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ACTITUDES YHABILIDADES DEL COACH

COMPETENCIAS LABORALES

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1 Perfil personal y profesional del coach

11 Actitudes

12 Habilidades de coach

2 Competencias laborales del coach

3 Referencias bibliograacuteficas

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CONTENIDO

3Divulgacioacuten Dinaacutemica Programa de Formacioacuten

Actitudes y Habilidades del Coach Competencias Laborales

Perfil personal y profesional del coach1

Perfil Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a una persona o cosa (Diccio-nario de la Real Academia Espantildeola)

Perfil Conjunto de rasgos o caracteriacutesticas profesionales de una persona en relacioacuten con un determinado trabajo (Mordf Moliner 1998)

A la hora de intentar definir un perfil general del coach nos encontramos con la heterogeneidad y diversidad de procesos y aacutembitos asiacute como con la diversidad de especializaciones o ldquoprofesionesrdquo que se engloban dentro del coach profesional lo que dificulta el definir un uacutenico perfil

Sin embargo esta heterogeneidad maacutes allaacute de poder considerarse una dificultad es considerada como la primera caracteriacutestica definitoria del perfil profesional del coach

La heterogeneidad de entornos y metodologiacuteas son junto a las habilidades y actitudes baacutesicas del coach (que dotan de coherencia a la praacutectica del coaching) las que delimitan el perfil profesional del coach

iquestEL COACH NACE O SE HACE

Aunque es cierto que hay caracteriacutesticas personales que hacen a alguien maacutes idoacuteneo para poder llevar un proceso de coaching a otras personas las teacutecnicas meacutetodos y conocimientos que permi-ten comprenderanalizar comportamientos y patrones psicoloacutegicos tanto propios como externos es decir la formacioacuten en coaching es la que proporciona un nivel adecuado de profesionalidad

Sin embargo el conocimientoaprendizaje sobre el coaching es en buena parte impliacutecito y por lo tanto difiacutecil de sistematizar y ademaacutes al ser el coaching un proceso que se construye de manera



intersubjetiva (entre coach y coachee) y basado en el contexto es una actividad profesional que auacutena de manera especiacutefica conocimientos teoacutericos praacutecticos y actitudinales

Asiacute la respuesta a la pregunta iquestun coach nace o se hace no puede ser respondida de una mane-ra dicotoacutemica (como ocurre generalmente nada es blanco o negro) y lo que determina un proceso de coaching eficaz son las conductas y actitudes del coaching que en algunos casos tan solo con-sistiraacute en potenciar habilidades personales y en otros caso implicaraacute adquirirlas desde el principio

Actitudes11

Actitudes Disposiciones afectivas para la accioacuten que constituyen el motor que impulsa al comportamiento en los seres humanos

Las actitudes del coach son determinadas por la concepcioacuten de su mundo interno y la influencia de dicha concepcioacuten sobe el proceso de coaching es decir su identidad profesional es reflejo de su identidad personal

Es importante que las personas que van a desempentildear las funciones de coach piensen y actuacuteen de forma positiva con relacioacuten a las relaciones personales y que tengan una serie de actitudes entre las que destacamos

1 Personalidad equilibrada madurez psicoloacutegica y afectiva seguridad personal y sentido comuacuten Sentido de la realidad e integrado en su entorno Autonomiacutea afectiva

2 Flexibilidad que permite entender las necesida-des y particulares procedimientos de cada coa-chee ajustando el proceso de coach a cada su-jetoentidad La flexibilidad en el coach se refiere por tanto a la variedad de herramientas como a los diferentes aacutengulos de percibir un problema o sus posibles soluciones

3 Optimismo relacionado con el papel motivador que se espera de la praacutectica del coaching y su papel en la buacutesqueda de alternativas que logren impulsar procesos de mejoras Un coach es po-sitivo (ya que su funcioacuten es alcanzar las metas propuestas) y entusiasta ya que como liacuteder su actitud es contagiosa y por tanto debe infundir energiacutea positiva en cada encuentro

4 Compromiso entendida tanto como la disponibilidad de tiempo y recursos como el respecto y cumplimiento de los compromisos realizados Motivacioacuten iniciativa

5 Seguridad personal y profesional Un coach debe actuar con confianza firmeza y persistencia actuando para disminuir la posibilidad de confrontacioacuten y reducir cualquier dantildeo potencial Tiene que expresarse (explicita e impliacutecitamente) con suficiente claridad y autoconfianza

Actitud | Victor Kuumlppers | TEDxAn-dorralaVellaFuente TEDx Talks



6 Actitud permisiva o no directiva Esta actitud es baacutesica para diferenciar un proceso de coa-ching de procesos de liderazgo administracioacuten o mentoriacutea Una actitud permisiva o no directi-va permite delegar responsabilidad hacia el coachee (empowerment) Utilizando dicotomiacutea de teacuterminos entre coach y otros perfiles profesionales

El jefe El coach

Habla mucho Escucha mucho

Dice Pregunta

Presupone Indaga

Busca el control Busca el compromiso

Ordena Desafiacutea

Quiere razones Busca resultados

Conserva la distancia Hace ldquocontactordquo

Por lo que respecta al mismo proceso de coaching la actitud baacutesica del coach seraacute la de ldquono-sa-berrdquo actitud que envuelve totalmente el aacutembito del hacer del coach y asiacute en el momento en que se supone se deben ofrecer soluciones el coach interpela al coachee con preguntas sencillas iquestcoacutemo haraacutes eso iquestqueacute viene despueacutes

Como coach mantener una actitud de no-saber requiere de una habilidad baacutesica la habilidad de no aconsejar que requiere de mucha praacutectica para llegar a dominarla ya que es adulador el hecho de que alguien requiera nuestro consejo y en ocasiones el camino para la solucioacuten se podriacutea acor-tar con tan solo unas sugerencias Sin embargo en la actitud del coach debe primar la confianza en las posibilidades del coachee

Habilidades de coach12

Habilidades Consisten en cualidades que permiten realizar tareas y actividades con efi-cacia y eficiencia

Por lo que respecta a habilidades profesionales eacutestas pueden ser definidas en funcioacuten de la asimi-lacioacuten por el estudiante de los modos de actuacioacuten de aquella actividad que estaacute relacionada con el campo de accioacuten de su futura labor y que tienen como base los conocimientos de la carrera los haacutebitos inherentes a la profesioacuten y los valores a formar

Desde nuestra perspectiva las habilidades para el coaching seriacutean las capacidades o destrezas ge-nerales requeridas para ejecutar competentemente procesos relacionales de ayuda aprendizaje y en-trenamiento con un objetivo de mejora organizacionalpersonal Se trata de habilidades que implican



bull generar una relacioacuten de confianza entre coachcoacheebull escuchar con atencioacuten bull respectar al coachee no juzgar garantizar la confidencialidad bull ayudar al coachee a reconocer sus objetivos puntos fuertes y debilidades bull ayudar al cliente a tomar decisiones fundamentadas y personales apoyaacutendose en sus po-

sibilidades bull ayudar al cliente a desarrollar una actitud positiva bull mantener una relacioacuten profesional

Teniendo cuidado de evitar otras habilidades presenten en profesiones de orientacioacutenconsultoriacutea como

bull decidir por el coacheebull juzgar culpar sermonear reprender o discutir bull hacer promesas que no podraacuten cumplirse bull permitir que se cree una relacioacuten de dependencia coachcoachee

La caracteriacutestica baacutesica de este tipo de habilidades es que no se trata de rasgos de personalidad sino que se trata de conductas que pueden ser adquiridas a traveacutes del aprendizaje y por tanto se pueden mejorar Asiacute las habilidades para el coaching aquellas que fomentan entornos de desa-rrollo y desempentildeos maacuteximos y que deben ser aprendidasdesarrolladas por el coach pueden ser divididas en dos grandes grupos habilidades personales y habilidades sociales

1 Habilidades personales Las habilidades de este grupo se encuentran maacutes relacionadas con la propia identidad y por tanto dependen maacutes del aacutembito personal del coach Dentro de ellas destacan

raquo Equilibrio personal como la habilidad para mantener y cultivar un buen concepto perso-nal y profesional identificando y remarcando valores y cualidades Relacionado con el equilibrio personal la honestidad profesional es una habilidad personal que debe estar presente en el coach ya que no todos los casos son para coaching y no todos los casos de coaching se resuelven con el mismo meacutetodo o herramientas Un coach honesto deberaacute ser habilidoso para primeramente evaluar el caso y posteriormente determinar se es de su completa competencia y de ser al contrario derivarlo para que reciba la ayuda necesaria

raquo Inteligencia emocional que relacionado con las habilidades personales hace referencia al autoconocimiento y acceso a los propios sentimientos y la aptitud de recurrir a ellos para guiar la propia conducta La inteligencia emocional integra habilidades como la de perse-verar (saber motivarse y persistir frente a las decepciones) o el autodominio

Una de las habilidades maacutes referenciadas y determinantes de la inteligencia emocional es el auto-conocimiento el coach eficiente es consciente de siacute mismo y de sus posibilidades es capaz de observarse y criticarse aceptar que posee defectos limitaciones juicios pre-establecidos comportamientos limitanteshellip que le influyen en su praacutectica y que deberaacute controlar para el propio proceso de coaching y para su equilibrio personal

raquo Gestioacuten del tiempo Se trata de una habilidad que no suele referirse y que sin embargo es fundamental ya que permite la seleccioacuten de objetivos personales y su orden de priorida-des de una manera consiente y efectiva Directamente relacionada con la habilidad de gestioacuten del tiempo aparece la disciplina ya que eacutesta es la que otorga al coaching su forta-



leza La disciplina en el proceso de coaching significa dar cumplimiento al plan en tiempo y forma acordados y desde esta perspectiva la gestioacuten del estreacutes se configura como otra habilidad baacutesica a tener en cuenta

raquo Aprendizaje continuo Aprender a aprender Para el coach la habilidad de aprender a aprender supone procesos de asimilacioacuten reflexioacuten e inte-riorizacioacuten que junto a una actitud criacutetica permita una toma de decisiones personales con incidencia di-recta en el aacutembito conductual que permitan adaptarsereinventarse de manera continua

De manera geneacuterica la habilidad de aprender a aprender se relaciona con los cambios cada vez maacutes acelerados y vertiginosos que estaacuten ocurriendo en todos los aacutembitos e impide una actitud estaacutetica siendo necesario nuevas formas personales y organizacionales para afrontarlos

1 Habilidades sociales y de comunicacioacuten Se rela-cionan con conductas y estrategias que permiten re-lacionarse satisfactoriamente Dentro de ellas destacan

raquo Inteligencia social es decir habilidades que permiten enta-blar relaciones sociales efectivas Las habilidades de inteligencia social permiten entender e intuir queacute sienten las personas en cada momento queacute necesitan coacutemo se comportan y queacute esperan de nosotros Para el coach la inteligencia social les permite optimizar al maacuteximo la interaccioacuten con el coachee sacando lo mejor de ello generando el miacutenimo nivel de rechazo y consiguiendo los mejores resultados de ellos

Algunas herramientas para la inteligencia social son la empatiacutea (capacidad de entender los problemas y motivaciones de los demaacutes anticipando sus necesidades e identificando las oportunidades de comunicacioacuten) el liderazgo la inteligencia verbal la inteligencia emocional (habilidad para gestionar bien las emociones) la asertividad y habilidades so-ciales baacutesicas como gestioacuten adecuada del contacto fiacutesico respetuoso con las diferencias culturales atento a las normas baacutesicas del vestir proyectando lo mejor de nosotroshellip

raquo Habilidades comunicativas Al comunicarse el coach debe percibir la necesidad del coach y comprender plenamente sus intenciones comunicativas a traveacutes de su lenguaje textual contex-tual y corporal Paralelamente las habilidades comunicativas deben permitir al coach plantear y enviar el mensaje de manera apropiada para provocar una respuesta precisa en el coachee

raquo Habilidad para motivar El proceso de coaching conlleva una gran dosis de motivacioacuten ya que el coachee requiere de un impulso enfocado a objetivos que aunque proveniente de eacutel mismo requiere de la habilidad de motivar que se ejerce desde el coach La retroalimen-tacioacuten es la herramienta principal para la motivacioacuten

raquo Habilidad proactiva El proceso de coaching requiere en todo momento un plan de accioacuten dirigido al logro de un objetivo concreto La habilidad proactiva en el coach requiere antici-parse maacutes que reaccionar a las necesidades del coachee buscar soluciones al problema antes que explicaciones prestar atencioacuten al plan de accioacuten partiendo de las habilidades actuales cumplir una agendahellip



Tanto las habilidades personales como sociales expuestas anteriormente son habilidades cada vez maacutes demandadas a un nivel general solapaacutendose con las denominadas como habilidades soft objeto de formacioacuten en programas universitarios pilotos y en prestigiosos cursos de postgra-dos Se entiende por habilidades soft o suaves todos aquellos recursos y conocimientos que no son ni teacutecnicos ni administrativos ni propios de una determinada profesioacuten o negocio sino que son intriacutensecos del ser humano y que pueden ser aplicados en cualquier empresa o aacutembito con el fin de facilitar y mejorar el funcionamiento organizacional y relacional Son habilidades complementa-rias a las habilidades duras (hard skills) que corresponden a la formacioacuten maacutes tradicional de los diferentes profesionales



Competencias laborales del coach2

Tradicionalmente el perfil profesional se ha basado en la descripcioacuten de los conocimientos y las habilidades los cuales hacen posible que una persona realice su trabajo de manera adecuada Sin embargo los actuales cambios y modificaciones sociales exigen a los profesionales (cualquiera que sea su aacutembito laboral) apoyarse en constructos maacutes amplios que aquello que los profesionales

deben aprender o practicar Se pasa de un modelo de perfil profesional cerrado a un modelo de perfil amplio donde el profesional se encuentra preparado no soacutelo para la eacutepoca ac-tual sino con base necesaria para el desarrollo futuro en su profesioacuten

A modo de reflexiones finales se pue-de decir que el perfil profesional del formador en formacioacuten continua en Espantildea auacuten se encuentra estrechamente relacionado con su grado de profesionalizacioacuten siendo el tiempo dedicado a la formacioacuten el tipo de contrato y el puestocargo que ocupa los aspectos que mayor diferencia cau-san entre perfiles Sin embargo esta diferencia no es niacutetida cuando se trata de las competencias baacutesicas y especiacuteficas que debe poseer el formador en formacioacuten continua especialmente entre los perfiles 1 y 4 por un lado y 2 y 3 por el otro concluyendo que los perfiles de Formador-Experto e Instructor-Tutor-Animador no constan auacuten como perfiles definidos debido en parte a su inestable situacioacuten laboral-ocupacional y a la ausencia de una descripcioacuten y determinacioacuten de las compe-tencias y capacidades especialmente ajustada a sus necesidades

En este perfil aparece un nuevo constructo denominado como competencia que estaacute siendo utilizado de forma generalizada para la delimitacioacuten de los perfiles profesionales y desde el aacutembito formativo y

ldquoLa competencia laboral es la capacidad para res-ponder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea seguacuten criterios de desempentildeo definidos por la empresa expertos o instituciones de formacioacuten y certificacioacutenrdquo



aunque muy cercana conceptualmente a teacuterminos como aptitud o habilidad las competencias reorien-tan las decisiones en relacioacuten con los procesos de ensentildeanzaaprendizaje y de certificacioacuten laboral

La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea seguacuten criterios de desempentildeo definidos por la empresa ex-pertos o instituciones de formacioacuten y certificacioacuten

Por lo que respecta a la praacutectica laboral del coaching el Coacutedigo Nacional de Ocupaciones usado ac-tualmente por el Servicio Estatal de Empleo y referente para los perfiles competenciales no contempla la ocupacioacuten de coach y por tanto no se encuentran definidas las competencias laborales del mismo

Teniendo en cuenta que las competencias incluyen conocimientos habilidades y otras caracte-riacutesticas individuales y ademaacutes implican poder desempentildear con eacutexito tareas especiacuteficas propias del puesto de trabajo seraacuten las competencias teacutecnicas o particulares las que diferenciaran com-petencias en funcioacuten del aacutembito concreto por ejemplo las competencias teacutecnicas de coach del sector directivo seraacuten diferentes de las competencias teacutecnicas

Desde nuestro criterio y teniendo en cuenta una loacutegica que responde a la praacutectica del coaching de una manera geneacuterica las competencias que definen las habilidades y conocimientos que necesita el coach para poder ofrecer coaching de forma apropiada quedan evidenciadas en tres tipologiacuteas baacutesi-cas aspectos baacutesicos del proceso de coaching habilidades del coach y relacionesproceso de coach

Asiacute maacutes allaacute de competencias como ldquosaber hacerrdquo aplicamos el concepto competencias como aquello que puede garantizar lo que ldquopodriacutea llegar a hacerrdquo en base a una formacioacuten y experiencia Las competencias que hemos identificado se derivan de aquellos comportamientos observables y actitudes que suponen el desempentildeo bueno o excelente de la propia profesioacuten

EL COACHING ASPECTOS BAacuteSICOS

Competencia 1 Comprensioacuten del papel del coach (iquestQueacute es un coach Valorizacioacuten el coaching)

Competencia 2 Comprensioacuten de las diferentes etapas del proceso de coaching (Modelos teoacutericos)

Competencia 3 Comprensioacuten de los liacutemites del coaching

(La eacutetica del coaching)

Competencia 4 Aprender a aprender (iquestCoacutemo puede el coach estar motivado para un continuo aprendizaje en su vida profesional)

Competencia 5 Desaprender (iquestCoacutemo puede el coach adaptarse y ayudar a sus clientes a desaprender en el significado de recono-

cer que lo hecho no ha dado el resultado esperado)

Competencia 6 Gestioacuten de la informacioacuten (Conocer donde se puede acceder a informacioacuten relevante para las propias necesidades y las del coa-

chee Capacidad para trasladar experienciasinformacioacuten de un escenario a otro)



HABILIDADES BAacuteSICAS DEL COACH

Competencia 7 Competencia Emocional (iquestPor queacute es importante la Inteligencia Emocional iquestCoacutemo puede desarrollarse)

Competencia 8 Escucha activa (iquestPor queacute es importante la Escucha Activa iquestCoacutemo puede desarrollarse)

Competencia 9 Comunicacioacuten no verbal(iquestcoacutemo puede el coach utilizar la comunicacioacuten no verbal)

Competencia 10 Capacidad de realizar preguntas potentes

(iquestCoacutemo y cuaacutendo realizar preguntas oportunas para facilitar el proceso de coaching)

Competencia 11 Dar y recibir feedback

(iquestCoacutemo y cuaacutendo ofrecer feedback sensible iquestCoacutemo utilizar el feedback como capacidad de relacioacuten interpersonal y autoevaluacioacuten)

Competencia 12 Contar historias y analogiacuteas

(iquestQueacute papel tienen las analogiacuteashistorias en el coaching iquestCoacutemo utilizarlos)

Competencia 13 Competencias para el cambioHabilidades de ensentildeanza y tutoriacutea Capacidad de instruir (iquestPor queacute son importantes las habilidades

de instruccioacutenformacioacuten)

Competencia 14 Competencias tecnoloacutegicas (iquestCoacutemo pueden comunicarse efectivamente on-line los coaches iquestCoacutemo sacar el maacuteximo partido a

las herramientas tecnoloacutegicas)

EL PROCESO DE COACHING ASPECTOS PRAacuteCTICOS

Competencia 15 Establecimiento de relaciones comunicativas

(iquestCoacutemo puede el coach establecer una buena comunicacioacuten al comienzo del proceso)

Competencia 16 Adaptacioacuten a los diferentes momentos del proceso de coaching

(iquestCoacutemo puede el coach reconocer las fases y necesidades propias de las diferentes etapas de coaching)

Competencia 17 Planificacioacuten de accioacuten y establecimiento de objetivos (iquestCoacutemo puede el coach ayudar a establecer objetivos y planificar la accioacuten)

Competencia 18 Solucioacuten de problemas y supresioacuten de bloqueos

(iquestCoacutemo puede el coach reconocer los problemas que puedan aparecer iquestQueacute estrategias puede utilizar para superarlos



Competencia 19 Conclusioacuten de la relacioacuten de coach (iquestCoacutemo puede el coach finalizar el proceso de coaching de un modo positivo

Competencia 19 Conclusioacuten de la relacioacuten de coach(iquestCoacutemo puede el coach finalizar el proceso de coaching de un modo positivo

Competencia 20 Competencias de evaluacioacuten (iquestCoacutemo y cuaacutendo se deben realizar evaluaciones para que el proceso de coaching pueda avanzar)

COMPETENCIA 1 COMPRENSIOacuteN DEL PAPEL DEL COACH

El coach debe conocer y comprender las diferencias entre los papeles del mentor supervisor orientador asesor profesorhellip Es baacutesico conocer el papel del coach para no traspasar los liacutemites del coaching hacia una relacioacuten de ayuda mediatizada o una asesoriacutea para ello es necesario describir el papel del coach desde los referentes teoacutericos y praacutecticos y ser capaz de describir la metodologiacutea de coaching que se va aplicar seguacuten un esquema o meacutetodo definido de acuerdo a las teoriacuteas psicoloacutegicas y de aprendizaje que sustentan los procesos de coaching y la identificacioacuten de las propias motivaciones para seractuar como coach

Los elementos de esta competencia

raquo Valoracioacuten del coaching como una actividad relevante en el contexto actual

raquo Conocer la teoriacutea en la que se basa la praacutectica del coaching

raquo Comprender queacute es y queacute no es coaching y cuaacutel es el papel del coach

raquo Conocer aacutembitos de aplicacioacuten para el coaching y posibles usuarios

raquo Analizar el papel del coach seguacuten caracteriacutesticas obligaciones y funciones

raquo Diferencias y afinidades entre tutoriacutea mentoriacutea asesoriacutea y coaching

COMPETENCIA 2 COMPRENSIOacuteN DE LAS DIFERENTES ETAPAS DEL PROCESO DE COACHING

Uno de los aspectos baacutesicos es la comprensioacuten de las etapas del proceso de coaching El coach necesita un mapa mental de las etapas por las que pasan las relaciones de coaching con el fin de contribuir al progreso de su propia praacutectica

El elemento teoacuterico de esta competencia es el anaacutelisis de los diferentes modelos teoacutericos y la revi-sioacuten de las diferentes fases que se proponen en el proceso de coaching seguacuten los mismos

COMPETENCIA 3 COMPRENSIOacuteN DE LOS LIacuteMITES DEL COACHING

Esta competencia se fundamenta en la necesidad de comprender las reglas generales del coaching en cuanto al comportamiento eacutetico del coach El elemento baacutesico de esta competencia es el coacutedigo deontoloacutegico prestando una especial atencioacuten a las reglas de confidencialidad y a la definicioacuten y establecimiento de liacutemites que se imponen para el propio coach y para el proceso de coaching



COMPETENCIA 4 APRENDER A APRENDER

Fundamentada en la necesidad de adaptarse a una sociedad en continuo cambio esta competen-cia requiere una motivacioacuten permanente para poder aprender tanto de la propia praacutectica profesional como sobre la revisioacuten de recursos diversos sobre coaching Se vincula al aprendizaje a la capacidad de emprender y organizar aprendizajes de manera autoacutenoma ya sea individualmente o en grupo

Requiere desarrollar tanto aspectos emocionales (motivacioacuten aceptacioacuten de la criacuteticahellip) como aspectos cognitivos y asiacute aprender a aprender implica

raquo manejar recursos y teacutecnicas de trabajo diversas

raquo autoevaluarse y ser capaz de cambiar aquellos aspectos que no favorecen o dificultan la praacutectica profesional

raquo tener motivacioacuten para el cambio

raquo tener autoconfianza

COMPETENCIA 5 DESAPRENDER

Desaprender debe ser considerada una competencia fundamental en el coaching tanto por parte de la persona que actuacutea como coach como por el coachee Asiacute relacionaacutendolo con el coaching como proceso de mejora pareceriacutea que desaprender no puede ser relacionado con dicho proceso sin embargo las sesionesprocesos de coaching deben ser consideradas experiencias nuevas que deben partir de una completa amplitud de mente libre dentro de lo posible de los prejuicios que puedan impedir la entrada de nuevos conocimientos habilidades o actitudes

Comuacutenmente tenemos la idea que podemos hacer las cosas siempre de la misma manera y que no existen otras formas de hacer lo mismo La verdad es que si explora-

mos las posibilidades existen muchas otras convenciones e ins-trumentos para re-crear o transformar la forma como elabora-

mos las cosas Aprender a desaprender es dejar de hacer lo mismo de la misma manera Es decir encontrar o des-

cubrir que siacute existen otros caminos que permiten llegar al mismo lugar dejando las limitaciones que comuacuten-mente tenemos por otras que no hemos experimenta-do Desaprender es hacer un esfuerzo consciente para decodificar y desconocer patrones establecidos abandonando zonas de comodidad

COMPETENCIA 6 GESTIOacuteN DE LA INFORMACIOacuteN

La competencia de gestioacuten de la informacioacuten se funda-menta en la necesidad de los coach de saber doacutende (tanto

el propio coach como sus clientes) pueden acceder a infor-macioacuten adecuada con el fin de satisfacer sus necesidades de co-

nocer comprender y actuar ante los condicionantes concretos de cada proceso de coaching Se define tanto por la capacidad para asistir al coachee para que pueda generar habilidades de ges-tioacuten de la informacioacuten como por la propia buacutesqueda y aplicacioacuten de recursos claves y motivadores para el proceso de coaching



La competencia gestioacuten de la informacioacuten (adjunta a la competencia aprender a aprender) se con-forma por dos elementos baacutesicos

raquo Informacioacuten gestionar la informacioacuten necesaria para el proceso de coaching en general y para las intervenciones concretas realizando diferentes tipos de acciones definir categoriacuteas o tipos de contenidos de intereacutes determinar fuentes informativas establecer procedimientos individua-les o en red de buacutesqueda obtencioacuten y clasificacioacuten de la informacioacuten disentildear e implementar los procedimientos de elaboracioacuten y clasificacioacuten de herramientas e instrumentos informativoshellip

raquo Registro Capacidad para registrar de forma sistemaacutetica la informacioacuten generada en los proce-sos de coaching antes durante o despueacutes de cada sesioacuten Son elementos baacutesicos seleccio-nar tipos de contenidos y datos objeto de registro (en funcioacuten de los objetivos de cada caso) aplicar teacutecnicas y habilidades de registro gestionar el timing del registro (momento duracioacuten) implicar al usuario en el registro (normalizar el registro) realizar los comentarios (feedback) de las sesiones relacionando objetivos teacutecnicas y resultados asiacute como una autoevaluacioacutenhellip

COMPETENCIA 7 COMPETENCIA EMOCIONAL

Puede definirse como ldquocapacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos de mo-tivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relacionesrdquo La com-petencia emocional es baacutesica para el coach ya que el coach debe conocer y poder controlar sus propias emociones para poder ayudar al coachee a comprender los efectos que las emociones pueden llegar a tener en el comportamiento Se relaciona igualmente con el manejo adecuado de la propia ansiedad el estreacuteshellip ante determinados casos y en determinados contextos asiacute como con la no emisioacuten de juicios y la posibilidad de empatizar

Los elementos de esta competencia son

1 Autoconocimiento emocional reconocimiento de las propias emociones y sus efectos Control de las propias emociones (autocontrol) para lo cual es necesario una autoevaluacioacuten emocio-nal (conocimiento de los puntos fuertes y limitaciones personales) Percibir y saber expresar las propias emociones y controlar las respuestas es un aspecto fundamental para la felicidad propia y de las personas que nos rodean

2 Conciencia social y habilidades sociales entre las que destaca la empatiacutea como la capacidad para comprender al coachee e interesarse de forma activa por sus preocupaciones

Para desarrollarentrenar la competencia emocional podemos diferenciar los siguientes cuatro bloques

Bloque 1 Entrenamiento para autoconciencia emocional Entrenamiento para percibiridenti-ficar las propias emociones

Las emociones se manifiestan por

raquo La activacioacuten fisioloacutegica Se refiere a los cambios que se producen en el sistema neurofi-sioloacutegico-bioquiacutemico Estos cambios afectan al tono muscular la respiracioacuten la circulacioacuten e incluso la velocidad de procesamiento mental Estos cambios tienen una manifestacioacuten irregular dependiendo de la fuerza de la emocioacuten o estiacutemulo sentido

raquo La conducta expresiva (sistema conductual expresivo) Hace referencia a la comunicacioacuten y exteriorizacioacuten de las emociones a traveacutes de formas de lenguaje no verbal como pueden ser los gestos facciones de la cara las posturas o los cambios de tonalidad en el diaacutelogo



Esta respuesta ademaacutes tiene como otra funcioacuten el modular el comportamiento del receptor para que se adapte a la nueva situacioacuten

raquo Los sentimientos subjetivos (sistema experiencial-subjetivo) Se refiere a los sentimientos que genera una emocioacuten divididos principalmente en placer o afliccioacuten Estos sentimientos gene-ran a su vez cambios en el resto de respuestas quedando difuminada la frontera entre res-puesta puramente expresiva o fisioloacutegica y la respuesta como consecuencia de una sensacioacuten

Ha sido aceptado por la mayoriacutea de los teoacutericos e investigadores tanto del aacutembito cognitivo como bioloacutegico que las emociones son formas de conductas que cumplen una funcioacuten adaptativa Las funciones conocidas que cumplen las emociones son las siguientes

bull Funciones intrapersonales Son funciones relacionadas con el organismo y el comportamiento Coordinar los tres sistemas de respuesta proveer de un soporte fiacutesico adecuado para iniciar acciones de huida o enfrentamiento aumentar y favorecer la velocidad de procesamiento men-tal para poder elegir entre una mayor variedad de opciones ante una situacioacuten y hacerlo de forma satisfactoria advertir al organismo ante posibles condiciones desfavorables o dantildeinas

bull Funciones interpersonales Se refiere a las funciones relacionadas con la comunicacioacuten y la relacioacuten con otras personas Destaca esta funcionalidad en lo referente a la transmisioacuten externa de nuestro estado de aacutenimo a traveacutes de los gestos los cambios de tono etc Esta funcionalidad es doble puesto que permite a los receptores adaptar y regular su comporta-miento para reaccionar ante nosotros Tambieacuten condicionan el aumento o disminucioacuten de la capacidad de relacioacuten e interaccioacuten en un grupo ya que determinadas emociones pueden provocar rechazo en el grupo y otras favorecer la aceptacioacuten e integracioacuten

bull Funcioacuten motivacional Las emociones motivan permiten activar recursos para movilizarnos ante una determinada situacioacuten ya que la activacioacuten de una clase de recurso u otro estaacute regu-lada en funcioacuten del contexto social y las emociones que provocan Esta funciona-lidad es un compendio entre la funcioacuten interpersonal y la motivacional puesto que la motivacioacuten a actuar de una forma u otra se regularaacute en base a la actitud que se quiera conseguir en el receptor

bull Funcioacuten valorativa Es la principal funcioacuten que cumplen las emociones Las funciones son un iacutendice valorativo de los hechos para catalo-gar estos como placenteros o aflictivos Esta funcionalidad depende de la sensibilidad emocio-nal y del baremo por el cual somos capaces de valorar la relevancia de un determinado estiacutemulo

El papel disfuncional o funcional de las emociones viene dado por la intensidad frecuencia du-racioacuten o aparicioacuten inapropiada de las mismas Es decir la funcionalidaddisfuncionalidad de una emocioacuten es una interpretacioacuten subjetiva que depende de la valoracioacuten que hagamos de la emo-cioacuten en ese tiempo y contexto determinado Por ejemplo una emocioacuten que podriacuteamos considerar tiacutepicamente disfuncional como podriacutea ser la ira puede serlo si las consecuencias de esa ira son negativas Sin embargo si esa misma emocioacuten obtiene como consecuencia un lucro o una ventaja podriacutea ser considerada positiva Asiacute mismo esta valoracioacuten depende del momento o la prolonga-cioacuten que pudiera tener En un momento concreto sentir ira podriacutea ser beneficioso para por ejemplo la integridad o la autoestima de la persona sin embargo la prolongacioacuten indebida en la que falta un objeto que la prolongue podriacutea ser perjuiciosa

ldquoLa funcionalidaddisfuncionalidad de una emocioacuten es una interpretacioacuten sub-jetiva que depende de la valoracioacuten que hagamos de la emocioacuten en ese tiempo y contexto determinadordquo



Las emociones primarias son

raquo Alegriacutea Uno de los principales cambios bioloacutegicos producidos por la alegriacutea consiste en el aumento de la actividad de un centro cerebral que se encarga de inhibir los sentimientos ne-gativos y de aquietar los estados que generan preocupacioacuten al mismo tiempo que aumenta el caudal de energiacutea disponible Esta condicioacuten proporciona al individuo un entusiasmo y una disponibilidad para afrontar cualquier tarea que se esteacute llevando a cabo y fomentar tambieacuten de este modo la consecucioacuten de una amplia variedad de objetivos

No hay un cambio fisioloacutegico especial Las emociones secundarias que se derivan directa-mente de la alegriacutea son felicidad gozo tranquilidad beatitud diversioacuten dignidad rapto eu-foria satisfaccioacuten placer deleite entusiasmo excitacioacuten contento deleite estremecimiento dicha gratificacioacuten capricho eacutextasis alivio placidez regocijo y en caso extremo maniacutea

raquo Amor El amor provoca la activacioacuten del sistema nervioso parasimpaacutetico (el que controla las funciones y actos involuntarios) La pauta de reaccioacuten parasimpaacutetica estaacute ligada a la respuesta de relajacioacuten y engloba un amplio conjunto de reacciones que implican a todo el cuerpo y que dan lugar a un estado de calma y satisfaccioacuten que favorece la convivencia Las emociones secundarias que se derivan directamente del amor son afecto carintildeo ternura simpatiacutea em-patiacutea aceptacioacuten cordialidad confianza amabilidad afinidad respeto devocioacuten adoracioacuten veneracioacuten enamoramiento y gratitud

raquo Desagrado El gesto que expresa desagrado parece ser universal y transmite el mensaje de que algo resulta literal o metafoacutericamente repulsivo para el gusto o para el olfato La expresioacuten facial de disgusto -ladeando el labio superior y ligeramente la nariz- sugiere como observaba Darwin un intento primordial de cerrar las fosas nasales para evitar un olor nauseabundo o para expulsar un alimento toacutexico Las emociones secundarias que se derivan directamente del desagrado son desdeacuten displicencia aversioacuten disgusto repugnancia hostilidad desprecio acritud animosidad antipatiacutea resentimiento recelo y asco

raquo Ira La ira aumenta el flujo sanguiacuteneo a las manos haciendo maacutes faacutecil empuntildear un arma o golpear a un enemigo tambieacuten aumenta el ritmo cardiacuteaco y la tasa de hormonas que como la adrenalina generan la cantidad de energiacutea necesaria para acometer acciones vigorosas Las emociones se-cundarias que se derivan directamente de la ira son rabia enojo resentimiento furia exasperacioacuten acritud hostilidad animosidad indignacioacuten coacutelera rencor tensioacuten excitacioacuten agitacioacuten animad-versioacuten animosidad irritabilidad hostilidad envidia impotencia y en caso extremo odio y violencia

raquo Miedo En el caso del miedo la sangre se retira del rostro (lo que explica la palidez y la sen-sacioacuten de ldquoquedarse friacuteordquo) y fluye a la musculatura esqueleacutetica larga como por ejemplo las piernas favoreciendo asiacute la huida Al mismo tiempo el cuerpo parece paralizarse aunque solo sea un instante para calibrar tal vez si el hecho de ocultarse pudiera ser una respuesta maacutes adecuada Las conexiones nerviosas de los centros emocionales del cerebro desencadenan tambieacuten una respuesta hormonal que pone al cuerpo en estado de alerta general sumieacutendolo en la inquietud y predisponieacutendolo para la accioacuten mientras la atencioacuten se fija en la amenaza inmediata con el fin de evaluar la respuesta maacutes apropiada Las emociones secundarias que se derivan directamente del miedo son ansiedad aprensioacuten temor terror incertidumbre des-asosiego angustia susto horror angustia desesperacioacuten inquietud estreacutes preocupacioacuten anhelo desazoacuten consternacioacuten nerviosismo y en caso patoloacutegico fobia y paacutenico

raquo Sorpresa El arqueo de las cejas que aparece en momentos de sorpresa aumenta el campo vi-sual y permite que penetre maacutes luz en la retina lo cual nos proporciona maacutes informacioacuten sobre el



acontecimiento inesperado facilitando asiacute el descubrimiento de lo que realmente ocurre y permi-tiendo elaborar en consecuencia el plan de accioacuten maacutes adecuado Las emociones secundarias que se derivan directamente de la sorpresa son sobresalto asombro desconcierto y admiracioacuten

raquo Tristeza La tristeza provoca la disminucioacuten de la energiacutea y del entusiasmo por las actividades vitales (especialmente las diversiones y los placeres) y cuanto maacutes se profundice y se acer-que a la depresioacuten maacutes lento se torna el metabolismo corporal Este encierre introspectivo nos brinda asiacute la oportunidad de llorar una peacuterdida o una esperanza frustrada sopesar sus con-secuencias y planificar cuando la energiacutea retorna un nuevo comienzo Las emociones secun-darias que se derivan directamente de la tristeza son afliccioacuten pena desconsuelo soledad desaliento melancoliacutea pesimismo autocompasioacuten decepcioacuten frustracioacuten dolor desespera-cioacuten morrintildea abatimiento disgusto preocupacioacuten y en caso patoloacutegico depresioacuten

raquo Verguumlenza La verguumlenza es un mecanismo de defensa ante situaciones que puedan compro-meter las cualidades y competencias de una persona La reaccioacuten fisioloacutegica principal que se desencadena a partir de este sentimiento es la alteracioacuten del sistema liacutembico que estaacute asocia-do al hipotaacutelamo que tiene como funcioacuten regular la temperatura corporal Se produce una dilatacioacuten de los capilares de las capas maacutes externas de la piel generando una sensacioacuten teacutermica superficial alta Contrariamente a este efecto en las manos y los pies los vasos sanguiacuteneos se contraen produciendo un enfriamiento de estas extremidades En general la temperatura sanguiacute-nea disminuye lo que produce espasmos muscu-lares -asociados al nerviosismo- los cuales tie-nen como funcioacuten restablecer la temperatura corporal Paradoacutejicamente debido a la acumula-cioacuten del torrente sanguiacuteneo en las capas superfi-ciales se produce el efecto de la sudoracioacuten como forma de expulsar calor Todo provoca la sensacioacuten ldquofriacuteo-calorrdquo denominada ldquosudoracioacuten emocionalrdquo Las emociones secundarias que se descuelgan directamen-te de la verguumlenza son culpa perplejidad desazoacuten remor-dimiento humillacioacuten verguumlenza ajena bochorno o pesar

En el entrenamiento emocional aprender a nombrar las emociones es la primera forma de empezar a conocerlas y aunque al principio la capacidad linguumliacutestica se encuentre limitada es conveniente ir ampliando el vocabulario emocional del mismo modo que en cualquier otro aprendizaje se traba-ja el vocabulario conceptual Algunos ejercicios uacutetiles pueden ser

bull Nombrar los propios sentimientos Manejar palabras que los expresen por ejemplo bus-cando opuestos (alegriacutea-tristeza) encontrando sinoacutenimos (ira-rabia verguumlenza-timidez) o trabajando con familias de estados de aacutenimo (miedo temor susto terror)

bull Identificar y etiquetar sentimientos tanto en uno mismo como en los demaacutes

bull Valorar el propio estado emocional

bull Reconocer el estado de aacutenimo de los demaacutes tanto lo referente al lenguaje corporal como al facial

bull Anaacutelisis de episodios emocionales con el objetivo de transferirlas a situaciones futuras se-mejantes iquestQueacute ocurrioacute iquestCoacutemo me sentiacute



bull Expresar sentimientos de manera teatral (con todo el cuerpo o con el rostro) Representar situaciones que provoquen sentimientos La dramatizacioacuten es una teacutecnica para vivenciar diversas emociones controlar expresiones y ponerse en el lugar de otras personas

Bloque 2 Control emocional

Por control emocional no se entiende en contra de lo que pudiese parecer el ahogar o reprimir las emociones sino en regular controlar o eventualmente modificar estados aniacutemicos y sentimientos o su manifestacioacuten inmediata cuando eacutestos son inconvenientes en una situacioacuten dada

Un aspecto importante del autocontrol emocional lo constituye la habilidad de moderar la propia reaccioacuten emocional ante una situacioacuten ya sea esa reaccioacuten negativa o positiva (por ejemplo no se-riacutea conveniente expresar excesiva alegriacutea ante otras personas que estaacuten pasando en ese momento por situaciones desagradables)

La conciencia sobre las propias emociones es el primer paso para el control de las propias emo-ciones y algunas estrategias en las que se puede entrenar para el control emocional son las teacutec-nicas de relajacioacuten fiacutesica y mental relajacioacuten progresiva la respiracioacuten profunda el entrenamiento autoacutegeno la distensioacuten muscularhellip

Para el control emocional es importante tener en cuenta el efecto de contagio de las emociones Asiacute en un principio el control emocional seraacute mayoritariamente externo (el ambiente general en los entornos ayuda a crear estados emocionales) y el entrenamiento y autoconciencia permitiraacute un autocontrol

Bloque 3 Aprovechamiento productivo de las emociones

Al mismo tiempo que se entrena (o autoentrena) el control y conocimiento de la emociones se puede intentar sacar el maacuteximo provecho de su presencia Una mayor responsabilidad respecto a las propias emociones o sentimientos puede reducir las tendencias victimistas aumentar la ca-pacidad de concentracioacuten y atencioacuten ofrecer respuestas maacutes oportunas positivas creativas es decir menor impulsividad

Intentar controlar los aspectos negativos de las propias emociones y utilizar los positivos seriacutea el objetivo de este bloque de entrenamiento y para ello se pueden utilizar teacutecnicas que incidan en el aumento de la responsabilidad personal demoras en gratificaciones (por ejemplo posponer recom-pensas inmediatas para el logro de un objetivo) tolerancia a la frustracioacuten control de los impulsoshellip

Bloque 4 Empatiacutea El reconocimiento de las emociones ajenas

La empatiacutea se define como la habilidad para estar consciente de reconocer comprender y apre-ciar los sentimientos de los demaacutes Se trata de uno de los elementos claves de la inteligencia emocional la cual pertenece al dominio interpersonal y es el rasgo caracteriacutestico de las relaciones interpersonales exitosas

La empatiacutea puede desarrollarse progresivamente mediante el aprendizaje y la puesta en praacutectica de forma consciente de diversas aptitudes Algunas de las habilidades y aptitudes que condicio-nan la empatiacutea son

bull suspensioacuten de juicio o propensioacuten de pensar antes de actuar bull intereacutesrespectoconsideracioacuten hacia el otro bull postura interactiva o disposicioacuten para entrar en contacto bull tolerancia ante la ambiguumledad



bull complejidad cognitiva o capacidad de gestionar costumbres sociales diferentes bull capacidad para diferenciar estereotipos de individuos

bull relativizacioacuten de las opiniones personales

Algunas sugerencias praacutecticas para aplicar en un programa de entrenamientoautoentrenamiento emocional pueden ser

bull para comprender los sentimientos de los demaacutes es igualmente necesario reconocer y ex-presar los propios sentimientos Es conveniente verbalizar frases del tipo ldquoAntehellip me he sentidohelliprdquo en referencia a situaciones pasadas situaciones actuales o situaciones simula-das Reflexioacuten sobre los sentimientos propios y ajenos

bull entrenamiento en detectar estados de aacutenimo a traveacutes de la expresioacuten corporal y facial Entrena-miento en la propia expresioacuten corporal utilizacioacuten de sonrisa postura recta mirada al interlocutorhellip

RELACIOacuteN ENTRE LA EDUCACIOacuteN EMOCIONAL Y LOS PROCESOS DE COACHING

Siguiendo las teoriacuteas de Augusto Cury en la educacioacuten emocional destacan dos factores directamente implicados en que eacutesta sea efectiva el fenoacutemeno RAM y el siacutendrome SPA

El fenoacutemeno RAM

El aprendizaje depende del registro diario de miles de estiacutemulos externos (visuales auditivos taacutectiles) e internos (pensamien-tos y reacciones emocionales) en las ma-trices de la memoria Anualmente archi-vamos millones de experiencias pero a diferencia de lo que ocurre con las com-putadoras los registros en nuestra me-moria son involuntarios producidos por el Registro Automaacutetico de Memoria (RAM) Todas las imaacutegenes que captamos se re-gistran automaacuteticamente todos los pen-samientos y emociones ndashnegativos y po-sitivos- son registrados involuntariamente Lo que se registra nunca se puede borrar soacutelo reeditar a traveacutes de nuevas experien-cias que se escriben sobre las antiguas experiencias Igualmente es importante destacar que las emociones definen la ca-lidad del registro todas las experiencias que tienen un alto volumen emocional ge-neran un registro intenso

El siacutendrome SPA

Las sociedades actuales sobre todo los medios de comunicacioacuten y la industria del ocio generan una in-mensa cantidad de estiacutemulos sencillos que requieren un miacutenimo de esfuerzo personal A partir de la nor-malizacioacuten de dichos estiacutemulos el umbral de satisfac-cioacuten aumenta por lo que se necesitan cada vez maacutes impulsos para sentir un miacutenimo de satisfaccioacuten Todo ello desemboca en un Siacutendrome del Pensamiento Acelerado (SPA) y en busca de alguacuten estiacutemulo sa-tisfactorio se ha de acceder a decenas de estiacutemulos continuados El bombardeo de informacioacuten que se recibe no alcanza a ser elaborado de una manera consciente puesto que cuando se comienza a re-flexionar sobre un estiacutemulo emocional ya se han re-cibido otros Esta acomodacioacuten a una gran cantidad de estiacutemulos termina por crear dependencia creaacuten-dose una especie de hiperactividad cerebral que im-pide o dificulta una organizacioacuten de pensamientos

Este siacutendrome generado por una ingente cantidad de estiacutemulos ocasiona consecuencias tanto psicoloacute-gicas como fiacutesicas desde un suentildeo insuficiente irri-tabilidad sufrimiento anticipado olvidos dificultad para concentrarse aversioacuten a la rutina hasta dolor de cabeza dolor muscular taquicardia y gastritis La disminucioacuten de la memoria se presenta como uno de los efectos maacutes generales



Algunas teacutecnicas psicopedagoacutegicas propuestas por Augusto Cury que pueden ser uacutetiles para fomentar la educacioacuten emocional la autoestima y el desarrollo de las relaciones interperso-nales y que tienen correlacioacuten con los procesos de coaching son

raquo La muacutesica ambiental La disposicioacuten de los espacios en ciacuterculo o en U

raquo Uso de la exposicioacuten cuestionada como meacutetodo de ensentildeanza la exposicioacuten con cuestiones apela primero a la emocioacuten despueacutes a la loacutegica y en tercer lugar a la memoria

raquo Ser contador de historias Los datos y evidencias teoacutericas no educan no sensibilizan no nos hacen conscientes es posible por tanto contar historias reales o inventadas ldquointerpretarrdquo para provocar el impacto emocional

raquo Humanizar el conocimiento La educacioacuten claacutesica se centra en transmitir conocimientos pero rara vez se comenta la vida del cientiacutefico pensador o creador de eacutestos La posibilidad de reconstruir el clima emocional que rodea los conocimientos teoacutericos o cientiacuteficos estimula el entusiasmo

raquo Elogiar antes de criticar Seguacuten Cury la criacutetica directa es destructiva y solo genera estiacutemu-los negativos mediante el fenoacutemeno RAM Propone que antes de lanzar una criacutetica ante una actitud incorrecta hay que ganarse la sensibilidad de la persona receptora de la criacutetica para que esteacute despueacutes de enviada ocupe un puesto preferente en el cerebro gracias al estiacutemulo emocional que la acompantildea Propone alabar de antemano ensalzando las cualidades de las personas para cumplir los susodichos objetivos y despueacutes pasar a la criacutetica pero nunca una criacutetica destructiva y nunca repetida varias veces Una criacutetica se instala seguacuten el estiacutemulo emo-cional que lo acompantildee no por la cantidad de veces que se repita

Competencia 8 Escucha activa

La escucha activa consiste en escuchar y mostrar al coachee que se estaacute escuchando Los coach deben ser capaces de escuchar y oiacuter lo que requiere comprender la totalidad del mensaje buscando entender desde el propio punto de vista aquello que nos estaacute comunicando En la praacutectica la escucha activa se resume en el esfuerzo fiacutesico e intelectual que permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente su significado Se caracteriza por la habilidad de captar y reflejar adecuadamente y en su totalidad el mensaje de la otra persona en su doble vertiente de contenidos (lo que nos quiere comunicar) y sentimientos y emociones (coacutemo nos comunica esos contenidos)

Al contrario de lo que ocurre con el habla la escucha es tarea que requiere concentracioacuten y es-fuerzo Asiacute cuando hablamos somos protagonistas y trasmitimos soacutelo lo que nos interesa lo que nos satisface pero cuando escuchamos nos llegan mensajes compartidos y otros que no lo son y se pierde concentracioacuten Ello tiene base cientiacutefica el cerebro humano tiene una capacidad de pensamiento de entre 350 y 700 palabras por minuto En cambio la capacidad de procesamiento de mensajes hablados apenas supera las 130 palabras por minuto La diferencia entre ambas ca-pacidades se llena con pensamientos accesorios a lo que nos estaacuten diciendo

La escucha activa aporta notables ventajas A nivel general podemos decir que ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta Com-portamentalmente la escucha activa suaviza tensiones por ejemplo en actos comunicacionales de queja Algunas de las utilidades concretas de las habilidades de escucha activa para la praacutec-tica del coaching son tranquilizar o relajar situaciones tensas y lograr cooperacioacuten (al satisfacer la necesidad que tienen todas las personas de sentireacute escuchadas y comprendidas eacutestas suelen sentirse maacutes dispuestas a colaborar y maacutes receptivas)



Como coach es baacutesico siempre intentar mejorar las habilidades de escucha y para ello es baacutesico una preparacioacuten fiacutesica (estar relajado quedarse razonablemente quieto mirar al coachee mantener una actitud de intereacutes y mantener el contacto visual y facial) y una preparacioacuten mental (concentracioacuten mente abierta escuchar el tono y el contenido y plantear preguntas para aclarar los significados)

ELEMENTOS QUE FACILITAN LA ESCUCHA ACTIVA

ELEMENTOS A EVITAR EN LA ESCUCHA ACTIVA

Disposicioacuten psicoloacutegica prepararse interiormente para escuchar

Observar al coachee identificar el contenido de lo que dice los objetivos y los sentimientos

Expresar al coachee que se le escucha con comu-nicacioacuten verbal (ya veo umm uh etc) y no verbal (contacto visual gestos in-clinacioacuten del cuerpo etc)

Los prejuicios Juzgamos anticipadamente al emisor y a su men-saje Nos fijamos en su apariencia o su conducta y no en lo que nos estaacute diciendo

No distraernos La curva de la atencioacuten se inicia en un punto muy alto disminuye a medida que el mensaje continuacutea y vuelve a ascender hacia el final del mensaje Hay que tratar de comba-tir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que la atencioacuten no decaiga

No interrumpir al que habla

No juzgar

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras

No rechazar lo que el otro esteacute sintiendo por ejemplo ldquono te pre-ocupes eso no es nadardquo

No contar ldquonuestra historiardquo cuando el otro necesita hablarnos No contra argumentar

Evitar el ldquosiacutendrome del expertordquo ya se tienen las respuestas a los problemas de la otra persona antes incluso de que haya termi-nado de comunicarlos

De forma consciente o inconsciente se puede cortar la comuni-cacioacuten rechazando los sentimientos o acciones del coachee asiacute comentarios como ldquoya no quiero oiacuterte decir eso otra vezrdquo o ldquopero a quien se le ocurre decir esordquo o medios no verbales como ale-jarse de una persona o evitar su mirada pueden indicar rechazo a la comunicacioacuten

Como habilidades para la escucha activa destacamos

raquo La empatiacutea Es una habilidad propia del ser humano que nos permite comprender y experi-mentar el punto de vista de otros sin por ello tener que estar de acuerdo Es la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona para desde ahiacute comprenderle No basta con entender al otro hay que demostrarlo Para demostrar una actitud empaacutetica se usan frases como ldquoentien-do lo que sientesrdquo ldquonoto querdquo El contacto fiacutesico es una forma muy importante de comunicacioacuten no-verbal para trasmitir empatiacutea no obstante el contacto fiacutesico es algo que tiene que utilizarse con discrecioacuten porque hay personas que son reacias y puede ser sentido como un obstaacuteculo

raquo Parafrasear Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a



comprender lo que el coach estaacute diciendo y permite verificar si realmente se estaacute entendiendo y no malinterpretando lo que se dice Un ejemplo de parafrasear puede ser ldquoEntonces seguacuten veo lo que pasaba era quehelliprdquo iquestQuieres decir que te sentistehelliprdquo

raquo Emitir palabras de refuerzo o cumplidos Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba estaacute de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir Algunos ejemplos seriacutean ldquoMe encanta hablar contigordquo o frases menos directas como ldquoBienrdquo ldquoummrdquo o ldquoiexclEstupendordquo

raquo Resumir Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de com-prensioacuten o de la necesidad de mayor aclaracioacuten Expresiones de resumen seriacutean ldquoSi no te he entendido mal O sea que lo que me estaacutes diciendo es A ver si te he entendido bienrdquo Expresiones de aclaracioacuten seriacutean ldquoiquestEs correcto iquestEstoy en lo ciertordquo

raquo Respuestas miacutenimas Basta una palabra o movimiento de cabeza para dar la impresioacuten de que se tiene intereacutes en la conversacioacuten y nos gustariacutea que continuase Expresiones como ldquoMmm Siacuterdquo se denominan respuestas miacutenimas y deben ser utilizadas con frecuencia sobre todo en aquellas personas que se expresan poco

raquo El silencio En ocasiones es mejor no decir nada sobre todo si se presupone que el otro desea antildeadir algo a su uacuteltimo comentario No se debe apresurar la comunicacioacuten para llenar los lapsus ya que en ocasiones las personas necesitan tiempo para pensar lo que van a decir No debe pre-sionarse ni dar el aspecto de curiosidad sobre todo por los aspectos privados de las personas

Competencia 9 Comunicacioacuten no verbal

La comunicacioacuten no verbal es una parte importante de cualquier proceso de coaching (y de cual-quier tipo de relacioacuten) y asiacute una buena comunicacioacuten abierta no verbal ayudaraacute a lograr confianza y establecer una relacioacuten de coaching efectiva

En las interacciones comunicativas no solo se utilizan palabras sino que aparecen gestos postu-ras corporales movimientos determinadas distancias risas suspiros bostezos e incluso aspec-tos maacutes sutiles como errores linguumliacutesticos pausas y entonacioacuten para expresar maacutes perfectamente sentimientos o matices este lenguaje paralelo se conoce como comunicacioacuten no verbal

Las investigaciones sobre comunicacioacuten han demostrado que de toda la informacioacuten que se trans-mite en un acto de comunicacioacuten habitual tan soacutelo un 10 llega a traveacutes del contenido verbal y el 90 restante es informacioacuten transmitida de manera no verbal ya sea en sus componentes para-linguumliacutesticos o vocales (un 40) y en aspectos corporales (un 50) Son varias las funciones que cumplen los mensajes no verbales

bull Enfatizar el mensaje verbal (de forma consciente o inconsciente)

bull Repetir el mensaje verbal por ejemplo al mover la mano despueacutes de decir adioacutes

bull Sustituir el mensaje verbal por ejemplo mover la mano para decir adioacutes

bull Mostrar actitudes baacutesicas del receptor y regular la comunicacioacuten Por ejemplo con las sentildeales no verbales mostramos intereacutes disgusto animamos a cambiar de tema reforzamos la exposicioacuten

bull Contradecir o distorsionar el mensaje verbal y cuando esto ocurre prima para ella interlo-cutora el mensaje no verbal



Muchos de los elementos no verbales de la comunicacioacuten son captados de manera natural e in-fluyen de manera inconsciente en la interpretacioacuten de los mensajes En los procesos de coaching es necesario captar de forma consciente el maacuteximo de informacioacuten transmitida a traveacutes de la con-ducta no verbal

Los mensajes no verbales propios de la comunicacioacuten cara a cara no existen en las interacciones de Coaching-on line por lo que es importante ser claros y precisos en todo momento El principio baacutesico seraacute ldquoser claro en lo que se enviacutea y pensar bien de lo que se recibardquo

Los componentes maacutes estudiados dentro de la comunicacioacuten no verbal son

raquo El paralenguaje El lenguaje sonoro vocal o el paralenguaje es la categoriacutea que se refiere a coacutemo se dice algo y no a queacute se dice Existen ciertos atributos inherentes a la voz humana que le otorgan singularidad timbre sonoridad y altura Los matices en el tono y timbre de voz (sua-vidad volumen nasalidad) dan clara informacioacuten sobre el estado de aacutenimo y las intenciones del hablante Asiacute sabemos que el tono de voz refleja el estado emocional de forma que la excesiva emocionalidad ahoga la voz y el tono se hace maacutes agudo

En relacioacuten al volumen y de manera general pode-mos decir que quien inicia una conversacioacuten en un estado de tensioacuten mal ajustado a la situacioacuten ha-bla con un volumen de voz inapropiado Cuando el volumen surge elevado suele ser siacutentoma de que el interlocutor quiere imponerse en la con-versacioacuten relacionado con autoridad y dominio El volumen bajo se asocia a personas introverti-das o temerosas

En relacioacuten al ritmo o fluidez verbal un ritmo lento o entrecortado revela un rechazo al contacto o una frial-dad en la interaccioacuten mientras que el ritmo modulado y animado estaacute vinculado a un intereacutes pos la conversacioacuten

Experimentalmente se ha demostrado la relacioacuten existente entre el paralenguaje delde la in-terlocutora y la situacioacuten comunicativa Asiacute se ha comprobado que en una situacioacuten que requiere colaboracioacuten las voces menos irritantes o ansiosas tienen maacutes posibilidad de lograr colaboracioacuten

raquo La expresioacuten facial La expresioacuten facial junto con la mirada es el medio maacutes rico e importante para expresar emociones y estados de aacutenimo En la expresioacuten facial existen tantos gestos perceptibles (cambios de posicioacuten de cejas de los muacutesculos faciales) como imperceptibles (sudoracioacuten contraccioacuten pupilar) Hay distintas expresiones asiacute con respecto a las cejas si estaacuten levantadas y curvadas demuestran sorpresa si estaacuten levantadas y juntas demuestran miedo bajas con el paacuterpado hacia abajo asco y con el aacutengulo interior levantado tristeza

La boca la boca abierta y los labios tensos indicaraacuten miedo la mandiacutebula inferior caiacuteda sin ten-sioacuten o ensanchamiento de la boca indicaraacute sorpresa labios abiertos y tensados en forma casi cuadrada indicaran ira o gran enojo y sonrisa relajada indica alegriacutea tranquilidad y confianza

La nariz arrugada indicaraacute desagrado y con las aletas muy dilatadas excitacioacuten o enorme intereacutes



En general la expresioacuten facial es muy difiacutecil de controlar En los procesos de coaching la ex-presioacuten facial es muy importante ya que ademaacutes de expresar emociones es utilizada para regular la interaccioacuten y reforzar al receptor La sonrisa es tambieacuten muy uacutetil para hacer que las situaciones de tensioacuten sean maacutes llevaderas

raquo La mirada Probablemente la comunicacioacuten ocular sea la maacutes significativa por ser la parte maacutes expresiva de la cara Con la mirada podemos enviar muacuteltiples mensajes de rechazo de ame-naza de atraccioacuten de obligacioacuten y acompantildeada por un leve movimiento de cabeza puede dar muestras de intereacutes y comprensioacuten Las emociones que se transmiten con los ojos son muy difiacuteciles de controlar

De manera general y en relacioacuten a los ojos del interlocutor se sabe que

La dilatacioacuten de las pupilas es un indicador de intereacutes Cuanto maacutes favorable es la actitud ha-cia algo mayor seraacute la dilatacioacuten de las pupilas Ademaacutes se trata de un indicador muy fiable ya que no podemos controlar conscientemente la conducta pupilar

El nuacutemero de veces que se parpadea estaacute relacionado con la tranquilidad y el nerviosismo Cuanto maacutes parpadea una persona maacutes inquieta se siente

La frecuencia con que se mira es un indicador de intereacutes agrado o sinceridad mientras que la evitacioacuten de la mirada impide recibir retroalimentacioacuten y reduce la credibilidad Se mira maacutes cuando se escucha que cuando se habla y el contacto ocular indica el final de una intervencioacuten

En relacioacuten al mantenimiento ocular decir que las miradas prolongadas sin parpadear se usan cuando se intenta dominar amenazar intimidar o influir sobre otros Un prolongado contacto ocular se considera generalmente como manifestacioacuten de superioridad falta de respeto o actitud amenazante

Un contacto ocular poco prolongado puede ser interpretado como desintereacutes falta de since-ridad inseguridad o timidez El dejar de mirar a los ojos bajando la vista suele ser tomado como signo de sumisioacuten

raquo La zona proacutexemica La proxeacutemia se refiere al espacio fiacutesico o distancia que toda persona man-tiene con los que le rodean Aunque se encuentra influenciada por factores culturales algunos factores generales pueden ser

Cuando en una interaccioacuten se rompe el espacio personal que se mantiene siempre de una manera impliacutecita se produce en la persona una situacioacuten incoacutemoda y una sensacioacuten de ame-naza y tensioacuten

La proximidad fiacutesica tiende a ser menor entre mujeres que entre hombres

El contacto fiacutesico suele ser iniciado con maacutes frecuencia por los hombres que por las mujeres y suele iniciar el contacto fiacutesico la persona que en la interaccioacuten tiene maacutes status o una posicioacuten de dominio sobre el otro

En general el contacto corporal fomenta el agrado mutuo por lo que es un modo de promo-ver reacciones favorables en los demaacutes Sin embargo la conducta taacutectil tanto en cantidad como calidad variacutean con la edad situacioacuten sexo y contexto en la que eacutesta se produce En los procesos de coaching el contacto corporal afectivo se suele sustituir por ldquocaricias verbalesrdquo importantes para mejorar las relaciones interpersonales



raquo La postura La postura es la disposicioacuten del cuerpo o sus partes en relacioacuten con un sistema de re-ferencia Es conveniente analizar la inclinacioacuten del cuerpo (hacia delante o hacia atraacutes el cruce de brazos y piernas y la postura de la cabeza mirando al suelo o al frente) y que en general las posiciones corporales se definen por la disposicioacuten del cuerpo a aceptar a otros en la interaccioacuten asiacute como con el sentimiento de dominar-depender muy relacionado con la posicioacuten arriba-abajo En las intervenciones educativas debemos cuidar nuestra actitud fiacutesica para mostrar intereacutes

raquo Los gestos En cualquier interaccioacuten comunicativa son muy importantes los gestos regulado-res de la interaccioacuten es decir aquellos movimientos producidos por quieacuten habla o por quieacuten escucha con la finalidad de regular las intervenciones Son signos para tomar el relevo en la conversacioacuten o para iniciar o finalizar la interaccioacuten Los maacutes frecuentes son las indicaciones de cabeza y la mirada fija Las inclinaciones raacutepidas de cabeza llevan el mensaje de apresu-rarse y acabar de hablar mientras que las lentas piden que el interlocutor continuacutee e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se estaacute diciendo

Igualmente es necesario analizar los gestos de adaptacioacuten es decir aquellos gestos utiliza-dos para manejar emociones que no se quieren o se pueden expresar y donde el estado emo-cional propio es incompatible con la situacioacuten interaccional En estos casos se produce una situacioacuten incoacutemoda y ante la necesidad de control aparecen los gestos de adaptacioacuten Por ejemplo pasarse los dedos por el cuello de la camisa o tirarse del nudo de la corbata cuando la situacioacuten es muy tensa y hay sensacioacuten de ahogo


Se trata probablemente de la competencia maacutes conocida y caracteriacutestica del coaching y consiste en la habilidad de hacer preguntas que revelen la informacioacuten necesaria para sacar el mayor be-neficio para el coachee y para el propio proceso de coaching (el meacutetodo socraacutetico)

En general las preguntas que se utilizan por el coach seraacuten preguntas abiertas (aquellas cuya res-puesta no puede ser un siacute o no) cortas y evitando los porqueacutes Preguntas que inviten a la reflexioacuten que permitan a la clarificacioacuten de ideas que generen nuevos puntos de vista que permitan revisar o desmontar falsa creencias limitantes que ayuden a construir nuevas ideas potenciadores etc Las preguntas potentes deben ser tales que permitiraacuten avanzar en el proceso de coaching en la liacutenea del propoacutesito inicial en la toma de decisiones y en el compromiso los verdaderos motores del cambio y por tanto los generadores de los resultados Para que una determinada pregunta sea po-derosa el coach no debe estar pensando en la pregunta sino escuchando ya que hay que tener en cuenta que las preguntas oportunas y provocadoras lo son baacutesicamente en funcioacuten del contexto

Tambieacuten es baacutesico utilizar preguntas conflictivas que puedan desafiar al coachee y hacer pregun-tas que reflejen la escucha activa y la comprensioacuten del punto de vista del coachee


El coach debe dar un feedback constructivo al coachee asiacute como escuchar le feedback de los coachees para que el proceso de coaching sea una relacioacuten bidireccional

En los procesos de coaching el feedback interpersonal puede entenderse como teacutecnica de comu-nicacioacuten y como reforzamiento social (o su ausencia) y asesoramiento

El feedback se puede definir como la informacioacuten que recoge el emisor de una comunicacioacuten so-bre los efectos de la misma en el sujeto que la recibe Esta informacioacuten recibida permite al emisor



saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y queacute repercusioacuten ha tenido en el sujeto que la recibe con lo cual puede modificar los proacuteximos mensajes que emita

La posibilidad de utilizar feedback disminuye el nuacutemero de errores y conflictos en cualquier tipo de interaccioacuten sin embargo al hacerlo el proceso de la comunicacioacuten requiere maacutes tiempo para desarrollarse puesto que se vuelve maacutes lento Por el contrario la ausencia de feedback hace aumentar el nuacutemero de conflictos y los sentimientos de incomprensioacuten aunque se gane tiempo

La falta de feedback sobre la interpretacioacuten del mensaje es una de las principales barreras de la co-municacioacuten El medio maacutes habitual de enviar feedback al interlocutor es sintetizar el mensaje recibido

ldquoEntonces lo que has querido decir exactamente esrdquo aunque antes de enviar feedback para contras-tar la informacioacuten podemos ir intercalando la peticioacuten de aclaraciones u observaciones sobre el tema

Si durante el proceso de coaching el coach no re-cibe feedback de forma espontaacutenea es necesario contrastar la informacioacuten que estaacute recibiendo soli-

citaacutendole de manera directa al coachee A la hora de solicitar feedback es adecuado emplear argumentos relativos a nuestra capacidad de expresioacuten en lugar de dudar de la capacidad de compresioacuten o asimilacioacuten de la otra parte por ejemplo ldquoiquestme he explicadordquo o ldquoQuizaacutes no lo he aclarado del todordquo por ldquoiquestHas entendidordquo

Por su parte el feedback o retroalimentacioacuten como asesoramiento debe prestar su maacutexima aten-cioacuten a los objetivos y estar orientado hacia el futuro En la praacutectica del coaching el feedback como foacutermula de anaacutelisis del propio comportamiento es siempre preferible (incluso el negativo) a la au-sencia de feedback Sin embargo el feedback como asesoramiento es una comunicacioacuten con un contenido de riesgo que puede suscitar reacciones variadas entre ellas

bull Negacioacuten Aparece cuando el coachee rechaza reconocer como propio lo que el coach le dice Frente a esta reaccioacuten es necesario hablar de hechos cifras ejemplos concretoshellip Mantener la capacidad de escucha y repetir el feedback si es necesario pues el objetivo es que el coachee asimile la existencia del problema

bull Desacuerdo Se reconocen los hechos pero no existe acuerdo sobre la importancia de los mismos La accioacuten en este caso pasa por reformular los argumentos del coachee aceptando su feedback para al mismo tiempo mostrarle un aspecto diferente del problema

bull Confusioacuten Aparece cuando tras el feedback negativo se producen signos de ansiedad impa-cienciahellip es decir el feedback pone al coachee en un estado emocional difiacutecil La accioacuten en esta caso pasa por sentildealar lo que se percibe ldquotengo la sensacioacuten de que le es difiacutecil escuchar lo que le acabo de decirrdquo permitiendo al coachee expresar lo que siente Sugerirle represen-taciones o creencias positivas que le permitan vivir de forma diferente la situacioacuten

bull Contrariedad o decepcioacuten El coachee muestra decepcioacuten ya que creiacutea estar hacieacutendolo bien Ante la muestra de decepcioacuten el coach debe mostrar su comprensioacuten al respecto reconocer su parte de responsabilidad eventual y pedir al coachee que vea el feedback como una opor-tunidad de crecimiento y mejora

bull Sorpresa se asemeja a una sensacioacuten de ldquojarro de agua friacuteardquo Ante esta situacioacuten el coach debe sentildealar lo percibido ldquotengo la sensacioacuten de que lo que he dicho te sorprenderdquo y estimular al

ldquoEl feedback o retroalimentacioacuten como asesoramiento debe prestar su maacutexima atencioacuten a los objetivos y estar orientado hacia el futurordquo



coachee para que explique su manera de ver las cosas concedieacutendole un tiempo para inte-grar la nueva visioacuten de la situacioacuten

bull Aceptacioacuten El coachee reconoce y concentra su energiacutea en la mejor manera de utilizar el feedback en su estrategia de crecimientomejora Puede ser una etapa uacutenica o posterior a cualquiera de las anteriores En el caso de aceptacioacuten de feedback se produce un acuerdo para avanzar y una buacutesqueda de soluciones que se interrelaciona con el proceso de coaching buacutesqueda de soluciones y plan de accioacuten


Para el proceso de coaching resultan beneficiosas las historias y analogiacuteas (el storytelling) con relacioacuten a la situacioacuten ya que pueden arrojar luz sobre la misma por ejemplo haciendo que el coachee se vea desde una perspectiva diferente o consideraacutendola bajo otro punto de vista posibi-litando el aflorar recursos inconscientes del coachee Las historias tambieacuten permiten ejemplarizar acciones concretas por lo que tiene un objetivo didaacutectico y funcionan como un recurso atractivo por lo que suelen captar la atencioacuten y activarnos emocionalmente Para que las historias que se utilicen funcionen estas deben contar algo (historia aneacutecdota cao praacutecticohellip) que conecte con factores emocionales del coachee

Contar cuentos genera multitud de resultados positivos aumenta la escucha activa de los coa-chees aumentan los niveles de atencioacuten producen visualizacioacuten estimulan la conversacioacuten tien-den a ser recordadashellip Algunos requisitos para que los cuentos e historias sean efectivos son

bull las historias son maacutes efectivas contadas que leiacutedas (los ojos del narrador se encuentran continuamente con los del oyente y su expresioacuten responden a las de estos)

bull se debe huir de un exceso de expresividad (sobreactuacioacuten)

bull tienen diaacutelogos caracteriacutesticas especificacioneshellip creiacutebles y ha de tener un argumento presen-tacioacuten de los personajes situacioacuten conflictiva accioacuten y desenlace (Inicio nuacutecleo y desenlace)

bull trucos para llamar la atencioacuten son el manejo de los silencios (una parada al final de una frase o entre dos palabras indica que lo que sigue a continuacioacuten tiene un significado especial) los cambios de entonacioacuten (indican elemento sorpresa) incluir el nombre de la empresa o coachee en el relatohellip

Competencia 13 Competencias para el cambio Habilidades de ensentildeanza y tutoriacutea Capaci-dad de instruir

En esencia el proceso de coaching es un proceso de aprendizaje que permite al coachee maxi-mizar sus capacidades y competencias para obtener la mejor versioacuten de siacute mismos Asiacute aunque el coaching supone mucho maacutes que capacitar instruir o ensentildear algo una de las acciones que le agregan valor son las capacidades y habilidades de ensentildeanza del coach

Dentro de las competencias para el cambio se pueden estructurar dos niveles uno de ellos que-dariacutea constituido por las que podemos denominar como competencias de referencia que seraacuten los conocimientos y experiencias concretos que permiten dotar de contenido a los procesos de instruccioacuten (recursos instrumentales procedimentales conceptuales o afectivos necesario para afrontar las tareas que les demanda su proceso de cambio) y un segundo nivel que abarca aque-llas competencias generales maacutes enfocadas al rol tutorial y que impliacutecitamente se relacionan con el cambio entre las que se destacan las capacidades para ayudar a conocer las necesidades de



aprendizaje y las medidas necesarias para planificar el progreso de logro del mismo y promover un compromiso con la accioacuten

El coach necesita igualmente conocer y entender los procesos asiacute como la diversidad de estilos habilidades y teacutecnicas que resulten apropiadas seguacuten el contexto en el que tenga lugar el cambio promovido por el proceso de coaching

Atendiendo a las diferentes habilidades para la competencia para el cambio es necesario

bull Aplicar teacutecnicas de gestioacuten de la motivacioacuten y de facilitacioacuten del cambio cuyo fin es aumentar la probabilidad de que el coach alcance los objetivos propuestos (ldquoeacutexitosrdquo) disentildear un plan o itinerario adaptado a la motivacioacuten y habilidades actuales del coach y a los objetivos propuestos

bull Prever obstaacuteculos fracasos y recaiacutedas en el desarrollo del plan

bull Seleccionar recursos motivacionales para cada paso del plan tanto eacutexitos como fracasos

bull Implementar estrategias de facilitacioacuten del cambio o de obtencioacuten de eacutexitos tales como realizar por parte del coaching algunos pasos del plan proveer al coachee de fuentes o contactos de referencia tutorizar el proceso de aprendizajehellip

A un nivel maacutes praacutectico en el coaching se puede optar por un entrenamiento directo o un entre-namiento de apoyo En el entrenamiento directo el coach demuestra o le indica al coachee lo que debe hacer Se suele utilizar con personas que desconocen completamente el proceso y necesitan resultados inmediatos Las teacutecnicas baacutesicas que suelen utilizarse son instrucciones modelado ensayo conductual o role-playing retroalimentacioacuten y estrategias de generalizacioacuten

Por otro lado y maacutes cercado a las praacutecticas habituales de coaching estaacute el entrenamiento de apo-yo en el cual el coach es un guiacutea y las teacutecnicas son menos directivas (retroalimentacioacuten baacutesica-mente) y donde se permite que el coachee encuentre sus propias soluciones a los problemas o du-das reforzando la confianza consigo mismo animando a innovar crear experimentar y aprender

Competencia 14 Competencias tecnoloacutegicas

Fundamentado tanto en la necesidad de que el coach pueda establecer un proceso de coaching on-line como para mejorar y hacer maacutes efectivas gracias a las tecnologiacuteas aquellas habilidades ins-trumentales del coaching propias del proceso de su funcioacuten ldquocomercialrdquo y de su perfeccionamiento profesional elaborar documentos y comunicarlos el trabajo en red buacutesquedas en internet presenta-ciones multimedia sistemas de registro y reproduccioacuten audiovisual etc Es decir aplicar las TIC tanto para la formacioacuten del coach como del coachee acercaacutendose a la comunidad virtual de la profesioacuten

La tecnologiacutea es la herramienta actual y es por tanto una necesidad y casi una obligacioacuten aprender a aplicarla en los entornos de conocimiento y profesionales propias Para el coaching las dimen-siones baacutesicas de las competencias tecnoloacutegicas son

raquo Conocimientos y habilidades en la web en cuanto al uso de equipos y programas baacutesicos para el desarrollo de procesos de marketing y trabajo en equipo Visibilizacioacuten profesional

raquo Organizacioacuten en formato digital es decir la capacidad de almacenar y ordenar la informa-cioacuten eficientemente y llevar un control de eacutesta

raquo Uso de herramientas o dispositivos digitales para la comunicacioacuten prestando una especial atencioacuten a la comunicacioacuten durante el proceso de coaching y al coaching on-line



raquo Buacutesqueda electroacutenica es decir la capacidad para obtener informacioacuten relevante

raquo Disentildeo de recursos digitales que alude a la capacidad de transformar la informacioacuten yo experiencia del coach en recursos uacutetiles para el proceso de coaching

Las competencias que hemos encuadrado bajo la denominacioacuten el proceso de coaching aspec-tos praacutecticos demandan una aproximacioacuten y tratamiento particular en base a los objetivos del propio proceso de coaching y tienen como elementos configuradores las habilidades baacutesicas Se trata de competencias mayoritariamente procedimentales


Se relaciona con la capacidad del coach para establecer sobre todo al principio de la relacioacuten donde la comunicacioacuten es menos fluida por la falta de confianza el establecimiento de una rela-cioacuten comunicativa eficaz y acorde a los principios del coach

El encuentro de coaching es una situacioacuten de comunicacioacuten digital y analoacutegica donde el coach tiene el poder y por lo tanto dirige la conversacioacuten Asiacute las preguntas o afirmaciones que el coach haga seraacuten neutras no prejuzgaraacute no les asignaraacute connotacioneshellipEl coach deberaacute transmitir una comprensioacuten genuina y la aceptacioacuten de los sentimientos y posturas del coachee lo que no significa decidir por el coachee juzgar interrogar culpar sermonear reprender o discutir hacer promesas que no puedan cumplirse permitir una dependenciahellip

El objetivo del primer encuentro seraacute crear un clima de confianza en base al conocimiento expliacutecito de la relacioacuten y proceso que se seguiraacute siendo necesario establecer liacutemites y reglas

Algunas consideraciones baacutesicas para el establecimiento de las relaciones comunicativas en el proceso de coaching

raquo Toda sesioacuten de coach debe tener un objetivo que debe ser conocido por el coachee y to-mado como referente para organizar todas las interacciones comunicativas por ejemplo se evitaraacute hacer preguntas no relacionadas con los objetivos Sin embargo las habilidades comunicativas permitiraacuten desarrollar conversaciones naturales con los clientes sobre dife-rentes temaacuteticas y en cualquier momento de las sesiones

raquo Toda sesioacuten de coach debe ser preparada con antelacioacuten y asiacute las preguntas claves deben estar preparadas de antemano

raquo Es baacutesico controlar los aspectos fiacutesicos asegurarnos de que no vamos a ser interrumpidos durante la sesioacuten evitar distracciones evitar sillas o mesas inadecuadas cuidar ilumina-cioacuten sonoridad temperaturahellip Hable claro utilice un tono de voz y volumen adecuados

raquo Cuidar el rapport durante la sesioacuten y tener en cuenta la importancia del lenguaje no verbal Mantener el contacto ocular aunque sin ser agresivo o intrusivo Tener en cuenta que hay momentos en los que hay que saber estar en silencio y que las pausas que se producen entre verbalizaciones pueden indicar que el coachee tiene algo maacutes que decir

raquo Al principio de la sesioacuten se debe hacer un pequentildeo resumen de lo que se va a tratar inci-diendo en que el proceso debe ser guiado pero no decidido por el coach

raquo En el inicio de las sesiones cuando el ambiente es maacutes tenso hay que cuidar especialmente el tipo de preguntas con el que comenzar centraacutendose maacutes en los hechos que en los sentimientos



raquo Las habilidades de comunicacioacuten permitiraacuten que las relaciones establecidas sean ldquopositi-vasrdquo y para ello realizar cumplidos adecuados evitar criacuteticas evitar obtener informacioacuten mediante el uso de porqueacutes no discutir ni contraargumentar atribuir logros y eacutexitos hacer cumplidos adecuados reducir quejas y conversaciones ldquonegativasrdquo hacer maacutes atractivas las sesiones motivar e informar adecuadamente sobre cualquier actividad en que al cliente se le proponga participar implicar y valorar la opinioacuten y la participacioacuten del usuariohellip

CLAVES PARA UNA COMUNICACIOacuteN EFECTIVA

La realidad no existe de forma objetiva Cada interlocutor percibe la realidad e inmediata-mente la valora seguacuten su propia subjetividad Es decir el mismo hecho puede ser interpre-tado y valorado de forma muy diferente seguacuten quien lo perciba

Existencia de mecanismos de pensamiento inconscientes Pensamientos ldquoautomaacuteticosrdquo creados para ahorrar tiempo y energiacutea mental pero que a veces dificultan o destruyen la comunicacioacuten Algunos son

bull Filtraje De una situacioacuten o experiencia se repara soacutelo en los detalles negativos o positi-vos y se magnifican no teniendo en consideracioacuten los otros tipos de atributos

bull Pensamiento polarizado Las cosas son buenas o malas blancas o negras

bull Culpabilidad Cuando los demaacutes son responsables de lo malo que me ocurre a miacute o de mi sufrimiento o por el contrario cuando me asumo como responsable de todos los problemas y desgracias ajenas

La mayor parte de los problemas de comunicacioacuten ocurren porque pensamos que nues-tros valores o nuestra forma de ver la realidad son las mejores y que los demaacutes estaacuten equivocados si no coinciden con nuestro punto de vista

Auacuten en las mejores condiciones nunca llegaraacute al receptor exactamente lo que quiere decir el transmisor

Por su parte la Competencia relacional (a un nivel geneacuterico) incide en la forma en que el coach se relaciona con los demaacutes principalmente en el entorno laboral y se compone de las siguientes habilidades y actitudes

bull Orientacioacuten al usuario deseo de ayudar o servir a los demaacutes de satisfacer sus necesida-des Los procesos de coaching implican una labor de ayuda y acompantildeamiento en diferen-tes procesos de superacioacuten

bull Establecimiento de relaciones habilidad para establecer contactos con otras personas lo cual supone la capacidad para escuchar interpretar y entender los pensamientos senti-mientos o preocupaciones de los demaacutes asiacute como un cierto conocimiento sobre los usos y costumbres sociales y conocimientos sobre organizacioacuten empresarial



bull Cordialidad establecer relaciones afables reciacuteprocas y caacutelidas a fin de establecer viacutenculos personales confiables y un clima positivo

bull Influencia habilidad para persuadir e influir sobre personas o situaciones para obtener una actitud positiva ante determinados cambios sin utilizar el poder coercitivo Implica ser un ldquoagente de cambiordquo utilizando teacutecnicas de motivacioacuten adaptadas al cliente y al contexto


Se trata de competencias que permiten una evolucioacuten del proceso de coaching ya que permiten reconocer las fases del proceso y actuar en consecuencia asiacute como reconocer las diferentes ne-cesidades que puedan surgir

Teniendo en cuenta la flexibilidad y a la vez la planificacioacuten que rigen los procesos de coaching deben tenerse en cuenta las

diferentes etapas aunque no siempre aparecen en el mis-mo orden ni se les dedica siempre la misma atencioacuten El coach deberaacute ser competente para adaptar sus habili-dades geneacutericas seguacuten el momento del proceso y se-guacuten cambie la situacioacuten del coachee teniendo en cuen-ta que la responsabilidad del coach es acompantildearlo en el camino pero el progreso depende del cliente

De una manera geneacuterica las fases del proceso son revisar y explorar (preguntar sobre la experiencia

necesidades intereseshellip) explorar y comprender (preguntas sobre componentes afectivos de la conducta)

comprender y crear (indagar sobre las opciones de cambio) y crear y aplicar (elaborar un plan de accioacuten) En todas las

acciones se evitaraacute el aconsejar promover acciones que mejoren la confianza y la escucha activa ser positivo practicar la escucha activahellip

Competencia 17 Planificacioacuten de accioacuten y establecimiento de objetivos

Esta competencia permite traducir las intenciones de cambio en un plan de accioacuten realista en base a unos objetivos especiacuteficos concretos y realistas y en funcioacuten de un tiempo predefinido para em-pezar y acabar

La planificacioacuten en los procesos de coaching responde a un disentildeo conjunto entre coach y coa-chee para determinar el propoacutesito del proceso (iquestqueacute se quiere lograr es decir motivacioacuten para emprender el proceso) y desde esta primera fase en que se identifica el tema general se identifi-can los objetivos que el coachee desea alcanzar lo que para eacutel supondriacutea una situacioacuten deseable

En el plan de accioacuten se establecen los compromisos y tambieacuten se planifican las nuevas sesiones yo sesiones de evaluacioacuten que permiten evaluar los resultados de las acciones que se van llevan-do a la praacutectica

Para el establecimiento de objetivos del proceso de coaching hay que hacer consciente al coa-chee de la razoacuten que hay detraacutes del objetivo En ocasiones se puede pensar que se elige un de-terminado objetivo por una determinada razoacuten para darnos cuenta maacutes tarde que en realidad la razoacuten subyacente es otra Es importante descubrir las razones subyacentes para que los objetivos



actuacuteen en nuestro beneficio Por ejemplo el objetivo puede ser cambiar de ciudad y la razoacuten una mejora laboral cuando la razoacuten subyacente son problemas personales y no laborales Igualmente el objetivo debe estar formulado en positivo ya que hay que pensarplanificar en lo que se quiere conseguir y no en lo que no se quiere

Los elementos baacutesicos de esta competencia son

raquo Planificar la consecucioacuten de los objetivos propuestos mediante la elaboracioacuten de planes o ldquoiti-nerariosrdquo graduales para cada uno de los objetivos que incluyen metas o pasos intermedios y

raquo Apoyar a los clientes para que generen o consoliden habilidades de planificacioacuten y con-secucioacuten de objetivos de forma sencilla y atractiva (motivadora) haciendo hincapieacute en la organizacioacuten calendarizacioacuten y tangibilizacioacuten de los itinerarios previstos

Uno de los errores maacutes habituales en la praacutectica del coaching es disculpar el incumplimiento del coachee en las tareas del plan de accioacuten (habitualmente por el temor de perder el contrato) Una situacioacuten como eacutesta demuestra la falta de compromiso por ambas partes o la falta de condiciones claras desde el inicio El coach tambieacuten deberaacute determinar si las habilidades actuales del coachee le son suficientes para llevar a buen teacutermino el plan de accioacuten y no darle falsas esperanza


En un proceso de coaching que supone trabajar sobre las creencias del coachee coacutemo se explica las cosas que le ocurren queacute limitaciones encuentra en su camino queacute impedimentos y bloqueos (los no se-no puedo-no valgohellip) es funcioacuten del coach a traveacutes de la conversacioacuten revisar los juicios y valorar la conveniencia de mantenerlos o modificarlos cuando se comprueba que actuacutean impidiendobloqueando planificar yo alcanzar los objetivos deseados Asiacute es baacutesico entender las razones por las cuales el coachee no estaacute logrando los objetivos deseados la situacioacuten deseable Buscamos las creencias y automatismos que rigen las acciones del cliente y que estaacuten actuando como barreras u obstaacuteculos en la consecucioacuten de sus resultados y a las que el coach tiene que procurar desactivar Por su parte y al considerar al proceso de coaching parte de un modelo de conducta el coach debe poder resolver problemas de forma que el coachee vea que es posible solucionarlos con la reflexioacuten y determinacioacuten adecuadas

Algunas de las dificultades concretas que pueden presentarse en las sesiones de coaching

1 Falta de dialogo Al coachee le cuesta hablar sobre la situacioacuten posibles necesidades accioneshellip Es baacutesico plantear preguntas abiertas y especiacuteficas que ayuden al coachee a expresar sus sentimientos Reformular las preguntas Utilizar cuentos historias pueden funcionar como teacutecnica de desbloqueo

2 Silencios prolongados maacutes allaacute de lo que se considera habitual en las interacciones comu-nicativas y donde el coachee es incapaz de empezar a hablar Preguntar al coachee si en su opinioacuten hay alguna razoacuten que explique los silencios si cree saber cuaacuteles pueden ser las razones si hay algo en ese momento que le preocupe si estaacute pensando en algo particu-larhellip Recuerde el plan de accioacuten previsto y haacutegale partiacutecipe de la necesidad de variar los objetivos si no se cumplen los compromisos

3 Confidencias El coachee revela confidencias que no forman parte del proceso de coaching y que entran en controversia con el mismo Uno de los derechos del coach es salir del pro-ceso por razones eacuteticas



4 Al cliente no le gusta el coach o el proceso y quiere dejarlo Dentro de los liacutemites iniciales y la eacutetica del coach se estipula para el cliente salir del proceso si no se estaacute de acuerdo con aspectos relacionados con la eacutetica del mismo Sin embargo se le debe de hacer consiente que durante el tiempo que dura el proceso de coaching la relacioacuten que se establece entre el coach y el coachee variacutea significativamente

Por su parte y por lo que respecta a los propios bloqueos del coachee para llegar a encontrar el camino personal del cambio (a menudo las dificultades se encuentran ligadas a los propios blo-queos personales) el propio proceso de coaching ira detectando los recursos necesario para movilizar el cambio y el coach debe fomentar la actitud de vigilancia positiva para aprovechar y movilizar los recursos de la persona afectada en lugar de subrayar sus limitaciones y centrarse en ellas Por ejemplo si el cliente se siente desmotivado y nos dice que ya ha probado todo para re-

solver su problema frente a este tipo de bloqueo se debe mostrar admiracioacuten por su tenacidad y determinacioacuten pues esas cuali-

dades constituyen sus recursos personales En caso contra-rio un cliente se muestra pasivo ante su problema debe-

mos subrayar su fuerza de resignacioacuten y su capacidad para soportar situaciones insatisfactorias En cada caso usaremos sus recursos para resolver sus proble-mas ya que la persona se sentiraacute maacutes a gusto en este contexto y su deseo de cambio aumentaraacute

Igualmente todo intento de provocar un cambio pue-de provocar resistencias siendo por tanto un proceso

natural en el coaching Sin embargo las resistencias pueden resultar por el motivo de cambio pero tambieacuten

pueden resultar de un error de intervencioacuten y del plan de accioacuten En el primer caso se explotaraacute la funcioacuten uacutetil de esas

resistencias y en el segundo se deberaacute rectificar el error come-tido pero iquestcoacutemo detectar esas resistencias que no se manifiestan

de forma expliacutecita En realidad se expresan siempre de una forma u otra de manera maacutes o menos tenue de forma verbal o no verbalhellip siendo una competencia procedimental descubrir las resis-tencias reconociendo su legitimidad original y explotando sus funciones uacutetiles en pos del cambio

Una de las teacutecnicas maacutes utilizadas para la supresioacuten de barreras y su uso efectivo para el cambio son las teacutecnicas de aceptacioacuten ldquono racionalizadorasrdquo que tienen como objetivo ayudar al cliente a percibir que el desarrollo y la mejora personal y profesional requieren planificacioacuten tiempo y es-fuerzo y que el malestar o el desaacutenimo deben ser aceptados como parte del proceso de mejora Las teacutecnicas de aceptacioacuten no persiguen la solucioacuten de los problemas o la eliminacioacuten del des-aacutenimo a traveacutes del debate la racionalizacioacuten o la persuasioacuten para intentar cambiar las formas de actuar ldquoincorrectasrdquo o poco eficaces del usuario o para intentar convencer de que las ideas que sigue son erroacuteneas o inadecuadas Algunas teacutecnicas de aceptacioacuten son por ejemplo las teacutecnicas de escasez donde destaca la teacutecnica de fecha liacutemite

Las habilidades geneacutericas para esta competencia provienen de la inteligencia emocional y de ellas destacan

bull El autocontrol mantener las emociones propias bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones u hostilidad por parte de otros y ante situaciones de alto contenido emocional



bull Empatiacutea querer entender a los demaacutes Habilidad para escuchar entender correctamente los pensamientos sentimientos o preocupaciones de los demaacutes aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente y

bull Tolerancia a la frustracioacuten mantener una accioacuten a pesar de los obstaacuteculos y situaciones difiacuteciles que se presenten aunque ello suponga un esfuerzo adicional Supone evitar situa-ciones de bloqueo y demostrar comprensioacuten y tolerancia ante los fracasos

Competencia 19 Conclusioacuten de la relacioacuten de coaching

Esta competencia permite que tanto el coach como el coachee acepten que han llegado al final de su relacioacuten y (en el caso de que se trata de una relacioacuten de coaching en el aacutembito laboral) evolucionen a una relacioacuten menos formal

Los elementos claves de esta competencia son

raquo planificar el final de acuerdo al pan de accioacuten y a los objetivos planteados lo que implica no demorarlo ni apresurarlo en funcioacuten de los acontecimientos

raquo utilizar la uacuteltima sesioacuten de coaching para planificar la estrategia a seguir despueacutes de que termine el coaching

Antes de comenzar la relacioacuten de coaching todas las partes implicadas deben ser conscientes de que dicha relacioacuten se ve limitada a un periodo de tiempo que variaraacute dependiendo del servicio En otras palabras a los futuros coach y coaches se les asigna un periodo de tiempo para la rela-cioacuten de coaching al final del cual la relacioacuten deberaacute finalizar Uno de los objetivos del coaching es impulsar el crecimiento y desarrollo personal y con esta idea en mente es normal llevar a cabo un proceso guiado de cambio pero solo durante un periodo establecido de tiempo siendo baacutesico asegurarse que no se vuelve dependiente de la ayuda continua del coach Los puntos clave que deben tratarse en la conclusioacuten de la relacioacuten de coaching son

bull reconocer expliacutecitamente que se ha alcanzado la fase final de la relacioacuten

bull establecer un diaacutelogo que permita valorar una nueva relacioacuten de coaching (sin presiones ni teacutecnicas de autopromocioacuten) cercioraacutendonos de que el coachee tiene confianza en siacute mismo y que tendraacute acceso a otros recursos en caso de que los necesite

bull evaluar la relacioacuten de coaching desde el punto de vista de todos los implicados

Competencia 20 Competencias de evaluacioacuten

Hace referencia a las competencias necesarias para realizar una evaluacioacuten del proceso y una autoevaluacioacuten que permita que la relacioacuten de coaching pueda avanzar

La evaluacioacuten del coaching pretende dar respuesta a las siguientes preguntas iquestCoacutemo saber que el proceso ha sido exitoso iquestQueacute ocurriraacute cuando se haya conseguido el objetivo previsto o que ocurriraacute si no se consigue el objetivo previsto y para ello es necesario establecer indicadores de eacutexito que por un lado permiten tomar conciencia y responsabilidad de su avance hacia ellos en el proceso y por otro permiten evaluar en la acepcioacuten de medir

La evaluacioacuten de los procesos de coaching requiere determinar tipos de objetivos para tipos de casos establecer tipos de indicadores a medir relacionados con tipos de objetivos seleccionar procedimientos y herramientas de evaluacioacuten y medicioacuten programar revisiones y momentos de



evaluacioacuten realizar informes por escrito sobre el caso incluyendo el registro de los datos de eva-luacioacuten obtenidos en las sesiones de coaching revisar las hipoacutetesis del caso en funcioacuten de los resultados obtenidos y plantear modificaciones al proceso tales como cambio o reelaboracioacuten de objetivos o indicadores cambios en los procedimientos de intervencioacuten y cambios en el propio proceso de evaluacioacuten



Referencias Bibliograacuteficas3 raquo El entrenamiento en accioacuten action coaching Dotlich D (2002) Barcelona

raquo Factores clave en el desarrollo de competencias Garciacutea Saiacutez (2000) en E

raquo Psicologiacutea del trabajo de las organizaciones y de los recursos humanos Agulloacute C Remeseiro y A Fernaacutendez (eds) Madrid

raquo Habilidades de liderazgo para una nueva era James J (1998) Barcelona

raquo El libro de las habilidades de comunicacioacuten como mejorar la comunicacioacuten personal Van-der Hofstadt Roman (2005)

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1 Perfil personal y profesional del coach

11 Actitudes

12 Habilidades de coach

2 Competencias laborales del coach

3 Referencias bibliograacuteficas

03

04

05

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CONTENIDO
















Actitudes11













El jefe El coach


Dice Pregunta

Presupone Indaga


Ordena Desafiacutea






























































































































































































































No juzgar





















































































































































































































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Dice Pregunta

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