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7/29/2019 6InnovacionEmpresarial Cas

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Innovacin empresarial

M A N U L E S P R C T I C O S D E L A P Y M E


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AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

COORDINACIN C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

DESEO E MAQUETACIN giestudio.com

Producciones khartum S.L

(C) da edicin C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

DEPSITO LEGAL

IMPRIME

Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010

Quedan rigurosamente prohibidas, sen a autorizacin escrita dos titulares do Copyright, baixo as

sancins establecidas nas leis, a reproducin total ou parcial desta obra por calquera medio ou

procedemento, includas a reprograa e o tratamento inormtico e a distribucin de exemplares

dela mediante aluguer ou prstamos pblicos.


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NDICE

1 INTRODUCCIN 5

1.1 Objetivos del pesente manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2 Las empesas y la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 QUE SE ENTIENDE POR INNOVACIN? 9

2.1 Tipos de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1.1 Innovacin de producto o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1.2 Innovacin de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1.3 Innovacin en el sistema de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2 Eectos de la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3 TIENE MI EMPRESA POTENCIAL INNOVADOR? 193.1 El contexto exteno de la empesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.2 Las condiciones intenas de la empesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.2.1 El liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253.2.2 La cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.2.3 Las personas y el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.2.4 Estructura organizativa y procesos asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 CMO GESTIONAR UN PROYECTO DE INNOVACIN? 294.1 Pincipales estategias elacionadas con la innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.2 Pepaacin inicial paa la gestin del poyecto de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.3 Gestin del poyecto de innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

5 QU TCNICAS DE APOYO A LA GESTIN DE LA INNOVACIN SE PUEDEN UTILIZAR? 3 55.1 Vigilancia Tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375.2 Ceatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

5.3 Auditoa tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415.4 Anlisis de Mecado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445.5 Poteccin de la Popiedad Industial e Intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

6 ALGUNAS HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN 496.1 Heamienta de gestin de innovacin de dieccin: ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . 526.2 Heamienta de gestin de innovacin de poducto: Pevisin tecnolgica . . . . . . . . 556.3 Heamienta de gestin de innovacin de poceso: Mejoa Continua . . . . . . . . . . . . 576.4 Heamienta de gestin de amplia aplicacin: Tomenta de Ideas . . . . . . . . . . . . . . . 59

7 FINANCIACIN DE LA INNOVACIN 617.1 Pincipales lneas de ayuda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637.2 Incentivos fscales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

8 EJEMPLOS Y CASOS PRCTICOS 69

9 VARIOS 759.1 Diecciones y pginas web de intes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 779.2 Glosaio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 809.3 Bibliogaa ecomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82


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1 Introduccin


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MANUALES PRCTICOS DE LA PYMEINNOVACIN EMPRESARIAL

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1 Introduccin

11 Objetivos del presente manual

Muchos gerentes de microempresas y PYMES consideran que la innovacin empresarial notiene nada que orecerles, que no se adapta a sus necesidades ni a su reducido tamao. Sinembargo, la innovacin constituye un actor de crecimiento idneo para este tipo de empresas.

En un entorno tan competitivo y cambiante como en el que vivimos en la actualidad, la inno-vacin se convierte en un actor indispensable de supervivencia. No obstante, muchas empresastodava no tienen claro el concepto de innovacin y las repercusiones que sta puede tener ensu rendimiento.

El propsito general de este manual es, por tanto, mostrar a los emprendedores que de-sean poner en marcha un proyecto empresarial y a aquellas empresas ya creadas y en ase deconsolidacin, que la innovacin empresarial, utilizada adecuadamente, puede proporcionarlesimportantes benecios.


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12 Las empresas y la innovacin

Los objetivos de este manual responden a la necesidad de los emprendedores de obtener

inormacin acerca de la aplicabilidad de la innovacin empresarial al uncionamiento cotidianode su empresa.

En primer lugar se pretende explicar lo que signica el trmino innovacin y cmo se entiendeen el contexto de las PYMES y microempresas

El segundo objetivo de este manual persigue mostrar cules son los indicadores del potencialinnovador de las empresas y, por tanto, proporcionarte inormacin sobre las actitudes orienta-das a la innovacin empresarial.

Otro de los objetivos prioritarios consiste en orecer unas pautas a los emprendedores sobre

cmo gestionar los proyectos de innovacin que se lleven a cabo, as como aportar inormacinacerca de las tcnicas y herramientas a su disposicin.

Por ltimo te orecemos una serie de uentes de nanciacin e inormacin a las que puedesacudir para apoyar la puesta en marcha de tu proyecto de innovacin.


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2 Qu se entiendepor innovacin?


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2 Qu se entiende por innovacin?

Hoy en da el trmino innovacin (ver glosario) est de gran actualidad, ya que se ha con-vertido en uno de los instrumentos undamentales dentro de las empresas que quieren seguirsiendo competitivas, en un entorno cada vez ms complejo y cambiante. De esta orma, la inno-vacin supone en algunos casos un actor ineludible para la propia supervivencia de la empresa.Sin embargo, muchas todava desconocen su signicado y como puede aectar a su evolucin.Innovar no siempre signica crear algo nuevo, a veces observar, copiar e implementar algo queya existe pero que en el mbito geogrco de nuestra empresa y su mercado no se aplica, ya

es una innovacin; siendo sus benecios los mismos que los de la innovacin tal y como habi-tualmente la entendemos.

Si atendemos al origen de la innovacin, normalmente el desarrollo de la investigacin bsicaes llevada a cabo por universidades y centros o institutos tecnolgicos, mientras que las em-presas se centran en la aplicacin de esta innovacin. No obstante el proceso innovador puedenacer de diversas uentes:

- Por iniciativa del cliente o distribuidor, ya que en son estos quienes solicitan un pro-ducto exclusivo que se puede llegar a abricar.

- Por necesidad, como por ejemplo, para cumplir una normativa vigente.

- Por iniciativa del departamento de Investigacin y desarrollo.- Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva ne-

cesidad en el mercado.

Dada la complejidad del concepto, es necesario abordar su denicin desde dierentes pers-pectivas.

En primer lugar, segn la denicin suscrita por la Organizacin para la Cooperacin y elDesarrollo Econmico (OCDE) en su Manual de Oslo del ao 2005, por innovacin seentiende la implementacin con xito de un producto o proceso nuevo (innovacin radical),signicativamente mejorado (innovacin incremental) en el mercado o en una empresa, o la

implementacin de cambios organizativos o de marketing en la empresa.

En segundo lugar, el Manual de Innovacin para Pequeas y Medianas Empresas (1999)dene la innovacin en los siguientes trminos:

- La implementacin de un nuevo producto o servicio, o de un cambio cualitativo enun producto o servicio ya existente.

- La introduccin de un nuevo proceso.

- La apertura de un nuevo mercado.

- El desarrollo de nuevas uentes para el suministro de materias primas y bsqueda denuevas materias primas.

- La introduccin de cambios en la organizacin y la gestin de la empresa.


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Por ltimo, cabe sealar que muchas veces la innovacin se asocia exclusivamente con tecno-loga e investigacin y desarrollo; sin embargo, el actor tecnolgico, aunque presente en granparte de la actividad innovadora de las empresas, no es imprescindible para la innovacin. As,

el trmino innovacin no implica necesariamente actividades basadas en la tecnologa.

La innovacin no supone nicamente algo nuevo, una invencin o una nueva idea, sino quetambin implica la generacin de la idea para un nuevo producto o proceso y todas las asesdesde el diseo y evaluacin de la eciencia, hasta la implementacin de la idea. As, la actividadinnovadora no se circunscribe nicamente al proceso o producto de abricacin, sino que im-plica otros muchos aspectos que aectan al desarrollo de la empresa y a su toma de decisiones.

En este sentido, cabe sealar algunas reas de aplicacin de la actividad innovadora.

En primer lugar, puede aplicarse a la organizacin, no solo en cuanto a posibles cambios or-ganizativos, sino tambin en la prctica de los negocios, la organizacin del lugar de trabajo olas relaciones externas.

En segundo lugar, la innovacin tambin es necesaria en lo reerente al marketing, en cues-tiones como por ejemplo la estrategia de precios, las actividades promocionales, los canales deventa, el diseo y empaquetado del producto o la presentacin del servicio.

De este modo, el tipo de innovacin que se realiza en las empresas puede tener dierentesconsecuencias en el desarrollo de la misma. Por ejemplo, la invencin nueva o lo que se denomi-na innovacin radical, permite alcanzar y sostener a la empresa en una posicin de liderazgo,sin embargo implica mayores costes e incertidumbre sobre su xito. No obstante, la innovacinmediante la imitacin permite mejorar la posicin relativa de la empresa sin incurrir en excesivosriesgos y costes, siendo esta la ms utilizada por las PYMES. As, las empresas ms pequeas ycon ms dicultades tienden a realizar este ltimo tipo de innovacin, ya que no suelen disponerde los recursos sucientes para sostener un departamento dedicado a la investigacin y al desa-rrollo. Pese a esto, no hay que ver la innovacin como algo exclusivo de las grandes empresas.

Algunas de las razones por las que la innovacin empresarial se considera beneciosa son lassiguientes:

- Mejora la relacin con el cliente al presentar nuevos benecios.

- Permite la apertura de nuevas cuotas de mercado.

- Puede aumentar el nivel de ventas debido a la presin que se ejerce sobre el ndicede sustitucin del producto.

- Mejora la imagen de empresa al presentarse como activa y moderna.

- Establece barreras de entrada a la competencia.

En resumen, el n ltimo de una buena gestin del proceso innovador en una empresa con-siste en la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos y mate-riales, con el n de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas quepermitan obtener nuevos productos, servicios o procesos, o mejorar los ya existentes, el diseode esas ideas en prototipos y la transerencia de esas mismas ideas a las ases de abricacin,distribucin y uso.


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21 Tipos de innovacin

En una primera aproximacin a la clasicacin de la innovacin se pueden identicar distintos

tipos de innovacin a partir de los siguientes criterios:

En primer lugar y si atendemos al objeto de la innovacin, podemos distinguir tres tipos deinnovacin:

- De producto o servicio.

- De proceso.

- Del sistema de gestin.

En segundo lugar, y segn su relevancia la innovacin puede ser radical o incremental.

En tercer lugar, en uncin del mbito de actuacin la innovacin puede clasicarse de lasiguiente orma:

- Tecnolgica.

- Organizacional.

- Marketing y diseo.

Una ltima clasicacin hace reerencia al origen de la innovacin, distinguiendo los siguien-tes tipos:

- Investigacin y desarrollo.

- Incorporacin.

- Imitacin.

- Experiencia.

En este apartado se ha intentado mostrar un enoque amplio de los tipos de innovacin. Sinembargo, no se trata de una tipologa excluyente: precisamente el xito de una empresa en sucompetitividad innovadora depende de su habilidad para gestionar distintos tipos de innova-cin.

En el siguiente apartado se abordar la clasicacin de la innovacin desde el punto de vistadel objeto. Hay que tener en cuenta que los tres tipos de innovacin que se describen en el

siguiente apartado son igualmente importantes dentro de la innovacin empresarial, aunquetienen objetivos dierentes y requieren de enoques y tareas dierentes. No obstante, todosrequieren de la participacin de gran parte del equipo de la organizacin, aunque en dierentemedida.

211 Innovacin de producto o servicio

La innovacin de producto o servicio se considera como una de las estrategias de las em-presas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante ahorro de costes deproduccin y distribucin o bien mediante xitos comerciales, como aumento de ventas, deli-zacin de clientes, aumento de cuota de mercado etc.


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En este sentido, el producto entendido como un bien sico o como un servicio, representala imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en un elemento clave de sucompetitividad. Por ello, la innovacin de producto o servicio representa una herramienta un-

damental para mantener o mejorar la posicin competitiva de la empresa.

La innovacin de producto busca, en primer lugar, la dierenciacin de la competencia,aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este sentido podemos distinguirvarias estrategias de innovacin:

En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar caractersticasundamentales distintas a las de los productos ya existentes, tanto para la empresa como parael mercado. Se trata de abricar o en su caso comercializar nuevos productos o servicios con losque no se haba trabajado, hasta el momento. No obstante, una opcin en este sentido seracomenzar a trabajar con productos o servicios desconocidos o poco habituales en tu mbito

geogrco.

En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovacin representa uncambio en la imagen para modicar la percepcin del cliente. En este sentido, se trata de intro-ducir cambios o mejoras en la imagen del producto, por ejemplo dar un giro a la posicin de losproductos en el establecimiento o en el color del envase del producto.

En tercer lugar, se trata de redisear los productos. Esta estrategia consiste en la introduccinde alguna modicacin, lo que supone un menor coste para la empresa a la vez que una ma-yor abilidad, seguridad o prestaciones. Esta ltima estrategia, consiste en introducir pequeoscambios en lo que oreces a tus clientes, sin cambiar el producto en s, por ejemplo, orecer

algn servicio adicional que no oertabas hasta el momento.

Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria la colabora-cin de todas las reas uncionales de la empresa. La introduccin peridica de nuevos produc-tos supone, adems, la necesidad de mantener un esuerzo innovador continuo.

En sntesis, la innovacin de producto, no tiene por qu centrarse necesariamente en lascompetencias tecnolgicas, sino que existen una serie de elementos que pueden ser objeto demejoras, como por ejemplo: complementos, estilo, caractersticas, medidas, calidad, etc.

La innovacin de servicios, por su parte, se encuentra muy prxima a la innovacin deproductos, por lo que su gestin es similar. En este caso los avances en las tecnologas de inor-

macin y comunicacin son de gran importancia, ya que acilitan las alternativas posibles de in-novacin. No obstante, no todo gira en torno a la investigacin, el desarrollo, la tecnologa... Eneste tipo de innovacin se encuadrara por ejemplo orecer un tipo de servicio que no est muyextendido en tu mbito de actuacin. En este sentido, las primeras empresas de tiempo libre queorecieron la realizacin de juegos de paintball en Galicia, realizaron una innovacin de servicios.

Finalmente y en torno a los eectos econmicos, hay que indicar que la innovacin de pro-ducto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las ases iniciales del ciclo de vidadel producto o servicio, aumenta la demanda de los mismos, avoreciendo la creacin de em-pleo, siempre que la demanda de los productos sustitutivos no se vea demasiado aectada. Si

esto ltimo se produce podran darse desajustes temporales en el empleo debido a la alta de


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adecuacin de los perles de los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la ormacincontinua es de gran importancia en el proceso de innovacin empresarial.

Hay que tener en cuenta que los eectos positivos de una innovacin de producto de im-portancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovacin de proceso sereducen a medida que es imitada por otros competidores.

212 Innovacin de proceso

El concepto de innovacin de proceso se centra en la orma en la que esta se produce, esdecir, en las dierentes etapas a las que da lugar: concepcin, creacin, investigacin, desarrollo,produccin y comercializacin, as como en la orma en que estas se articulan.

Los procesos se reeren a las actividades que orman parte del uncionamiento interno de

la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir los procesos productivos,administrativos, de diseo, marketing, logstica, etc. Cualquiera de ellos puede ser objeto deinnovacin.

La innovacin de proceso aecta a las ormas de realizacin del trabajo, lo que supone tam-bin una mejora en el producto nal. De esta orma la innovacin de proceso conjuga la tecno-loga de la inormacin con la gestin de los recursos humanos. En este entorno competitivo,la ormulacin de estrategias ya no es suciente, sino que es esencial aplicar la innovacin a losprocesos a travs de los cuales se implementan.

En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir, especicar qu

proceso va a ser sometido a una revisin prounda. Una segunda ase estara encaminada a laconstitucin del grupo de proyecto encargado del anlisis del proceso en cuestin y a la con-eccin de una propuesta de innovacin. Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto yponerlo en marcha. Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantacin conviene revisar losprocedimientos y realizar su seguimiento.

Algunas estrategias de innovacin de procesos son las siguientes:

- Incorporacin de nuevos sistemas de produccin, como el Just in time (ver glosario) (Jus-to a Tiempo), sistemas fexibles, etc.

- Utilizacin de nuevas tecnologas (comercio electrnico, pgina web, etc.).

- Adquisicin de nueva maquinaria.- Incorporacin de sistemas de calidad.

- Mejora del diseo de los soportes comerciales.

En sntesis, el principal objetivo de la innovacin de procesos est dirigido a obtener unareduccin de los costes de abricacin y, en consecuencia, un aumento de la productividad.Sin embargo, este objetivo no es nico sino que tambin se pretende fexibilizar los sistemasproductivos y acilitar la diversicacin de la oerta, aumentar la calidad, cumplir las exigenciasmedioambientales, reducir los tiempos de respuesta al cliente, etc.


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213 Innovacin en el sistema de gestin

Adems de los tipos de innovacin descritos hasta el momento, un tercer aspecto donde es

posible aplicar la innovacin en la empresa es en la orma en que es gestionada, aunque en elondo este tipo de innovacin no deja de ser una orma particular de innovacin de procesos.

Con este tipo de innovacin se tiende a avorecer la capacidad de coordinacin con el nde que las empresas consigan responder mejor y ms rpido a las exigencias de los clientes. Setrata de un tipo de innovacin que puede cambiar el modelo de negocio, de un nuevo enoqueen la orma de satisacer las demandas de los clientes que puede conllevar una nueva ormaorganizacional y que supone una nueva orma de competir en el mercado.

Este tipo de innovacin puede originarse tanto por la transormacin de una empresa yaexistente como por la aparicin de una nueva empresa.

Entre las distintas estrategias de aplicacin de la innovacin en el sistema de gestin, se pue-den destacar las siguientes por su mayor aplicacin en la actualidad.

En primer lugar, la participacin en redes empresariales, es decir, establecer relaciones decooperacin que pueden enocarse a diversos aspectos como, por ejemplo, la comercializacinde productos, la investigacin o los eectos de escala en compras.

Otra de las estrategias se reere a la internacionalizacin. Dependiendo de los objetivos y lacapacidad de la empresa, la internacionalizacin puede estar centrada en las actividades comer-ciales, productivas o tecnolgicas.

Una ltima estrategia que se debe destacar es la aplicacin de nuevas rmulas de comercioy distribucin, como por ejemplo el uso de ranquicias o del comercio electrnico para comer-cializar los productos.

Como en los anteriores tipos de innovacin, el objetivo nal consiste en mejorar la competi-tividad de la empresa.


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22 Eectos de la innovacin

El principal eecto de la innovacin empresarial se encuentra en la mejora de la calidad de los

productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidad productiva y de la variedadde productos.

Algunos eectos posibles de la innovacin empresarial son los siguientes:

- Aumento de la variedad de bienes y servicios.

- Aumento de la cuota de mercado.

- Mejora de la calidad de los bienes y servicios.

- Mejora en la fexibilidad productiva.

- Aumento de la capacidad productiva.

- Reduccin de los costes laborales.

- Reduccin del gasto de energa por unidad de producto.

- Mejora del medio ambiente.

En este sentido, la innovacin empresarial puede reportar una serie de eectos concretos po-sitivos para la empresa.

Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido a la dis-minucin de los procesos de abricacin o su optimizacin, un aumento de la productividad almejorar los procesos de mecanizacin y disminuir la materia prima, as como un ahorro en el

coste de la manipulacin y el trasporte, al optimizar el espacio.Otro de los eectos de la innovacin empresarial consiste en que puede aectar positivamente

al proceso de distribucin y venta, al mejorar el nivel de exposicin del producto ante el consu-midor, el acceso al producto, la colocacin en los lineales, etc.

Un tercer eecto a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovacin empresarialpuede inducir en la logstica. As, la introduccin de la innovacin puede ocasionar mejoras encuanto a la distribucin espacial de los almacenes o incluso la optimizacin de las cargas.

Por otra parte, la innovacin tambin puede incidir en una mejora de la inormacin aportadaal consumidor. De esta orma se puede conseguir una mejora en la visualizacin de los produc-

tos, acilitar una inormacin ms clara de las ventajas o prestaciones de los productos o inclusopereccionar el reclamo en los puntos de venta mediante mensajes publicitarios impresos en losembalajes.

La innovacin tambin puede ser til para realizar mejoras estticas en los productos o servi-cios. A travs del pereccionamiento del envase o del rediseo de la imagen externa del produc-to, se pueden alcanzar presentaciones ms atractivas para los clientes.

Desde el punto de vista medioambiental, otro eecto positivo de la innovacin empresarialpodra radicar en la disminucin del peso y volumen del embalaje, con lo que se consigue unadisminucin de los residuos. En este sentido, tambin cabe destacar la posibilidad de reducir o

eliminar los componentes contaminantes a travs de la innovacin empleada para utilizar ma-teriales biodegradables.


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En cuanto a la ergonoma del producto, uno de los posibles eectos de la innovacin consisteen la mejora de los productos para conseguir una mayor acilidad de montaje, desmontaje ymanejo.

Por otro lado, tambin se pueden conseguir mejoras a travs de la innovacin respecto almaterial consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, su esttica o su precio.

Debes tener en cuenta que uno de los eectos de la ausencia de innovacin, cuando ya sehan llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada trampa de la ex-plotacin. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas que ya han llevado a cabo algunaaccin innovadora, por este hecho, dejan de vigilar el entorno y en consecuencia de reaccionara sus posibles cambios.

Por ltimo, cabe subrayar los eectos econmicos de la innovacin, ya que resulta vital parael crecimiento, no ya slo para una empresa en particular, sino para la actividad econmica alargo plazo de todo un pas, en general. En eecto, la innovacin es uente de productividad ycompetitividad para las empresas, permitiendo consecuentemente una disminucin de los pre-cios de los bienes y servicios nales.

Adems, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo actan recproca eindirectamente en la productividad de otros sectores. De este modo, y a nivel empresarial, la in-novacin puede denirse como mejora de calidad y dierenciacin del producto, lo que permiteaumentar el valor aadido de las empresas.


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3 Tiene mi empresapotencial innovador?


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3 Tiene mi empresa potencialinnovador?

Para llevar a cabo un proceso de innovacin empresarial con xito son imprescindibles unaserie de actitudes dentro de la empresa.

La innovacin empresarial conlleva estar dispuesto a asumir ciertos riesgos y aceptar desaos,es decir, hacer las cosas de manera dierente a como se hacen tradicionalmente. De esta orma,cuanto mayor es el desao para las empresas, mayores son los esuerzos.

En este sentido, tambin debes tener en cuenta el mbito geogrco de actuacin de tu

empresa, ya que puede determinar cuando una actuacin es innovadora o no lo es. En muchasocasiones innovar es implementar lo que ya se hace en otros mbitos o territorios.

As, tambin debes ser constante y eciente en el seguimiento de la evolucin del mercado,reconociendo con rapidez las oportunidades y amenazas del mercado para poder respondergilmente.

Otra de las actitudes undamentales en la condicin innovadora es la creatividad. Toda in-novacin parte de una idea, y la mejor manera de llegar a la mejor idea es analizar y generarmuchas alternativas. La creatividad es, por tanto, un requisito imprescindible para las empre-sas innovadoras. Sin embargo, si bien otros elementos pueden ser aprendidos y comunicados

dentro de la empresa, la creatividad es una habilidad natural de las personas. Este tema serabordado con ms proundidad en el apartado 5.2 de este mismo manual.

A su vez, si decides innovar debes poseer una cultura y una vocacin de liderazgo basada enla cultura innovadora (ver glosario). Esta actitud debe estar apoyada en un sistema de comuni-cacin fuido y abierto, donde las ideas y la inormacin circulen de orma libre por la empresa.Las empresas que no permitan estos fujos comunicativos estarn desaprovechando el potencialinnovador de sus recursos humanos.

Ligado al punto anterior se halla el hecho de que la innovacin conlleva un trabajo en equipo.Por esta razn, es necesaria la integracin y la cooperacin entre todos los departamentos de

la empresa y aprovechar las posibles sinergias que puedan surgir con otras empresas, as comocon centros tecnolgicos y universidades.

No hay que olvidar que todas las innovaciones deben orientarse a satisacer las necesidadeso crear valor aadido para el cliente. El contacto con el cliente y la comprensin de sus necesi-dades, tanto actuales como latentes, pueden ser el origen de muchas actividades innovadoras.

El ndice Altran de Innovacin mide el potencial innovador y tecnolgico de los pases. Siadaptamos sus variables al caso de las empresas se puede decir que el potencial innovador deuna empresa viene dado por el porcentaje de trabajadores con educacin superior, el empleo deservicios de alta tecnologa, la proporcin de empleados que dedican su jornada o parte de ellaa la investigacin y la inversin relativa de capital riesgo de la empresa.


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Algunos especialistas coinciden en indicar precisamente que la innovacin empresarial vienedada por cambios en el entorno, mientras que para otros el origen ha de hallarse en el interiorde la empresa. As, mientras que para unos la innovacin es arrastrada por las seales del mer-

cado, para otros debe ser empujada por la empresa. Esta cuestin ser abordada en los siguien-tes apartados, donde se analizar el contexto externo a la empresa, as como sus condicionesinternas. No obstante, hay que adelantar que para innovar se debern tener en cuenta tantolas variables del entorno externo como las condiciones internas de la empresa. En sntesis, lageneracin de la innovacin se halla distribuida en dierentes mbitos tales como las empresas,los clientes, los proveedores, las administraciones, las universidades, etc.


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31 El contexto externo de la empresa

La implantacin de la innovacin empresarial debe gestionarse teniendo muy en cuenta el

contexto externo, es decir, las caractersticas de los clientes y del mercado objetivo.

De este modo, las discontinuidades del entorno te obligarn a realizar un esuerzo constantepor readaptarte a las dierentes realidades, por lo que podemos armar que a medio y largoplazo hay que permanecer en continua actitud y disposicin para el cambio.

Cuando se habla de contexto externo de la empresa o entorno se alude a todo aque-llo que la rodea. La empresa mantiene transacciones continuamente con su entorno, lo queconlleva que todo lo que ocurra externamente infuya internamente en la empresa. Se puedendistinguir dos tipos de contexto externo.

El primero de ellos, denominado entorno social general, est constituido por la inraestruc-tura social y econmica (los niveles tecnolgicos, los sistemas de produccin y las relaciones deproduccin). Este es comn a todas las empresas y, por lo tanto, las aecta a todas ellas. Esteentorno social general est ormado por:

- Las condiciones tecnolgicas. El desarrollo tecnolgico que se produce en una empre-sa infuye en las otras, principalmente cuando se trata de tecnologa sujeta a innova-ciones. As, las empresas necesitan adaptarse e incorporar tecnologa proveniente desu contexto externo.

- Las condiciones legales. La legislacin aecta directa o indirectamente a las empresas,ayudndolas pero tambin imponiendo ciertas condiciones. En este sentido las con-

diciones legales se reeren a las leyes comerciales, laborales, scales, civiles, etc. queconstituyen los marcos normativos para la vida de las empresas.

- Condiciones polticas. Las decisiones polticas tomadas en los mbitos estatal, au-tonmico o municipal aectan a las empresas, orientando las propias condicioneseconmicas.

- Condiciones econmicas. Constituyen el marco econmico que determina el desa-rrollo econmico, por un lado, y la recesin econmica, por otro, y por tanto condi-cionan uertemente a las empresas. As, el nivel de infacin, la balanza de pagos y ladistribucin de la renta son problemas que aectan a las empresas.

- Condiciones demogrcas. Aspectos como las tasas de crecimiento o las caracters-ticas sociodemogrcas de la poblacin determinan las caractersticas del mercadoactual y uturo de las empresas.

- Condiciones ecolgicas. Las empresas infuyen y reciben infuencias de aspectos talescomo la polucin, el clima, los transportes, las comunicaciones, etc.

- Condiciones culturales. La propia cultura del entorno penetra en la empresa a travsde las expectativas de los trabajadores y de los clientes.

El segundo tipo de contexto externo, denominado entorno de tarea o entorno de traba-jo, se reere al entorno ms prximo a la empresa. Es el segmento del entorno social general

que la empresa extrae y en el que deposita sus productos. Est constituido por:


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- Proveedores.

- Clientes o usuarios.

- Competidores.- Entidades reguladoras.

Segn el modelo de anlisis estratgico del entorno externo de Porter (1980) hay que teneren cuenta cinco variables, a travs de la cuales podrs saber qu grado de uerza relativo ejer-cers en el mercado:

- La rivalidad entre las empresas competidoras.

- La uerza negociadora de los proveedores.

- La uerza negociadora de los clientes.

- Las barreras de entrada tpicas del sector.

- La probabilidad de aparicin de productos sustitutivos.

El anlisis Porter para tu actividad, adems de un anlisis DAFO (debilidades, amenazas,ortalezas y oportunidades), podrs encontrarlo en la Gua de Actividad Empresarial correspon-diente a tu tipo de empresa. Para consultarla, visita la pgina web http://guias.bicgalicia.es.

Porter seala dos posibles estrategias de adaptacin orientadas a la innovacin.

Si te posicionas en torno al coste, algunas de las estrategias innovadoras son las siguientes:

- Mejorar el proceso productivo para incrementar el volumen de produccin.

- Mejorar la integracin vertical y de los procesos organizacionales con el n de ahorrarcostes y recursos.

- Introducir avances tecnolgicos con el objetivo de aumentar la eciencia de los pro-cesos productivos.

Por el contrario, si te posicionas en torno a la dierenciacin podrs optar por las siguientesestrategias:

- Introducir mejoras en la cadena de suministros con el n de rebajar los tiempos derespuesta y aumentar la fexibilidad rente al cliente.

- Pereccionar la organizacin con el propsito de alcanzar una mayor fexibilidad y

coordinacin de los equipos de trabajo.- Mejorar los procesos comerciales con el objetivo de crear un valor aadido en la re-

lacin con el cliente.

Estas estrategias te pueden servir a ttulo orientativo, ya que cada empresa es dierente yadems se pueden conjugar ambos posicionamientos.


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32 Las condiciones internas de la empresa

En los siguientes apartados se tratarn una serie de aspectos de la organizacin de la empresa

que tienes que tener en cuenta si quieres crear unas condiciones internas convenientes para lageneracin y desarrollo de la innovacin. Se tratarn aspectos tales como el liderazgo, la cultura,los procesos y estructuras organizacionales y el aprendizaje.

321 El liderazgo

El liderazgo se dene como la capacidad de infuenciar a la gente para que se empee volun-tariamente en el logro de objetivos del grupo. En este sentido no implica nicamente el actorhumano, es decir, la capacidad de infuencia sino tambin el proceso intelectual de concebir losobjetivos de la empresa.

El liderazgo se considera ya como una uncin ms dentro de las empresas, uncin que en-atiza en las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus activi-dades hacia objetivos y necesitan a una persona que canalice esos esuerzos hacia los objetivos.

Para un buen desarrollo del liderazgo es importante que el lder posea capacidad para orga-nizar, guiar y dirigir. As, debers incentivar tu capacidad para conseguir la movilizacin de tusempleados en momentos determinados.

La mayora de las empresas consideradas innovadoras suelen contar con unos lderes amplia-mente reconocidos como tales por aportar racionalidad a sus empresas a largo plazo. La conti-nuidad como lder innovador conlleva una mayor credibilidad rente a los empleados.

Otra de las caractersticas a destacar en la labor del lder es la capacidad para comprender eluncionamiento de los mercados, las necesidades de los clientes y la integracin de la empresaen el entorno. En este sentido, y como se ha apuntado anteriormente, la vigilancia del entornoproporciona conocimientos de primera mano que te permitirn determinar cules sern las l-neas de innovacin uturas.

Por otra parte, el conocimiento interno de la empresa tambin resulta importante. Si sabescules son los mecanismos internos de tu empresa, como lder podrs establecer las condicionesundamentales para generar la innovacin. Al mismo tiempo debes poner nasis en establecerobjetivos claros y comunicarlos adecuadamente, as como proporcionar los recursos necesarios,

debido a que la innovacin presupone cambios.

Hay diversas estrategias que el lder puede utilizar para omentar la motivacin de sus traba-jadores:

- Hacer interesante el trabajo.

- Relacionar las recompensas con el rendimiento.

- Proporcionar recompensas valoradas.

- Tratar a los empleados como personas.

- Alentar la participacin y la colaboracin.


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En sntesis, puede armarse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda,donde la primera representa al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin pode-mos armar que liderar es provocar motivacin.

322 La cultura

En general la cultura se dene como el conjunto de creencias, valores y elementos simblicosque caracterizan a una determinada comunidad. Si se reere al mbito empresarial, la culturade una empresa puede convertirse en el elemento dierenciador de las empresas que obtienenmejores resultados en el mbito de su actividad.

La cultura de la empresa se maniesta no slo por las palabras, sino tambin a travs de loscomportamientos de las personas que orman parte de la empresa y recoge aspectos tan coti-dianos como la orma en que se toman las decisiones, los fujos de comunicacin, las relaciones

con los clientes y el mercado, el grado de denicin de las normas y la fexibilidad en su aplica-cin, la relacin entre directores y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y la iniciativae innovacin demostradas.

La cultura as entendida representa una caracterstica singular de cada empresa e incorporatodo un conjunto de aspectos uertemente arraigados en la orma de proceder de las empresas.

Como ya se ha visto en el apartado anterior, los lderes tienen la capacidad de infuir en loscomportamientos de los integrantes de la empresa a travs de acciones. Si estas acciones sonrecordadas como historias por los empleados pasan a ormar parte de la cultura de la empresa.Asimismo, los comportamientos de los miembros de la empresa tienden a amoldarse a dichas

acciones. En este sentido, como gerente de la empresa tendrs cierta capacidad para ir modi-cando la cultura empresarial a lo largo del tiempo.

Los estmulos utilizados para motivar a los empleados tambin podrn convertirse en elemen-tos que aciliten la evolucin hacia una cultura innovadora.

Finalmente, las empresas con culturas innovadoras deben incentivar y reconocer los com-portamientos innovadores de los miembros de la empresa, del mismo modo que las accionesinnovadoras de estos tienden a reorzar la cultura innovadora.

323 Las personas y el aprendizaje

En la innovacin empresarial, el aprendizaje refeja la necesidad de refexionar sobre los ele-mentos previos y revisar las experiencias de xitos y racasos, ya que en ambos casos se puedenencontrar nuevas oportunidades de innovacin. Las personas y el aprendizaje se pueden consi-derar como los elementos centrales de una empresa innovadora.

La realizacin de acciones repetidas no suele ser el mejor contexto para la iniciativa de lainnovacin. As, el empresario debe comprender que las actitudes propicias a la innovacin re-quieren de cierto distanciamiento de las actividades rutinarias.

Tambin es importante destacar que el aprendizaje no proviene nicamente de la transmisin

y recepcin de inormacin, sino que resulta clave que aquellas personas con conocimientos


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prcticos participen en los procesos de innovacin, ya que la experiencia aportada puede ser degran utilidad, tanto para el proceso en s como para el aprendizaje de sus compaeros.

Una estrategia que debes tener en cuenta si quieres estimular actitudes innovadoras en tuequipo de trabajo es la orma de organizacin en proyecto. En esta orma de organizacin, losempleados durante cierto periodo de tiempo pasan a desempear tareas distintas de las cotidia-nas. Tambin debes tener en cuenta que la innovacin no es posible sin recursos y uno de losrecursos necesarios para el surgimiento de ideas innovadoras es el tiempo.

Facilitar la comunicacin entre los empleados mediante el diseo de entornos que aciliten lacreatividad y el aprendizaje es otra estrategia que puedes utilizar para omentar la innovacin.Ligado a ello se encuentra la cuestin del ambiente de trabajo. De esta orma, es apropiado re-ducir el estrs y las emociones negativas, as como reconocer los propios errores, dado que estasrepercuten negativamente en el proceso de aprendizaje.

Por ltimo, cabe recordar que la imposicin no es la mejor orma de inculcar los nuevos m-todos a los trabajadores. Es importante dar a los empleados un tiempo para poder aprender lasnuevas rutinas de trabajo. Olvidar este aspecto puede suponer en algunos casos el racaso deun proyecto de innovacin justo en el momento en que quieras implantarlo.

324 Estructura organizativa y procesos asociados

En una denicin sencilla, la estructura organizativa de una empresa consiste en los nivelesjerrquicos establecidos por la empresa y sus correspondientes unciones.

La estructura organizativa cumple tres unciones undamentales:- Produce outputs organizativos que han de conseguir metas u objetivos.

- Reduce al mximo la incertidumbre, regulando la infuencia de la conducta individual.

- Es el marco de accin en que se ejerce el poder y se llevan a cabo las actividades dela organizacin.

Por una parte, podemos considerar la estructura organizativa como una distribucin de lagente en posiciones distintas segn el trabajo y la jerarqua que condiciona las relaciones dedichas personas.

Por otra parte, la estructura organizativa tambin puede ser considerada como un medio de

control que se reestructura continuamente.

Los actores que condicionan las estructuras organizativas son las siguientes:

- Tamao.

- Tecnologa.

- Entorno.

- Cultura.

Las estructuras planas, es decir, aquellas en las que casi todo el personal posee la misma capa-cidad de decisin, son ms propicias para generar y desarrollar procesos innovadores, dado que


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el conocimiento necesario para generar innovacin se halla distribuido entre los miembros de laempresa. No obstante, los procesos innovadores deben ser guiados desde la direccin.

Asimismo, es importante abrir los canales de comunicacin organizativos si se quieren generarideas innovadoras para la empresa. El intercambio de inormacin es prcticamente imprescin-dible para la innovacin empresarial. En este sentido, las relaciones organizacionales inormalesjuegan un importante papel.

En lo que se reere a los procesos asociados a la estructura organizativa, podemos distinguirtres tipos y sus correspondientes lneas estratgicas de innovacin:

- En primer lugar, los procesos undamentales, es decir, aquellos relacionados con lasatisaccin de las necesidades de los clientes o con la provisin de algn productoo servicio. Los procesos de servicio al cliente y de recogida de quejas y sugerenciasnos aportan gran inormacin sobre las necesidades de los clientes. De esta orma, se

convierten en una uente inestimable de muchas de las ideas innovadoras.

- En segundo lugar, los procesos estratgicos, aquellos orientados a adquirir una posi-cin ventajosa rente a los competidores o que ayudan a la gestin de los dems pro-cesos. El proceso de recogida de voz del cliente, la vigilancia tecnolgica y aquellosprocesos relacionados con el control de la gestin de los proyectos de innovacin sontambin importantes uentes de innovacin.

- Por ltimo, el resto de procesos son denominados como de soporte, como por ejem-plo la gestin de recursos humanos con procesos de seleccin, ormacin y promo-cin que acilitan las acciones innovadoras.


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4 Cmo gestionar unproyecto de inovacin?


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4 Cmo gestionar un proyectode inovacin?

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Una adecuada gestin de la innovacin debe basarse en una organizacin ordenada del pro-yecto de innovacin. El diseo del proyecto resulta una parte esencial de la gestin. Debes teneren cuenta que la realizacin del proyecto implica separar a los empleados que ormarn partede l de sus rutinas diarias, lo que ayudar al omento de la creatividad y aprendizaje necesariospara un proyecto innovador de calidad.

Como sabes, la innovacin no nace habitualmente de orma espontnea (aunque s lo hagaen ocasiones). Normalmente, surge de la idea de un cambio planicado originado por el es-

tudio de las necesidades de los clientes o por un autodiagnstico de la empresa. Debes tenerpresentes algunas cuestiones cuyas respuestas se encuentran a lo largo de este manual, comopor ejemplo:

- Cmo conseguir que surjan nuevas ideas innovadoras cuando ya se han puesto enmarcha diversos proyectos de innovacin.

- Cmo estimular y mantener el espritu crtico en un proyecto de innovacin puestoen marcha.

- Cmo asegurar el proceso desde su diseo hasta su puesta en marcha.

- Cmo reconocer innovaciones latentes.

En resumen, la gestin de la innovacin consiste en la organizacin y direccin de los recur-sos (humanos, econmicos y materiales) con el objetivo de incrementar la creacin de nuevosconocimientos, la generacin de ideas que permitan la creacin de nuevos productos, procesoso servicios o mejorar los ya existentes.


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41 Principales estrategias relacionadas con la innovacin

Las estrategias adoptadas en el proyecto innovador dependen de las caractersticas del pro-

yecto y del contexto en el que se inserte. En este sentido la estrategia innovadora se puedeenocar desde dierentes perspectivas.

En situaciones en las que las condiciones del contexto externo a la empresa son impredeci-bles, debes basar tu estrategia en las competencias de gestin del conocimiento. En estos casos,se necesita un aprendizaje proundo de una nueva tecnologa o un nuevo mercado.

En segundo lugar, cuando la incertidumbre gira en torno a los mercados y las necesidadeslatentes de los clientes, debes centrar tu estrategia en dedicar ms recursos al anlisis del mer-cado.

Otra estrategia que debes tener en cuenta cuando tus propsitos se centran en los instru-mentos nancieros y en el control de los gastos es el enoque cuantitativo. Aqu, la estrategiainnovadora se centra en introducir nuevas unciones o caractersticas a los productos o serviciosya existentes.

En escenarios donde las empresas pioneras tienen mayores ventajas competitivas, debes op-tar por una estrategia de velocidad, por ejemplo con aptitudes tales como la ingeniera concu-rrente (ver glosario).

El enoque de una estrategia de proceso es adecuado, al igual que el enoque cuantitativo,cuando la incertidumbre es mnima. La estrategia que se debe seguir se basa en la mejora de los

procesos de produccin y las pautas de trabajo.Por ltimo, la gestin de la innovacin orientada a la tecnologa se aplica cuando la incerti-

dumbre se reere principalmente a la tecnologa. En este sentido, debes dedicar ms recursos ala base tecnolgica de la empresa.


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42 Preparacin inicial para la gestin del proyecto de inno-vacin

El primer paso que se debe tener en cuenta para preparar un proyecto de innovacin es rea-lizar una autoevaluacin de la empresa. En el apartado 3 de este mismo manual encontrarsindicaciones sobre cmo evaluar el potencial innovador de tu empresa. No obstante, recuerdalos principales aspectos:

- Contexto externo.

- Liderazgo.

- Cultura.

- Las personas y el aprendizaje.

- La estructura organizacional y los procesos asociados.En esta ase de la innovacin, uno de los aspectos ms relevantes es el liderazgo. El lder debe

ser capaz de comunicar y transmitir las lneas estratgicas a seguir y los objetivos a alcanzar.

Para la gestin de los proyectos de innovacin es necesario ormar una comisin de segui-miento del proyecto, que se encargar de la revisin de los pormenores del proyecto en susprincipales puntos.

Otro aspecto a tener en cuenta es la posible implicacin de consultores externos. Su misinconsistira en aportar conocimientos a nivel metodolgico, pero tambin pueden aportar inor-macin acerca de las caractersticas del mercado o de las nuevas tecnologas.

Finalmente, la seleccin del director del proyecto es un aspecto clave para su desarrollo.Debes buscar el equilibrio de la experiencia y las competencias asignadas. Asimismo, debes pro-porcionar ormacin e inormacin a las personas que se ocuparn del proyecto.


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43 Gestin del proyecto de innovacin

Una vez determinados los elementos caractersticos del proyecto, hay que proceder a la ja-

cin de objetivos y a la planicacin, asignacin de equipo de trabajo, determinacin de recur-sos y echa de comienzo de la ejecucin, teniendo en cuenta que la gestin debe ser integrada,debindose estudiar seriamente qu iniciativas son preerentes a otras y qu objetivos concretosconvienen.

Para la asignacin del equipo de trabajo debemos tener claro qu personas de la empresa de-beran integrarse. Tras la comprobacin de la viabilidad de su implicacin, hay que claricar quconocimientos, experiencias, capacidades y habilidades deben tenerse en cuenta. En ocasiones,como ya se ha mencionado, debers recurrir a apoyos externos a la empresa.

El siguiente paso consiste en la presentacin del proyecto al equipo de trabajo, denirles los

objetivos, aclarar las posibilidades nancieras, explicar el motivo por el que orman parte delequipo, qu se espera de ellos y designar quin va a ser el director del proyecto.

A continuacin se trata de planicar, es decir, acordar las distintas ases en las que se llevara cabo el proyecto. Las ases deben ser realistas y acordes con los recursos disponibles en la em-presa. Lo habitual es coneccionar un cronograma asequible en el que se plasmen las distintasases y las asignaciones de tareas.

Por ltimo debe disearse un presupuesto concreto para el proyecto en el que se determinenlas siguientes cuestiones:

- Nivel mximo de inversin, desglosado por partidas.

- Posibilidades de obtencin de nanciacin.

- Posibilidades de incentivos scales.

- Posibilidades de aportaciones externas (por ejemplo, por posibles acuerdos con otrasempresas con inters en el proyecto).

En este sentido, es vital conocer las distintas vas de nanciacin existentes. En el apartado 7de este mismo manual puedes consultar algunas lneas de ayuda e incentivos scales relaciona-dos con la innovacin empresarial.

Tras todos estos pasos llega el momento de ponerse a trabajar y a coordinar. El encargado

de la coordinacin del proyecto debe asegurarse de que todo transcurre segn lo planicadoy mantenerse inormado sobre aquello que se desva de lo previsto, as como obtener toda lainormacin posible sobre el desarrollo del proyecto.


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5 Qu tcnicas de apoyo ala gestin de la innovacinse pueden utilizar?


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Entre la diversidad de tcnicas de generacin de innovacin que las empresas pueden utilizar,se describen a continuacin aquellas que se consideran ms adecuadas para las pequeas ymedianas empresas.

Para orientarte, recuerda que el origen de muchas de las acciones innovadoras se sita enmuchas ocasiones en las universidades, clsters e institutos tecnolgicos. Por lo tanto, puedeserte til ponerte en contacto con estos organismos vinculados a tu actividad.

51 Institutos de estadstica y boletines ofciales

Como se ha visto en apartados anteriores, la competencia hoy da ejerce una presin muyuerte sobre las empresas, lo que se traduce en la necesidad de innovar para poder competir.

La Vigilancia Tecnolgica consiste en la recogida y anlisis sistemtico de la inormacin parareconocer los principales avances del entorno, como por ejemplo qu tecnologas estn emer-giendo o cules son las empresas competidoras, inormacin que servir de instrumento para latoma de decisiones.

En este sentido, una empresa que quiera ser competitiva debe mantener un marcado intersen lo que se reere a mantenerse inormada de todo lo que sucede a su alrededor con el pro-psito de identicar aquellos puntos que pueden signicar una oportunidad o una amenaza. Esimportante dierenciar la Vigilancia Tecnolgica del espionaje industrial, ya que la primera nosobrepasa en ningn momento los lmites ticos y legales.

La Vigilancia Tecnolgica aporta inormacin relevante para los procesos de innovacin enaspectos relacionados con la aplicacin de nuevas tecnologas, tanto para la produccin, comopara la venta o incluso para la creacin de nuevos productos.

Los objetivos de la Vigilancia Tecnolgica son los siguientes:

- Anticiparse: Detectar los principales cambios de origen tecnolgico que se producenen el contexto externo de la empresa.

- Compararse: Detectar los puntos dbiles y las ortalezas de tus productos respecto alos productos de la competencia mediante la observacin. Asimismo, conviene com-probar el grado de satisaccin de los clientes.

- Reducir riesgos: Examinar las amenazas para la posicin competitiva de la empresaprovenientes de nuevos productos.

- Cooperar: Revelar posibles oportunidades de cooperacin con otras empresas y bus-car los socios ms apropiados.

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5 Qu tcnicas de apoyo a lagestin de la innovacin se pueden

utilizar?


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- Generar ideas innovadoras: Idear estrategias de mejora y oportunidades innovadorasen el mercado.

Las razones por las cuales es benecioso poner en prctica la Vigilancia Tecnolgica son va-riadas.

En primer lugar, permite la deteccin de cambios. Es decir, si aplicas la Vigilancia Tecnolgi-ca a tu cadena de valor o produces tecnologa debes poseer inormacin de los cambios en laproduccin o innovaciones tecnolgicas que se producen en tu sector de actividad. Se trata dela capacidad de anticiparse que hemos descrito con anterioridad y es una orma de adelantarsea la competencia.

En segundo lugar, la Vigilancia Tecnolgica brinda la oportunidad de averiguar si tus produc-tos se encuentran a tiempo para satisacer las necesidades de los clientes. De la misma orma,puede utilizarse para determinar los posibles lanzamientos de tus competidores y tomar deci-siones al respecto, como por ejemplo asignar recursos adicionales a determinados proyectos.

Otro de los motivos por los cuales resulta beneciosa la aplicacin de la Vigilancia Tecnolgi-ca es que permite un mejor tratamiento de las amenazas. En este sentido, aunque las amenazasson ineludibles, la Vigilancia Tecnolgica acilita su tratamiento con el n de reducir su impacto,de modo que los riesgos se minimizan al identicarlas con antelacin.

Por otra parte, en ocasiones la Vigilancia Tecnolgica acilita la asociacin con otras empre-sas, lo que da lugar a una reduccin de costes en investigacin dada la reduccin de esuerzosparalelos.

Por ltimo, hay que destacar que los resultados de la Vigilancia Tecnolgica a menudo seconvierten en uente de alimentacin de la innovacin, avoreciendo los programas de investi-gacin y las ideas innovadoras al orecer inormacin relacionada con nuevas ideas y soluciones,y estimulando de esta orma la creatividad. En este sentido, tambin te puede llegar inormacinacerca de aquellos productos o servicios que no tienen xito y por lo tanto ahorrars esuerzosen esa lnea.

Algunas uentes de inormacin tecnolgica que te sern de utilidad son las siguientes:

- Internet.

- Contactos directos con tcnicos, cientcos y empresarios de otras entidades.

- Revistas proesionales y cientcas.- Literatura reerente a patentes.

- Personal de la empresa en contacto con el exterior, como por ejemplo los comerciales.

- Visitas a exposiciones y erias.

En sntesis, la Vigilancia Tecnolgica es la orma organizada, selectiva y permanente de captarinormacin del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para poder anticiparse a loscambios y procurar la toma de decisiones con menor riesgo.


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52 Creatividad

La creatividad es un elemento clave para el uncionamiento de cualquier empresa. Se entien-

de por creatividad la capacidad de un individuo o empresa para la generacin de nuevas ideasen relacin con los aspectos cotidianos de la vida empresarial. Asimismo, la creatividad implicala generacin fuida de ideas para resolver los problemas, usando todos los recursos que dispo-nemos, incluyendo recursos externos.

Se reere a un aspecto muy importante para casi todas las actividades de un negocio. Si sedispone de los medios adecuados para implantar las ideas, las tcnicas de creatividad tienen porobjeto el desarrollo de capacidades de innovacin y originalidad en los individuos de una em-presa, omentando el pensamiento creativo para la resolucin de problemas y oportunidades demejora. En este sentido se podra armar que la innovacin es la creatividad puesta en prctica.

La empresa innovadora se caracteriza por su capacidad para dirigir las aportaciones creativaspara convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas.Como ya se ha visto en el apartado 3.2.1 de este mismo manual, los lderes tienen la capacidadde proporcionar los recursos y administrarlos para transormar esas ideas en realidad. Por otraparte, tambin pueden promover el pensamiento creativo desarrollando un entorno en el quelas ideas creativas sean aceptadas.

La tcnica ms habitual y conocida para despertar la creatividad es la tormenta de ideas,tcnica que ser tratada con mayor proundidad en el apartado 6 de este manual, relativo a lasherramientas de gestin de la innovacin.

Para lograr aumentar la generacin de ideas y, por tanto, de innovaciones deberas cuidaraspectos primordiales, tales como:

- Disponer de una plantilla con menos especializacin laboral y menos reglas, y conestructuras ms bien descentralizadas que aciliten la fexibilidad y la adaptacin.

- Poseer recursos sucientes, debido a que en ocasiones se pueden producir prdidasde recursos por la inecacia de las innovaciones.

- Fomentar la comunicacin fuida y recuente entre las reas de la empresa, de ormaque acilita la interaccin entre los distintos departamentos participantes en el desa-rrollo de las ideas creativas.

- Estimular al personal que tiene iniciativas novedosas, premiando tanto el xito comoel racaso para aprender de los errores.

- Fomentar el desarrollo de enoques nuevos y soluciones singulares.

- Asignar recursos y tiempo a la investigacin de nuevas opciones de productos o ser-vicios que el mercado puede demandar.

- Realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada.

- Crear un ambiente de bsqueda.

En conclusin, para dar comienzo a la innovacin hacia el cambio, hay que partir de la creati-vidad y de la capacidad de generar nuevas y buenas ideas. La capacidad de innovacin est en


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relacin con la mentalidad con la que se abordan las distintas situaciones, de modo que existenpautas que pueden impulsar el pensamiento creativo, de la misma orma que hay otras pautasque lo pueden bloquear. La creatividad supone dar lugar a nuevos conceptos, productos o pro-

cesos, partiendo de los viejos, y la innovacin es su puesta en prctica.

En este sentido, las mejores ideas no son siempre las ms originales. En el mundo empresarial,las mejores ideas suelen ser las ms prcticas, y las que mejor se adaptan a las nuevas necesi-dades del mercado.


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53 Auditora tecnolgica

La Auditora Tecnolgica (ver glosario) es una tcnica de apoyo a la gestin de la innovacin

utilizada para identicar las principales exigencias, necesidades, debilidades y ortalezas de unaempresa. Esta tcnica se utiliza tanto a nivel de recursos humanos como de las inraestructuras yes aplicable de igual orma en empresas de servicios y en las que se dedican a la produccin. Setrata de un ejercicio refexivo entre los expertos y gestores de la empresa siguiendo unas pautasmetodolgicas preestablecidas.

Habitualmente, la puesta en prctica de una Auditora Tecnolgica consiste en una visita-entrevista en la que el auditor determina e identica la opinin de la direccin acerca del ren-dimiento de la empresa. A travs de la auditora se detectan las necesidades tecnolgicas de laempresa, su potencial y sus capacidades nuevas o inrautilizadas.

Las Auditoras Tecnolgicas pueden llevarse a cabo mediante un equipo interno o bien conel apoyo de consultores externos. De este modo, se identica la relacin entre el personal y elrendimiento de la empresa a travs de cuestionarios y entrevistas.

El objetivo nal de la Auditora Tecnolgica es la identicacin de las necesidades prioritariaspara la empresa teniendo en cuenta sus ortalezas, debilidades y oportunidades, as como lasacciones que se pueden llevar a cabo al respecto.

Una Auditora Tecnolgica es un elemento que puede avorecer la implantacin de la estra-tegia empresarial. Otro de los propsitos undamentales de la auditora es aumentar, o al me-nos mantener, el patrimonio tecnolgico de la empresa. As, la auditora permite establecer las

tecnologas que deberan incorporarse y las que ya no son tiles para la empresa. Adems, unaAuditora Tecnolgica aportar inormacin acerca de la capacidad tecnolgica de la empresapara gestionar los pedidos y contribuir a la planicacin de la estrategia.

Algunos sntomas indicadores de la necesidad de una Auditora Tecnolgica son los siguien-tes:

a) Sntomas de descoordinacin y desorganizacin: En ocasiones, los objetivos de laInormtica de la empresa y de la propia empresa no coinciden: esto es un clarosntoma de la necesidad de una Auditora Tecnolgica. Otro sntoma radica en elhecho de que los estndares de produccin se desven de los promedios alcanzados

habitualmente.b) Sntomas de insatisaccin de los clientes. Uno de los primeros sntomas de la nece-

sidad de una Auditora Tecnolgica es la constatacin de que no se estn atendiendolas peticiones de cambios de los usuarios. Asimismo es til realizar una auditoracuando se detecta un incumplimiento de los plazos de entrega de los productos oservicios o cuando no se reparan las averas ni se resuelven las incidencias en plazosrazonables.

c) Sntomas de debilidades econmico-nancieras. Estos sntomas se reeren a la cons-tatacin de un incremento desmesurado de los costes, de la necesidad de justicar lasinversiones inormticas y de importantes desviaciones presupuestarias.


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Existen diversas metodologas para el desarrollo de las Auditoras Tecnolgicas. Como pautasgenerales, independientemente de la metodologa utilizada, cualquier procedimiento requiere:

1. Un anlisis previo por parte del empresario.

2. Una reunin con los expertos (internos o externos) para analizar el patrimonio tec-nolgico de la empresa y denir las posibles acciones a realizar.

3. Un anlisis por parte de los expertos para denir las posibles actividades a realizar.

4. Una segunda reunin para presentar las posibles acciones y denir el apoyo a recibirpor parte de los expertos.

Los principales pasos a seguir en la realizacin de una Auditora Tecnolgica son los siguien-tes:

1. Toma de la decisin.

2. Eleccin del proveedor del servicio. Se selecciona a la empresa consultora o al consul-tor o experto interno que va a llevar a cabo la auditora.

3. Inorme inicial. El experto o consultor visita la empresa y ultima los detalles de laAuditora Tecnolgica con la direccin. En esta ase se sealan los aspectos ms re-levantes a investigar, el coste de la auditora, cmo se van a recoger los datos, elperodo de tiempo, etc. A continuacin, el experto pondr en marcha el procesode recogida de datos y editar un breve diagnstico general teniendo en cuenta lasiguiente inormacin:

- Datos generales de la empresa.- Anlisis DAFO (debilidades, amenazas, ortalezas y oportunidades). El anlisis

DAFO podrs encontrarlo en la Gua de Actividad Empresarial correspondientea tu tipo de empresa o actividad. Para consultarla, visita la pgina web http://guias.bicgalicia.es.- reas tecnolgicas identicadas para su anlisis posterior.

Este inorme ser presentado ante los directivos de la empresa, quienes debatirn yvericarn los datos aportados por el experto o consultor y se concretarn los puntosa analizar y las posibles visitas adicionales, si son necesarias.

4. Inorme nal. En este inorme se debe incluir toda la inormacin acerca de los pun-tos a analizar, la metodologa utilizada, las reas problemticas identicadas, las so-

luciones que se proponen y las pautas para poner en prctica dichas soluciones. Acontinuacin, se presenta ante los directivos de la empresa el Plan de Accin a seguir.

Es importante que durante las entrevistas se mantenga un clima amistoso y que las personasentrevistadas se sientan cmodas. De esta orma, ser ms cil que los entrevistados expresensu opinin sincera acerca de cmo uncionan las cosas en la empresa.

Las ventajas de poner en prctica una herramienta de este tipo son las siguientes:

- La Auditora Tecnolgica es un mtodo relativamente sencillo mediante el cual laspropias empresas pueden evaluar su posicin tecnolgica.

- Proporciona una interpretacin cil de entender de los resultados obtenidos, clari-

cando los problemas asociados a la tecnologa y sus posibles soluciones.


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- Conorme la empresa realice peridicamente Auditoras Tecnolgicas se ir creandouna base de datos de orma que se pueda consultar la evolucin tecnolgica de laempresa a largo plazo.


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54 Anlisis de Mercado

Conocer tu mercado es un elemento esencial si quieres poner en prctica estrategias inno-

vadoras. Es importante estudiar el comportamiento de los clientes para de esta orma detectarcules son sus necesidades actuales y potenciales, con el n de adecuar a ellas los nuevos pro-ductos o servicios.

El Anlisis de Mercado juega un papel undamental en la reduccin de los riesgos que im-plica la innovacin. As, el conocimiento previo de las caractersticas de tu mercado objetivo tepermitir incrementar las probabilidades de xito de tus productos desde el principio, ya queconocers las oportunidades y podrs adaptar tu oerta a las necesidades reales de los clientes.

En este sentido, una mala decisin puede tener dos implicaciones que aectarn de maneraimportante a tu empresa: el coste econmico y el coste de oportunidad. Sin conocer las carac-

tersticas de tu mercado es probable que en ocasiones tomes decisiones equivocadas respectoa tus estrategias. Por ello, aunque hay que correr ciertos riesgos a la hora de innovar, el Anlisisde Mercado supone una minimizacin de dichos riesgos.

Mediante un Anlisis de Mercado podrs obtener inormacin muy valiosa acerca de las si-guientes cuestiones relacionadas con el xito de un nuevo producto o servicio.

- Inters de los clientes en los productos o servicios.

- Modicaciones oportunas en el producto para incrementar su xito.

- Potenciales segmentos de mercado para los productos o servicios.

- Tamao del mercado potencial y previsin de ventas.- Principales competidores.

- Previsin del impacto de las modicaciones realizadas al producto o servicio.

- Precio recomendable al que se debe vender el producto o servicio.

Todas las empresas orientadas a la venta de productos o servicios pueden servirse de la rea-lizacin de un Anlisis de Mercado, con los siguientes objetivos:

- Conocer las tendencias en las expectativas de los clientes potenciales y as poder de-terminar el tamao del mercado objetivo.

- Establecer el grado en que las necesidades y expectativas de los clientes estn actual-

mente cubiertas por los productos o servicios que se orecen y cules son los proble-mas que se detectan en estos productos o servicios.

- Determinar las necesidades de clientes en mercados en los que todava no se ha tra-bajado.

En el Anlisis de Mercado o Investigacin de Mercados se utilizan gran variedad de tcnicasde investigacin relacionadas con el marketing. A continuacin se describen tres de las tcnicasms utilizadas actualmente

a) Tcnicas de marketing. Estas tcnicas se utilizan para adquirir inormacin acerca delos gustos y preerencias de los clientes respecto a las caractersticas de los productos


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o servicios. La inormacin obtenida es de gran utilidad para el diseo e implantacinde nuevos productos, la previsin de la cuota de mercado y su segmentacin y paraestablecer los precios adecuados. En el Manual de Apoyo titulado Cmo Elaborar

un Plan de Marketing, disponible en la pgina web http://guias.bicgalicia.es podrsobtener ms inormacin al respecto.

b) Funcin de Calidad. El despliegue de la Funcin de Calidad permite identicar lasexigencias de los clientes para de esta orma pereccionar el diseo de los nuevosproductos y resolver posibles incidencias e inconexiones entre los departamentos deinvestigacin y de marketing.

c) Usuario Lder. Estas tcnicas consisten en la involucracin de un grupo de clientes enel proceso de diseo de nuevos productos o servicios. A estos clientes se les denomi-na usuarios lder y su labor consiste en enrentarse a necesidades comunes en elmercado mucho antes que el resto de la gente, con lo que sus opiniones y necesida-des nos podrn aportar inormacin sobre las necesidades uturas.

Recuerda que podrs encontrar ms inormacin respecto a esta herramienta de apoyo a lagestin de la innovacin en el Manual de Apoyo titulado Cmo realizar un estudio de mercado,disponible en la pgina web http://guias.bicgalicia.es.


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55 Proteccin de la Propiedad Industrial e Intelectual

Uno de los mayores valores con los que cuenta una empresa innovadora es su conocimien-

to, por lo que asegurarlo se convierte en una tarea undamental. De esta orma, debes tomarmedidas para proteger legalmente la propiedad intelectual e industrial resultante de tus inno-vaciones. Sin esta proteccin, los esuerzos innovadores no sern rentables y las inversionesrealizadas sern irrecuperables.

El concepto de Propiedad Industrial se dene como un conjunto de derechos exclusivos queprotegen la actividad innovadora. Por actividad innovadora se entiende la actividad que da lugara nuevos productos, pero tambin los nuevos diseos y procedimientos, as como las actividadescomerciales mediante la identicacin exclusiva de productos y servicios. Existen varias moda-lidades jurdicas comprendidas en los derechos sobre la Propiedad Industrial e Intelectual que

dan lugar a la obtencin de derechos legales. A continuacin se describen las ms importantes:- La patente es un ttulo otorgado por el Estado que conere al autor de una invencin

el derecho exclusivo, de explotacin industrial y comercial del producto o servicio durante 20aos.

Un aspecto a tener en cuenta es el momento elegido para solicitar la patente. En este sentido,es apropiado solicitarla cuanto antes para evitar de este modo que la competencia se adelante.Si la empresa se convierte en pionera lograr mayores benecios, dado que el precio de salidadel producto ser mayor que el de los productos de los competidores ms lentos. Sin embar-go, tampoco es conveniente patentar la invencin en ases demasiado tempranas, cuando la

comercializacin del producto est todava lejana, ya que las patentes poseen inormacin co-mercial sobre el producto que puede ser utilizada por los competidores para lanzar otro similar.

- Los modelos de utilidad, o modelos industriales, pretenden proteger invencionesde menor rango, es decir, ormas nuevas y originales dadas a un producto o mejorasen procesos ya existentes.

- Los diseos industriales o dibujos industriales tambin son objeto de proteccin.En este caso se protegen diseos con valor esttico, con una estructura o con unarepresentacin especial.

Los signos distintivos utilizados por las empresas para identicarse e identicar a susproductos son protegidos por distintas modalidades de Propiedad Industrial. Aqu

podemos identicar varios elementos:

- La marca constituye el signo distintivo ms genrico de la empresa y puede estarconstituido por palabras, asociaciones de palabras, imgenes, guras, smbolos, etc.La Propiedad Industrial concede el derecho exclusivo a la utilizacin de una determi-nada identicacin del producto en el mercado.

- El nombre comercial es un ttulo que otorga el derecho a la utilizacin de cualquiersigno o designacin como identicador de una empresa, es independiente del nom-bre inscrito en el Registro Mercantil.


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- Por ltimo, el rtulo del establecimiento tambin es objeto de proteccin de laPropiedad Industrial. Este ttulo concede un derecho al uso exclusivo de una determi-nada identicacin de un establecimiento.

Otra de las modalidades se reere a los derechos de autor, que conceden a su titular protec-cin temporal sobre las creaciones artsticas contra la explotacin y copia por parte de terceros.

Por ltimo tambin debes tener en cuenta la posibilidad de aplicar el secreto industrial a tuscreaciones. Esta modalidad consiste en cualquier procedimiento condencial, dispositivo o partede inormacin que otorga a su titular una ventaja competitiva mientras se mantenga en secre-to. Esta modalidad puede incluir inormacin que no sea completamente novedosa como paraestar sujeta a la proteccin de una patente o no tan original como para protegerla mediante de-rechos de autor. Las leyes de secreto industrial se utilizan bsicamente para evitar apropiacionesinjustas o para compensar los daos que puedan ocasionar dichas apropiaciones.

Debes tener en cuenta que la adquisicin de estos derechos es voluntaria y se consigue atravs de su registro tras cumplir con los requisitos que la ley impone. Adems, estos derechosposeen limitaciones territoriales: la proteccin se adquiere para el pas o pases donde se harealizado la solicitud.

Si quieres ms inormacin acerca de la proteccin de la Propiedad Industrial estos aspectosaparecen recogidos y ampliados en las siguientes leyes:

- Ley 19/2006, de 5 de junio, por la que se amplan los medios de tutela de los dere-chos de propiedad intelectual e industrial y se establecen normas procesales para a-cilitar la aplicacin de diversos reglamentos comunitarios. BOE de 6 de junio de 2006.

- Ley 20/2003, de 7 de julio, de Proteccin jurdica del Diseo Industrial. BOE de 8 dejulio de 2003.

- Ley 10/2002 de 29 de abril por la que modica la ley 11/1986 de 20 de marzo, dePatentes, para la incorporacin al derecho espaol de la Directiva 88/44/CE, del Par-lamento Europeo y del Consejo, de 6 de julio, relativo a la proteccin jurdica de lasinvenciones biotecnolgicas. BOE de 30 de abril de 2002.

- Ley 11/1986, de 20 de marzo, de rgimen jurdico de Patentes de Invenciones yModelos de Utilidad. BOE de 26 de marzo de 1986.

En Espaa, la proteccin de los derechos sobre la propiedad intelectual e industrial est a

cargo de la Ocina Espaola de Patentes y Marcas, por lo que te puede resultar de utilidadconsultar su pgina web (www.oepm.es).

Como hemos visto, y a modo de sntesis, los ttulos de propiedad industrial son un tipo dederechos por los que el Estado reconoce a su titular una propiedad sobre una tecnologa (pa-tente), una denominacin de un producto (marca), o un determinado diseo (modelo y dibujoindustrial), y le otorga un monopolio de explotacin en el mercado, al tiempo que le exige elcumplimiento de una serie de obligaciones (pagar unas tasas, explotar la invencin, utilizar lamarca, etc.).


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6 Algunas herramientas degestin de la innovacin


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6 Algunas herramientas de ges-tin de la innovacin

En la gestin de la innovacin empresarial existen numerosas herramientas. Asimismo, seemplean dierentes tcnicas y metodologas en las distintas ases del proceso innovador con eln de hacerlo ms objetivo y obtener una mayor eciencia.

Estas herramientas permiten una evaluacin rpida y a la vez estimulan el pensamiento inno-vador. De la misma orma acilitan las tareas a la hora de buscar e identicar las reas de mayordebilidad o con mayores posibilidades de innovacin.

Las herramientas innovadoras asisten a la empresa acerca de sus ortalezas, debilidades,oportunidades y amenazas y enatizan la importancia del aspecto humano. El anlisis de lasortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas relativas a tu actividad lo podrs encontraren el apartado 5 de las dierentes Guas de Actividad empresarial, disponibles en la pgina webhttp://guias.bicgalicia.es.

A continuacin te orecemos un listado con las distintas herramientas de gestin de la inno-vacin aplicables en distintas reas de trabajo:

1. De dieccin:- Anlisis modal.

- ISO 9000 (ver glosario)- Evaluacin de pares.- Creacin de trabajo en equipo.- Mantenimiento productivo total.

2. De poducto:- Diseo para la uncin x.- Previsin tecnolgica.- Despliegue de la uncin de calidad.

3. De poceso:

- Provincia: Lugo- Ayuntamientos: Baleira, Fonsagrada (A), Meira, Negueira de Muiz, Pol, Ponte-nova (A), Ribeira de Piqun, Riotorto.

4. De amplia aplicacin (aplicable a ms de un ea de tabajo):- Benchmarking (ver glosario)- Tormenta de ideas.- Reingeniera de procesos.- Gestin del cambio.- Auditoria tecnolgica.- Anlisis de valor.


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Cada una de las herramientas tiene sus propias caractersticas y su propio mtodo de aplica-cin. En uncin de dichas caractersticas, se llevarn a la prctica en distintas ases del procesoinnovador.

A continuacin, se describen cuatro de las herramientas de gestin de la innovacin msutilizadas y ms tiles para las distintas reas de las empresas. Estas herramientas son de aplica-cin universal, en lo que a la tipologa de empresa se reere, diriendo nicamente para cadaempresa en la complejidad de las tareas a llevar a cabo para alcanzar los objetivos.

61 Herramienta de gestin de innovacin de direccin:ISO 9000

Un sistema de gestin de la calidad es la orma en la que una empresa o institucin dirige ycontrola todas las actividades que estn asociadas a la calidad.

Las partes que componen el sistema de gestin son:

- Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la direccin de laempresa.

- Cmo se planica la calidad.

- Los procesos de la organizacin.

- Recursos que la organizacin aplica a la calidad.

- Documentacin que se utiliza.

Que una empresa tenga implantado un sistema de gestin de la calidad, slo quiere decir queesa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una orma ordenada, planicaday controlada.

Recuerda que las normas de producto son dierentes a las normas de sistemas de gestin dela calidad. Una norma de producto puede ser el marcado CE, la marca N de producto homo-logado por AENOR, la marca GS de TV Product. Estas normas te indican las caractersticasmnimas que el producto cumple en materia de seguridad.

El objetivo de esta herramienta de gestin no es simplemente dar uniormidad a la estruc-

tura de los sistemas de gestin de la calidad u homogeneidad de documentacin, ya que cadaSistema de Gestin de la Calidad debe adaptarse a las dierentes necesidades de cada empresa

Para tener xito en la organizacin y direccin de una empresa es necesario dirigirla de ormatransparente. Para ello es adecuado seguir los siguientes principios:

- Centrarse en los clientes: Las empresas dependen undamentalmente de sus clientes.Por tanto, debes ser consciente de sus necesidades presentes y uturas, satisacer susexigencias y esorzarte por superar sus expectativas.

- Liderazgo: Debes crear y mantener un ambiente en el que los trabajadores puedaninvolucrarse para conseguir los objetivos de la empresa.


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- Involucracin del personal: Los empleados son la esencia de la empresa, su implica-cin permite que se puedan utilizar sus habilidades en benecio de la empresa.

- Enoque hacia el proceso: Las actividades y los recursos relacionados deben dirigirse

como un proceso.

- Planteamiento del Sistema para la Gestin: Identicar, comprender y dirigir los proce-sos relacionados como un sistema integrado contribuye a la ecacia y eciencia de laempresa en la consecucin de sus objetivos.

- Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa.

- Objetividad en la Toma de Decisiones: Para tomar las decisiones, primeramente hayque analizar los datos y la inormacin disponibles.

- Relacin de Benecio Mutuo con los Proveedores: La empresa depende en gran me-dida de los proveedores y viceversa, por esta razn es importante una relacin que

de benecio mutuo.

En la aplicacin de un Sistema de Gestin de la Calidad de acuerdo a las normas ISO 9000 sepueden distinguir las siguientes ases:

a) Diagnstico de la empresa.

Se trata de poner en prctica un anlisis sobre los productos o servicios oertados, losprocesos de produccin y evaluacin, la estructura organizativa de la empresa, etc.Tambin hay que identicar las normas reguladoras sobre los productos y estudiar losdocumentos pertinentes. Es til en esta ase, realizar un mapa de los procesos reali-zados en la empresa identicando las relaciones e interacciones y compararlo con losrequisitos establecidos por la norma ISO 9000.

b) Comunicacin y Formacin.

Esta ase consiste en la comunicacin de la implantacin de la norma a todos losmiembros de la empresa, as como sus objetivos e implicaciones. Ser necesario quereciban la ormacin necesaria para conocer los principios bsicos del Sistema deCalidad y su posterior aplicacin.

c) Diseo del sistema.

Esta ase consiste en el diseo del Sistema de Gestin de la Calidad que se va intro-

ducir. En este diseo se deben incluir: los procesos que van a integrar el sistema, ladesignacin de los encargados de los procesos, el mapa de los procesos, el catlogode documentos y su sistema de codicacin, los cambios que aectan a la organiza-cin, etc. Al disear el sistema debes tener en cuenta los resultados obtenidos en laprimera ase, de esta orma se revelar el trayecto que debe seguir la empresa paraimplantar el sistema de calidad, as como el tiempo y los recursos necesarios.

d) Elaboracin de la documentacin.

En esta as

6innovacionempresarial cas

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