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ADMINISTRACIÓN
CORTE DE APELACIONES DE SANTIAGO
DESAFÍOS 2012
CONCEPCIÓN, 27 DE ENERO DE 2012
DESAFÍOS 2012
1. Mantener el apoyo entregado a la Corte de Apelaciones de la forma en quese a efectuado desde marzo de 2008 a la fecha. Incrementando o variandoel apoyo según lo disponga el Sr. Presidente respectivo.
2. De aprobarse el Autoacordado que regula el rol de los Administradores deCorte:a. Presentar un plan trienal que se alinee con la planificación estratégica
del Poder Judicial y los diferentes instrumentos de gestión quecircundan a la Corte de Apelaciones.
b. Que dicho plan contemple el total de las obligaciones de gestión quesolicita el Poder Judicial a la Corte de Apelaciones.
c. Implementar el plan trienal aprobado, por intermedio de la estructura deAdministración de Corte que contiene el Autoacordado.
3. Mantener la tendencia a introducir cambios organizacionales con el menorimpacto posible en la entrega de servicios a los usuarios y en el climalaboral de la organización.
EJES DE GESTIÓN
Independiente de los desafíos que le corresponda enfrentar a la Administración
de Corte, esta debe actuar bajo tres ejes de gestión, que permiten focalizar y
orientar los esfuerzos para optimizar los recursos disponibles y dar
cumplimento de objetivos, estos ejes son:
Gestión de la información
Gestión de personas
Gestión de procesosProcesos Información
Personas
En el ejercicio de su rol el Administrador de Corte, debe velar porque cada uno
de los ejes opere eficientemente en la organización y al mismo tiempo que la
integración de estos conduzcan a la organización al logro de sus objetivos.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
La relevancia de la gestión de la información, queda de manifiesto al serutilizada como base del diseño de la planificación estratégica del PoderJudicial.
“2.8 Mayor Información y Transparencia”Rol de la Dirección de ComunicacionesRol de la Unidad de EstudiosComisión de transparencia e información del Poder Judicial, para el cumplimiento
de la Ley N 20.285. La comisión promueve y coordina las acciones del poderJudicial para dar cumplimiento a la transparencia y acceso a la información.Rediseño de pagina Web. “.. atendida su importancia como vehículo de información
de las resoluciones y otras materias relevantes del Poder Judicial, incluyendo susbases históricas de fallos..”
“2.10 Informatización del Trabajo”
Entendemos por Gestión de la información: que al desplegar y direccionar los
recursos humanos y tecnológicos disponibles, bajo procedimientos
validados, se logre el objetivo que la información que da cuenta del estado de
causas represente el estado real de estas.
Información
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNInformación
ARICA
1,5%
IQUIQUE
1,4%
ANTOFAGASTA
2,5%
COPIAPÓ
1,2%LA SERENA
3,7% VALPARAÍSO
7,5%
RANCAGUA
3,5%
TALCA
3,1%
CHILLAN
1,3%
CONCEPCIÓN
7,0%
TEMUCO
4,3%VALDIVIA
2,4%
PUERTO MONTT
2,7%
COYHAIQUE
1,1%
PUNTA ARENAS
0,9%
SANTIAGO
49,3%
SAN MIGUEL
6,8%
Ingresos de Cortes de Apelaciones 2011
Resultados de la Gestión de la informaciónInformación
Tendencia del Ingreso de Causas en la Corte de Apelaciones de Santiago
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
41.389
35.73139.021
36.192 35.703
51.609
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNInformación
Variación en los ingresos
Materia Ingresos 2010 Ingresos 2011 Diferencias
Civil 7.933 9.516 +1.583
Criminal 3.707 3.304 -403
De cobranza 109 215 +106
Familia 2.779 2.523 -256
Pleno 2.677 2.562 -115
Protección 8.788 25.776 +16.988
Reforma Laboral 1.825 2.066 +241
Reforma procesal penal 2.790 2.853 +63
Trabajo-menores-p. local 5.095 2.764 -2.331
Traspaso Corte Marcial 0 30 +30
Totales 35.703 51.609 +15.906
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNInformación
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos 41.389 35.731 39.021 36.192 35.703 51.609
Pendientes de fallo 29.231 23.512 16.204 11.057 13.854 14.758
Fuente: Memorias anuales del Poder JudicialRelación Ingresos/pendientes 70,6% 65,8% 41,5% 30,6% 38,8% 28,6%
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNInformación
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Ingresos 41.389 35.731 39.021 36.192 35.703 51.609
Pendientes de fallo oficial 29.231 23.512 16.204 11.057 13.854 14.758
Relación Ingresos/pendientes 70,6% 65,8% 41,5% 30,6% 38,8% 28,6%
Fallos 41.085 38.916 43.347 38.841 32.544 45.849
Disponibles para fallo 64.962 62.533 52.396 46.760 65.463
Pendiente de fallo nominal 26.046 19.186 13.555 14.216 19.614
Limpieza de base de datos 2.534 2.982 2.498 362 4.856
13.232
Cae el ingreso en 470 causas
Caen los fallos en 6.247
Aumenta el
pendiente
en 2.797
Aumenta
relación
ing./pend. 8,2%
Menor
disponibilidad para
fallos, 10.137 causas
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓNInformación
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
PreviaEn la
ejecuciónPosterior
Tres etapas de la gestión de la información en la Corte de Santiago
Antes del uso de Sitcorte
En el Poder Judicial la gestión de la información se materializa a través del uso
de sistemas informáticos, para las Cortes de Apelaciones en el sistema Sitcorte.
Durante el uso de
Sitcorte como sistema de
registro
Una vez que se utilizó
Sitcorte para el registro
Información
Lo que falta por desarrollar
Lo realizado por la
Corte de
Apelaciones de
Santiago
Lo que se necesita para
operar el sistema
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Previa
Sistema informático
Manuales de operación
Usuarios capacitados
Tres etapas de la gestión de la información en la Corte
Concluir sistema
informático, por ejemplo
códigos de barra en escritos.
Recapacitar usuarios.
Definir niveles acceso de
usuarios.
Junio de 2008, Sr. Presidente, ofreció a la Corte de Santiago como Corte Piloto.
Junio de 2008 a la fecha, equipo integrado por Sr. Ministro y la Administración participan
en todas las etapas del desarrollo e implementación de Sitcorte.
Junio de 2009 se inicia la gestión informática de causas con sistema Sitcorte.
Mayo de 2010 se da inicio al uso de códigos de barra en expedientes.
Septiembre de 2010 se da inicio al uso de códigos de barra en custodias.
Se crean manuales de tramitación para salas, cuenta, códigos de barra, etc.
Se capacitó al personal en los diferentes módulos de Sitcorte.
Información
Lo que falta por desarrollar
Lo realizado por la
Corte de
Apelaciones de
Santiago
Lo que se necesita para
operar el sistema
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Sistemas de control informatizados
Sistema de administración de
usuarios
Tres etapas de la gestión de la información en la Corte
Concluir el desarrollo de un
sistema de control de gestión
automático para todos los
sectores de la Corte.
Crear una MAO al igual que los
tribunales reformados.
Desde octubre de 2008 la Administración mantiene un sistema mixto de control de gestión
informática de los usuarios.
El sistema mixto, se compone primordialmente de información parcial que entrega el
actual desarrollo de Sitcorte y una revisión manual a causa a causa.
Las causas son revisadas a la salida de la vista de la sala, por funcionarios de la
Administración.
Diariamente se produce interrelación con las 10 salas a objeto de corregir deficiencias en
la tramitación. Se entrega un reporte quincenal de los errores al Sr. Presidente.
En el año 2011 por esta vía se controlaron 74.551 causas.
En la
ejecución
Información
Lo realizado por la
Corte de
Apelaciones de
Santiago
Lo que falta por
desarrollar
Lo que se necesita para
operar el sistema
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Sistema de generación de reportes
automáticos
Tres etapas de la gestión de la información en la Corte
Concluir el desarrollo
del sistema de
reportes automáticos.
Como resultado del sistema mixto de control de la información
que desarrolla la Administración, esta genera los siguientes
reportes:
Anualmente la Administración desarrolla proyectos de limpieza
informática de causas, las que son visadas por los Secretarios
respectivos y autorizadas por el Sr. presidente de la Corte.
Posterior
Acta 146-2009, N 8
Ley de Transparencia (mensual)
Art. 90 N 10 COT
(acusete, mensual)
Art. 587 COT (diario)
Estadística a T. Pleno ICAS (semanal)
Información a E.C.S. Calificación
Ministros ICAS (semestral)
Ubicación Física de Causas y
Agregados
Inventario de Causas
Otros informes
Información
PLAN TRIENAL
Eje Gestión de la Información
1. Por lo señalado, este eje es uno de los más desarrollados por la Corte de
Apelaciones de Santiago, por tanto la mirada de alineación con los
objetivos estratégicos del Poder Judicial se simplifica en la generación del
plan trienal.
2. Al elaborar el plan trienal se debe tener la precaución que aún persisten
desarrollos informáticos de Sitcorte incumplidos y estos no son de la
esfera de responsabilidad de la Corte.
3. Al establecer las metas a lograr en el plan trienal, específicamente en este
eje, estas deben direccionarse a:
a. Lograr, como plazo máximo el último año del plan, un nivel de
fidelidad entre el registro informático y la situación real de las causas
que supere el 95%.
b. Si se desarrollan controles de gestión y reportes informaticos, estos
sean los únicos medios por los cuales la Corte de Apelaciones realice
sus controles y sus reportes.
c. En subsidio, de no existir el desarrollo informático requerido, la meta
es continuar con la generación de reportes en un sistema mixto.
Información
GESTIÓN DE PERSONAS
Variadas han sido las denominaciones que se entrega a la gestión de personas en
las organizaciones a nivel mundial del sector público y privado:
En los años 70 se habla de Relaciones Industriales o laborales, su enfoque se
direcciona a la relación de la industria con los sindicados y el estado. Ello por
lo confrontacional de la época.
A principios de los 80 se habla de Recursos Humanos, su enfoque se
direcciona a considerar a la persona como un activo de la organización, se
intensifica el control sobre las funciones y énfasis en el rol.
A fines de los 80 se habla de Capital Humano desde una perspectiva
empresarial se destacan las competencias, talentos y capacidades personales
como herramienta de competitividad en el mercado.
A estas tendencias en el tratamiento de las personas en la organización, se agrega
la tradicional unidad, departamento o gerencia de personal que se aboca a los
temas de remuneraciones, contratos, etc., esta se a mantenido en términos
similares en el transcurso del tiempo.
Personas
GESTIÓN DE PERSONAS
Actualmente se utiliza el concepto Gestión de Personas, ello involucra dosperspectivas que adopta la organización respecto del personal:
Rol de staff. Por ejemplo, en el Poder Judicial esto le corresponde aldepartamento de Recursos Humanos de CAPJ, este se ocupa de los aspectosbásicos de la relación laboral .
Personas
PLANIFICACIÓN OBTENCIÓN MANTENCIÓN DESARROLLO CONTROL DESVINCULACIÓN
Modelo de Competencias
Descripción de Cargos
Diseño Organizacional
Reclutamiento
Selección
Remuneraciones yCompensaciones
Personal
Capacitación
Desarrollo deCompetencias
Evaluación del Desempeño
Calificaciones
Rotación de Personal
Dotación
Inducción Bienestar
Carrera
Desarrollo deTalentos
Régimen Disciplinario
Enriquecimiento de Cargos
Retroalimentaci
ón de salida
GESTIÓN DE PERSONAS
Actualmente se utiliza el concepto Gestión de Personas, ello involucra dosperspectivas que adopta la organización respecto del personal:
Rol de staff. Por ejemplo, en el Poder Judicial esto le corresponde aldepartamento de Recursos Humanos de CAPJ, este se ocupa de los aspectosbásicos de la relación laboral .
Personas
Rol de línea. Referido a la dirección que ejercen los jefes directos, por
ejemplo los Secretarios de Corte.
Esto no es nuevo, de una u otra forma siempre han existido estos roles, lo
relevante es que en la actualidad se debe abordar al personal de una perspectiva
diferente y que en ella ambos roles interactúen constante y coordinadamente.
La nueva perspectiva para abordar al personal obedece a tres factores:
1. Mayor carga laboral menor disponibilidad de personas.
2. Mayor tecnificación y tecnologización del trabajo.
3. Nueva actitud laboral de las personas.
GESTIÓN DE PERSONASPersonas
1. Mayor carga laboral menor disponibilidad de personas.
49,3% del Ingreso
Nacional
20 % Ministros de Cortes
de Apelaciones
27 % Funcionarios de
Cortes de Apelaciones
Incrementó su ingreso de
causas entre el 2010 y
2011 en un 44,5%
GESTIÓN DE PERSONASPersonas
2. Mayor tecnificación y tecnologización del trabajo.
Medio ambiente con actores de los
procesos judiciales más críticos y
agresivos.
Usuarios más demandantes e
informados.
Mayor uso de las tecnologías de la
información en las funciones.
La organización requiere personal con
mayores niveles de capacitación en el
uso de tecnologías de la
información, atención de
usuarios, entre otros.
3. Nueva actitud laboral de las personas.
Las organizaciones han debido reconocer que los trabajadores somos personas ycomo tal vivimos en una dualidad compuesta por el mundo externo (objetivo) ymundo interior (subjetivo).Esa dualidad implica que el mundo de las percepciones de los trabajadores tienerelevancia fundamental a la hora de lograr los objetivos, ejemplos lamotivación, trabajo en equipo, etc.
Producto de los actuales niveles de información los trabajadores evalúanconstantemente la satisfacción de sus necesidades y entre ellas cuan satisfechos seencuentran de desarrollar un trabajo y en virtud de ello establecen un contratosicológico.
GESTIÓN DE PERSONASPersonas
El contrato sicológico es lo que tradicionalmente conocemos como “la entrega”
que efectúan las personas a su trabajo, dosificando su accionar en la medida que
encuentre satisfacción, motivación y participación en él.
Hoy, fuera del ámbito laboral, existen más opciones de trabajos
complementarios, opciones de estudios, familia, etc.
En la actualidad no es la organización la que determina cual es la carrera laboral
de una persona, son estas las que establecen su propia carrera, por tanto se
reduce el vinculo histórico entre organización y personas.
En conclusión entendemos por Gestión de Personas a la gestión de los procesos
humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeño y la
satisfacción de las personas de modo tal que se logren los objetivos
organizacionales.
PLAN TRIENAL
Eje Gestión de Personas
1. En relación a este eje al elaborar el plan trienal debemos tener presente la
alineación con los objetivos estratégicos planteados por la planificación en
el foco personas:
D 1. Mejorar la selección, formación y capacitación.
D 2. Fortalecer la carrera judicial y funcionaria.
D 3. Desarrollar una cultura orientada al usuario y la mejora continua.
D 4. Mejorar el clima interno y el bienestar
Además aquellos que en forma indirecta se interaccionan con la gestión de
personas por ejemplo:
Foco comunicaciones, C 3. mejorar la participación y comunicaciones
internas.
Foco Servicios, A 1. Comprometer y prestar un servicios de excelencia a los
usuarios.
2. Las metas para el cumplimiento de los objetivos debe estar direccionadas a:
Lograr establecer equipos de trabajo en cada una de la unidades de la
Corte que permitan satisfacer las necesidades de cada una de ellas.
Introducir el concepto de funcionarios de la Corte en contraposición a la
idea de pertenecer solo a una Secretaria o unidad.
Personas
PLAN TRIENAL
Eje Gestión de Personas
Hacer participes a los funcionarios de la generación de procedimientos y
propuestas que agilicen la tramitación en la Corte.
Direccionar el contrato sicológico de los funcionarios obteniendo
rendimientos que superen el 90% del tiempo laboral a desarrollar su
función en forma eficiente y eficaz.
Motivar al funcionario a través de la participación, equilibrio en las cargas
de trabajo y distribución equitativa de funciones.
Establecer mecanismos de reconocimiento y estimulo a la creatividad y
colaboración.
Personas
GESTIÓN DE PROCESOSProcesos