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TRABAJO FINAL DE MÁSTER
ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA EN LOS CENTROS
EDUCATIVOS PRIVADOS DEL ECUADOR
Realizado por: Andrea Moreano Camacho
Tutor: Msc. Jesús Alcaraz
Curso: 2015-2016
ÍNDICE
1. Introducción…………………………………………………………………………...1
1.1 Presentación.………………………………………………………………………1
1.2 Justificación………………………………………………………………………2
1.3 Objetivos………………………………………………………………………….4
1.3.1. General……………………………………………………………………..4
1.3.2 Específicos………………………………………………………………….4
2. La sostenibilidad Financiera…………………………………………………………...5
2.1 Características generales………………………………………………………….5
2.2 Herramientas para el análisis financiero y la planeación…………………………..8
2.2.1 Análisis vertical de estados financieros…………………………………...11
2.2.2 Análisis Horizontal de estados financieros………………………………..12
2.2.3 Aplicación de Indicadores o Razones financieras…………………………12
2.2.4 Fondo de Maniobra………………………………………………………..17
2.3 El presupuesto y el flujo de efectivo……………………………………………..18
2.3.1 Presupuesto de ingresos…………………………………………………...19
2.3.2 Presupuesto de gastos……………………………………………………..19
2.3.3 Estado de resultados proyectado…………………………………………..20
2.3.4 Estado de flujo de efectivo………………………………………………...20
2.4 Herramientas de Gestión Contable disponibles en el mercado ecuatoriano……..23
3. La Administración Financiera y Estratégica aplicada a la dirección de centros
educativos…………………………………………………………………………...25
3.1 Funciones de la administración financiera………………………………………..25
3.2 Normativa de Gestión Económica de Centros Educativos……………………….27
3.3 Estrategia Financiera…………………………………………………………..…28
3.4 El proceso de la toma de decisiones………………………………………………29
3.4.1 La ética de la gestión directiva…………………………………………….31
3.5 Liderazgo sostenible……………………………………………………………...33
4. Estudio empírico…………………………………………………………………….36
4.1 Descripción detallada del escenario……………………………………………..36
4.2 Justificación del enfoque investigador que orienta el estudio……………………38
4.3 Fuentes, técnicas e instrumentos empleados para obtener la información……….38
4.3.1 El cuestionario…………………………………………………………….39
4.3.2 Objetivo de la TOI………………………………………………………...42
4.3.3 Población a la cual va destinada la TOI…………………………………..43
4.3.4 Determinación de las dimensiones, variables e indicadores………………43
4.3.5 Forma de aplicación………………………………………………………44
4.3.6 Calendario………………………………………………………………..44
4.3.7 Protocolo………………………………………………………………….45
4.3.8 Fiabilidad de la TOI………………………………………………………51
4.3.9 Validez de la TOI …………………………………………………………51
4.3.10 Ficha técnica de la TOI…………………………………………………..52
4.4 Registro, organización, análisis e interpretación de los datos……………………53
4.5 Resultados……………………………………………………………………….54
4.6 Conclusiones…………………………………………………………………….62
5. Herramienta de análisis financiero para directivos escolares…………………………64
5.1 Objetivos de la herramienta………………………………………………………64
5.2. Manual de usuario……………………………………………………………….64
6. Conclusiones………………………………………………………………………...70
7. Bibliografía…………………………………………………………………………..72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1………………………………………………………………………………….13
Tabla 2……………………………………………………………………………….…14
Tabla 3………………………………………………………………………………….15
Tabla 4………………………………………………………………………………….16
Tabla 5………………………………………………………………………………….16
Tabla 6………………………………………………………………………………….37
Tabla 7………………………………………………………………………………….44
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1………………………………………………………………………………..65
Gráfico 2………………………………………………………………………………..66
Gráfico 3………………………………………………………………………………..66
Gráfico 4………………………………………………………………………………..67
Gráfico 5………………………………………………………………………………..68
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Presentación
En la actualidad, es imperante que los directores se adapten al cambiante mundo de las
finanzas, ya que la eficacia de sus determinaciones afectará en gran medida el futuro de
la institución en sí. La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del
entorno lo que comporta un conjunto de procesos que faciliten la toma de decisiones. Es
por eso que, este documento es considerado una guía para directores de centros que estén
interesados en profundizar sus conocimientos en temas relacionados con análisis
financiero.
En el primer capítulo se detallan los motivos que orientan la realización de este trabajo y
los objetivos planteados para el desarrollo del mismo. Para que resulte fácil para un
director de centro identificarse con el lenguaje financiero en el segundo capítulo se
menciona términos relacionados al manejo de los fondos económicos que poseen las
organizaciones. Este trabajo se ha desarrollado con el objetivo de reconocer el origen y
la evolución de las finanzas concentrándose en las técnicas y conceptos básicos de forma
clara y concisa.
El factor directivo es crítico en cualquier centro. Dirigir consiste en conseguir los
objetivos de la institución mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando
las funciones de planificación, organización, gestión y control. El trabajo del directivo es
combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible: lo que se requiere es la
habilidad de dirigir los esfuerzos de otras personas en función de los objetivos del centro.
Por lo que, en el capítulo tercero se menciona un repertorio de administración financiera
y estratégica aplicada a la dirección de centros educativos.
El capítulo cuarto comprende el estudio realizado, la creación de un instrumento para
poder aplicarlo a los directores de centros y descubrir cuáles son sus hábitos o estrategias
2
a la hora de tomar decisiones financieras. Se ha realizado un primer lanzamiento del
instrumento y se muestran los resultados del mismo.
1.2. Justificación
Hace mucho tiempo atrás el lenguaje financiero y estratégico dejaron de ser de uso
exclusivo de unos pocos y se han convertido en un tema común entre los distintos sectores
sociales. Ante este escenario, como directores o directoras de centros educativos hay que
aprovechar el protagonismo que ha ganado el lenguaje financiero y estratégico y ser
partícipes de los beneficios que ofrece el manejar herramientas que nos ayuden a ser
sostenibles en el tiempo.
Dentro de las dimensiones de la gestión escolar, está un elemento muy importante que se
está dejando de lado, desde luego que la prioridad de los centros educativos es conseguir
resultados académicos excelentes y su carácter central se ubica dentro de la dimensión
pedagógica curricular. Sin embargo, el área administrativa y financiera tiene su peso de
carácter de instrumental o de soporte.
Del ejercicio de la práctica directiva, entre una de las tareas más sustanciales que un
director debe desarrollar se encuentran la gestión de los recursos materiales y financieros.
Muchos financieros como Mascareñas (2010), nos indican que el objetivo principal de un
directivo debe ser la máxima creación de valor posible, es decir que el centro valga cada
vez más. Los directivos que persiguen este objetivo a largo plazo consiguen que sus
instituciones sean más saludables económicamente hablando. Esto a su vez puede generar
beneficios macro como economías más fuertes, mejores niveles de vida y más
oportunidades de empleo.
La educación en el Ecuador siempre ha sido un tema preocupante para la sociedad y para
los gobiernos locales, un país que se caracteriza por tener un sistema deficiente de
educación. Según el último censo hecho en Ecuador (INEC-2010), había 676.945
3
personas mayores de quince años en condiciones de analfabetismo, es decir, el 6,80% de
la población ecuatoriana. Para esto se han efectuado varios planes de acción que ataquen
este problema. La falta de infraestructura, poca preparación de los docentes, salarios bajos
de los profesores son otros factores que deben ser considerados para forjar una nación
exitosa basada en la educación de calidad como pilar fundamental.
En los últimos años el gasto destinado para la educación ha aumentado en gran magnitud,
mas no se ha trabajado en una gestión efectiva para el desarrollo sostenible. Lo importante
no es gastar más, sino tomar medidas para que ese gasto sea de calidad y genere resultados
en el largo plazo.
De igual manera, los directores de centros en el Ecuador, necesitan conocer sobre el plan
financiero y su beneficio para maximizar el valor de la organización educativa privada
mediante el uso de conceptos, métodos y técnicas que permitan que la información de la
contabilidad fundamente un juicio sobre la situación del centro en sus años de
constitución.
Es por eso que considero importante la realización de este trabajo ya que mediante el uso
de las herramientas elementales de la planificación financiera se logrará interpretar los
datos provenientes del estado de resultados integral y del balance general y se conseguirá
distribuir los recursos financieros del centro de modo que generen el mejor retorno posible
a largo plazo.
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Identificar cuáles son las acciones estratégicas para la sostenibilidad
financiera de los centros educativos privados en Ecuador
1.3.2 Objetivos específicos
Describir qué es la sostenibilidad financiera y cuáles son las herramientas
para el análisis financiero que se pueden utilizar en un centro educativo
privado.
Detallar los aspectos generales que un director debería considerar para llegar
a la sostenibilidad financiera
Realizar una herramienta para el análisis cuantitativo y cualitativo de las
acciones financieras que se realizan en un centro educativo privado.
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2. La sostenibilidad Financiera en Instituciones Privadas
2.1 Características generales
Existen varios documentos que definen lo que es sostenibilidad desde diferentes
enfoques. Para el desarrollo del presente trabajo el punto de partida, tomado desde el
diccionario de la real academia española es el siguiente:
Sostenibilidad: Cualidad de sostenible. 1. adj. Que se puede sostener. Opinión, situación
sostenible. 2. adj. Que se puede mantener durante largo tiempo sin agotar los recursos.
En general, las definiciones de sostenibilidad incluyen algunos o todos los conceptos
relacionados con la sostenibilidad ecológica, económica y social.
Ya que la palabra “sostenible” por si sola queda imprecisa, es necesario relacionarla con
la sostenibilidad económica. Se define sostenibilidad económica “en el sentido que el
sistema produce una rentabilidad razonable y estable a través del tiempo a quién lo
maneja, lo que hace atractivo continuar dicho manejo en el tiempo” (Camino & Müller,
1992, p. 3)
Afín a la sostenibilidad económica está la sostenibilidad financiera, un componente clave
de la gestión organizativa. Como un árbol valioso, el centro educativo necesita ser
cuidado de tal manera que sus frutos sean de la mejor calidad, el árbol necesita
provisiones para subsistir y de igual manera la institución necesita un suministro fiable
de fondos y apoyo, como el árbol necesita unas raíces fuertes para sostener su crecimiento
y desarrollo es importante que la organización posea cimientos de gestión financiera que
ayuden a la generación de ingresos, la creación de reservas y cubrir los costos básicos.
Patricia León (2001) define la sostenibilidad financiera como la capacidad de una
institución que le permite obtener ingresos en respuesta a una demanda, a fin de mantener
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los procesos productivos en una tasa constante o creciente para generar resultados y
obtener un excedente. Tener una sostenibilidad financiera significa asegurar la
supervivencia a largo plazo de la institución.
Según Klaus Boas (2012), una organización es financieramente sostenible cuando puede:
Pagar sus facturas.
Recibir los ingresos que necesita para trabajar hacia sus metas organizativas de
fuentes confiables y diversas.
Mantener ingresos y gastos en balance.
Para entender de una forma más fácil lo que representa la sostenibilidad financiera
Patricia León (2001), nos explica la existencia de 4 pilares que sostienen la estabilidad
financiera en una institución que encuentran representados de la siguiente manera:
1er pilar: Planificación estratégica y financiera
Nos habla de la importancia de saber cuánto es el mínimo que debemos recaudar
para alcanzar los objetivos propuestos, tanto para el cumplimiento de nuestras
respectivas misiones, como también para sufragar los costos administrativos. A
medida que una organización crece y se ve involucrada en un mayor número de
actividades, corre el riesgo de concentrarse en la gestión diaria y perder la
perspectiva de sus objetivos a largo plazo. La planificación estratégica es el
mecanismo que ayuda a esclarecer la misión y los objetivos de la organización y
a priorizar las acciones necesarias para su consecución. Sin embargo, al moverse
en un plano puramente conceptual, la planificación estratégica tiene una
debilidad: no toma en cuenta suficientemente los recursos disponibles en la
organización para implementar las estrategias elegidas o su capacidad para captar
nuevos recursos. Por esta razón, es importante llevar a cabo de forma paralela un
ejercicio de planificación financiera que permita traducir a cifras las acciones
descritas en el plan estratégico.
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2do pilar: Diversificación de fuentes de ingresos
El segundo pilar de la estabilidad financiera de una institución es la diversificación
de ingresos, no sólo en términos de generación de ingresos propios, sino del
número de fuentes de ingresos de donde proviene nuestro financiamiento
principal. Las fuentes de ingreso involucran individuos, empresas, fundaciones,
organismos internacionales y el gobierno, entre otras.
3er Pilar: Buen sistema de administración y finanzas
Para alcanzar la estabilidad financiera no sólo hay que saber generar ingresos sino
también administrarlos bien. Un buen sistema de administración y finanzas se
debe regir por un conjunto de políticas institucionales que nos ayude a maximizar
el aprovechamiento de nuestros recursos y a asegurar una transparencia del
manejo de nuestros fondos. Asimismo, nos debe permitir visualizar con
anticipación la situación financiera de la institución y, por ende, tomar las
decisiones apropiadas a tiempo.
Es imprescindible contar con un sistema contable-administrativo adecuado a las
necesidades de la organización. Sea cual sea la dimensión y estructura del sistema,
éste debe registrar las transacciones de la organización de tal manera que nos
permita visualizar a la organización en su conjunto.
4to pilar: Generación de ingresos propios
Generar ingresos propios es una manera de diversificar las fuentes de ingresos.
Estos ingresos pueden realizarse de diferentes formas como por ejemplo mediante
la recaudación de fondos para el fortalecimiento institucional o para operaciones.
Se refiere a la solicitud de donaciones, ya sea de individuos, corporaciones o
instituciones, que estén dispuestos a dar aportes que apoyen el desarrollo
institucional de la organización. Otra forma de diversificar la fuente de ingresos
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para los centro sería la generación de ingresos a través de venta de productos y/o
servicios. Sin embargo, las instituciones que deseen implementar cualquiera de
estas estrategias deben revisar la legislación vigente de cada uno de sus países
para comprobar que no existen barreras legales.
2.2 Herramientas para el análisis financiero y la planeación
Para verificar los recursos con los que cuenta el centro y poder realizar un control sobre
los mismos, es importante contar con información básica de lo que posee la organización.
Esta información está representada en cinco extractos financieros esenciales: el balance
general, el estado de resultados, el flujo de caja, el estado de cambio en el patrimonio neto
y la memoria o notas. La mayoría de los estados financieros son el producto final de la
contabilidad y son diseñados de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente
aceptados, normas contables o normas de información financiera.
Los estados financieros deben ser comprensibles, relevantes, fiables y comparables.
Ninguno de estos estados de forma aislada, puede contar la historia de la institución, por
lo tanto es importante aprender a leer, analizar e interpretar estos estados en su conjunto
para tomar las decisiones más favorables para la institución.
Para el desarrollo del presente trabajo se expondrá los tres primeros extractos
mencionados que son los más importantes a efectos financieros.
El balance general
Wayne A. Label (2012) define el balance como un documento que presenta los activos
que el centro posee (definidos como los bienes y derechos que le permitirán ingresos
actuales o futuros). Integra el Activo que refleja las inversiones que ha efectuado la
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Institución; el Pasivo y elementos de Patrimonio, de donde han salido los fondos que han
financiado dichas inversiones. De este análisis se deriva la siguiente ecuación:
Activos = Pasivo + Patrimonio
Se considera como activos a los bienes que la organización posee y que puede convertirse
en dinero u otros medios equivalentes. En base a esta peculiaridad se dividen en:
Activo fijo, son los activos utilizados en el negocio y no adquiridos con fines de venta,
como maquinarias y bienes inmuebles
Activo circulante, son activos que se esperan que sean utilizados en un periodo inferior
al año, como clientes o existencias de efectivo.
Por otro lado, el pasivo comprende las obligaciones actuales que tienen origen en
transacciones financieras pasadas. El pasivo contable se clasifica según su exigibilidad
en el tiempo, es decir, cuánto tiempo tardan en vencer estas obligaciones. El pasivo se
divide en:
Pasivo no exigible o fondos propios: figura como el dinero aportado directamente por los
propietarios u otros inversionistas.
Pasivo exigible: son todas las deudas que el centro posee frente a terceros como
proveedores, bancos u otros acreedores; el pasivo exigible se divide a su vez en:
Largo plazo: vence en un periodo superior a un año.
Corto plazo: vence en un periodo inferior a un año.
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La cuenta de Pérdidas y Ganancias
Esta cuenta tiene una alta relación con los servicios que presta la institución, como
consecuencia de sus acciones diarias el patrimonio se ve alterado y obtiene resultados:
beneficios o pérdidas.
Partiendo de este análisis se tiene la siguiente ecuación:
Ingresos - Gastos = Beneficio (o Pérdida)
En el estado de resultados, los ingresos constituyen lo que la organización ha ganado
durante un período de tiempo por el servicio que ha prestado.
El principal ingreso que tienen los centros educativos es:
Las matrículas de los alumnos
Los gastos representan los bienes o servicios que se han consumido durante el ejercicio
para poder realizar la actividad del centro.
Los principales tipos de gastos son:
Gastos de personal: Correspondiente a los sueldos de los empleados del centro
tanto docentes como no docentes.
Consumos básicos (luz, agua, teléfono).
Gasto de materiales: El importe que se paga a los proveedores de artículos que
consume el centro.
Impuesto: considerados los tributos que se pagan al Estado.
Amortización: con este concepto la Institución refleja el desgaste que sufren la
maquinaria y otros activos no corrientes.
Otros gastos:
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Es muy importante tener en cuenta que, en el momento de ofrecer el servicio, o bien se
cobra el importe estipulado, o bien se genera un derecho de cobro para la institución. Por
tanto ingresos y cobros no tienen por qué coincidir en el tiempo. Es decir que los
beneficios pueden estar formados también por promesas de pago en el futuro. Del mismo
modo el hecho de que la entidad utilice ciertos servicios le obliga a pagarlos, pero el pago
solo se produce cuando sale el dinero de la institución, mientras que el gasto se produce
en la medida que se utiliza o se dispone dicho bien o servicio.
Con los estados financieros ya elaborados, es muy importante dedicar un tiempo al uso
dinámico de la información, que se hace a través de varias herramientas, se mencionará
las más utilizadas y las que son consideradas de mayor utilidad para poder realizar un
análisis financiero elemental.
El análisis vertical y horizontal son herramientas que ayudan a interpretar y examinar
cada una de las cuentas pertenecientes a los estados financieros, contribuyen a determinar
el peso proporcional (mediante porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado
financiero analizado.
2.2.1 Análisis Vertical de Estados Financieros
El uso de este instrumento de análisis financiero nos ayudará a medir alto grado la eficacia
y comportamiento del centro. Este análisis se lo realiza al estado de resultados y al balance
general.
Para el balance general se lo realiza con referencia sobre el total de activos, o total de
pasivos y patrimonio, se trata de determinar que tanto representa cada cuenta del activo
dentro del total del activo, para esto se debe dividir la cuenta que se quiere determinar,
por el total del activo y luego se procede a multiplicar por 100.
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Sobre el total de ventas para el estado de resultados se realiza el mismo procedimiento
pero, en esta vez el valor de referencia son los ingresos que posee el centro lo que se busca
es determinar cuánto representa una cuenta del estado de resultados (Gastos
operacionales, Gastos no operacionales, Impuestos, Utilidad neta, etc.) respecto a la
totalidad de los ingresos por servicios.
2.2.2 Análisis Horizontal de estados financieros
El análisis horizontal contribuye a determinar la variación que ha sufrido cada partida de
los estados financieros en dos o más períodos contables consecutivos, para poder
comparar el crecimiento o decrecimiento de una cuenta. De igual manera este análisis
permite establecer si el comportamiento del centro en un período fue bueno, regular o
malo.
Para poder realizar este análisis es necesario tener información del año actual y del
anterior para realizar la comparación, el valor de la cuenta actual se resta del valor de la
cuenta del año anterior y esta diferencia se la divide para el año actual. La interpretación
de esta herramienta está basada en las variaciones de las cuentas más significativas o en
cambios extraordinarios que se muestren.
2.2.3 Aplicación de Indicadores o Razones financieras
Los indicadores financieros se utilizan con propósitos de cuantificar la realidad
económica y financiera de una organización para obtener información que sirva de
soporte al momento de tomar decisiones que contribuyan a desarrollar el objeto social de
la institución.
Según Van Horne y Wachowicz (2002) los indicadores son índices que relacionan dos
números contables y se obtienen dividiendo una cifra entre la otra de modo que se pueda
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realizar evaluaciones sobre resultados pasados para tomar correctivos y realizar
proyecciones futuras.
Brigham & Houston (2004) nos afirman que predecir el futuro es la esencia del análisis
de los estados financieros y, más importante todavía, es un punto de partida para planear
las actividades que mejorarán el desempeño en el futuro.
Los indicadores financieros que se usan se han clasificado en cinco categorías: razones
de liquidez, apalancamiento financiero, actividad, rentabilidad y cobertura. Las razones
de liquidez y de apalancamiento financiero se calculan con base a las cuentas que se
encuentran en el balance general, las razones de actividades, rentabilidad y cobertura se
calculan con base a las cuentas del estado de resultados.
Razones de liquidez
Miden la capacidad que tiene el centro para cumplir sus obligaciones a corto plazo, en
función de los activos líquidos que posee la organización. Gracias a estas razones se
obtiene información acerca de la solvencia y la capacidad para seguir siendo solventes en
caso de una adversidad.
En la siguiente tabla se describen las fórmulas pertenecientes a la razón de liquidez:
Tabla 1
Fórmulas de liquidez
Descripción Fórmula
Razón Circulante: Activos circulantes entre
pasivos circulantes. Muestran la capacidad que
tiene la institución para cubrir sus activos
circulantes.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
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Prueba ácida (relación entre el activo disponible y
el pasivo circulante). También llamado índice de
liquidez inmediata se mide en veces e indica el
número de ocasiones que la organización puede
cubrir su activo corriente con su pasivo corriente,
sin necesidad de vender su inventario.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
La razón de efectivo: Es considerada como un
análisis más profundo sobre la liquidez de la
institución, es la relación que existe entre la
disponibilidad de efectivo que se tiene frente a las
deudas a corto plazo.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Fuente: Van Horne J & Wachowicz J. (2002). Fundamentos De Administración Financiera. (p. 135). México: Prentice
Hall, Edición Undécima
Elaborado por: Andrea Moreano
Razones de apalancamiento financiero
Las razones endeudamiento nos brindan una premisa de la solvencia a largo plazo de la
organización, miden el grado en que los activos del centro han sido financiados con
deuda.
En la siguiente tabla se describen las fórmulas pertenecientes a las razones de
apalancamiento:
Tabla 2
Fórmulas de Apalancamiento
Descripción Fórmula
Razón de deuda a capital: nos indica lo apalancada,
mediante financiación ajena, que esta la institución
entre la financiación a largo y a corto plazo
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
Razón de deuda a activo total: Pone de manifiesto
la importancia relativa del financiamiento de
deuda al mostrar el porcentaje de activos
sustentados mediante financiamiento de deuda.
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Fuente: Van Horne J & Wachowicz J. (2002). Fundamentos De Administración Financiera. (p. 136). México: Prentice
Hall, Edición Undécima
Elaborado por: Andrea Moreano
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Razones de cobertura
Son aquellas que relacionan los cargos financieros de una organización con su capacidad
de pagarlos o cubrirlos.
La razón de cobertura más utilizada es
Tabla 3
Fórmula de Cobertura
Descripción Fórmula
Razón de cobertura de intereses: Indica la
capacidad de una institución para cubrir sus
cargos por intereses.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Fuente: Van Horne J & Wachowicz J. (2002). Fundamentos De Administración Financiera. (p. 138). México: Prentice
Hall, Edición Undécima
Elaborado por: Andrea Moreano
Razones de actividad o rotación de activos
Este indicador nos dice la medida de eficiencia de la administración con respecto a la
gestión de sus activos. Así se logrará identificar falencias para implementar mejoras que
contribuyan a maximizar los recursos de la organización.
Las fórmulas más utilizadas para medir la actividad son:
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Tabla 4
Fórmulas de Actividad
Descripción Fórmula
Actividad de las cuentas por cobrar: Permite
conocer la calidad de las cuentas por cobrar de una
organización y que tanto éxito tiene en su cobro
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Razón de las cuentas por cobrar en días 𝐷í𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Actividad de las cuentas por pagar: Sirve para
analizar la capacidad de la institución para pagar a
los proveedores
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
Razón de las cuentas por pagar en días 𝐷í𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
Fuente: Van Horne J & Wachowicz J. (2002). Fundamentos De Administración Financiera. (p. 139). México: Prentice
Hall, Edición Undécima
Elaborado por: Andrea Moreano
Razones de rentabilidad
Las razones de rentabilidad se manejan para medir la eficiencia de la administración de
sus activos y la eficiencia de sus operaciones. Relacionan las utilidades con los ingresos
y la inversión.
Las fórmulas para medir la rentabilidad son:
Tabla 5
Fórmulas de Rentabilidad
Descripción Fórmula
La fórmula del margen de utilidad refleja lo que
representa la utilidad antes de impuesto a la renta
y participación a trabajadores frente a los ingresos
operacionales.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑇 𝑒 𝐼𝑅
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
Rendimiento sobre activo (ROA): muestra la
capacidad de los activos para generar ganancias.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
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Rendimiento sobre el patrimonio (ROE): mide el
rendimiento que obtienen los accionistas de los
fondos invertidos en la sociedad; es decir, el ROE
trata de medir la capacidad que tiene la empresa de
remunerar a sus accionistas.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Fuente: Van Horne J & Wachowicz J. (2002). Fundamentos De Administración Financiera. (p. 146). México: Prentice
Hall, Edición Undécima
Elaborado por: Andrea Moreano
En el anexo 1 se encuentra un cuadro que reúne todas las fórmulas mencionadas
anteriormente para una mejor visualización.
2.2.4 Fondo de Maniobra
El fondo de maniobra es considerada como una de las series de magnitudes clave que
pueden marcar la diferencia entre una institución que goza de una excelente salud y una
que está al borde de la suspensión de pagos. Es importante porque ayuda a garantizar la
supervivencia y porque puede aumentar la rentabilidad de la misma.
Conceptualmente, el fondo de maniobra es la diferencia entre el activo corriente y el
pasivo corriente. El primero está compuesto por las existencias, tesorería, los derechos de
cobro a corto plazo y en general cualquier activo líquido, mientras que el segundo está
compuesto por las obligaciones de pago a corto plazo, es decir, las que son exigibles en
un plazo menor de un año.
La fórmula entonces queda de la siguiente manera:
FM = Activo Circulante – Pasivo Circulante
En términos generales, un fondo de maniobra positivo nos indica que la organización está
protegida contra problemas de liquidez. En caso contrario, cuando el FM sea negativo la
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empresa no tiene recursos suficientes para atender sus obligaciones más inmediatas, y
puede sufrir graves problemas.
2.3 El presupuesto y el flujo de efectivo
El presupuesto es, según Julián Espinosa y Montserrat Boto (s.f.), un instrumento de
planificación económica del centro en orden a la prestación del servicio educativo en el
que se prevé, junto con sus ingresos, los gastos necesarios para alcanzar sus objetivos
bajo los principios rectores de equilibrio entre ingresos y gastos, es decir, que la suma del
remanente del ejercicio anterior más los ingresos previstos a lo largo del ejercicio coincida
con el montante total de gastos, así como los principios de eficacia y eficiencia en la
utilización de los recursos.
Según Juan Mascareñas (2010) el presupuesto es un plan integrado y coordinado que
permite reflejar, de forma cuantitativa y bajo determinadas hipótesis, los objetivos
establecidos por la institución. Los presupuestos desempeñan tanto una función
preventiva como correctiva dentro la organización.
La función del presupuesto depende en gran parte de la propia dirección, se asignan los
recursos disponibles dependiendo de las necesidades que tenga la institución, su
importancia radica en que gracias a su uso podemos minimizar el riesgo de las
operaciones previstas y controlar los importes de dinero que se está gastando.
Wayne Label (2012) nos indica que los términos controlar y planificar a menudo se usan
como intercambiables en sentido contable, pero se trata en verdad de dos conceptos
realmente distintos. Planificar es el proceso de idear acciones que permitan el logro de
los objetivos futuros y la elaboración de presupuestos que permitan alcanzar esos
objetivos. El control, por otra parte involucra asegurar que los objetivos establecidos en
la fase de planificación se logren.
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Los principales presupuestos que un director de un centro utilizará y necesitará interpretar
son:
2.3.1 Presupuesto de ingresos
Se basa en los ingresos logrados en el pasado y en las expectativas respecto a próximas
actividades. Mientras que los primeros datos son concretos, las previsiones deben
estimarse con realismo y teniendo en cuenta diversos factores que incidirán sobre los
potenciales ingresos, como la situación económica del país, el estado de la demanda y la
fortaleza de la competencia.
Es imprescindible para saber si la organización en cuestión podrá hacer frente a los
montos que aparecen en el presupuesto de gastos
Como criterios fundamentales que se debe tomar en cuenta para elaborar el presupuesto
de ingresos se encuentran los precios establecidos por el mercado y la rentabilidad que se
espera obtener.
2.3.2 Presupuesto de gastos
Puede definirse como la información relacionada con el importe que la entidad puede
gastar en un periodo determinado y un detalle del uso que hará del dinero. El presupuesto
de gastos no sólo debe elaborarse sino aprobarse para tener validez.
Representa el total de los gastos generales, así como el reconocimiento de las
depreciaciones y amortizaciones. Su integración contempla los siguientes conceptos:
- Gastos de operación del personal.
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- Adquisición de materiales y artículos de operación.
- Reparación y conservación de bienes muebles e inmuebles.
- Gastos de operación.
- Investigación y desarrollo.
- Impuestos y derechos.
-Depreciaciones y amortizaciones.
2.3.3 Estado de resultados proyectado
Utilizando los cálculos realizados en los presupuestos anteriores el director puede crear
un estado de resultados proyectado, esto a una institución le puede servir para solicitar un
préstamo o exhibirlo a potenciales socios que estén interesados.
Se lo realiza de la misma manera que el estado de resultados, con la diferencia de que
ahora utilizamos datos estimados basados en planeaciones futuras y tomando en cuenta
las expectativas de plazas disponibles y gastos que se vayan a realizar. Así podremos
conocer la futura rentabilidad o viabilidad de las decisiones a tomar.
2.3.4 El estado de flujos de efectivo
Wayne Label (2012) define el estado de flujos de efectivo como una herramienta que
muestra de dónde proviene el efectivo y cómo se gasta durante el período. Su propósito
principal es suministrar información que permita tomar decisiones respecto del centro.
Juan Mascareñas (2010) nos indica que el estado de flujo de efectivo compara la variación
del saldo de efectivo y otros activos líquidos entre la fecha de apertura y la fecha de cierre
del ejercicio. Se trata de reconstruir cobros y pagos realizados por la organización.
21
Como se ha mencionado anteriormente el disponible es distinto del beneficio, es posible
que un centro sea rentable pero tenga poca liquidez, es decir no tenga disponible. Según
Roger Manson (2006) algunas de las diferencias son las siguientes:
Puede que cobremos de los clientes más tarde (o más temprano de lo que pagamos
a los proveedores).
Las inversiones tienen un impacto inmediato en la caja. El efecto en el beneficio,
a través de su amortización, se dividirá en varios años.
Los impuestos, los dividendos y otros pagos a los propietarios se pagan de la caja
y puede ser mayor o menor que los beneficios.
Una organización en expansión tendrá que gastar dinero en materiales, en
artículos que vender, en sueldos, étcetera, antes que logre esas ventas adicionales
y cobre. Las compras y los gastos vienen primero, las ventas y los beneficios
vienen más tarde.
Por lo tanto el disponible corresponde a la caja, es decir los billetes y monedas, el dinero
en las cuentas corrientes en los bancos y el dinero en inversiones a corto plazo que pueden
convertirse rápidamente en efectivo. Un buen directivo de un centro debe planificar los
pagos y cobros, verificando que haya disponibles recursos suficientes y que al mismo
tiempo no haya recursos sin remuneración.
El flujo de efectivo se divide en categorías de acuerdo con tres divisiones principales:
operacionales, de inversión y de financiamiento. Esto se lo realiza debido a la importancia
de saber el tipo de transacciones que dieron origen a cada uno de los flujos de fondos para
los inversionistas o acreedores.
Dentro de las actividades de operación se encuentran todos los ingresos y egresos
operativos, es decir, que se derivan de la actividad propia del centro. Este estado comienza
con los beneficios netos a los que se les suman o restan las operaciones que ocasionan
incrementos o disminuciones en el efectivo. Es importante mencionar que se registrarán
las transacciones cuando implican ingreso o egreso de efectivo dentro del período
22
analizado y no cuando estas se originan. Por ejemplo las depreciaciones se excluyen
porque no son gastos que impliquen desembolso.
El flujo de financiamiento contiene los pagos de capital correspondientes a los créditos
tomados, emisiones o pago de dividendos. Se refiere a los flujos destinados a cubrir
necesidades de la entidad como consecuencia de sus actividades de operación e inversión,
es decir, representa el efectivo que ha entrado o salido de la institución con el propósito
de financiar todas las demás actividades de la organización.
El flujo de inversión representa gastos de capital como compra de maquinaria y activos
para reposición, gastos de investigación y desarrollo, inversiones en publicidad, que
generan ingresos en el mediano o largo plazo. La compra de activos a largo plazo
representa la salida de un flujo de efectivo para la organización.
El estado de flujos de caja muestra la conciliación de los saldos de efectivo inicial y final
mediante entradas y salidas del efectivo. Al tener la información de todas las categorías
es momento de buscar una relación entre las actividades de financiamiento y las de
inversión ya que esto te dará una pauta de si realmente las adquisiciones de activo que se
han realizado están siendo soportadas por la organización o son propiedad de tus
acreedores.
Un dato importante a tomar en cuenta en el caso del financiamiento es considerar que
cuando un activo se adquiera mediante un préstamo, la vida útil del mismo no sea menor
al plazo de financiamiento. Esto asegurará que no se estará destinando montos de efectivo
a pagos que en ese periodo no te están dejando beneficio alguno para la operación de la
institución.
23
2.4 Herramientas de Gestión Contable disponibles en instituciones públicas y en el
mercado
Los sistemas han cambiado la forma en que operan las personas, compañías y
organizaciones actuales. A través del uso de los sistemas se han logrado importantes
mejoras, automatización de procesos operativos y optimización de recursos obteniendo
resultados eficientes y efectivos.
Todos los centros que prestan algún tipo de servicio, requieren de la implementación de
un sistema de información que facilite la administración de datos. Con el objetivo de
mejorar la productividad y el rendimiento de una organización competitiva, es
fundamental evaluar las técnicas actuales y la tecnología disponible para desarrollar
sistemas que brinden eficiencia y eficacia de la gestión de la información relevante.
La mayor responsabilidad de un director radica en la toma de decisiones de tipo financiero
y no financiero; el proceso de toma de decisiones se basará necesariamente en la
información generada por los sistemas de información gerencial implantados por los
objetos.
En Ecuador para registrar las operaciones diarias de los centros educativos, los directores
dependiendo de la magnitud del centro, pueden optar por tener su propio departamento
de contabilidad o pueden contratar un servicio externo de contabilidad que se encargue
de realizar la validación de todos los movimientos realizados. En cualquiera de los dos
casos para registrar los procesos contables el programa más utilizado y recomendable es
el Mónica 8.5, el cual es de fácil uso y acceso además permite contar con una información
real y objetiva sobre su desempeño de acuerdo al cumplimiento de los objetivos y metas.
Con la información proporcionada por el sistema y las herramientas financieras
mencionadas anteriormente el director financiero ya puede realizar el análisis de la
situación actual del centro y cuáles pueden ser las posibles acciones de mejora a efectuar.
24
En el capítulo 5 de este trabajo se incluye una herramienta y su manual de uso para la
aplicación de directivos, lo que ayudará a una mejor comprensión de los temas tratados
en el presente capítulo, así se logrará familiarizar en temas de gestión financiera de una
manera más amplia y se tendrá una visión global de la situación particular de cada centro.
25
3. La Administración Financiera y Estratégica aplicada a la dirección de centros
educativos
3.1 Funciones de la administración financiera
El papel de la dirección es sumamente importante para lograr que la gestión del centro
educativo sea efectiva; es decir, para que la administración adecuada de recursos humanos
y económicos, tiempo, ambiente e infraestructura logre el resultado esperado, que los
estudiantes aprendan más y que ese aprendizaje les sirva para la vida.
En otras palabras, la dirección escolar debe estar comprometida con el logro de los
objetivos del centro educativo, y con la generación de condiciones enfocados en la mejora
de los aprendizajes de los estudiantes.
Saber administrar correctamente los recursos financieros en los centros ayudará a
mantener una política y una visión futura, para que siempre este en contaste desarrollo e
innovando, pues cuenta con los recursos necesarios debido a su buena administración.
La administración financiera para ser eficiente requiere tener una meta y objetivo claro
que se lo resume de la siguiente manera “La Maximización de la riqueza” pues de esta
forma la entidad puede ser funcional, siempre que se conduzca de una manera responsable
y ética.
Según Ross, Westerfield y Jordan (2006) además de la maximización de la riqueza las
metas posibles que busca la administración financiera son:
Sobrevivir
Evitar las dificultades financieras y la quiebra
Derrotar a la competencia
26
Maximizar la participación del mercado
Minimizar los costos
Maximizar las utilidades
Mantener un crecimiento constante de las ganancias
Abraham Perdomo Moreno (2002) afirma que:
Existen dos definiciones del análisis financiero: “Herramienta o técnica que aplica el
administrador financiero, para la evaluación histórica de un organismo social, público o
privado”, así como “técnica financiera, necesaria para la evaluación real, es decir,
histórica de una organización privada o pública”
Juan Mascareñas (2010) nos indica que la planificación financiera es la parte de la
planificación general que se ocupa de los aspectos financieros. La planificación financiera
clásica utiliza los estados contables como soporte conceptual básico.
Brealey, Myers y Marcus (2007) consideran que la planificación financiera es un proceso
de:
Análisis de las influencias entre las decisiones de inversión y financiación
Proyección de las consecuencias futuras de las decisiones presentes
Decisión de las alternativas a adoptar.
Estos autores nos resaltan la importancia de trazar planes financieros ya que gracias a ello
se consigue lo siguiente:
La planificación de contingencias. Las previsiones nos dicen cuáles son los
acontecimientos más probables, pero los planificadores tienen que ocuparse
también de los sucesos improbables. Si pensamos por anticipado qué
27
inconvenientes se pueden presentar, es menos probable que ignoremos las señas
de peligro, y podremos responder ante ellas con mayor rapidez.
Pensar qué opciones existen. Los planificadores deben pensar si la organización
tiene oportunidades de aprovechar las ventajas que posee aplicándolas en áreas
totalmente nuevas de actividad.
Imponer coherencia. Los planes financieros se basan en las relaciones que existen
entre el plan de crecimiento y las exigencias financieras.
Solomon (1963) nos resume el enfoque de las finanzas en encontrar la respuesta a las
siguientes preguntas:
¿Cuál debe ser el tamaño de la institución y su rapidez de crecimiento?
¿Qué tipos de activos deben adquirirse?
¿Cuál debe ser la composición de sus pasivos?
3.2 Normativa de Gestión Económica de Centros Educativos
El Ministerio de educación es la máxima autoridad en el sistema educativo ecuatoriano,
en el caso de las instituciones privadas no gratuitas, el cobro de matrículas, pensiones,
salarios a docentes y apertura de establecimientos educativos se encuentra sujeto a
disposiciones del Ministerio.
La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la
competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los
bienes y servicios, resguardando a los consumidores y salvaguardando los intereses de la
sociedad como un todo.
Los directores se aseguran de que el centro educativo cumpla con las leyes, como la
legislación laboral y la normativa en materia de salud y seguridad. Pueden encargarse del
seguro escolar y de la coordinación con la comunidad. En los centros educativos privados
28
pequeños y medianos los directores suelen ser responsables de la contratación, gestión,
desarrollo y supervisión del personal de administración, apoyo y mantenimiento, como
cuidadores, vigilantes de la hora de comer, conserjes y secretarias. Elaboran informes y
estadísticas para el organismo local encargado de la enseñanza y/o del consejo escolar.
Según la Ley de Régimen Tributario Interno del Ecuador, están obligadas a llevar
contabilidad y declarar el impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las
sociedades
Todas las operaciones que realice el centro en ejecución de su presupuesto, tanto de
ingresos como de gastos, se contabilizarán con el criterio de caja y deberán contar con el
oportuno soporte documental que acredite tanto la legalidad de los ingresos como la
justificación de los gastos.
3.3 Estrategia Financiera
Todas las organizaciones se dirigen hacia algún lugar, pero, por desgracia, algunas no
saben hacia dónde van. El viejo refrán: “si no sabes a dónde vas, ¡entonces ningún camino
te llevará ahí!”, acentúa la necesidad que tienen los centros de usar los conceptos y las
técnicas de la dirección estratégica. (FRED, 2003)
Es necesario que dentro de la planificación se diseñe las estrategias, así el centro va a
alcanzar la consecución de cada uno de sus objetivos, aprovechar oportunidades, hacer
frente a las amenazas del entorno y disminuir el impacto de sus debilidades. Los
administradores financieros se deben preocupar no sólo por cuánto dinero esperan recibir,
sino también por cuándo esperan recibirlo y qué tan probable es que lo reciban.
Luis T. Diez de Castro y Joaquín López (2006), nos indican que la estrategia está
caracterizada por:
29
La incertidumbre: Acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y
de las referencias de los clientes
La complejidad: derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse éste con el instituto.
Los conflictos organizativos: entre los que toman decisiones y los afectados por
ellas.
Estos autores también nos hablan de una serie de condiciones que las estrategias deben
cumplir para poder responder a las pretensiones de la organización:
Aceptable o deseable: para los propietarios, satisfaciendo sus expectativas de
rendimiento-riesgo.
Posible: se deben tener en cuenta las limitaciones del centro, del sector, del
mercado y del entorno en sus distintos aspectos
Pertinente. La estrategia debe ser la adecuada para lo que se quiere conseguir.
La estrategia financiera deberá combinarse con las otras estrategias del centro, es una
actividad interna que exige organizar, presupuestar, motivar, construir una cultura,
supervisar y dirigir.
3.4 El proceso de la toma de decisiones
En la dinámica que envuelve a los centros educativos se encuentra la dirección cuya
principal responsabilidad y función es la de analizar problemas y tomar decisiones. La
preocupación no debe centrarse en la rentabilidad sino también en la liquidez.
Concuerdo con Luis T. Diez de Castro y Joaquín López (2006) cuando nos indican que
existen dos tipos de decisiones que debe tomar el director financiero:
30
Decisiones estratégicas
Suponen realizar actuaciones orientadas a dos objetivos claros, qué inversiones deben
acometerse y cómo deben financiarse, qué métodos o a qué instrumentos financieros debe
acudirse.
Decisiones tácticas
Implican la adopción de ejecuciones en torno a la forma o mejor vía de gestionar las
operaciones diarias para hacer frente a las necesidades de efectivo.
Van Horne y Wachowicz (2002) nos indican que en lo referente a la toma de decisiones
se puede dividir en tres áreas principales: las decisiones de inversión, las de
financiamiento y las de la administración de los activos.
Decisiones de inversión
Considerada la decisión más importante cuando se trata de crear valor, comienza con la
determinación del total de activos que necesita poseer el centro. Es necesario reducir,
eliminar o sustituir aquellos activos que dejan de ser viables en términos económicos.
Decisiones de financiamiento
Los administradores financieros se centran en la integración de la parte derecha del
balance general, es decir la zona de los pasivos y el patrimonio. Deben determinar la
forma más aconsejable de conseguir los fondos necesarios.
31
Decisiones de administración de activos
Cuando se adquieren activos y se obtiene el financiamiento adecuado, también es
necesario administrarlos con eficiencia. Los administradores financieros tienen distintos
grados de responsabilidad operativa sobre los activos existentes. Esta responsabilidad les
obliga a preocuparse más por el manejo de activos circulantes que por el de activos fijos.
3.4.1 La ética de la gestión directiva
El diccionario de la Real Academia Española define ética como ‹la parte de la filosofía
que trata de la moral y de las obligaciones del hombre›, en el caso de un centro educativo
podemos decir que es su actitud y conducta hacia sus profesores, madres y padres,
estudiantes y comunidad, a los que debería dirigirse de una forma justa y honesta.
Se puede medir el compromiso de la institución con la ética por la tendencia de sus
directivos a cumplir con las normas y regulaciones que apliquen a su trabajo
complementado con la idea personal de lo que está bien y está mal. La ética es esencial
para la rentabilidad y sostenibilidad del centro, e incluso por su carácter ejemplificador
los comportamientos éticos en los centros educativos deben ser superiores a los de los
otros segmentos de la sociedad.
El comportamiento ético consiste en hacer las cosas de forma honesta, sin embargo esta
definición está en discusión ya que puede haber varios puntos de vista sobre cómo hacer
las tareas honestamente. Cooke (1991), sugiere que a la hora de valorar la viabilidad ética
de una decisión financiera deben hacerse las siguientes preguntas:
¿La decisión a tomar es caprichosa o arbitraria?
¿Dicha decisión atenta contra la moral o los derechos legales de cualquier persona
o grupo?
¿La decisión es conforme a los principios morales generalmente aceptados?
32
¿Existen otros cursos alternativos de acción que tengan una menor probabilidad
de causar un daño real o potencial?
David Bastone (2003) nos habla de ocho principios para generar integridad y rentabilidad
en una organización:
1. Responsabilidad de directores y ejecutivos en la tarea de asegurar la viabilidad
2. Transparencia, de manera que los ejecutores sean visibles y se puedan examinar las
opiniones.
3. Comunidad, con la que la institución tiene obligaciones y compromisos.
4. Honradez, en la representación del servicio que se ofrece y la forma de llevar las
transacciones.
5. Consideración en el trato a los trabajadores, incluso en la participación de éstos en la
toma de decisiones.
6. Sostenibilidad en las actitudes y en la forma de entender en medio ambiente, y en la
reducción del impacto negativo sobre éste.
7. Diversidad, tanto como equilibrio e igualdad en la gestión de todas las relaciones.
8. Humanidad, manifestada en el respeto a los derechos de los trabajadores y ciudadanos.
Los malos comportamientos éticos pueden acabar con la carrera y la confianza pública de
quien lo practica, además puede afectar la imagen de la institución a la que representa, es
por eso que considero importante que se desarrolle en los centros un manual de buenas
prácticas que sujete las obligaciones éticas en función del beneficio.
33
3.5 Liderazgo sostenible
Según Masifern, Ricart & Vila (1997), la clave para durar no está en gozar de una visión
estratégica o brillantez innovadora, sino en levantar la organización adecuada con valores,
principios y modos de pensar que perduren a través de generaciones de estrategias
cambiantes.
La mejora sostenible depende de un buen liderazgo, los centros con dirigentes
carismáticos suelen obtener beneficios y éxitos duraderos a comparación de los que no lo
son. El reto para el liderazgo y el cambio educativo no está en despreciar las prácticas del
mundo empresarial, sino en aprender de las empresas que tengan mayor éxito y sean más
sostenibles.
Según Andy Hargreaves y Dean Fink (2008) existen siete principios para el liderazgo en
centros educativos innovadores:
1. Profundidad
En la educación debemos preservar, proteger y fomentar aquello que en si mismo se
sostiene como un enriquecimiento de la vida: el fin moral de aprendizaje profundo y
amplio. El fin de la sostenibilidad es desarrollar aquello que importa y perdura en
beneficio de todos.
2. Duración
El liderazgo sostenible perdura. Preserva y fomenta los aspectos más valiosos de la vida
a lo largo del tiempo, año tras año de un líder al siguiente. Adoptar un punto de vista a
largo plazo y aceptar el camino largo y duro constituyen la base de la filosofía de la
34
sostenibilidad. Una sucesión efectiva significa disponer de un plan y elaborarlo para crear
los flujos positivos y coordinados a lo largo de muchos años y con muchas personas
implicadas.
3. Amplitud
El liderazgo sostenible se extiende, en un mundo complejo, ningún líder, ninguna
institución ni país alguno pueden y deben controlarlo todo. El liderazgo sostenible es un
liderazgo distribuido y compartido que se acepta del mismo modo que se da.
4. Justicia
El liderazgo sostenible no daña su entorno, sino que lo mejora de forma activa. No se
lleva los mejores recursos de los alumnos y profesores destacados de los centros
próximos. No prospera a expensas de otros centros educativos. No perjudica, y busca
activamente formas de compartir los conocimientos y los recursos con las escuelas de su
entorno y con la comunidad local. El liderazgo sostenible no se centra en s{i mismo es
socialmente justo.
5. Diversidad
El liderazgo sostenible fomenta la diversidad cohesiva e impulsa la diversidad en la
enseñanza y el aprendizaje. La diversidad productiva requiere menos verificaciones,
mayor flexibilidad y creatividad curricular, un reconocimiento explícito y una
satisfacción de las necesidades de conocimientos y aprendizajes de comunidades
culturalmente diversas.
35
6. Iniciativa
El liderazgo sostenible desarrolla los recursos materiales y humanos, no los agota.
Reconoce y recompensa, las dotes de liderazgo de quienes las muestren en su carrera
profesional. Se preocupa de sus directivos, y para ello procura que sean ellos quienes
cuiden de sí mismos. Renueva la energía de las personas, no agota a sus líderes con una
sobrecarga de información o con unos plazos poco realistas para que lleven a cabo el
cambio. El liderazgo sostenible es prudente, no malgasta el tiempo ni a las personas.
7. Conservación
El liderazgo sostenible respeta lo mejor del pasado y aprende de ello, para crear un futuro
aún mejor. En medio del caos del cambio se mantiene inquebrantable la preservación y
renovación de los fines establecidos con mucha anterioridad. El liderazgo sostenible
repasa y revive los recuerdos del organismo y respeta el saber de los portadores de la
memoria.
George Porras (2002), demuestra que las instituciones que se crean para que perduren:
Anteponen los fines al beneficio
Conservan los objetivos a largo plazo en su búsqueda de cambio
Empiezan despacio y avanzan de forma constante
No depende de un único líder con visión de futuro
Cultivan su propio liderazgo en vez de importar a grandes personajes
36
4. Estudio empírico
4.1 Descripción detallada del escenario
La transición que ha tenido el Ecuador desde el año 2006 ha sido muy interesante ya que
pese a que ha crecido en las últimas décadas en cuanto a oferta y a cobertura, no había
logrado llegar a todos con un nivel de calidad que le permita al país contar con una
población que impulse su propio desarrollo.
El país ha pasado de ser unos de los más inestables de Latinoamérica a poseer políticas
estatales ambiciosas que buscan lograr la refundación del Estado ecuatoriano y consolidar
el proyecto social para construir el socialismo del buen vivir y poner especial énfasis en
crear una sociedad incluyente, solidaria y justa.
El sector ecuatoriano de la educación preuniversitaria está conformado por planteles
educativos de nivel preescolar o inicial, escolar de Básica, escolar de Bachillerato y
Unidades Educativas (que incluyen dos o tres de las mencionadas). Legalmente están
clasificados según la fuente de financiación en: fiscal, sostenida por el Estado; fisco-
misional, sostenida por el Estado pero administrada por órdenes religiosas quienes no
cobran pensiones; municipal, sostenida por el municipio local; particular, sostenida por
los padres de familia de los alumnos. A su vez, los establecimientos particulares pueden
ser laicos o religiosos, dependiendo de quién sea el propietario del centro.
También son clasificados por la hora de la jornada de clases en diurna, vespertina y
nocturna; por el idioma principal en hispano e intercultural bilingüe, y según su
localización en urbano y rural. Adicionalmente existen planteles llamados
experimentales, que cuentan con la autorización ministerial para modificar el pensum de
estudios reglamentario. Algunos planteles enseñan en el bachillerato, oficios y
conocimientos profesionales preuniversitarios, éstos son conocidos como colegios
técnicos.
37
Los parámetros que influyen mayormente en la valoración del servicio educativo son, en
primer término, la diferenciación del servicio hacia estándares internacionales y en
segundo término, el prestigio y la experiencia.
Esto se puede corroborar por los logros institucionales y económicos alcanzados por los
centros educativos que acreditan estándares internacionales como el Bachillerato
Internacional, el ISO 9000, y otros. Dichos centros se sometieron a rigurosas pruebas y
regulaciones de profesores, instalaciones, metodologías educativas y administrativas, a
las cuales muchas instituciones no están dispuestas a intentarlo.
En la siguiente tabla se muestra el número total de instituciones educativas en Ecuador
clasificadas según su sostenibilidad.
Tabla 6
Tipo de educación Tipo de sostenimiento
Pública Fiscomisional Particular Total
Escolaridad
ordinaria
18.840 595 5.400 24.835
Escolaridad
extraordinaria
2.499 668 588 3.755
Total 21.339 1.263 5.988 28.590 Fuente: Ministerio de Educación del Ecuador 2012
Elaborado por: Andrea Moreano
Este proyecto está dirigido principalmente a directores de instituciones educativas
privadas, debido a la autonomía que ellos tienen con respecto a la toma de decisiones
financieras y al manejo de los recursos económicos de la institución. Es por eso que, el
escenario está constituido por los 5400 establecimientos particulares que
aproximadamente existen en el país. Cabe mencionar que, del mismo modo este material
puede ser muy útil para análisis de la posición financiera de una organización pública.
38
4.2 Justificación del enfoque investigador que orienta el estudio
La aplicación de esta TOI es de mi interés personal y académico ya que reunirá datos de
una manera eficiente y eficaz, la razón que más me ha animado a realizar este trabajo es
llegar a tener una visión más amplia de información sobre estrategias educativas
combinadas al correcto uso de los recursos.
La obtención de datos es el momento crucial del proceso científico, es importante que
cualquier centro, sin importar el tamaño que tenga, cuente con información oportuna, útil,
clara, relevante y concisa para tomar las mejores decisiones.
Con base a la información disponible, se podrá pronosticar el futuro y podremos
visualizar hacia donde llegará la institución, por lo que se requieren de mucha atención y
capacidad para poder hacerlo. Este estudio está orientado a descubrir cuál es la formación,
los hábitos de ahorro e inversión, las estrategias utilizadas y las características principales
de un director que actúa como administrador financiero.
El análisis financiero adquiere su verdadera relevancia a la hora de tomar decisiones. Es
considerado parte integral del proceso de planeación estratégica de las organizaciones y
un proceso continuo para la asignación de recursos que permitan la consecución de
objetivos estratégicos.
4.3 Fuentes, técnicas e instrumentos empleados para obtener la información
La técnica de obtención para la recogida de datos objetivos y confiables en torno a las
necesidades percibidas sobre la formación en materia de finanzas para directivos de
centros escolares fue elegida en base a los objetivos del estudio, la técnica de
investigación que se planea utilizar es el cuestionario.
39
4.3.1 El cuestionario
Las funciones más importantes del cuestionario según Hague y Jackson (1994) son:
Nos guía en la entrevista con el encuestado, ya que nos marca el orden en que se
hacen las preguntas
Garantiza que a todos los encuestados se les pregunte lo mismo y de la misma
forma
Nos sirve como formulario para anotar y recoger los datos. De las respuestas de
la muestra de sujetos se obtendrán los resultados de la investigación, que se
extrapolarán a la población.
Según W. Manzano, A.J. Rojas y J.S. Férnandez (1994) la utilización del cuestionario
garantiza una recogida de información objetiva, entendiendo el término objetivo en el
sentido de que dos personas que apliquen el mismo cuestionario al mismo encuestado
obtengan la misma información.
Abascal & Grande (2005, p. 23) afirman que “un cuestionario es un conjunto articulado
y coherente de preguntas redactadas en un documento para obtener la información
necesaria para poder realizar la investigación que la requiere”
García (2004, p.29) afirma que “un cuestionario es un sistema de preguntas racionales,
ordenadas en forma coherente, tanto desde el punto de vista lógico como psicológico,
expresadas en un lenguaje sencillo y comprensible, que generalmente responde por
escrito la persona interrogada, sin que sea necesaria la intervención de un encuestador”.
Concuerdo también con Ferrando García (1992) cuando nos dice que una encuesta o
cuestionario es una investigación realizada sobre una muestra de sujetos representativa
de un colectivo más amplio, que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana,
40
utilizando procedimientos estandarizados de interrogación, con el fin de obtener
mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de
la población.
El motivo de mi elección radica en que el cuestionario es la técnica más adecuada para la
obtención y análisis de información, ayudará a crear evidencias para poder emitir un
juicio profesional, es una herramienta práctica para homogeneizar la obtención de
información. Entre los inconvenientes que encuentro al utilizar esta técnica están que los
cuestionarios requieren menor comunicación verbal y que no se conoce la reacción de los
entrevistados por lo que muchas veces no se puede ampliar la información.
Es importante obtener información de primera mano por parte de los protagonistas de la
gestión del centro así se podrá llegar a conclusiones válidas, concretas y específicas para
el tema a ser estudiado. Para obtener la información deseada en necesario recurrir a varios
tipos de preguntas.
Tomás García Muñoz (2003) describe algunos modelos de preguntas, a continuación
mencionaré los que se plantea utilizar en la investigación.
Según el modo de formularse, las preguntas pueden ser cerradas y abiertas. Las cuestiones
cerradas ofrecen al usuario que va a ser evaluado todas las alternativas posibles, o al
menos todas aquellas que mejor responden a la situación que deseamos conocer. El sujeto
no tiene sino elegir alguna o algunas, poniendo una señal convenida: una cruz, rodear con
un círculo, subrayar.... Suelen ser preguntas con la opción afirmativa y negativa, y, a
veces, no sé/sin opinión. En otras ocasiones las preguntas están categorizadas. Al usuario
se le da a elegir entre un abanico de opciones.
Las preguntas abiertas no ofrecen ninguna categoría para elegir. Sólo contienen la
pregunta y no ofrecen ningún tipo de respuesta, dejando ésta a la consideración del sujeto
que completa el cuestionario.
41
Según la naturaleza del contenido de las preguntas estas pueden ser: de hecho, de opinión,
de identificación, de acción, de información, de intención, de aspiraciones, de
expectativas ante el futuro, y de motivaciones y creencias y actitudes. Según la realidad
que intentan descubrir las preguntas pueden clasificarse en preguntas sobre hechos y
preguntas sobre opiniones.
Las preguntas de hechos solicitan información que el encuestado suele conocer mejor que
nadie y que no admite dudas. Las preguntas más frecuentes son las de opinión y éstas, a
su vez, se concretan en una amplia gama: preguntas para descubrir las creencias, las
preferencias y las estimaciones.
El procedimiento realizado para la construcción del cuestionario puede sintetizarse de la
siguiente manera:
Se ha hecho un análisis bibliográfico de los instrumentos posibles para realizar el
estudio para conocer qué es lo que se ha hecho hasta la fecha con relación al objeto
de investigación. Dentro del material investigado no se ha encontrado
instrumentos preestablecidos dirigidos específicamente para directores de centros
educativos.
Se realizó una tarea cuidadosa sobre la redacción y estructuración de las
preguntas. A la hora de formular las preguntas del cuestionario se ha buscado
formularlas con claridad y sencillez en el lenguaje, independencia de las
preguntas, no formular preguntas sobre temas posiblemente desconocidos por los
sujetos, formular preguntas referidas al mismo acontecimiento pero de diferentes
perspectivas, tratar de que las preguntas sean lo más cortas posibles, entre otras.
42
Se ha utilizado un cuestionario estructurado y abierto. Estructurado porque las
respuestas están establecidas de antemano, se requieren respuestas breves,
concretas y cerradas: es decir, elegir entre las opciones presentadas.
Posteriormente, se elaboró la primera versión con los primeros ítems. Se ha
realizado la primera evaluación por parte de expertos en la materia lo que envuelve
el análisis de fiabilidad y validad. Al final se reelaboró el cuestionario en función
de los resultados.
Se ha decidido poner a prueba la primera versión del cuestionario con un grupo
piloto de 200 sujetos. Se ha dado un plazo de dos semanas para la contestación, y
se han recibido 4 respuestas.
4.3.2 Objetivo de la TOI
García Ferrando (1989) destaca que la encuesta no “sólo es la técnica de investigación
más utilizada sino también la más debatida” el objetivo específico de aplicar esta técnica
radica en que ayudará a valorar la gestión de recursos del centro ligado al conocimiento
administrativo-financiero y de planeación estratégica esencial que debe tener todo
director de instituciones educativas para el funcionamiento sostenible del mismo.
Parte de las acciones para mejorar el uso de los recursos conlleva al director a poseer
habilidades de toma de decisiones, liderazgo y manejo de conflictos. Además de esto, es
muy importante conocer el grado de compromiso e interés que tiene el director por
mejorar las funciones administrativas. Ya que es a partir de éste punto que se parte para
iniciar cualquier proceso de cambio y de mejora.
43
4.3.3 Población a la cual va destinada la TOI
Según Tamayo y Tamayo, (1997, p.114), ¨La población se define como la totalidad del
fenómeno a estudiar donde las unidades de población posee una característica común la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigación¨
Como se indicó anteriormente la técnica va dirigida para directores, directoras y también
al equipo directivo en general, de los 5400 centros educativos privados que existen en el
país, que tenga la disponibilidad y el acceso a información que se requiere, que sepa
expresarse en castellano y que tenga un alto sentido de pertenencia a la institución.
4.3.4 Determinación de las dimensiones, variables e indicadores.
Desde el punto de vista de la investigación social, “las preguntas de un cuestionario son
la expresión, en forma interrogativa de las variables empíricas, o indicadores respecto de
los cuales interesa obtener información”. (González Río, 1997)
En cualquier trabajo de investigación o de evaluación es necesario hacer operativas las
variables sobre las que vamos a recabar información. Cuando trabajamos con variables
en un proceso de investigación descriptiva, o de evaluación, solemos operativizarla en
dimensiones, (para algunos autores categorías), variables e indicadores de esta variable.
Dimensiones que suelen estar presentes en casi todos los cuestionarios son: la edad, sexo,
estudios, profesión, etc. El cuestionario está organizado en dos dimensiones principales
que buscan cumplir los objetivos planteados de este trabajo: «Planificación Financiera»
y «Gestión Administrativa» Para facilitar una evaluación cualitativa de la encuesta
realizada se presentan 2 preguntas abiertas.
44
La estrategia utilizada para la redacción de las preguntas ha sido darles correspondencia
con los objetivos de la investigación, para ello se establecieron los siguientes indicadores:
Tabla 7
INDICADORES
1. Formación académica y conocimientos de contabilidad
2. Hábitos de ahorro y de inversión
3. Estrategias utilizadas
4. Características de un administrador financiero
Elaborado por: Andrea Moreano
4.3.5 Forma de aplicación
La forma de aplicación de la TOI será mediante internet, es necesario elaborar una base
de datos donde consten los contactos a los cuales se les va a mandar la información por
correo electrónico, se mandará a una cantidad mayor de la necesaria tomando en cuenta
que no todas las personas van a responder el cuestionario, así se garantizará una cantidad
de respuestas válidas para el análisis de los datos.
En este caso el entrevistado completará el cuestionario directamente y no existirá
comunicación directa entre el encuestado y el entrevistador. Para facilitar su realización
el número de preguntas que se formulan será breve, y las preguntas cerradas y sencillas
de cumplir.
4.3.6 Calendario
Para el lanzamiento de la primera versión de la encuesta se ha establecido el siguiente
calendario:
45
Actividades Julio Agosto
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
1
Semana
2
Semana
3
Determinación del
diseño de la
investigación
Elaboración de los
objetivos
Elaboración de la
TOI
Validación
Localización de la
población
Aplicación de la
TOI
Recogida de datos
Análisis e
interpretación de
los datos.
Elaboración de
Informe
4.3.7 Protocolo
La construcción de un cuestionario es una tarea cuidadosa y compleja. Cuidadosa porque
de la perfección con que se haga dependerá, en buena parte, el éxito de la evaluación o de
la investigación. Su complejidad radica en la dificultad que supone expresar en
indicadores concretos los aspectos de la realidad (variables), que sean significativos en
relación con el objeto de esa evaluación o investigación
El cuestionario se presentó de la siguiente manera:
46
CUESTIONARIO
Las preguntas que figuran en el siguiente cuestionario están hechas con el objetivo de
recoger su importante opinión acerca de la administración financiera en los centros
educativos. Sus respuestas serán confidenciales y anónimas ya que los resultados serán
manejados para objetivos académicos y de investigación.
Agradezco anticipadamente su valiosa colaboración y si lo desea garantizo proporcionarle
el resultado del proyecto como retroalimentación por su participación.
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente los aspectos del presente cuestionario y marque la casilla de respuesta
que tenga mayor relación con su criterio.
1. ¿Cuántos años de experiencia laboral tiene como director?
0 - 5 años
5 – 10 años
10 – 15 años
15 años o màs
2. ¿Ha obtenido capacitación acerca de finanzas o toma de decisiones financieras?
SI Dónde? Universidad Pregrado
Universidad Máster
Cursos particulares
Otros Cuáles? ______________
NO
47
3. ¿Cree que es necesario tener conocimientos financieros para ejercer el cargo de
director?
SI
NO
4. ¿Quién realiza la contabilidad de su centro?
Un contador particular
El departamento contable propio del centro con un programa contable
Otro cuál?______________
5. ¿Utiliza alguna herramienta como ayuda o apoyo para la toma de decisiones
financieras?
SI ¿Cuál?______________
NO
6. ¿Acostumbra realizar presupuestos de ingresos y gastos?
SI
NO
Si su respuesta es afirmativa por favor especifique ¿cuál?
7. ¿Acostumbra invertir el dinero que ahorra?
SI
NO
48
8. Si su respuesta es positiva por favor especifique a qué destina su inversión
Mejora de infraestructura
En el banco
Compra de bienes muebles
Tecnología
Contratar más personal
No sabe, no conoce, no tiene información
Otro cuál___________________
9. Si su respuesta es negativa por favor especifique por que decide no invertir.
No sabe cómo invertir
No tiene suficientes recursos
Temor a perder dinero / es arriesgado
Otro cuál?__________________
10. Si en este momento tuviera $5000 dólares ¿Que haría con ellos?
Construir, comprar o remodelar un bien inmueble
Ahorrar una parte del dinero
Comprar lo que haga falta, gastar una parte
Pagar deudas
Hacer donativos, apoyar programas y causas sociales
Otros
11. Cuando escucha la palabra ahorro, ¿Qué es lo primero que piensa?
Dinero a futuro, para gastos futuros
Economizar, buscar ofertas, evitar gastos innecesarios
49
Bienestar, seguridad, alivio, desahogo, lo mejor que podemos hacer
Previsión, prevención, administrar, planear
Banco, cuenta bancaria, guardar parte de mi ingreso
Tener dinero para emergencias, respaldo económico, dinero seguro
Invertir, aumentar mi patrimonio
Otras
12. Cuando escucha la palabra inversión, ¿Qué es lo primero que piensa?
Negocio, comprar mercancía
Generar más dinero, multiplicar el dinero, obtener ganancias, incrementar el dinero,
generar dividendos
Financiar algo, gastar, comprar algo
Emprendedor, pensar inteligente, pensar en grande
Problemas, complicado
Otras
13. ¿Qué considera usted más importante?
Sobrevivir
Evitar las dificultades financieras y la quiebra
Derrotar a la competencia
Maximizar la participación del mercado
Minimizar los costos
Maximizar las utilidades
Mantener un crecimiento constante de las ganancias
14. ¿Cómo consigue o conseguiría usted el financiamiento para proyectos futuros?
Bancos
Recursos propios
50
Inversores externos
Otros Cuáles?_____________
15. Califique los siguientes aspectos (siendo 1 menos importante y 5 más importante)
que usted considera son características principales de un administrador financiero
Liderazgo y visión
Ética e Integridad
Creatividad
Habilidades Cuantitativas
Resolución de problemas
16. ¿Qué piensa usted que necesitan los directores de centros educativos para tomar
buenas decisiones de gestión económica?
17. Puede escribir sus comentarios o sugerencias en el siguiente apartado sobre las
preguntas que se le han planteado.
51
4.3.8 Fiabilidad de la TOI
La fiabilidad, entendida como la ausencia de errores aleatorios se puede garantizar
mediante la repetición del cuestionario a un mismo grupo de sujetos bajo las mismas
condiciones. Así se espera que exista una gran consistencia interna, por ello supondremos
que si las respuestas están relacionadas es porque los ítems expresan o son indicadores
del mismo rasgo.
Se entenderán como un indicador de la estabilidad y no ambigüedad de la encuesta, en la
medida en que en ambas ocasiones los resultados sean muy parecidos. Los sujetos
entendieron lo mismo, de la misma manera y respondieron de forma idéntica o casi
idéntica, dependiendo de la realidad del Centro.
4.3.9 Validez de la TOI
El cuestionario es válido debido ya que se ajusta a la realidad sin distorsión. La validez
de un cuestionario no se puede realizar mediante una prueba estadística o matemática,
sino que debe realizarse mediante un análisis del contenido de los ítems y la verificación
de los objetivos. Se considera que un ítem es válido si estimula información exacta y
relevante, por ese motivo se presta especial atención en la selección y redacción de los
mismos.
Cuanto menos tenga que reflexionar el sujeto sobre el significado de un ítem, más válida
será la respuesta puesto que no dará lugar a interpretaciones. En muchas ocasiones, la
validez de un cuestionario se realiza mediante la valoración de expertos en la materia.
Como recomendación futura, partiendo de los resultados de la encuesta se puede realizar
una triangulación con otras técnicas de obtención de información como entrevistas a
directores, lo que permitirá comparar dos tipos de métodos un cualitativo y un
cuantitativo.
52
La validación del contenido se llevará a cabo por medio de un grupo de expertos a los que
se les aplicamos la encuesta formada por 14 preguntas que permiten la respuesta breve y
la respuesta abierta por medio de la opción “Comentarios”.
Es necesario mencionar que cada directivo responde según su realidad y que se deben
tomar en cuenta las limitaciones antes mencionadas sobre la aplicación de la técnica de
la encuesta.
4.3.10 Ficha técnica de la TOI
Universo ( Población ) :
(Descripción y tamaño) Directores y directoras de centros educativos
N= 5400 centros educativos privados
Procedimiento de muestreo:
n = 359
Criterios de selección de la muestra
/ Representatividad:
( A quien se ha enviado )
Criterios de inclusión: Aceptación del consentimiento informado
Criterios de exclusión: Dificultades idiomáticas, Negativa a
participar, centros no docentes.
Criterios de retirada: Pérdida de datos, Retirada voluntaria
Muestra del estudio piloto: 200
Muestra teórica: 359
Muestra invitada : 400
Muestra respondiente n= 4
Índice de respuesta : ( Muestra respondiente / Muestra invitada ) x 100 = 2
Error muestral : ± 5 %
Nivel de confianza : 95%
Heterogeneidad : p=q=0,5
Trabajo de campo
Instrumento de obtención de la
información: Cuestionario
Formato: e-mail
Fecha de aplicación del
instrumento: Tercera y cuarta semana de julio
Elaborado por: Andrea Moreano
53
4.4 Registro, organización, análisis e interpretación de los datos.
Como dice Encinas (1993), los datos en sí mismos tienen limitada importancia, es
necesario "hacerlos hablar", en ello consiste, en esencia, el análisis e interpretación de los
datos. "El propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal
que proporcionen respuesta a la interrogantes de la investigación.
La interpretación, es un aspecto especial del análisis su objetivo es "buscar un significado
más amplio a las respuestas mediante su enlace con otros conocimientos disponibles”
(Selltiz, 1970) que permitan la definición y clarificación de los conceptos y las relaciones
entre éstos y los hechos materia de la investigación.
Los datos deben organizarse teniendo en cuenta las técnicas utilizadas para su obtención,
luego se realizará la síntesis de los resultados, que permitirá explicar el fenómeno objeto
de la investigación.
Después de haber obtenido los datos producto de la aplicación de los instrumentos de
investigación, se procederá a codificarlos, tabularlos, y utilizar la informática a los efectos
de su interpretación que permite la elaboración y presentación de tablas y gráficas
estadísticas que reflejan los resultados.
54
4.5 Resultados
A continuación se muestra los resultados obtenidos de las cuatro encuestas que se han
contestado.
Pregunta N. 1
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 2
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
55
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 3
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 4
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
56
Pregunta N. 5
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 6
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
57
Pregunta N. 7
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 8
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
58
Pregunta N. 9
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 10
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
59
Pregunta N. 11
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 12
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 13
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
60
Pregunta N. 14
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
Pregunta N. 15
61
Fuente: Encuesta realizada
Elaborado por: Andrea Moreano
62
Pregunta N. 16
Pregunta N. 17
4.6 Conclusiones
Pese a que se ha tratado de contactar a alrededor de 200 establecimientos
educativos para el lanzamiento del instrumento, se ha encontrado un mínimo
porcentaje de respuesta, esto se atribuye a los siguientes motivos: la fecha en la
que se pidió la colaboración coincide con la terminación del año lectivo, por lo
cual muchas instituciones no estaban disponibles, muchas entidades no poseen
datos de contacto tanto en páginas web como en redes sociales, lo que dificulta la
creación de la base de datos para establecer comunicación con el centro; del
mismo modo el correo electrónico de los centros que si proporcionan uno
pertenece al primer filtro de contacto que es o del departamento de admisiones o
el de secretaría general lo que genera filtros humanos organizativos y dificulta que
la encuesta llegue a su destino final, o sea el director.
63
Ya que los resultados son mínimos no se puede inferir una tendencia sobre las
encuestas realizadas, sin embargo se puede rescatar las siguientes conclusiones:
La mayoría de los directores encuestados tiene entre 10 a 15 años ejerciendo el
cargo directivo, lo que implica que ya poseen la experiencia necesaria para tomar
decisiones más acertadas con respecto a la gestión del centro, todos los
encuestados afirman que han recibido capacitación sobre materia financiera, esto
se complementa con las respuestas obtenidas en la pregunta N. 3, donde se
confirma que cada vez el análisis financiero toma un papel de importancia al
momento de gestionar un centro.
Todos los encuestados poseen un sistema contable que les permita obtener sus
balances, mas la mayoría no posee una herramienta de análisis financiero que sirva
de soporte a la hora de tomar decisiones de ahorro o inversión. Todos los centros
realizan un presupuesto, además, se puede observar que la mayor preocupación
de los centros recae en invertir las utilidades o ahorros obtenidos en mejora de la
infraestructura. Dentro de los aspectos más destacados que consideran los
directores debe poseer un administrador financiero se rescatan con mayor
puntuación el liderazgo y visión; la ética y la integridad.
Como propuesta para la mejora de este estudio propongo la realización del
cuestionario, con el tiempo y los recursos necesarios, los resultados obtenidos
complementarán cualquier cambio que sea necesario en la herramienta financiera
elaborada. De mismo modo, como proposición a futuro considero necesario la
ejecución de otra técnica de recolección de información realizando la
triangulación correspondiente para así poder enriquecer la información disponible
sobre las estrategias utilizadas por directivos escolares para mantener a sus centros
económicamente sólidos.
64
5. Herramienta de análisis financiero para directivos escolares
5.1 Objetivos de la herramienta
La herramienta se ha creado con el propósito de aplicar las fórmulas y conceptos
mencionados dentro del capítulo 2 del presente trabajo, interpretar las respuestas
obtenidas y adaptarlas a la realidad del centro.
Su objetivo radica en facilitar de cierta manera la gestión financiera del director del
centro, mediante su uso, será más factible identificar su situación real y tomar
decisiones más acertadas en función de los objetivos institucionales.
5.2. Manual de usuario
La herramienta consiste en tres hojas de cálculo de Excel que se dividen de la
siguiente manera:
DATOS
En esta hoja se debe introducir la información contable correspondiente al balance general
y al estado de resultados integral. Para poder realizar un análisis más completo se ha
considerado que la información deberá pertenecer a los últimos 4 años históricos del
centro.
Debe tomarse en cuenta que en la casilla denominada “diferencia” siempre debe coincidir
con el valor de 0, ya que esto indica que los datos están introducidos correctamente, el
estado de resultados se ha reducido a dos únicas celdas, la de ingresos netos y la de gastos
y su resultado corresponde a la utilidad neta.
65
Gráfico N. 1
66
ANÁLISIS
Lo primero que se debe realizar cuando se encuentra en esta hoja, es la elección del año
que se desea analizar, para esto en el siguiente gráfico se muestra el filtro de años
disponibles.
Gráfico N. 02
Posteriormente, se muestra el análisis vertical y horizontal de los estados financieros,
además incluye un gráfico donde se establece la relación que existe entre el activo, pasivo
y el capital.
Gráfico N. 3
67
Los parámetros que se muestran en la hoja de análisis son modificables ya que depende
de cada realidad del centro el saber si se encuentra excesivo, correcto o insuficiente de
activo, deuda y capitalización.
Gráfico N.04
INDICADORES
En la tercera hoja de cálculo se muestran los indicadores, que corresponden al análisis de
las razones financieras equivalentes a la rentabilidad, fondo de maniobra, liquidez,
endeudamiento y del manejo de activos.
68
GRÁFICO N. 05
69
6. Conclusiones
Dado el efecto de la globalización y la dinámica de cambio se ha vuelto un factor
indispensable para la sobrevivencia de las organizaciones ser financieramente
sostenible, para lo cual es necesario realizar con regularidad planificaciones
estratégicas y financieras, tener sistemas financieros suficientes, realizar una
revisión comprehensiva de costos y beneficios, diversificar los ingresos, crear
capacidades para usar herramientas y mecanismos financieros, tener programas
de buena calidad, generar reservas financieras y gestionar gastos fijos.
En el segundo capítulo se describió qué es la sostenibilidad financiera y cuáles
son las herramientas para el análisis financiero que se pueden utilizar en un centro
educativo privado, en el tercero se ha detallado los aspectos generales que un
director debería considerar para llegar a la sostenibilidad financiera y, en el
capítulo quinto de este documento se encuentra la herramienta para el análisis
cuantitativo y cualitativo de las acciones financieras que se realizan en un centro
educativo. Las limitaciones encontradas durante la realización del trabajo de
campo inciden en el cumplimiento de los 3 objetivos específicos establecidos en
el capítulo 1. Es cierto que a nivel teórico se describe la sostenibilidad financiera
y se detalla los aspectos generales que un director debería tener en cuenta, pero al
tener una muestra escasa, no ha sido posible corregir la visión teórica, añadiendo,
quitando o matizando algunos de los aspectos que se han enunciado. Sin embargo
se considera que se han establecido buenas bases para trabajos futuros con más
tiempo para obtener datos empíricos
A pesar de que un aumento en el presupuesto es deseable, no es necesariamente
la única solución o la más apropiada. Especialmente cuando existen debilidades
institucionales y gubernamentales para que esos fondos sean manejados efectiva
y eficientemente. El foco debería ser entonces, el fortalecimiento de la efectividad
de manejo financiero de los centros educativos.
70
Mediante la correcta aplicación de una Técnica o Metodología se podrá cumplir
el resultado esperado, desarrollar la habilidad o pericia para poder realizar una
actividad específica conlleva a la disminución de errores, comprender y valorar
este tema como parte del proceso administrativo dentro de la planificación, es un
útil instrumento para predecir el rumbo de la institución en base a supuestos que
le permitan abrir el camino al éxito.
El director debe ser percibido como líder pedagógico y autoridad por la
comunidad escolar y por lo tanto es necesario que gestione adecuadamente los
recursos en función de las necesidades del centro y operativice el camino para
cumplir con los objetivos institucionales.
Como resultado del marco teórico descrito en el capítulo 2 del presente trabajo en
el capítulo 5 se describe una herramienta, acompañada de su manual de usuario
que ayudará a entender y aplicar el lenguaje financiero a directivos, ya que el
camino al ser sostenible económicamente requiere de un enfoque sistemático que
aclare los pasos a seguir, promueva la transparencia y permita alcanzar resultados
eficaces. Cabe destacar que se trata de una propuesta inicial sin autentificar por
parte de los usuarios destinatarios por lo que es necesario validar su usabilidad,
utilidad, claridad, sencillez, etc.
Hoy en día se habla mucho de la importancia de llegar a brindar una educación de
calidad y del llegar a convertirse en una escuela efectiva. La sociedad exige cada
vez más una instrucción adecuada para que sus hijos estén preparados a enfrentar
el contexto cambiante que les rodea. Para cumplir con estas exigencias la
institución debe poseer estrategias para disponer de recursos materiales y
organizativos y realizar el debido control de los procedimientos.
Como condición previa de posibilidad para una gestión exitosa, es imperante
establecer e institucionalizar canales de diálogo transparente y sincero con los
71
distintos grupos de interés. Esto permitirá que todos estemos familiarizados con
el mismo lenguaje y se compartan objetivos comunes ya que a mayor información
es menor el riesgo de tomar decisiones sobre impulsos. La sostenibilidad de los
centros educativos a plazo medio-largo será imposible sin dichas precauciones.
72
7. BIBLIOGRAFÍA
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‹http://www.gestionsocial.org/archivos/00000744/4PilaresSustentabilidadFinanc-
Patricia_Leon.pdf›
75
ANEXOS
ANEXO 1
RAZONES FINANCIERAS
Fórmulas de liquidez
Descripción Fórmula
Razón Circulante: Activos circulantes entre
pasivos circulantes. Muestran la capacidad que
tiene la institución para cubrir sus activos
circulantes.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Prueba ácida (relación entre el activo disponible y
el pasivo circulante). También llamado índice de
liquidez inmediata se mide en veces e indica el
número de ocasiones que la organización puede
cubrir su activo corriente con su pasivo corriente,
sin necesidad de vender su inventario.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
La razón de efectivo: Es considerada como un
análisis más profundo sobre la liquidez de la
institución, es la relación que existe entre la
disponibilidad de efectivo que se tiene frente a las
deudas a corto plazo.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Fórmulas de Apalancamiento
Descripción Fórmula
Razón de deuda a capital: nos indica lo apalancada,
mediante financiación ajena, que esta la institución
entre la financiación a largo y a corto plazo
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
Razón de deuda a activo total: Pone de manifiesto
la importancia relativa del financiamiento de
deuda al mostrar el porcentaje de activos
sustentados mediante financiamiento de deuda.
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Fórmula de Cobertura
Descripción Fórmula
Razón de cobertura de intereses: Indica la
capacidad de una institución para cubrir sus
cargos por intereses.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
Fórmulas de Actividad
Descripción Fórmula
Actividad de las cuentas por cobrar: Permite
conocer la calidad de las cuentas por cobrar de una
organización y que tanto éxito tiene en su cobro
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Razón de las cuentas por cobrar en días 𝐷í𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Actividad de las cuentas por pagar: Sirve para
analizar la capacidad de la institución para pagar a
los proveedores
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
Razón de las cuentas por pagar en días 𝐷í𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
Fórmulas de Rentabilidad
Descripción Fórmula
La fórmula del margen de utilidad refleja lo que
representa la utilidad antes de impuesto a la renta
y participación a trabajadores frente a los ingresos
operacionales.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑇 𝑒 𝐼𝑅
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
Rendimiento sobre activo (ROA): muestra la
capacidad de los activos para generar ganancias.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Rendimiento sobre el patrimonio (ROE): mide el
rendimiento que obtienen los accionistas de los
fondos invertidos en la sociedad; es decir, el ROE
trata de medir la capacidad que tiene la empresa de
remunerar a sus accionistas.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
ANEXO 2
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ENCUESTA
ANEXO 3.
EJEMPLO DEL USO DE LA HERRAMIENTA
HOJA 1 DATOS
HOJA 2 ANÁLISIS
HOJA 3 INDICADORES