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P R E M I OINTRAGOB
2006
a la
06
RSGC - 617INICIO: 2012.09.28
TERMINO: 2015.09.28
ISO 9001:2008
PROCESO EDUCATIVO
S G C
S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., OCTUBRE DE 2014
ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO YCONTROL DE INGRESO DE PERSONAL.
OPCIÓN XMEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA NORMA HELENA ESCANERO CEDEÑO
ASESOR GUSTAVO REYES BENÍTEZ
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Colima
2
Índice
1. Introducción 4
2. Justificación 6
3. Objetivo General 7
3.1. Objetivo específico 8
4. Antecedentes generales de la empresa 8
4.1. Historia de Peña Colorada 8
4.2. Razón social y giro comercial 8
4.3. Productos que ofrece 8
4.4. Clientes proveedores 9
4.5. Proceso de producción o servicio 10
4.6. Descripción del proceso de producción 11
4.7. Organización 14
4.7.1. Organigrama de la empresa 14
4.8. Localización de Peña Colorada 15
5. Introducción del problema 16
6. Descripción del problema 18
7. Área de participación de la empresa 19
8. Alcances y limitaciones 21
8.1. Alcances 21
8.2. Limitaciones 21
9. Marco teórico 22
9.1. LFT 22
9.2. Contrato Colectivo de Trabajo de Peña Colorada 24
9.3. Ausentismo, faltas y administración en RRHH 29
9.4. Marco teórico para la elaboración de manuales 37
10. Desarrollo del problema 41
11. Proc. y descripción. de las actividades realizadas 45
12. Conclusiones y recomendaciones 59
12.1. Conclusiones 59
12.2. Recomendaciones 61
13. Anexos 62
13.1. Formato de requisición de personal contratista 62
13.2. Procedimiento de control de ingreso de personal 63
13.3. Manual de control de asistencia de personal 73
14. Bibliografía 85
3
Índice de gráficas
Gráfica 1 9
Gráfica 2 10
Gráfica 3 11
Gráfica 4 14
Gráfica 5 15
Gráfica 6 20
Gráfica 7 34
Gráfica 8 39
Gráfica 9 41
Gráfica 10 44
Gráfica 11 45
Gráfica 12 45
Gráfica 13 46
Gráfica 14 46
Gráfica 15 48
Gráfica 16 49
Gráfica 17 49
Gráfica 18 50
Gráfica 19 50
Gráfica 20 51
Gráfica 21 51
Gráfica 22 52
Gráfica 23 54
Gráfica 24 55
Gráfica 25 55
4
1. Introducción
Peña Colorada es una de las empresas más prestigiosas en el Estado de
Colima, cuenta con infraestructura en tecnología de punta en su ramo, está
presente en las actualizaciones y requerimientos para la Seguridad e Higiene
de sus trabajadores por parte de las Normas Mexicanas y Normas
Internacionales. Todo esto para la seguridad de sus trabajadores en el
desarrollo de sus funciones y la productividad de la empresa hacia sus clientes
que son Arcelor Mittal y Ternium. Poco a poco, las empresas accionistas piden
que estén más al control y vanguardia de sus procesos que toma bastante
tiempo y desarrollo para lograrlo. Esto produce mucho trabajo de gestión para
los empleados porque hay cuestiones que sólo presentando la tecnología ideal
puede lograr. Para esto es fundamental la asistencia, control y el análisis de
cualquier situación para llegar a una toma de decisiones y para eso se
enfrentan con un problema interno que como muchas veces sucede, es un
problema humano. Hay muchos aspectos por considerar porqué un trabajador
puede faltar y también muchos motivos para que un trabajador falte o tenga
que continuar con sus labores fuera de su jornada laboral estipulada.
La empresa presentó esta petición de proyecto para conocer la situación de
todos los trabajadores que tienen relación con su empresa: los sindicalizados,
los trabajadores fuera de convenio y los trabajadores contratistas que son de
empresas externas. En el presente proyecto, uno de los objetivos es analizar la
situación actual que se vive en relación al control de entradas y salidas de los
diferentes grupos de trabajadores que se presentan a desarrollar un trabajo
dentro de la empresa y si es posible, en la mayor brevedad, poder otorgar
soluciones para aplicarlos en las áreas de los trabajadores. Uno de los
objetivos del presente trabajo es el de presentar el análisis del control de la
entradas y salidas de sus trabajadores que hasta el presente se está llevando a
cabo, para estar en condiciones de proporcionar soluciones factibles de aplicar
en las diferentes áreas de trabajo de la empresa
Cada área tiene sus problemas siendo similares entre sí y otras con mucha
diferencia de naturaleza por el trabajador. Mientras que en los sindicalizados se
encuentran las horas extra y los días faltantes sin justificación. En los
5
empleados se encuentran las situaciones de salida, sin la autorización tangible
por sus jefes o supervisores. La falta de control, supervisión y el exceso de
confianza ha provocado confusiones, falta de conocimiento y se espera con
esto que no se presenten inconvenientes del trabajador que se encuentre fuera
de la empresa. Algunos de los problemas que se presenta con los contratistas
es que no se cuenta con un registro del personal externo real que tiene que
hacer algo dentro empresa. La empresa necesita diferentes cantidades de
personal externo para determinado trabajo y la empresa contratista lleva el
número que se pide. De acuerdo al tipo de trabajo sucede que a veces se
requiere más personal y el personal se registra, ingresa, pero ese tipo de
trabajador no se encuentra en el sistema porque sólo se registra por bitácora,
se registran por huella dactilar aquellos trabajadores que tienen más asiduidad
en la empresa. Las necesidades de la empresa son de diferente índole. Algún
trabajo que se requiera elaborar en pocos días y no se necesitara más de los
servicios de esa empresa que el tiempo determinado como puede ser una
construcción. La empresa para el control, requiere una base en tiempo real de
los trabajadores que se encuentran en la empresa que sea de naturaleza
contratista. A partir de la información se determinarán los objetivos específicos
de cada uno. Por medio de observación y el análisis de esta información, se
pretende lograr crear objetivos que se puedan aplicar a corto alcance para
poder medir el desempeño o el nivel de satisfacción en cada uno de los grupos
observados.
Otro de los aspectos de este documento se encuentra que cada solución o
reglamentación realizada se plasme en un manual o procedimientos para la
empresa. Este documento integra hasta el final los manuales que se elaboraron
para su base de datos, su uso y una base para la modificación, actualización y
si es el caso, en su aumento de temas relacionados con el problema para
mantener en control estos problemas. En este trabajo se trata de presentar un
análisis de la situación actual de los trabajadores y a la vez que este trabajo se
pueda potencializar para ser la base a más proyectos sobre investigaciones en
la empresa como las causas, investigaciones de ambiente organizacional, el
estrés laboral o la psicología del trabajador en nuestra empresa. Sea para los
sindicalizados, empleados y contratistas que en los tres grupos presentan
6
naturalezas de trabajo diferentes junto con ambientes y pensamiento colectivo
único
2. Justificación
La creación de este proyecto ha sido de relevancia para la empresa porque de
acuerdo a la información obtenida puede hacer toma de decisiones, tener un
panorama actual de sus trabajadores y a la vez poder tener en clave las áreas
de oportunidad y debilidades en la empresa. Este tipo de problemas puede
repercutir en afectar la productividad en un área y como efecto dominó, esto
puede afectar de poco a poco al resto de la empresa. La creación de este
proyecto es poder analizar cuanto es la pérdida que se produce en lo que ha
transcurrido del año, saber por qué sucede y que propuestas se puede realizar
para la empresa. Este proyecto es también importante porque se plantea que
una persona con la especialidad de Recursos Humanos cubra con la
elaboración de los manuales y procedimientos que pueda reforzar la estructura
de la empresa. Este proyecto proporcionará problemas, situaciones y retos que
emplearán las herramientas, teoría y aplicaciones aprendidas en toda la
carrera.
Este proyecto también ha sido de excelente ayuda para la creación de este
documento porque se permitió conocer el trabajo en un grupo extenso de
trabajadores en el área de Recursos Humanos, se tuvo la fortuna de conocer
las relaciones laborales, problemas, limitaciones y extensiones que se puede
uno encontrar al tratar con un sindicato. Este proyecto ha sido una revelación y
un reflejo de lo que uno se puede encontrar saliendo de la carrera, como son la
relaciones de trabajo, los mismos compañeros de trabajo y los problemas
comunes que como se puede observar, un problema común y frecuente puede
persistir a volverse un problema de interés por la pérdida de dinero aunque ese
mismo problema puede conllevar a otros resultados como puede ser problemas
sociales, psicológicos, de ambiente organizacional entre otros aspectos
administrativos como la supervisión y solución a los problemas.
7
3. Objetivo General
Analizar el procedimiento de las actividades que tiene encomendadas la
Superintendencia de Administración Recursos Humanos sobre el
ingreso de personal a las instalaciones de la Empresa.
3.1 Objetivos Específicos
Actualizar y mejorar la ejecución de sus procesos de control RRHH para
el apoyo de información en el proceso de la Nómina, y en la
Administración de Personal.
Formalizar y estandarizar los métodos y procedimientos de trabajo para
el control de acceso:
o Crear los formatos para todos los casos o situaciones de las
entradas o salidas del personal.
o Crear parrilla de firma electrónica de autorización de entradas y
salidas.
o Actualizar la base de registros con la información que requiere el
personal para sus procesos en la base de datos virtual.
o Generar el reporteador con el estadístico de las actividades
principales de los sindicalizados.
o Actualizar y difundir las políticas que regulan su aplicación.
o Proporcionar solución a la actividad diaria de entrada y salida de
los trabajadores en el área de vigilancia.
8
4. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
4.1 Historia de Peña Colorada
Hasta el Año de 1971 los yacimientos ferrosos de Peña Colorada,
seguramente los más importantes del País hasta la actualidad, permanecieron
inexplorados.
El impulso a la industria Siderúrgica durante el régimen del Lic. Luis
Echeverría Álvarez, hizo que el proyecto de Peña Colorada se llevara a cabo.
El proyecto consistió en la explotación a tajo abierto del yacimiento, con
reservas positivas iniciales de 110 millones de toneladas, una planta de
trituración, molienda y concentración en la que el mineral queda reducido a un
polvo impalpable y una planta peletizadora ubicada en el municipio de
Manzanillo denominado Tapeixtles. Ambas plantas están unidas por un
Ferroducto de 47.4 kilómetros que transportan en agua mineral de fierro. Este
Ferroducto es el segundo revolucionado en el transporte de minerales por su
escaso costo y poco mantenimiento que requiere, el cual a su vez aprovecha la
fuerza de la gravedad para transportar el mineral de una manera constante y
efectiva.
La obra de Peña Colorada significó la construcción de una carretera de
Manzanillo a Minatitlán, la introducción de energía eléctrica a este municipio y
de otros servicios como el teléfono y el telégrafo.
La inversión requerida por el proyecto fue de 711 millones de pesos y
provino de diferentes fuentes: 268 millones de pesos correspondieron al capital
social y 443 millones de pesos fueron créditos tanto internos como el exterior.
Como toda organización, necesita orden por lo que en el año 1986 se
contó con un sistema de calidad, aterrizándolo completamente ya en el año de
1987. La empresa entró en producción al iniciarse el año de 1975 y el objetivo
inicial fue producir 1 200 000 toneladas de pelet. La producción real obtenida
ascendida 1,171’161 toneladas, o sea el 97.5 % de la producción prevista. A
partir de entonces, los objetivos de producción han sido cada vez mayores.
9
En el año 1978 se expandió la empresa creando el modulo B,
incrementando así la capacidad de la mina a 3, 000,000 de toneladas de pelet
por año. Actualmente la producción asciende a 4, 000, 000 de toneladas de
pelet anualmente.
4.2 Razón social y giro comercial
La empresa CMBJ Peña Colorada S.A. de C.V. es una empresa privada
desde el año 1992 y su giro comercial es industrial.
4.3 Productos que ofrece
El principal producto que ofrece Peña Colorada es el pelet de mineral de
fierro caracterizada por su fuerte magnetismo, color negro y su dureza, siendo
este a su vez la materia prima principal para la elaboración del acero, el cual
sirve para la fabricación de tubos, vigas, láminas, varillas, alambre, utensilios
para la industria, el campo y el hogar.
4.4 Clientes y proveedores
El yacimiento de Peña Colorada se halla actualmente en explotación,
para beneficio exclusivo de hierro por parte del Consorcio Minero Benito
Juárez Peña Colorada S.A. de C.V., quien tiene como principales
consumidores o clientes y portadores de capital a las empresas de Arcelor
Mittal y Ternium, como lo muestra la figura 2.1, quienes cuentan con un 50%,
de las acciones cada una.
Gráfica 1.- Arcelor Mittal y Ternium.
Los principales proveedores con los cuales cuenta actualmente el CMBJ
Peña Colorada, son aquellos que suministran las diferentes refacciones
necesarias para la operación del equipo fijo (molinos, cribas, ciclones, bombas,
10
separadores, etc.) y el equipo móvil (excavadoras, equipo de acarreo, equipo
de carga, pipas, etc.).
4.5 Proceso de producción o servicio
En lo referente al proceso de producción para la obtención del pelet, en
la Gráfica 2 se muestra los nueve pasos del proceso de producción de forma
generalizada.
Gráfica 2.- Proceso de producción
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO. Para analizar los riesgos generados por la maquinaria y equipo se describe las principales actividades que se desarrollan en el proceso productivo.
Remolienda de Finos
Ferroductos
Pelets verdes
Combustóleo y aire
Disco de Boleo
Pelets
Tanque Espesador
Filtros de Vacío
Aglomerante
Horno
Cocimiento
Criba
Cama de Protección
Almacén de pelets
Criba
Agua de Proceso
Tratamiento de Agua
Finos
Vagones de Ferrocarril
Almacén y Embarques
Camiones
Buque
Laguna de Estabilización
11
Gráfica 3.- Diagrama de flujo del proceso de producción del Pelet.
4.6 Descripción del proceso de producción
El mineral procedente de la mina es alimentado a una trituradora giratoria de
cono que reduce su tamaño a menos de 10 pulgadas con una capacidad de
1,300 toneladas por hora, descargándolo en un almacén de 500,000 toneladas,
posteriormente es transportado por medio de bandas a una criba donde se
separan los finos de los gruesos. Estos últimos se alimentan junto con agua al
molino autógeno, utilizándolos como medio de molienda, a razón de 70% de
finos y 30% de gruesos. El producto obtenido, cuyo tamaño es menor a un
milímetro con un contenido de 40% de sólidos, se alimenta a un molino de
bolas para una segunda molienda, después se envía a los concentradores
primarios, que consta de cinco separadores magnéticos de doble tambor. El
contenido primario se clasifica hidráulicamente en dos partes; los finos
menores de 350 mallas y los gruesos con un tamaño superior. La primera parte
se envía al concentrador secundario, se deposita en un tanque espesador con
el propósito de regular la relación agua-sólidos, para posteriormente enviarse a
Exploració
n
Extracción Trituración
Embarque
Mineral estéril a
terreros
Pre
concentración Peletizado
Molienda Ferroducto Concentración
12
un tanque agitador donde se enviará a la planta Peletizadora por medio de los
ferroductos (tubería), utilizando para el envío exclusivamente la fuerza de
gravedad. El concentrado de fierro se recibe en tanque de concreto (marcona)
o directamente a un tanque espesador que regula el contenido de sólido entre
63 y 65% para posteriormente enviar la pulpa a un tanque agitador para su
almacenamiento. Más tarde, el concentrado se bombea al interior de la planta
Peletizadora, diseñada conforme al proceso Lurgi, hasta llegar a la sección de
filtros cuyos discos de tres metros de diámetro representan un área de filtrado
de 102 metros cuadrados. Ello permite reducir la humedad del concentrado a
sólo 9.5%. Habiendo alcanzado el grado de humedad previsto, el concentrado
se lleva hasta un dosificador automático que le añade un aditivo para facilitar
su aglomeración y regular su basicidad. La mezcla homogeneizada se
transporta a tolvas que alimentan los discos peletizadores. En ellos el material
se aglomera por rodamiento mediante el principio de bola de nieve de tal forma
que al alcanzar un rango entre los 9 y 15 mm. de diámetro, los pelet verdes
(pelet aún no cocidos) son lanzados fuera de los discos y depositados en una
banda que los conduce al horno. El horno de cada planta consiste en una
parrilla viajera de 189 metros cuadrados de área de reacción, que se divide en
las siguientes partes:
Zona de secado ascendente.
Zona de secado descendente.
Zona de precalentamiento.
Zona de enfriamiento primario.
Zona de enfriamiento secundario.
El endurecimiento de los pellets se realiza al hacerlos pasar de la temperatura
ambiental hasta alcanzar los 1,300 grados centígrados, posteriormente a través
de aire frío se regresan casi a la temperatura original. El producto final se
deposita en un almacén con una capacidad de 200,000 toneladas para
conducirse después a la torre de embarques, la cual está equipada con
básculas electrónicas que permiten un ritmo de carga hasta de 18,000
toneladas por día.
13
Los embarques de la empresa se realizan a través de dos medios de
transporte, destino final del pellets. Por vía férrea, se realiza desde las
instalaciones de la empresa, mediante un sistema de carga y pesaje totalmente
automatizado, con destino a Puebla o Monterrey. Por vía marítima, se utilizan
camiones de 35 toneladas que transportan el producto de la planta
Peletizadora al puerto de Manzanillo, Colima, recorriendo una distancia de 2
kilómetros, depositándolo en un sistema de bandas continuas por las que fluye
el pellets a las bodegas del buque con destino a Lázaro Cárdenas.
14
SUPERINTENDENCIA
DE OPERACION DE MINAS
Ing. Jesús Gonzalez B.
SUPERINTENDENCIA
DE MANTTO MEC. EQ. MOVIL
Sr. Antonio Valle S.
SUPERINTENDENCIA
DE PLANEACION DE MANTTO. EQ. MOVIL
Ing. Mateo Ramos M.
SUPERINTENDENCIA
DE PRODUCCION MOL. Y CONCENT.
Ing. Cresenciano Llamas M.
SUPERINTENDENCIA
MANTTO MEC. MOL. Y CONCENT.
Ing. L. Alberto Martínez L.
COORDINACION DE MANTTO. ELECT. E INSTRUM.
EQUIPO MOVIL
Sr. Francisco J. Mancilla A.
SUPERINTENDENCIA
DE MANTTO ELECT. E INSTRUM. MINA.
Ing. Arturo Ochoa R.
SUPERINTENDENCIA
DE OPERACION Y EMBARQUES
Ing. Antonio Aguilar C.
COORDINACION
DE MANTTO ELECTRICO E INSTRUM. PELETZ.
Ing. Sergio Villa M.
SUPERINTENDENCIA
DE MANTTO. PELETIZADO
Ing. Javier Villa C.
DIRECCION DE
OPERACIONES
Sr. Hector Mendoza Q.
SUPERINTENDENCIA DE
INGENIERIA DE PROCESO
Lic. Jesús Enciso G.
SUPERINTENDENCIA
DE METALURGIA
Ing. Gerardo Altamira M.
SUPERINTENDENCIA DE
PLANEACION DE MINAS
Ing. Humberto Méndez H.
SUPERINTENDENCIA
DE GEOLOGIA
Ing. Jose de la Luz Portugal R.
COORDINACION DE
MEDIO AMBIENTEIng. Humberto Rguez. B./Ing. Rafael Guerra B.
COORDINACION DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
Ing. Antonio Preciado H.
DIRECCION DE
TECNOLOGIA
Ing. Roberto Villalobos Z.
SUPERINTENDENCIA
DE ABASTECIMIENTOS Y CONTRATOS
Ing. Armando Gil R.
SUPERINTENDENCIA
DE OPERACION FINANCIERA
Sr. Pedro Torres P.
COORDINACION DE
SISTEMAS
Sr. Juan Isidro García C.
DIRECCION DE
FINANZAS
C.P. Jaime Bayardo V.
SUPERINTENDENCIA DE
ADMON. RECURSOS HUMANOS
Lic. Leopoldo Mendoza M.
COORDINACION DE SERVICIOS
Ing. Ramiro López C.
SUPERINTENDENCIA DE
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
Lic. Jesús Hernández M.
JURIDICO
Lic. David Cardenas de la C.
DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS
Lic. Enrique Martínez F.
COORDINACION
GENERAL DE PROYECTOS
Ing. Roberto Flores R.
SUPERINTENDENCIA
DE CALIDAD
Ing. Arturo Martínez M.
SUPERINTENDENCIA
DE SEGURIDAD E HIGIENE Y PROTECC.
Ing. Eduardo Estrada M.
DIRECCION
GENERAL
Ing. Arturo M. Tronco G.
4.7 Organización
4.7.1 Organigrama de la empresa
La estructura organizacional con la cual cuenta Peña Colorada se muestra en
la gráfica 4
Gráfica 4.- Organigrama de Peña Colorada.
15
4.8 Localización de Peña Colorada
El yacimiento de Peña Colorada se localiza en el extremo
noroccidental de la provincia fisiográfica de la Sierra Madre del Sur, en la Sierra
del Mamey, se ubica a 6 Km. Al poniente del poblado de Minatitlán, a 45 km.,
de la ciudad de Colima y a la altura media de 850 m.s.n.m., sus coordenadas
geográficas: 19° 23´33” Latitud Norte, 104° 05´43”Longitud Oeste, la ubicación
correspondiente se presenta en la gráfica 5.
Gráfica 5.- Ubicación del CMBJ Peña Colorada.
16
5. Introducción al problema.
Peña Colorada cuenta con un sistema de ingreso llamado C-Cure 9000, que
consiste en tarjeta con chip, lector de rayo laser y torniquete activado por laser
que permite el ingreso del personal en la entrada por vigilancia.
Problemática que se presenta:
No a todo personal que ingresa se le otorga tarjeta con chip.
Registro manual de los vigilantes de las personas que ingresan
(bitácora)
Nivel jerárquico del Personal de Peña Colorada y sus visitantes por
protocolo Institucional es difícil su registro
Dificultad de conocer en tiempo real el estatus del personal que se
encuentra dentro de la empresa (cuantos son, quienes son, cuánto
tiempo están, etc.), en caso del personal que va por una sola ocasión se
le presenta la tarjeta de visitante entregando una identificación, se
registra y pasa por el torniquete. Estos registros se toman por medio de
una libreta en vigilancia. La cuestión es que no se encuentra en el
manual de procedimientos un procedimiento existente por lo que se
debe de presentar para fines de sus lineamientos y normas de calidad.
Además de que este procedimiento debe de armonizar con la
terminología y lineamientos de necesidad de la empresa Ternium que en
reuniones de trabajo que ha tenido con la empresa en el año actual
desean que sus manuales y otros aspectos de la empresa encajen con
los de Peña Colorada considerando que en palabras coloquiales se
hable el mismo idioma para las dos empresas. Se encuentra un formato
de procedimiento para la entrada y salida de personal en el que no se ha
aplicado por necesidad de modificaciones o crear un nuevo formato. Por
lo que se debe de hacer una revisión, análisis, actualización y si es
requerido un cambio de acuerdo para resolver el problema actual de las
entradas y la necesidad de Ternium para conjeturar sus procedimientos,
términos, nomenclatura etc. Todo por medio de un manual de
procedimientos para poder eliminar errores.13 De nuevo al problema
presentado en la planta peletizadora, el personal de vigilancia debe de
17
tomar el registro del personal visitante, contratista y otros aspectos. Es
un problema que se presenta comúnmente que los de mayor jerarquía,
los directivos, superintendentes, accionistas y personal de esta categoría
tienen estacionamiento en el interior por lo que entran en vehículo a la
planta, el resto tienen un estacionamiento fuera de la planta que está a
un lado de vigilancia. Los de vigilancia inmediatamente deben tomar el
registro de sus tarjetas por medio de unos lectores móviles, deben dejar
sus actividades para recibir la lectura. Es un problema también que los
vehículos de la empresa se encuentran dentro del estacionamiento de la
planta, por lo que sucede que si hay varios trabajadores en un vehículo
no hacen registro a su salida porque frecuentemente hacen salidas a la
mina que se encuentra en Minatitlán. Así que en los registros hay
irregularidades en las que se presentan la entrada de un trabajador pero
no la salida, y al día siguiente se presenta de nuevo una entrada. Esto
puede traer problemas al momento de hacer pagos de horas extras en
los trabajadores sindicalizados.
18
6. Descripción del problema.
La empresa cuenta con las herramientas indicadas para la información que
desean. La cuestión es que este sistema sólo arroja la información, no se
cuenta con formatos, registros y formas de extracción de la información
deseada para el personal que lo requiere para mantener el control de la
información laboral de los trabajadores14. Por ejemplo, el sistema arroja la
información de cualquier trabajador pero no muestra si es de un trabajador
sindicalizado o un empleado. Las diferencias está que un sindicalizado se debe
de tener más atención porque por obligación del patrón debe de pagarle las
horas extra, los turnos dobles u horas triples para el pago que se refleja en su
nómina, en el caso del empleado, esto no se refleja como pago extra en su
nómina.
También se debe de obtener por medio de un registro diario el personal que se
encuentra en la empresa, puesto que en caso de un incidente o un fenómeno
natural en toda la planta se cuente con un registro real del personal dentro del
área por la naturaleza del riesgo en la planta. Es muy común por ejemplo en las
tormentas eléctricas obligatorio para todo el personal resguardarse y no salir
hasta que pase la tormenta eléctrica que es avisado por un sistema
computarizado que detecta este tipo de actividad.
La empresa requiere de que la información se presente de acuerdo a lo que
una empresa requiere hacia sus trabajadores que es el de presentarlo en
manuales13, procedimientos para una imagen profesional, clara y visual de las
actividades afín para el problema dentro de la empresa. Además de que se
debe de hacer un análisis de la información para toma de decisiones, análisis a
profundidad en el primer lapso del año que es por cuatro meses
aproximadamente para presentarlo en el área de Recursos Humanos y a
continuación con el director para siguientes resoluciones para el Sindicato y la
gente al que le compete esta información. Hay varias cuestiones que se debe
de observar como las actividades si se encuentra algún patrón entre los
trabajadores como temporadas, días y otros aspectos de interés o patrones
que se puedan presentar para evitar que se sigan apareciendo o se produzcan
en mayor número en la empresa si existe el caso.
19
7. Área de participación en la empresa.
La empresa cuenta con 4 áreas en las que se ramifica la empresa a partir de la
Dirección General. Las áreas son Recursos Humanos, Operación, Tecnología y
Finanzas. El área donde se presentó la residencia fue en Recursos Humanos
dando atención como asistencia al Superintendente de Recursos Humanos. El
puesto que lidera las áreas es el Director de Recursos Humanos, y por debajo
de este puesto se encuentra el Superintendente de Recursos Humanos que
coordina a los Superintendentes dentro de este departamento que son las
áreas de Nómina, Capacitación, Relaciones Laborales, Servicios al Trabajador,
Recursos Humanos que es el analista del personal. Es importante recalcar que
hay un Departamento de Recursos Humanos que tiene sus áreas de
Capacitación, Nómina, Relaciones Laborales en la mina que se encuentra en
Minatitlán. La residencia se presentó en Manzanillo donde se encuentra la
planta peletizadora que procesa el hierro de la mina para crear el pelet. Las
prácticas se presentaron en esta área sin necesidad de ofrecer el servicio en la
mina porque las oficinas generales se encuentran en Manzanillo.
Las actividades que se realizaron fueron variadas de acuerdo a la necesidad de
los trabajadores de área. Aunque la función esencial fue atención al
Superintendente en realización de planes de viaje, atención al teléfono y
asistencia en traducción, los demás puestos requirieron de ayuda para la
entrega de nómina de los trabajadores sindicalizados cada semana, ayuda a
creación de manuales, archivo, entrega y recepción de papeles de capacitación
para entregarlo al Departamento de Finanzas o respectivos responsables. La
función más importante para la residente en esta área es el de la
responsabilidad de archivo en el que se encuentran todos los expedientes de
los trabajadores, sindicalizados, fuera de convenio, residentes y eventuales. Es
la función de la residente mantenerlos en orden alfabético, archivar cada
constancia de Relación Laboral de cada trabajaros que son las constancias de
vacaciones, ampliaciones de contrato, ascensos, de acuerdo a la situación de
cada trabajador. Otras de las funciones presentes son en el caso necesario,
dar de baja a los expedientes de los trabajadores por jubilación, renuncia o
despido; cambiar de color de carpeta de acuerdo a la naturaleza del trabajador
20
puesto que hay un color para sindicalizados, eventuales y empleados. Lo
común es que un eventual que tiene un contrato definido pase a un contrato
indefinido, o un residente se le contrata indefinidamente, entonces se cambia
de carpeta para archivarlo a su área respectiva. La residente es responsable de
los expedientes en caso de que alguien requiera la información de un
trabajador, debe proporcionar la información si tiene la autorización del
Superintendente de Recursos Humanos. Esta es la actividad más esencial y
frecuente que hace la residente en el área de Recursos Humanos A
continuación se presenta un organigrama en donde se presenta el puesto de
residente en el área de Recursos Humanos.
Organigrama de ubicación.
Gráfica 6.- Organigrama de ubicación de residente
Superintendente de RR HH
Analista de Relaciones
Laborales
Analista de RR HH Analista de Capacitación Coordinación de Servicios
Residente
21
8. Alcances y limitaciones.
8.1 Alcances
Al inicio de este proyecto se esperaba abarcar todos los aspectos esenciales
en los problemas de las asistencias y las estadías de los trabajadores en la
empresa, pero este proyecto inicia siendo de utilidad exclusivamente para la
planta de Manzanillo por la cantidad enorme de análisis por cada trabajador
considerando que son 1000 trabajadores por toda la empresa de Peña
Colorada, además para el objetivo de esta residencia no se tiene autorizado la
observación y el involucramiento de los procesos de las asistencias de los
trabajadores en la mina que se encuentra en Minatitlán. Además debemos
tomar en cuenta que son de la misma empresa, la mina y la planta
procesadora. Tienen los mismos procedimientos, los mismos reglamentos, pero
el ambiente de trabajo es diferente entre los trabajadores. Por estas cuestiones
y un ambiente laboral diferente, se debe entender que se tiene el mismo
sistema de procedimientos y actividades, puede variar y crear diferentes tipos
de problemas que pueden o no coincidir con la investigación realizada en la
planta peletizadora. Por lo que, este proyecto, algunas de las soluciones en
este proyecto sólo se incluirán en la planta de Manzanillo y no en toda la
empresa. Otro aspecto a tener en cuenta de esta residencia es que sólo se
obtendrá un análisis de cuantitativo de las entradas y asistencias y no de las
causas socioeconómicas, sociales, psicológicas del trabajador como puede ser
de ejemplo que falten por depresión emocional, problemas familiares etc.8 Que
se puede tener como un proyecto de oportunidad a futuro para la empresa
8.2 Limitaciones
Por la naturaleza de la empresa, en el que la cantidad de trabajadores que
tienen, el Sindicato está al resguardo de sus trabajadores. A lo mismo, los
contratistas que tienen un trato diferente al de un trabajador. Es posible
encontrar con barreras en la residencia para accesar a información de los
trabajadores y a lo mismo, con las empresas externas. Sobre todo por el hecho
de que son empresas que tienen contrato exclusivo para cumplir con el trabajo
requisitado y no se encuentra alguna cláusula que permita obtener información
para el mejoramiento del desempeño de la empresa. En el trabajo se
22
presentará en su momento los resultados de si se logró o no cubrir con los
objetivos que pide la empresa.
9. MARCO TEÓRICO
9.1 LEY FEDERAL DEL TRABAJO
Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin
responsabilidad para el patrón:
I. Engañar al trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o
recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al
trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de
rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios
el trabajador;
II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez,
en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del
patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o
establecimiento, salvo que medie provocación o que obre en defensa propia;
III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los
actos enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se
altera la disciplina del lugar en que se desempeña el trabajo;
IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o
personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la
fracción II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de
la relación de trabajo;
V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el
desempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras,
maquinaria, instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el
trabajo;
VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior
siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la
causa única del perjuicio;
23
VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la
seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de
trabajo;
IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de
carácter reservado, con perjuicio de la empresa;
X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta
días, sin permiso del patrón o sin causa justificada;
XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado;
XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los
procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades;
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la
influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso,
exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá
poner el hecho en conocimiento del patrón y presentar la prescripción suscrita
por el médico;
XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión,
que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo; y
XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual
manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere. El
patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la
rescisión. El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso
de que éste se negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes
a la fecha de la rescisión, deberá hacerlo del conocimiento de la Junta
respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tenga registrado y
solicitando su notificación al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la
Junta, por sí sola bastará para considerar que el despido fue injustificado.
Artículo 143.- Para los efectos de este Capítulo el salario a que se refiere el
artículo 136 se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, y las
gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones,
prestaciones en especie y cualquier otra cantidad o prestación que se entregue
al trabajador por sus servicios; no se tomarán en cuenta dada su naturaleza,
los siguientes conceptos:
24
a) Los instrumentos de trabajo, tales como herramientas, ropa y otros similares;
b) El ahorro, cuando se integre por un depósito de cantidad semanaria o
mensual igual del trabajador y de la empresa; y las cantidades otorgadas por el
patrón para fines sociales o sindicales;
c) Las aportaciones al Instituto de Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores y las participaciones en las utilidades de las empresas;
d) La alimentación y la habitación cuando no se proporcionen gratuitamente al
trabajador, así como las despensas;
e) Los premios por asistencia;
f) Los pagos por tiempo extraordinario, salvo cuando este tipo de servicios esté
pactado en forma de tiempo fijo;
g) Las cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social a cargo del trabajador
que cubran las empresas.
9.2 Contrato Colectivo de Trabajo de Peña Colorada
CLÁUSULA 15.- La Empresa no podrá dar por rescindido el contrato de trabajo
de algún trabajador por faltas injustificadas sin que éste tenga más de tres
faltas de asistencia en un período de treinta días, sin permiso de la Empresa o
sin causa justificada.
La Empresa entregará al Sindicato dentro de la primera semana de cada mes
una relación de las faltas injustificadas que hubieren tenido los trabajadores el
mes anterior.
CLÁUSULA 37.- La semana de trabajo se compondrá de cuarenta y ocho horas
tratándose de jornada diurna, de cuarenta y cinco horas tratándose de jornada
mixta y de cuarenta y dos horas tratándose de jornada nocturna.
CLÁUSULA 38.- Las jornadas de trabajo serán diurna, mixta y nocturna, en los
términos en que las mismas están definidas en la Ley.
La duración máxima de la jornada diaria será de ocho horas la diurna, siete
horas la nocturna y siete horas y media la mixta.
CLÁUSULA 39.- En los casos de siniestro inminente en que peligre la vida del
trabajador o la de sus compañeros o las propiedades de la Empresa o la
existencia de la misma, la jornada de trabajo podrá prolongarse por el tiempo
25
estrictamente indispensable para evitar esos males. Las horas de trabajo a que
se refiere esta Cláusula se retribuirán en los términos de Ley.
CLÁUSULA 40.- Las horas de trabajo extraordinario se pagarán con un ciento
por ciento más del salario que corresponda a las horas de la jornada. La
prolongación del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la
semana, obliga a la Empresa a pagar al trabajador el tiempo excedente con un
doscientos por ciento más del salario que corresponda a las horas de la
jornada.
CLÁUSULA 41.- Se consideran como trabajos de servicio continuo, aquellos
que por la naturaleza de su funcionamiento o por las necesidades inherentes al
procedimiento fijado sean constantes, no interrumpidos según las necesidades
del trabajo y en general, todos aquellos que por la importancia del trabajo o por
el cuidado que haya de ponerse en él, se tenga que vigilar continuamente su
operación.
CLÁUSULA 42.- En los trabajos de servicio continuo, ambas partes convienen
en que los trabajadores que presten sus servicios en el turno diurno lo harán
durante ocho horas; quienes lo hagan en el turno mixto deberán laborar ocho
horas treinta minutos y quienes laboren en el turno nocturno deberán laborar
siete horas treinta minutos, a fin de completar las veinticuatro horas.
La Empresa conviene expresamente y el Sindicato así lo acepta, que en el
turno mixto se abonará además del salario ordinario, lo equivalente a una hora
de tiempo extraordinario; y, en el turno nocturno, además del salario ordinario,
se abonará al trabajador lo equivalente a media hora de trabajo extraordinario.
CLÁUSULA 43.- Los trabajadores de servicio continuo, se relevarán en sus
puestos respectivos. Si el relevo no se presentare, el trabajador continuará
laborando si el jefe correspondiente se lo solicita.
CLÁUSULA 44.- Cuando por circunstancias especiales deban los trabajadores
prolongar las jornadas ordinarias de trabajo, se les pagará en los términos de
Ley, no permitiéndose en ningún caso la compensación de salario con tiempo.
En estos casos, el tiempo extraordinario deberá ser autorizado por escrito por
el jefe del departamento respectivo.
26
CLÁUSULA 45.- En los casos en que un trabajador sea llamado para laborar
tiempo extraordinario, después de haber salido de las propiedades de la
Empresa por haber terminado su jornada de trabajo, la Empresa le cubrirá,
independientemente del tiempo que trabaje, tres horas de tiempo
extraordinario. No se considerarán en esta Cláusula los trabajadores que al
terminar su jornada ordinaria sigan trabajando, en cuyo caso, se les pagará
únicamente el tiempo extraordinario que trabajen. Será optativo para el
trabajador laborar tiempo extra después del tercer turno o de la última jornada
semanal.
CLÁUSULA 46.- La Empresa, en igualdad de circunstancias, no establecerá
preferencias para la ejecución de trabajos en tiempo extraordinario. Este
trabajo se distribuirá equitativamente.
CLÁUSULA 47.- La Empresa proporcionará alimentos a los trabajadores que
en prolongación de su turno normal de trabajo laboren tiempo extra, como se
indica a continuación: Los que doblen turno del diurno al mixto, dos alimentos
que podrán calentarse.
Los que doblen cualquier otro turno, un alimento para que lo calienten. Los
alimentos serán servidos en recipientes especiales o portaviandas. Los
trabajadores podrán interrumpir por treinta minutos su trabajo para tomar
alimentos o descansar.
CLÁUSULA 48.- La Empresa, en cumplimiento a lo dispuesto por el Artículo 63
de la Ley Federal del Trabajo, dentro de la jornada de trabajo, otorgará treinta
minutos para que los trabajadores de servicio continuo y los que laboren
permanentemente en el turno diurno en jornada continua, puedan descansar o
tomar alimentos. Los trabajadores de servicio continuo que por necesidad de
trabajo no puedan separarse de su lugar de trabajo, tendrán derecho a que se
les cubra media hora de tiempo extra, disponiendo además de media hora para
tomar alimentos sin separarse de su área de trabajo para estar listos en
cualquier emergencia. En caso de que se presente dicha emergencia, el
trabajador estará obligado a atenderla, debiéndosele pagar media hora más de
tiempo extraordinario.
27
CLÁUSULA 49.- La Empresa podrá seguir rotando turnos en la forma
acostumbrada, en la inteligencia de que cualquier modificación que haga a los
mismos deberá notificarlo a los representantes sindicales y a los interesados.
Cuando a los trabajadores se les cambie el turno sin que transcurran por lo
menos quince horas y media entre el turno anterior y el nuevo, tendrán derecho
a que el día del cambio se les pague el siguiente turno tiempo extra. La
Empresa no regresará al trabajador que se hubiere presentado a su jornada
normal si no fue notificado con anticipación del cambio correspondiente. La
Empresa se compromete a entregar a cada una de las Secciones Sindicales 5
copias actualizadas de los respectivos roles de turno de todos los
departamentos. Esta entrega la hará la Empresa mensualmente y cuando
menos con 4 días de anticipación a la fecha en que inicien. Así mismo, la
Empresa se compromete a entregarles semanalmente una relación de los
descuentos sindicales estipulados en los incisos A), E), F) y G) de la Cláusula
27. Dicha relación contendrá también las deducciones hechas a los
trabajadores en los términos de la Cláusula 36.
CLÁUSULA 56.- Todos los trabajadores tienen derecho a solicitar permiso para
faltar al servicio y al efecto deberán formular su solicitud al Supervisor, Jefe de
departamento o Jefe de personal correspondiente, quedando éste obligado a
dar una constancia por escrito y de inmediato de que se hizo la solicitud y de
que se concedió o no dicho permiso.
Los permisos a que se refiere este Capítulo, se concederán sin goce de salario,
con excepción de aquellos en que expresamente se estipule o convenga el
pago de salarios.
La solicitud de permiso deberá ser formulada por el propio interesado o por
conducto del Delegado de Ajustes, o por el Secretario General o el de Trabajo,
de la Sección.
CLÁUSULA 57.- Los permisos para no asistir al trabajo, serán individuales, de
acuerdo con las siguientes estipulaciones:
A).- Por enfermedad ordinaria o accidente fuera del trabajo comprobados con el
certificado médico (incapacidad) expedido por el médico del Instituto Mexicano
28
del Seguro Social, que imposibilite al trabajador para laborar. Estos permisos
se concederán por el tiempo que dure la incapacidad de que se trate sin
exceder el máximo de ley.
B).- Por haber sido electo el trabajador para desempeñar puestos sindicales o
de elección popular. Estos permisos se concederán por el tiempo que dure en
el desempeño de sus funciones.
C).- Por enfermedad grave debidamente comprobada de los padres, esposa,
hijos y hermanos del trabajador, a juicio de la Empresa y Sindicato. Estos
permisos se concederán hasta por veinte días y en caso de necesitar períodos
adicionales se analizarán por separado entre Empresa y Sindicato.
D).- Por diligencias ante las autoridades Judiciales, Municipales, Militares o del
Trabajo que requieran la presencia del trabajador. Estos permisos se
concederán por el tiempo que se requiera la presencia del trabajador ante las
autoridades respectivas.
E).- Por asuntos personales o familiares que a juicio de la Empresa y del
Sindicato se consideren procedentes y que sean solicitados por conducto del
Sindicato.
CLÁUSULA 59.- En las solicitudes de permiso deberá señalarse con claridad el
tiempo pretendido y la fecha de regreso, atendiendo a lo establecido en este
Capítulo. Los permisos que conceda la Empresa serán por escrito,
entregándole de inmediato una copia al trabajador.
CLÁUSULA 61.- Los motivos para faltar al trabajo contenidos en este Capítulo,
deberán comprobarse con certificación del Instituto Mexicano del Seguro Social
(incapacidad), actas de defunción, boletas de registro civil, citas de las
autoridades respectivas y demás documentos que hagan fe.
29
9.3 Ausentismo, Faltas y Administración en Recursos
Humanos
El despido es el paso disciplinario más drástico que se puede tomar con un
empleado, y por ello se debe de considerar con extremo cuidado.
Específicamente, el despido debe de ser justo; debe existir con causa
suficiente. Más aún, el despido sólo debe sobrevenir después de que han
tomado todas las medidas razonables para rehabilitar o rescatar al empleado
que ha fallado.
El desempeño no satisfactorio, se podría definir como un descuido persistente
en el desempeño de las responsabilidades asignadas o para cumplir con los
criterios prescritos sobre el puesto. En este caso, las razones específicas
incluyen ausentismo excesivo, retardo, descuido persistente al cumplir con los
requerimientos normales del puesto o una actitud adversa a la compañía, el
supervisor o los compañeros. Mala conducta consisten la falta deliberada y
voluntaria a las reglas de la empresa.
La insubordinación algunas veces es motivo de despido. El robo, retardo
consuetudinario, y la mala calidad del trabajo son motivos absolutamente
concretos.1
1: Pino, M.A. Pino, M.L. Sánchez, M. C. (2010) Recursos Humanos. España.
Editex
Disciplinar a los empleados difíciles requiere de buen juicio y sentido común.
Dentro del problema de la asistencia deficiente podemos incluir el absentismo
laboral y/o la impuntualidad. La asistencia deficiente puede convertirse en un
problema serio y desembocar en el despido por causa justificada. Si este
problema no se soluciona adecuadamente, la productividad del empleado y la
moral del grupo pueden verse afectadas negativamente, ya que los empleados
con buena asistencia se verán obligados a aumentar sus esfuerzos para
compensar la falta de responsabilidad de los empleados que no cumplan con
su obligación. A veces los empleados faltan a trabajar o llegan tarde por
razones justificadas por ejemplo enfermedad, problemas con el cuidado de sus
hijos, inclemencias del tiempo etc.
30
Los directores deben de saber quiénes son los empleados que tienen motivos
justificados para darles un trato diferente del que dan aquellos que llegan tarde
o faltan al trabajo de manera habitual sin justificación.
Al disciplinar a un empleado se debe de tener en cuenta los siguientes factores:
- ¿Es razonable la norma de asistencia? La normas de asistencia deban
ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a emergencias y
situaciones imprevistas que puedan ocurrir a los empleados, entre las
que se incluyen festividades culturales o religiosas que celebren ciertos
grupos de fuerza laboral. La mayoría de las empresas afrontan estas
situaciones mostrándose indulgentes cuando los empleados avisan o
están enfermos o atravesando una situación de emergencia.
- ¿Se ha avisado al empleado de las consecuencias de una asistencia
deficiente? Esto es muy importante en los casos en los que el empleado
no conozca la flexibilidad de horario de entrada de trabajo.
- ¿Existen circunstancias atenuantes que deban tomarse en
consideración? A veces existen circunstancias especiales que deben de
tomarse en cuenta. Entre ellas podemos encontrar el historial laboral del
trabajador, la antigüedad, el motivo de la ausencia y la probabilidad de
una mejora en la asistencia. 2
2: Jiménez, Daniel Patricio. (2007) Manual de Recursos Humanos. España.
ESIC.
Un empleado puede temer ir a trabajar porque sus compañeros son
desagradables con él, el trabajo se ha vuelto monótono, se vea obligado a
responder a exigencias laborales y familiares contradictorias, o porque la
supervisión sea contradictoria, o porque la supervisión sea inadecuada.
Tanto las empresas como los gerentes deben de seguir las siguientes
directrices al aplicar acciones disciplinarias pro rendimientos insatisfactorios:
31
1. Las normas de rendimiento de la empresa deben de ser razonables, y
deben comunicarse a todos los empleados. Las descripciones del
puesto de trabajo pueden utilizarse con este fin.
2. Una acusación de rendimiento insuficiente debe de estar debidamente
documentada; además, hay que explicar a los trabajadores que tan un
rendimiento insuficiente por qué no están alcanzando los niveles
requeridos. Una fuente de pruebas documentales puede ser la
evaluación de rendimiento del empleado durante un período de tiempo
determinado.
3. La gerencia debe mostrar su buena fe dando al empleado una
oportunidad para que mejore su rendimiento antes de someterle a un
proceso disciplinario.3
3: Mínguez Vela, Andrés. (2003) Dirección Práctica de Recursos Humanos.
España. ESIC
Ausentismo:
De acuerdo al diccionario Larousse, el ausentismo es la falta de presencia o
tiempo en que uno está ausente, pero esta descripción puede quedar un poco
corta, por lo que se puede mostrar algunas definiciones, por ejemplo:
El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores
de un determinado centro de trabajo, justificadas o no.4
4: Hellriegel, Don. (2005) Administración: un enfoque basado en competencias.
México. Thompson P. P.
El ausentismo laboral también se le conoce como absentismo, “Absens” es el
vocablo latino de donde procede el término absentismo. En el pasado se
aplicaba a los propietarios de la tierra que no tenían su residencia en el lugar
donde se ubicaban ellos. Desde la era industrial, se aplica a los trabajadores
que faltan al trabajo.
El ausentismo puede definirse como la diferencia entre el tiempo de trabajo
contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi únicamente se
acepta como tal, la ausencia de trabajo de una persona durante una jornada
32
laboral completa, que se suponía iba a asistir, independientemente de la causa
por la cual se produzca.
Para Idalberto Chiavenato, el ausentismo se refiere a las ausencias en
momentos en que los empleados deben de estar trabajando normalmente.5
5: Chavenato Idalberto. (2006) Administración de Recursos Humanos. México.
Mc GrawHill
Rotación (fluctuación de personal):
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de abajo, es una medida de la
cantidad de retirados durante un determinado periodo.6
6: Caldera Mejía, Rodolfo. (2007) Planeación estratégica de Recursos
Humanos. Nicaragua. Estratégika-Consultoría
Los gerentes deban determinar la magnitud del problema del ausentismo, si lo
hay, mediante el mantenimiento de registros de asistencia por individuo y por
departamento, y mediante el cálculo de las tasas de ausentismo. Aunque no
hay una definición universalmente aceptada de “ausencia” o una fórmula
estándar para calcular las tasas de ausentismo, el método que utiliza con más
frecuencia es el recomendado por el Departamento del Trabajo de Estados
Unidos.
Número de días- trabajador perdidos por ausencia del trabajo durante el periodo
Número promedio de empleados x número de días laborales
El costo de cada hora/persona perdida por el ausentismo se basa en el sueldo
promedio ponderado por hora, los costos de las prestaciones del empleado, los
costos de supervisión y de costos fortuitos.
Aunque un empleador puede encontrar que la tasa total de ausentismo y los
costos están dentro de un rango aceptable, sigue siendo recomendable
estudiar las estadísticas para determinar si hay patrones de datos. Rara vez el
ausentismo se extiende de manera uniforme por toda la organización. Podría
ser que los empleados de un área (o grupo profesional) tengan registros de
asistencia casi perfectos, mientras que los de otra área se ausentan con
X 100
33
frecuencia. Al monitorear estos registros diferentes de asistencia, los gerentes
puedan evaluar dónde podría haber problemas y empezar a planear formas
de resolver o mejorar las causas subyacentes. De alternativa se pueden
emplear procedimientos de disciplina progresivos con los empleados que
tengan un registro de ausentismo recurrente. 7
7: Bohlander, George. Snell, Scott. (2008) Administración de Recursos
Humanos. Estados Unidos. Cengage Learning.
Retardos y Ausentismo
Los casos ocasionales de retrasos son un tanto molestos para la eficiencia del
grupo. Sin embargo no son de mayor interés para los supervisores ya que
quizá son reflejo de circunstancias externas más que de actitudes
inconvenientes.
Registrar los retardos muestra actitudes persistentes de un empleado o de un
grupo de empleados lo que permite una acción correctiva o un estudio
adicional.
Se puede esperar cierto nivel de ausentismo particularmente en individuos con
poca o ninguna experiencia en el empleo, o quienes posean problemas
personales (como en el caso de mujeres que trabajan y tienen hijos menores)
El manejo de tal comportamiento inaceptable de trabajo requiere percepción de
parte de los supervisores.
Las razones principales causantes de retraso son:
Poca experiencia laboral.
Problemas personales.
Falta de Integración al grupo.
Falta de lealtad a la compañía. Cuando los retardos crónicos indican que algo anda mal, una entrevista puede
ayudar al supervisor a llegar a la raíz de la dificultad. Normalmente el gerente
puede resolver estas situaciones mediante las siguientes acciones:
Poca experiencia laboral -> Ofreciendo asesoría de calidad.
Problemas personales. -> Periodo razonable de orientación.
34
Falta de Integración al grupo. -> Promoviendo el trabajo en equipo.
Falta de lealtad a la compañía. -> Reconociendo la importancia de su trabajo.
Estas medidas promueven la disciplina y buen ambiente de trabajo en el
equipo.8
8: Strauss, George. Sayles, Leonard R. (1985) Personal. Problemas humanos
en la administración. Estados Unidos. Prentice Hall México.
Distintos Significados del Ausentismo.
El valor potencial de la autodisciplina y del reglamento en cada grupo pequeño
es igual de claro respecto del ausentismo. El que puede ser un síntoma más
agudo de la misma actitud que produce el retardo.
Varias clases de ausencias afectan la estabilidad y eficiencia del grupo. A
diferencia, las ausencias ocasionales que son justificadas y arregladas por
anticipado con el permiso del supervisor, dan como resultado una alteración
mínima de la actividad. Estás pueden ser demandas fuertes del exterior como:
Enfermedad en el hogar.
La ausencia no planeada de antemano, puede deberse a una emergencia. Por
lo tanto se vuelve una ausencia justificada si la persona lo comunica con
presteza a su supervisor. Tal notificación indica una actitud responsable por
parte de la persona que se ausenta.
La ausencia no planeada de antemano que no se informa interfiere con la
eficiencia del grupo, porque dificulta la programación. Sin embargo hay casos
en los que se justifica como el hecho de que el empleado no conocía las reglas,
temor al supervisor, falta de teléfono en casa o olvido de parte de alguien a
quien se le haya confiado el mensaje.
El ausentismo crónico no justificado repercute mucho en la eficiencia y en la
moral del grupo. Hace que los individuos sean inaceptables en el grupo de
trabajo sin que importe mucho que tengan que ofrecer cuando llegan a trabajar,
estos son algunos efectos producidos:
Baja moral del grupo.
Carencia de espíritu por el trabajo.
Amonestaciones.
Castigos.
Investigación Sobre el ausentismo.
35
El análisis del ausentismo es una de las actividades más frecuentes de la
unidad de investigación de personal del departamento de personal.
El número de ausencias puede ser calculado por cada semana o cada mes, por
planta y departamento, por empleados pagados por hora o asalariados, por
sexo, por duración y por las razones dadas por la ausencia. A continuación se
puede hacer la comparación de estas variables y calcular el costo del
ausentismo a partir de las utilidades perdidas.
Gráfica 7.- Fórmula para el índice de ausentismo
Los programas para reducir el ausentismo incluyen: Disciplina y
aconsejamiento, recompensas por buena asistencia y concursos, “flextime” u
horario flexible para mujeres trabajadoras con hijos en la escuela, programas
de trabajo de tiempo parcial. Con horarios flexibles los trabajadores pueden
programar con una semana de anticipación su hora de entrada y salida,
mientras ciertas horas esenciales sean trabajadas por todos.
El más fuerte vinculador de ausencias es qué tanto se identifican los
empleados con su trabajo (cuanto más fuerte sea la identificación con su
trabajo, tanto más frecuentes las ausencias) entre las siguientes:
Identificación del trabajador con su trabajo.
La oportunidad de emplear las mejores habilidades.
La dificultad del trabajo.
La codependencia de los trabajadores.
La frecuencia en los límites de tiempo
La oportunidad de aprender.
Recompensas por su desempeño.
Sobrecarga por trabajo.
Alcoholismo. 9 9: Milkovich, George T. /Boudreau, John W. Dirección y Administración de
Recursos Humanos. Estados Unidos. Addison Wesley Iberoamericana.
El caso siguiente ilustra un tipo de disputa que puede surgir entre el patrón y la
unión como consecuencia de la interpretación de una clausula contractual.
Se trata primariamente de un asunto de semántica y de una determinación de
los principios aplicados. Además del punto principal del propósito real y de su
36
aplicación de las diferencias en turno, el caso ilustra otras ciertas
características del convenio colectivo entre el patrón y la unión tales como:
1. El contrato no puede cubrir todas las contingencias. 2. La misma palabra o frase pueden tener significados enteramente
diferentes para el patrón y para la unión. 3. Algunas dificultades pueden ser eliminadas por el cuidadoso y explícito
fraseo o contexto de las clausulas. 4. El contrato no está aparte, como una ley final y definitiva. Debe
interpretarse con relación a las pasadas relaciones obrero-patronales y a los hechos comunes de la industria y de la localidad.10
10: Smith, Cameron C. (1992) Guía para supervisores: responsabilidades,
éticas, responsabilidades de la dirección, responsabilidades administrativas.
Estados Unidos. Trillas
Cuando se discontinúan los tres turnos, es necesario retardar suficientemente
el tiempo de comienzo de los secadores (5 o 7 horas) para permitir que el
trabajo que en el teñido comienza a las 6 a.m. Llegue al departamento de
secado.
Durante la segunda Guerra, el War Labor Board ordenó diferenciales como
medio de ayudar a reclutar trabajadores para horarios menos deseables que
los de día o del primer turno. En los centros textiles ha sido generalmente
convenido que el primer turno comience a, o cerca de las 6 a.m.; el segundo a
las 2 o 3 p.m. Y el tercero como a las 10 a 11 p.m. Esos son los tiempos de
comienzo aceptados de los turnos, primero, segundo y tercero en operaciones
de tres turnos.
En 1945, la Excello Dye Works Inc. Siguiendo los precedentes establecidos en
todos los casos de disputa en el War Labor Board, instituyó una segunda
diferencial de 4cts. (dólar) por hora para el segundo turno, sobre las tasas
básicas de los salarios. Antes de esto ya había habido diferencial de 10% (7 a
15cts por hora) sobre las tasas básicas para el “trabajo nocturno” y eso se
convirtió en la tercera diferencial.11
11: Pigors, Paul. Myers, Charles A. (1982) Administración de Personal. Un
punto de vista y un método. Estados Unidos. CECSA
37
9.4 Marco teórico para la elaboración de manuales
El Manual de Procedimientos puede definirse como un instrumento
administrativo, que muestra el conjunto de actividades que se integran o
agrupan de forma sistemática o secuencial por objetivos comunes,
describiendo y precisando también la dinámica o el quehacer específico a llevar
a cabo por cada uno de los actores y participantes, así como las dimensiones
de tiempo y espacio.
Contenido
• Presentación
• Relación de Procedimientos
• Procedimientos
o Objetivo del Procedimiento
o Descripción del Procedimiento
o Formatos:
Específicos de cada procedimiento
Información Complementaria (en su caso)
Criterios de Dictamen (en su caso)
Oficios y/o Documentos Resolutivos (en su caso)
Normas de Operación
Diagrama de Flujo
Marco Jurídico 12
12: Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos en el
FONAES (2010). [En línea]. Disponible en:
http://www.inaes.gob.mx/doctos/pdf/transparencia/nr/GuiaManProc2010.pdf
38
Ventajas de contar con procedimientos documentados
Los procedimientos documentados y agrupados en el manual permiten:
a) Disminuir la improvisación y los errores;
b) Contribuir a precisar las funciones y responsabilidades de los miembros de
la organización;
c) Dar una visión global y sistemática del trabajo administrativo de los servicios
públicos;
d) Ser documentos de consulta;
e) Vincular la realidad con los procesos documentos; y
f) Emprender acciones de mejora.
El Reglamento Interior, el Manual de Organización y el Manual de
Procedimientos tienen diferencias en cuanto a sus propósitos. Sin embargo, los
tres tienen una relación estrecha, toda vez que lo normado en el primero sirve
de base para elaborar los segundos. Para su adecuada comprensión,
formulación y aplicación, es conveniente señalar algunas características que
los distinguen:
Formato.- Documento que sirve de registro para evidenciar un acto realizado y
reflejar elementos de mayor detalle. En su mayoría, los formatos son
instrumentos activos de las actividades de los procedimientos.El o los formatos
propios de un procedimiento son variables dependientes de éste, pero pueden
ser modificados sin que necesariamente se afecten las actividades y su
secuencia en el procedimiento.
Control de Procedimientos.- Los procedimientos son controlados desde su
origen hasta su baja o retiro, a través de los siguientes controles:
Identificación y registro
Divulgación y capacitación
Control de la ejecución
Revisión y actualización
Baja o retiro
39
En la Norma de la Organización Internacional de Normalización ISO
9000:2000, se determina que habrá de establecerse un procedimiento
documentado que defina controles para:
a) Aprobar los documentos antes de su emisión.
b) Revisar y actualizar los documentos.
c) Identificar los cambios y revisiones de los documentos.
d) Estar disponibles en los puntos de uso.
e) Permanecer legibles y fácilmente identificables.
f) Controlar su distribución.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos.
En el caso de los procedimientos se aplicarán todos los controles antes
descritos.
Diagrama de Flujo.- Representación gráfica y consecutiva de las actividades
contenidas en un procedimiento. Muestra la secuencia de actividades para
desarrollar un trabajo determinado desde el insumo de entrada hasta la
obtención de un producto. Sus principales ventajas son:
Sintetiza el procedimiento con símbolos y textos abreviados.
Permite al personal la rápida visualización para operar sus actividades.
Facilita la relación de las partes que interactúan en el procedimiento.
Facilita la comprensión a cualquier nivel jerárquico de la organización y a
los usuarios.
Ahorra esfuerzo para explicar las actividades a todos los niveles.
A través de los procedimientos:
Se determinan los flujos de actividades e información preestablecidos, lo
que evita repeticiones de trabajo en las oficinas y propicia un uso más
racional de los recursos
Se establecen las especificaciones del trabajo para asegurar que se
realicen de forma consistente y estandarizada los diferentes productos y
servicios, compatibles con los modelos de gestión de calidad en las
organizaciones.13
40
13: Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos y de
Gestión de Calidad (2012). [En línea]. México: Secretaría de Gestión
Estratégica del Instituto Politécnico Nacional. Disponible en:
http://www.gobernacion.gob.mx/work/models/SEGOB/Resource/1093/3/images/
GUIA-TECNICA-PARA-ELAB-DE-MAN-DE-PROCED-DGRH-(En2008).pdf
41
10. Desarrollo del Problema.
La situación en Peña Colorada hace destacar que es la mina de hierro más
grande del país y una empresa en la que destaca que su productividad
semanal llega por encima del 90% de su capacidad en depósito de su producto
final. Esto quiere decir que es imprescindible que la productividad no disminuya
en todos sus aspectos, desde el desempeño, cumplimiento de todas las
actividades de los trabajadores, la supervisión constante y la eliminación de
problemas que puedan crear tiempos muertos para la producción, y por
supuesto, la puntualidad y asistencia de todos los trabajadores de la empresa.
Se inició el proyecto familiarizándose con las áreas, trabajadores y el
procedimiento de entradas y salidas. Además de conocer los análisis pasados
que cuenta la empresa sobre esta situación. Se creó un análisis de aquellos
beneficiados con este proyecto, los grupos de interés y quienes podrían crear
controversia a través de este proyecto.
Involucrados Grupos de interés
Interesados Administración de la
empresa.
Contratistas
Independientes Sindicato Minero Arcelor Mittal
Ternium
Gráfica 8.- Diagrama de involucrados
El problema que se encuentra en la empresa y que desean controlarlo es el
uso de las horas extra. Lo ideal sería que no se pidiera a los trabajadores que
se queden más tiempo en la empresa para cubrir la producción porque por
convenio laboral y tal como lo expide la LFT que se requiere pagar más como
lo marca el Artículo 67: Las horas de trabajo extraordinario se pagarán con un
ciento por ciento más del salario que corresponda a las horas de la jornada. El
poder resolver o colaborar con este problema habrá interesados, beneficiados y
en algunos habrá afectados. Se creó una tabla para mostrar básicamente los
que podrían y se involucrarán con el problema y su solución. Los
primordialmente beneficiados son el personal administrativo, puesto que se
42
podrá controlar las entradas, salidas y el tiempo en el que se encuentra cada
trabajador además de que se podrá controlar las horas extra, las inasistencias
entre otros aspectos. Los siguientes en involucrarse son los del Sindicato
Minero en el que se requerirá de su apoyo para poder colaborar con la
información obtenida, que permita la participación de los trabajadores para
poder cumplir con el desempeño deseado. Los afectados para este proceso
serían algunos trabajadores sindicalizados. La empresa tiene una disposición
de que un trabajador se le da de baja si cuenta con más de tres faltas
injustificadas en el mes. Hay algunos trabajadores que aprovechan esta
disposición y organizan su tiempo para usar de estos días al mes sin pasarse
de los tres días. Mientras estos trabajadores estén sindicalizados, no infringen
en algún reglamento y el problema está cuando esto recae en sus compañeros
trabajadores. Los siguientes que podrían ser beneficiados son los contratistas
porque este medio de control de asistencias podrá ayudar a los jefes a saber si
sus trabajadores llegan a la empresa puesto que hay empresas grandes que
mandan a sus trabajadores. Y uno de los problemas del control de la
puntualidad de los contratistas es que en general, los trabajadores contratistas
son grupos, desde 2 personas, 7 personas o 15 de acuerdo al trabajo que se
elabora, y los trabajadores no pasan solos, si no con todo el grupo del mismo
contratista para que los vigilantes que se encargan del control del personal no
se confundan. Entonces es muy común que no entren puntualmente porque
deben ser todos al mismo tiempo y habrá uno u otro que llegarán más tarde o
tuvo algún inconveniente para justificar el retardo. Por último los que podrían
interesarse de manera tardía al proyecto serían los accionistas para mejorar la
infraestructura informática y procedimiento para el control de los trabajadores
porque son también involucrados en el desempeño y productividad de la
empresa porque se benefician del producto final. A partir del desempeño de
todas las áreas y del poco desempeño de las mismas áreas, se presenta un
diagrama de árbol de problema para representar los problemas que se
encuentran en las tres áreas de empleados, sindicalizados y contratistas.
43
Gráfica 9- Diagrama de árbol
Para recordar el diagrama de árbol de problema, la parte inferior trata de las
causas y consecutivamente asciende hasta el problema central, que prosigue a
las consecuencias hasta formarse el problema principal, que es lo que se
pretende llegar con la Residencia en la Empresa. La Empresa pidió para
realización de esta Residencia que se creara una parrilla de firmas. Que es un
formato para mostrar todos los tipos de procesos por medio de papel sea
administrativa o de proceso, que muestre quienes están identificados para dar
la autorización. Esta ha sido la única petición hecha por la empresa, el resto es
propuesta que se puede realizar en la empresa en el transcurso de la
residencia. Con los siguientes aspectos del diagrama de la parte inferior, están
la falta de los formatos y la falta de tecnología. Los formatos son
Horas extra e inasistencias
Poca supervisión
Falta control de las entradas y salidas
de los trabajadores
Falta de formatos
Falta de análisis de información
Poco aprovechamiento de la tecnología
Control superficial
Falta de organización y comunicación
Falta de parrilla de firmas
44
imprescindibles para la salida de los empleados y la de entrada de personal
contratista. Es común que trabajadores salgan sólo pidiendo permiso al jefe
directo de la necesidad de salida, sin presentar algo en vigilancia. Los
afectados en este proceso sin control son los de vigilancia, y todos los
compañeros de labor del trabajador. Puesto que a veces gente llama o llegan
preguntando por el individuo y no sabe dónde está. Los vigilantes no saben
tampoco el rumbo y si salen en unidad de la empresa, sólo presentan el
formato de préstamo de unidad. La falta de la parrilla de firmas hace que no se
encuentre una comunicación en las áreas involucradas del trabajador que sale
de la empresa. El único que conoce el motivo de la salida es el jefe directo. Y el
problema con estas situaciones es que si no se encuentra el jefe directo, el
trabajador debe de avisar a sus compañeros, pero ellos no cuentan con la
autorización para hacerlo. El control superficial a los subordinados por el hecho
de que se les tiene confianza hace que también puedan aprovechar para salir
por visitas que no sean necesarias. Además de que puede suceder que haya
algún percance al empleado fuera de las instalaciones provocando daños
físicos o daños al vehículo. Por último es la tecnología, hay infraestructura extra
que podrá asistir con los problemas más pequeños para vigilancia o el
administrativo, la tecnología podría asistir en analizar la información de las
entradas y salidas de cada trabajador siendo empleado o sindicalizado. Por
cuestiones de la falta del análisis de la información y el control de entradas y
salidas provoca que la poca supervisión sobre el tiempo de los trabajadores o
los días que están con inasistencia crea problemas entre los compañeros
dando a entender que como sindicalizados pueden faltar estos tiempos entre
cada mes.
45
11. Procedimiento y descripción de las
actividades realizadas.
Iniciando el proceso del análisis de las entradas y salidas del personal. Para el
área de la planta de peletizado era necesario conocer la situación porque es en
esta ubicación de la empresa en la que se encuentran estas incidencias que en
la mina. La mina por ser un área muy grande, cuenta con más puntos de
entrada y salida del personal. Pero en caso de la planta peletizadora sólo hay
una caseta de vigilancia que permite la entrada y salida de los sindicalizados,
empleados y contratistas. Este se debía observar cada uno de las es una de
las primeras observaciones en el que se debe cada grupo se ha de observar.
Para los sindicalizados, no hay tanto problema puesto que cuentan con su
tarjeta con chip y entran por medio del torniquete. Para los empleados hacen
este procedimiento riguroso. Por medio de la tarjeta entran por el torniquete. La
cuestión para los empleados son aquellos que entren por medio de automóvil
en la que deben los vigilantes salir a recibir el chequeo de sus tarjetas por
medio de un lector móvil. El vigilante debe de dejar sus funciones para recibir la
lectura de las tarjetas de aquellos que van a ingresar con carro. Así que para
este problema se requiere encontrar una medida que pueda recibir los datos de
las tarjetas sin necesidad de los vigilantes. Para la solución de este problema
se buscó por medio de la misma empresa de la tecnología de los sistemas de
chequeo de la hora de asistencia del personal que se pudiera implementar
algún otro sistema para recibir la lectura de tarjetas. Se sugirió que se
improvisara una base alta para que cada día se ubicara un lector móvil como
los que usan los vigilantes. Pero los lectores deben de recargarse
constantemente en una terminal, y pueden dañarse con la intemperie o el sol.
Descartando esta sugerencia, se logró que se instalaran dos lectores en
vigilancia sea para la entrada o la salida en vehículo. Se hizo la cotización y
procedimiento de compra con los del área de Abastecimiento y Compras sin
antes investigar las especificaciones del producto. Estos son algunas de las
características de interés que muestra la página en línea sobre el producto.
Larga distancia de lectura (hasta 180 cm con ProxPass®).
46
La característica “Autotune” (Ajuste automático) permite que la
distancia de lectura se mantenga dentro de 10 cm de la superficie
metálica.
Disponibilidad de interfase con los protocolos Wiegand y
Clock&Data y salidas en serie seleccionables.
La característica “Parking Hold” (Estacionamiento en espera)
permite conectar el lector a un detector de circuito para asegurar la
detección exacta de los vehículos en los carriles de
estacionamiento.
Gráfica 10.- Presentación del lector
El producto fue instalado aproximadamente en Abril dando resultados cómodos
y favorables para los empleados, directivos y personal de vigilancia. El
producto sólo requirió que se instalara en una base metálica y adherirla a la
parte trasera de la lectora. Se hizo la investigación con otras compañías
dedicadas a la seguridad, acceso e identificación de personal. Era importante
47
asegurarse que el producto fuera compatible con el software del C CURE 9000
que la dirige Software House.
Gráfica 11.- Foto de la instalación del lector.
Gráfica 12.- Foto de la instalación a lado del torniquete
Para la situación de los contratistas fue el caso más complejo en la Residencia.
Inicialmente se iba a enfocar parte de la residencia en esta área porque es un
proceso diferente al resto de los empleados o sindicalizados. Se inició con la
observación de la entrada y salida de los contratistas. La entrada de los
contratistas deben de presentar tarjeta de identificación, el vigilante le entrega
una tarjeta de contratista y se deben de registrar aún cuando tienen un sistema
para chequeo por huella dactilar. Generalmente los contratistas están para
48
hacer trabajos o proyectos grandes como la construcción, renovación de
inmueble, o personal de limpieza y jardinería.
Gráfica 13.- Lector de huella dactilar para trabajadores contratistas.
Gráfica 14.- Bitácora de ingreso de trabajadores contratistas.
Para estos dos últimos, este personal normalmente se separa del grupo y se
van a sus áreas respectivas para la limpieza o cuidado de jardines. Para el
resto de los grupos, normalmente se mueven en grupo hacia el objetivo del
trabajo. El personal cuenta con sus horarios dependiendo de su trabajo. Las
horas, turnos y otros aspectos lo manejan en el contrato del contratista con la
empresa. La situación del control del personal de contratista está muy
relacionada con la supervisión y control de los mismos jefes y las otras
empresas y la cuestión estuvo que pocas empresas cedieron a que se
permitiera valorar el tiempo de los empleados en la empresa porque no hay
algo dentro del contrato de los contratistas que permita hacer ese tipo de
valoraciones, a menos de que lo consienta la empresa que en este caso se
49
negaron. Lo que se hizo para esta situación es presentar el formato de
requisición de personal que para la Superintendencia de Abastecimiento y
Contratos y exponer sugerencias para el apartado de Recomendaciones que
se presenta más adelante en el trabajo. Además junto con el formato que
presenta el área de Abastecimiento y Contratos que al momento de una
requisición de personal para cualquier área solicitante. Para la situación de los
sindicalizados es la parte más exigente del trabajo, en el que se cuenta con el
registro de datos de las entradas y salidas del personal y que se debe de
analizar la información por lapsos de tiempo junto análisis de patrones para
considerar si se hacen consecuencias para horas extra. La información de las
horas que los trabajadores tienen por cada jornada laboral lo tienen pocas
personas en el administrativo, el personal de Sistemas que manejan el software
y la base de datos, el Administrador de Personal y el Analista de Nóminas para
sus actividades pertinentes. Se les notificó por medio del Administrador de
Personal que se instalara el programa en una de las computadoras de acceso
para la residencia para estar constantemente observando la actividad de los
trabajadores en la empresa. Se instaló el programa con sólo la aplicación de
observación sin necesidad de manipulación de la información puesto que el
programa te permite hacer modificaciones y otras actividades que te permite
hacer con la información. Una vez recopilada la información de los
trabajadores, se debe hacer un análisis de cada uno de los trabajadores que
tienen irregularidades en su horario, primero conociendo el plan mensual de los
horarios del personal que se presenta por el Administrador del Personal de
acuerdo al análisis de los Supervisores de área del trabajador. Puesto que los
trabajadores sindicalizados cuentan con 3 tipos de turno que es diurno, mixto y
nocturno. Se requiere comparar su calendarización para conocer su tipo de
turno mensual y de ahí conocer su rutina semanal. Este análisis se debe
presentar un análisis por semana y al final concentrarlo por semanas y meses
en total. A continuación se presenta por imagen la calendarización mensual de
los trabajadores.
50
Gráfica 15.- Calendarización mensual
La imagen presenta por grupos o áreas donde laborarán los sindicalizados, se
presenta los días a trabajar en la semana, la empresa trabaja todos los días del
año, en todo momento a excepción de los días en que se le da mantenimiento
a la planta. Aunque no está en actividad la planta, todos los trabajadores
implican laborar para esta actividad. Para cada trabajador, se le presenta en
cuadro de cada día del mes en que turno debe laborar, si es turno diurno se
presenta en número 1. Si es turno mixto se presenta en 2 y si es turno nocturno
en número 3. Se presenta otros símbolos que son 0 que es el día de descanso
de los trabajadores que no necesariamente es en domingo. Se presenta el
símbolo de V que son vacaciones para el trabajador y una arroba que es
símbolo de falta para el trabajador. A partir de este concentrado mensual se
hace las estimaciones mensuales en caso de si se presentó horas extra por
cada trabajador por medio de los datos del C CURE 9000 que se presentan de
este modo.
Esta es la tabla de información que presenta el software permite ver los
registros de entradas y salidas de cada trabajador. Presentado el nombre,
puesto, departamento, área, centro o el código de área, su número de seguro,
nombre de la puesta de ingreso o salida, siendo de mina o peletizado, en este
caso es exclusivo del departamento de Recursos Humanos de peletizado, la
fecha y hora de entrada, salida, y la duración del trabajador en la empresa.
51
Gráfica 16.- Tabla de registro de entradas y salidas de personal
Se eliminaron los cuadros de datos personales para sólo mostrar los datos de
interés de los trabajadores de su jornada laboral en la empresa, enseguida se
muestra un ejemplo.
Gráfica 17.- Tabla de ingreso y salida individual
La casilla 106 muestra el ingreso del trabajador que inició un turno de 14:25 hrs
a 22:49 hrs. Esto demuestra que su turno es diurno de 14:30 a 23:00 horas. Su
diferencia es un inicio de 5 minutos antes y salida de 10 minutos antes, no
demuestra algún problema esta diferencia de hora para el trabajador. La casilla
108 muestra un trabajador que entro al turno siguiente de las 23:00 hrs, este
turno no muestra la casilla de salida porque salió al día siguiente y el filtro de
análisis para el trabajador es de ese mismo día, para el análisis del día
siguiente se mostrará si hizo horas extras o salió en horario normal. La
siguiente casilla muestra en la última columna de ese mismo trabajador el total
de horas en la que laboró de 44 minutos, y el siguiente trabajador hace una
diferencia de 35 minutos de más. Se debe de apegar a lo que se estipula en la
LFT en el pago de las horas extra. Como se expone en la Ley Federal, a partir
de las 8 horas se inicia a pagar las horas con el salario doble pero en este caso
el tiempo extra es el tiempo para los alimentos.
52
A partir de esta información de análisis de cada trabajador es necesario
detectar las horas extra, por grupos para conocer si hay algún patrón en las
áreas de los trabajo. Una vez teniendo esta información, el supervisor está a
cargo de la coordinación de las estadías de los trabajadores. Por cuestiones
del Sindicato, un supervisor debe de tratar de cubrir los objetivos de producción
dentro de sus jornadas laborales. Con esto se trata de evitar pagar tiempo extra
y utilizar el tiempo de la mejor manera el tiempo de los trabajadores. El uso
desmedido del pago de las horas extra puede hacer que los sindicalizados se
quejen con los delegados y crear problemas laborales con la empresa y el
sindicato en conjunto. Cada semana el supervisor, coordinador o jefe de área
crea un reporte semanal de cada uno de los trabajadores a su mando sobre las
horas y las jornadas laborales. Se presenta en una tabla de Excel para su
análisis de horas como se presenta a continuación.
Gráfica 18.- Análisis de horas de trabajadores.
Con el fin de ilustrar mejor, se toma las columnas importantes para mostrar las
celdas de interés para el análisis y como ejemplo de cada uno.
Gráfica 19.- Resultado de horas extra y jornadas doble.
Los tiempos extra pueden ser diversas situaciones desde el tiempo para
alimentos, por cuestiones de trabajo como el mantenimiento de la planta que
son los días con más trabajo en el año, los días de auditoría. Pero se presentan
situaciones normales entre los trabajadores como los son cubrir los días de
53
descanso entre ellos, las vacaciones de otro trabajador o en el caso los
ausentismos de otro trabajador. Cuando se carga mucho trabajo es como
ejemplo al querer cubrir la producción del día de descanso de un trabajador, o
si un trabajador decide ausentarse.10 Esto puede crear jornadas laborales muy
pesadas para el resto del grupo en la necesidad de cubrir el trabajo de otros.8
En el reporte se muestra en amarillo cuando un trabajador cubre otra jornada
laboral, que es en la situación de tener que cubrir el descanso de otro
trabajador como se muestra en la tabla. A partir de estos reportes se hacen los
concentrados de los trabajadores por medio de otras tablas.
Gráfica 20.- Concentrado de trabajadores.
Se elabora una tabla de las horas totales extra por los trabajadores para tenerlo
como reporte en caso de que se repita constantemente o se encuentre patrón
entre cada uno de los trabajadores.
Gráfica 21.- Tabla para presentación de tiempo extra.
Estos análisis se hacen por día, y luego se hacen los reportes semanales con
el Superintendente o el Administrador de Personal y después de esta
0
5
10
15
20
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EZ…
SOTO
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LA…
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9 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5 7.5 7.5 7.5 5.5 5.5 5.5 5.5
0
16.5 16.42 16.35 16.15 16.3 16.2 16.4 16.35 15.3 15.2 15.2 13.41 13.33 13.33 13.27
0
Tiempo extra
Horas extra
Horas totales
54
información se captura para hacer un acumulado de tiempo extra y ausentismo
del personal en la empresa. Se presenta en diapositivas de Powerpoint para un
análisis más inmediato al Superintendente sobre las horas de los trabajadores.
Es importante aclarar que se hace por periodos y en este caso se hizo desde la
primera semana hasta la semana 17 por petición del área. Se recuerda que la
residencia en Peña Colorada inició desde la primera semana de enero y se
inició el análisis desde entonces. Aquí se presenta la gráfica total de todas las
horas de los trabajadores sindicalizados del periodo del año actual. Todos los
datos se miden en horas.
Gráfica 22.- Tabla de periodo del total de horas en la planta.
Se puede observar que el área que presenta más horas extra es en el área de
Mantenimiento Mecánico. Y que las horas extra se presentan por paro
programado en la planta que trata del paro que se hace para el mantenimiento.
La necesidad de darle mantenimiento en la planta es indiscutible pero también
es indiscutible que la empresa debe cubrir su mantenimiento en el tiempo
planeado. El resto de las horas extra que son en una cantidad considerable son
los que están por trabajo programado es de acuerdo a las actividades de
acuerdo al área, comúnmente pueden ser proyectos de importancia. En este
55
año, aproximadamente entre finales de febrero e inicios de abril arribaron
piezas de ensamblaje para una pala mecánica para el área de mina. Se tuvo
que enviar personal para el ensamblaje hacia la mina para poder cubrir con la
planeación del ensamblaje de la pieza. Las escalas de producción de la
empresa es de toneladas de producción en la semana, se debe de cubrir con
una producción mínima a la semana y que la falta del personal que no cumpla
con este objetivo básico y cíclico en la semana afecta automáticamente a todas
las áreas de la empresa para la satisfacción de los clientes. Para el resto de los
aspectos de las horas extra en la empresa hay un exceso de horas extra para
cubrir descansos y vacaciones en los trabajadores porque el resto de los
trabajadores deben de cumplir con su trabajo y el trabajo del que está
disfrutando de su tiempo estipulado anual de vacaciones. Aquí se presenta una
oportunidad de poder crear un proyecto para poder ayudar a los trabajadores a
cubrir con sus horas y el trabajo de otros compañeros sin afectar su tiempo en
la jornada laboral. Considerando una estimación de las horas que se pagan por
atender trabajos en tiempo extra y que se paga el doble. Se hace un sencillo
cálculo que es: 15,515 horas multiplicadas por $40.98 que es el pago de una
extra. Da un resultado de $635,804 que se han pagado en el transcurso del
año. Considerando que es por menos de la mitad del año, en un año completo
se pagaría aproximadamente $1’500, 000 y esto es considerando que el pago
de la hora extra es por un salario de un trabajador de nivel 1 que es el que
menos gana que normalmente son los Operadores de Trabajos Varios que
ganan $163.92 en una jornada laboral. Se encuentran 7 niveles en la empresa
para los sindicalizados y la mayor gana $369.40 en una jornada laboral. La
estimación es para dar un panorama del gasto anual, aunque este gasto puede
ser mucho más elevado.
56
Se presentan en la gráfica siguiente, los datos del periodo de la primera
semana del año hasta la semana 17 de ausentismos en la planta de peletizado.
Gráfica 23.- Tabla de días ausentes de los sindicalizados.
Para la información de los empleados que hacen sus salidas dentro de su
jornada laboral, se pidió para este proyecto la parrilla de firmas que es un
concentrado de la jerarquía de los niveles de los empleados fuera de convenio.
La cual servirá para la autorización de acuerdo a las situaciones o relaciones
laborales que se pueden presentar de acuerdo a la documentación que se
cuente. Se hizo un análisis en cada área de la empresa que presente o reciba
documentación de los trabajadores y por medio de los manuales de la
empresa, empezar a filtrar quienes pueden y quienes no pueden firmar como
autorizaciones. Esto también es necesario presentarlo por el hecho de que si
algún trabajador o empleado que esté en descanso, o vacaciones no pueda
autorizar, quien podría hacer la sustitución alguien más dentro de la jerarquía
establecida de firmar, sin romper la reglamentación de autorización que
requiere la empresa. Se puede observar claramente que las faltas generales en
los trabajadores son las faltas injustificadas que se presentan al mes, en total
con todas las áreas de la empresa y con los conceptos de faltas que puede
haber
57
Los resultados en la aplicación de la parrilla de firmas han sido favorables,
aunque la parrilla de firmas se ha presentado en el Manual de Asistencia que
requiere de su autorización por parte del Director General, se presentó el
documento a todos los jefes, superiores, coordinadores y supervisores para su
pronta aplicación dentro de sus áreas para sus trabajadores. Hay mayor control
para las entradas y salidas y se tiene más claro las actividades fuera del área
para los subordinados y su ubicación esperada. Esto ha conformado a los jefes
y superiores en cuanto a la seguridad de sus trabajadores y de las unidades
vehiculares de la empresa. Se ha mandado esto por correo electrónico interno
a toda la empresa que constituye mina y planta procesadora pero en su
momento se presentará en MASTERWEB una vez que se encuentre
autorizado por los Directores o personal involucrada y concerniente a este
manual.
A continuación se presenta la gráfica de parrilla de firmas.
Gráfica 24.- Tabla de firmas autorizadas de administración laboral.
Gráfica 25.- Tabla de firmas autorizadas de conceptos por área.
58
A partir de estas actividades realizadas en la Empresa, en los casos de las
actividades de los trabajadores, sindicalizados y visitantes, es parte del control
de la residencia presentar los manuales y procedimientos de la empresa. Es
importante recalcar que el manual de procedimientos que se elaboró es de
acuerdo al formato y temas a incluir por los manuales de la empresa Ternium
así como la presentación visual y conceptos. No se podía incluir más aspectos
como lo puede definir un manual de procedimientos común porque la empresa
accionista manda sus formatos de manuales y se espera que los informes
administrativos se presenten con el mismo formato, palabras técnicas en
común y otros aspectos. Los Manuales de Procedimiento y el Control de
Asistencia se presentan en el apartado de anexos de este trabajo
59
12. Conclusiones y Recomendaciones.
12.1 Conclusiones
La empresa de Peña Colorada cuenta con sistemas muy avanzados de
Administración y Administración de Personal. Sólo cuatro personas cuentan
con esta información, dos administradores de personal y dos analistas de
nómina. Para que puedan llevar la administración de las entradas y salidas de
más de mil trabajadores en Minatitlán y Manzanillo, es algo sorprendente y
demuestra el buen trabajo de poder coordinar con medio de la tecnología y la
teoría administrativa. La problemática se encuentra que se espera hacer
algunas actividades sin la tecnología pensando en que se puede ahorrar el
costo. Pero en este caso, absorbe mucho tiempo para los empleados
administrativos hacer los análisis por tiempo real de los trabajadores que sólo
se pueden hacer estas averiguaciones al menos una semana más tarde de la
situación laboral que se pueda presentar, esto se logra con el reporte semanal
del supervisor. Cabe mencionar que por necesidad de la empresa se realizaron
los manuales que no contaban.
La situación de tratar con un sindicato de trabajadores es muy complicada,
porque se debe de mostrar información personal de los trabajadores. Fue
complicado también que una persona externa como residente se haga valorar
por los trabajadores en el objetivo de poder desarrollar un trabajo para el
beneficio de la empresa. Aún siendo de que haya disposición de los
trabajadores, el contrato colectivo en algunos casos no permite en sus
cláusulas la disposición de cierta información. Se encontraron con muchas
situaciones que los mismos empleados tienen con los sindicalizados en
aspectos que no pueden intervenir y que el sindicato debe hacerlo, además de
que se encuentra el sindicato local de Manzanillo y otra el Sindicato Nacional.
No se puede lograr que los trabajadores dejen de faltar con sus 3 faltas libres al
mes. Y esto sólo se puede trabajar hasta el siguiente año que se hace la junta
sindical para revisión, cada 3 años se hace otra revisión contractual para la
actualización y es cuando se puede mejorar la situación en los trabajadores
para cambiar este tipo de problemática. La buena situación de esto es que es
raro que un trabajador se arriesgue a faltar constantemente cada mes.
60
Comúnmente es un día al mes y como en cualquier empresa hay eslabones
débiles, así que uno entre 20 o 30 trabajadores es un faltante constante
mensual. En el caso de los contratistas fue una situación igual de difícil porque
no hay un contrato tan complejo como entre los sindicalizados y los contratistas
son pocos que son contratados para lapsos grandes de tiempo, los que
comúnmente se encuentran problemas son en los contratistas que hacen
trabajos cortos de tiempo de semanas o días en la empresa, además de que
tienen todo el derecho o libertad para hacerlo. La misma empresa y para el
objetivo de este trabajo no se esperaba que existiera este tipo de problema en
los contratistas y desgraciadamente no se puede argumentar si no se
encuentra la disposición de las empresas. Fue de provecho en el tiempo de las
residencias poder haber sugerido y que la empresa haya hecho uso de las
sugerencias el que comprara un sistema externo para la entrada de los
trabajadores a la empresa. Se observó mucha utilidad el tener estos sistemas
ya en actividad y que los vigilantes puedan tener su concentración dentro de la
caseta de vigilancia para los trabajadores o visitantes que lleguen a la
empresa. A pesar de la gran cantidad de tecnología, hay mucha información
para los empleados que trabajan con esta información, y sobre todo el
problema del tiempo real, el saber en donde se puede encontrar un trabajador
en la empresa. Para esto se presentaron los formatos de entrada y salida que
sirve para cualquier trabajador en la empresa además de que ya se cuenta con
los formatos para cualquier situación, los manuales y procedimientos. Con la
información que se analizó, los empleados podrán tomar nota y decisión de que
lograr para reducir las horas de los trabajadores.
61
12.2 Recomendaciones.
Aquí se presentan las recomendaciones que se observaron en el lapso de la
residencia para futuras consideraciones, trabajos u observaciones:
El propio sistema de C CURE 9000 debería de negar la entrada al que llegue
tarde, de este modo, el trabajador tiene la obligación o el vigilante de notificar la
llegada fuera de la hora. A excepción de los altos mandos como supervisores,
superintendentes y directivos. Puesto que es común observar en el caso de los
empleados que llegan con 10 minutos o 15 más tarde de su hora esperada de
labores. Además de agregarle otros 10 minutos para poder instalarse en su
cubículo y que arranquen los sistemas de computadora si es el caso y poder
tener tiempo óptimo de trabajo en la empresa.
El sistema de C CURE 9000 debe de aumentar su aplicación para poder hacer
los análisis que piden en la empresa de manera semanal, mensual o por lapsos
de tiempo que pide la empresa.
La requisición de personal junto con demás formatos para el empleado o
supervisor deberán de presentarse por MASTERWEB, que es la red que se
encuentra dentro de la empresa en el que se puede accesar por medio de las
computadoras.
Crear un plan para la sustitución de los trabajadores. Es común que cuando un
trabajador descansa, el resto de su equipo o de área debe de cubrir con las
actividades de ese trabajador por lo que carga con el trabajo extra. La empresa
no aceptaría por pagar a alguien externo a cubrir con esos puestos libres, ni
tampoco tener una cartera de trabajadores que pueda especializarse en eso, la
mejor opción sería poder crear un listado de actividades esenciales para el
trabajador y así no se pueda laborar un doble turno. Este problema se presenta
para los trabajadores sindicalizados tanto como con los empleados.
Se recomienda considerar en investigaciones o encuestas futuras cuál es el
ambiente organizacional en la empresa. Esto para conocer si se encuentra un
ambiente de estrés fuerte sobre todo para las temporadas de los trabajadores
que deben cubrir las horas extra por trabajo, temporada, proyecto o situaciones
en sus compañeros.
62
13. Anexos
13.1 Formato para requisición de personal contratista.
SECCION:(Centro/Superintendencia)
FECHA:
No. SOLICITUD DE PEDIDO:
NOMBRE DE LA EMPRESA CONTRATISTA:
JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO: x TRABAJO ESPECIALIZADO y/o DE INSPECCION
FALTA DE MANO DE OBRA
TRABAJO POR GARANTIA
PARO PROGRAMADO
EMERGENCIA o CASO FORTUITO (EN RIESGO LA
CONTINUIDAD OPERATIVA DEL PROCESO)
ACTIVIDAD A REALIZAR:
x DENTRO DE LA EMPRESA
FUERA DE LA EMPRESA
OFICIALES
AYUDANTES
FECHA INICIO DEL TRABAJO:
FECHA TERMINO DEL TRABAJO:
FECHA RECEPCION CONTRATOS:
FECHA RECEPCION REC. HUMANOS:
SUPERINTENDENCIA SOLICITANTE
SUPCIA. ABASTECIMIENTOS y CONTR.
No. PERSONAS CONTRATISTA QUE
INGRESARAN
TRABAJOS POR PERSONAL CONTRATISTANOTIFICACION A RECURSOS HUMANOS
(72 HRS DE ANTICIPACION A LA FECHA DE INICIO DEL TRABAJO)
Lun Mar Mie Jue Vie Sab Dom
SUPTCIA. ADMON. RECURSOS HUMANOS
A U T O R I Z A C I O N E S
LUGAR DE TRABAJO o ÁREA DE
EJECUCION:
REPORTE DE ASISTENCIA
DIRECTOR DE AREA
No.Trab
Dia
63
Procedimiento de control de ingreso del personal
Preparado por:
Norma Helena
Escanero Cedeño
Recursos Humanos
Revisado por:
M. en A. Leopoldo
Mendoza Martínez
Superintendente de
Admón. de Recursos
Humanos
Aprobado por:
Lic. J. Enrique
Martínez Fernández
Director de Recursos
Humanos
Autorizado por:
Ing. Arturo Miguel
Tronco Guadiana.
Director General
Versión
1
Vigencia:
01-Enero-2013
Total de páginas:
6
Anula y reemplaza:
N/A
64
Contenido
Consecutivo Descripción Localización hoja número
1 Objetivo 2
2 Alcance 2
3 Documentos relacionados 2
4 Definiciones y/o Abreviaturas 2
5
5.1
Contenido
Normas Administrativas
3
6
6.1
Procedimiento
Responsabilidades
4
7 Formato 6
65
5 Contenido
5.1 Normas Administrativas
5.1.1 Para que el personal propio tenga acceso a las instalaciones de la empresa es
necesario que se identifique con la credencial que lo acredite como colaborador de
Peña Colorada. En el caso de los Sindicalizados y personal fuera de convenio se
hará por medio de este procedimiento.
5.1.2 Para que un visitante tenga acceso a las instalaciones de la empresa es necesario
que previamente el anfitrión avise al la Superintendencia de Recursos Humanos,
para que se le autorice el ingreso, a través de una credencial de visitante y que el
mismo anfitrión lo reciba en Caseta de Vigilancia, debe de presentar una
identificación oficial y registrarse en la bitácora de entrada. Debe una persona de
vigilancia o una persona del área que desea ingresar al invitado acompañar
durante su estancia en las instalaciones y lo regrese a Caseta de Vigilancia al
término de su visita.
5.1.3 En caso de que el visitante deba acudir con alguna otra persona de la empresa,
deberá tenerse la autorización previa de los anfitriones. El anfitrión inicial, lo
entregará al siguiente y el último en atenderlo deberá acompañarlo hasta la
Caseta de Vigilancia, al término de su visita.
5.1.4 Todo el personal, personal externo junto con los visitantes deberán cumplir con los
requerimientos de seguridad, ambiental y demás disposiciones de la empresa para
ingresar y permanecer en las instalaciones. Cuando se requiera de algún equipo
especial de protección, éste será proporcionado por la empresa. Para ingresar con
su vehículo se requiere autorización del superintendente correspondiente. Los
vehículos del personal deba de cumplir con los requerimientos de Seguridad
especificados para que ingrese
66
5.1.5 Todo el personal, personal externo y visitante que ingrese a las instalaciones
deberá abstenerse de introducir objetos que puedan afectar la seguridad o el
orden dentro de la misma.
5.1.6 Cualquier persona que necesite tomar fotografía o video, deberá obtener la
autorización previa del Superintendente del área que lo reciba.
5.1.7 Cuando algún vehículo de empresas transportistas esté autorizado para ingresar
a las instalaciones, se registrará y el anfitrión lo recibirá en Caseta de Vigilancia y
después de efectuar todas las maniobras internas, el mismo anfitrión lo
acompañará a Caseta de Vigilancia.
5.1.8 Los trabajadores de contratistas deberán obtener de parte de Peña Colorada, la
credencial que los autorice para ingresa a las instalaciones y deberán cumplir con
todos los requerimientos que se establecen en el Sistema de Gestión Integral de Peña
Colorada.
6 Procedimiento
6.1 Recursos Humanos.
6.1.1 Tiene la obligación de expedir la credencial a todo el personal de la empresa que esté
dentro de nómina de la empresa
6.2 Seguridad y Protección.
6.2.1 Expedir la credencial a todo el personal externo.
6.3 Personal sindicalizado, fuera de convenio, residentes y eventuales
67
6.3.1 Conservar la credencial que le fue asignada, ya que no podrá ingresar a las
instalaciones si no la presenta a la lectora de registro.
6.3.2 En caso de extraviar la credencial, pagar el costo de la reposición y notificará a su jefe
inmediato para que se le autorice su ingreso a Vigilancia.
6.3.3 El personal de la empresa que pretenda ingresar fuera de su horario de trabajo, deberá
cumplir con los requerimientos de salida completando el formato de salida, y
registrando su salida en vigilancia por medio de los sistemas de lectura de código.
6.3.4 Cumplir con todas las disposiciones de Seguridad y Ambiental establecidos por la
empresa.
6.3.5 Permanecer solo en las áreas para las cuales fue autorizado su ingreso.
6.3.6 Cumplir con las horas establecidas de su jornada laboral, en el caso de que se requiera
cumplir con horas extra
68
Diagrama de flujo para entrada personal sindicalizado y personal fuera de convenio
69
Diagrama de flujo para autorizar permiso de salida a trabajadores dentro de su jornada laboral.
70
6.4 Visitantes.
6.4.1 Solicitar con anticipación la autorización para que pueda ser recibido.
6.4.2 El área que solicita al visitante debe de notificar con anticipación la llegada del
visitante a vigilancia
6.4.3 El visitante debe cumplir con todas las disposiciones de Seguridad y Ambiental
establecidos por la empresa.
6.4.4 Identificarse a su llegada a la Caseta de Vigilancia y registrarse en la bitácora.
6.4.5 Permanecer solo en las áreas para las cuales fue autorizado su ingreso.
6.4.6 Acatar las disposiciones de seguridad que se le pida por el personal de Peña
Colorada.
71
6.5 Personal de Caseta de Vigilancia.
6.5.1 Permitir el ingreso solamente a personas plenamente identificadas y autorizadas
para ingresar, inclusive personas que lleguen de acompañantes en vehículos
autorizados.
6.5.2 El personal de vigilancia tiene la autoridad de negar el paso a cualquier persona
que no dispone con la indumentaria o protección necesaria de acuerdo al área a
que se dirige. Así también de la persona que se encuentre por la influencia del
alcohol, drogas o psicotrópicos que pueda poner en riesgo la integridad propia del
trabajador y la de sus compañeros.
6.5.3 En cualquier percance que se presente en el personal interno, externo o visitantes
dentro del área de vigilancia. Debe notificarlo de inmediato al área correspondiente
directa del trabajador.
72
7 Formato
73
Manual de Control de Asistencia de Personal
Preparado por:
Norma Helena Escanero Cedeño
Recursos Humanos
Revisado por:
M. en A. Leopoldo Mendoza Martínez
Superintendente de Recursos Humanos
Aprobado por:
Lic. J. Enrique Martínez Fernández
Director de Recursos Humanos
Autorizado por:
Ing. Arturo Miguel Tronco Guadiana
Director General de Peña Colorada
______________________________
Versión 1
Vigencia 01– Julio-2013
Total de páginas
Anula y reemplaza N/A
74
Índice
1 Objetivo 3
2 Alcance 3
3 Documentos de Referencia 3
4 Responsabilidades 3
5 Contenido 3
5.1 Registro de Asistencia 4
5.1.2 Vigilancia de la permanencia de los empleados en su lugar de trabajo. 5
5.1.3 Permisos y licencias 5
5.1.3.1 Permisos 5
5.1.3.2 Licencias 6
5.2 Vacaciones 6
5.3 Faltas de asistencia 7
5.4 Suspensiones 7
5.5 Parrilla de firmas
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1. Objetivo
Dar a conocer los procesos, y responsabilidades del personal de Peña
Colorada que están en vigor para que sirva de guía y facilite su correcta
aplicación e interpretación.
2. Alcance
Este manual aplica para todo el personal que es no sindicalizado y que
forma parte de la estructura formal de la organización.
3. Documentos de Referencia
Marco jurídico
Ley Federal del Trabajo
Otros Reglamentos
Manual de Prestaciones de Recursos Humanos
4. Responsabilidades.
La administración de cada proceso del Manual de Asistencia del Personal
será responsabilidad del área de Recursos Humanos.
5. Contenido
5.1 REGISTRO DE ASISTENCIA
Para ingresar a los centros de trabajo de la empresa, el personal deberá utilizar
la credencial de identificación oficial vigente autorizada y actualizada
proporcionada por el Administrador de Personal. Esta credencial, servirá al
personal únicamente sindicalizada y fuera de convenio para el control de
acceso y registro de asistencia, en las entradas de vigilancia que cuenten con
76
el sistema de control de acceso y asistencia C CURE 9000, la cual se colocará
en las terminales biométricas de torniquete o de muro con el detector de código
de la tarjeta de identificación. En caso de los contratistas cuentan con un
detector y método separado para registrar su huella dactilar y verificar la
validación de su asistencia. El personal como Profesionistas en Desarrollo o
Residentes, deberán registrar su asistencia a través de listas de asistencia, que
será responsabilidad del personal de vigilancia en completarla. Esta lista de
asistencia es desarrollada por el Analista de Nómina en conjunto con el
Administrador de Personal que se encuentran en el Área de Recursos
Humanos. El personal directivo, Jefes de Área y Coordinadores que tienen
acceso a los estacionamientos internos, el registro se hace por medio de los
detectores de salida ubicados al nivel del conductor y acompañante del
vehículo. El registro de asistencia será obligatorio para todo el personal.
Por la naturaleza de las funciones que desempeña algunos de los puestos
administrativos que necesiten salir fuera de la empresa para alguna
dependencia gubernamental o actividades de otra índole. Deben registrar su
salida por los detectores de código en vigilancia.
Las jornadas laborales establecidas para el personal fuera de convenio tienen
un horario administrativo de 08:30 a 18:00 de lunes a viernes. Los horarios
tienen establecidas 30 minutos para descansar o tomar sus alimentos.
Hay excepciones para la entrada del personal en el área de vigilancia, y es en
el caso de que infrinjan el reglamento de seguridad, código de conducta o de
vestido. Vigilancia tiene la autoridad de negar la entrada a personal que no
porte el uniforme debidamente, porte ropa rota o venga en un estado físico bajo
la influencia de ebriedad, drogas o psicotrópicos que pueda poner en riesgo la
integridad de los trabajadores.
Corresponderá al personal de mando medio y superior asegurarse de la
disciplina y permanencia del personal adscrito a su área en el centro de trabajo
dentro de los niveles El personal de confianza, tendrá una tolerancia de entrada
al inicio de sus labores de 10 minutos, transcurrido este lapso y hasta el minuto
77
15, se considera como retardo sin necesidad de presentar justificante; en caso
de acumularse tres retardos en el mismo mes, será consideración de baja
definitiva.
La permanencia de los trabajadores será voluntario por horas extra de acuerdo
con las necesidades del servicio de las unidades administrativas, o de cada
puesto. Los horarios especiales, que por necesidades del servicio sean
requeridos por las unidades administrativas, deberán ser autorizados por el
supervisor de área.
Se podrá autorizar en forma excepcional y por causas debidamente justificadas
el registro de asistencia del personal después del horario laboral habitual para
la entrada, cuando se presenten contingencias que afecten al personal
ocasionadas por los siguientes motivos: contingencias viales que afecten la
circulación vehicular y del transporte público; manifestaciones multitudinarias
que impidan el acceso a los inmuebles; contingencias en el servicio de
transporte público, así como situaciones que pudieran afectar la integridad
física de los empleados. Para ese efecto, deberán realizar la solicitud mediante
el formato que se encuentra en vigilancia el mismo día en que ocurra,
especificando los motivos detallados que ocasionaron la contingencia.
Se proporcionará pases de acceso y registro de asistencia provisional a los
trabajadores en proceso de su inclusión, así como al personal en espera de la
reposición de su credencial de identificación por robo, daño o extravío de la
misma. Será responsabilidad del Administrador de Personal resguardar los
archivos de los registros de asistencia del personal, que se generen a través
del sistema de C CURE 9000.
78
5.1.2 VIGILANCIA DE LA PERMANENCIA DE LOS TRABAJADORES EN SU
LUGAR DE TRABAJO.
El personal de mando dentro de su ámbito de competencia, será responsable
de:
Verificar la permanencia de los servidores públicos en su lugar de trabajo y
notificar al puesto superior directo que corresponda, las incidencias que se
presenten.
.
5.1.3 PERMISOS Y LICENCIAS
5.1.3.1 PERMISOS
Los superiores jerárquicos bajo su responsabilidad, podrán autorizar permisos
de necesidad personal a sus subordinados hasta en un máximo de dos
ocasiones por mes bajo el concepto Permiso Personal, de inicio, término de
labores o día completo dentro de los horarios de trabajo establecidos, para lo
cual deberán enviar la notificación al Administrador de Personal, el justificante
de omisión de firma correspondiente con la leyenda “Permiso Personal”. El
Justificante deberá ser enviado dentro de los 5 días contados a partir del
siguiente día hábil en que se haya otorgado el permiso. En caso de que se
presenten permisos subsecuentes durante el mismo mes, serán considerados
como omisión de registro de asistencia y en consecuencia se aplicará el
descuento por salarios no devengados. El personal que acuda durante la
jornada laboral a las unidades médicas del ISSSTE, para recibir consulta
médica o por padecimiento de sus hijos menores a 12 años, deberá presentar
la “Constancia de Tiempo” expedida por el ISSSTE a más tardar al día
siguiente en que ocurra la incidencia de registro de asistencia que podrá ser de
inicio o término de la jornada laboral. Este documento deberá ser remitido a la
Administrador de Personal o Centro de Servicios Administrativos
correspondiente, anexo al Formato “Justificación de Inasistencia”, documento
que servirá para justificar la omisión de registro de asistencia, señalando como
motivo de la justificación "Constancia de Tiempo expedida por el ISSSTE".
79
En caso de que la autenticidad de las Constancias de Tiempo sea dudosa por
las características que presente el documento que sea exhibido como
justificante, se deberá remitir al Administrador de Personal, para que por su
conducto se haga la consulta correspondiente ante el ISSSTE, en relación a la
autenticidad del documento. El personal podrá disfrutar de permisos con
autorización de su jefe inmediato con goce de sueldo por los periodos y causas
siguientes:
a) Tratándose del fallecimiento de un familiar en línea recta y colateral de
primer o segundo grado, por consanguinidad o afinidad, gozarán de dos días
hábiles inmediatos a la fecha del deceso y en casos debidamente justificados
podrá ser de hasta un máximo de cinco días hábiles previa autorización del
Administrador de Personal previamente avisado por medio del Supervisor del
área del trabajador afectado según corresponda.
b) Cuando realice su examen profesional gozará de seis días, los cuales
pueden ser distribuidos conforme a las necesidades del trabajador, siempre y
cuando sean anteriores a la celebración del acto;
c) En el supuesto de contraer nupcias, el personal gozará de seis días, para lo
cual tendrá hasta 3 meses posteriores a la fecha del acta de matrimonio para
disfrutarlos;
5.1.3.2 LICENCIAS
Licencias Médicas
El otorgamiento de estas licencias, se regirá por lo dispuesto en la Ley del
Instituto Mexicano de Seguro Social (IMSS).
80
5.2 VACACIONES
El personal que tenga más de seis meses consecutivos de servicio, tendrá
derecho a disfrutar anualmente de un período vacacional de 6 días hábiles, de
acuerdo a los plazos que anualmente determine en el Manual de Prestaciones
de Recursos Humanos. Todo el personal deberá disfrutar de los periodos
vacacionales, para lo cual y con la finalidad de evitar acumulación de días de
vacaciones, el jefe inmediato deberá asegurar que esto suceda dentro de los
periodos establecidos.
No se podrán adelantar días de vacaciones correspondientes a periodos
posteriores, en el periodo vacacional que se encuentre vigente.En caso de que
el empleado no disfrute de sus días de vacaciones acumulados, por las
necesidades del servicio y las cargas de trabajo existentes, éstos se podrán
reprogramar para que puedan ser disfrutados cuando cesen las causas que lo
ocasionaron, en el entendido de que estos deberán ser disfrutados dentro de
los 12 meses siguientes a la fecha en que estos fueron generados. Las
autorizaciones para el otorgamiento de estos días, deberán ser acordadas
entre el empleado y el superior jerárquico, atendiendo las necesidades del
trabajo. El trámite de autorización de días de vacaciones, deberá realizarse
mediante el Formato “Aviso de Vacaciones”, contando con la firma de
autorización del jefe facultado para tal efecto y el Superintendente de Recursos
Humanos. El Formato Aviso de Vacaciones, deberá ser entregado en la
Administración de Servicios de la adscripción del empleado, por lo menos con
una semana hábil de anticipación a que inicie el periodo vacacional solicitado.
Será responsabilidad del superior jerárquico determinar si el personal puede
hacer uso de días de vacaciones no disfrutados correspondientes a periodos
anteriores, en forma acumulativa con los del periodo vigente. Los días de
vacaciones no disfrutados, en ningún caso podrán ser compensados con pago
de percepciones o prestaciones. Las licencias sin goce de sueldo mayores a 16
días, con excepción de las generadas por incapacidades médicas, no
computarán para la acumulación de días de vacaciones, por lo que durante el
tiempo en que estas se presenten, no se acreditarán las mismas.
81
5.3 FALTAS DE ASISTENCIA
Se aplicará el descuento correspondiente a toda falta de asistencia,
independientemente de las causales que las motiven, incluyendo las que se
mencionan a continuación, en forma enunciativa, atribuibles a los servidores
públicos:
a) No se presente a laborar.
b) Se presente después de la hora señalada para el inicio de labores, sin
causa justificada. En este caso deberá retirarse del lugar de trabajo y no
desempeñar actividad alguna, salvo autorización expresa del jefe inmediato
respectivo.
c) Después de registrar su asistencia, se retire del centro de trabajo sin
autorización de su superior facultado para tal efecto.
d) No registre su asistencia al término de la jornada de trabajo, sin justificación
alguna.
e) Las faltas de asistencia del personal exento de registro de asistencia y de
los mandos medios referidos en el párrafo cuarto y sexto del punto 1.1
“REGISTRO DE ASISTENCIA”, deberán ser reportadas por el jefe inmediato y
por escrito en un término de 48 horas, contadas a partir del día de la incidencia,
al área de Recursos Humanos. Para su respectiva, proceder con los trámites
de descuento o acciones correspondientes.
5.4 SUSPENSIONES
• Se impondrá suspensión en el desempeño de sus funciones y en su
remuneración al personal que acumule cuatro o más faltas de asistencia en un
trimestre.
• La primera suspensión será de dos días hábiles, y en caso de reincidencia
dentro del año posterior a la primera sanción, el descuento podrá ser hasta de
seis días hábiles adicionales.
• Para tal efecto el jefe inmediato reportará al Administrador de Personal por el
trabajador que se haya hecho acreedor a esta sanción, quien una vez
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analizado y evaluado el caso, enviará a el oficio de suspensión para que el jefe
inmediato del trabajador realice la notificación respectiva, y marcará copia del
oficio al Analista de Nóminas para que esta realice la validación y actualización
correspondientes en el Sistema de Nómina.
• La no aplicación de las sanciones aludidas en el párrafo anterior será
responsabilidad de las unidades administrativas respectivas.
5.5 PARRILLA DE FIRMAS
Para conocer el personal que tiene el poder de autorizar los documentos
administrativos para cada uno de los aspectos se creó una parrilla de firmas
que expone aquellas personas que son capaces de autorizar por medio de
firma, quienes no pueden y en caso de que no se encuentre alguien disponible
para la autorización de un documento por cuestiones importancia o
emergencia. Se puede saltar al siguiente nivel dentro del departamento o área
concerniente al tipo de papel, autorización y naturaleza de la situación. Esta
parrilla de firmas debe de ser respetado por todos los elementos
administrativos y de área de la empresa en su totalidad.
83
84
85
14. Bibliografía
1: Pino, M.A. Pino, M.L. Sánchez, M. C. (2010) Recursos Humanos. España.
Editex
2: Jiménez, Daniel Patricio. (2007) Manual de Recursos Humanos. España.
ESIC.
3: Mínguez Vela, Andrés. (2003) Dirección Práctica de Recursos Humanos.
España. ESIC
4: Hellriegel, Don. (2005) Administración: un enfoque basado en competencias.
México. Thompson P. P.
5: Chavenato Idalberto. (2006) Administración de Recursos Humanos. México.
Mc GrawHill
6: Caldera Mejía, Rodolfo. (2007) Planeación estratégica de Recursos
Humanos. Nicaragua. Estratégika-Consultoría
7: Bohlander, George. Snell, Scott. (2008) Administración de Recursos
Humanos. Estados Unidos. Cengage Learning.
8: Strauss, George. Sayles, Leonard R. (1985) Personal. Problemas humanos
en la administración. Estados Unidos. Prentice Hall México.
9: Milkovich, George T. /Boudreau, John W. Dirección y Administración de
Recursos Humanos. Estados Unidos. Addison Wesley Iberoamericana.
10: Smith, Cameron C. (1992) Guía para supervisores: responsabilidades,
éticas, responsabilidades de la dirección, responsabilidades administrativas.
Estados Unidos. Trillas
11: Pigors, Paul. Myers, Charles A. (1982) Administración de Personal. Un
punto de vista y un método. Estados Unidos. CECSA
86
12: Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos en el
FONAES (2010). [En línea]. Disponible en:
http://www.inaes.gob.mx/doctos/pdf/transparencia/nr/GuiaManProc2010.pdf
13: Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos y de
Gestión de Calidad (2012). [En línea]. México: Secretaría de Gestión
Estratégica del Instituto Politécnico Nacional. Disponible en:
http://www.gobernacion.gob.mx/work/models/SEGOB/Resource/1093/3/images/
GUIA-TECNICA-PARA-ELAB-DE-MAN-DE-PROCED-DGRH-(En2008).pdf