HERRAMIENTAS DE LA WEB 2.0 APLICADAS A LA EDUCACIÓN

1.  Modelos administra0vos que trabaja la culturaorganizacional.

2.  Ges0ón,Iden0ficaciónyevaluacióndecompetencias3.  TiposdeCompetencias4.  PerfildeCompetencias

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MODULO GESTION DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

DURACION: 8 HORAS

MODULO GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS

  Reconocer los principales conceptos y metodologías que se utilizan para implementar el enfoque por competencias laborales, los procesos de evaluación y cómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano.

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  Identificación de diferentes técnicas de valoración del conocimiento en las competencias laborales.

  Desarrollar habilidades para identificar y definir competencias según los perfiles del cargo.

CARACTERISTICAS

  Son aplicados para producir un cambio.

  Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.

  Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.

  Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través de las herramientas aplicadas.

Las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos.

Se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos cuyo objetivo es el mejoramiento de la gestión del desempeño laboral de los miembros de la organización y en particular la formación y desarrollo de competencias.

1.

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ADMINISTRACION TRADICIONAL

D.O A.P.O. ADMON POR EXCEPCION

PLANEACION ESTRATEGICA

GERENCIA DEL SERVICIO

TEORIA Z ADMON

JAPONESA

JUSTO A TIEMPO

CALIDAD TOTAL (MEJORAMIENTO

CONTINUO)

CALIDAD TOTAL (REINGENIERIA)

BENCHMARKING

ALIANZAS ESTRATEGICAS

EMPOWERMENT OUT SOURCING

RESPONDER COMPROMISOS CON LOS ACCIONISTAS

(DUEÑOS) Y CON EL RECURSO HUMANO (TRABAJADORES)

D.O.: Desarrollo Organizacional A.P.O.: Administración por Objetivos

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  Evolución de los puestos de trabajo:

-  Empleos más complejos y las competencias requeridas están cambiando rápidamente.

-  Puestos más polifuncionales -  Trabajos en red / equipos interfuncionales -  Tele-trabajo / puestos virtuales -  Los avances tecnológicos requieren que los trabajadores no sólo

posean competencias claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje.

  Cambios en las Personas:

-  Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotación)

-  Itinerarios de carrera más cortos -  Búsqueda de mayor empleabilidad

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  Limitaciones observadas en el mundo laboral:

-  Importantes carencias en las competencias de los trabajadores. -  Muchos más Profesionales en relación a Técnicos. -  Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen

una duración menor a 3 meses - Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado

de trabajo premia experiencia). -  Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación

profesional - técnica y capacitación laboral. -  Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).

2.GESTIÓN,IDEN

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1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad.

2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral.

3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio.

4. Renovar el capital humano a través de la formación continua.

5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo

6.  A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad

y empleabilidad

2.GESTIÓN,IDEN

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DECO

MPETENCIAS

Gerenciamiento del desempeño

Compensaciones

Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera

Estructura Organizacional

Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo

Nuevos conocimientos, competencias y habilidades

Nuevas Tecnologías

Nuevos indicadores de desempeño

Reclutamiento y selección

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2.GESTIÓN,IDEN

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Alinear sus procesos y sistemas de gestión de personal, con su estrategia de negocio, misión, objetivos y cultura.

1.  Aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

2.  El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo” (Sence).

3.  Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer”.

2.GESTIÓN,IDEN

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Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándar definido por la empresa, de manera que los comportamientos esperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativos y los objetivos del quehacer son claramente demostrados.

Saber actuar

DESEMPEÑO

Querer actuar Poder actuar

2.GESTIÓN,IDEN

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3.

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CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.

Título Definición

Niveles de dominio

Criterios de desempeño

CRITERIO CONDUCTUAL

Nivel 1 ( Básico )

Nivel 2 (En Desarrollo)

Nivel 3 (Desarrollado)

Nivel 4 (Excepcional)

Realiza negociaciones en diversos escenarios y contextos

Realiza negociaciones en escenarios habituales, bajo lineamientos claros y dentro de un marco de acción bastante restringido.

Realiza negociaciones en escenarios diversos y en algunas ocasiones en condiciones no totalmente previstas.

Realiza negociaciones frecuentes en ambientes complejos, con diversidad de variables en juego.

Negocia en contextos altamente complejos y en situaciones de conflicto entre las partes, llegando a resultados que beneficien a la organización.

Planifica su estrategia de negociación

Analiza algunos aspectos que le sirven para preparar la negociación, pero requiere apoyo para visualizar todas las variables en juego.

Analiza los diferentes elementos en juego, incorporándolos dentro de su preparación.

Planifica su estrategia de negociación bajo un esquema claro, incorporando a su análisis todas las variables en juego.

Anticipa las acciones de su contraparte, identificando escenarios alternativos y los mecanismos para enfrentarlos.

Logra acuerdos Llega a acuerdos en las negociaciones en las que participa, pero que no son satisfactorios para la organización.

Logra acuerdos que satisfacen las orientaciones generales recibidas y los objetivos esperados.

Actúa en consecuencia con su estrategia de negociación, logrando acuerdos que satisfacen a ambas partes.

Logra acuerdos que permiten establecer relaciones duraderas con la contraparte, bajo un esquema ganar – ganar.

Criterio Conductual

Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo.

Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción.

Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas.

Ejemplo de Competencia Funcional

Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012

1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo

Criterios de desempeño Criterios de desempeño

1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos

2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para la evaluación del desempeño.

1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas de competencia

2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades.

1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.

1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos.

2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.

1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientos establecidos

2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo.

Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación

• Técnicas y herramientas de evaluación de competencia. • Procedimiento de evaluación de competencia • Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad. • Conocimiento de las políticas institucionales • Conocimiento de procedimientos internos de gestión • Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación • Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario • Conocimiento de metas de la unidad

Manejo de herramientas ofimáticas Manejo de sistemas informáticos de competencias

De acuerdo a planificación anual De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de calificación

Título

Código

Actividad Clave

Criterios de Desempeño

Vigencia

Herramientas Conocimientos Contexto

COMPETENCIAS

BÁSICAS

CONDUCTUALES

FUNCIONALES

TRANSVERSALES

ESPECÍFICAS

  Lenguaje y Comunicación   Aplicación de números   Uso básico de tecnologías   Gestión de sí mismo

  Orientación a resultados   Tomar iniciativa   Innovar   Negociación   Flexibilidad   Rigurosidad

 Gestionar productividad y calidad del servicio

 Administrar reclamos y objeciones

 Evaluar competencias y desempeño de supervisados

 Asegurar ejecución de actividades

  Elaborar presupuesto

 Configurar servicio banda ancha en computador y módem

 Capacitar en uso de banda ancha

 Realizar instalación cableado de banda ancha

 Diagnosticar instalación externa del servicio

 Informar al cliente sobre alcances y efectos del servicio

Gcia, y Subgerencia.

Jefaturas Intermedias

Profesionales

Administrativos y Operarios

Competencias por Estamento

Comercial Técnico Administrativo

Competencias por Rol

Competencias Genéricas (Organizacionales, Corporativas, Cardinales, Transversales)

Ej. Adaptabilidad Activa Ej. Desarrollo de equipos

Ej. Pensamiento analítico

Ej. Conducción del Cambio

Ej. Orden y meticulosidad

Ej. Negociación, Prospección

-  Gestión de Recursos -  Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución de problemas

-  Capacidad analítica -  Calidad y Confiabilidad del trabajo -  Aprendizaje Permanente

-  Cumplimiento de compromisos -  Calidad / confiabilidad del trabajo -  Organización y manejo de recursos

-  Pensamiento estratégico -  Gestión del cambio -  Coaching

- Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa.

-  Son la base de la Gestión por Competencias.

- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.

Perfil de competencias para un cargo específico

Competencia

Competencia 1 Competencia 2

Competencia 3 Competencia 4

Competencia 5 Competencia 6

Competencia 7 Competencia 8

Competencia 9

Competencia N

Catálogo de Competencias

Competencia 3 Competencia 7

Competencia 2 Competencia 13

Competencia 15

4.

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PERFIL GENERICO: EJECUTIVO TALENTO HUMANO PERFIL ESPECIFICO: Ejecutivo de Formación de Talento Humano Descripción: Perfil a profesional de la unidad de desarrollo de personas, de la subgerencia de RR.HH. dependiendo directamente del jefe de la unidad.

COMPETENCIAS FUNCIONALES

COMPETENCIAS CONDUCTUALES

GENERICAS ESPECIFICAS

Evaluar el impacto de las acciones de RR.HH. En las variables críticas del negocio. Articular procesos de RR.HH., a su cargo asegurando la calidad de la oferta

Identificar demanda por desarrollo de competencias Identificar y articular cierre de brechas funcionales Identificar y promover oferta Formativa Involucrar y desarrollar capacidades en el cliente

GENERICAS ESPECIFICAS

Orientación al a excelencia. Trabajo en equipo. Orientación al cliente

Proactividad e iniciativa Flexibilidad

4.

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Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento

4.

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Modelo / Perfiles de Competencias

Compensaciones

Evaluación/ Acreditación

Reclutamiento y Selección

Formación y Desarrollo

Gestión del desempeño

Movilidad interna y planes de carrera

¿Cómo atraer y reclutar a la gente que necesitamos? ¿Cómo seleccionar al personal más idóneo y competente para el puesto?

¿Cómo saber si las personas son competentes? ¿Cómo la organización valida a aquellas personas que demuestran ser competentes?

¿Cómo alinear el desempeño de las personas con los comportamientos y actitudes esperados?¿Cómo determinar el aporte real de la persona a los objetivos de la organización?

¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas basado en el enfoque de competencias? ¿Cómo cerrar las brechas?

¿Cómo generar movilidad al interior de la organización? ¿Cómo retener y desarrollar a las personas permitiéndoles hacer carrera? ¿Cómo generar cuadros de reemplazo para posiciones críticas?

¿Cómo facilitar la competetitividad externa y la equidad interna? ¿Cómo alinear las remuneraciones y los incentivos con el modelo de competencias?

¿Qué competencias son las críticas para asegurar la alineación con el modelo de negocios? ¿Cuáles son los estándares de competencias para los distintos perfiles de cargos?

La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogen evidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar si es competente para realizar una función laboral determinada. Los referentes para la evaluación son siempre los estándares de competencia definidos por el mundo productivo.

Individuo Respuestas

Conductas

Competencias

Competencias

Evidencias

Comparación

Sector Productivo

(Empresa / Institución)

Estándar / (Competencia)

“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos”

Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de un candidato para un puesto a un candidato para la organización.

Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas de cargos.

Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista por competencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebas simuladas y los centros de evaluación (assessment center).

4.

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PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Desarrollo

Nivel Esperado

GAP

CORPORATIVAS:

Espíritu Emprendedor 3 2 +1

Orientación a Resultados 2 2 0

Adueñarse de la situación Ownership 2 2 0

Orientación al cliente 2 2 0

Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0

JEFATURAS:

Gestión de Recursos 1 2 -1

Coaching 2 2 0

Toma de decisiones y solución de problemas 2 2 0

Trabajo en Equipo 3 2 +1

Comunicación Negociación 2 2 0

Planificación y organización 1 2 -1

Fortalezas

- - Áreas de Mejora

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Recomendaciones

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COMPETENCIAS CORPORATIVAS

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COMPETENCIAS DE JEFATURA

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  Es un mecanismo que permite objetividad y cambio en las remuneraciones.

  Las remuneraciones se basan en competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona, en lugar de criterios de antigüedad.

  El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por: - Cambio de cargo - Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de

progresión - Desempeño / cumplimiento de metas - Adquisición de las competencias de un cargo - Polifuncionalidad