ACADEMY NEWS - DICIEMBRE 2014

¿Cómo se caracteriza un incompetente en una empresa?

El incompetente es alguien muy preparado que se cree perfecto y se acerca sin saberlo al peligro de la gran caída. Se crea problemas que huyen de la actividad directa y los justifica con procesos complejos de gestión que se traducen en

empresas hiperactivas que olvidan por completo sus objetivos. Esto se nota mucho más en las sociedades desarrolladas donde sufrimos también de fariseísmo, exceso de control, damos demasiadas vueltas a las cosas: es un mundo barroco. Caemos en fenómenos histéricos y excesos de normativas que nos alejan de las personas y de nuestras tareas reales.

¿Por qué usted se interesó en la gestión de los incompetentes en las empresas? ¿Fue el resultado de experiencias personales?

Sí. Como consultor sénior que soy he vivido situaciones de todos los colores. Mi primer libro (Gestión de Incompetentes) se adentra de manera técnica en la gestión de personas. Muchos directivos lo han asumido como libro de cabecera. Es técnico pero ameno. Mi último libro es una oda al dicho de que la realidad supera la ficción. Tiene un tono más divulgativo y hay más experiencias. La historia del maquinista japonés que le da título (El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo) es una historia sofisticadamente barroca que entraña un hecho básico: la capacidad de las organizaciones para ser críticas con ellas mismas es mínima.

¿Cómo se puede abordar la incompetencia en las empresas?

Hay que mirar en su esqueleto. Cómo se organiza, cuáles son sus objetivos y sus procedimientos, etcétera. Una empresa es incompetente en cuanto los empleados dejamos de preocuparnos por la substancia, (¿qué tengo que lograr?) y nos centramos en el procedimiento (¿qué tengo que cumplir?). Es el cumplo-y-miento de tantos procedimientos de auditoria. Por ejemplo, yo trabajaba en Arthur Andersen cuando estalló el caso Enron. Quienes debieran haberse percatado del fraude latente no lo hicieron. Enron saltó por los aires y Arthur Andersen también. Y yo perdí mi trabajo. Es un ejemplo de cómo erróneamente nos preocupa más la eficiencia que la eficacia.

¿Cuáles son los elementos claves para gestionar equipos que suelen reunir personas competentes e incompetentes?

La primera clave es el reconocimiento de la propia incompetencia: el incompetente no sabe que lo es. Y es muy fácil llegar a esta conclusión: si pensamos que estamos rodeados de incompetentes, el primer incompetente somos nosotros mismos. La segunda clave, una vez reconocido el problema, es diagnosticarlo: ¿Por qué somos incompetentes? Entonces aparece una lista larguísima de aspectos a afrontar, como el cumplo-y-miento que mencionaba antes, entre muchos otros. La tercera y última clave es la implantación y seguimiento de una metodología de cambio. Cuando sabemos qué nos ha vuelto barrocos podemos empezar a soltar lastre y mejorar.

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LA GESTION DE INCOMPETENTES

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Gabriel Ginebra es Socio Director de la consultora Abantia Group, consultor sénior y autor de éxito en el área del management. Ha creado la disciplina de Gestión de Incompetentes con conceptos tan sorprendentes como el “Management con minúscula”, “El líder pacífico” o “El efecto bikini”, que plantean una nueva manera de ver la empresa y a sus personas. Su último libro, el “Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo”, fue recientemente galardonado con la distinción Know Square al Mejor Libro de Empresa.

“SI PENSAMOS QUE ESTAMOS RODEADOS DE INCOMPETENTES,EL PRIMER INCOMPETENTE SOMOS NOSOTROS MISMOS”