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ADM211 – Mauro Rivadeneira C.

ADM211 Principios de AdministraciónProfesor: Mauro Rivadeneira C.(material adicional, versión 2, enero 2009)


Profesor

Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la PontificiaUniversidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.

Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid, España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoríaISO 19011.

Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de PinturasCONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda, ha

sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la CalidadMNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.

Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las catedras de Diseño Organizacional y Gestiónde Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.


Profesor

Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la bancaexaminadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en Quito.

Es miembro de la American Society for Quality - ASQ

Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta, Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, PinturasCóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros


CÓDIGO DE HONOR USFQ

Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a:

Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma lasoportunidades de realización personal y profesional de otras personas dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare: La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.

Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmartoda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibidoayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reservade pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla

Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas quelo conforman, así como su equipamiento.

No difamar a otra persona.

Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.


Bibliografía

Administración , Stephen P. Robbins, Mary Coulter., 8va Edición 2005, Ed. Pearson .

Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J. Kiernan, ed. Prentice Hall.


Reflexión inicial

conocimiento

hábito

habilidadexperiencia

deseo

V. Deseomotivación

V valortiempo

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey


Fuente: Los 7 hábitosde la gente altamenteefectiva, S. Covey

Victoriapública

Victoriaprivada

4. Pensar ganar - ganar

5. Buscar 1ºentender

6. Crearsinergia

1. Ser Proactivo

2. ComenzarCon el finEn mente

3. Poner 1ºLo 1o

7. Afilar lasierra

DEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

INDEPENDENCIA

Continuo de Madurez


Principios

Leyes naturales o verdades fundamentales

Universales, permanentes.Producen resultados predecibles.Externos a nosotros mismos.Operan con o sin nuestro entendimiento y aceptación.Auto-evidentes y nos capacitan cuando se comprenden.


Valores

El valor o la prioridad que ponemos en las personas, las cosas, las ideas o los principios

Creencias e ideales auto elegidos.Internos, subjetivos, basados en cómo vemos el mundo.Influenciados por educación, sociedad y reflexión personal.

ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Covey

Principios

Valores

Paradigmas

Actitud y Conducta

Comportamiento

Modelo del Iceberg Stephen Covey


Emprendedores y Responsabilidad Social

Emprendedoresplaneación

plan de negocios

Ética y Responsabilidad Social

fuerzas que conforman el comportamiento ético

modelos para emitir juicios éticos

responsabilidad social


Fuerzas que conforman comportamiento ético


Modelos para emitir juicios éticos

UtilitaristaLogro de objetivos organizacionalesEficienciaEvitar Conflictos de interésDerechos moralesVida y seguridad – OHSAS de OSHAConfianzaPrivacíaLibertad de conciencia y expresiónJusticiaPrincipio de justicia distributivaPrincipio de reciprocidadPrincipio del deber natural

Clientes

Empleados

Proveedores

Comunidad

SociedadSocios

estratégicos

Gobierno

Sindicatos

Stakeholders – Actores clave

Accionistas

Organización


Componentes Plan Negocios

Introducción y generalidadesResumen ejecutivoMisión y VisiónProducto o servicioEstado actual o proyectado de la empresaDetalles de los principales elementos del negocioRecursos humanosMercadeoOperacionesPlan financieroComplementos


Plan Financiero

CostosCostos de inversiónCostos de operaciónIngresosVentasOtros ingresosBalancePerdidas / GananciasPunto de equilibrio


Plan Financiero

tiempo

$acumulativo

Costo deInversión(inicial)

Tiempo para alcanzarPunto de equilibrio


Desarrollo administración


Adam Smith

Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790 Smith veía en el comportamiento humano la presenciade una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La naturaleza humana, individualista y racional al mismotiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamientocomo a la creación de instituciones destinadas a la consecución del bien común. Expuso además la creencia en una «mano invisible» armonizadora de los intereses individuales en el marco de la actividadcolectiva. En Francia inició la redacción de su obra másimportante, la Investigación sobre la naturaleza y lascausas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), dividida en cinco libros, que terminó de escribirdurante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de Edimburgo, y publicó después de unaestancia de tres años en Londres, en 1776.


Frederick Winslow Taylor

Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915. Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal maneraque se redujeran al mínimo los tiempos muertos pordesplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por piezaproducida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba asísustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivosde la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ellala posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podíanemplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.


Henry Fayol

Estambul, 1841 - París, 1925 Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor parasu época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libreempresa frente a la intervención del Estado en la vidaeconómica. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en unaserie de principios que toda empresa debía aplicar: la divisióndel trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidaddel personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interésgeneral, etc.


Estructura Modelo Competencias

Competencia en el Manejo

Personal

EfectividadGerencial

Competencia en la

Comunicación

Competencia en el Trabajo

en Equipo

Competencia para Planeación y Administración

Competencia de conciencia

Global

Competencia en la Acción estratégica

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum


Actividades Gerenciales

Organizar

Planear Dirigir

Controlar

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum

ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: HellriegelAdaptación: MRC

Características de organizaciones que aprenden

Orientación al cliente

Organizaciónque

aprende

Organizaciónque

aprende

Innovación

Diseño organizacional

Uso de información

LiderazgoLiderazgo

Gestión del Cambio

Motivación y Liderazgo


Las cuatro etapas del cambio

1.-NegaciónCuándo se produce el cambio, la primera reacción es negar que se ha producido, restarle importancia o cuestionar su duración en el tiempo. "Esto es un capricho que jamas entrará en funcionamiento"

2.-ResistenciaNo podemos seguir negando la existencia del cambio. Pasamos a rechazar sucumplimiento. "Continuaré haciendo mi trabajo como siempre. Nunca he tenido problemascon el método antiguo"

3.-ExploraciónComprendemos que la resistencia es inútil, que el cambio es firme. Intentamos ver las ventajas. "Ummm... Por lo menos nos ahorramos rellenar un par de formularios."

4.-AceptaciónMentalmente estamos preparados para aceptar plenamente el cambio. "Realmente hemos ganado bastante con el nuevo proceso. No entiendo comopodiamos seguir el método antiguo."


RR = + C+ BA

Resistencia al Cambio

AInsatis-facción

por situación

Actual

BMotivación

por situación Propuesta

C Claridad

parapasar deA B


Cambio gradualanticipatorio

Cambio gradualreactivo

Cambio radicalanticipativo

Cambio radicalreactivo

Fuente: HellriegelAdaptación: MRC

Antes demodificaciones Momento del cambio

Ajustes menores

Transformaciónmayor

Grado decambio

Cambio y aprendizaje organizacional

Luego demodificaciones


Tecnología Diseño organizacional

Procesos y tareas Personas

Fuente: HellriegelAdaptación: MRC

Métodos para generar el cambio

Combinación de métodos


Manejo Procesos y Proyectos

tiempo

Indicadorcrecimiento

Proceso inicial

Proceso mejoradoPEProyecto

to tf


Administración Estratégica

“La reflexión es el camino hacia la inmortalidad; la falta de reflexión, el camino hacia la muerte”.Buda (563 AC-486 AC)

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez unadecisión valiente”.Peter Drucker (1909-2005)


Manejo del Entorno

Entorno de negociosfactores externos

factores internos

Fuerzas competitivas

cinco fuerzas de mercado

implicaciones para gestión de la estrategia

Cambios tecnológicosusos de la tecnología


Análisis de entornosAmbiente Externo

(país o región)

Aspectos Sociales

DemográficosCulturales

Aspectos Políticos

Aspectos Económicos

Aspectos Legales

Ecosistema

AmbienteInterno

Empresa y competidoresAspectos: cliente, competencia

físico, tecnológico

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, SlocumAdaptación, MRC


Fuerzas competitivas(Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

• La esencia de la formulación de la estrategia es como manejarse con la competencia.

• En la lucha por la participación en el mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los demás participantes

• El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva provee de los fundamentos para una agenda estratégica de acción.

Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter


Fuerzas competitivas(Michael Porter)

El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas

Poder negociador de Clientes

Ingreso de nuevosCompetidores (potenciales)

Rivalidad entre compañías

establecidas

Presencia o desarrollo de

Productos sustitutos

Poder negociador de los proveedores Sexta fuerza

complementadores

Fuente: Competitive Strategy ,M. PorterAdaptación: MRC


Poder de negociaciónde los Proveedores

Los proveedores tienen poder de negociación si:

• Sus productos tienen pocos sustitutos y son importantes para los compradores.

• La industria del comprador no es un cliente importante para el proveedor.

• La diferenciación hace costoso que los compradores cambien de proveedor.

• Los proveedores pueden integrarse hacia delante y competir con los compradores, y estos no pueden integrarse hacia atrás para llenar sus necesidades.



Poder negociadorde los Clientes

Los compradores tienen más poder cuando:

• Los vendedores son pocos y pequeños y los compradores pocos y grandes.

• Los compradores adquieren grandes cantidades.

• Un comprador individual es un gran cliente.

• Los compradores pueden cambiar proveedores a bajo costo.

• Los compradores compran de múltiples vendedores a la vez.

• Los compradores pueden integrarse fácilmente hacia atrás.



Rivalidad entre CompañíasEstablecidas

La intensidad de la rivalidad competitiva en una industria surge de:

• La estructura competitiva de la industria.

• Las condiciones de la demanda (crecimiento o declinación) en la industria.

• El tamaño de las barreras de salida en la industria.



Estructura Competitiva

Continuo de las estructuras industriales

Fragmentadamuchas firmas,

ninguna dominante

Consolidadauna sola firma, ouna dominante

(monopolio)

Oligopoliopocas firmas,

compartenel dominio


Competidores Potenciales

Los competidores entrantes (a la industria) amenazan a las compañías establecidas en diferente intensidad, de acuerdo a:

• Barreras al ingreso:

• Lealtad de marca

• Ventajas absolutas de costo

• Economías de escala

• Costos ínter cambiantes

• Normativas Gubernamentales

• Las barreras al ingreso reducen la amenaza de nueva competencia



Productos sustitutos

La amenaza competitiva de los productos sustitutos incrementa conforme se acercan en su capacidad de llenar necesidades de los clientes.

Lejos Cerca


Una sexta fuerzaLos complementadores

• Compañías cuyos productos se venden en tandem con otros productos propios.

• La provisión incrementada de un producto complementario incrementa colateralmente la demanda del producto principal.

Ejemplo:

• Los chips más rápidos para CPUs alimentan las ventas de computadores personales.


Ventajas competitivas sostenibles

Fortalezas

Habilidadesdistintivas

Ventajacompetitiva


Alineación de la Visión Organizacional

Objetivos

ProyectosSub ProyectosActividades

TareasSub Tareas

FODA

Ambiente

Estrategias

Proyectos

Visión


Componentes de la Visión Organizacional

FILOSOFÍAGUÍA

Propósito

Creencias y ValoresCentrales

IMAGENTANGIBLE

MetasAudaces

DescripciónVívida

Ambiente

Fuente: J.Collins & J.Porras


Ejemplos de Valores

3M

Innovación: No matarás una idea de nuevo producto

Integridad absolutaRespeto por la iniciativa individual y el crecimiento

personalTolerancia a los errores honestos

Calidad y confiabilidad de producto“Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”


Ejemplos de Valores

Federal Express - FedEx

Servicio heroico a los clientesConfiabilidad mundial en el servicio

Aliento a la iniciativa individual


Misión

La Misión de una organización es la declaración duradera del propósito o fin central que la distingue de otras similaresEs la función principal en su sentido más amplio, tanto en el presente como en el futuroEs la razón de ser y de existir, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategiasDebe ser altamente diferenciada, abierta al futuro y verdaderamente motivadoraNo implica juicios de valor. No es la responsabilidad social de la empresa ni un “súper objetivo”permanente


Ejemplos de Misiones

Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos

3M

Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad

Hewlett – Packard

Preservar y mejorar la vida humanaMerck


Ejemplos de Misiones

Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores

Nike

Hacer feliz a la genteDisney


Visión

La visión de futuro es una declaración breve de cómo queremos ser vistos dentro de un lapso relativamente lejano en el tiempo.La visión no es la Misión en tiempo futuro, sino la descripción más exacta que podamos tener del futuro deseable que buscamos como organización.Es la forma de visualizar la organización en el tiempo, el sueño que se ha propuesto alcanzar y que ha de guiar las acciones en general.


La Matriz FODA

ASPECTOSINTERNOS

ASPECTOSEXTERNOS

FORTALEZAS(Para impulsarlas)

OPORTUNIDADES(Para explotarlas)

DEBILIDADES(Para eliminarlas)

AMENAZAS(Para evitarlas)

ASPECTOSPOSITIVOS

( + )

ASPECTOSNEGATIVOS

( - )


Definición estratégica

Ambiente Externo(país o región)

Aspectos Sociales

DemográficosCulturales

Aspectos Políticos

Aspectos Económicos

Aspectos Legales

Ecosistema

AmbienteInterno

Empresa y competidoresAspectos: cliente, competencia

físico, tecnológico

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, SlocumAdaptación, MRC


Habilidades distintivas

Fortalezas que permiten a las compañías lograr condición superior en eficiencia, o calidad, o innovación, o capacidad de

satisfacer a clientes.

Surgen de dos fuentes complementarias: Recursos – Tangibles (terrenos, edificios, etc.)- Intangibles (marcas, reputación, patentes, etc.)

Competencias Pueden ser tecnológicas o de conocimiento

La empresa con una habilidad distintiva debe contar sea con un recurso único, y las capacidades necesarias para explotarlo, o con una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes



Son combinaciones únicas de factores que dan ventaja sobre la competencia.

Usualmente cada negocio tiene una solaImpulsan a mantenerse en el negocioSon sostenibles:

Por barreras altas a la imitaciónPor mayores capacidades que los competidoresPor capacidad de reacción frente al dinamismo de la industria

Son estratégicas y significativasSe apalancan en habilidades distintivas



Características:Son importantes para el consumidor y/o cliente

Cuatro Opciones:La empresa tiene la VCLa empresa puede obtener rápidamente la VCLa empresa no tiene la VC, pero la puede construirLa empresa no tiene la VC, ni puede obtenerla, pero tiene una muy fuerte razón para entrar en el negocio.



Estrategia de Excelencia OperativaLa

Pro

pues

ta d

e Va

lor a

los

Clie

ntes

*

aaRelaciones

Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles

t. EntregaCalidadPrecio Ciclo Entrega

Atributos de Producto / Servicio

Diferenciador

a

Requerimiento general

Marca

Imagen

Comprador Inteligente

Estrategia de Relación Cercana con Clientes

aaa aAtributos de Producto / Servicio

Servicio personal diseñado para producir resultados al cliente y construir relaciones de largo

plazo

RelacionesServicio

RelacionesMarca

Imagen

Marca confiable

Estrategia de Liderazgo de Producto

aaa a

RelacionesAtributos de Producto / Servicio

t. Desarrollo Funcionalidad

Productos / servicios únicos que exceden expectativas

Marca

Imagen

El mejor producto

Perspectiva de Clientes *

Fuente: BSC, Norton y Kaplan, adaptación: J. Cartwright


Administración de Procesos

“En el pensamiento científico siempre están presenteselementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un proceso de pensamiento homogéneo”.Albert Einstein (1879-1955)


Manejo de Procesos

Estructura de los procesosmanejo de proyectos y procesos

estructura y despliegue

Gestión de procesos

manejo de recursos y controles

Medición y sistemas internacionalesindicadores

sistemas de gestión


Manejo de los procesos

ProcesoEntradas Salidas

Recursos

Controles

Act 1

Act 2

Act 4

Act 5

Act 3

Tarea 2Tarea 1


Manejo de los procesos

Entradas Salidas

Recursos

Controles


Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del procesoDiagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un procesoMuestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajoPermite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresaDiagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.

Diagramas

Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington


Ciclo de la Calidad


MAPA DE PROCESOS(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

CCLLIIEENNTTEE

PInvestig.

ydesarrollo

Producción Comerciali-zación

GDesdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administración, RRHH

Finanzas, Aseg. De Calidad

Sistemas de información

Fuente: M. Porter


Clases de indicadores

De cantidadSe definen con una unidad de medidaEj: 100 [Km]De relaciónSon adimensionales, se pueden expresar como porcentajeEj: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]CompuestoTienen unidades diferentes en numerador y denominadorEj: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]


SUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA

COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)

PROYECTOPROYECTOPERFECTOPERFECTO

FABRICACIFABRICACIÓÓNNPERFECTAPERFECTA

SEGURIDADSEGURIDADDEL CLIENTEDEL CLIENTE

ASISTENCIAASISTENCIAPERFECTAPERFECTA

PLAZOPLAZOOPORTUNOOPORTUNO

COSTOCOSTOJUSTOJUSTO

Modelo de gestión ISO 9K

Fuente: ISO


Enfoque al cliente

Participacióndel personal

Liderazgo

Enfoque de procesos

Relacionesmutuamentebeneficiosas

DecisionesBasadas

en hechos

Mejora continua

Enfoque de sistema

para lagestión

PRINCIPIOS

DE GESTIÓN

DE CALIDAD


Documentación SGC

ManualDe Calidad

Procedimientos

RegistrosInstructivos

Constitución

Leyes

Reglamentos


0

50

100

150

200

250

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

A: Defectos dedimensión

B: BurbujasC: RayonesD: RajadurasE: Distorsión

Diagrama de Paretoejemplo: items defectuosos

V. Pareto


Gestión Recurso Humano

“Solamente la libertad que se sometea la Verdad conduce a la persona humana a su verdadero bien. El bien de la persona consiste en estar en la Verdad y en realizar la Verdad”.Juan Pablo II (1920-2005)

“Para una persona no violenta, todo el mundo es sufamilia”.Mahatma Gandhi (1869-1948)


Trabajo en equipo por qué?

° Permite identificación de elementos con la organización y entre los miembros del equipo.

° Es un elemento clave para lograr el EXITO° se logra Cooperación creativa


Trabajo en equipoFactores importantes a ser considerados

° Compromiso Gerencial° Grupos de influencia, como Sindicatos° Brindar entrenamiento° Mantener niveles de comunicación

adecuados° Potenciar la técnica° Dar recompensas a los grupos por logros


Trabajo en equipo

“Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes; Uno más uno igual a tres, a cien,

a mil a un millón.“

Los 7 hábitos de la gente altamente efectivaS. Covey


Sub Procesos de RRHH

Fuente: Admin. de RRHH, I. ChiavenatoAdaptación: MRC

- Bases datos, Controles – Sistemas de información y productividad - Auditoría

de RRHH

Cómo saber quiénes son y qué hacen las

personas

Seguimien-to y control

- Capacitación – Desarrollo organizacional, Clima organizacional

– Desarrollo de RRHH

Cómo preparar y desarrollar a las

personas

Desarrollo

- Remuneración y compensación –Beneficios y servicios sociales – Higiene

y seguridad – Relaciones sindicales

Cómo mantener a las personas trabajando en

la organización

Manteni-miento

– Planeación y distribución de RRHH –Descripción y análisis de cargos –

Evaluación del desempeño – Plan de carrera

Qué harán las personas en la organización

Aplicación

- Investigación de mercado de RRHH –Reclutamiento de personal – Selección

de personal - Integración

Quién ira a trabajar a la organización

ProvisiónActividades ComprendidasObjetivoProceso


Estructura Modelo Competencias

Desarrollo

ProvisiónMonitoreo

yControl

Aplicación

Manteni-miento



Desarrollo

Componentes

EntrenamientoDesarrollo de personalDesarrollo organizacional



Estructura Organizacional

“Una familia feliz no es sino un paraíso anticipado”.Sir John Bowring (1792-1872)


Organización

¿Qué es una organización?

Etimología

Nacimiento de las organizaciones

Desarrollo histórico

Relaciones

Rol de la Gerencia frente a las organizaciones

Procesos y estructura organizacional

El futuro de las empresas, Globalización


•Divide a la organización de acuerdo a la complejidad de actividades y jerarquía.

•Distribuye responsabilidades / Autoridad.

•Facilita la comunicación y control.

•Facilita a la “Toma de Decisiones” de los grupos que tienen las habilidades y la información.

La Estructura de la Organización


Estructura funcionalEstructura DivisionalEstructura de conglomerados Estructura MatricialEstructura NuclearOrganización por producto.Organización geográfica territorial.Organización centrada en el Cliente.Estructura Enfocada al ProcesoOrganización Múltiple.

Tipos de Estructuras


Estructura Funcional típicaOrganización Funcional

filialA

filialB

Directorfiliales

DirectorAdministración

DirectorProducción

DepartamentoVentas

DepartamentoMercadeo

DirectorComercial

DirectorGeneral

Consejo deAdministración


Estructura divisional

Estructura Divisional

recepción

Locales

coordinación

Directordivisión 1

larga distancia

circuitos

estancias

Directordivisión 2

charter 1

charter 2

charter 3

Directordivisión 3

delegados

agencias

Director Corporatrelac cltes y prooved

sistemas deinformación

administración

finanzas

Dir corpadmin y finanz

Consejerodelegado


Estructura de Conglomerados

Se utiliza cuando una empresa actúa en negocios no relacionadosSe busca mayor autonomía entre divisionesEl vínculo es compartir la propiedadSe busca también compartir habilidades y conocimientosLa matriz dirige a modo de una cartera de inversionesSe busca no tener funciones del Holding centrales, sino que se fomenta la descentralización


Estructura matricial

Director General

Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin

Negocio1

Negocio2

Negocio3

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espF

espFespF –– especialista funcionalespecialista funcional


Estructura Nuclear

Area 2

Nucleocentral

Area n...

....

Area 1

....


Organización por Producto

•VENTAJAS•Mejor administración de la diversificación de producto.•Mejor contacto con los diferentes mercados de productos.•Foco en el Desempeño del Negocio.•Flexibilidad.•DESVENTAJAS•Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.•Problema de fidelización a la compañía.•Descentraliza la Experiencia.•Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

GerenteGeneral

Producto B

ProductoA

ProductoC


Organización Territorial

•VENTAJAS•Ajuste a condiciones locales.•Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios.•DESVENTAJAS•Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.•Problema de fidelización a la compañía.•Descentraliza la Experiencia.•Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.

GerenteGeneral

CentralOriental Occidental


Organización Centrada en el Cliente

•VENTAJAS•Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente.•Cuenta con las mismas ventajas /producto.•Concentra conocimientos para necesidades específicas y canales de comercialización para sacar mayor provecho.•DESVENTAJAS•Cuenta con las desventajas propias/producto.•Decisiones globales se ven dificultadas.

GerenteGeneral

ClienteB

ClienteA

ClienteC


Estructura enfocada al Proceso(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

CCLLIIEENNTTEE

PInvestig.

ydesarrollo

Producción Comerciali-zación

GDesdoblamiento estrategia

Planificación

A Financiero

Administracion, RRHH

Aseg. De Calidad

Sistemas de información .........

..........

........Area 2Area 1

Area n

Dirección General

........

........


Es la combinación de Estructuras Organizacionales diversas dentro

de la misma compañía.

Estructuras Múltiples


Liderazgo

“Los cautos rara vez se equivocan.”Confucio (551 AC-478 AC)


Niveles de Liderazgo


Desarrollo Personal


Las Necesidades Básicas de Personas y Organizaciones

•VIVIRFísico/Económico

•EQUIDAD

•APRENDERMental/Intelectual

•DESARROLLO YUTILIZACION DELTALENTO

•DEJAR UN LEGADOEspiritual/Holístico

•SIGNIFICADO EINTEGRIDAD

•AMARSocial/Emocional

•CONSIDERACION

LA MOTIVACION INTRINSECA


Control y Monitoreo

Componentes:Bases de datos Sistemas de información – Inteligencia de negocios



Gracias por tu participación

Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las

áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten

hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples

herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos

adm211 principios de administración profesor: mauro...

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