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ABC

Gestión humana por

competencias Primera versión- 6 de noviembre 2014

Nina Billorou

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Notas

Dado que este material puede ser utilizado en diferentes contextos y campos de aplicación, se ha optado por hacer referencia a la “organización”, en el entendido que se está aludiendo tanto a una empresa pública como privada, a una MIPYME como un conglomerado, una cadena productiva, institución de diversa índole, etc.

Para que la lectura de este material resulte más sencilla, se ha evitado usar

simultáneamente el género masculino y el femenino en aquellos términos

que admiten ambas posibilidades. Así, cuando se habla de actores,

profesionales, trabajadores, empresarios, etc., los términos se utilizan con un

carácter inclusivo y se entiende que refieren a las personas profesionales,

trabajadoras, empresarias, etc. de ambos sexos.

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Índice

A. ¿Por qué gestionar por competencias?

B. ¿Qué es gestionar personas por competencias en

las organizaciones?

C. ¿Qué significa gestionar por competencias en los

diferentes subsistemas de gestión humana?

D. ¿Cuáles serían las etapas de trabajo y los roles en

la GXC?

E. ¿Por qué promover la GxC desde las políticas

públicas?

Para ampliar: bobliografía, webliografía y ejemplos.

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…Una economía basada en bajas calificaciones, baja productividad y bajos

salarios es insostenible a largo plazo e incompatible con la reducción de la

pobreza. Representa el círculo vicioso formado por la educación insuficiente, la

falta de capacitación, la baja productividad y el trabajo de poca calidad y mal

remunerado, que atrapa a los trabajadores pobres y margina a los que no poseen

las calificaciones necesarias del proceso de crecimiento económico y desarrollo

social en el contexto de la globalización.

Esto también afecta negativamente a la competitividad de las empresas y a su

capacidad para contribuir al desarrollo económico y social.

Una estrategia internacional, nacional y regional de desarrollo basada en facilitar

el acceso a la educación y capacitación de mejor calidad puede conformar, en

cambio, un círculo virtuoso en cuyo contexto el desarrollo de las competencias

favorezca la innovación, el incremento de la productividad y el desarrollo

empresarial, el cambio tecnológico, la inversión, la diversificación de la economía

y la competitividad, que son elementos necesarios para mantener y acelerar la

creación de más y mejores empleos en el contexto del Programa de Trabajo

Decente, y aumentar la cohesión social. La educación y el desarrollo de las

competencias profesionales deben integrarse en el marco general del desarrollo

nacional económico y social a fin de aprovechar sus posibilidades para contribuir

al círculo virtuoso. La creación del círculo virtuoso exige la transición de la

economía informal a la economía formal mediante la creación de condiciones

propicias para que las cada vez más numerosas empresas informales se

incorporen a la economía formal, caracterizada por actividades de mayor

productividad, mejores condiciones de trabajo, acceso a la protección social y

respeto de los derechos de los trabajadores. Esto es aplicable a todos los países y,

en particular, a los países en desarrollo.

Informe V. Calificaciones para la mejora de la productividad, el crecimiento del empleo y el

desarrollo. http://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_publicacion/calificaciones.pdf

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a. ¿Por qué las organizaciones

gestionan sus RRHH por competencias?

Para ser sostenibles en un entorno cambiante y exigente, las organizaciones así

como los trabajadores deben demostrar en forma permanente una gran

capacidad de adaptación y actualización. La gestión por competencias resulta un

instrumento pertinente para transitar en escenarios de cambio y desarrollar

capacidades dinámicas y estrategias innovadoras.

En las últimas décadas, un número creciente de

organizaciones consideran a sus trabajadores como

el factor clave para su éxito, crecimiento y

sostenibilidad. Se trata de organizaciones que

conciben a las personas como su factor

diferenciador y estratégico y, en tal sentido,

valoran, movilizan, cuidan, apoyan e invierten en el

desarrollo de las capacidades de su gente.

Para poder asegurar y potenciar la incidencia, el desarrollo permanente y la

emergencia de nuevas competencias en las organizaciones, éstas han debido

cuestionarse y cambiar sus conceptos y enfoques, sustituyendo las prácticas de

carácter administrativo por nuevas formas de gestión de sus recursos humanos.

En este escenario, que tiene como centro a las personas y su potencial para

desarrollarse e innovar, crear conocimiento y adaptarse al cambio, es que las

competencias laborales constituyen un referencial valioso, promovido y

reconocido, en función de sus múltiples aplicaciones comprobadas cada vez más

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en variados contextos: internacionales, regionales, nacionales, en el sector

público y en el privado, en las empresas, en las organizaciones de empleadores y

de trabajadores y en la educación en sus diferentes niveles.

Para ampliar, ver:

b. ¿Qué es gestionar personas por

competencias en las organizaciones?

Gestionar es llevar adelante las acciones necesarias para resolver las situaciones

planteadas, supone interpretar, diligenciar, evaluar y, fundamentalmente, tomar

decisiones para el logro de los objetivos.

La Gestión por competencias es tanto un enfoque como una herramienta para

que la organización alcance sus objetivos y resultados, aprendiendo e innovando,

a partir de la sinergia y el desarrollo permanente de las competencias

individuales y colectivas. Es un enfoque que valora a las personas como el

principal activo de la organización, considerándolas como socias y sujetos activos

del logro y el aprendizaje organizacional.

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Pero, la gestión por competencias es también

una herramienta de gestión, mediante la cual

las organizaciones enfocan y articulan los

diferentes subsistemas de gestión humana de

manera tal de potenciar y desarrollar las

contribuciones de sus colaboradores/as para

desarrollar su proyecto estratégico.

El aprendizaje organizacional e individual es el marco conceptual de la Gestión

por competencias. Gestionar personas por competencias implica considerar a la

competencia como la unidad de referencia o unidad de gestión en los

diferentes subsistemas de gestión humana con el objetivo de mejorar la

productividad y competitividad de la organización mediante el aporte de las

personas. Los perfiles de competencia constituyen la referencia para el diseño

de funciones y cargos, reclutamiento y selección, desarrollo y aprendizaje

permanente, desarrollo de carrera, gestión del desempeño, sistemas de

compensación, entre otros.

Para ampliar, ver:

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c. ¿Qué significa gestionar por

competencias en los diferentes subsistemas de gestión

humana?

Todo modelo de GPxC debe estar integrado verticalmente, desde los niveles

estratégicos a los niveles operativos, para que genere resultados e impactos

significativos en la productividad, las capacidades clave, las condiciones de

trabajo y la calidad de vida de las personas que integran la organización. Esto

implica que las competencias tienen que estar alineadas con la estrategia

organizacional en un proceso de construcción de un lenguaje común entre los

diferentes actores: alta dirección, área de RRHH, trabajadores y trabajadoras,

mandos medios o supervisores, gerencias, sindicatos.

También supone un reposicionamiento estratégico del área de gestión humana,

de manera que las políticas de RRHH formen parte de la estrategia organizacional

enfocándose al desarrollo de las personas, mediante sistemas de aprendizaje

estratégico.

Ahora bien, también resulta esencial que el modelo esté integrado

horizontalmente, es decir que sus procesos se articulen como subsistemas que

“funcionen” y se retroalimenten de manera sistémica, coherente y en una misma

dirección. Como ya se ha mencionado, esta articulación se realiza a través del

referencial de competencias, que se utiliza para gestionar los distintos procesos

internos que atañen a cada subsistema.

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En forma muy somera, se plantean aquí algunos de los aportes o cambios que

supone incorporar las competencias en los diferentes subprocesos de gestión

humana.

Descripción de cargos o roles por competencias

La descripción de cargos es un insumo para otros subsistemas de GH, pero al

mismo tiempo tiene también sus propias funciones. Es una herramienta de

gestión de la organización del trabajo y en consecuencia, de la mejora de la

productividad y condiciones de trabajo en la organización. A su vez, permite

valorar los puestos, estableciendo criterios para situarlos a unos en relación a

otros.

Los componentes de la descripción de cargos en las organizaciones no responden

a un modelo único y están condicionados por varios aspectos. Entre ellos

resultan claves tanto la cultura organizacional, como el carácter, intensidad y

verticalidad u horizontalidad de las relaciones funcionales y jerárquicas,

determinadas por el tipo de organización del trabajo predominante en el sector

productivo y en la organización.

La intensidad, características y rapidez de los cambios en la organización del

trabajo, difieren según los sectores y las organizaciones. Sin embargo estudios

empíricos en diferentes sectores económicos, permiten identificar algunos rasgos

comunes relativos a los cambios en la organización del trabajo, como una

combinación de1:

1 Basado en Mertens, Leonard. Reyes, Mauricio. Contextualizar y dimensionar la gestión de

recursos humanos por competencias en una organización. Módulo G1. Gestión de RRHH por Competencias. Programa Delta. CIF OIT, Turín.

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i. simplificación y estandarización de tareas, especialmente en el ámbito de las

funciones principales;

ii. ampliación: personal que realiza una mayor variedad de tareas simultáneas de

operación, agregación de tareas que antes estaban fragmentadas y en algunos

casos, rotación entre funciones;

iii. enriquecimiento técnico, asignado tareas técnicamente más complejas tales

como control estadístico de proceso, programación de equipos y sistemas,

mantenimiento autónoma, entre otros. Esto implica mayor responsabilidad en la

toma de decisiones y también mayor

auto control sobre los resultados;

Lo esencial de una descripción de cargo

por competencias es determinar con

claridad el objetivo del mismo (su

contribución a la estrategia) y los

contenidos que, en términos de

competencias, lo caracterizan y

definen. En su desempeño las personas ponen en juego en forma simultánea un

conjunto complejo de saberes, dosificando diferentes tipos de competencias (por

ejemplo: básicas, conductuales y técnicas) para resolver una situación de trabajo.

Los perfiles de competencias de un cargo o una familia de cargos, generalmente

integran competencias de diferente índole, de manera focalizada y significativa

para la estrategia organizacional. Es por ello que a la hora de definir los perfiles

de competencias, muchas organizaciones buscan una solución sincrética,

integrando varios tipos de competencias y elementos que son fruto de la unión y

conciliación de los diversos enfoques.

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Independientemente del método y formato específicos con que se elabore el

perfil del cargo, desde el enfoque de competencias, se parte de los objetivos o

resultados esperados y no desde las personas que hoy ocupan el cargo. A partir

de ellos se analiza qué tipo de competencias colectivas e individuales

(funcionales, claves o corporativas, personales, transversales, básicas) son

críticas para lograrlos, cuáles son las áreas de responsabilidad frente a las cuales

el trabajador debe responder y qué elementos del contexto organizacional

afectan y definen su desempeño.

Reclutamiento y selección por competencias

La descripción del puesto y particularmente las competencias incluidas en el

perfil del cargo, son el principal referente para el proceso de reclutamiento y

selección ya sea interna como externa. De hecho la primera etapa del proceso

de reclutamiento consiste en determinar y definir claramente qué tipo de

competencias necesita la organización.

El reclutamiento por competencias, no significa cumplir administrativamente con

el propósito de “llenar una vacante”, sino que debe partir de un análisis de las

necesidades presentes y futuras (es decir, incorporando una mirada prospectiva),

realizado a partir de las competencias organizacionales. Una vez que se han

definido los resultados y contribuciones que se esperan del cargo, desde una

perspectiva de generación de valor para la organización y su estrategia, habrá

que determinar las necesidades específicas a cubrir por la persona a reclutar, es

decir aquellas competencias que son críticas para el puesto o rol. En esta línea, en

el proceso de reclutamiento se otorga un lugar central a las competencias

requeridas a partir de las descripciones de puesto por competencias. Si las

descripciones no se encuentran disponibles, se construyen en el momento y se

integran al catálogo de puestos de la organización.

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Las competencias orientan a los posibles candidatos sobre las capacidades

requeridas. Esto permite que las personas tengan claro lo que se espera de ellas y

se autoevalúen en relación al perfil deseado, de manera de postularse sobre

bases claras y preparar su portafolio de evidencias para sustentar el proceso de

selección. Al mismo tiempo, la organización hace más eficientes sus procesos de

selección reduciendo la cantidad de candidatos que no responden al perfil e

implementando estrategias que apunten a determinar si los mismos han

desarrollado las competencias requeridas.

La selección es un proceso de comparación y

toma de decisiones en el que se contrastan el

perfil de competencias del cargo a ocupar,

con las evidencias que pueden obtenerse

acerca de las competencias de los

candidatos. La referencia será el perfil del

cargo y la información disponible sobre los

candidatos. Cuando se trata de

reclutamiento externo, el desafío es lograr

una predicción confiable de los desempeños futuros del candidato en el contexto

de la organización, para lo cual se debe buscar generar evidencias acerca de

diferentes tipos de competencias durante el proceso de selección.

Gestión del desempeño por competencias.

Si bien los resultados son esenciales para la organización, también interesa la

manera de alcanzarlos (valores, procedimientos, saberes y recursos, puestos en

juego), es decir las competencias.

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El desempeño puede entenderse como lo que la persona hace, cómo lo hace y los

resultados que obtiene, es decir la suma de las competencias demostradas y los

resultados obtenidos.

Así, la gestión del

desempeño es el proceso

mediante el cual la

organización articula el

desarrollo de las

competencias: determina

brechas, monitorea

avances y retroalimenta

y apoya a las personas en

sus procesos de mejora.

Es una herramienta

esencial para todos los roles que, en la organización, tienen a su cargo la gestión

de equipos de trabajo en la medida que permite direccionar, acompañar y

potenciar su desempeño y aprendizaje.

Gestión del aprendizaje por competencias.

La gestión del aprendizaje- capacitación- desarrollo de personas es el subsistema

concebido como el eje del aprendizaje organizacional y por consecuencia, del

sistema de gestión de las competencias. Para cumplir con esa función, se requiere

partir de un nuevo paradigma que concibe el aprendizaje individual y colectivo

como un continuum a lo largo de la vida de las personas y las organizaciones, por

lo que ya no aborda la capacitación como una sumatoria de intervenciones

puntuales y reactivas. Generar organizaciones que propicien y promuevan la

innovación y el aprendizaje continuo, requiere apoyarse en sistemáticos procesos

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de capacitación y aprendizaje organizacional, para contar con equipos

competentes.

Pero no sólo se trata de tener a disposición oportunidades de actualización o

capacitación formal, como respuesta a unas necesidades de aprendizaje más o

menos indeterminadas o intuidas. En este marco, muchas empresas reconocen,

en forma creciente, la necesidad de contar con un análisis integral de las

necesidades de desarrollo y formación de su gente, para responder a tiempo a

las nuevas exigencias, mejorando la calidad de los resultados y contribuyendo al

proyecto estratégico de la organización.

Las competencias constituyen una herramienta muy potente para orientar estos

procesos. A partir de contar con un referencial de competencias, es posible

identificar las brechas, definir las necesidades de aprendizaje, diseñar las

propuestas formativas más adecuadas para responder a las necesidades de

acuerdo a las posibilidades de la organización y las personas, así como evaluar los

resultados y el impacto las intervenciones.

El punto de partida de una gestión de la capacitación y el desarrollo estratégica y

anticipativa, es detectar las necesidades de formación y desarrollo, identificando

las brechas existentes entre el desempeño actual y el requerido. Los contenidos

de la brecha constituyen los insumos centrales para precisar la demanda de

capacitación y aprendizaje, tomar decisiones acerca de las modalidades más

adecuadas para implementar una respuesta adecuada y oportuna, formular

programas e itinerarios de desarrollo a seguir.

Evaluación de la formación y capacitación en la organización.

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Trayectorias ocupacionales y plan de carrera por competencias.

Los modelos de plan de carrera en las organizaciones parten también de los

perfiles de competencias, haciendo visibles y transparentes las rutas de

desarrollo profesional. Aquí nuevamente se manifiesta la sinergia de los

subsistemas de gestión por competencias, ya que el mismo perfil disponible para

la organización, sumado a los criterios de selección (perfil de entrada), permiten

al personal proyectar y planear su ruta de desarrollo, sea horizontal o

verticalmente. Así los esfuerzos que los trabajadores realizan para aprender, se

traducen en una mejora de su empleabilidad interna, de modo que el

aprendizaje adquiere una perspectiva real de desarrollo en la actividad laboral.

Este es un elemento clave ya que motiva al personal a sumarse a procesos de

aprendizaje permanente e influye, positivamente, en el desempeño individual y

colectivo, así como en la productividad. Contribuye también a generar igualdad

de oportunidades y romper el techo de cristal que, como señala la OIT,

constituye “un muro transparente, pero sólido, hecho de actitudes y prejuicios

organizativos”2, difícil de traspasar, que impide a las mujeres seguir avanzando en

su carrera laboral hacia puestos de responsabilidad.

Sistema de compensaciones por competencias.

Sistema de compensación por competencias

La vinculación de las remuneraciones con el desarrollo de competencias no

siempre está presente en los modelos de GRHxC, sin embargo ella refleja el

verdadero compromiso de la organización con el aprendizaje y las competencias.

La organización puede proclamar que el aprendizaje y las competencias son

importantes, y diseñar sistemas de formación y evaluación por competencias

pero al mismo tiempo, dar señales contradictorias a partir de un sistema de

compensación que no está alineado por competencias y que “premia” otros

2. Wirth, Linda. Rompiendo el techo de cristal. Las mujeres en puestos de dirección. Actualización febrero 2004. OIT, Ginebra

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factores. Cuando el sistema de compensaciones es coherente con el modelo de

GRHxC se puede decir que estamos ante un modelo verdaderamente integral y

sistémico.

Pero el aspecto clave de un sistema de compensaciones por competencias es que

permite establecer criterios de transparencia y equidad en la relación

compensaciones/ desempeños demostrados de las personas.

Para ampliar, ver:

d. ¿Cuáles son las etapas de trabajo en

materia de GXC?

Diseño

implantación

mantenimiento/

actualización

evaluación impacto, revisión , innovación

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Diseño:

El diseño de un modelo propio de GRHxC, adaptado a los flujos productivos, a las

necesidades y cultura de la organización, a su gente y sus posibilidades,

constituye el marco de referencia para los procesos de identificación de

competencias.

¿Cómo lograr que la propuesta de GRHxC resulte funcional a la organización y

que a su vez facilite la integración del conjunto de los aprendizajes de las

personas y de la organización en torno a las competencias? En primer lugar,

diseñando un modelo de gestión adaptado al contexto y cultura organizacionales

e integrado vertical y horizontalmente en la organización.

Un modelo de GRHxC tiene que estar integrado verticalmente en la organización,

para que genere resultados e impactos significativos en la productividad, las

capacidades clave y las condiciones de trabajo. Pero también resulta esencial que

el modelo esté integrado horizontalmente, es decir que sus componentes

“funcionen” de manera coherente y en una misma dirección.

La integración vertical alude a la articulación de las competencias y su gestión,

con la estrategia y decisiones claves en la organización, lo cual implica que:

* El modelo esté alineadas con la estrategia organizacional. Esto conlleva

identificar y definir las competencias organizacionales, es decir aquéllas que

caracterizan a la organización, permiten cumplir con la misión y que todos sus

integrantes deben desarrollar. Las competencias organizacionales son

resultantes de un acuerdo sobre las mejores prácticas en la organización y

sobre cómo ellas pueden evolucionar y verificarse. Este acuerdo y su

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producto constituyen un lenguaje común entre los diferentes actores: alta

dirección, RRHH; trabajadores, supervisores, gerencias, sindicatos.

* Las políticas de RRHH forman parte de la estrategia organizacional

enfocándose al desarrollo de las personas, mediante sistemas de aprendizaje

estratégico. Esto supone un reposicionamiento estratégico del área de RRHH,

trascendiendo no sólo las tradicionales funciones de la administración del

personal sino también aquellas de prestadora de servicios interna.3

La integración horizontal es

la articulación de los

diferentes subsistemas de

gestión de recursos humanos

a través de un referencial de

competencias, con el

objetivo de lograr un

3 Billorou, Nina. Módulo G2. Identificar competencias Laborales desde una perspectiva conductual, funcional y constructivista. Desarrollo de RRHH por competencias. CIF OIT Turín, 2009

VisiónLo que

queremos lograr

Valores

La Forma en que hacemos las cosas

Estrategia de NegociosCómo lograremos la Visión

(Incluye objetivos para Unidades de Negocio y/o Gerencias Funcionales)

Competencias Corporativas

En que tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros

Objetivos y Visión

Competencias de las Personas

En qué debe de ser buena nuestra gente para sustentar nuestras

Competencias de Negocio y lograr nuestros

objetiv os de Visión

Estrategia y Competencias “De la estrategia empresarial surge el

proyecto de gestionar por

competencias, quedando

materializado en unas herramientas

de gestión integradas en la Política

de RRHH ideadas como “la columna

vertebral de la compañía” … en este

contexto estratégico el área de RRHH

se convierte en el pivote esencial de

la compañía, quedando

absolutamente vinculada al negocio y

a la estrategia de la compañía”

Airtel Móvil S.A. Empresa Operadora de

telecomunicaciones. España

Modelo GRHxCIntegración horizontal

ReconocimientoCertificación

Desarrolloformación

Sistema de

compensación

Gestión del desempeño

Incorporación de personas

Descripciónpuestos

Competencias

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accionar sistémico que asegure la coherencia y la sinergia entre las distintas

decisiones y acciones. Se trata de un abordaje sistémico que se enfoca hacia el

aprendizaje y la mejora del desempeño organizacional e individual y en el que

cada uno de los subsistemas presenta una complejidad y modalidad de

referenciar las competencias que le es propia. Así, las competencias previamente

identificadas se utilizan para gestionar los distintos procesos internos que atañen

a cada subsistema

Implantación

Implantar un nuevo modelo de GPxC en cualquier organización, conlleva una

profunda transformación cultural. No se puede desconocer la importancia crucial

que tiene la cultura organizacional para la estrategia, los procesos de cambio y el

aprendizaje de la organización. ¿Por qué? Porque aunque sea una realidad

compleja compuesta por aspectos visibles (normas, procedimientos establecidos,

regulaciones, etc.) e invisibles (supuestos implícitos, relaciones de poder,

modelos de roles, representaciones compartidas, etc.), la cultura organizacional

está presente, en forma evidente o subyacente, en la vida de la organización y

de su gente. La cultura organizacional refiere al conjunto de normas, hábitos y

certezas, supuestos, patrones de comunicación y conducta, formas de

interacción y relacionamiento, sistemas y procedimientos, modelos de roles,

historias, mitos y valores, etc. que los integrantes de la organización comparten

de manera explícita e implícita. Podríamos decir que la cultura se refleja en la

forma en que las personas se relacionan, hacen su trabajo y se representan a sí

mismas en la organización. Estos valores, modelos, creencias y prácticas

relacionales no son ajenos al entorno o contexto social en que la organización

está inserta y en consecuencia, tampoco son ajenos a las relaciones de género

que atraviesan a la sociedad.

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La implantación implica la construcción de una ingeniería social que soporte el

modelo. Una condición de partida para el inicio de estos procesos es, sin lugar a

dudas, el compromiso decidido y evidente de la alta dirección. Pero esto no es

suficiente ya que la participación de los diferentes actores así como del sindicato

es indispensable que desde el inicio, de manera tal que este proceso no sea

percibido como una imposición o una amenaza sino como una necesidad

fundamentada en factores claros (competitividad, aprendizaje permanente,

necesidades del cliente, etc.). Es necesario definir roles y crear espacios de

diálogo social en torno al modelo y su implementación. Para lograrlo, se debe

considerar la representatividad de los participantes y, en ese sentido, se debe

buscar incluir a:

Representantes de los distintos

niveles de la organización

(estratégico, táctico y operativo).

Representantes de

organizaciones sindicales o del o los

sindicatos que actúan en el ámbito

de la empresa.

En todos los casos el criterio es que

las personas que intervengan sean valoradas y reconocidas por su desempeño en

la actividad y que exista una representación equilibrada de hombres y mujeres si

es posible.

Mantenimiento, evaluación e innovación

Una GHxC dinámica debe estar sujeta a constante revisión y evaluación de sus

resultados.

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Las organizaciones que aprenden

son aquéllas que entienden el

aprendizaje como inseparable del

quehacer cotidiano y en donde se

crean espacios para abordar los

problemas, aclarar diferencias,

crear sentido de pertenencia y de

apropiación de las metas y la

estrategia organizacional. Precisamente, en estos emergen las necesidades de

nuevas competencias (individuales y colectivas), y tienen lugar los nuevos

aprendizajes organizacionales. En consecuencia, habrá que crear ámbitos en los

que todo el personal pueda reflexionar conjuntamente acerca de los problemas

o disfunciones que tienen impacto en los indicadores, sus causas, posibles

soluciones o mejoras y necesidades formativas relacionadas.

Para ampliar, ver:

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e. ¿Por qué promover la GxC desde las

políticas públicas?

El aprendizaje a lo largo de la vida responde a la necesidad de generar mayores oportunidades educativas, que no sólo se circunscriben a ciertas etapas del desarrollo de las personas. Este concepto pretende indicar que las oportunidades deberían existir en diferentes espacios, en cualquier momento, a cualquier edad, y más aún para cualquier condición social. La educación y el aprendizaje como posibilidades permanentemente abiertas significan una respuesta a las actuales exigencias tales como el rápido advenimiento de nuevos conocimientos, la velocidad de la innovación, el cambio tecnológico y sus consecuencias prácticas en el mundo del trabajo. Billorou, Nina. Vargas, Fernando. Orientaciones para el diseño y la implementación de un Marco de

cualificaciones. OIT/ Cinterfor.

Una política pública de desarrollo y calificación de los RRHH nacionales como

condición esencial para el desarrollo económico y social y el trabajo decente,

debe apuntar a generar oportunidades para el fortalecimiento de las

competencias de la población, en los diferentes espacios y momentos de su vida.

En este escenario, la GHxC resulta una herramienta valiosa para promover y

reconocer el aprendizaje a lo largo de la vida de las personas a la vez que mejorar

la productividad de las empresas.

Las personas aprenden en diversos espacios y momentos, no sólo en contextos

institucionalizados como los ámbitos formales o académicos o en instancias de

capacitación de diversa índole (aprendizaje no-formal), sino también y cada vez

más, gracias a las nuevas tecnologías de la información y comunicación, en el

intercambio y la práctica profesional, social y familiar, es decir en la vida misma

23

(aprendizaje informal)4. En este sentido, las políticas públicas no pueden

centrarse sólo en los niveles de ingreso al mundo del trabajo.

El enfoque de la competencia toma en cuenta y busca reconocer aquellos

aprendizajes que se realizan en paralelo o fuera de los sistemas educativos

formales, así como los adquiridos en la experiencia laboral o social, incluso en el

ámbito familiar y también el aprendizaje no intencionado, no reconocido a nivel

consciente por los propios individuos. Desde esta perspectiva, todo aprendizaje

previo que haya contribuido a desarrollar el conjunto de capacidades,

habilidades, actitudes y conocimientos combinados y movilizados para lograr un

resultado concreto en una circunstancia laboral específica, tiene valor,

independientemente de cómo y dónde haya sido adquirido.

Los dispositivos de reconocimiento de las competencias (certificación) así como

otras iniciativas, tales como los Marcos de calificaciones son instrumentos para

el desarrollo, la clasificación y el reconocimiento de las competencias y

trayectorias de aprendizaje de las personas. La articulación de un marco de

calificaciones la GHXC en las organizaciones resulta una herramienta de gran

potencialidad tanto para la persona como para la empresa. Esta sinergia da

sentido y coherencia a las diferentes intervenciones en materia de formación y

empleabilidad, aprendizaje en el trabajo, gestión por competencias y

reconocimiento, ya que apunta a la comparabilidad e interconexiones entre las

calificaciones , señalando cómo las personas pueden progresar de un nivel a

otro, ya sea dentro de la organización ( plan de carrera) , dentro de una misma

ocupación o sector, o entre ocupaciones y sectores distintos.

4 En numerosos estudios internacionales se ha destacado que el aprendizaje informal da cuenta

del 60% al 80% de la adquisición completa de competencias (entre otros, OECD, 1977; Laur-

Ernst,)

24

Ahora bien, además de la mejora en las competencias de la población como un

elemento clave para generar más equidad y cohesión social, es indispensable

que el aprendizaje y desarrollo de capacidades tenga un impacto en la mejora de

la productividad y competitividad de las unidades productivas, de manera de

contribuir a su sostenibilidad. Efectivamente, para que una empresa sea

sostenible es necesario que sea competitiva y que pueda mantener su

competitividad en un entorno cambiante para lo cual debe ser productiva. En

América Latina nos enfrentamos a un problema grave y persistente de baja

productividad, a pesar de los avances que se han venido experimentando en los

indicadores sociales y económicos.

Para mejorar la productividad hay que producir “mejor” es decir, utilizar los

recursos en forma más inteligente, con mayor calidad y valor agregado de

acuerdo a los objetivos fijados. En forma creciente, la productividad está

íntimamente relacionada con la innovación, la información, la tecnología, el

desarrollo de las personas, etc. En este marco, las personas que integran la

empresa y sus competencias constituyen el factor clave para la mejora de la

productividad, dado que ellas son las que pueden agregar valor tanto a los

productos como a los procesos.

Desde el Ministerio, crear alianzas estratégicas con el sector productivo e

implementar políticas que articulen los procesos de formación y desarrollo de

competencias dentro y fuera de la empresa, es hoy una cuestión clave para

contribuir a la mejora de la productividad, la empleabilidad y la generación de

oportunidades de aprendizaje permanente de las personas. Promover la GHxC en

las organizaciones es parte de las soluciones.

A su vez, al impulsar iniciativas y brindar herramientas para el desarrollo de la

GHxC se apunta a promover condiciones de trabajo más dignas , una mejora en la

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demanda de formación y en la formalización y calidad del empleo. No se debe

olvidar la importancia de facilitar estos procesos en las MIPYME que enfrentan

mayores dificultades a la hora de gestionar sus RRHH , implementar acciones

para determinar sus necesidades de desarrollo de competencias y articularse con

la oferta formativa, entre otras.

En esta línea, en la región, se ha venido impulsando los últimos años desde el

ámbito público (Instituciones nacionales de formación profesional, Ministerios de

trabajo y educación, otros ministerios sectoriales), un conjunto de políticas,

proyectos, acciones, y estrategias para sensibilizar, promover, apoyar la

incorporación del enfoque de GHxC en las organizaciones. También desde el

sector privado se ha avanzado en forma sustantiva y se han ido generando

alianzas estratégicas con el Estado a distintos niveles.

Las experiencias y buenas prácticas son muy diversas, las herramientas generadas

también. Un análisis crítico del camino transitado, permite sugerir que lo esencial

es comenzar con objetivos políticos claros, más que con modelos de intervención

o propuestas rígidas.

Para ampliar, ver:

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