7. bsc_14 de 114

7/26/2019 7. BSC_14 de 114

http://slidepdf.com/reader/full/7-bsc14-de-114 1/14

Aplicación del cuadro de mando integral en la gestión de la garantía—alineación estratégica

Adolfo Arata, Pablo Viveros y Fredy Kristjanpoller Departamento de Industrias, Universidad Técnica Federico Santa María, Chile

Vicente González, Luis Barberá y Adolfo Crespo Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas, Escuela Superior de Ingenieros,

Universidad de Sevilla, España

RESUMEN

Día a día, las empresas deben hacer frente a una gran cantidad de problemas relacionados con la

gestión de garantías. Por ello, este artículo intenta integrar la gestión de las asistencias en garantía

en la propia estrategia global de la empresa, analizando cómo la toma de decisiones en este campo

puede influir en otras facetas del negocio.

En primer lugar, se introduce el concepto de garantía y se propone un marco de referencia para su

gestión. Seguidamente, se define el concepto Cuadro de Mando Integral para lograr la alineación de

la estrategia de un departamento con los objetivos globales de la empresa para, a continuación,

describir su aplicación al caso concreto de la gestión del mantenimiento. Posteriormente se aplicará

a la gestión del servicio técnico de asistencia en garantía mostrando finalmente un caso a modo de

ejemplo, obteniendo como resultado una forma sencilla para detectar problemas, recomendándose

a su vez esta metodología para prevenir o encauzar tendencias desfavorables en la gestión del

servicio postventa.

En definitiva, el análisis de esta metodología pretende ayudar a los gerentes y gestores de los

servicios postventa a alinear sus objetivos locales con los objetivos globales del propio negocio,

evitando la creación de un modelo de empresa compartimentada y no alineada estratégicamente a

un objetivo común y en donde las decisiones son tomadas de forma independiente, ya que una

estructura organizacional de este tipo puede afectar negativamente al desarrollo futuro de la

compañía y, consecuentemente a la imagen de ésta frente al cliente.

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INTRODUCCIÓN

Por garantía se entiende generalmente como aquel compromiso temporal del fabricante o

vendedor, por el cual está obligado a reparar o reemplazar gratuitamente los bienes o servicios

vendidos en caso de avería, defectos o, sencillamente, por falta de efectividad en el desarrollo de

sus funciones. Consecuentemente, la preparación estructurada de la garantía debe tener en

consideración que tal servicio involucra el riesgo de tener un alto costo (Hadel & Lakey, 1993). La

garantía puede ser observada desde la óptica del comprador (cliente), o bien desde la óptica del

vendedor o suministrador. El caso más genérico se presenta cuando una empresa se encuentra en

medio de la cadena de suministro (véase Figura 1), debiendo ofrecer un servicio en garantía a sus

clientes (gestionado por su departamento postventa), y exigiendo un servicio en garantía a sus

proveedores (gestionado por su departamento de operaciones o de compras).

INCIDENTES DE GARANTÍACON LOS PROVEEDORES

INCIDENTES DE G ARANTÍACON LOS CLIENTES

Proceso real

Proveedores A B C D Clientes

Comprobación

Rehacer Reclamación

No-conforme

ReprocesoRetraso

Reclamación

Comprobación Comprobación Comprobación

Figura 1 La garantía en una empresa de la cadena de suministro

Proceso ideal

Proveedores A B C D Clientes

Figura 2 Caso ideal sin defectos

El caso ideal sería aquel en el que los productos que se adquieren de los proveedores así como los

que,

tras

un

proceso

de

fabricación

se

venden

a

los

clientes,

no

tienen

defectos

ni

presentan

fallas.

Esta situación ideal es la que se representa en la Figura 2. En las incidencias en garantía con los

proveedores, una gestión ineficaz de los programas de garantía puede tener un impacto

significativo en los costos totales de operación (Murthy & Djamaludin, 2002). Por lo general, el

estudio de la garantía se suele observar desde la óptica del fabricante que le presta tal servicio

postventa a sus clientes.

LITERATURA Y BREVE DESCRIPCIÓN DEL MARCO DE GESTIÓN

Sobre la gestión de las asistencias en garantía y su organización en el seno interno de una empresa

podemos encontrar diversos estudios que tratan el asunto desde diferentes puntos de vista

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(González, Gómez & Crespo, 2010), (Murthy & Blischke, 2005). De dichos estudios es posible

deducir características y propiedades más o menos apropiadas para según qué escenario y contexto

se esté considerando y que, en general, se ajustan a toda una taxonomía de casos en donde es

posible aplicar este área relativa a la gestión. Por ejemplo, en el mercado es posible encontrar

garantías para:

Productos estándar: FRW (“Free Replacement Warranty”, i.e. Garantía de

Reposición Gratuita), PRW (“Pro Rata Warranty”, i.e. Garantía Prorrateada), o

una combinación de ambos.

Productos comerciales (comprado en volumen): Garantía aplicada a una flota o

un grupo de artículos.

Productos personalizados: RIW (“Reliability Improvement Warranty”, i.e.

Garantía para la Mejora de la Fiabilidad).

Garantía base y garantía extendida.

Garantía

en

una

o

dos

dimensiones.

Todo ello se encuentra descrito con profundidad en la referencia (González, Gómez & Crespo,

2010). En la revisión de la literatura (González, Gómez & Crespo, 2010) (Murthy & Blischke, 2005),

se pueden observar diferentes interacciones entre garantía y otras disciplinas, apreciándose cómo se

reparten según diferentes modelos y autores. En particular, y de forma resumida, pueden

considerarse cuatro importantes interacciones: garantía y mantenimiento (Dimitrov, Chukova &

Khalil, 2004), garantía y externalización (Gómez et al., 2009), garantía y calidad (Chukova &

Hayakawa, 2004) y garantía y análisis de costos (Christensen, 1993) En base a lo anterior y a la

experiencia observada en casos de estudio como el descrito en la referencia (González, Gómez &

Crespo, 2009), se establece un marco de referencia el que se ilustra en la Figura 3, donde:

1.

Como

primer

paso,

se

considera

la

Efectividad

con

el

fin

de

evitar

contradicciones

entre

el

programa estratégico de la garantía y la gestión empresarial en general; determinar la

importancia que presenta la reclamación de un cliente; así como descubrir el motivo de la

aparición de un error concreto, y cómo corregir sus causas.

2. Como segundo paso se considera la Eficiencia de modo que se asista las garantías con el

mínimo gasto. Para ello, se pueden aplicar técnicas del ámbito del mantenimiento, así

como políticas sobre Análisis del Riesgo ‐ Costo ‐ Beneficio.

3. Como tercer paso, se considera la Evaluación del programa de asistencias, el cual tiene su

importancia debido a la gran cantidad de restricciones y condiciones que cualquier

producto complejo, actualmente en el mercado, tienen en sí mismo. En este sentido se

recomiendan las referencias (González et al., 2009), (González, Barberá & Crespo, 2010),

(Kristjanpoller, Arata & González, 2010) y (Parra et al., 2010).

4. Como cuarto paso, se considera la Mejora del programa aplicando las nuevas tecnologías

a la garantía como el concepto de E‐ Garantía , que incluye los recursos, servicios y

gestión necesaria para que la decisión sea proactiva. En este paso también se consideran la

relación con el ciente (CRM), así como la metodología Seis Sigma que integra el factor

humano con herramientas estadísticas para realizar los complejos mecanismos dentro de

una empresa. Véase también (Barberá et al., 2010) y (González, Barberá & Crespo, 2011).

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Tabla 1 Aplicación a la gestión del mantenimiento

APLICACIÓN PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE

GARANTÍAS

En el caso concreto de la gestión de la garantía se pretende utilizar los principios de la metodología

BSC dentro de un marco de mejora continua para evitar posibles contradicciones entre el programa

de garantías y la estrategia global de la empresa. Básicamente, esta metodología considera las metas

y objetivos en torno a cuatro puntos de vista como se muestra en la Figura 5. El BSC aplicado a la

gestión de un programa de garantías incluye los siguientes pasos:

A. Formulación estratégica del programa de garantía (como la posible externalización

(Gómez et al., 2009) de las asistencias en garantía, o el desarrollo de equipos de garantía

con técnicos polivalentes).

B. Traslación de la estrategia de postventa a objetivos alcanzables a medio plazo, (tales como

la identificación de medidas destinadas a empujar al personal involucrado hacia una

visión de conjunto).

C. Desarrollo de planes de acción (a fin de alcanzar los objetivos identificados en el anterior

paso, y teniendo en cuenta los cambios necesarios en la infraestructura de apoyo de la

organización).

D. Revisión periódica de los resultados y de la estrategia (para cuantificar justamente los

progresos a fin de formular nuevos objetivos estratégicos, planes de acción o la revisión

del cuadro de mando integral).

Figura 5 Perspectivas para alcanzar objetivos

VISIÓNY

ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOSMedios paral lograr losobjetivos financieros y

del cliente.

CLIENTERendimiento de

atributos valoradospor los clientes.

FINANCIEROPunto de vista del

inversor.

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

Capacidad paramejorar y crear valor.

O B J E T I V O S

M E D I D A S

M E T A S

I N I C I A T I V A S

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Una vez definidos los objetivos y la estrategia del programa de garantías, es necesario determinar la

criticidad del producto. El análisis de criticidad se entiende en este contexto como el impacto que

puede tener una reclamación por parte de un cliente en la estrategia global y resultados esperados.

Una vez que la estrategia a seguir ha sido definida y los acontecimientos probables han sido

priorizados, es el momento de centrarse en aquellas reclamaciones de los clientes relativas a averías

repetitivas o crónicas que supone acontecimientos de alta prioridad. Si es posible encontrar y

eliminar las causas de estas fallas mediante una pronta intervención, esto proporcionará una

ventaja inicial importante y rápida en la estrategia del programa de garantía.

CASO DE ESTUDIO DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Este ejemplo práctico se basa en el caso descrito en la referencia (Legnani et al., 2010) donde se

considera una empresa dedicada a la fabricación y el montaje de maquinaria agrícola (no obstante,

este contexto podría ser perfectamente extrapolable al caso de estudio de maquinaria minera). En la

empresa en cuestión, constituye su principal mercado la producción, venta y reparación de

cosechadoras y cabezales de cosechadoras, tanto de primera producción como usadas. Un punto

clave para la empresa es mejorar y optimizar la prestación de sus servicios de soporte técnico, es

decir, mejorar sus procesos post ‐ venta con el fin de aumentar los beneficios provenientes de este

negocio y retener a sus clientes de modo que asegure futuras ventas. Las actividades post ‐ venta

consisten en el suministro de repuestos, el servicio en garantía así como contratos de

mantenimiento con sus clientes. La gerencia de la empresa pretende comparar desde el punto de

vista financiero, cuál de las cuatro vertientes del negocio (venta de cosechadoras nuevas y usadas, y

venta de cabezales nuevos y usados), es más eficiente en cuanto a costos en garantía, de modo que

desde un punto de vista global, la empresa pueda reasignar objetivos y asegurar un servicio

apropiado

al

cliente

en

todos

sus

productos

de

una

forma

satisfactoria,

detectando

de

esta

forma

qué producto da mayor o menor beneficio. Con tal finalidad, la empresa decide tomar como

medidas o KPI (“Key Performance Indicators”), el precio de venta del producto, el correspondiente

costo de la garantía, el porcentaje que supone este respecto el precio de venta, así como los objetivos

(tanto porcentuales como monetarios) de lo que debiera ser el costo en garantía. Estos datos se

muestran en detalle para cada tipo de producto en las tablas 2, 3, 4 y 5 según el tipo de máquina. En

el caso de los datos relativos a cabezales tanto nuevos como usados (tablas 3 y 5), el precio a

considerar solo debe tener en cuenta el del propio cabezal como referencia y no el del resto de la

máquina (a efectos prácticos, se ha considerado en este caso de estudio un precio base aproximado

de 180.000 € para la máquina). Se puede observar que los datos en este caso de estudio se han

distribuido por proyectos. No obstante, ésta es una forma equivalente a lo que sería una evolución

temporal

en

donde,

supuestamente

los

procesos

de

fabricación

van

mejorando

y

los

problemas

surgidos en el periodo de garantía debieran tender a decrecer. Según la referencia (Djamaludin,

Murthy & Kim, 2001), el mantenimiento se puede definir como las acciones que controlan el

proceso de deterioro que conduce a la falla de un sistema (mantenimiento preventivo) así como la

restauración de un sistema a su estado operativo a través de acciones correctivas después de una

falla (mantenimiento correctivo). En la venta de maquinaria agrícola (tanto nueva como usada), al

igual que muchos otros sectores, existe la posibilidad de realizar contratos de mantenimiento y/o de

extensiones en garantía. Es decir, puede ser interesante realizar el presente caso de estudio desde

tres escenarios diferentes:

Escenario A: No se aplican contratos de mantenimiento preventivo, ni durante la garantía

ni fuera de ésta.

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Tabla 2 KPI relativos a Cosechadoras Modelo 554

Maquina Precio Venta Garantías% Garantias /Precio Venta

Objetivo % Garantía /Precio Venta

Mejora Obj % Garantía /Precio Venta

GarantíaObj

Mejora ObjGarantía

PF 102 554 BCT 156.309 528 € 0,3% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 103 554 BCT 180.000 406 € 0,2% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 114 554 BCT 171.000 918 € 0,5% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 115 554 BCT 147.090 1.818 € 1,2% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 116 554 BCT 150.000 191 € 0,1% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 117 554 BCT 150.000 226 € 0,2% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 118 554 BCT 182.000 314 € 0,2% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 119 554 BCT 176.724 1.065 € 0,6% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 120 554 BCT 147.500 532 € 0,4% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 121 554 BCT 173.748 1.686 € 1,0% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 122 554 BCT 175.000 4.561 € 2,6% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 123 554 BCT 165.000 243 € 0,1% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 125 554 BCT 165.000 946 € 0,6% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 128 554C 170.791 901 € 0,5% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 129 554B 190.790 0,0% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 130 554B 191.000 2.268 € 1,2% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 131 554C 193.000 2.239 € 1,2% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 132 554C 188.476 3.227 € 1,7% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 € PF 133 554C 179.740 0,0% 2% 1,8% 3.600 € 3.240 €

KPI

Proyecto

COSECHADORAS MODELO 554

Tabla 3 KPI relativos a Cabezales Modelo LM




GarantíaObj

Mejora ObjGarantía

MC 00 LM 6000 55.524 4.678 € 8,4% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 € MC 01 LM 5000 67.000 2.581 € 3,9% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 € MC 02 D225+LM 6000 206.750 5.279 € 2,6% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 € MC 03 D210+LM 6000 237.154 978 € 1,7% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 € MC 04 DX180+LM 5000 215.000 190 € 0,5% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 € MC 05 LM 6000 74.000 947 € 1,3% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 € MC 06 LM 5000 58.000 1.396 € 2,4% 2% 1,8% 1.200 € 1.080 €

KPI

Proyecto

CABEZALES MODELO LM

Tabla 4 KPI relativos a Cosechadoras Usadas




GarantíaObj

Mejora ObjGarantía

OP 02 CAT 574 115.000 439 € 0,4% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 09 CAT 574 85.000 297 € 0,3% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 36 EL 574 B 162.000 2.259 € 1,4% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 51 TJ 1210Y 60.000 570 € 0,9% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 63 P Bisón 90.000 3.840 € 4,3% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 67 P Bisón 70.000 933 € 1,3% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 70 CAT 574 75.000 3.540 € 4,7% 2% 1,8% 2.600 € 2.340 € OP 72 CAT 574 70.000 - € 2% 1,8% 2.600 € 2.340 €

KPI

Project

COSECHADORAS USADAS

Tabla 5 KPI relativos a Cabezales Usados

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Maquina Precio Ven ta G aran tías % G aran tias / P recio Ven taObjetivo % Garantía /

Precio VentaMejora Obj % Garantía /

Precio VentaGarantía

ObjMejora Obj

Garantía

OP 66 CAT 550 110.000 0,0% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 10 CAT 570 121.052 258 € 0,2% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 15 CAT 580 172.133 1.334 € 0,8% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 18 CAT 550 120.000 0,0% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 21 V 921.1 4.666 € 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 25 CAT 550 94.828 1.293 € 1,4% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 27 CAT 580 155.000 7.366 € 4,8% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 € OP 35 DX 225 220.444 469 € 0,2% 2% 1,8% 3.000 € 2.700 €

KPI

Proyecto

CABEZALES USADOS

Escenario B: Los usuarios contratan los servicios de mantenimiento preventivo,

únicamente durante el período de garantía.

Escenario C: Los usuarios contratan los servicios de mantenimiento preventivo, no solo

durante el período de garantía sino también una vez que este expira, a lo largo del ciclo

de vida del producto.

Coste medio de garantía / Precio de venta 2,97%

1,91%

COSTES DE GARANTÍA POR PROYECTOCOSECHADORAS USADAS

COSTES DE GARANTÍA POR PROYECTOCABEZALES USADOS

COSTES DE GARANTÍA POR PROYECTOCOSECHADORAS MODELO 554

COSTES DE GARANTÍA POR PROYECTOCABEZALES MODELO LM

PROCESOS INTERNOS

1,05%

Coste medio de garantía / Precio de venta 0,67%

Coste medio de garantía / Precio de ventaCoste medio de garantía / Precio de venta

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

OP

0 2

OP

0 9

OP

3 6

OP

5 1

OP

6 3

OP

6 7

OP 7

0

OP 7 2 -1,0%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

OP

6 6

OP 1

0

OP 1

5

OP 1

8

OP 2 1

OP 2

5

OP 2 7

OP

3 5

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

P F 1

0 2

P F 1 1 4

P F 1 1

6

P F 1 1

8

P F 1 2

0

P F 1 2 2

P F 1 2

5

P F 1 2

9

P F 1

3 1

P F 1

3 3

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

M C 0 0

M C 0 1

M C 0 2

M C 0 3

M C 0 4

M C 0 5

M C 0 6

Figura 6. BSC desde una perspectiva financiera

El ejemplo de este artículo se basa en el escenario A. considerando únicamente los costos en

garantía. En la figura 6 se observan cuatro gráficas que son resultado de las anteriores tablas. En las

gráficas de la Figura 6, se representan los valores porcentuales del costo en garantía respecto al

precio de venta, puntos azules; la tendencia de dicha garantía, línea continua azul; el valor objetivo,

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línea roja; y el “challenge” o mejora propuesta en el objetivo, línea verde. En la esquina superior

derecha de cada gráfico, se muestra el costo medio total de garantía respecto el precio de venta. En

definitiva, estos gráficos muestran las tendencias de los costos de garantía: al alza (caso de las

cosechadoras usadas), a la baja (caso de los cabezales LM) u oscilante en mayor o menor grado.

Aquellos productos cuyas tendencias terminan al alza están marcados con un triángulo de color

rojo, mientras que a la inversa están marcados con un rectángulo de color verde. Análogamente,

aquel producto cuyo tanto por ciento medio de costos en garantía supera el valor objetivo, está

marcado en color rojo, mientras que al contrario (aquellos que mejoran el objetivo) se marcan en

color verde.

En conclusión, observamos como el negocio de venta de Cabezales Modelo LM no presenta un

comportamiento apropiado en el servicio post ‐ venta desde el punto de vista financiero. En el otro

extremo encontramos el caso de la venta de Cosechadoras Modelo 554. Por otro lado, en el caso de

la venta de productos usados o de segunda mano vemos que, pese a cumplir en ambos casos el

objetivo

de

costos

en

garantía,

la

tendencia

que

presenta

el

servicio

post‐

venta

de

las

cosechadoras

usadas es a que en un futuro estos costos se van a incrementar superando el valor objetivo. Estos

valores, tendencias, o cambios drásticos que se observan en los diferentes gráficos, muestran

también los resultados derivados de la toma de decisiones (reestructuraciones de personal,

actualizaciones de herramientas o utillaje de reparaciones etc.). En cualquier caso, la metodología

del Cuadro de Mando Integral ayuda de una forma sencilla a la detección de problemas,

pudiéndose representar rápidamente en un consejo de dirección dichos problemas o la previsión de

circunstancias que pudieran generarlos.

CONCLUSIONES

En

este

artículo

hemos

sugerido

un

marco

de

referencia

(Figura

3)

para

la

gestión

de

asistencias

en

garantía que utiliza técnicas de ingeniería ya desarrolladas para procesos similares. Las diferentes

etapas de este marco genérico se han ordenado en cuatro fases secuenciales en donde cada técnica

desempeña un papel crucial. En el interior de este marco se ha observado como esencial la

aplicación de la metodología del Cuadro de Mando Integral para alinear y armonizar los objetivos

locales del servicio postventa con los objetivos globales de la empresa.

En definitiva, siguiendo este esquema, se ha pretendido dar apoyo a la gestión de un programa de

garantía, ofreciendo una visión práctica del conjunto de acciones que componen cada bloque de

gestión, y centrado en la mejora no sólo de la fiabilidad del producto, sino también de la relación

entre fabricante y usuario, y especialmente en este artículo, la relación del departamento

responsable de la atención al cliente con el resto de departamentos. La ingeniería en los procesos de

gestión,

la

realimentación

de

la

información

y

la

aplicación

de

una

correcta

organización

de

la

garantía condiciona la calidad no solo del producto sino también de la atención ofrecida al usuario,

influyendo en la satisfacción final del mismo y en la imagen de la compañía en el mercado.

Futuras investigaciones en este área pueden enfocar el análisis al problema de confiabilidad

inherente que pueden tener los sistemas bajo garantía (por ejemplo, mortalidad infantil), o bien

sobre aquellas estrategias de mantenimiento que puedan estar sujetas al horizonte temporal de la

asistencia en garantía.

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AGRADECIMIENTOS

The

research

work

was

performed

within

the

context

of

iMaPla

(Integrated

Maintenance

Planning),

an EU‐ sponsored project by the Marie Curie Action for International research Staff Exchange

Scheme (project acronym PIRSES‐ GA ‐ 2008‐ 230814 iMaPla).

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