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1Versin espaola de :

Enrique Fernndez de Bobadilla Asociadodel A.Goldratt Institute Ibrica

Ttulo origina] en ingls: "It's Not Luck'

EliyaruiM.Goldrart, 1994

Ediciones Daz de Santos. S.A., 1995Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid Espaa

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libroni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, porfotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo ypor escrito de los titula res del Copyright.

ISBN en lengua inglesa: 0-88427-115-3ISBN en lengua espaola: 84-7978-200-5Depsito legal: M. 6.574- 1995

Diseo de cubierta: Estuart. S.A.Fotocomposicin: MonoComp, S.A.Impresin: Lavel. S.A. Encuadenacin:Novimar, S.L.

En cuanto al grupo de Alex Rogo...Por fin ha llegado Granby a la parte que a m me afecta. Me pongo

cmodo y presto atencin. Disfruto con cada una de las palabras. No es deextraar, ya que por ser el vicepresidente ejecutivo del grupo, las heescrito yo. Bueno, no exactamente. Granby ha cambiado algunossuperlativos. Supongo que siendo como es el presidente ejecutivo sta esuna de sus prerrogativas.

No es slo su forma de leerlo, con su voz profunda de bartono,

tambin es la msica. Quin ha dicho que los nmeros no pueden ser unasinfona? Ahora llega al crescendo:

El grupo de diversificacin ha terminado el ao con un beneficiooperativo total de un milln trescientos mil dlares.

Granby contina, pero ya apenas le escucho. No est mal, reflexiono.No est nada mal, teniendo en cuenta que cuando me hice cargo hace unao, este grupo estaba sumido en nmeros rojos. Todas y cada una de sustres empresas.

Granby ha terminado. Ahora les toca a los directores externosjustificar su existencia. El consejo lo componen tres grupos. La altadireccin de la compaa, que hacemos nuestro trabajo antes de la reunindel consejo. Los directores decorativos, los que son (o fueron) peces

gordos en otras empresas, que hacen su trabajo en otra parte. Y lostiburones profesionales, los representantes de los accionistas, que nohacen ningn trabajo.

Bien hecho dice el pomposo expresidente de una compaapetrolera; habis conseguido encarrilar a UniCo justo a tiempo para laprxima recuperacin del mercado.

Bien hecho, pienso yo, una frase entera sin referirse a sus propiosxitos pasados. Est mejorando.

Ahora les toca a los tiburones. Quin ser el que empiece a hurgar enlas lagunas del informe de Granby pidiendo, como es habitual, algo ms?

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Creo que el presupuesto para el ao que viene no es lo suficien-temente agresivodice uno de los tiburones.

Sdice otro. El resultado previsto se basa por completo en larecuperacin estimada del mercado. No hay nada en el plan que muestreun verdadero esfuerzo por parte de UniCo.

Tal y como se esperaba. Estos directores profesionales slo sonnegreros modernos; lo que hagas nunca ser suficiente, siempre hacen

restallar el ltigo. Granby no se molesta en contestar, ahora es JamesDoughty el que habla.Creo que tenemos que recordarnos constantemente que el negocio

no es como era. Debemos hacer un esfuerzo especial. Y, volvindosehacia Granby:

Hace siete aos, cuando llegaste a presidente, las acciones estaban asesenta dlares y veinte centavos. Ahora oscilan alrededor de los treinta ydos dlares.

Mejor que los veinte dlares que valan hace dos aos, me digo paramis adentros.

Es mscontina Doughty. como esta empresa ha hecho tantas

malas inversiones, hemos debilitado nuestra base de capital. La

clasificacin de crdito de UnCo ha bajado dos categoras. Esto estotalmente inaceptable. Creo que el plan del ao que viene debera reflejarel compromiso de la direccin para hacer que UniCo vuelva a ser lo que

era.Es el discurso ms largo que le he odo a Doughty. Esta vez debe ir en

serio. De hecho tiene parte de razn, por supuesto, si ignoramos laeconoma global en la que nos movemos. La competencia nunca ha sidotan fiera. El mercado nunca ha sido as de exigente. Por mi parte. Sabiendo

perfectamente lo difcil que es el trabajo, creo que Granby lo ha hechomuy bien. Hered una empresa de prestigio, pero era una empresa quehaba erosionado su base de productos. Una empresa que empezaba aentrar en prdidas. Y l la volvi a hacer rentable.

Trumann levanta la mano para acallar los murmullos. Esto va en serio.Si Trumann apoya a Doughty, entre los dos tienen poder suficiente como

para hacer lo que quieran.

La mesa est en silencio. Trumann nos mira a cada uno de nosotros.Los directores, y dice lentamente:

Si esto es lo mejor que puede presentar la direccin... me temo quetendremos que buscar un sucesor fuera de la empresa.

Vaya! menuda bomba. Granby se retira dentro de un ao, y hastaahora todos suponamos que la carrera estaba entre Bill Peach y HiltonSmyth, los vicepresidentes ejecutivos de los dos grupos principales. Yo

prefera que ganara Bill Peach, Hilton no es ms que una serpiente poltica.Pero ahora el juego es distinto.Seguro que habis considerado acciones

ms agresivasle dice Trumann a Granby.S. lo hemos hechoadmite Granby. Bill?Tenemos un planempieza Bill; aunque debo subrayar que no

est terminado, y es muy delicado. Parece que es posible acometer lareorganizacin de la empresa, lo que nos permitira reducir los costes unsiete por ciento ms. Pero hay muchos detalles que tenemos que pulirantes de poder anunciarlo. No es un trabajo sencillo.

Otra vez no. Yo pensaba que ya habamos superado esta fase. Cadavez que hay presin para mejorar los resultados, la accin instintiva esrecortar gastos, lo que en realidad significa despedir personal, Esto esridculo. Ya hemos eliminado miles de puestos de trabajo. No slo hemoseliminado la grasa. Hemos llegado hasta la carne y los huesos. Comodirector de fbrica, y ms an como director de divisin, tuve que lucharcontinuamente con Bill para proteger a mi personal. Si el esfuerzo que sedesperdicia constantemente en reorganizaciones lo dedicramos a pensarcmo conseguir ms mercado, estaramos mucho mejor.

La ayuda llega desde un sector inesperado. Doughty dice:No es suficiente.Trumann le sigue inmediatamente:Esa no es la respuesta. A Wall Street ya no le impresiona este tipo

de acciones. Las ltimas estadsticas muestran que ms de la mitad de lasempresas que redujeron su plantilla no mejoraron sus resultados.

Ahora no soy yo el nico que est desconcertado. Es evidente que estavez los directores van al unsono. Estn apuntando hacia algo, pero,hacia qu?

Debemos centrar nuestra empresa. Deberamos concentrarnos ms

en la actividad principaldice Hilton Smyth con voz decidida.Siempre se puede contar con Hilton para que diga frases vacas que no

significan nada. Qu le impide a l concentrarse en la actividad principal?Ese es exactamente su trabajo.

Trumann hace la misma pregunta:Qu ms necesitas para desarrollar mejor la actividad principal

Muchas ms inversiones replica Hilton. Y con el permiso deGranby, se dirige hacia el proyector y empieza a mostrar algunastransparencias. Nada nuevo: es el mismo material con el que nos ha estado

bombardeando durante los ltimos meses. Ms inversin en equipossofisticados, ms inversin en I + D, comprar algunas empresas paracompletar nuestra gama. De dnde narices saca la seguridad de queesto nos vaya a ayudar? No hemos enterrado ms de un billn de dlaresdurante los ltimos aos de esta misma manera?


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Ciertamente sta es la direccin a seguirdice Doughty.S lo esle apoya Trumann, pero no debemos olvidar lo que

dijo Hilton al principio. Debemos centrarnos en la actividad principal.Hilton Smyth, el muy serpiente. Estaba de acuerdo con ellos desde

el principio. No es ms que una farsa, Pero, cules son las accionesconcretas? De dnde vamos a sacar las enormes sumas necesariaspara invertir en esta fantasa?

Creo que la estrategia de diversificacin fue un error dice

Trumann. Volvindose hacia Granby, contina:Entiendo por que la iniciaste. Queras ampliar el campo de

actividad de UniCo. darle alguna segundad. Pero, mirando atrs.estars de acuerdo en que fue una equivocacin. Hemos invertido casitrescientos millones de dlares en diversificacin. El resultado de lainversin ciertamente no lo justifica. Creo que deberamos dar marchaatrs. Deberamos vender estas empresas, mejorar nuestra base decrdito, y reinvertir en la actividad principal.

Es la primera vez que veo a Granby sufrir un ataque semejante.Pero se no es el tema. El tema es que este ataque sobre Granby me vaa destruir a m. Lo que Trumann est proponiendo es vender todasmis empresas! Qu puedo hacer yo al respecto? Granby no va a dejar

que suceda esto. Toda su estrategia a largo plazo se basaba en ladiversificacin. Pero a partir de este momento las cosas empiezan amoverse a la velocidad de un tren expreso. La sugerencia de Trumannes apoyada por ms directores. Se propone la resolucin, se defiende yse acepta: todo ello en menos de cinco minutos. Y Granby no dice niuna palabra. Incluso vota a favor. Debe tener algo guardado en lamanga. Debe tenerlo.

Antes de pasar al siguiente asunto del orden del da diceGranby, debo decir que tendramos que planificar cuidadosamentecmo vamos a invertir en la actividad principal.

De acuerdo dice Trumann. Los planes de inversin quehemos visto hasta ahora son demasiado convencionales y excesiva-mente arriesgados.

Dirijo mi mirada hacia Hilton Smyth. Ya no sonre. Es evidenteque se haba hecho demasiadas ilusiones. No tiene el puesto de presi-dente en el bolsillo. Lo ms probable es que nos caiga un presidente defuera. Cualquiera ser mejor que Hilton.

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En mi casa, un grupo detestable est dando un concierto a todovolumen. Voy directamente al cuarto de Dave. Est en su mesa ha-ciendo los deberes. No tiene sentido saludar: no me oira. AI cerrar supuerta, el sonido baja cincuenta decibelios. Menos mal que Julie tuvoel buen criterio de instalar una puerta antirruidos al mismo tiempoque el nuevo equipo de msica. Sharon est en el telfono, la saludo ybajo a la cocina. Desde que Julie abri su oficina, nos hemos acostum-brado a cenar tarde. Julie afirma que el mejor horario de trabajo para

una consejera matrimonial es entre las cuatro y las nueve de la tarde.Es el mejor para sus clientes. Nosotros nos consolamos con las tapas*que prepara Julie. El estar en Amrica no nos impide adoptar algunascostumbres europeas.

Me han invitado a una fiesta muy especial el sbado por lanoche.

Qu bien!replico mientras acabo el pat de hgado de po-llo. Por qu es tan especial?

Es una fiesta de segundo curso. Slo han invitado a cuatro queno estamos en segundo.

Mi hija es famosadigo hacindole un guio.Y por qu no?me replica..

Los nios slo me han dejado un emparedado de aceitunas yqueso. Me lo trago en dos bocados. Entonces, te parece bien?me pregunta.No veo por qu no. Me enva un beso y sale de la cocina

como flotando.Un momentola vuelvo a llamar: hay algn motivo por el

que no deba dejarte?No especialmenteme dice. Ya sabes que tengo casi catorce

aos.

* En espaol, en el original.

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S, chica mayor. Si se puede llamar casi a los ocho meses que tefaltan para los catorce.

Entonces se me ocurre:A qu hora se supone que termina la fiesta?No lo s dice distradamente. Demasiado distradamente.

Supongo que tarde.

Cmo de tarde, Sharon? pregunto, abriendo la nevera paracoger una cerveza.

Pero, papdice con la voz algo ms tensa, no puedo irme de lafiesta antes de que termine.

Abro la lata mientras me dirijo hacia el saln.Cmo de tarde, Sharon?le repito.Pap, es una fiesta de segundo ao todava no me ha contesta-

do, no lo entiendes?Lo entiendodigo, y enciendo la televisin, y quiero que ests

en casa antes de las diez.Pero Debbie, Kim y Chris van a ir! aparecen las lgrimas.

Por qu me tengo que quedar yo en casa?No tienes que quedarte en casa. Slo tienes que estar en casa antes

de las diezcambio de canal en canal distradamente. Qu ha dichotu madre?

Me dijo que te preguntara a ti. Pues has preguntado y ya tienes la respuesta. Eso es todo, querida.Ya le dije a mam que t no lo ibas a entender solloza, y sale

corriendo hacia su cuarto.Sigo cambiando de canal. Son las seis menos diez. Dentro de poco

llamar Julie dando instrucciones para la cena. Vaya idea la de enviarmea Sharon para un tema as!

Julie siempre consigue que yo siga involucrado en los asuntosdomsticos. No me importa, sobre todo porque ella lleva la mayora del

peso. Pero no me gusta tener que hace el papel de malo. Julie deberasaber que yo no iba a dejar que Sharon volviera tarde a casa.

A ver si me he enterado. A las siete en punto enciendo el horno aciento setenta grados, y meto la lasaa a los diez minutos.

S, queridome confirma Julie. Todo va bien?No exactamente. Creo que Sharon no piensa cenar con nosotros.Vaya. Eso significa que te negaste rotundamente.Rotundamentedigo con firmeza. Qu esperabas?Esperaba que usaras la tcnica de negociacin que nos ense

Jonah.

Yo no negocio con mi hijacontesto irritado.Ests en tu derecho dice Julie tranquilamente. T puedes

decidir la respuesta, pero tendrs que atenerte a las consecuencias. Creoque tu popularidad con tu hija estar algo baja hasta por lo menos elsbado.

Como no contesto, Julie contina:Por favor. Alex, reflexiona. Es un caso tpico de negociacin.

Limtate a usar la tcnica, escribe el conflicto,Vuelvo a la televisin a ver las noticias. Nada nuevo. Negociaciones.

Serbios y musulmanes, judos y rabes, otro secuestro. Negociaciones portodas partes.

En el trabajo he tenido muchas oportunidades de negociar congente terca, ilgica y desagradable. No es divertido. Por eso no estaba deacuerdo con Jonah cuando afirmaba que la culpa no es de laspersonalidades, sino de la situacin. La situacin en la que parece que loque t quieres y lo que quiere la otra parte se excluyen mutuamente: nohay un compromiso aceptable.

Yo reconoca que esas situaciones son difciles, pero insista en que la

personalidad desagradable de la otra persona tena mucho que ver en elasunto. Entonces Jonah me sugiri que comprobase si. Cuando yoempezaba a pensar que la otra persona era desagradable e ilgica, la otrapersona estaba empezando a pensar exactamente lo mismo de mi.

Lo comprob. Desde entonces uso su tcnica en todas las negocia-ciones de trabajo cuando las cosas se empiezan a poner difciles. Pero. encasa?, con Sharon?

Julie tiene razn. Sharon y yo estbamos negociando, y llegamos alpunto en que ambos pensbamos que el otro era ilgico. Si no quiero veruna cara enfurruada, ms vale que siga las instrucciones de Jonah. Puedoor sus palabras: Siempre que detectes que ests en una situacin denegociacin que no tiene un compromiso aceptable, da el primer paso:suspende inmediatamente el dilogo.

Sharon ya ha suspendido el dilogo (si es que podemos llamar dilogoa dos monlogos que se producen al mismo tiempo). Ahora estoy en elsegundo paso, intentando conseguir una actitud mental adecuada;reconociendo que, a pesar de lo emocional que parece, no hay que echarlela culpa de la situacin a la otra parte; ambos estamos atrapados en unconflicto que no tiene un compromiso amigable. Esto no es fcil. No hesido yo el que ha creado el problema. Pero supongo que es ridculo echarlela culpa a Sharon por querer ir a la fiesta.

Podramos llegar a un compromiso? El nmero diez no es sagrado:podra dejarla que volviera a las diez y media. Pero eso no va a serbastante para ella. Y a media noche es imposible.


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Ms vale que siga el paso siguiente: escribir el conflicto con precisin.Voy al estudio a buscar las instrucciones detalladas.

No las encuentro, pero no importa. Me acuerdo de memoria. Cojopapel y lpiz, y empiezo a reconstruir. La primera pregunta es: Ququiero yo? Escribo arriba a la derecha: Sharon en casa antes de las diez.Debajo, escribo la respuesta a la pregunta: Qu quiere ella? Sharon encasa a las doce. De ninguna manera!

Est bien, intento calmarme. Volvamos a la tcnica. Qu necesidad

pretendo satisfacer insistiendo en lo que yo quiero?Proteger la reputacin de mi hija. Venga, Alex, me digo: qu hay

de malo en que vaya a la fiesta de los chavales? Y qu dirn los vecinos?Probablemente nada; y, adems, qu importa?

Si no se lo he permitido a uno, no se lo voy a permitir, de repente, alotro. Me encantara usar esta excusa, pero la verdad es que con Davenunca ha surgido este tema. Ha empezado a aficionarse a las fiestasrecientemente, y adems nunca vuelve mucho despus de las doce. Nias!Con los nios es mucho ms fcil.

Entonces, por qu estoy tan empeado en las diez? Por qu, aunsabiendo claramente lo que quiero, es tan difcil expresar por qu loquiero?

Hijos disciplinados, aparece en mi mente. Los nios tienen quesaber que hay limitaciones, que no se puede hacer todo lo que uno quiere.Las reglas son las reglas.

Pero, un momento, las reglas tienen que basarse en algo: tienen queser lgicas. Si no, lo que estoy ensendoles no es disciplina: slo estoydemostrando quin es el que manda. Esta lnea es peligrosa, casi garantizaque huirn de casa tan pronto como puedan.

Julie y yo procuramos no imponer reglas tontas. De dnde procedeesta regla de las diez en punto? Slo porque a m a su edad no me dejabanestar fuera despus de las nueve? Inercia? Extrapolacin del pasado?

No puede ser.Su seguridad. Eso es, por eso insisto en lo que yo quiero. Me siento

aliviado.Escribo arriba, en el centro: Garantizar la seguridad de Sharon.

Ahora tengo que averiguar qu necesidad le hace insistir en lo que quiere.Cmo voy a saberlo? Quin puede entender a una nia de trece aos? Enrealidad s que lo s. Lo ha gritado ms de una vez: quiere tener xit o conlos dems. Vale. Lo escribo.

Ahora viene la pregunta ms difcil. Cul es nuestro objetivo comn?Francamente, en mi estado de nimo actual no creo que tengamos nada encomn. Criaturas. Los queremos. Est claro, lo llevamos en nuestrosgenes. Pero eso no quiere decir que nos tengan que gustar. Vayaquebradero de cabeza! Bien, volvamos al tema.

Cul es nuestro objetivo comn? Por qu nos tomamos la molestia denegociar? Por qu nos importa encontrar una solucin que sea aceptable

para las dos partes? Porque somos una familia, porque tenemos que seguirviviendo en la misma casa. Escribo a la izquierda: Tener una buena vidaen familia.

Compruebo lo que he escrito. Para tener una buena vida familiar tengoque garantizar la seguridad de Sharon. Si, desde luego. Por otro lado, paratener una buena vida familiar, Sharon ha de tener xito. No veo

exactamente por qu, pero, como ya he dicho, no pretendo entender lamente de una jovencita. Lo siguiente es el conflicto. Para garantizar suseguridad, Sharon debe estar en casa antes de las diez, Pero, para queSharon tenga xito, habra de llegar a casa alrededor de las doce. Elconflicto est claro. Tambin est claro que no hay compromiso posible.A m me preocupa su seguridad y. francamente, no me importa si tienemenos xito con sus ruidosos amigos, mientras que a ella le pasa locontrario.

Suspirando, llamo a la puerta de Sharon. Esto no va a ser fcil. Me miracon ojos enrojecidos.Sharon, vamos a hablarlo.Qu hay que hablar?empieza a llorar otra vez. Lo que pasa es queno lo entiendes.Pues aydame a entenderlole digo sentndome en su cama. Mira,tenemos un objetivo comn.-S?

Espero que si. Qu te pareceempiezo a leer el conflicto del papeltener una buena vida en familia? Los dos lo queremos, no?

No me contesta.Entiendo que. para que t lleves una buena vida en familia, has de tenerxito con tus amigos.No. para nada. No es cuestin de tener xito o no tenerlo. No te dascuenta de que tengo mis propios amigos? No puedo ser una excepcin. Esmuy importante que me acepten.

Garantizar laseguridad de Sharon

Tiene una buenavida familiar

Sharon llega a casaantes de las 10:00

Sharon llega a casahacia las 12:00

Sharon tiene xito consus amigos


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No veo qu est mal en lo que he escrito, pero, recordando lasinstrucciones de Jonah. no discuto. Me limito a tachar lo que he escrito, yescribo: Sharon es aceptada por sus amigos.

Es esto lo que quieres decir?Ms o menos.Probablemente no puedo aspirar a ms en este punto. Contino:

Para que tus amigos te acepten, entiendo que habras de volver de lafiesta alrededor de las doce.

Tengo que volver a casa cuando se acabe la fiesta; no puedo irmeantes de que se termine. Seria como gritar all en medio: soy una niapequea. Os habis equivocado al invitarme. Pasad de m. No loentiendes, pap?

Entonces, qu debo escribir aqu?le pregunto.Creo que lo que has escrito no est mal. La fiesta se acabar antes

de las doce. Entonces, cul es el problema? Ya es hora de que entiendasque ya soy mayor.

S, Sharon, me doy cuenta. Pero para m. para tener una buena vidade familia tengo que garantizar tu seguridad.

S, papme dice. eso lo entiendo.Por eso quiero que ests en casa antes de las diez.Pero, no te das cuenta...?Me doy cuenta, pero vamos a dejar de discutir si las diez o las doce.

Ese no es el tema. Los temas son tu seguridad y tu necesidad de seraceptada por tus amigos. As que, por qu no examinamos los supuestosque nos llevan a creer que las diez es vital para tu seguridad y que las docees vital para tu aceptacin?

No veo qu tiene que ver volver tarde a casa con mi seguridadempieza a discutir.

No lo ves?No. Estoy segura de que uno de los chicos nos traer en coche.Ah, si? Desde cundo conducen los de segundo ao?Eso la detiene un momento

Pap, podras recogernos t?pregunta Sharon dubitativamente.Quines son esos chicos de segundo?empiezo a interrogarla.Me tranquilizo al darme cuenta de que todos los chicos son del colegio

de Dave. Es un buen colegio, son buenos chicos. Y no es ninguna molestiair a recogerla. No veo ningn problema de seguridad.

Entonces, ests de acuerdo? Gracias pap, saba que lo enten-deras.

Sharon salta por el cuarto, despus por encima de m y por ltimosobre el telfono.

Voy a llamar a Debbie. Ahora su padre tambin la dejar ir.Rindome, bajo las escaleras corriendo para encender el horno.

Termino de contarle a Julie la reunin del consejo. No tiene muy buena pintame dice.--Nocoincido con ella. Estoy atrapado en un verdadero conflicto.

Mi objetivo es conservar mi trabajo. Para eso tengo que cumplir laresolucin del consejo, lo que significa que he de colaborar en la venta de

mis empresas.Pero, por otra parte contina Julie -. para conservar tu trabajo

ste tiene que existir, lo que significa que debes hacer todo loposible para evitar la venta de tus empresas.

Exactamente.Qu vas a hacer?--Todava no lo se. Probablemente seguir la corriente durante algn

tiempo, por lo menos hasta que la situacin se aclare un pocodigo convoz algo insegura.

Julie se sienta junto a m en el sof.Cielo me acaricia la mejilla. ya sabes lo que pasa cuando se

deja sin resolver una mala situacin.

Si que lo s. Si no hacemos nada, las cosas van de mal en peor.Pongo mi brazo en su hombro.Siempre podemos vivir de tus ingresosdigo intentando soslayar

el tema.Por mi vale, pero estaras t contento con eso?Le doy un beso.Tiene razn. No puedo apoyarme solo en Granby. Y no tiene

sentido esperar a ver qu pasa. Tendr que encontrar la forma de influirleshacia la direccin ms correcta.


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Qu piensas hacer con este espacio?le pregunto a Pete.Dar fiestas? Construir aviones?

Supongo que venderlose re. No contesto.Cmo est vuestro cumplimiento de entregas? pregunta

Don.Muy por encima del noventa por cientocontesta orgulloso.Y, cmo estaba antes de que vaciarais este almacn?Ni me preguntes. Sabes, Alex, en aquel momento ninguno

nos lo creamos seriamente, hasta que pas de verdad: que reducir elproducto acabado nos permitira cumplir a tiempo con ms pedidos.Era un poco difcil de tragar. Pero djame que te lleve al sitio quems ha cambiado: la sala de preparacin.

Don sigue preguntndole detalles a Pete mientras vamos haciaall. Don es bueno, y su imparable inters por aprender garantizaque se volver an mejor. Yo necesitaba a alguien que se ocupara delos detalles. Alguien lo suficientemente bueno como para que no sloentendiera lo que yo estoy haciendo, y decid hacerme con este joveny brillante ingeniero al que tenan ocioso en la divisin de Bill Peach.Fue una buena decisin: de las mejores que he tomado.

Entramos en la sala de preparacin.No. no es una sala, es casi una planta entera. Est silenciosa.

Aqu es donde se hace el verdadero trabajo, la conversin de losdeseos del cliente en artes finales. Desde aqu, una vez satisfecho elcliente, el trabajo pasa a las prensas de impresin para su produc-cin masiva. A primera vista, no veo nada distinto, pero despus medoy cuenta de que no queda ni rastro del nerviosismo, ni de lascarreras, ni de las expresiones de tensin en las caras de la gente.

No hay sensacin de prisale digo a Pete.S sonre. No hay sensacin de prisa, y a pesar de eso

ahora estamos sacando los diseos nuevos en menos de una semana.Compralo con las ms de cuatro semanas que antes aceptbamoscomo normales.

Adems, eso debe de tener su influencia en calidad diceDon.Sin dudacoincide Pete, hoy da nuestro punto fuerte es la

calidad en conjuncin con el plazo de entrega.Impresionantedigo. Volvamos a tu despacho a hablar de

nmeros.La imprenta de Pete es la empresa ms pequea de mi grupo,

pero se est convirtiendo rpidamente en una autntica belleza. Laenorme inversin que hice en esta empresano en dinero, sino entiempopara ensear a Pete y a su gente est resultando cierta-

mente rentable. En un ao ha pasado de ser una imprenta mediocrea ser una de las mejores. Y, en algunos aspectos, es la mejor. Perolos nmeros no estn tan bien. La empresa es rentable, pero lo justo.

Petele pregunto, aunque s la respuesta, cmo es queno podis aprovechar vuestra superioridad, vuestro excelente resul-tado en el cumplimiento de plazos, vuestra rapidsima capacidad derespuesta y vuestra calidad, para conseguir precios ms altos?

S, a que es raro? dice con voz montona. Todos losclientes piden plazos de entrega ms cortos y mejor cumplimiento.Pero, cuando se lo das, no quieren pagar ms por ello. Es como sipensaran que este mejor servicio es el canon que hay que pagar paraestar en el negocio. Si no lo das. te resultar difcil conseguirnegocios; pero, aunque lo des. no podrs conseguir precios msaltos.

Os presionan para que bajis los precios?pregunta Don.Pete le mira.

S, desde luego. La presin es inmensa, y me temo que algunode mis competidores empezar a ceder ante esta presin, lo que nosva a obligar a que tambin bajemos los precios. De hecho ya hemosempezado. Tuvimos que bajar nuestro precio un tres por ciento paraconseguir el contrato de las cajas pequeas de cereales. Te envi uninforme sobre esto.

S, me acuerdole confirmo. Cul ser el impacto en lasprevisiones de este ao?

Ya est considerado contesta Pete. Pero tenemos quereconocer que esta reduccin anticipada de los precios se ha llevadocasi todo el impacto de nuestro aumento de ventas. Este aoaumentaremos nuestra cuota de mercado, pero no nuestro beneficio.

Eso es un problemale digo a Pete. Un autntico problema.Qu podis hacer para aumentar sustancialmente los beneficios?

Segn lo veo yo, slo hay una forma. Mira el anlisis de lascifras. Nuestra lnea de cajas va muy bien. El problema est en losenvoltorios de caramelos. El ao pasado, las ventas de este depar-tamento fueron de veinte millones de dlares, de un total de sesenta.Pero estos veinte millones nos generaron cuatro millones deprdidas. Tenemos que parar la sangra de este sector del negocio;redujo nuestro beneficio global a tan slo novecientos mil dlares.

Cmo sugieres que lo hagamos?pregunto.Debemos conseguir negocios de alto volumen. Ahora mismo,

casi todo nuestro negocio de envoltorios es de bajo volumen:


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caramelos que tienen ventas pequeas. No podemos conseguir lospedidos de los que son realmente famosos; los que estn vendiendobillones. Ah es donde est el dinero.

Qu necesitas para conseguir esos pedidos?Es fcilcontesta: maquinaria ms avanzada.Y me pasa un grueso informe.

Lo hemos estudiado a fondo, y tenemos una recomendacindefinitiva.

Repaso las pginas buscando la cifra total. Son siete millonescuatrocientos mil dlares. Se ha vuelto loco. Le digo sin parpadear:Pete, no pidas ninguna inversin.Alex, no podemos competir con nuestras viejas mquinas. Viejas? No tienen ni cinco aos! La tecnologa est avanzando mucho ms deprisa que antes.

Hace cinco aos eran las ms modernas. Pero ahora tengo quecompetir con empresas que, en su mayora, tienen la nueva genera-cin. No es base offset, es rotograbado. Esas mquinas dan mejorresolucin en los colores oscuros; pueden imprimir en plata y oro,cosa que yo no puedo; pueden imprimir en plstico, yo slo puedoimprimir sobre papel. Pero, sobre todo, son mucho ms anchas.

Slo con la anchura consiguen tres veces ms rendimiento por hora.Esta diferencia en la velocidad de salida les da una enorme ventajacuando se trata de cantidades grandes.

Me quedo mirndole. Tiene algo de razn. Pero, a la vista de laresolucin del consejo, eso no importa. Decido dejrselo caer. Encualquier caso se lo voy a tener que decir a todos mis presidentes.

Pete: en la ltima reunin del consejo la estrategia de UniCoha dado un giro de ciento ochenta grados.

Qu quieres decir?pregunta.El consejodigo lentamentedecidi cambiar de diversifi-

carse a concentrarse en la actividad principal. Y?No lo entiende. Tendr que deletrearselo:

Y no quieren invertir ni un centavo en nuestra parte delnegocio. De hecho, han decidido vender todas las empresas denuestro grupo.

Incluyndome a mi?pregunta.Si incluyndote a ti.Empieza a palidecer.

Alex. esto es un desastre.-Clmate. No es un desastre. Trabajars para otra corporacin.

Qu diferencia hay?Alex, de qu ests hablando? No conoces el negocio de las

artes grficas? Crees que alguna otra compaa me va a dejar

actuar como t nos has enseado? Crees que van a dejar que lasmquinas que no son cuellos de botella estn paradas de vez encuando? Que nos van a dejar que no hagamos producto terminado?En las imprentas que conozco impera la mentalidad del coste; nosveremos obligados a retroceder en todo lo que hemos hecho. Sabescul ser entonces el resultado?

De hecho lo s. Lo conozco demasiado bien, lo he visto otrasveces. Una cosa es entregar a tiempo slo el setenta por ciento de las

veces. Los clientes estn acostumbrados y se han protegidoadecuadamente. Pero si, despus de haberlos mimado cumpliendolos plazos casi el cien por cien de las veces, empeoramos nuestroservicio, los cogeremos desprevenidos y sin inventario alguno queles proteja. Nunca nos lo perdonaran. Un deterioro en el servicio setraduce casi inmediatamente en una prdida de clientes. Estocausar ms despidos, un servicio an peor, y har que la empresaentre en una espiral descendente a una velocidad increble.

Aqu la cuestin no es que yo pueda encontrar otro trabajo. Aqude lo que se trata es de la supervivencia de mis empresas. Estamoshablando de casi dos mil puestos de trabajo. Seguimos sentados unrato en silencio. Por fin me sobrepongo y digo:

Pete, qu podis hacer para aumentar significativamente losbeneficios de este ao?Pete no me contesta.

Y bien?le presiono.No lo sme dice. De verdad que no lo s.Pete, hemos de admitir que nuestra probabilidad de revocar la

resolucin del consejo es como la de un copo de nieve en elinfierno.

Y Granby?pregunta.S, puede que Granby haga algo. Pero no podemos contar con

ello. Pete, lo nico que nos queda es aumentar los beneficios de laempresa para que, cuando se venda, sea una mina de oro de tal

calibre que el nuevo dueo no interfiera en tus operaciones.Vaya una esperanza murmura; pero el color empieza a

volver a sus mejillas.Una cosa est clara dice Don: Pete tiene que parar la

sangra del departamento de envoltorios.S coincide Pete. Pero, si no queris darme el dinero,

slo puedo hacerlo cerrando por completo el departamento.Siempre lo mismo: slo es cuestin de tamao. En el nivel

corporativo hablamos de cerrar fbricas, y en el nivel de la empre-


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18 NO ES CUESTIN DE SUERTE N0 ES CUESTIN DE SUERTE 19

sa hablamos de cerrar departamentos. Tiene que haber alguna solucinmejor.

No, no servira de nadadice Pete. Mejorara el resultado, perono va a convertir a la empresa en una mina de oro. Slo reducira las

posibilidades. No veo ninguna salida.No s qu decir. Yo tampoco la veo, pero le digo a Pete:Te acuerdas de lo que te ense? Siempre hay una salida. T y tu

gente lo habis demostrado una y otra vez durante el ltimo ao.Sdice Pete. pero en temas tcnicos, en temas logsticos. Noen un problema as.

Pete, pinsalo. Usa las tcnicas de Jonah. Algo surgir. Megustara sentir la misma confianza que intento transmitir.

No me haba dado cuenta hasta ahora de lo devastadora que es ladecisin del consejodice Don cuando estamos de vuelta en el coche.Ese es el peligro de usar el sentido comn cuando toda la industria estusando el sinsentido comn. Las cosas cambian por encima de ti y te vesobligado a retroceder.

No le contesto. Me concentro en encontrar el camino de vuelta a laautopista. Cuando lo consigo, le digo:

Don, no es slo un problema para Pete; tambin lo es para nosotros.Si se vende la empresa de Pete a bajo precio, nosotros seremos losresponsables. Por eso no podemos ni pensar en cerrar el departamento deenvoltorios.

Don me contesta despus de una pausa:No veo la relacin.En nuestra contabilidad, estas prensas gigantes tienen un periodo de

amortizacin de diez aos. Si cerramos el departamento, el valor de lasprensas caer hasta su precio de venta. Esto degradara an ms el activode la empresa. Lo que significara un precio de venta an ms bajo.

Don, estamos atrapados en un conflicto.S, ya veo. Y, como t me has enseado, siempre que nos

encontremos ante un conflicto, no debemos intentar evitarlo con una

solucin de compromiso.Don abre su maletn y saca el cuaderno.

El primer paso es expresar el conflicto con precisin para poderencontrar una forma de romperlo.

Empieza a escribir la nube:El objetivo es vender la empresa de Pete a buen precio.No estoy de acuerdo con el objetivo, pero prefiero no comentarlo.Un requisito es "aumentar beneficios". Lo que significa que

tenemos que "cerrar el departamento de envoltorios". Otro requisi-

to es "proteger el activo", que se traduce en "mantener funcionando eldepartamento de envoltorios". Vaya conflicto! Le echo un vistazo a lo queha escrito:

Es un buen punto de partida.Vale, Don. Busca los supuestos y cuestinalos.Debemos aumentar beneficios para conseguir un buen precio

porque...Porque el beneficio de una empresa determina su valorsoy yo el

que expresa el supuesto.Sdice Don. No veo cmo desafiar eso. y menos en el caso de

Pete. No tiene ninguna nueva tecnologa prometedora, ni una patentenueva que haga que el beneficio actual sea irrelevante.

Continale digo.Para conseguir un buen precio no debemos erosionar los activos,

porque... Es lo mismo, porque el valor de los activos determina el preciode venta de una empresa. No s qu vamos a sacar del lado izquierdo delconflicto.

Como yo no digo nada, Don contina:Para aumentar beneficios debemos cerrar el departamento de

envoltorios porque... porque el departamento est perdiendo dinero. Yatengo una idea! --declara. Vamos a convertir el departamento deenvoltorios en una mina de oro!

Ja, ja!no estoy de humor para bromas.Vale! dice Don. Para no erosionar el activo de la empresa

debemos mantener el departamento funcionando porque... porque el valorcontable de los equipos es mayor que su valor de venta.

No veo la forma de cuestionar eso.Una ltima flecha contina. Cerrar el departamento de

envoltorios y mantenerlo funcionando se excluyen mutuamente porque...porque no podemos vender el departamento de envoltorios

Aumentarbeneficios

Vender la empresade Pete a buen precio

Cerrar el departamentode envoltorios

Mantener funcionando eldepartamento de

envoltorios

Protegerel activo


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como algo independiente. Un momento, Alex, podramos ven-derlo?

Claro que s. Encuntrame al comprador y. adems, le venderdos puentes de Brooklyn.

Estoy atascadoadmite,Repasa otra vez las flechas. Normalmente hay ms de un su-

puesto en cada flecha. Concntrate en la que ms te irrite,Para aumentar beneficios tenemos que cerrar el departamento

de envoltorios. Desde luego, sta es la que ms me irrita. Por qutenemos que cerrarlo? Porque pierde dinero. Por qu pierde dinero?Porque no podemos conseguir los negocios de alto volumen. Unmomento, Alex, Si Pete no puede competir contra las mquinas r-pidas en los volmenes grandes, por qu puede hacerlo en los pe-queos? Hay algo que no encaja.

No es que algo no encajele contesto. Tiene que haber algoque no sabemos, Por qu no llamas a Pete y lo averiguas?

Don hace la llamada. Despus de algunos aja y ya veo, cuelga.Misterio resuelto me dice. Las mquinas offset de Pete

tienen una ventaja: necesitan mucho menos tiempo para el cambio demodelo. Esto le permite competir en las series pequeas, pero la

velocidad de las mquinas de la competencia hace que esta ventaja sepierda en las series grandes.Hacemos el resto del camino en silencio. No s cmo salvar el

conflicto de Pete. Aunque en realidad si lo s. Hay otra forma deaumentar los beneficios de la empresa de Pete. Podemos rehacer lasprevisiones ignorando nuestros temores sobre las reducciones de pre-cios. Esto probablemente duplicara el beneficio. Pero, qu asco!, nopienso usar este tipo de juego sucio en ningn caso.

No veo cmo eliminar el conflicto de Pete. No veo cmo eliminarmi propio conflicto. Lo nico que veo es que tenemos que eliminarlos,pero cmo?

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Puedes subir un momento?pregunta Granby.S, por supuesto le contesto, y me apresuro hacia su des-

pacho. Por fin voy a averiguar lo que pretende hacer con la decisindel consejo. Ya saba yo que no haba dicho su ltima palabra; yasaba yo que no se iba a quedar quieto aguantando los golpes.

Hola, Alex de pie tras su mesa, me seala hacia el otroextremo de la sala. Todava mejor, pienso, no va a ser una discusin

formal. Me hundo en uno de los mullidos sillones.Caf o t?me pregunta.Caf, por favor respondo, garantizando que la conversa-

cin durar ms de cinco minutos.Bueno, Alex, tengo que felicitarte por lo que has hecho con tu

grupo. Nunca pens que se pudieran recuperar unas prdidas tangrandes en slo un ao. Pero, en el fondo, no debera sorprenderme.Conseguiste un milagro como director de fbrica, y otro an mayorcomo director de divisin.

En efecto, reflexiono, consegu milagros, pero Hilton Smyth, sinconseguir milagros, slo con los contactos adecuados, lleg a vice-presidente ejecutivo dos aos antes que yo. A Granby le digo:

Para eso estamos aqu.Dime, Alex, qu podemos esperar de ti este ao? Con qumejora milagrosa nos piensas sorprender?

Tengo algunos planesle digo. Bob est trabajando en unsistema de distribucin muy interesante que, si tiene xito,cambiar mucho las cosas.

Bien, bienme dice. y cul es realmente la cifra final quetienes en tu previsin? Dime.

Siento desilusionarte. De hecho, creo que este ao ni siquieravamos a poder alcanzar la previsin.

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Qu?aunque pregunta, no parece sorprendido.La presin del mercado para reducir precios es enorme. Nunca

he visto nada parecido. S, lo hemos considerado en nuestraprevisin, pero parece que la realidad ser todava peor. La compe-tencia es tan feroz que tenemos que ir a toda velocidad slo paramantenernos en el mismo sitio que ya estamos.

Si no fuera por el caf que nos est sirviendo su secretaria, laconversacin habra llegado ahora a su fin. Espero a que salga susecretaria antes de preguntar:

Qu planes tienes respecto a la decisin del consejo?Qu quieres decir?No vas a hacer nada para impedir la venta de las empresas

que t compraste?Alexme dice, slo me queda un ao para retirarme. Si

me hubieras dado alguna municin, quizs podra haber hecho algo.Pero, tal y como estn las cosas, lo nico que puedo hacer escolaborar.

A pesar de todo el condicionamiento mental que haba intentadoimponerme, me quedo profundamente sorprendido. Yo era el asque Granby tena en la manga! No se puede hacer nada para deteneresa devastadora decisin? A travs de la bruma oigo a Granby:

Trumann y Doughty han decidido supervisar personalmentela venta de las empresas.

Al ver mi expresin, contina: S, Alex, todava me quedan fuerzas para oponerme. Lo

podra posponer un ao. Pero dara igual. Lo haran el ao que viene,y en mi ausencia yo sera el blanco predilecto para todo el fango queapareciera. No, ms vale que coja el toro por los cuernos ahora. Yvaya toro! Espero que no me coja l a m.

Entonces, qu hago yo? pregunto. Seguir trabajandonormalmente?

Tus empresas seguirn trabajando normalmente. T vas a

tener un montn de trabajo. Trumann y Doughty ya han organizadouna serie de reuniones en Europa para final de mes. Tendrs que ircon ellos.

Por qu en Europa?La mitad de los fondos de inversin vienen de all. Adems.

siempre es bueno saber lo que ofrece el mercado internacional antesde empezar a negociar con los de aqu Granby se levanta. Esuna pena que no tengas otra sorpresa, pero lo entiendo. Hoy da elmercado est cada vez ms catico. Menos mal que yo me jubilo.Creo que ya no sera capaz de aguantar un mercado as.

Mientras me acompaa hacia la puerta, aade:Ni a ti ni a mi nos gusta vender el grupo de diversificacin.

Ahora saldrn las vboras de su guarida. Espero que me quede algode prestigio cuando la venta se haya terminado.

Al dejarle, voy directamente al despacho de Bill Peach. Quieroconocer toda la historia.

Bill me recibe con una enorme sonrisa.Te has dado cuenta de la maniobra que ha intentado nuestro

amigo Hilton? Pero esta vez le ha salido el tiro por la culata. Elmuy rata!

Bill tiene sus razones para que no le guste Hilton Smyth. Nohace mucho que Hilton estaba bajo su mando, pero ahora estn en elmismo nivel. Es un vicepresidente ejecutivo al cargo de un grupo tangrande como el de Bill.

S, me di cuentale digo, pero no esperaba otra cosa de l.Es listo, muy listo. Como Granby ya no es tan buen caballo,

intent el cambio, intent atrapar el puesto de presidente ejecutivo.Se me debera haber ocurrido a mdice con algo de admiracin.

Bueno, esta vez ha querido jugar con los tiburones de WallStreeaado, y ni siquiera estn en la misma divisin.

Desde luego que no estn en su divisin se re Bill.Jugaron con l como quisieron y, una vez que consiguieron laresolucin que iban buscando, se volvieron contra l y lo pusieronen su sitio, tirndole a la cara todos sus planes de inversin. Meencant.

Nunca pens que Hilton pudiera ser un candidato serio aconvertirse en el prximo presidente ejecutivole digo. T eresms antiguo y tienes mejor historial.

Me da unos golpecitos en la espalda:Una gran parte de ese historial te lo debo a ti. Alex. Pero no,

no quiero engaarme. No doy el perfil para presidente ejecutivo.Adems, despus de la reunin del consejo, no me queda ningunaoportunidad.

-Qu quieres decir?le pregunto confuso.Ya sabes, la decisin de vender tus empresas. Como me

involucr mucho en su compra, me echarn gran parte de la culpa.Por lo menos lo suficiente como para garantizar que no me elijan.

Ahora ha conseguido liarme del todo.Por qu son mis empresas tan venenosas polticamente? Ya no

son pozos sin fondo. El ao pasado incluso ganaron algn dinero.Alex sonre Bill, has comprobado cunto pagamos por

esas empresas?

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No lo admito, pero, cunto hemos podido pagar porellas?

Una autntica fortuna. Granby estaba loco por diversificar. Yacurdate de que las compramos en el ochenta y nueve, cuando todoel mundo esperaba un alza en el mercado. Y ya sabes lo que pas.En vez de subir, el mercado se hundi. Calculo que pagamos ms omenos el doble de lo que podramos conseguir ahora por ellas. Alex,a todos los que participaron en esas adquisiciones les va a alcanzar

parte del tiroteo.Un momento, Bill le digo. Mientras no vendamos lasempresas, aparecern en nuestros libros a su valor de compra. Peroen el momento en que las vendamos a la baja tendremos que llevar aprdidas toda la diferencia. A lo mejor Trumann y Doughty no hanprestado atencin a esto.

No te engaes dice sonriente, prestan atencin a todonmero que lleve delante el signo del dlar. Saben exactamente loque hacen. Se tragarn el bocado este ao, mejorarn la situacin decaja de la compaa, y el ao que viene, cuando traigan algnconocido con lustre para que sea el nuevo presidente ejecutivo, lasacciones subirn como la espuma.

Tendr que pensarlo, pero hay una cosa que no consigo entender. Por qu ests tan encantado?pregunto en voz alta.Porque ya me puedo relajar. Al ver mi expresin de confu-

sin. contina:Alex, siempre he sabido que yo no iba a ser el nuevo presi-

dente ejecutivo, pero me horrorizaba pensar que lo fuera Hilton. Sihay alguna persona para la que de verdad no querra trabajar, esHilton Smyth. Cualquiera que venga de fuera ser mejor, Ahora,gracias a su ltima maniobra, ha perdido el apoyo de Granby, ydesde luego no ha ganado el de Trumann ni el de Doughty. Estperdido.

Nada ms llegar a mi despacho, le pido a Don la informacinsobre la compra de nuestras empresas. Ambos la analizamos. Lasituacin es mucho peor de lo que ha dicho Bill. De acuerdo connuestros clculos, la empresa de Pete se puede vender por unmximo de veinte millones. Se compr por cincuenta y un millonescuatrocientos mil dlares, La empresa de Stacey Kaufman, Vapor aPresin, no se puede vender actualmente por ms de treintamillones de dlares. Pagamos casi ochenta millones. Pero la peor detodas es la empresa de Bob Donovan, Cosmticos I. Teniendo encuenta que sigue estando ligeramente en nmeros rojos, y valorandosus activos de forma optimista, no creo que podamos ven-

derla por ms de treinta millones. Pagamos ciento veinticuatromillones de dlares. S, ciento veinticuatro millones.

Ahora entiendo por qu Granby las quiere vender mientras antiene el control. El inici y autoriz personalmente las adquisicio-nes. Casi doscientos cincuenta y cinco millones, Por no mencionarlos otros treinta millones que se han metido desde entonces. Graciasa esta inversin, hemos acumulado desde la compra unas prdidasadicionales que totalizan ochenta y seis millones. Y ahora, de todo

este dinero, lo mximo que podemos recuperar es slo unos ochentamillones. Y hablan de decisiones malas...Ves Donle digo, esto es lo que pasa cuando interpretas

mal las tendencias del mercado. Ahora entiendo por qu todo elmundo est intentando buscar refugio, incluyendo a J.Bartholomew Granby III. Hay cieno suficiente como para ahogar aun elefante.

Qu pasar con nosotros?No te preocupes. Don. Si llega el caso, no me resultar difcil

encontrarte un buen puesto. Nada difcil, as que olvidemos nues-tros problemas personales. Ahora mismo tenemos otras cosas de lasque preocuparnos.

Y yo que pensaba que las grandes apuestas slo se hacan enLas Vegas o en Wall Streetdice asombrado.As es, pero vamos a dejarlo aparcado. Le cuento sobre mi prximo viaje a Europa.

Organizo una reunin informativa con los presidentes de lasempresas?me pregunta.

Buena idea, pero hazlo escalonadamente. Quiero dedicar me-dio da a cada uno. Ahora vamos a ver qu papeles me van a hacerfalta durante el viaje.

Nos lleva casi dos horas componer la larga lista de papeles queDon tendr que prepararme. Esta vez no voy a viajar ligero. Enningn sentido.


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Dentro de dos semanas digo intentando parecer despreo-cupado. me voy a Europa.

Bieeen! salta Sharon en su silla. Tienes que traermecamisetas del Hard Rock Caf.

Cunto tiempo?pregunta Julie. No parece muy feliz.Alrededor de una semana le contesto. He de reunirme

con algunos posibles compradores de las empresas.Ya veodice Julie. con aspecto an ms infeliz.Pap, y mis camisetas?Sharon. decdete, vas a querer caf o camisetas?bromeo.

y lo que consigo es una extensa leccin sobre estas camisetas enparticular. Cuando yo era pequeo, coleccionbamos cromos debisbol. Ahora es el turno de las camisetas raras. Supongo que acada generacin de nios les fascina coleccionar algo intil. Lonico que cambia es el precio. Estas camisetas son ridculamentecaras. Le prometo a Sharon que har todo lo posible; dentro de loque me permita mi programa de trabajo.

Y t qu?le pregunto a Dave. T qu quieres?No necesito que me traigas nadasonre. Quiero algo que

ya tienes. Puedo usar tu coche mientras estas fuera?Me lo poda haber imaginado. A Dave le encanta mi coche, ycualquier oportunidad es buena para pedrmelo. Suelo ceder cuandome parece apropiado, pero, una semana entera? De ninguna forma.

Pagar la gasolinaaade apresuradamente.Muchas gracias.Y la revisin de diez mil millas que le toca ahora; tambin me

ocupar de eso.No son argumentos realmente decisivos. Desde que sac el carn

de conducir hace poco ms de un ao, se ha convertido en un loco


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de los coches. Creo que dedica ms tiempo a desmontar y montar suviejo coche que a estudiar. Para no estropear la cena le digo:

Djame que lo piense.El no insiste. Dave es buen chico. El resto de la cena lo pasamos

hablando de los lugares que voy a visitar: Frankfurt y Londres. Julie yyo estuvimos una vez. antes de que nacieran los nios, y ellos, sobretodo Sharon. nos preguntan por nuestros recuerdos romnticos.

Despus de cenar pongo la televisin. No hay nada que merezcala pena. Me rindo y la apago. Julie canturrea mientras revisa sus

ficheros.--Estoy aburridole digo. Vamos a dar una vuelta, -Tengo unaidea mejorme sonre. Por qu no trabajamos en tucompromiso?

Qu compromiso?le digo.El que acabas de contraer con Dave. Le has dicho que te lo

ibas a pensar.Siempre se puede confiar en que Julie convertir cualquier

problema potencial en una situacin en la que ambas partes salenganando. A lo que se refiere es al hecho de que siempre quecontestamos djame que lo piense, estamos adquiriendo un com-promiso. Nos estamos comprometiendo a dedicar algo de tiempo apensar en ello, sea ello lo que sea.

Es una buena idea digo, sabiendo que si no nunca msvolver a pensar en la peticin de Dave. Hasta que vuelva a sacar eltema, claro. Y entonces tendr que disparar a bocajarro. Ya heaprendido que no soy tan rpido. No soy John Wayne: siempre queintento disparar precipitadamente me doy en el pie.

Es raro. Me tomo muy en serio mis compromisos y s quecuando se le dice a alguien djame que lo piense, el dueo de lamaldita idea siempre vuelve, exigiendo una respuesta. A pesar deesto me suelo encontrar en la embarazosa situacin de no haberpensado realmente sobre ello.

No es slo por la dificultad de expresar claramente nuestrossentimientos, no es agradable criticar la idea de otra persona. Todossabemos que. si criticamos la idea del inventor, normalmente lareaccin ser un contraataque y quizs algo de enfado. Si hay algoque irrite ms que la critica, ese algo es la crtica constructiva.

Jonah nos ense a convertir estas situaciones tan delicadas enuna ganancia para ambas partes. Esto requiere trabajo y algo dereflexin, pero merece la pena.

A decir verdad, aunque funciona de maravilla, el esfuerzo quesupone me ha enseado a tener ms cuidado con esa frase, djameque lo piense, aunque quizs no con el cuidado suficiente.

Vale, vamos a empezar segn el manual digo. Culesson los aspectos positivos de la peticin de Dave para que le deje elcoche mientras estoy fuera? Estoy atascado. No veo ninguno. Es unbuen conductor y es bastante responsable para su edad. Pero aun as.mi Beamer nuevo?

Escribo desesperadamente: La revisin se har a tiempo.No puedes encontrar algo ms convincente? Julie parece

divertida.Francamente, no me ro. Pero si no le he dicho directa-

mente que no. es que tiene que haber algo ms. Ella se hace eco demis pensamientos:Bien, por qu no le dijiste directamente que no?Porque tema su reaccin. Se habra sentido dolido, y le

habra parecido que lo estaba tratando como a un cro. S contesta Julie. A su edad es muy importante saber

que su padre tiene confianza en l.No s si tengo tanta confianza le digo. A pesar de eso.

escribo: Fortalecer la confianza entre mi hijo y yo.Qu ms?Con eso es bastantele digo.Esta razn es suficientemente

buena. Ahora vamos a la parte fcil, los aspectos negativos. Tengo

billones de ellos.Julie sonre:Ya sabes lo que suele pasar. Alex. Antes de escribirlas parece

que hay infinitas razones, pero cuando las ponemos en el papelresultan ser pocas y. lo que es ms vergonzoso, la mayora suelenser excusas lamentables.

Muy bienle digo a Julie, veamos si se es el caso; no locreo.

Empieza a escribir.Sin titubear, escribo las dos primeras razones que me vienen a la

cabeza: Uno. "Alto riesgo de daar el coche". Dos. "Alto riesgo deque Dave se lesione en un accidente".

Un momentodice Julie. Cre que habas dicho que Davees buen conductor. Le ests dejando coger el coche de vez encuando. Adems, si te preocupa tanto el riesgo de que se dae tuadorado juguete, por qu lo usas para ir al centro?

Pienso en ello durante un segundo. Y la alternativa, dejarloaparcado en el aeropuerto?

Tienes razncoincido, y tacho la primera de ellas.Leo la segunda razn. Mi coche es mucho ms seguro que el

montn de chatarra de Dave. admito, y tacho tambin la segundarazn.


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Julie me sonre.Es normal. Cuando escribes y analizas cada aspecto negativo,

suele resultar que slo son prejuicios sin fundamento.No me convence. No le quiero dar mi coche a Dave. No lo

quiero compartir con nadie. Es mo.Bien, he aqu una buenadigo: Dave se acostumbra a usar

mi coche. No, no es bastante fuerte. La tacho y escribo en su

lugar: Dave se cree que tiene derecho a usar mi coche.S, los chicos se acostumbran muy pronto a las cosas coin-cide Julie. Cuando lo haya usado una semana, te encontrars conque tienes un copropietario.

Ese es un gran aspecto negativole digo.Hay otroaade Julie. Sabes que suea con ir a Mjico.

Sus vacaciones de primavera coinciden con la semana en la que tvas a estar en Europa.

Llevarse mi coche a Mjico! salto de mi asiento. Yluego se meter all en un lo y tendr que ir yo a rescatarlo.

Puedo ver vividamente esa espantosa escena.Cmo vas a escribir eso?pregunta Julie.

Tener que interrumpir mi trabajo en Europa para venir arescatar a Dave.No estars exagerando?Julie, si, no lo permita Dios, al coche le pasa algo en algn

pueblo de Mjico, si necesita la firma de uno de sus padres para algo,acurdate de que todava es menor de edad, tu iras hasta all?

Preferira no tener que hacerlo.Mjico, Dios mo. Vaya idea: Qu ms?Por qu no pones lo que de verdad va a pasar? sugiere

Julie. Tu relacin con Dave se deteriora.Examino otra vez la lista. Es muy corta, pero servir. Ahora

empezamos la parte con la que ms disfruto: la prueba irrefutable,usando relaciones causa-efecto, de que si le presto el coche a Dave seproducirn los efectos negativos predichos. Nos divertimosconstruyendo la rama negativa, como la llama Jonah. Y ms anmientras la vuelvo a escribir entera para hacerla menos insultante yms convincente para Dave.

Una tarde deliciosa, y ya estoy preparado para ver a mi hijo. Megustara que mis problemas laborales se pudieran resolver con lamisma facilidad.

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Qu tenemos hoy en la agenda?le pregunto a Don.Tienes tu reunin con Bob a las ocho y media, y a las doce

con Stacey. Los dos te estn esperando.Los dos?pregunto. No importa, hazlos pasar.Bob Donovan y Stacey Kaufman son buenos amigos. Trabajaron

para m cuando yo era director de fbrica. Bob era el director de

produccin y Stacey la directora de materiales. Juntos aprendimoscmo transformar una fbrica; juntos aprendimos de Jonah cmogestionar una empresa. Para m fueron personas clave mientras fuidirector de divisin.

As que cuando me hice cargo del grupo de diversificacin y vila situacin en que estaba, insist en que se nombrara a Bobpresidente de Cosmticos I y a Stacey presidente de Vapor aPresin. Ambos son personas capaces y slidas. Algo mayores queyo, pero eso nunca ha perturbado nuestras relaciones.

Bob deja que Stacey le preceda, y dice con voz sonora:Hola, Alex!, preparado para tu viaje a Europa?Todava no, pero con vuestra ayuda lo estarle sonri.Dinos lo que necesitas y lo haremosdice Stacey.

Es bueno estar con viejos amigos, con personas en las quepuedes confiar. Digo bromeando:

Lo que en realidad necesito es un verdadero milagro.No hay problemase re Bob; milagro es nuestro nombre.Y, dirigindose a Stacey:Te dije que buscara la forma de darle la vuelta.No lo dud ni por un momento dice ella. Bien, Alex,

cuntanoslo.Contaros qu?Tu planresponden ambos. Y Stacey aade:

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NO ES CUESTIN DE SUERTE

Cmo vamos a convencer al consejo para que no vendanuestras empresas. Don se niega a darnos pistas.

Me quedo mirndoles. Tienen demasiada confianza en m. Mu-cha ms de la cuenta. Como no s qu decir, les pregunto:

Por qu os preocupa tanto?No es evidente? sonre Stacey. Somos gente conserva-

dora. no nos gustan los cambios.S aade Bob- . y adems, dnde vamos a encontrar un

jefe como t? Alguien tan tonto como para dejarnos hacer lo quequeramos.

Gracias. Bob. Pero, en serio, por qu estis preocupados?Sois unos directivos excelentes y conocis de memoria las tcnicasde Jonah. Creis que os va a resultar difcil convencer a cualquierjefe, quienquiera que sea. de que os deje en paz? Que os dejedirigir vuestras empresas a vuestra manera?

Esto qu es? Una especie de examen? dice Stacey contono amenazante.

Clmate Staceyle dice Bob. No ves lo que est haciendoAlex? Est desilusionado, y con razn. Esperaba que encontrse-mos la respuesta por nosotros mismos, que averigusemos su plan.

Y, volvindose hacia m. contina:

As que ahora nos vas a hacer preguntas dirigidas hasta quenosotros, los tontos, lo averigemos solos. No hay problema! Don se inclina hacia m. Ha estado dndome la lata acerca de mi

plan, y se niega a admitir que no tenga uno. Puedes repetir la pregunta?Stacey sonre.Esta situacin se est volviendo cada vez ms embarazosa, pero

ahora no puedo volverme atrs.Por qu es tan especial trabajar para UniCo? -pregunto.

Qu os importa si UniCo decide venderos a otra corporacin?Eso les hace pararse un momento.

En realidad contesta Stacey dubitativamente, mientrast sigas siendo nuestro jefe, no nos importa.

Deja de adularmele digo. Habla en serio.Estoy hablando en serio. Vers, t conoces nuestra situacin.Sabes que slo hace un ao que estamos en estas empresas, y sabes elestado en que se encontraban. Pero con alguien que ni lo sabe ni leimporta y que adems no entiende nuestra manera de actuar. creesque tendramos alguna oportunidad?

Bob contina en la misma lnea:Se limitarn a mirar el nmero de abajo y vern que mi

empresa todava est perdiendo dinero, y que la de Stacey apenas loest ganando. Ya sabes lo que pasar. Caer el hacha.

Empezarn a recortar gastos. Nos empujarn al mundo del coste.Presentaremos nuestra dimisin, y nuestras empresas desaparece-rn.

Don muestra su acuerdo afirmando con la cabeza. Qu quierende m? Por quin me toman? Por qu estn tan seguros de que,slo por ser el jefe, tengo todas las respuestas?

Si nuestras empresas fueran muy rentablesaade Stacey.el juego sera distinto, nos dejaran en paz. Nadie se mete con una

mina de oro. Pero, como ha dicho Bob, no estamos as. Todava no,al menos.Tiene razn,Si furamos mucho ms rentables... me hago eco de sus

palabras.As que esa es tu solucin dice Stacey asombrada. De

verdad, ests pidiendo un milagro.Cunto tiempo nos queda?pregunta Bob.Cunto tiempo hasta qu?le pregunto yo.Hasta que cambien los propietarios, hasta que nos vendan.

hasta que tengamos que responder ante otro dueo. Ms de tres mesescontesto. Stacey se re sin ganas:

Deja tu. Ya hemos estado aqu antes.S, pero esta vez estamos mejor. Ahora tenemos ms tiempo.ms de tres mesesaade Bob, sarcstico.

Se estn refiriendo a la poca en la que trabajbamos juntos enBearington, una fbrica que era un pozo sin fondo. Tenamos tresmeses justos para darle la vuelta, y si no... Entonces fue cuandoconocimos a Jonah y empezamos a aprender sus procesos de razo-namiento. Entonces conseguimos lo imposible, le dimos la vuelta ala empresa en tres meses.

Podemos conseguirlo?pregunta Don dubitativo.Yo creo que no. Pero si Bob y Stacey quieren aceptar el reto,

pondr todo de mi parte. Adems, acaso tenemos otra opcin?

Don, t no has trabajado el tiempo suficiente con Alex.Stacey lo ignora y se vuelve hacia m:Bien, jefe. Cul es el primer paso? Quieres repasar dnde

nos encontramos?Desde luegole digo mirando a Bob. Adelante, la pista es

tuya.Te acuerdas de los rboles lgicos que construimos sobre

cmo gestionar la distribucin? empieza Bob. Bien, pues lohemos implantado. Increblemente, no nos hemos encontrado con ningn problema serio. El almacn central ya est establecido y


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El mismo viejo sndrome de los ptimos locales contestaBob. Las fbricas se trataban como centros de beneficios. Desdeel punto de vista del director de fbrica, el inventario dejaba su

jurisdiccin en cuanto lo enviaba, y entonces se converta en elproblema de los de distribucin.

Seguro que las medidas formales lo reflejabandice Don.Lo reflejaban y lo mejorabancoincide Bob. En el momento en

que un producto sala de la fbrica, se registraba en sus libros como una

venta. Como podis suponer, en el momento en que la fbrica terminabaun producto lo enviaba a uno de los almacenes regionales.

S. naturalmenteasiente Don. Entonces, qu es lo que habiscambiado?

Ahora mantenemos el inventario en las propias fbricas. En losalmacenes regionales planificamos tener slo lo que hemos previstovender durante los veinte das siguientes. Esto es suficiente porque ahorareponemos cada almacn regional cada tres das.

No lo entiendo en absolutoadmite Stacey. pero antes. cmollevan estos cambios a un mejor cumplimiento de pedidos con menosinventario? No veo la conexin.

Es fcil interrumpo yo; es todo cuestin de estadstica. Slo

tenemos un conocimiento aproximado de lo que vende cada tienda. Un dapueden vender diez unidades de algo, y ninguna al da siguiente. Nuestraprevisin se basa en promedios.

Eso est clarodice Stacey.Entonces, qu ser ms exacto?le pregunto. La previsin de

ventas de una tienda o la previsin agregada de ventas de cien tiendas?La previsin agregadame contesta.Tienes razn, por supuesto. Cuanto ms alto sea el nmero. ms

exacta ser la previsin agregada. La regla matemtica es que a medidaque agregamos ms y ms tiendas la exactitud de la previsin aumenta en

proporcin a la raz cuadrada del nmero de tiendas que se agregan. Comoves. cuando Bob traslad la mayora de su inventario desde veinticinco

regiones hasta las propias fbricas. su previsin se hizo cinco veces msexacta.Alex. tu y tus .estadsticas me corta Bob. Nunca las entend.

Djame explicarlo a mi manera. Stacey, cuando haces un envo a unalmacn regional y tienes un promedio de tres meses de inventario en elsistema, este envo se vender, promediando, tres meses despus de que loenviara la planta, correcto?

Suponiendo que de entrada hayas fabricado el producto CO-

rrecto; si no. ser an peor coincide ella. Ya lo veo. cuando lasfbricas enviaban inmediatamente lo que haban producido, sus envos alos almacenes se basaban en la previsin de lo que se iba a vender en esaregin a tres meses vista. Conociendo la exactitud de esas previsiones,especialmente cuando ests manejando ms de seiscientos productos, me

puedo imaginar lo que estaba sucediendo. No te olvides aadeBob de que, adems de los seiscientos cincuenta productos, tengoveinticinco almacenes regionales. Esto aumenta considerablemente losdesfases. Todos asentimos, y Bob resume:

Cuando un almacn regional quiere suministrar el pedido de unatienda, siempre le faltan algunos productos. Al mismo tiempo. tenemosesos productos, y en grandes cantidades, pero en otro almacn. Y ahora escuando empieza el manicomio. El director del almacn presiona a lasfbricas para que le enven con urgencia y. si no lo consigue, empieza allamar a otros almacenes. No os podrais creer la cantidad de envos quehay entre almacenes. Es espantoso.

Me lo puedo creer fcilmentedice Stacey. No se puede esperarotra cosa cuando las plantas envan los productos tres meses antes de suconsumo. Supongo que acabas con demasiado producto de un tipo en unsitio, y demasiado poco en otro. Ya veo lo que has hecho; has eliminadolas cuestiones locales y has decidido mantener el inventario en el origen:en la fbrica.

Donde la agregacin es mayor aado, donde la previsin esms exacta.

Pero sigues necesitando los almacenes regionales dice Staceypensativamente.

S coincide Bob. Porque queremos responder rpidamente alas tiendas ahorrando costes de envo. De otra forma. tendra que enviarcada pedido a cada tienda directamente desde la fbrica. A las empresasde mensajeros les encantara!

Ya veo dice ella. Entonces, cmo determinasteis cuntoinventario tenia que haber en cada almacn regional?

Aja, esa era la pregunta del milln dice Bob encantado. Enrealidad es bastante fcil. Slo tuve que extrapolar de lo que habamosaprendido sobre la proteccin de una limitacin fsica. Stacey.

probablemente t eres tan paranoica como yo en lo que se refiere aproteger los cuellos de botella acumulando inventario delante de ellos.

S, por supuestoadmite Stacey.Cmo decides el tamao que debe tener el inventario que protege

a un cuello de botella?



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Eso ya lo averiguamos juntos en la fbrica de Bearingtonsonre ella. El tamao de la proteccin lo deciden dos factores:el consumo esperado y el tiempo previsto de reposicin.

Exacto dice Bob, y eso es exactamente lo que he hechocon mi sistema de distribucin. Considero mis almacenes regionalescomo protecciones ante la verdadera limitacin fsica: las tiendas.los consumidores. La dimensin de cada inventaro regional sedetermina, como t has dicho, de acuerdo con el consumo quesoporta (de las tiendas a las que sirve), y con el tiempo de reposicinhasta el almacn, que en este caso es ms o menos una vez y media eltiempo de envo ms largo desde la fbrica, o el intervalo de tiempoentre envos. Como ves, estoy usando en distribucin las mismasreglas que desarrollamos para produccin. Por supuesto. con losajustes necesarios.

Continadice ella.Como envo cada tres das, y el tiempo de transporte para la

mayora de las regiones es de cuatro das, ha de haber suficienteinventaro en cada almacn como para cubrir las ventas reales de lasiguiente semana. Teniendo presente que en realidad no s lo que seva a vender exactamente durante los cuatro das siguientes, y que

los consumos de las tiendas estn fluctuando constantemente, deboser precavido. Recuerda que el dao que hace el no tener inventarioes mayor que el dao de tener algo ms de inventaro. Por tanto,decidimos mantener en cada almacn regional el equivalente a veintedas de ventas promedio de su regin.

Entiendo que tengas que ser un poco paranoico, pero meparece que inflar de una a tres semanas ya no es paranoia, empieza aparecer histeriale digo.

Ya me conoces se re Bob; hasta ahora nadie me haacusado de ser histrico.

Entonces, por qu tanto? Por qu veinte das?Es por la forma de pedir de las tiendas, en grandes lotes

contesta. Creo que se acostumbraron a hacerlo porque antestanto nosotros como nuestra competencia ramos extremadamenteinformales. Para asegurarse de que no perdern demasiadas ventaspor falta de productos, no se atreven a tener slo lo que necesitanpara el futuro inmediato. Algunas exageran hasta el punto de quepiden para los prximos seis meses. Por supuesto, esto causa picosen la demanda de nuestros almacenes regionales. Gracias a Dios queen cada regin hay tantas tiendas que el consumo semanal no estotalmente errtico. Si no fuera as, ni los veinte das seransuficientes.

Si las tiendas pidieran de acuerdo con lo que en realidad

venden, si se limitaran a reponer dice Stacey pensativamente.tu vida seria ms fcil. Habis hecho algo para convencerlos deque cambien?

S, por supuesto contesta Bob. Nuestros directores dedistribucin les enviaron una carta dicindoles que estbamos dis-puestos a reponerles incluso diariamente, pero la mayora no estaprovechando este servicio. Supongo que todo cambio es lento,sobre todo cuando se trata de sustituir hbitos de compra que llevan

dcadas existiendo.Entonces, cmo sabes que veinte das sern suficientes?

pregunta Stacey.Ese nmero est basado en un clculo, no en la experiencia

admite Bob. De acuerdo con la pauta actual de pedidos de lastiendas, veinte das ser suficiente para garantizar una respuestainmediata en ms del noventa por ciento de los casos. Ahora mismoestamos en un periodo de transicin. Ya estamos reponiendo losalmacenes regionales dos veces por semana, pero todava no hemosreducido completamente las montaas de inventario que tenamosall. En consecuencia, el comportamiento actual es demasiado bueno;podemos cumplir inmediatamente con ms del noventa y nueve por

ciento de los pedidos. No hay necesidad de dar una respuesta tanexcepcional. Si se cumple inmediatamente con el pedido completoen el noventa por cien de los casos, sabemos que en el diez porciento restante las tiendas esperarn una semana para lo dems.

Esto es un paraso comparado con lo que nosotros, y nuestracompetencia, les hemos dado hasta ahora. De hecho, para noacostumbrarlos demasiado mal, hemos deteriorado deliberada-mente nuestro cumplimiento hasta un noventa por ciento. Sdiceconfiadamente, podemos bajar nuestros inventarios a un mximode veinte das sin ningn peligro. Pero en todo caso lo sabremos conseguridad dentro de cuatro o cinco meses.

Cunto tenis ahora en vuestros almacenes regionales?

pregunta Don.Ya ha bajado a cuarenta das y sigue reducindose rpida-mente. Por supuesto, a medida que pase el tiempo esta reduccintan rpida se har ms lenta. Acurdate, estbamos tan fuera decontrol que en algunos almacenes tenamos ms de nueve meses deinventario para algunos productos.

No est mal concluyo, no est nada mal. As que habismejorado las entregas a tiempo desde un treinta por ciento hastams del noventa, reduciendo el inventario de noventa a cuarentadas, y continuis mejorando. Muy bien.



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Cuarenta das es lo que tiene ahora en los almacenes regio-nales me recuerda Stacey innecesariamente. Para garantizarque el tiempo de reposicin hasta los almacenes regionales slodepende del tiempo de transporte y no de la disponibilidad, Bob hade mantener producto acabado adicional en las fbricas, sus inven-tarios centrales, como l los llama.

Si. por supuesto se re Bob. Ya me gustara que miinventario total de producto acabado fuera de slo veinte das, He

hecho lo mismo con los inventarios de fbrica. En este caso eltiempo de reposicin lo determina la capacidad que tenga la fbricapara producir toda su gama; las mejoras que hicimos el ao pasadohan reducido considerablemente este tiempo. Tengo unos veinte dasde inventario de producto acabado en las fbricas. Es suficiente.

Ya veoresume Stacey, Antes enviabais los productos enel momento en que se fabricaban, findonos de una previsin a tresmeses vista, No es raro que acabaseis con los productos equivocadosen los sitios equivocados, Ahora slo enviis a una regin especficacuando las tiendas ya han consumido el producto. Muy inteligente.Tengo que pensarlo un poco ms Stacey est intentandodigerirlo. Me puedes dar los rboles lgicos detallados?

No hay problemasonre Bob, Encantado.Don parece totalmente confundido. Creo que no lo ha entendidotodo. No ha visto los rboles lgicos con Bob. y no es un experto enlogstica como Stacey.

Don. tienes alguna pregunta?le digo.Muchas. Pero tengo especial inters en saber qu paso con los

costes de transporte.Ahora estamos reponiendo los inventarios regionales de una

forma constante explica pacientemente Bob. Esto nos permiteenviar slo camiones completos. Adems, no nos hace falta enviarpor avin cantidades pequeas, y los almacenes ya no se hacenenvos entre s. No es de extraar que hayan bajado los costes detransporte,

Esto ha sido muy densodigo. Vamos a hacer una pausapara comer. Stacey. despus de la comida hablaremos de tu empresa.vale?

Lo que t digas, jefe.

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Yo no me voy a comer con ellos. Necesito el tiempo para pensar.Bob ya ha reducido su inventario en treinta das, y va a seguirreducindolo. Operativamente tiene mucho sentido, pero hay unproblema. Un enorme problema.

La reduccin del inventario de producto acabado tiene unainfluencia negativa, a corto plazo, sobre el resultado de la empresa.

Contabilizamos nuestro inventario a valor de coste: del coste quecalcula la contabilidad de costes. Esto significa que el inventario deproducto acabado no se registra como coste de materia prima, sinocomo coste de materia prima ms valor aadido: la mano de obra ylos gastos generales. En el periodo durante el que reducimos elinventario de producto acabado, todo el valor aadido de la porcinque hemos reducido aparece como prdida en los resultados.

Intento calcular las cifras en el caso de Bob. Reducir su inven-tario en unos cincuenta das de ventas. Su empresa est vendiendounos ciento ochenta millones de dlares al ao, as que cincuentadas se traducen en unos veinticinco millones. En la contabilidad nover una reduccin de inventario de veinticinco millones porque el

producto acabado se valora a precio de coste, no a precio de venta.Ver una reduccin de inventario de unos diecisiete millones dedlares. Y el impacto sobre los beneficios? Para eso tengo querestarle a este nmero el dinero pagado en materia prima, digamosunos siete millones. Dios mo, sus prdidas van a aumentar en diezmillones de dlares!

Intento no perder la calma. Por supuesto, que todo esto es dinerode juguete, distorsiones de la contabilidad de costes; y, en efecto,despus se ver ms que compensado con dinero real; con ahorrosreales por menor obsolescencia y. esperemos, por un aumento delas ventas. Pero, cmo le voy a explicar todo esto a

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un comprador potencial? Aunque lo entienda perfectamente, simu-lar que no lo hace. Esto le supone una buena carta para reducirsustancialmente el precio de la empresa.

Hay algn aspecto positivo? La obsolescencia bajar. Gracias ala reduccin del inventario, la introduccin de nuevos productos noobligar a eliminar las existencias de los antiguos. Cunto suponeesto? Le echo un vistazo al presupuesto de Bob. Ha presupuestadodieciocho millones de dlares para obsolescencia de productoacabado. Habr considerado la nueva situacin con los inventariosreducidos? Busco sus cifras del ao pasado. No. gracias a Dios. Elao pasado fueron dieciocho millones; se ha limitado a copiar la cifra.Si las existencias bajan un cincuenta por cien ms o menos, laobsolescencia bajar an ms. Sobre todo porque es ms fcilcontrolar la entrada gradual de nuevos productos cuando la mitad delas existencias estn en el mismo sitio, en lugar de estar repartidas portodo el pas.

Bien, en qu se traduce todo esto? Bob tendr de ventaja lacantidad que no tiene que pasar a prdidas, ms o menos un millnde dlares al mes; digamos doce millones. Cuanto ms consigaretrasar la venta, mejor estaremos. Si la pudiera retrasar hasta finalde ao... Pero eso es imposible.

Cundo es probable que nos empiecen a examinar con lupa losanalistas del comprador? Aunque haga el pino y aplique todos lostrucos que s para aplazar la decisin, esto suceder dentro de dos otres meses. Maldicin, justo en el peor momento! Precisamenteentonces las existencias habrn bajado, pero el impacto de la menorobsolescencia todava estar en paales.

Qu demonios puedo hacer? Una cosa es intentar vender unaempresa que justo est empezando a ganar dinero. Otra cosa muydistinta es intentar vender una empresa que est perdiendo diezmillones con unas ventas de ciento ochenta millones. Decirle a Bobque vuelva al antiguo sistema de distribucin? De ninguna manera.

Adems no servira de nada.Bob y Stacey tienen toda la razn: si no encontramos una forma

de hacer que las empresas sean muy rentables antes de que cambiende manos, estamos todos perdidos. Yo, ellos y las empresas. Todo seir al garete.

Debemos encontrar la forma de aumentar las ventas inmediata-mente. Es la nica salida. Y no podemos hacerlo ortodoxamente.Pete no podr contar con las mquinas de imprimir avanzadas quenecesita tan desesperadamente. Bob no se puede permitir el tiempoque necesita para mejorar sistemticamente su departamento deingeniera. Nos tenemos que mover mucho ms rpido. Malditos

sean los tiburones de Wall Street por someternos a esta presin!Por qu no nos pueden dejar en paz?

Vuelven de la comida.Alex empieza Don. durante la comida hemos estado

discutiendo el impacto que tendr el nuevo sistema de distribucinde Bob en el resultado de la empresa.

Bastante devastadordigo despreocupadamente.Entonces, t tambin te has dado cuenta dice Don. algo

desilusionado.Esperabas que no se diera cuenta?Bob lo ignora y me dice:Qu debo hacer? Ignorarlo o inflar mis almacenes centrales?

Sabes que, con el exceso de capacidad que tenemos, puedo hacerlofcilmente.

Lo pienso un momento. Si infla los almacenes centrales y no losregionales, la capacidad de respuesta rpida a las necesidades de lastiendas no se ver perjudicada. La introduccin de nuevosproductos se ver afectada, pero no mucho. Por otra parte, no sufrirlos malos efectos que provienen de las distorsiones producidas por laforma que actualmente tenemos de contabilizar los inventarios. La

tentacin es grande.No. Bob, no lo hagasdecido.Ya saba que esa sera tu respuesta. Nunca has querido coger

el camino ms fcil, jugando con los nmeros. Pero pens que debapreguntar.

Gracias. Bien. Staceydigo. te toca.Resulta sorprendente. Cuando ves la situacin global, no es

muy distintacomienza. Yo tambin he aflorado un montn deexceso de capacidad en el ltimo ao. Nos sale hasta por las orejas,tenemos incluso ms que Bob. Nuestro problema, como podissuponer, son las ventas.

Como ya sabis contina. no vendemos a las tiendas.

vendemos a empresas que necesitan vapor a alta presin. En nuestrocampo cada vez hay ms mejoras tecnolgicas, existen algunosproductos nuevos, pero nada parecido a lo que tiene Bob: algunosde nuestros diseos tienen diez aos. El problema es que la compe-tencia es tan feroz que con frecuencia, para poder entrar, tenemosque vender el equipo inicial a nuestro coste de materia prima. Eldinero que ganamos se debe cada vez ms a las adiciones y a laspiezas de repuesto. Todava son bastante lucrativas.

Es adecuado tu suministro de piezas de repuesto?preguntaDon.

Noadmite Stacey. En absoluto. Bueno, tenemos monto-



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nes de piezas de repuesto, por todas partes. Pero con demasiadafrecuencia no est la pieza adecuada en el sitio adecuado, y entonceshay que or a los clientes.

Podra ayudarte a ti tambin el sistema de distribucin deBob?

Puede que si. Por eso le he pedido los rboles lgicos. Nece-sitaramos hacer muchos ajustes, porque nuestra situacin es bas-tante distinta. No es suficiente con responder el noventa por cientode las veces. Veris, cuando un cliente necesita una de nuestras

piezas de repuesto y no se la suministramos inmediatamente, leestamos haciendo que pare una parte de sus operaciones. Necesitosubir mi respuesta del noventa y cinco por ciento en que est ahorahasta cerca del cien por cien.

Est claro que lo podemos hacer mejor. Hemos de volver aexaminar los niveles de existencias que tenemos en nuestros alma-cenes regionales. Creo que siguiendo los conceptos de Bob lo puedomejorar enormemente -. Y volvindose hacia m. contina:

Alex. un mejor servicio en piezas de repuesto no ser sufi-ciente para resolver mi problema de ventas. Necesito una idearealmente innovadora.

Has dicho que los precios de las piezas de repuesto son

bastante lucrativosempieza Don tmidamente.S. lo he dicho confirma Stacey. Cuando se da cuenta deque Don no se atreve a continuar, le anima a ello: Venga, habla.Muchas veces alguien de fuera puede aportar una idea que nosotrosno vemos porque estamos acostumbrados a hacer las cosas dedeterminada manera.

Puede que no sea nada contina l. pero he entendidoque vendis el equipo bsico a precio de materia prima para poderentrar en el cliente.

As es. en efecto.Quiere eso decir que la empresa que le vende al cliente el

equipo bsico tiene, en la prctica, un monopolio sobre las piezas derepuesto que necesitar este cliente?Don parece ahora mucho ms

seguro.Tienes toda la razn contesta Stacey. Cada empresa

posee diseos exclusivos. Cuando vendes el equipo bsico, el clientese ve obligado a comprarte la s adiciones y las piezas de repuesto.

-Bien. puedes conseguir los diseos de tus competidores?Supongo que tcnicamente eres capaz de fabricarlos. No puedehaber ta n ta diferencia entre los suyos y los vuestros.

As que eso era lo que queras decir Stacey parece desilu-sionada. Te contestar, Don. No slo podemos conseguir sus

diseos, de hecho ya los tenemos. Y si, somos tcnica y legalmentecapaces de fabricar las piezas de repuesto apropiadas, Entonces.qu es lo que ests sugiriendo?

Que les ofrezcas a sus clientes las piezas de repuesto apropia-dasdice con mucha menos seguridad. Pero es evidente que yalo habais pensado. Por qu no dara resultado?

Es fcil. Doncontesta ella, Por que nos iban a comprarsus clientes? Por qu bamos a ofertar a un precio algo ms bajo?

S, ya veointerrumpe l, entonces tus competidores ha-ran lo mismo, y el resultado sera una guerra de precios.

Y si hay algo que queramos evitar concluye Staceyesuna guerra de precios.

Lo siento, era una idea tonta.No tan tonta Stacey le sonre. Si tuviramos xito im-

plantando correctamente el equivalente del sistema de distribucinde Bob. y nos diera tiempo de conseguir una reputacin excelenteen el suministro de piezas de repuesto, entonces tu idea podrafuncionar. El problema es que para conseguir esa reputacin hacenfalta aos, y lo que tenemos son meses.

Compaeros digo lentamente, necesitamos ideas demarketing. Algo que nos diferencie, que haga nuestras ofertasmucho ms atractivas que las de nuestros competidores; algo quepodamos implantar rpidamente.

S coincide Stacey. pero no podemos arriesgarnos a ha-cerlo reduciendo los precios.

Lo que quiere decir aadoque esas ideas deben basarsesolamente en los productos que ya fabricamos. Puede que con levescambios, pero nada importante.

Correctose une Bob. necesitamos ideas realmente inno-vadoras.

Siy aado para m: tres de ellas, una para cada empresa.


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Estamos a punto de terminar la cena cuando ocurre lo inevitable.Qu hay del coche, pap?pregunta Dave.No est mal, el chico tiene paciencia. Yo esperaba que el ataque

se produjera tan pronto como entrara en casa. Probablemente Juliele aconsej que esperara hasta que yo estuviera relajado y alimentado.No s por qu esto me provoca.

Qu hay de l?contesto.Puedo usar tu coche mientras t te diviertes en Europa?Divertirme?digo.Perdn. Diversin no, trabajo duro. Puedo usar tu coche

mientras t ests fuera?No me gusta su tono: no est pidiendo, prcticamente lo est

exigiendo.Dame una buena razn para que te lo preste.No me contesta.Y bien?le insisto.Si no me quieres dejar el coche, no me lo dejes murmura

mirando su plato.Puedo dejarlo as. En realidad no quiero dejarle mi coche, y

ahora no tengo que hacerlo. Est bien.Julie y Sharon estn hablando de algo. Dave y yo seguimoscomiendo en silencio. No, no est bien. E efecto negativo que mehizo dudar desde el principio se ha convertido en realidad. Davetiene el ceo fruncido, est dolido y, lo que es peor, est convencidode que es imposible comunicarse conmigo. Juventud!

Me dijiste que ibas a pagar tu gasolina y que ibas a llevar elcoche a la revisin?digo por fin.

Dave levanta los ojos de su plato y me mira.S, eso esdice con cuidado. Y entonces, cogiendo fuerzas,

contina:

48 NO ES CUESTIN DE SUERTENO ES CUESTIN DE SUERTE 49

d d ll Sh d


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Y durante esa semana, yo puedo llevar a Sharon en vez de quelo haga mam.

Buena jugada me ro. Contina as, Dave. maniobrandopara poner a tu madre y a tu hermana de tu parte y habrsconseguido arrinconarme.

Eso no era lo que yo quera decirse ruboriza.Un momento Sharon no es el tipo de nia que deja pasar

una ocasin as. Rpidamente lo resume: Hurra! Espera a que se lo diga a Debbie, no se lo va a creer.Ni yo tampoco - Dave la tranquiliza. Pap todava no ha

dicho que me vaya a prestar el coche.Pap, por favor, anda, por favor Sharon hace lo que Daveesperaba de ella.

No lo sle digo. Todava no lo he decidido.Pero me prometiste que lo ibas a pensarse queja Dave.S. lo hice.Y...Y tengo algunas preocupaciones sin resolver. S. claroDave est visiblemente irritado.Hijodigo con voz firme, te promet pensar sobre ello, y

as lo he hecho. No es de extraar que me preocupen algunas cosas.Si t consigues tranquilizarme sobre ellas, podrs usar mi coche

mientras estoy en Europa. Si las ignoras, como si fueran problemasmos y no tuyos, simplemente no te lo prestar. Lo entiendes? Si, papDave se calma. Qu problemas son?Djame ensertelocontesto, y me dirijo al estudio a coger

mis papeles. Al volver, le doy la primera hoja. Tengo que aadir otra cosa en esa lista de aspectos positivos

le digo. Tu promesa de hacer de chofer d

71804902 goldratt no fue la suerte

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