
asignada, las funciones de las personas a cargo y/o procesos y métodos
127
de la empresa.
Capacidad para generar y promover la disposición permanente a brindar
aportes que signifiquen una solución a situaciones inusuales y/o aportes
que permitan perfeccionar, modernizar y optimizar el uso de los recursos
a su cargo.
Capacidad para constituirse en un referente en la empresa y en el
entorno externo en materia de calidad y mejora continua.
B
Capacidad para diseñar métodos de trabajo para su área que permitan
optimizar los recursos disponibles – personales, materiales, entre otros y
agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones en relación con
las tareas de las personas a cargo y/o procesos y métodos de la
empresa.
Capacidad para generar la disposición permanente a brindar aportes que
signifiquen una solución a situaciones inusuales y/o aportes que permitan
perfeccionar, modernizar y optimizar el uso de los recursos a su cargo.
Capacidad para constituirse en un referente en su área en materia de
calidad y mejora continua.
C
Capacidad para optimizar (o proponer acciones en este sentido, según
corresponda) los recursos disponibles – personas, materiales, entre otros
y agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones en relación con
las tareas de las personas a cargo y/o procesos y métodos de su área de
trabajo.
Capacidad para brindar aportes que signifiquen una solución a
situaciones inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar
y optimizar el uso de los recursos a su cargo.
D
Capacidad para proporcionar acciones con la finalidad de optimizar los
recursos disponibles – personales, materiales, entre otros y agregar valor
a través de ideas, enfoques o soluciones en relación con la tarea
asignada, las funciones de las personas a cargo y/o procesos y métodos
de su área de trabajo.
128
Capacidad para brindar aportes que signifiquen una solución a
situaciones que puedan ser mejoradas y/u optimizar el uso de los
recursos a su cargo.
5.4.2.4 Trabajo en equipo
Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con
otras áreas de la empresa con la finalidad de alcanzar en conjunto la estrategia
organizacional, subordinar los interese personales a los objetivos grupales. Implica
tener expectativas respecto de los demás, comprender a los otros, generar y
mantener un buen clima laboral.
Grado Descripción
A
Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración de toda la empresa,
promover el intercambio entre áreas y orientar el trabajo de pares y
colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.
Implica expresar satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no
al grupo inmediato de trabajo.
Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos
grupales, con la finalidad de alcanzar las metas organizacionales de
corto, mediano y largo plazo, apoyar el trabajo de todas las áreas que
forman parte de la empresa.
Capacidad para constituirse en un ejemplo de colaboración y
cooperación dentro de la empresa, comprender a los otros, generara y
mantener un buen clima de trabajo.
B
Capacidad para fomentar el espíritu de colaboración de su área,
promover el intercambio entre otros sectores de la empresa y orientar el
trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia
organizacional.
Implica expresar satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no
129
al grupo inmediato de trabajo.
Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos
grupales, con la finalidad de alcanzar las metas organizacionales de
corto y mediano plazo, apoyar el trabajo de todas la empresa.
Capacidad para constituirse dentro de su área como un ejemplo de
colaboración y cooperación en toda la empresa, comprender a los otros,
generara y mantener un buen clima de trabajo.
C
Capacidad para fomentar la colaboración en su área, promover el
intercambio con otras áreas y orientar el trabajo de pares y
colaboradores a la consecución de los objetivos fijados.
Implica reconocer los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo
inmediato de trabajo.
Capacidad para subordinar los intereses personales a los objetivos
grupales, con la finalidad de alcanzar los objetivos fijados a corto, plazo,
apoyar el trabajo de otros sectores de la empresa.
Capacidad para constituirse como un ejemplo de cooperación y mantener
un buen clima de trabajo.
5.4.2.5 Adaptabilidad – flexibilidad
Capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar
convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas
situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su
propia acción.
Grado Descripción
A
Capacidad para comprender y apreciar (otorgar un valor especial)
perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas a fin de
adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones, contextos
130
(interno o externo de la empresa), medios y personas.
Capacidad para llevar a cabo una revisión crítica de las estrategias y
objetivos de su área, así como de su propia actividad y la de su equipo
de trabajo, proponer cambios cuando sea necesario con el propósito de
lograr una adecuada adaptación a las nuevas situaciones.
Si corresponde, implica la capacidad de realizar una revisión crítica de
las estrategias de la empresa en su conjunto y proponer los cambios
pertinentes.
B
Capacidad para comprender y considerar diferentes, cambiar
convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a
diversas situaciones, contextos (interno o externo de la empresa), medios
y personas.
Capacidad para llevar a cabo una revisión crítica de objetivos bajo su
responsabilidad, así como de su propia actividad y la de su equipo de
trabajo, proponer cambios cuando sea necesario a fin de lograr una
adecuada adaptación a las nuevas situaciones.
Capacidad para ajustar su accionar a los objetivos de la empresa.
C
Capacidad para comprender perspectivas diferentes, cambiar
convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma eficiente a diversas
situaciones, contextos, medios y personas.
Capacidad para llevar a cabo una revisión crítica de los objetivos bajo su
responsabilidad así como de su propia actividad, proponer cambios
cuando sea necesario con el propósito de lograr una adecuada
adaptación a las nuevas situaciones.
Capacidad para ajustar su accionar a los objetivos de la empresa.
D
Capacidad para comprender perspectivas diferentes, cambiar conductas
a fin de adaptarse a diversas situaciones.
Capacidad para ajustar su accionar a los objetivos de la empresa.
131
5.4.2.6 Credibilidad técnica
Capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados, superar los
estándares de calidad establecidos, a comprender la esencia de los problemas,
generar las soluciones prácticas y aplicables, brindar beneficios tanto para el cliente
como para la empresa. Capacidad para generar la confianza en los demás por su
desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser
reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencias.
Grado Descripción
A
Capacidad para dominar su área de especialización mediante
conocimientos sólidos, fundamentos derivados de su conocimiento
general, de su permanente actualización en la materia de su experiencia
concreta.
Capacidad para traducir estos conocimientos en acciones cotidianas
tendientes a la obtención de resultados tanto para la empresa como para
el cliente, con su alto grado de precisión y por encima de los estándares
de calidad establecidos.
Capacidad para comprender la esencia de los aspectos complejos de los
problemas y para encontrar soluciones prácticas y beneficiosas para la
empresa y para el cliente.
Capacidad y disposición para ayudar a solucionar los problemas de otras
áreas.
Capacidad para convertirse en un referente en su especialidad dentro de
la empresa y ser un receptor habitual de consultas.
B
Capacidad para conocer su área de especialización mediante el manejo
de las técnicas, normas, y procedimientos establecidos.
Capacidad para aprovechar esa preparación en el desarrollo de las
tareas a su cargo, con el propósito de obtener resultados que le permitan
132
cumplir con los estándares de calidad requeridos y satisfacer los
intereses de los clientes y de la empresa.
Capacidad para dar solución en tiempo y forma a los problemas técnicos
de alta complejidad.
Capacidad para lograr que los demás perciban su nivel de preparación y
confíen en él como una fuente de consulta habitual.
Capacidad para ser un referente dentro de la empresa.
C
Capacidad para manejar los conocimientos esenciales requeridos en su
área de especialización, llevar a cabo las tareas apropiadamente y
responder a las necesidades técnicas.
Capacidad para identificar y proponer soluciones a problemas técnicos
de alta complejidad.
Capacidad para generar confianza en los demás para que perciban su
experiencia e idoneidad técnicas y se inclinen a consultarlo.
D
Capacidad para llevar a cabo las tareas apropiadamente y responder a
los requerimientos técnicos de su área de especialidad.
Capacidad para identificar problemas técnicos de lata complejidad.
Capacidad para generar confianza en los niveles operativos y que ellos
inclinen a consultarlo.
5.4.2.7 Dirección de equipos de trabajo
Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir con éxito un equipo de
trabajo, alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad. Implica
la capacidad para coordinar y distribuir de manera adecuada las tareas en el equipo
en función de las competencias y conocimientos de cada integrante, estipular plazos
de cumplimiento y dirigir las acciones del grupo hacia una meta u objetivo
determinado.
133
Grado Descripción
A
Capacidad para diseñar e implantar métodos de trabajo que promuevan
la dirección de equipos eficaces para una mejor consecución de las
metas corporativas.
Capacidad para seleccionar a los integrantes de los equipos de trabajo y
alentar ese tipo de prácticas entre los niveles directivos de la empresa.
Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir uno o varios
equipos de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y
responsabilidad.
Capacidad para coordinar y distribuir las tareas y prioridades en función
de las competencias y conocimientos de los integrantes de los equipos a
su cargo y de los objetivos que se desee alcanzar.
Implica estipular plazos de cumplimiento y dirigir las acciones de los
equipos hacia una meta u objetivo determinado.
B
Capacidad para seleccionar a los integrantes de los equipos de trabajo y
fijar metas.
Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y
responsabilidad.
Capacidad para coordinar y distribuir las tareas y prioridades en función
de las competencias y conocimientos de los colaboradores y los objetivos
que se desee alcanzar.
Implica estipular plazos de cumplimiento y dirigir las acciones del equipo
hacia una meta u objetivo determinado.
C
Capacidad para seleccionar a los integrantes de los equipos de trabajo y
comunicar las metas fijadas.
Capacidad para integrar, desarrollar, y conducir con éxito un equipo de
trabajo, alentando a sus integrantes a actuar con autonomía y
responsabilidad.
134
Capacidad para coordinar y distribuir las tareas y prioridades en función
de las competencias y conocimientos de los integrantes.
Implica estipular plazos de cumplimiento y dirigir las acciones del equipo
hacia una meta u objetivo determinado.
D
Capacidad para integrar y conducir un equipo de trabajo, alentando a sus
integrantes a actuar con responsabilidad.
Capacidad para coordinar y distribuir las tareas en función de las
competencias y conocimientos de los colaboradores, estipular plazos de
cumplimiento y dirigir las acciones del equipo hacia una meta u objetivo
determinado.
5.5 Políticas para el análisis y descripción de cargos
Para proceder al análisis y a la descripción de cada uno de los puestos con que
cuenta el organigrama de la empresa se debe plantear un procedimiento designado
un responsable y ordenado en forma lógica una secuencia de actividades a seguir.
A continuación se presenta un cuadro de procedimientos para analizar los cargos
compuestos por seis pasos sencillos, en los mismos que llevaran al término del
objetivo. Estos pasos son:
ANÁLISIS DE CARGOS
PASOS ACTIVIDAD RESPONSABLE
1
Revisar la estructura de cargos existentes en la
empresa basándose en el manual de funciones y
analizar que cargos necesita modificarlo y
reestructurarlo.
Jefe de RR.HH
2 Entrevistarse con la persona que desempeña el Jefe inmediato
135
cargo para conocer cuáles son las funciones. Jefe de RR.HH
Empleado
3
Verificar y recalcar cuales son las funciones que
debe realizar cada cargo con la persona que
ejecuta
Jefe inmediato
Jefe de RR.HH
Empleado
4 Elaborar el análisis respectivo en base a las
entrevistas realizadas
Jefe de RR.HH
5 Revisar el análisis de cargos correspondiente con
el Gerente general o Jefe inmediato
Jefe de RR.HH
Gerente general o
Jefe inmediato
6 Aprobar el documento en Gerencia general Gerente general
136
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A consecuencia de la investigación realizada en la empresa CODEPARTES se
presentan las conclusiones más significativas del estudio:
6.1 Conclusiones
La empresa CODEPARTES no posee ningún tipo de manual y dispone de
muy poca información escrita relacionada con la descripción de cargos.
Algunos cargos no tienen funciones bien definidas, observándose así que el
personal realiza labores que no son inherentes a su cargo.
Las funciones inherentes a los cargos, así como su frecuencia de ejecución no
están definidas correctamente, por lo que la falta de concordancia en el
desarrollo de las actividades impide llevarlas a cabo de forma eficiente.
La ausencia de herramientas administrativas y conocimientos en el área de
recursos humanos impide aprovechar las habilidades que los empleados
poseen para mejorar los sistemas de trabajo por medio de ideas y estrategias
que los mismos aportan, pero que no son aplicadas a la realidad.
Se logró realizar una propuesta del manual con los puestos requeridos acorde
con las necesidades administrativas de la empresa CODEPARTES.
137
6.2 Recomendaciones
Después de culminar la investigación y de acuerdo a los resultados obtenidos
referente a los cargos sus funciones y especificaciones se recomienda lo siguiente:
Recomendar a los directivos de la empresa CODEPARTES que analice y
aplique la propuesta del Manual de descripción de puestos por competencias
elaborado para la empresa.
Delimitar de forma clara y precisa las funciones y responsabilidades de cada
trabajador por medio de la aplicación y constante uso del manual de cargos.
Revisar periódicamente cada uno de los puestos descritos en el manual, para
asegurar su aplicación continua y sobre todo analizar y estudiar cada
propuesta de cambio sugerida, por los miembros de la organización que
muestren una mejora objetiva.
Aplicar el manual y difundirlo dentro de su personal para que este conozca
realmente cuáles son sus funciones y logre contribuir con los objetivos
planificados por la empresa CODEPARTES.
Que el presente trabajo sea el punto de partida de una mejora dentro de la
empresa, orientando el manual como herramientas vital, que permitan
perfilarse en la organización. Para el cumplimiento de funciones, procesos,
deberes y responsabilidades, mediante la comunicación, el trato profesional
entre jefes y subordinados.
138
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141
ANEXOS
Anexo No. 1 Ficha de requisición de personal
EMPRESA CODEPARTES
Fecha en que se requiere el personal
Fecha de expedición Fecha de recibido
Datos relativos al puesto
Nombre del puesto …………………………………………………………………………………
Departamento solicitante …………………………………………………………………………………
Número de personas …………………………………………………………………………………
Motivo
Reemplazo ( ) Promoción ( ) Jubilación ( ) Despido ( )
Renuncia ( ) Otros: ………………………………………………
Trabajo
Permanente ( ) Temporal ( ) Tiempo parcial ( )
Si no marco permanente especificar tiempo: ……………………….
Descripción de las cualidades que deben reunir los candidatos
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………….
Breve descripción de los deberes del puesto
……………………………………….. . ……………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………...............................
…………………………………………………………………………………………………………..
Nombre de la ubicación: ……………………………………………………………………………….
Horario de trabajo: ……………………………………………………………………………………….
…………………….. ……………………….
Gerente RRHH Jefe inmediato
142
Anexo No. 2 Solicitud de empleo
SOLICITUD DE EMPLEO
DATOS PERSONALES
Nombres: ___________________________________________________________________________
Apellidos: ___________________________________________________________________________
Dirección: ___________________________________________________________________________
Teléfonos: Casa _________________________ Celular _______________________
DATOS DEL PUESTO
Motivos de su salida: ___________________________________________________________________________
Puesto que desea: _____________________________________________________________________________
Salario o sueldo esperado: ______________________________________________________________________
Otros puestos para los que usted está capacitado: _________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Fecha en que está disponible para trabajar:_______________________________________________________
EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
Nombre Ubicación Curso
Primaria:
Secundaria:
Universidad:
Facultad de postgrado:
Otras cualidades o habilidades (cursos especiales, opero maquinas, entre otors)
______________________________________________________________________________________________
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON EL PUESTO
Señale las actividades profesionales y los puestos desempeñados
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
REFERENCIAS LABORALES
Patrón: _____________________________________
Domicilio: __________________________________
Título del puesto: ____________________________
Departamento: ______________________________
Supervisor: _________________________________
Patrón: _________________________________
Domicilio: _______________________________
Título del puesto: ________________________
Departamento: ___________________________
Supervisor: ______________________________
INFORMACIÓN ADICIONAL
..............................................................................................................................................................................................
.......................................
Firma del solicitante Fecha