uaored.uao.edu.co/bitstream/10614/4560/1/t0002407.pdf7.3.i estructura organizacional 7.3.2 sistemas...
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\ASESORIA A LA MICROEMPRESA
CREACIONES BIANEY
MARTHA CECILIA DOMINGUEZ TRUJILLOtl
CORPORACION AUTONOMA DE OCCIDENTE
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
Cal i , I.982
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ASESORIA A LA MICROEMPRESA
CREACIONES BIANEY
MARTHA CECILIA DOMINGUEZ TRUJILLO
CORPORACION AUTONOMA DE OCCIDENTE
PROGRMA INGENIERIA INDUSTRIAL
Cal i, 1982
Trabajo de Grado presentado comorequisito parcial para optar eltltulo de Ingeniero Industrial.
-/
-
Aprobado por el Comité de trabajo deGrado en cumplimiento de los requisi-tos exigidos por 1a Corporación Autó-noma de 0ccidente para optar el títu-lo de Ingeniero Industrial.
lngeniero
Cali, tfiayo 24 de 1.982
-
DEDICATORIA
Esta Tes'is es el resultado de mis estudios y la dedico a mis padresy a mi hijo, que de una u otra forma colaboraron conmigo para lograrterminarlos en forma satisfactoria.
-
T
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCC I ON
1. OBJETIVO DEL PROYECTO
1.1 OBJETIVO SOCIAL
L.2 OBJETIVO UNIVERSITARIO
1.3 OBJETIVOS DEL MICROEMPRESARIO .
1.4 OBJETIVO PERSONAL
659,?Sv/3D6V q
pá9
16
t7
L7
t7
L7
18
19
2I
2. METODOLOGIA
3. PRESENTACION
4. ANTECEDENTES
5. DIAGNOSTICO
5.1 DEFINICION
GENERAL DE LA EMPRESA
H I STOR ICOS 7.2
23
23
23
24
DE LA EMPRESA
5.2 OBJETIVOS
5.3 PRINCIPIOS GENERALES
-
6.2 FACTOR MATERIA PRTMA
6.3 FACTOR MANO DE OBRA
6. FACTORES EXTERNOS
6.1 FACTOR GOBIERNO
7. FACTORES INTERNOS
28
pás
27
27
28
31
32
4l
41
6.4 FACTOR CONSUMIDOR
6.5 FACTOR AGREMIACION
6.6 FACTOR COMPETENCIA
29
29
30
7 .L PERFIL EI'PRESARIAL7.L.I Niveles Empresariales7.1.1.1 Nivel I7 .1.L.2 Nivel I I7.1.1.3 Nivel III7.t.2 Grado de Desarrollo de la Empresa7.1.3 Grado de Organización de la Empresa
7 .L.4 Grado7.1.5 Perfil
7.2 ANALISIS
de Desarrol I o del Gerente
de'l Empresario
DE LAS AREAS DE GESTION
32
32
33
33
38
39
40
7.3 AREA CONTABLE Y FINANCIERA
va
42
-
7.3.I Estructura organizacional7.3.2 Sistemas de créditos a clientes7.3.3 Sistemas y Procedimientos7.3.3.1 Función de Contabilidad7 .3 .3.2 Costos7.3.3.3 Administración de efectivo7.3.3.4 Si stemas7.3.3.5 Administ
7.3.3.6 Control
7 .3 .3 .7 Admi ni st7.3.3.8 Compras
de crédito a clientes
ración y Cobranzas
de Inventarios
ración de inversiones
7.3.3.9 presupuesto . i7 ,3,4 Métodos de Control
l'l'
rt
Activo Comiente
pá9
42
43
44
44
45
7.3.5 Factor Humano7 .3.6 Recursos Fisicos
45
46
47
47
48
48
49
49
49
49
52
52
52
53
54
7 .3.7 Indices Financieros7 ,3.7 .l De Liquidez7 .3.7 .1.L Rotación del7.3.7.1.2 Relación de
7 .3.7 .1.3 Prueba ácida7.3.7.L.4 Importancia
Corri ente
o Prueba
del Activo
de fuego
Corriente o Razón de Flugi-dez 54
557 .3.7 .I.5 Rotaci6n7 .3 .7 .I .6 Rotac i ón
tera
de Inventarios
de Cuentas por Cobrar o Rotación de Car-
vl-a
55
-
pág
567.3.7.2
7.3.7.2.L
7.3.7.2.2
7.3.7.2.3
7 .3.7 .2.4
De Rentabi I idad
Ventas
Gl obal
57
57
60
60
6l
67
7T
Independencia
Endeudamientos
Financiera o de propiedad 58
59
607.4 AREA DE MERCADEO Y VENTAS
Sistemas y ProcedimientosCompetenc i a
lrÉtodos de Control
Mercado
Productos
Punto de Equilibrio
Canales de distribución
Publfcidad y promoción
62
63
64
64
65
65
65
66
66
66
67
Recursos humanos
Recursos Ffsicos
7.5 AREA DE PRODUCCION
7 .5.1
7 .5.2
7 .5.3
7.5.3 .1
7 .5.3.2
7.5 .3. 3
Objetivos del área
Estructura 0rgánica
Sistemas y procedimientos enPl aneación y programación
.t
el proceso productivo.
Diseño del producto
vt-l_1
-
7 .5 .3.4
7 .5.3.5
7.5.3.6
7.5.3.7
7.5.3.7.1
7.5.3.7.2
7.5.3.8
Materias primas
Aspecto mecánico
Maquinaria existente
Proceso de Producción
pás
77
7t
73
78
81
82
86
Cá]culo de los costos
Cálculo del valor del
del producto
minuto de la mano de obra78
di recta
Util idad Bruta
7.6 AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
7 .6.1 Objetivos del área7,6.2 Estructura orgánica7.6.3 Sistemas y procedimientos7 .6.4 Métodos7.6.5 Recursos7 .6.6 Recursos
de control
humanos
Flsicos
8. PAN DE ACCION
8.1 CUMPLIMIENTO DE METAS
8.2 AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
8.3 AREA GERENCIAL
8.4 AREA DE
8.5 AREA DE
MERCADEO Y VENTAS
¿ñn fu 0üidlrh0rfh tiUítüo
86
86
86
87
88
88
89
89
90
92
93
95PRODUCC ION
l_x
-
8.6
9.
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
ZAS
LES
AREA DE RELACIONES
RESULTADOS LOGRADOS
RESULTADOS LOGRADOS
INDUSTRIALES .
EN LAS DIFERENTES AREAS ANALIZADAS
EN EL AREA DE CONTABILIDAD Y FINAN.
pá9
97
98
98
99
100
101
103
103
106
106
106
116
Lt7
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
RESULTADOS
LOGRADOS EN
LOGRADOS EN
LOGMDOS EN
LOGMDOS EN
EL AREA
EL AREA
EL AREA
EL AREA
GERENCIAL
DE MERCADEO Y
DE PRODUCCION
DE RELACIONES
VENTAS
INDUSTRIA-
9.6 REGLMENTO INTERNO
10. PROYECCIONES
10. I INTRODUCCION
IO.2 USOS DEL CREDITO
10.3 JUSTIFICACION DEL
DEL TMBAJO
CREDITO L07
tL2PLANTA FISICA
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
-
TABLA 1.
TABLA 2.
TABLA 3.
TABLA 4.
TABLA 5.
TABLA 6.
TABLA 7.
TABLA 8.
TABLA 9.
TABLA 10.
LISTA DE TABLAS
N'i ve l de Organ i z ac i ón
Principales productos
Punto de Equilibrio
Relación de maquinaria existente
Estimaci6n de la capacidad de Producci6n
Materia prima y accesorios
Precio de Venta segrln mes
Capacidad de producción horas máquinas .
F'lujo de Caja para Microempresarios
Anortización del Préstamo
pág
37
68
69
72
77
80
84
85
109
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xl-
-
LISTA DE FIGURAS
FIGUM 1. 0rganigrama actual de 1a Empresa
FIGURA 2. Grado de Organización de la Empresa
FIGURA 3. Grados de Desarrollo
pág
26
35
36
70FIGURA 4.
FIGUM 5.
FIGUM 6.
FIGURA 7.
FIGUM 8.
Punto de Equilibrio
Diagrama de proceso
Distribución planta
Di stribucr'ón pl anta
Distribución cuarto
It
actual
74
113
114
115
propuesta
de máquinas
xal-
-
LISTA DE ANEXOS
Factura
Comprobante de pedido il9
Tarjeta de Control de Materiales
Registro mensual de ventas
Estadfstica de gastos y ventas t22
Flujo de Caja para
Control de Pedidos
Mi croempresarios . L23
Control dfas trabajados
Control de entradas y sal idas de dinero
Planilla de Jornales
Liquidación de Vacaciones
Contrato de Trabajo L29
pá9
ll8ANEXO 1.
ANEXO 2.
ANEXO 3.
ANEXO 4.
ANEXO 5.
ANEXO 6.
ANEXO 7.
ANEXO 8.
ANEXO 9.
ANEXO 10.
ANEXO 11.
ANEXO 12.
120
121
t24
I25
L26
t27
I28
xl_l_t_
-
RESUMEN
Se presenta en la actualidad un grupo de pequeñas Empresas que 1u-chan por salir adelante y con sus propietarios tratan de no dejarsevencer por ciertos factores que impiden su progreso.
Como una contribución y concientes de la importancia de ayudar a losmicroempresarios, la Corporación Autónoma de Occidente, mediante elconvenio Sena-Fundes y 1a Corporación Financiera cuyo fín primordiales el de evitar que éstos microempresarios desaparezcan, brindándolesayuda para solucionar muchos de los problemas que afectan la Empresapara obtener un mejor rendimiento.
Esta tesis es la recopilación dedesde el comienzo de 'la Asesorlade se detectan los problemas, se
turo.
todo lo referente a 1a Microempresapor medr'o de visitas periódicas, don-
sol ucionan y se anal izan para un fu-
En resumen, se identifica y analiza la situación real de la Empresa,y cada una de las áreas que la conforman para conocer su funcionamien-to, Planteando soluciones que permitan el crecimiento y desarrollo de
xl-v
-
la pequeña Empresa.
Se empieza la Asesorla con un préstamo a Fundes por Ciento Cincuen-
ta mi1 pesos Mcte. ($lso.000,oo), ya que la Empresa urgía de éste
empleándolo en Ia adquisición de una máquina y la consecución de ma-
teria prima para obtener mayores utilidades.
-
INTRODUCCION
El proyecto de la microempresa consiste en formar, capacitar, aseso-
rar y encausar el microempresario dándole a conocer métodos prácti-
cos y de fáci1 aplicación para un desarrollo adecuado de su jndustria
y se justifica por cuanto se presta una ayuda técnica, administrativa
y económtca de 'la Empresa, con el fín de lograr el meioramiento y de-
samollo de la Empresa t'Confecciones Br'aney'r en base a los siguientes
objetiVos: Social, económico, universitario, microempresarios y per-
sonal es.
l6
-
1. OBJETIVO DEL PROYECTO
I.1 OBJETIVO SOCIAL
Es el de generar nuevas fuentes de trabajo, dándole a la pequeña Em-presa 1a oportunidad de impulsar su desarrollo, mejorando la produc-tividad, investigación de mercadeo potencial y por ende una mejorrentabilidad de la Empresa.
1.2 OBJETIVO UNIVERSITARIO
El obietivo de la Corporación Autónoma de Occidente es el de brindara la comunidad un grupo de Profesionales con un amplio sentido deservicio a la sociedad, para que contribuyan al desarrollo de las Em-presas.
1.3 OBJETIVOS DEL l'1ICROEMPRESARIO
Este obietivo es el de obtener un crédito de Fundes para progresar ensu Empresa y así poner en práctica sugerencias técnicas y administra-tivas que le aporta a la asesorfa.
17
-
Las sugerencias se resumen de la s'iguiente forma:
En la capacitación de cómo seguir manejando su Empresa cuando termi-ne I a asesoría.
La forma de organizar cada una de las áreas existentes en la micro-
empresa.
Planeación de lo que se vaya a ejecutar.
I.4 OBJETIVO PERSONAL
Lognarel desarrollo personal poniendo en práctica los conocimientos
teóricos-prácticos obtenidos en la Universidad y en la Empresa, y
así lograr el desarro'llo de los tres factores básicos: el humano,el técnico y e'l Administrativo y por ende presentar mi tesis de gra-do para obtener el título profesional.
l8
-
2. METODOLOGIA
El siguiente trabajo de grado se djvidirá en tres partes; diagnós-
tico, plan de acción y proyecciones financieras, para los cuales setendrán en cuenta las áreas de comercia'lización, producción, perso-
nal y contabilidad y finanzas.
Para la parte correspondiente al diagnóstico se utilizará materialdiseñado por el Sena en el área de Asesorfa a las Empresas, especial-mente para pequeñas empresas, el cualnos será muy útil para'lograr losobjetivos trazados en este proyecto.
Obtenidos los datos actuales y reales de creaciones Bianey, agrupare-mos de manera lógica toda la información necesaria para identificarlos puntos débiles de 1a empresa, que pueden ser suceptibles de mejo-
rami ento.
Detectados
a anal izar
sol uciones
sa.
los
las
que
problemas de cada una de las áreas de gestión entramos
causas que los están originando, para ast encontrar
tengan en cuenta los recursos de que dispone la empre-
19
-
Por último se harán proyecciones de 1a empresa hasta Enero de 1983,
que servirán de presupuestos y medios de control para la gestión de
la empresa y así también podremos evaluar la calidad del trabajo rea-
lizado por el estudiante.
20
-
3. PRESENTACION GENERAL DE LA EMPRESA
Nombre de la Empresa: " Creaciones Bianey "Naturaleza del negocio: creación de ropa infantir (niñas)Dirección: Calle ll A # 22-139Teléfono : 58 45 32Nombre del Gerente: Nelsy CastrillónFecha de iniciación: 1.976Recursos iniciales: NingunoNúmero de personal: Tres (3) operarias (hermanas)Estructura legal: Propiedad individualCapital: g 218.054,o0Instalaciones: ArrendadasPréstamos: Entidad Fecha cantidad Inversión Resul tado
Fundes 1.978 $40.000,o0 C. de Trab. Bueno
21
-
4. ANTECEDENTES HISTORICOS
Estructura lega'l de la Empresa: La Empresa está constitufda comopropÍedad individual e inscrl'ta en la Cámara de Comercio.
c6mo ha evolucionado hasta el momento: De una forma normal para elefnpresarfo; pero en mi concepto en forma regular; pues falta másorganización y desamollo de las diferentes áreas.
Inici.ó la empresa con un capital de $40.000,oo prestddo por el Fun-des en 1978 con L sola operaria. La empresa ha aumentado su capi-tal a $2te.054 y posee activos de $332.054.
22
-
5. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
Es necesario definir lo que es un diagn6stico, sus objetivos y susprincipios generales que nos ayuden a mejorar éste.
5. I DEFINICION
' Es un proceso de identificación y análisis de situaciones y hechosque se presentan en la empresa, donde se determinan factores, obs-táculos, ventajas y potencialidades que condicionan el futuro desa-mollo de la empresa.
5.2 OBJETIVOS
Registrarla situación inicial de la empresa como base de la compara-ción de la situación final.
Buscar el desarrollo de habi'lidades de diagnóstico de la gerencia.
Establecer prioridades y alternativas como base para el plan de acción.
23
-
5.3 PRINCIPIOS GENERALES
La eficacia y perdurabilidad de una acción de desarro'llo empresarialserá función directa de la calidad y profundidad del diagnóstico.
El diagnóstico se realiza fundamentalmente sobre los procesos a tra-vés de los sistemas, pero teniendo en cuenta que éstos son los resul*
tantes de un comportamiento administrativo dado.
Todo diagnóstico debe generar una acción,y al obrar asf debe produ-cirse una retroalimentación donde se integre un mejor diagnóstico.
Así mismo la interaccjón del proceso diagnóstico - dcción debe serdinámico para que genere penmanentemente el desarrollo de la empresa.
un diagnóstico para que cumpla el anterior proceso (genere acciones),debe siempre mirar hacfa el futuro de 'la empresa. La metodologíaque util izaré para elaborar el diagnósticor será que inicialmente conel empresario ana'l izaremos los factores externos e internos que afec-ten a la empresa.
Posteriormente, mediante visitas programadas, de acuerdo con el em-presario y donde por medio de observaci6n y charlas con el gerente,estudiaremos 1a situación actual de la empresa, teniendo en cuentauna situación futura deseable para asf mejorar las áreas de contabi-lidad y Finanzas, comercializaci6n, producción, gerencia y relaciones,
24
-
buscando una mayor utilización y eficiencia de los recursos de las
áreas de gestión y poder lograr un aumento de la rentabilidad de la
empresa.
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26
-
6. FACTORES EXTERNOS
Son aquellos que inciden en el funcionamiento de cualquier tipo de
negocio y que no pueden ser controlados por el Empresario,
6. I FACTOR GOBIERNO
Sí hay polfticas de fomento para aquellas industrias pertenecientes
a este ramo, "Creaciones Bianey" no está recibiendo los beneficios
que ofrecen dichas po'líticas, debido a'la falta de conocimientos, por
lo tanto es necesario ilustrar al Gerente de la importancia de estaslíneas de crédito.
El impuesto a las ventas lo está pagando, ya que ésta empnesa estáinscrita en la Cámara de Comerct'o.
Los vestidos son elaborados con materia netamente nacional, la cual
se consigue muy fácilmente en el mercado. El Empresario en este mo-
mento no piensa exportar.
27
-
6.2 FACTOR MATERIA PRIMA
Este factor analiza la materia prima que se utiliza en la elabora-
ción de los diversos productos, estudia principalnrente la forma de
adquisición en cuanto a los proveedores y a1as facilidades de pago
que éstos ofrecen.
El 100% de la materia prima es nacional, adquirida fácilmente en el
mercado y su forma de pago es a crédito y cuando hay descuentos bue-
nos, entonces la paga de contado.
Los precios varfan según 1a época o cic'lo de venta.
6.3 FACTOR MANO DE OBRA
Analiza la incidencia que
1a Empresa.
tiene la mano de obra en la producctlón de
Se utilizan dos tipos de mano de obra:
Mano de obra técnica o
de operarias es diffcilespecializada: La adquisici6n de ésta clase
, ya que la renuneración ofrecida es baia.
Mano de obra no especializada: Es
sición de este operario es fácil '
más común, FOf lo tanto' la adqui-
capacitándose dentro de la Empresa.
28
-
En cuanto a "Creaciones Bianey" se refiere, su personal es técnico,
no especializado, ya que tanto el Gerente como sus operarios han rea-I izado cursos en Academias de Costura.
6.4 FACTOR CONSUMIDOR
Analiza los clientes que se benefician con los productos de "Creacio-
nes Bianeyr'; tiene dos clientes fijos:
Almacenes Henny, cuya propietaria gusta de productos finos, bien ela-
borados y acabado perfecto; por lo tanto, "Creaciones Bianey" es pre-
ferÍda por 'l'lenar éstos requisi'tos.
Su forma de pago es el 100% a 30 dlas.
Almacén Monserrate, situado en la Cal'le ll con Carrera 6a. vendeh FO-pa infantil muy fina y "Creaciones Bianey" la produce de alta calidad,por lo tanto requiere los productos de 1a Empresa cada ocho (.8) dfas.
Su forma de pago es e'l 100% a 30 dfas.
6.5 FACTOR AGREMIACION
Este factor analiza Ios beneficios que se adquieren al estaafiliadaa entidades de fomento o cooperativas del ramo.
llnivu¡irH Aütonomo da &ci&nh04to 8¡btitdcco
29
-
"Creaciones Bianey" no está
la necesidad de pertenecer a
afiltada a ningún gremior ya que no ve
dichos grupos.
6.6 FACTOR COMPETENCIA
La finalidad de analizar este factor es la de confrontar la produc-ción de "Creaciones Bianeyil con respecto a 'los principales competi-
dores.
El Gerente de la Empresa tiene conocimiento de la competencia esfie-rándose en sacar productos con técnica, calidad y diseños exclusivospara así tener clientes fijos que requieran constanten¡ente sus pro-ductos; pero debido a la falta de organización quiere superar variasetapas con la Asesorfa que se le preste; pues hay confecciones quepueden competir en cuanto a organización administrativa y área con-tabl e.
5u nercado es activo con un aspecto negatÍvo, que es el de vender el100% a crédito; por lo tanto no tiene capital de trabajo.
30
-
7. FACTORES INTERNOS
Son aquellos factores controlables por el Empresario, Yd que se pre-
sentan dentro de la Empresa. Dichos factores confonnan las distintas
áreas que la integran como son:
producci6n, Relaciones Industriales, contabilidad y Finanzas, Herca-
deoyVentasyGerencia.
Estos factores sjrven para ayudar a identffjcar los problemas reales
de la microempresa y establecer un plan de acción a seguir para dar-
les so'lución en orden a sus prioridades y de acuerdo al diagnóstico.
Los aspectos a analizar son:
Cuál es el organigrama existente.
Objetivos y metas de la EmPresa
Procedimientosqueses.iguenparacontro]arlosrecursoshumanosy
flsicos.
3l
-
7.1 PERFIL EMPRESARIAL
7..|..| Niveles Empresariales
Son aquellos elementos que visualizan la situación de un negocio de-finiéndolo en tecnificado, artesanal, semi-organizado, etc.
Estos niveles son producto de la experiencia obtenida por el sena,en la asesoría de la microempresa. Estos niveles se clasifican entres, los cuales se enuncian a continuacÍón.
7.1 .l .l Nive'l I
Las Empresas ubicadas en este nfvel se clasifican de tipo artesanaly dedricadas a la producción. sus principales caracterfsticas son:
No poseen organizacidn.
No hay conocimiento de administración.
Surge de la independencia de'l empresari.o.
El Gerente o propietario posee mentalidad técnica.
La matería prima se adquiere a través de intermediarios.
32
-
Vende directamente al consumidor.
7.1 .1.2 Nivel II
se encuentran las Empresas dedicadas a la producción y los enpresa-rios conocen a'lgunas técnicas administrativas.
Sus principales caracterfsticas son :
Norma gerencrial y técnicas algo importantes.
Poseen nociones adml'nistnativas.
Responsabi'l idades poco defi'nidas.
Ti.enen tendencia a recibir ayuda.
7..|..|.3 Nivel III
corresponden a las Empresas que se consideran tecnificadas y tienenmejores conocimientos de producción y administración.
Sus principales caracterÍsticas son :
Poseen alguna organización.
33
-
Atienden el negocio parcialmente.
Puede crecer el negocio.
La capacidad administrativa del Gerente es significativa.
34
-
(u+tgoL(u(5
(u!ooLt-rooq,o(uEoEc,L
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resaGrado de Desarrollo de la Emp
FIGUM 2. Grado de 0rganización de la Empresa
3s
-
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t- -'lrlIII|1'-; ...I
gotoo:3bo;o('E^oüECl(9
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t\(\¡
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-
En la Tabla I se distribuyen los grados y factores dentro de los ni-
veles de organizacjón que presenta la microempresa.
Esta información Se proyecta en la Figura 2 correspondiente al esta-
do actual de la m'icroenpresa. Podemos deducir las siguientes consi-
deraciones; siendo la recta X el estado óptimo de una microempresa'
ya que tanto el grado de desarrollo de la empresa como el del Geren-
te, tiene el mismo nivel, gu€ es el obietivo que se persigue, des-
pues de este análisis, debemos buscar los mecanismos que Se requie-
ren para alcanzar este logro.
En este caso la recta 0Y nos muestra el desarrollo del Gerente en el
grado M, mientras que el desarrollo de la Empresa es de grado B, és-
to se debe a que actualmente la única área que funciona medianamente
organizada es producción.
Se busca elevar el grado de desarrollo de la mÍcroempresa formando
la estructura administrativa, constitucional lega'l de la empresa, mer-
cadeo y ventas, lo mismo que nelaciones industriales. Para alcanzar
estos objetivos se dan normas y herramientas necesarias para conver-
tir la microempresa en generador de mejores utilidades e incremento
ocupacional.
7 .1 .2 Grado de desarrol I o de I a Empresa
Es el desenvolvimiento actual de la Empresa.
38
-
Posee una nómina de tres operarios.
Funcjona en local aryendado y acondicionado con vivienda.
Su tecnología es aceptable, tienen conocimientos técnicos.
La producción se programa en base a pedidos.
Las rentas mensuales garantizan aceptable margen de utilidad.
7.L.3 Grado de Organicación de la Empresa
En este grado se evalúa el estado actual de la Empresa en su aspec-
to administrativo
No ti.ene organización iurtdica def inida.
Actualmente no existe organización contable.
El mercado es local.
El área de ventas no está organizada,
Las condict:ones ambienta'les son regulares.
La supervisión es directa.Un¡y¡rskld luts¡omo Ce*tffdo,,;
0spb l¡Dl¡útxo39
-
No existe organización de personal.
Actua'lmente no hay organigrama; pero tiene una estructura sencilla
y se puede definir en línea.
7.1,4 Grado de Desarrollo del Gerente.
Este grado de desarrollo se refiere a'la capacitación, habilidad y
experiencia que tiene e'l Gerente.
Posee educación a nivel secundarios y técnicos.
Su experiencia como administrador es de l0 años.
Habilidades conceptuales algo desarrolladas.
Es receptivo y acepta ayuda.
Sus planes futuros son a mediano plazo.
No le interesa la asociación.
De acuerdo a estos factores podemos ubicar el desarrollo del Gerente
en el nive'l dos.
40
-
7.1.5 Perfil del Empresario
Creaciones Bianey está dedicada a la confección de vestidos para niña,
creando un mercadg para personas de altoS recursOS eConómiCOS, nO
existe un organigrama definido dentro de la Empresa, ella realiza
funciones de Gerente, Productora, Vendedora, en otras palabras' con-
trola la Empresa pero no en forma organizada.
Se comigen 1os problemas que se van presentando (procedimiento co-
rrect'ivo), no haciéndose un análisis preventivo que sería lo correc-
to para evitar fallas en su organización.
La señora Ne'lsy Castrillón es una persona muy amable, segura de lo
que está realizando, su trato con el personal es amistoso, trabajando
en armomla, así no se presentan fallas en la elaboración de la pren-
da; pues al'lí se trabaia en serie; tambien se puede decir que es unapersona muy confiada y con un nivel pajo para el riesgo cuando de fi-nanciación se trata.
7.2 ANALISIS DE LAS AREAS DE GESTION
Son aquel'las en que radica la estructura orgánica de la Empresa como
son: Contabilidad y Finanzas, Producción, Comercialización y Rela-
ciones Industriales, y que también se pueden controlar, para lograr
una mejor dirección y organización en la misma.
41
-
7.3 AREA CONTABLE Y FINANCIERA
Antes de seguir adelante se puede definir que el área Contable es la
que se encarga de registrar y clasificar todas las transaciones co-
merciales que se dan en la Empresa, en otras palabras, dá la informa-
ción; y el área financiera es'la que se encarga de analizar toda esa
información generada por la Contabilidad.
7.3.1 Estructura organizacional
El área contable y financiera no está muy bien definida, ya que esta
pequeña empresa no conoce sus gastos ni costos, como tampoco su punto
de equilibrio. En la actualidad no se l'levan libros de contabilidad.
No existe papelería adecuada que le pueda permitir al empresario con-
trolar mejor sus costos.
Regu'larmente hace sus compras a crédito, siendo sus proveedores los
siguientes:
Nombre: Val or $ Pl azo
Palacio de los Adornos 9 ,000, o0 30 dfas
30. 000,ooLos Retazos
42
60 dfas
-
Nombre:
Di sval I e
Li atex
Esta relación se
presario, porque
te registro.
A estos cl ientes
tar su fuente de
Valor $
20.000,oo
5 .000,oo
Pl azo:
60 dlas
60 dfas
lleva empíricamente,
no hay ninguna clase
se les conceden
ingresos.
decl'r en la memoria de] em-
documentos que informen es-
Pl azo:
30 dlas
30 dlas
30 dtas, los cuales s'lfven pafa fO-
es
de
7 .3.2 Sistemas de Créditos a clientes
Sun principales deudores son los siguientes:
Nombre: Va'lor $
Almacenes Henny 30 .000, oo
Almacén Honserrate 20.000,0o
Tal vez es el único r"egistrocl i entes , es dec i r, se 1 'l eva
el
5e
que
una
se 'll eva pana
factura donde
contro'l de estos
expl ica I a fecha en
43
-
que se hace el pedido, cantidad y valor. como no hay registros, nohay Balance ni Presupuesto con el que se puede conocer sus egresose ingresos. se resumen estos problemas en la falta de capacidad de]Gerente propietario o de una persona adecuada en el manejo adminis-trativo de esta pequeña empresa.
7 .3.3 Sistemas y Procedimientos
Los sistemas y procedimientos utilizados para esta área son los si-guientes:
7.3.3..| Función de Contabilidad
El auxiliar de Contabilidad es el encargado de llevar una contabili-dad rudimentaria y a veces sin la suficiente información, ya que nole llegan a su casa los documentos necesarios y adernás en la empresano se elaboran recibos de ingreso y de egresos; ante esta situacióny aunque el esposo entregara mensualmente los estados financieros(aspecto que no se hace) la razonabilidad de las cifras y realidadde los estados financieros en cuanto a los nubros y conocimientos deventas, producción, aprobación de gastos y flujo de caja serían dedifícil credibil idad.
La empresa no cuenta con 1os siguientes elementos para la organiza-ción de esta área:
44
-
Código de cuentas para toda la organ'ización.
No prepara balances de prueba mensualmente.
No posee registros adecuados de contabilidad, gu€ respondan a las ne-
cesidades del negocio.
Las cuentas no se encuentran en orden lógico y que faciliten la pre-
paración de los estados financieros.
Faltan algunas formas de pape'lerfa, hay algunas que son prácticas.
7 .3 .3.2 Costos
No existe un estudio que determine estandares de costos de materia-
les, mano de obra y gastos generales; por lo tanto se desconoce el
margen de uti'lidad de cada una de las llneas que produce la empresa.
7.3.3.3 Administración de efectivo
El presupuesto de efectivo indica la cantidad de fondos que serán ne-
cesarios, mes por mes o semana por semana y es una de las herramien-
tas más importantes de la función de finanzas.
Con respecto a 1a empresa podemos resumir lo siguiente:
45
-
La empresa no utiliza presupuesto de caja.
No se determina la periodicidad de necesidades de efectivo.
No se tiene en cuenta aspectos como :
Ventas de contado.
Cobranzas
Costos de operación.
Pagos.
0tros gastos de ingresos.
7.3.3.4 Sistemas de crédito a clientes
Aunque la materia prima en la empresa debe comprarse de contado y elcapital de trabajo disponible es muy reducido, 1a empresa da crédito
a sus clientes permanentes. Estos sistemas de crédito no son muy de-
finidos, ya que no hay políticas claras sobre este aspecto y ademásno se conoce el término de buscar equilibrar la rotación de cartera,por 1o tanto el perÍodo de pago no es definido muy claramente.
46
-
7.3.3.5 Administración y Cobranzas
Aunque una gran parte de las ventas de la empresa son de contado,'lagerenc'ia no ha pensado en un sistema específico de cobros y lo únicoque se hace en las fechas de vencimiento de la deuda es que la geren-cia le hace un llamado al cliente; también algunas veces cuando laempresa se ve necesitada de efectivo, el Gerente hace'llamado a lasempresas y personas que le adeudan a ésta.
7.3.3.6 Control de Inventarios
El inventario de materias primas tiene una duración aproximadamente
de 30 días y tiene el objetivo de evitar una posible escasez y tenermaterÍa prima para aquellos trabajos que van llegando a la empresa yno verse en'la necesidad de que llega el trabajo y hay que comprarla materia prima para éste.
En lo referente a volúmenes de productos en proceso y producto termi-nado son casi nulos ya que la empresa trabaja sobre pedidos.
La gerencia desconoce aspectos relacionados con los tnventari.os,cotnoson:
Punto óptimo de nivel.
Momento de compra.
47
-
Máximos y mínimos.
Estudios de productividad
Gastos de mantenimiento.
Costos de almacenamiento.
7 .3.3.7 Administración de inversiones.
La empresa no ha pensado en este sistema, ya que no posee estudios
económicos y financieros que lo justifiquen.
Los criterios que se tienen en cuenta para las invers'tones son losconocimientos empíricos y necesidades de 1a empresa.
7 .3 . 3. B Compras .
La empresa no posee po]iticas definidas en la función de compras,pues-to que no se elaboran presupuestos, ni pronósticos de compras de acuer-do con las necesidades de producción.
A pá1p'ito el Gerente compra alguna materia prima en un volumen deter-minado cuando existe disponibilidad de efectivo.
4B
-
7.3.3.9 Presupuesto
La empresa no elabora ningún tipo
personal capacitado para hacer'lo.
7 .3.4 Métodos de control
Dado que I a empresa no
za métodos de contro'l .
7.3. 5 Factor humano
de presupuesto, ya que no posee
real iza presupuesto de ningún tipo, no utili-
Para 'la atención de esta
la formación profesional
7.3.6 Recursos ffsicos
área no existe el
adecuada para su
personal suficiente y condesarrol I o .
La empresa no dispone de un lugar ni de los elementos adecuados paradesarrollar el área de contabilidad y finanzas; por lo tanto es muydíficil e'l 'llevar a buen término esta labor.
49
-
olloll.llsf llsr ll¡'\ ll.ll(a llf\ llc\¡ ll
o
oEL+,ro
CL
+o
vlroÉL
ool oo ol o.61rO ¡ col slrf) o col +r\ 1 otl N
- *l o;(o c\¡l ooIF
ooooosf@
ooolooo1+@@
o(¡.,'5.n+)oE(.'G''Fcrot¡, 5- O) l. E .r?
o-o)cLocro(-)crÉo-L+)(1,ooo(uELqo'-ol (u!o- v, .n Hl vr +,or('zlóEfuln P ó- Ol- .F rd O-rotn=l .U(Jp+) (U Hl P C.FE = (o É.1 .e (o .O(uO-PFl o-c+,=EosssooLo-O.F.Dl t¡¡.F.F.FHo_ ! 1g +, :-l .i- rJ+)oo9tJ.l 5-Gtrd(J(Jq.^cr!FOurc'Eo-o_-Ol E(Jú()
r|t()c.q.-l =!-o!róF'Frg(lJQ Gr ro = E E c O (Jl ro (u 5 (l, O b
50
-
tlollollñll@ll@llqr ll.llf\ lll oo()o
l.r.F!O(l,l!L(ud.'ql ro .n ct E o-IPG'POl ELcOLrj+J¡ (l,Oq'+JO.nl
u1 ol soEov,FFz, at',l¡Jl+¡O
51
-
7 .3 .7 Indi ces Fi nanci eros
Es la relación entre dos cantidades de la misma naturaleza. La inter-
pretación de los índices dependen fundamentalmente de la naturaleza
del negocio y deben relacionarse con otros Índices a fln de determi-
nar la verdadera situación financiera de la empresa.
7 .3.7 .1 De Liquidez
Indican'la capacidad que tienen los recursos financieros de la empre-
sa en un momento dado para cumplir con las obligaciones frente a ter-
ceros, a corto plazo y para cumplir e'l ciclo normal de explotación de
I a empresa.
Los fndices que ml'den 'liquidez son:
7.3.7.1.1 Rotación del Activo Comiente:
Costo de mercancia vendida = 67 .400 = 0.74Activo Corriente Promedio 90. 500
Indica las veces que el Activo Comiente se ha vendido o realizado.
Si se quiere lograr e'l mayor rendimiento del capital de trabaio inver-
tido,los activos comientes deben estar siempre acordes con e'l volu-
men de ventas; un exceso dejaría fondos ociosos, pero un déficit po-
52
-
dría colocar a la empresa en aprietos para cumplir con sus programas
de producción y ventas, haciendo necesario acudir a instituciones de
crédi to.
7 .3 .7 .1 .2 Rel aci ón de Corri ente
Activo Corriente = 90.500 = 1.07Pasivo Corriente 84.000
Indica 1a capacidad que tiene la empresa para cubrir sus compromisos
exigibles a corto p1azo.
Una relación de I á l, es buena para empresas con ventas de contadoy un alto lndice de rotación de inventarios.
Una re'lación de 2 á 'l , es buena para empresas con ventas a créditoy poca rotación de r'nventario.
Una relación de 3 á l, o más, es mala para cua'lquier tipo de empresaya que indica capital de trabajo inactivo u ocioso. De todas maneras
es importante eva'luar la calidad de las distintas cuentas que consti-tuyen el activo corriente, puesto que un buen nive'l de Ínventarios,pero obsoletos o también unos deudores cuyo porcentaje de morosos sea
alto, debilita el valor del índice.
53
-
7.3.7.1.3 Prueba Acida o Prueba de Fuego
Activos Corrientes - Inventarios =Pasivos Corrientes
Indica 1a capacidad de la empresa parate. Es una prueba más exigente que lacapital de trabajo), Va que exc'luye los
es a mediano y largo plazo.
Se considera buenor una razón de I ápacidad de pagar sus deudas a corto
90.500 - 39.500 = 0.6184.000
pagar sus deudas inmediatamen-
Relación de Corriente (o de
inventarios cuya real ización
I, porque la empresapl azo.
está en ca-
7 .3.7 .1.4 Importancia del Activo Corriente o Razón de Fluldez
Activo Comiente = 90.500 = 0.33Activo Total 273.744
Indica qué porcentaje del Activo total está circulando dentro de lasoperaciones de la empresa para generar utiljdades. Es diflcil preci-sar la re'lación normal. una empresa de confecciones en términos por-centuales será muy superior al de una industria que emplee maquinariapesada por cuanto el costo del equipo de producción hace que la rela-ción dÍsminuya notoriamente.
54
-
7 .3 .7 .l .5 Rotac i ón de I nventari os
Costo de la Mercancía Vendida =Inventario Promedio
67.400 = .|.70
39.500
Indica las veces que se renueva el srOcK de inventarios durante elaño. Mide además la rapidez con que e'l inventario se convierte en efec-tivo o en cuentas por cobrar.
Mientras mayor sea el voJumen de ventas con una determinada inversiónen inventarios, más eficiente se estiman sus operaciones, si se supo-ne que las demás condiciones permanecen constantes.
Un fndice bajo, puede indicar varias cosas:
Mala polttica en el manejo del inventario,
Inventarios obsoletos o de poco movimiento.
Inventarios almacenados con fines especulativos o sea en espera de al-zas de precios.
Inventarios adquinidos previendo futuras carestfas.
7.3.7.1.6 Rotación de cuentas por cobrar o Rotación de cartera
55
-
Ventas a Crédito 50.000 0.23Cuentas por Cobrar Promedio 220.000
Indica las veces que las cuentas
vo en un año.
por cobrar se convierten en efecti-
En otras palabras, indica en promedio el número de dfas que se tomanuestra clientela para pagarnos las ventas que realizarps a crédito.
si se compara la rotación obtenida con la polltica de crédito de laempresa, se obtiene una medida de eficiencia del Departamento de Cré-dito.
Al ana'lizar la rotación de cartera, debe tenerse en cuentaempresar peFO en términos generales se considera normal una
de cinco veces.
el ti po derotación
7 .3.7 .2 De Rentabrl idad
Mediante ellas se puede conocer cuál ha sido eJ rendimÍento de los ac-tivos y del patrimonio. Muestran e'l resultado de la eficÍencia admi-nistrativa, realizado con e] conjunto de sus bienes.. Este análisisinteresa a los dueños, acreedores e intermediarios financieros.
56
-
7.3.7.2.1 Ventas
Utilidad Neta X .|00 27 .988 X 100 = 12.72Ventas netas 220.000
Indica el porcentaje de utilidad neta que generan las ventas netas.En la tasa de rendimiento con respecto al volumen de ventas expresa_dos en pesos.
Toda empresa tiene como objetivo primordiar obtener utiridades (artarentabflidad). para las enüidades crediticias, una rentabilidad en_tre el 18% y el Z2%, es aceptable.
7 .3 .7 .2.2. Gl obal
Utilfdades Netas X .|00 27.988= 0.10
Activo Total 273.744
Muestra 1a eficiencia administrativa mediante una buena utilizaciónde los recursos de la empresa. Ejemplo: Maquinaria, inventarios,dinero, equipo, etc.
El ideal es que este fndice se l'ncremente en cada perrodo.
57
-
7 .3.7 .2.3 Independencia Financiera o de propiedad
Patrimonio X 100Activos totales
_ 199.744 X 100 _ c^=oy273.744
Esta relación indica qué porcentaje del activo total está siendofinanciado por los dueños de la empresa.
A medida que la participacidn de los propietarios se eleva con'losacreeedores, el margen de protección para este grupo aumenta. Almismo ttempo, los accionistas tendrán cada vez más seguridad, pues
su grado de control crece.
Sin embargo, están perdiendo la oportunidad de incrementar sus uti-lidades mediante el enpleo de fondos a crédito.
Las siguientes bases podrian ser una buena gufa;
una relación de 0.50 indica que la empresa es de accionistas y acree-dores en idéntica proporción.
una relación inferior a 0.50 podrfa colocar a la enpresa en situa-ción desfavorable para conseguir créditos. Además el grado de con-trol por parte de la empresa, podrfa debilitarse.
58
-
A medida que la relación se hace superior aseguridad y contro'l r p€Fo dejan de util izar
0.50 los dueños ganan en
el recurso financiero.
En todas 1as empresasexcepto las de servicios públicos,pañías de seguro, y entidades de crédito, el interés derios debe dominar¡ pdfd que la estructura financiera dese considere satisfactoria.
7 .3.7 .2.4 EndeudamÍentos
Pasivo a corto plazo + Pasivo a largo plazo x .|00
Activo Total
bancos, com-
los propieta-
la empresa,
Señala la proporción de recursos ajenos enrecursos de la empresa.
En otras palabras, es e1 porcentaje
res, respecto a los activos totales
relacÍón al total de los
derechos de 'los acreedo-
empresa.
de los
de la
Las entidades crediticias consideran que un 65% de endeudamiento, esel máximo aceptable inclufdo el crédito otorgado, dependiendo natural-mente del tipo de empresa.
Univrnidcd Autonomo ds ft.idmh|}4to B¡bl¡dcro
59
-
7,4 AREA DE MERCADEO Y VENTAS
El objetivo primordial de creaciones Bianey en esta área es adquirirun volúmen de ventas superior a1 actual para así poder cubrir losgastos necesarios; pero no cuenta con conocimientos adecuados para
una mayor expansión, sus recursos económicos son escasos, ya que notiene dinero para invertirlo en ra compra de materia prima y en ad-quisición de maquinaria.
Esta área no está organizada; pues no tiene vendedor, el Gerente esquien realiza todas las funciones pertinentes para la marcha de estaárea, su control de ventas es casi nulo, únicamente lleva el controlde pedidos donde se anotan ras unidades pedidas, valor unitario yvalor total de los artfculos. su nivel de ventas es de acuerdo a lospedidos, ella ofrece sus productos y su precio mediante un mostrarioy expone las condiciones de oferta.
7.4.1 Sistemas y procedimientos
Los sistemas y procedimientos que posee la empresa en cuanto a lasnecesidades, objetivos y métodos de investigación son los siguientes:
7.4. l. I Competencia
La postción que ocupa la empresa con relaci6n al mercado total, es muy
60
-
difícil de determinar ya que existe un número indeterminado de em-presas afines a "Creaciones Bianey".
La competencia entre estas empresas radica especialmente en la cali-dad de sus productos, precios y sistemas de crddito atorgados a loscl i entes .
Para el caso particular de esta empresa podemos decir que las coti-zaciones se hacen buscando conseguir un mayor mercado; ofreciendocon menor precÍo una mejor calidad en el producto.
7 .4.1 .2 Mercado
Como se diio anteriormente la empresa desconoce el porcentaje de mer-cado que le corresponde con relación al total, ya que existen un sin-número de pequeñas empresas afines a la asesorada.
Se crean vestidos para niña.
Referencia 034 a 036
Referencia 049 - 053 - 073 - 074
Precios de ventas de las diferentes referencias:
6t
-
Talla l, $650,o0; Talla 2, 9650,oo; Talla 3, $750,00 J Talla 4,$750, oo.
Su volúmen de ventas en el año de l9g0 fué de Doscientos veinte milpesos($zzo.000,oo) aproximadamente, lo que quiere decir que por fal-ta de recursos económicos para'la compra de materia prima, no purlocumplir con todos los pedidos, para asf haber logrado un aumento enlas ventas.
Los principales obstáculos encontrados en la Empresa son: El preciodel competidor, transporte y la falta de tiempo del Gerente para de-dicarse a la ventas.
Sus principales clÍentes son :
Nombre C i udad Ocasional Permanente
Almacenes l{enny Ca'li
Almacén Monseruate Cal i
Almacén Katia Cal i
Particulares Varios Cal i
62
-
El tiempo de crédito de los clientes es de 30 dfas sin exigir cuotainicial, se distribuye por un canal directo es decir, de la Empresaal almacén.
En el ramo de las confecciones, la competencia es muy reñida y'lamayorfa de estas pequeñas industrtas conocen qutenes o cuales son
sus competidores, respecto al precio de venta no hay consistencia,ya que se fijan al mejor postor.
7.4.1 .3 Punto de equil ibrio
El gerente desconoce el punto dequilibnio de la empresai sus ventasno copan el volúmen de producción, no tiene establecidas listas deprecios ni existen polfticas definidas de ventas y precios.
7.4.1.4 Canales de distribución
La empresa vende
que las personas
te el usuario.
sus productos directamente al consumidor final, Vdo empresas que sol icitan el producto son directamen-
Para e'l transporte de los productos, se puede decir que ne existen di-ficultades para 1a entrega de pedidos.
63
-
7 .4 .1 .5 Publ i c i dad y promoc i ón
E'l primer contacto con el cliente se desarrolla mediante una visitade éste a la empresa para requerir el producto.
con relación a los cambios que puedan sufrir los productos, podemosdecir que estos son deterrninados por los mismos clientes o usuariosya que estos elaboran sus pedidos con determinadas caracterfsticas
especia'les.
Los clientes de la empresa se encuentran dedicados a casi todas lasactividades que requieren de papelerla,
7.4.2 Métodos de control
La Empresa no hace examen y evaluacidn de los objetivos del área encuanto a :
Participación en el nercado
Estadísticas de las ventas
Auditorla frente a la competencia
Estrategias del mercado en cuanto a:
64
-
Canales de distribución
Ventas personales
Publ icidad
Promoc i ón
7 .4.3 Recursos humanos
como la empresa no tiene una persona capacitada para ejecutar técni-camente las funciones de esta área, podemos decir que no existe unpresupuesto ni pron6stico deterrninado para la asignacr'ón de zonas ycuotas a un personal idóneo para el desarrollo del área.
7.4.4 Recursos físicos
La empresa no utiliza material promocional directo, como folletos,cuñas radiales, etc.
No se dispone de un área específica para desamollar el área de comer-cia'l izaci6n y ventas.
7.5 AREA DE PRODUCCION
Esta pequeña empresa cuenta en la actualidad con l'nstalaciones adecua-
65
-
das de acuerdo a la ubjcacjón de su equipo de trabajo, la maquinaria
para la producción es moderna y e'l nivel de capacidad de este equipo
cubre el 70% debido al prob'lema energético que existe actualmente enla capital.
7.5..| 0bjetivos del área
El objetivo principal de esta área es suministrar una heramienta ne-
cesaria para una ordenada recolección de datos básicos con el fln
de conocer la situación actual que afronta la empresa y así poder de-
terminar la situación deseable, medr'ante la organización racional de
1a producción y donde utilizando eficientemente los recursos de esta
área se llegue a una mayor productividad.
7.5.2 Estructura orgánica
En la empresa no existe un organigrama definido para esta trea. Ac-tualmente Creaciones Bi.aney cuenta con tres [3) operarras.
7.5,3 Sistemas y procedimientos en el proceso product'lvo
El objetl'vo de los sistemas y procedimientos es la organización de
la producción y los elementos que se deben tener en cuenta en esta área
son los siguientes:
66
-
7.5.3.1 Planeación y programación de la producción
La empresa actualmente no planea n'i programa su producción de alguna
manera y e1 gerente justifica esto diciendo que se trabaja con baseen pedidos. Además se presenta que ni el Gerente ni los operariossaben quienes y en qué máquinas se va a realizar una ordende produc-
ción, debido a la falta de programacidn y e'l hecho de que las ins-trucciones y órdenes se dan verbalmente.
7 .5.3 .2 Productos
Los principa'les productos que produce
diente valor de venta los podemos ver
empresa, con su correspon-
la Tabla 2.
la
en
67
-
TABLA 2 . Pr:i nci pal es pr:oductos
Canti dad Productos Valor $
24
l8
24
30
24
12
t2
Talla'l
Talla 2
Talla 4
Talla 6
Talla 8
Talla l0
Talla l2
700,o0 c/u
950,0o c/u
950,o0 c/u
950,oo c/u
1.050,oo c/u
1.200,0o c/u
1.200,0o c/u
68
-
ooooc\l1r)(oe
tl
ooOOl.c)
|r)sl+o?ooll'\ |. oloor olo¡\Flt.t 'or[oFF+
llr
,tlo o o ol ollo o o ol oll- .l ñllo o o ol ollo o o ol ollo o o tr)l |r)ll. .l . tl
@ o tol |f)llco l$ll{r+ | {r+ ll
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l-llq l€,+ll ,;ano+)anoc)I
lr)sl'o
oo\O)
tl
ot--o
=oUJ
(u!o+)c5o
o(t,
(o+)oPvlo+Jtno(J
(uPCE(lJro!r/r(u(Joo(5rd
!'FÉ(Joo(lJ.F'tt(U.-Ll-(l,ol-o=(l,
@|.\r\r\cf)
-
Costos$
65.200
45.50043.778
19.700
43.778
FIGURA 4. Punto de equilibrio
-f
I
Fi jos
Ventas $83.140
70
-
7.5.3.3 Diseño del producto
En este caso, fundamentalmente quien diseña el producto es el consu-midor; el Gerente o empresario lo que puede en muy pocos casos essugerir algunos detalles en cuanto a especificaciones o materiales,
sugerencias que pueden o no ser aceptadas por el cliente.
7.5.3.4 Materias primas
La mayorfa de los pr'lncipales materia]es utilizados por la empresason de fabricacl'ón nacional, siendo los principales los siguientes:
Opa1
Interl úc
Dacrón
Resorte
Botones
Hilo de coser
Hilo de bordar
Popel ina
Cinta para adorno
Encajes
7.5.3.5 Maquinaria existente
La maquinaria existente actualmente en Creaciones Btaney, la podemos
71
-
observar en la Tabla 4.
TABLA 4. Relaci6n de Maquinaria existente.
Cantidad Nombre y Marca Refereci a Val or
Máquina Pfaff
Máquina Pfaff
Máquina plana Pfaff
Mauster Special Fileteadora
Bordadora al pasado BrotherCortadora
260
260
23. 000, oo
I 3.000,oo
23.000,oo
93.000,oo
53. 000, oo
23 . 000,0o
Total $ 228.000,oo
72
-
7.5.3. 6 Proceso de Producción
El flujo de operaciones para un vestido de la tal'la I es :
Pegar fondo (cerrarlo)
Pegar mangas (cerrarlas)
Hacer alforzas parte delantera
Hacer alforzas parte trasera
Pegar vestido (cerrar'lo)
Pegar encaje al vestido
Pegar resorte
Pulir prenda (quitar hilos) V filetear
Empacar.
73
-
FIGURA 5. Diagrama de ProcesoDIAGRAMA DE PROÚETO
P ROCEOIMIE NTO
t Alnacenar¡ieuto y ccrte de la nateria pro OPERACIONEna, costura Y enpacado'tl,ttg4ljle:{ TRANSPORTEI 4i¡cion Proce$ ?ransnorts .ae 1at9r:ia11!O lNsPEcc¡oN
D ESPERAS
Preperado Por¡.1STANC. RECOR
bor real-1zadaLevar 1a,s ¡riezao de ra¡erj-a Pr
n¿.nlr:nto teno¡ea1 de
Érslaoar Ia ni
lortar r)1 --ze^s de ac¡lrdo ar no
aolaiar Las olezc al á¡ea de
nü'te¡ial :)¡fra Droc :6ar
eJ_eD tera.c',:aIqul.6r olerar
Fera¡ encalesres Jr! e8
¡r las nan13.6,
:tar e-t ionüoArrrar el vestldo
Hacer ho.iales y abr{.rlos
Cas t;'iI1a de oroi'rc Lo ¿err';inado
erdas en esraora de 6er €$oa-
uo r¡e n¡endas
-
Este diagrama se hizo con el fín de que las operaciones se efectua-ran correctamente, es decir, que un operario u operarios no fuesen
entorpecer 'la labor del otro. La materia prima utilizada es nacio-nal 100% y copa toda la producción, se consigue con intermediarios.
La producción es sobre pedidos, poF lo cual no hay existencias quepuedan más adelante venderse como realización por obsoletos. La pro-
ducción se planea y controla según la prioridad que tengan los al-macenes a los cuales se ]es fabrica.
La calidad del producto es buena y satisface las necesidades delmercado que se abastece; para comodidad y mayor producción, se re-quiere una máquina cortadora y una mesa de corte.
La propietaria de esta microempresa es la encargada directa de ob-servar la calidad del producto terminado haciéndose ésta a ojo, yaque no ttene patrones adecuados para obtener una buena calidad.
La estructura u organigrama de 1a parte productiva es la siguiente:
75
-
Tiene tres (3) operarias en la planta y sus funciones son definidas
de acuerdo a las instrucciones impartidas por el Gerente propietario
de la Empresa, las cuales son verbales. Aparentemente la Gerente
propietaria conoce 1o que le cuesta la producci6n de cada uno de los
artlculos; pero para ella es muy difícil controlar los costos puesno cuenta con un presupuesto que le ayude al contro'l de los mismos.
Es muy diffcil que esta pequeña empresa tenga cue'llo de botella enla actualidad; pues con los pocos operarios y el propietario como
Supervisor, no hay forma de que exista.
Aunque este regi.stro se lleva emplricamente sf se conoce la cantidadproducida y las horas de trabaio que se gasten en producirla. La
cantidad mÍnima de producción son 6 vestidos diarios. Los produc-
tos de mayor rentabilidad son los vestidos de niña tallas I y 4.
Los controles de calidad que se llevan en este momento, son los si-
gu i entes :
Revisar 1a piezas terminadas (inspecci6n general).
Mirar que 1a prenda quede bien arrnada.
Pu]imiento de costuras.
76
-
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-
7.5.3.7 Aspecto mecánico de la planeación de Producción
Uno de los obietivos de la planeación de producción es preveer he-
chos antes de que estos ocurran. Preveer cuáles son las necesida-
des de materiales, mano de obra y tiempo de equipo para un año en
períodos mensuales, con el objeto de distribuir 'la capacidad dispo-
nible en la forma que resulte más económica posible.
7,5.3.7.'l Cálculo de los costos del producto
Costo de fabricaci6n
Gastos lindirectos
Amendamientos
Agua y energÍa
6 .000
500
Depreciación de maquinaria 290Total gastos indirectos 6. 700
Gastos de Administración
Sueldo del Gerente 13.000Reserva de prestaciones Soc. 5.720Total gastos administrativos 18.720
78
-
Gastos de Ventas
Publ icidad y promoción 800Gastos de viaje 1.500Total gastos ventas 2.300
Gastos financieros
Intereses de Fundes 1.056.9 1.056.9Total Costos de Fabrr'cación 28.776.9
UniwniCaO Aulonomo dr OtcidanlrOeph Biblio{eco79
-
TABLA 6. Materia prima y accesorios
Materi al Canti dadUti'lizada
PrecioUni t. $
Total
0pal
Interl ón
Dacrón
Resorte
Botones
Hilo de coser
hilo de bordar
Bel ino
Cinta para adorno
Encajes
0.50 mt.
0..|0 mt.
0.80 mt.
3 unid.
I tubino
I madeja
0.80 mt.
60,oo
50.oo
'l 20. oo
2.oo
l.oo
l5.oo
6.oo
I 20. oo
4.oo
30. oo
5. oo
96. oo
2.oo
3. oo
l5.oo
6. oo
96. oo
8. oo
80. oo
mt.
20. oo
$34l.ooTotal materia prima y Accesorios
80
-
7.5.3.7.2 Cálculo de] Valor del minuto de la mano de obra directa
No. de operarios
No. día trabajados por mes
Horas diarias trabajadas
Salario diario operario
Salario mensual
Valor prestaciones sociales
Salario mes incluldas las Prestaciones
Horas trabajadas por mes
Valor hora por operario
Valor m'tnuto (13 : 60)
l4ano de Obra:
Tiempo de fabricación de una prenda
Valor minuto mano de obra
Valor mano de obra por prenda (0,22
3
20
8
$1.33,oo
$2.666,oo
$3.520,oo
$6.186,oo
$480,oo
$l3,oo
$0. zz
76 minutos
fi}.22
76',) $16,72
Costos Generales:
Tiempo de fabricación 761Va'lor minuto gastos generales 1Valor costos generales por prenda 76'xl $76,o0
81
-
Costos de fabricación:
Materia prima y accesorios
Mano de obra
Costos general es de fabricaci6n
Total costos de fabricación
Precios de productos vendidas:
T.l = Ref. 049T. 2t6 - Ref . 044T.8 =Ref.062L1A/LZ = 060
7 . 5. 3 .8 Uti I idad Bruta
Utilidad bruta de los productos cuyas
049, 060.
Precio de venta real = Costo real100 - util idad bruta
Util idad bruta = 100 costo real
$341,oo
$16.7
$zo;oo
$433,7
referencias son: 044, 062,
precio de venta propuesto
= 433.7Costo real de fabricación
82
-
Utilidad bruta ref. 049 =]00 - 433.7 = 100 - 0.58 = 99.42?50
Utilidad bruta ref. 044 = ]00 - 433.7 = 100 - 0.46 = 99.54,50
Utilidad bruta ref. 062 = .|00 - 433.7 = 100 - 0.41 = 99.59I 050
Utilidad bruta ref. 060 = ]00 ;433.7 = 100 - 0.36 = 99.641200
Precio de venta real R'049 = 433.7 = 433.7 = 747.7100 - 99 .42 0.58
Precio de venta real R.044 = 433.7 = 433.7 = 942.8100 - 99.54 0.46
Precio de venta real R.062 433.7 = 433.7 = f.057.8100 - 99.59 0.41
Prec io de venta rea'l R.060 = 433 .7 = 433 .7 = f . 2A4 ,7100 - 99 .64 0.36
83
-
TABLA 7. Precio de venta según mesMes Promedio de
Producto Mayo Junio Jul io ventas mensuales
049 750.o 900.0 l.l00.o 916.o044 950.o 1.100.o 1.250.o 1.100.0062 1.050.o l.l00.o .|.300.0 1.150.o060 1.200.0 1.350.o 'l .450.o 1.333.o
E'l estimado de tiempo por unidad = # horaS trabaiádas# unidades producidas
EstimadoT.l=Ref.049= B = 0.3324
Ref.044= 8 = 0.3324
Ref.062= 8 = 0.3324
Ref.060= $ = 0.1360
84
-
(ocf)rf)
-
7.6 AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
7.6.1 Objetivos del área
Esta área no tiene organizaci6n, ya que no existen métodos para se-
lección de personal, simplemente se escoje una persona que sepa con-
feccionar ropa para niña, sin recomendación y con contrato verbal.
7 .6.2 Estructura orgánica
El responsable directo de 'las funciones del Departamento de Re]acio-
nes Industriales es el Gerente Propietario, quien no las puede desa-ffollar porque no tiene los conocimientos mfnimos de las variablesque afectan la selección y además, porque tiene un sinnúmero de fun-ciones correspondientes a las demás áreas.
En el momento1as 3 operarias que hay son hermanas del Gerente, care-cen de prestaciones sociales; pues la empresa no está afiliada alISS, ni a Comfami.l iar, como tampoco se paga el aporte al Sena o alICBF. 5u sueldo es a destajo, es decir se paga según prendas confec-
cionadas, tampoco existen polfticas de promover al personal; pues suorganigrama es pequeño, el único rango existente es el de operaria yno existe reglamento interno de trabajo.
7.6.3 Sistemas y procedimientos
86
-
La empresa no tiene sistemas definidos que le permitan aplicar efi-cientemente pol íticas en:
Sel ección
Promoc i 6n
Desarrol lo Personal
Comuni caciones
Sal arios
Administración de Personal
Es necesario destacar que cuando se aplica alguna de esta politicas
se hace de manera ernpfrica e improvisada.
Hay buenas relaciones obrero=pdtrona'les. Serla muy conveniente una
capacitación en este medio, yd que las confecciones cada dfa asumen
un papel muy importante en la economfa del pals.
7.6.4 Métodos de control
En la empresa no se tienen métodos de control que busquen el mejora-
87
-
miento de esta área.
7 .6.5 Recursos humanos
El nivel de ideoneidad y capacidad de la persona encargada de lasfunciones del Departamento de Relaciones Industriales, podemos decir
que es bajo y que posee una gran cantidad de funciones que le impidendesarrollar esta área.
7 .6.6 Recursos físicos
Los recursos ffsicos de que dispone la empresa no son los apropÍadospara la eiecución de las diferentes funciones del área de personal.
88
-
8 PLAN DE ACCION
8.1 CUMPLIMIENTO DE METAS
Una vez detectados todos los problenas que impiden el buen funciona-miento de la Empresa, se formulan una serie de conpromisos que conel respaldo del Microempresario se deben dar cumplimriento a corto ymediano plazo.
Se entiende por corto plazo un perlodo mínimo de cuatro meses para
dar cumplimiento a las acciones planeadas.
Se entiende a mediano plazo un perlodo de B a l0 meses para dar cum-plimiento a otras acciones planeadas y que son de responsabilidad di-recta del Microempresario, las cuales se debe cumplir para lograr un
desarrollo y funcionamiento normal de su empresa.
89
-
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rt6€FlF{ct(,tU€r{o¡.+JÉo(J
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-
9 RESULTADOS LOGRADOS EN LAS DIFERENTES AREAS ANALIZADAS
9.1 RESULTADOS LOGMDOS EN EL AREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Se diseñó el sistema de Contabilidad.
se compró un'libro de 3 columnas para llevar el Diarl'o de las cuen-tas que maneja la Empresa. En el momento se puede contar con Balan-ces mensuales, también se sabe cuánto se pierde y qué utilidad dejacada ejercicio
Se diseñaron facturas.
Se diseñaron registros de costos
Se diseñaron los registros de horarios y sa'larios.
Se 'le dÍó a conocer la teorfa del. Análisís Financiero, como tambiénlas razones o índrlces financieros.
Indice de Sol idez
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Rotación de Cartera.
Rentabilidad de Ventas
Porcentaje de endeudami ento
Capital de trabajo.
se le enseñó a'l Microempresario a sacar el costo de'la prenda¡ pu€Scomo ella lo venla haciendo, estaba perdiendo un poco, aunque lo ha-cfa en forma más o menos acertada.
Se piensa de'legar las funciones de contabilidad a otra persona en un
futuro, cuando su solvencia económica lo permita.
Todos 1os registros contables se llevan en forma muy ordenada.
9,2 RESULTADOS LOGRADOS EN EL AREA GERENCIAL
se definteron sus funciones de acuerdo a su posición econónica y or-gantzación de la Empresa, ésta fueron:
Organizar y planear la producción.
Poseer roce social
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Revisar su producción.
Controlar la diferentes áreas que allf operan.
Imponer disciplr'na con un reg'lamento interno de trabajo como son:
Horarios, sa]arios, contratos y afiliaciones a organismos de saludy bienestar.
Se le definió su obligación la cual consta de velar por la buena mar-cha de 1a empresa, obteniendo progreso tanto personal como empresarial.
Se le aclaró al Gerente la necesidad de separar la parte afectiva dela parte mercantil.
Ella misna diseño su sistema de propaganda, que cons'ite en volantespara repartirlos en la calle.
se'le dió ]a Ímportancia necesaria a la parte de p'laneación, direc-ción y control.
9.3 RESULTADOS LOGRADOS EN EL AREA DE MERCADEO Y VENTAS
Se hizo un inventario de productos.
En proceso.
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Termi nados .
Por procesar
Se programaron las ventas diarias de acuerdo a las necesidades de
creaciones Bianey para cumplir con 'los compromisos adquiridos a sus
comprador€s, y además pertinentes al buen funcionamiento de la Em-presa.
Se fiió un precio justo a las driferentes tallas y referencias de losvestidos de acuerdo a la competencia y al material invertido.
se fijó un plazo de dos meses para implantar los si.stemas de publi-cidad para aumentar las ventas como son ¡
Crear tarjetas con el slogan de las creaciones.
Publicaci6n en 1a prensa,
Propaganda directa, es decir, que'la Gerente propietaria con sus amis-tades, dé a conocer sus prendas.
9.4 RESULTADOS LOGRADOS EN EL AREA DE PRODUCCION
Se reorganizó esta área creando:
l_01_
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Metas de producción.
Standares de producción
Capacidad de producción de la planta.
Conciencia a la Gerente de una necesidad de independencta del merca-
do que la absorve.
Se trató de cambiar el sitio de Ja maquinaria, pero no di6 resultadodebido al poco espacio de que se dispone para esta área. Consideroque hay buen funcionamiento, Io que las labores no seinterfieren,
además se minimizan los tiemposr Vd que merman los trmportes.
Se asignó la persona para el pulimiento de las prendas y obtener unmejor resultado en la calidad del acabado.
Se consiguió con Fundes un prdstamo por valor de $150.000,00 para
compra de máquinas.
Se compró un máquina cortadora, obteniendo más rapidez en la cortadaen series; antes se cortaba prenda por prenda, atruando asl'la pro-
duccl'ón.
Se consiguió una máquina de costura recta y zig-zag para agilizar la
r02
-
hechura del vesti do ( Fi'l eteadora )
Se compró una mesa para el corte.
9.5 RESULTADOS LOGRADOS EN EL AREA DE RELACIONES INDUSTRIALES
se implanta el modelo de la Forma Minerva 10-01 sobre contratos in-dividuales de trabajo a término indeflnido. Ver Anexo 12.
Se diseño el Reglamento Interno de Trabajo para Ia Microempresa, elcual se está cumpliendo.
Se niveló e'l salario del personal al mtnimo 1egal.
Se registró en la Cámara de Comercio.
9.6 REGLMENTO INTERNO DE TMBAJO
Normas para ejecutar un tr.abajo organizadamente,
Creación de un horario:
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De I M. a ll M. y de 2 Plvl. a 6 PM. de Lunes a Viernes.
Todo trabajo deb ser autorizado por la señora Nelsy Castrillón, Ge-rente propietaria.
Se dispondrá de dos descansos de l0 minutos cada uno para tomar unrefrigerio, a las l0 M. y a las 4 P,M.
Las ausencias del trabajo deben ser justificadas y1o acordadas con
e'l Gerente.
A la salida de cada jornada se dejará el puesto de trabajo ordenadopara una buena presentación de la Empresa.
La planificiación de'la distribución de las máquinas, sirva para la
utilización de 1a maquinaria.
Todo daño causado a los bienes de la microempresa deberá ser pagadopor el operario que lo cause.
El retiro de materiales, herramientas u otros objetos, debe¡á serautorizado por el Gerente.
Acatar las órdenes impartidas por la Señora Nelsy Castrillón.
104
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Evitar resquemores entre los emp'leados.
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-
IO. PROYECCIONES
1O.I INTRODUCCION
En esta etapa donde termina la asesorfa a creaciones Bianey, dejoconstancia de 'los beneficios obtenÍdos con el préstamo otorgado porFundes a dicha Microempresa; pues sin ér era prácticamente imposib.reterminar con éxito esta asesoría.
Según los planes de acciones presentados anterionnente los cualesse están cumpliendo, se deja al Microempresario con herramientas ne-cesarias para que pueda dirr'gir su empresa de una manera más eficien-te y'logre su desarrollo de manera normal, la cual sea capaz de com_petir fácilmente en el mercado con mucha responsabi'lidad y acierto.
También quedan proyecciones a 2l meses como gufa a] Microempresariopara una mejor administración y buena toma de decisiones.
10.2 USOS DEL CREDITO
se compró una máquina cortadora y una de costura recta y zig-zag, pd-
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-
ra dar más rapidez en el producto a procesar y asÍ incrementar laprod ucc i ón .
se adquirió materia prima suficiente para poder dar cumprimiento alos compromisos adquiridos.
se contrató una persona califfcada en el manejo de máquinas filetea_dora y bordadora.
IO.3 JUSTIFICACION DEL CREDITO
Al adquirir esta máquina se obtuvo grandes beneficios; pues se mejorala producción, ya que antes de cortaba un Vesti(o trabajando una ope-raria y las demás perdían tiempo; ahora se corta en serie y todastrabajan, se intercambian funciones, quedando ra capacidad de ra má_quina copada.
La mesa de corte se obtuvo y hay más faciridad en er corte y prancha_do.
Entre otros beneficÍos están:
Que Creaciones Bianey pueda competir en el mercado con una mejor ca-lidad de acabado de sus creaciones.
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-
Aumentar 'l a producci ón .
Aumentar las ventas y cumplir con los pedÍdos.
Reducir el costo de la mano de obra.
Reducir el tiempo de proceso o confección.
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BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS
Lt7
-
ANEXO I. CoNFECCIONES ''BIANEY''
No.
NELSY CASTMLLON
Calle 11 A No. 22-139
IeL. 584532
Fecha
Señor
de l-98
Direcci6n
CONTADO E CREDITO T_7
Cantidad Artícu1os Vr. Unit,ario VaLor Total
Aceptada,
Fuente: Formato e'laborado por la Autora.
118
-
A¡IEXO 2. CONFECCIONES IIBTA}IEYII
Nelsy Castrillón
Calle 11 A No. 22-L39
Teléf. 58 45 32
PEDID0 No.
Fecha:Ciudad:
Señor :
Direcci6n: Te1éfono:
Para despachar a:
Favor fabricarnos 1o siguiente:
ARTICULOS Cantidad Precio Univ VALOR
VALOR TOTAL DEL PEDIDO:
Observaciones:
Fo:ma de Pago:
por la Autora.l_19
Fuente: Elaborado Firrna del Cliente
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ANEXO 3. TARJETA DE coNTRoL DE MATERIAIESCONFECCIONES BIA¡IEY
Material
Unidad
Stock I"Én.
Stock !fáx.
lecha Entrada Salida Saldo Fecha Entrada Sal-ída Saldo
ESTADI