administracin de obra
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ndice
1.1.- Qu es la administracin?
1.2.- principales exponente de la administracin.
1.3.- teora de la administracin.
1.4.- planeacin.
1.5.- organizacin.
1.6.- direccin.
1.7.- control.
2.1.- el proyecto ejecutivo arquitectnico.
2.2.- diagrama de Gantt
2.3.- el mtodo C.M.P.
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2.4.- el mtodo P.E.R.T.
2.5.- cuantificacin de la obra.
3.1.- ley de INFONAVIT.
3.2.- ley federal del trabajo.
3.3.- ley de obras pblicas y servicio relacionado con la mimas.
3.4.- ley del IMSS.
3.5.- reglamento de construccin del estado de tabasco.
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La administracin surge como ciencia a principio del siglo pasado y
desde su inicio est marcada por una gran preocupacin de los
administradores por el control en las empresas. Muchos han sido
los criterios de los tericos de la administracin sobre lo que sta
es, su objetivo y sus funciones, pero ninguna de las teoras ha
pasado por alto la importancia del control empresarial, aunque los
diferentes conceptos que de l han desarrollado han estado muy
vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel de sus
administradores en el momento en que han desarrollado sus
teoras. Precisamente con la necesidad de llevar la productividad a
los resultados esperados es que surge el tema que abordaremos en
nuestro trabajo, nos referimos a la teora de la Administracin o
Escuela Cientfica. Daremos a conocer en qu consiste, suscaractersticas, sus principios y sus crticas, entre otros.
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La administracin, como la integracin dinmica y ptima de las
funciones de planeacin, direccin y control alcanzar un fin grupal,
de la manera ms econmica y en el menor tiempo posible.
La creacin de una fuente de trabajo acarrea consigo las
responsabilidades de gran trascendencia, principales al aceptar que
est vinculada estrechamente a la supervivencia de un nmero de
personas que aumentara conforme esta se consolide.
La Administracin de Empresas es una disciplina que estudia la
forma en que las empresas u organizaciones obtienen y utilizan los
recursos que tienen a disposicin para el logro de determinados
fines y objetivos. Tambin suele definirse como la disciplina que
estudia a la Organizacin, y la manera como se gestionan losrecursos, procesos y resultados de sus actividades.
Existen cuatro procesos o funciones administrativas principales, que
son:
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
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Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino
que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin
elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la
ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma
simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de
la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las
causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado
puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el
proceso.
Las funciones principales del empresario es la creacin de una
organismo estable, en continua superacin y tericamente
perdurable.
El buen empresario es en ocasiones mal administrador y por tanto
su creatividad, valenta y trajo puede ser anulados por su falta de
tcnicas de administracin.
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El objetivo de todo administrador debera ser, el profundo estudio
del desarrollo del grupo y su ordenacin para alcanzar metas
comunes, lo ms rpidamente posible.
Todo administrador debe estudiar el desarrollo del grupo y su
organizacin para alcanzar metas comunes y que sean alcanzablesse deben de estructurar en acciones bsicas: planear, organizar,
dirigir y controlar resultados, estos sirven para alcanzar sus fines.
intangibles
inmediatos mediatos
beneficios
empresa
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Desde el hombre primitivo, que al agruparse indicia el proceso de
culminacin de metas comunes, pasando por los constructores de
las ciudades egipcias, olmecas, incas mayas, etc. Hasta los pases
ms desarrollado, todos necesitaron planear, organizarse, dirigir y
evaluar resultados, acuerdos, y cuanto mejor lo realizaron, ms
pronto alcanzaron su fines.
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Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo
por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor,
considerado el fundador de la moderna TGA.
(20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero
mecnico y economista estadounidense, promotor de laorganizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras
observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del
acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre
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tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales
puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear
una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos
conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en
1903 llamado Shop Management.
Teoras:
A travs de la observacin sistemtica de las actividades de todo
proceso productivo, seleccionar segn actitudes a las personas
para ocupar los puestos, recompensando tareas y sancionandoaquellas no realizadas, establecimiento normas mnimas, medias y
mximas, para calidad de materiales y productividad de la mano de
obra.
Al igual que unos de sus objetivos era incrementar la productividad
a travs de normas, premios y castigos.
Sus puntos de apoyo eran:
1.Observacin sistemtica de los hechos de la produccin.2.Separacin de trabajos mentales y manuales.3.Seleccin de las personas adecuadas a los puntos.4.Definicin de rendimientos estndar.5.
Introduccin de los conceptos y movimientos.
6.Establecimientos de una liga indispensable entre laproduccin.
7. Establecimientos de una responsabilidad compartida entre laadministracin y la mano de obra.
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8.Establecimiento de una dira tarea grande, con recompensa alefectuarla y con un castigo o sancin por no alcanzarla.
(Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue uno de los principales
contribuidores al enfoque clsico de la administracin, naci en
Constantinopla en el seno de familia burguesa, vivi las
consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera
Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos en
el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera,
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donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado
gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la
Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces
se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En
1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable
estabilidad.
Teora:
Establecer en forma conceptual los primeros de loa administracin
de cualquier gestin empresarial y definir tambin las fusiones msimportantes de la misma.
En su objetivo establece elevar a sistema, la practica administrativa.
Sus principales puntos de apoyo eran
Las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
1.Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bieneso de servicios de la empresa.
2.Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta eintercambio.
3.Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda ygerencia de capitales.
4.Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin ypreservacin de los bienes de las personas.
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5.Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios,registros balances, costos y estadsticas.
6.Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin delas otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
organizacion
integracionplaneacion
control direccion
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Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de
administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la
administracin:
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas
para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el
derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia de los
Empleados; la responsabilidad es una consecuencia natural de laautoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y
respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un
slo superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada
grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la
organizacin.
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8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula
jerrquica de la organizacin.
9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al
ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe
estar en su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad entre blancos y negros: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo
en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca
una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar
personalmente su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas
constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad
2. Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender
3. Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar
responsabilidades
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4. Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no
solamente el de su funcin
5. Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya
sea tcnica o comercial
6. Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica.
Es indudable de los concepto administrativo de Henry Fayol son
comunes a todas las empresas y que en la industria de la
construccin, sus principales generales se desarrollen en forma
natural.
(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de
1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial
especializado en teora de las organizaciones, las relaciones
humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
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Teora:
Las condiciones fsicas del trabajo, son secundaria en comparacin
a las relaciones sociales dentro y fuera del mbito del mismo,
asimismo la gran influencia que tiene en la productividad, el inters
por la persona a dirigir.
Su objetivo era incrementar la productividad, a travs del anlisis y
mejoramiento de las condiciones psicolgicas y sociales de
individuo.
Su punto de apoyo era
1.Fase de afecto de la laminacin.2.Fase sala de prueba de armado de rels.3.Fase programa de entrevista.4.Fase sala de observacin de montajes de terminales.
La aplicacin al lugar de trabajo del director de la empresa
constructora, tiene a nuestro juicio tres objetivos principales, el
primero es conocer el avance y calidad de la obra, el segundo prever
futuros problemas y el tercero tal vez el ms importante (aunque
desconocido por algunos ejecutivos), el de motivar al personal a
travs de interesarse por el trabajo especfico de cada operario ogrupo.
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(Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 PaloAlto, California) fue un psiclogo estadounidense conocido como
uno de los fundadores y principales exponentes de la psicologa
humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de
una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se
manifestara como una serie de procesos de bsqueda de
autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se suele clasificar
en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica terica y
tcnicamente entre los paradigmas del conductismo y el
psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen adems como pionero
de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido
de Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea
una jerarqua de las necesidades humanas, en la que la satisfaccin
de las necesidades ms bsicas o subordinadas da lugar a la
generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.
Teora:
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El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales
como el desafo laborado, las oportunidades de progreso y la
autorrealizacin, son sus mayores motivaciones.
En su objetivo incrementa la produccin a travs de la satisfaccin
personal del individuo.
La existencia de estos valores del ser agrega una serie de
complicaciones a la estructura de la autorrealizacin. Estos valores
funcionan como necesidades y han sido denominados
metanecesidades.
El doctor maslow basa su teora en idea que existe una jerarqua de
necesidades con relaciones a los seres humanos, dando preferencia
a la primera, y una vez que ha sido satisfecha, la segunda adquiere
una caracterstica dominante y asi sucesivamente.
La lista de maslow es la siguiente:
1.Necesidades filosficas.2.Necesidades de seguridad.3.Necesidades de afiliacin o social.4.Necesidades de estimacin.
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5.Necesidades de autorrealizacin.La aplicacin de maslow en la relacin a la imperiosa necesidad de
satisfacer las necesidades fisiolgicas, antes de continuar con las de
seguridad, afiliacin, Etc.; ratificacin su aplicacin a la mano de
obra de la industria de la construccin.
(Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos. Fue profesor
en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y
presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense
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tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado
Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda
influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific
un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten
motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la
integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y,
respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr.
Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la
psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica.
Teora:
El administrador debe aprovechar lo mejor de cada hombre, usar de
sus puntos fuertes y no de sus puntos dbiles y no ir en contra de
su naturaleza, a esta teora se le ha denominado tambin
administracin por cualidades.
Su objetivo era modificar la posicin el general autocrtico yunilateral y supeditar las necesidades de la organizacin sobre las
necesidades de los individuos.
Los puntos de apoyo utilizan dos condiciones extremas del
individuo. En una de ellas contempla a un individuo aptico e
irresponsable y, en el sentido opuesto, todo lo contrario segn:
Teora X:
1.Supuestos.
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a)A la persona no le gusta trabajar.b)La gente trabaja nicamente por dinero.c) La gente es irrespetuosa y carece de iniciativa.
2.Polticas.a)Se debe dar a la gente tareas simple y repetitiva.b)Se debe vigilar de cerca a la gente y establecer control
estrecho.
c) Se deber establecer reglamentos y sistemas rutinarios.3.Exceptivas.
a)Controlad estrechamente a la gente, alcanzaron losestndares fijados.
Teora Y:
1.Supuesto.a)La gente tiene iniciativa y es responsable.b)
La gente ayuda a alcanzar los objetivos que consideravaliosos.
c) La gente es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.d)La gente posee mayores posibilidades que las que
actualmente usa.
2.Polticas.a)Disear el ambiente propicio para que los subordinados
contribuyan con todo su potencial a la organizacin.
b)Los subalternos deben participar en las decisiones.c) El jefe debe tratar que sus colaboradoras amplen sus reas
de autocontrol y autodireccin.
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3.Expectativasa)La administracin mejorada por las aportaciones de los
subordinados.
b)Los objetivos de la empresa ser alcanzados en conjunto.c) La satisfaccin de la gente se incrementara con el resultado
de su propia contribucin.
De donde podemos recapitular que nunca nadie se ha dedicad en
forma entusiasta a algo que no desea, que no le interesa o que no
est dentro de sus aspiraciones.
En la aplicacin algunas ocasiones, cuando uno de los ejecutivos de
nuestra empresa cuyo perfeccionar y consecuencia fatal de la
delegacin, nos provoca dificultades internas con otras tectnicos,
pasiva
baja
alta
entusiasta
minimo
exelente
Rendimiento
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pretendemos subsanar a travs de seminarios, curso y laboratorios
psicolgico, para cambiar la forma de actuar de un hombre.
Son, respectivamente, Presidente y Vicepresidente de Scientific
Methods, Inc., una organizacin que proporciona servicios de
consultora en ciencias del comportamiento a la industria. Ambos
son psiclogos, entrenados en universidades de los Estados Unidos.
Blake fue quien dise y prob la Rejilla Gerencial (Managerial
Grid) durante su trabajo aplicado en la industria manufacturera.
Blake y Mouton parten de la conjetura de que la tarea de un gerente
es nutrir las actitudes y el comportamiento que promueven el
desempeo eficiente, estimular y usar la creatividad, generar el
entusiasmo por la experimentacin y la innovacin, y aprender de la
interaccin con otros.
Teora:
La organizacin es una cambiante red de trabajos personal
interdependientes y que debe adaptarse a la dinmica actual de las
condiciones internas y externas.
Unos de los objetivos hacen que el director conozca sus propiastendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas.
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El apoyo tomando como base las tcnicas inters por la gente,
inters por la produccin, definen en forma cartesiana, las
tendencias gerenciales segn:
Direccin 1.9. Se anteponen las condiciones laborales (comodas y
amistosas) a la productividad.
Direccin 9.1. Se anteponen la necesidad de producir a cualquier
otro inters.
Direccin 1.1. Se entiende las necesidades del personal en forma
mnima y en la misma escalas las necesidades de produccin.
Direccin 5.5. Se trata de considerar mediana importancia a las
necesidades de la gente y mediante importancia a las necesidades
de la produccin.
Direccin 9.9. Los trabajos y empleados estn forma y
conscientemente involucrados en objetivos de las empresa, tanto en
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productividad como en relaciones laborales.
(Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de noviembre de
2005) fue un abogado y tratadista austraco, quien es considerado
el ms grande filsofo del management en el siglo XX. Fue autor de
ms de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creacin de la
Corporacin moderna. Drucker escribi mltiples obras reconocidas
mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las
organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del
conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor
en conjunto con Fritz Machlup. Drucker dej huella en sus obras de
su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado
ampliamente como el padre del management como disciplina y
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sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de
negocios.
Teora:
Era de involucrar en las organizaciones aspectos sociolgicos,
tcnicos y administrativos, en un entorno balanceado y global,
fincado las bases filosficas de la administracin por objetivos.
En su objetivo era contrarrestar la burocracia a travs de resultados.
En su punto de apoyo:
1.Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo msefectivos.
2.Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo aquello en loque contribuyen ms, para los resultados de su empresa.
3.La mayora de los ejecutivos planea y vive en la perspectiva delpasado o del presente, rara veces en la del futuro.
4.La mayora de los ejecutivos dedican la mayor parte de sutiempo a la solucin de problemas, no obstante que el nico
beneficio que se logra el volver a la normalidad.
5.Los ejecutivos tienen la tendencia a en cerrar en sus negocioscorrigiendo errores en vez da salir a buscar oportunidades.
6.Los ejecutivos trabajan mucho pero logran poco, porque notiene conciencia de sus resultados.
7.Las empresas lderes son aquellas que innovan ms.8.Las empresas lderes son las que hacen crecer su mercado.
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Esto lo placaba a la indudablemente los 8 puntos de apoyo de Peter
f. Drucker, tiene una validez definitiva en la empresa constructora.
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El enfoque clsico de Frederick Winslow Taylor es muy similar a de
su contemporneo Henri Fayol. Ambos proponen el siguiente
modelo.
Planificar.
Administracin.
Supervisin.
Coordinar.
Evaluar.
Como es evidente las etapas citadas forman un ciclo de innegable
validez. Taylor practico una administracin basada en el estudio de
la relacin ente tiempos y movimientos con clara tendencia
descentralizada, descomponer el fenmeno en sus mnimos
expresiones estructurales, a fin de conocer, controlar, supervisar y
evaluar el proceso de trabajo. Se esforz en definir los mecanismos
y estrategias para el crecimiento y desarrollo de su empresa.
Taylor fue pionero en la configuracin de la teora administrativa,
reconoca y utilizo elementos cotidianos de la propia organizacin,
para integrarlos como instrumentos de anlisis y sntesis en
estrategias de accin para incrementar la produccin; por tanto,
resulta relevante indicar la importancia que le brindo al
conocimiento de este campo.
A todo integrante le demandaba las siguientes caractersticas:
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* Esforzarse por realizar una tarea superior a la acostumbrada
* Producir hoy ms que ayer
* Salario mayor a mayor esfuerzo (pago de incentivos salariales)
A los administradores de su organizacin les inculco el siguiente
ideario:
* La administracin garantiza ganancias a todos
* Cuidar el equilibrio entre los salarios y los costos de produccin
* Organizar racionalmente
* Uso de instrumentos y de la tcnica adecuada para cada caso
* Observacin mxima de los tiempos y movimientos que se
desarrollan para la produccin
* Vigilar la relacin tiempo-rendimiento va para llegar a la
especializacin
* El asesor es un supervisor permanente /debe saber orientar y
auxiliar para el logro constante de mayores niveles de produccin
A este modelo se le conoce como administracin cientfica.
El enfoque de sistemas en la administracin; se basa en la teora
general de los sistemas. La principal premisa de esta teora es que
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para comprender totalmente la operacin de una entidad, esta debe
ser vista como un sistema. Esto requiere comprenderse la
interdependencia de sus partes.
De acuerdo con von Bertalan hay dos tipos bsicos de sistemas,
cerrados y abiertos.
Sistemas cerrados no reciben influencia de, y no interactan con sus
ambientes. Estas son principalmente mecnicas y tienen
movimientos o actividades predeterminadas que deban ser
ejecutados independientes de su medio.
Sistema abierto, intenta interactuar continuamente con su ambiente
una planta es un ejemplo de un sistema abierto.
Sistema administrativo. Es un sistema abierto cuyos componentes
son los insumos, organizacionales, el proceso organizacional y el
resultado organizacional.
Partiendo de la definicin que el hombre es un ser organizado
eminentemente social, encontraremos que las relaciones humanas
son las actitudes afectivas que imperan en una organizacin que
pueden ser verdaderas o aparentes, buenas o malas dependiendo
stas se dividen en factores que se proyectan en la actuacin de
cada individuo.
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El comportamiento en los centros laborales revel un variado
abanico de motivaciones e impulsos, generados en buena medida
por la presencia de necesidades fundamentales, como alimentacin,
casa, escuela para los hijos, vestido y ms al percibir un salario el
sujeto puede satisfacerlas total o parcialmente per su espacio de
necesidades no se agota ah, tambin precisa reconocimiento a su
trabajo, ser aceptado y escuchado, sentirse integrado al medio, etc.
La escuela de las relaciones humanas propone entonces una poltica
tendiente a suministrar todos esos satis factores que daran
bienestar al trabajador, y por tanto y mejorara su rendimiento.
Busca la actualizacin de los criterios clsicos fundamentales de
esta teora son los siguientes:
1. - importancia de los aspectos prcticos de la administracin
2. - importancia a los aspectos prcticos de la administracin
3. - desarroll y actualizacin de los principios de Fayol
4. - empleo de otras teoras que se consideran de inters, como por
ejemplo la organizacin informa, la dinamia de grupos, la
comunicacin interpersonal, el liderazgo, a la apertura de la
direccin democrtica.
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La escuela estructuralista realiza una sntesis de los conceptos
expresados por Taylor, Fayol y Mayo. Adems considera algunos
elementos del anlisis de Mary y de Weber sobre organizacin.
Son aquellos que consideran un conjunto de datos como un sistema
interrelacionado, lo cual crean tambin una estructura mental
formada por esos datos o elementos ponen a consideracin que las
organizaciones del mismo tipo debern tener las mismas
estructuras y las mismas metas. Hay que decir que, en general, lateora de la organizacin no ha intentado hasta fechas recientes,
incorporar a su modelo ninguna consideracin sistemtica, de los
diferentes tipos de organizacin.
Cada teora es un modelo y las relacionas reales se acercan ms al
modelo cuanto mejor sea esta, da ah que el concepto de estructura
de un concepto dinmico. El estructuralismo amplio el estudio sobrelos grupos de la relacin humana, pasando de las relaciones entre
grupos a las relaciones entre empresas y otras organizaciones. Los
estructuralistas buscaran as la relacin entre la organizacin formal
y la informal.
1) Analiza los elementos formales e informales de la organizacin.
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2) As mismo analiza la dinmica social que se produce, considera
esta como organizacin.
3) Los estructuralistas analizan toda la organizacin desde este
punto de vista sobrepasan a Taylor y Mayol, que centro su anlisis
en algn aspecto de la organizacin.
4) Estudia todos los estmulos, tanto materiales como sociales.
5) Estudia las relaciones, interpersonales e influencias entre la
organizacin y su medio ambiente.
6) Estudia las organizaciones de todo tipo de Maynt.
Este estructuralista considera los siguientes tipos de organizacin
1 la estructura funcional de la organizacin.
2 formalizacin y burocratizacin.
3 la estructura de las comunicaciones.
4 la estructura de la autoridad.
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El estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos deoperaciones futuras, para las empresas constructoras constar de
tres etapas bsicas, la planeacin de su inicio, la de su
consolidacin y la del desarrollo de la misma.
Es necesario investigar en que rea existe la mayor carencia desde
el punto de vista:
I. Necesidad habitacional
II. Necesidad de comunicacin
III. Necesidad de infraestructura
IV. Necesidad de industrializacin
V. Necesidad de servicios
VI. Necesidad de alternativas
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Necesidad Satisfactor
I. Habitacional Fraccionamientos, casas unifamiliares,Edif.
II. Comunicacin Carreteras vecinales, autopistas,helipuertos
III. Infraestructura Presa de almacenamientoIV. Industrializacin Fbricas, bodegas, plantas qumicasV. Servicios Escuelas, universidades, comerciosVI. Alternativas Proyectos de factibilidad, de hidrologa
Una ausencia de competencia en el rea escogida, garantizar la
permanencia de la empresa.
Entre menos rea de produccin contemple una empresa, ms
fcilmente alcanzar su especializacin y por tanto un incremento
sustancial en su productividad. El factor de innovacin, puede ser
decisivo para establecer una empresa permanente y constante
crecimiento.
En un futuro cercano a replantear nuestras consideraciones iniciales
en funcin de nuestros recursos reales para el momento del
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replanteamiento. Hay que conocer los nfasis competitivos, en qu
reas somos mejores; como por ejemplo:
Posicin preferencial en oportunidad
Posicin preferencial en costos de adquisicin de materia
prima.
Posicin preferencial en costos de adquisicin de mano de
obra
Los fenmenos ms importantes en el crecimiento de las empresas
es sin duda la formacin de grupos. En los grupos, el personal de
staff, es fundamental.
Debe reunir 4 elementos, sin los cuales sera imposible sudesarrollo
I. Clientes; sin ellos sera intil el producto
II. Recursos de capital; sin ellos no se podra realizar el producto
III. Recursos humanos; sin ellos sera imposible la fabricacin
IV. Conocimiento del proceso; sin ellos sera antieconmica larealizacin
Consideramos el elemento humano como definitivamente.
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Clientes y su retribucin
El cliente demandar una retribucin a travs de un servicio
eficiente en costo, en tiempo y calidad.
Recursos de capital y su retribucin
Elemento capital demanda una retribucin a travs de una
rentabilidad sobre el capital invertido, ser indispensable evaluar en
forma realista el capital de riesgo indispensable para iniciar
operaciones.
Los recursos humanos y su retribucin
Es el ms trascendente elemento de la empresa, su retribucin
desde un punto de vista simplista, pudiera ser nicamenteemolumentos a travs de sueldos y salarios, hay que contemplar la
satisfaccin, las necesidades sociales, de estimacin y de
autorrealizacin.
Una empresa sin conocimiento constructivo, no ser econmica
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Es conveniente jerarquizar objetivos y por tanto definir las polticas
de empresa, ser necesario jerarquizar y otorgar.
Servicio al cliente
Satisfaccin a recursos humanos
Rentabilidad al capital
Con el personal adecuado y la definicin clara del objetivo
primordial, creemos se deben dictar polticas consistentes,recomendamos, definir como objetivo primordial al servicio al
cliente.
El comn denominador de los objetivos empresariales, la
productividad. En una secuencia que termina en el valor de unproducto a nivel internacional y se inicia en el costo de la materia
prima del primer proceso de obtencin cuando la utilidad rebasa en
exceso los lmites adecuados o bien, cuando la productividad se
reduce en forma importante los resultados tendrn carcter irreal.
Por tanto en toda poltica de empresa, juzgamos indispensable la
necesidad de una alta productividad independiente de las
prioridades de rentabilidad.
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Es la forma de incrementar la productividad. La capacitacin en la
industria de la construccin debera dirigirse a sus mandos de
primera lnea empero su estacionalidad, dispersin y rotacin
constante, la hacen muy difcil. La capacitacin de mandos altos o
mandos intermedios y de estos a personal de primera lnea pudiera
ser la solucin.
Sacrificio de tiempo de trabajo de la empresa y sacrificio de tiempo
de descanso del personal, permite la consecucin del objetivo, demanera de no lesionar la productividad. secuencia y reas
siguientes.
A. Conocimiento profundo de la operacin de la empresa
B. Complementacin y reafirmaron de los conocimientos
indispensables
C. Exposicin de conocimientos actualizados necesarios
D. Exposicin de conocimientos actualizados convenientes
E. Intercambio de experiencias
F. Becas
reas y secuencias siguientes
Conocimiento general de la empresa
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Alfabetizacin
Acondicionamiento social
Conocimiento del uso de la herramienta
Mtodos y procedimientos de trabajo
Becas
Se har necesario buscar la forma de sociedad ms adecuada para
nuestros fines, de acuerdo a la legislacin.
Sociedad En nombre colectivo
En comandita simple
De responsabilidad limitada
Annima
En comandita por acciones
Cooperativa
Las sociedades mercantiles reconocidas por la ley general de
sociedades mercantiles, publicadas en el diario oficial. El sentido
interpretativo de esta ley es indudablemente una proteccin entre
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socios, as como la proteccin de terceros. Los puntos
sobresalientes son:
Las sociedades mercantiles inscritas en el registro pblico de
comercio, tienen personalidad jurdica distinta a la de los socios
Los socios no culpables de la irregularidad podrn exigir daos
y perjuicios a los culpables y a los que actuasen como
representantes a mandatarios de la sociedad irregular.
Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma
forma se harn constatar sus modificaciones.
Se indica tambin, que toda escritura constituida deber contener:
Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios
Objeto de la sociedad
Su razn social o denominacin Su duracin
Importe de capital social etc.
Existe bajo una razn social y en la que todos los socios responden
de modo subsidiario ilimitado y solidariamente de las obligacionessociales. Se podr formar con el nombre de uno o ms socios la
persona que haga figurar o permita que figure si nombre, quedar
sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria.
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De crdito, de produccin o de consumo, regidos por legislacin
especial y a los cuales no se les reconoce personalidad jurdica.
Las caractersticas comunes a la empresa edificadora
Fbrica de productos a la orden
No se puede realizar costos experimentales totales
Sus ventas estn condicionadas a las polticas de gobierno en
un 80%
La rotacin de su personal es la mas alta en la industria
latinoamericana
Disear una organizacin de tipo colapsible que pueda ampliarse
en pocas de aumento de demanda y con posibilidades de
reduccin en casos de disminucin de la misma, sin alterar su
productividad.
La forma de pago y los montos promedios de obra sern a nuestro
juicio los argumentos ms importantes a balancear. Al cliente se le
ha permitido confundir el carcter de la empresa constructora con el
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de la empresa financiera. Se deber iniciar una labor de
convencimiento al cliente, del costo adicional que tiene una obra
financiada.
El control de costos, depender primordialmente de la forma de
contratacin dominante.
Seleccionando los procesos que segn la ley de pareto definen el
80% de los efectos y solo cuando rebasen en mas o en menos los
lmites de la operacin normal, proceder a aplicar acciones
correctivas.
Definimos de comn acuerdo con las partes involucradas, las
mejores especficas y cuantificables. Tambin al evaluar su
consecucin, estaremos controlados por objetivos.
Requerimos una serie de parmetros, obtenidos a travs de la
operacin de compaas similares
La reglamentacin fiscal, nos obliga a registrar los fenmenos
econmicos de una empresa en una forma exacta y veraz. Otro
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objetivo paralelo es sin duda la informacin peridica a la empresa
para la toma de acciones correctivas.
Control complementario deductivo con caractersticas esenciales de
aproximacin y oportunidad con base en el control por excepcin y
por objetivos; nos permite in sistema consistente.
La constructora media ideal ser aquella en la que todos sus
integrantes fuesen capitalistas. Considerar un sistema operativo, en
el cual el incremento en la productividad pueda ser reflejable e
todos los internos a la empresa. Los elementos que constituyen una
empresa son:
Clientes
Recursos humanos
Recursos de capital
En base a ellos sugerimos repercutir los resultados, tanto positivos
como negativos.
Existen 2 grandes incgnitas:
1. Cul podr ser el volumen de obra que podemos ejecutar?
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2. Cul deber ser la planta administrativa para atender el
volumen de construccin esperado?
Primero con el personal disponible, la estructura tcnica-
administrativa, que sustenta la empresa y con posteandad definir el
volumen de ventas a realizar en forma eficiente.
Son aquellos que representan la estructura ejecutiva, tcnica,
administrativa y de staff de una empresa, tales como: honorarios y
sueldos
Gastos por concepto de bienes, inmuebles, muebles y servicios
necesarios para el buen desempeo de las funciones ejecutivas
como: Renta oficinas y almacenes, servicios.
Son aquellos gastos obligatorios para la operacin de la empresa y
convenientes para la dilucin de riesgos a travs de seguros que
impidan una sbdita descapitalizacin para siniestros.
Son aquellos gastos en artculos de consumo, necesarios para el
funcionamiento de la empresa tales como: Combustibles, gastos de
papelera etc.
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Se define como Asignacin suplementaria anexa a ciertos cargos
del estado, para su ms decoros desempeo. Debe considerarse
como consumo necesario y asimilarlo en este rubro.