6evaluacion integral cap. iv ejecucion

8/19/2019 6evaluacion Integral Cap. IV Ejecucion

1/31

CAPITULO IV

Ejecuci6n

PARTICIPACION DE LOS DIRECTIVOSDE L A EMPRESA

Antes de iniciar la fase de ejecucion de una evaluacion integral, el coor-

dinador se comunicara y coordinara con los directivos de la cmpresa

con el fin de explicarles la metodologia, los objetivos que se persiguen,

los beneficios esperados y el caracter propositivo. Asimismo, se presen-

tara a los responsables de la revision y el programa general de trabajo ...

La participaci6n de los directivos en esta etapa es indispensable, ya

que ellos son los que conocen profundamente la organizacion, y deben

proporcionar todas las facilidades necesarias al grupo de evaluadores

para el buen desarrollo de 105 trabajos.

Los aspectos que el grupo de evaluacion dara a conocer a 105 direc-

tivos son: los procedimientos de aplicacion de la evaluacion y como se

planea su intervencion, los objetivos, metas, expectativas de la evalua~

cion y los tiempos necesarios de intervencion de los directivos y el perso-

nal de la empresa en el proceso, los criterios de medicion, los programas

de trabajo, la definicion de areas critic as y los informes de cada una delas etapas de la evaluacion. Todos los puntos se deben concertar con los

directivos de la empresa.

Generalmente los contralores y auditores internos son el enlace

principal entre los evaluadores y la empresa. Ellos son quienes realizan

periodicamente este tipo de tareas y por ello, son los indicados para

orientar al grupo en la revision.

En el caso de no existir estos puestos, el director general debera

nombrar un responsable por parte de la empresa.

Los dir ectivos y el grupo de evaluaci6n, conjuntamente tendrdn


2/31

que deflnir las areas cn'ticas que requieran mayor projundidad, y anali-

zar los diagnosticos y las recomendaciones que resulten de la revision.

Los directivos debenm proporcionar informacion selectiva que ser-

vini como base para definir los criterios de medicion.

La participacion intensa de los directivos eleva la calidad y reduce

el tiempo de la evaluacion integral.

La participacion de la maxima autoridad de la empresa es indispen-

sable ya que durante el proceso puede tomar medidas correctivas alas

desviaciones encontradas de los planes originales, 10 que permitira que

al termino de la evaluacion se hayan corregido algunos de los problemas

detectados.

Es importante que la direccion conozca y este de acuerdo en cuanto

al numero de personal que forme el grupo de evaluacion y los limites

de los trabajos que se realicen.

EI director debera comunicar al personal que el considere conve-niente, de la revision que se llevara a cabo y dara las indicaciones para

que se de informacion y todas las facil}dades para el exito de los traba-

jos.

Una vez que todas las partes involucradas en el proceso esten ente-

radas, se procedera a la etapa de ejecucion.

En los programas de evaluacion 0 guias se describe con d etalle como se

espera efectuar el trabajo de evaluacion.

Cada programa debe diseflarse con base en objetivos, preestableci-

dos por el grupo de evaluacion, con lineamientos que fundamenten los

hallazgos y las evidencias, que determinen los problemas,las causas, los

efectos y las soluciones.

Tambien debe contener detalladamente los procedimientos que se

utilizaran para alcanzar cada uno de 10s objetivos de la evaluacion.

Los programas se ajustaran de acuerdo con la problem


3/31

Las ventajas de contar con un programa de trabajo son:

• Se conoce el grade de avance.

• Sirve de guia al grupo.

• Se utiliza como antecedente en trabajos posteriores.

• Facilita la supervision.

a n ali-

isi6n.

'spen-

alas

a que

effias

Elementos que componen el programa de trabajo

Objetivo:

anto

tes

Secuencia:

Orden logico, cronologico y funcional de las actividades y etapas a desa-

rrollar del area 0 proceso a revision.

Procedimientos:

Determinacion de los procedimientos que se aplicaran en cada etapa 0

actividad .

Cantidad de pruebas 0verificaciones necesarias a fin de asegurar que

los juicios, cifras y consideraciones esten soportadas por informacion

confiable.

Tiempo:

Distribucion del tiempo que se lleva cada etapa 0actividad .

• Definicion de los estudios que se realizaran en la fase de ejecu-

cion y los recursos necesarios para su desarrollo.

• Estrategias para operaciones 0areas que requieran atencion es-

pecial.

/ Personal:

Asignacion del cumplimiento de cada etapa 0actividad al personal ido-

• neo, de acuerdo con el grade de dificultad y nivel de conocimientos, ca-

pacidad y experiencia.


4/31

METODOLOGIA PARA EJECUTARLA EVALUACION

La ejecucion de la evaluacion integral se divide en seis etapas f und amen-

tales.

Cada etapa de la evaluacion se debera efectuar con el cuidado sufi-ciente que garantice y asegure que la informacion que se obtiene y las

conclusiones preliminares que van surgiendo tengan bases solidas para

que las etapas subsecuentes esten soportadas sobre situaciones r eales.

En cada etapa se debera elaborar el informe correspondiente, asi

como los respectivos programas de trabajo.

AI concluir cada una de las etapas de trabajo, se debeni com par ar

el avance logrado con 10 planeado y los tiempos reales con los pronosti-

cados. Estosindicadores les permitiran al grupo de evaluadores tomar

decisiones en cuanto a las estrategias planteadas para la revision.

En el cuadro 3 se resume cad a una de las eta pas y el contenido q ue

debera tener cada informe.

ETAPAS Informes y programas

1 Analisis preliminar Propuesta inicial y pro-

grama gener al

2 Revision integral Diagnostico general y

programas especificos

3 E valuacion especifica Diagnostico especif ico

. por area evaluad a

4 Opiniones y recomenda- Informe final e inf orme

ciones ejecutivo

5 Program a de implanta- Informe de avance de

cion de recomendacio- implantacion de reco-

nes mendaciones


5/31

6 Evaluacion de las mejo- Informe de resultados y

ras obtenidas beneficios

do suf i-e y las

a s par a

reales. Esta primer a etapa es muy importante, ya que en ella se conoce la natu-

raleza de la problematic a en cuestion.

En esta etapa se pretende obtener una vision general de la empresa.

El grupo debera definir cuales son los elementos de mayor importancia

que se van a evaluar, de tal forma que se pueda elaborar una proyeccion

inicial en cuanto a caracteristicas del trabajo, el tiempo y costa aproxi-

mado. Por tanto, en esta etapa se concreta la informacion indispensable

para elaborar y presentar una propuesta inicial que contenga, cuando

menos, el alcance y resultados esperados de la evaluacion a las personas

de la empresa que contrataron la evaluacion.

Hay que programar un tiempo razonablemente corto para esta eta-

pa, para que el cliente autorice la revision y se den los anticipos corres-

pondientes para iniciar la segunda etapa.

Aunque el analisis preliminar debe ser 10 mas corto posible, para

no incurrir en gastos muy altos, esto no debe demeritar la cali dad profe-

sional del trabajo.

El coordinador de la evaluacion sera quien seleccione a directiv9s

que se entrevistanin y hara las primeras entrevistas 10 que Ie permitir a

establecer un criterio para elaborar la estrategia de cad a una de las eta-

pas de la ejecucion de la revision.

La seleccion de los entrevistados debe ser muy cuidadosa porque

de ellos se pretende obtene~ la informacion suficiente y veraz para poder

qefinir la magnitud y profundidad de los problemas.

Con esta informacion se hace un analisis que permita tener un co-

nocimiento general de la empresa 0entidad y se elabore una propuesta

inicial de evaluacion.

parar

nosti-

tomar

n .

El coordinador del proyecto es la persona indicada para elaborar

este documento ya que en el se dcfinen las caracteristicas del estudio ge-

neral a realizar, pues se requiere experiencia para analizar la informa-

cion y determinar el alcance, el costo y el tiempo de la revision.


6/31

/ - _ 1;>----------------

En esta etapa tambien se definen con los directivos, los estudios,

las tecnicas y los criterios de medici6n y el programa general de la eva-

luaci6n.

EI programa de trabajo se realiza en esta etapa, una vez que el gru-

po de evaluaci6n analiz6 y evaluo la informacion general, visito las ins-

talaciones y por consiguiente ha determinado el objetivo, alcance y

oportunidad que se dara a los procedimientos de evaluacion.

Otras actividades que se realizan en esta etapa son:

Planeaci6n y conducci6n del reconocimiento

La planeacion y conduccion del reconocimiento requiere de un procedi-

miento previamente disefiado que ha continuacion se describe:

Solicitud y recopilaci6n de informaci6n

Se define la informacion documental necesaria para esta etapa del

estudio.

La informacion general que se solicita es la siguiente:

• Base legal:

Actas constitutivas, leyes, reglamentos, acuerdos y decretos.

Informes de:

Consejos directivos, de auditorias anteriores externas e in-

ternas, contralor interno y comisario, asi como de estudios

especiales si se hubieran practicado.

• Manuales de:

Organizaci6n, sistemas y procedimientos, politicas instituciona-les y catalogos.

• Planes, programas y presupuestos generales y especificos.

• Controles institucionales.

• Informacion financiera y contable.

• Facturas.

• Remisiones.

• Documentos por cobrar.

• Documentos por pagar.

• P6lizas de diario.


7/31

queel gru-

't6las ins-

alcance Y

• Polizas de ingreso.

• Estados de cuenta de clientes y cheques mensuales.

• Estados financieros de preferencia dictaminados.

• Presupuestos de programas.

• Plantilla del personal.• Numero de funcionarios.

• Numero de empleados.

• Numero de trabajadores.

• Numero de vendedores.

• Numero de cobradores.

• Numero de personal de base.

• Numero de personal de confianza.

• Numero de personal sindicalizado.

• Numero de personal por honorarios.

• Curricula de mandos medios y superiores.

• Contratos laborales.

s estudios,

de la eva-

e in-

dios

• Instrucciones y acuerdos diversos.

• Estrategias de comercializacion e imagen.

• Informacion comercial:

• Competidores principales.

• Penetracion en el mercado.

• Productos que elabora y/o comercializa.

• Proveedores principales.

• Clientes principales.

• Estadisticas de ventas.

• Numero de clientes.

• Pedidos de clientes.

En el caso de entidades publicas, la recopilacion de los programas

gubernamentales respectivos. Por ejemplo:

• Plan nacional de desarrollo 1989-1994.

• Programa nacional de modernizacion de la empresa publica.

• Planes y programas que correspondan al sector y a la empresa

en estudio.

En las empresas donde exista un area interna de control se les solici-

tara la siguiente informacion:


8/31

• El programa anual de control de auditoria.

• Las guias de auditoria.

• Los informes de auditoria.

• Los resultados de la revision de procedimientos y programas.

• Las observaciones y recomendaciones.

• El seguimiento de medidas correctivas.

• El sistema integral de control y evaluacion.

• Las quejas y denuncias.

• El informe de hechos relevantes formulados por el area interna

de control.

• En el sector publico, la revision del proceso de programacion,

presupuestacion y la verificacion del ejercicio del gasto publico.

La informacion se debera solicitar por escrito a los responsables de-

signados por la empresa.

Recepcion, registro, revision, clasificacion y archivo

La informacion recopilada se registrara y documentara de inmediato en

un sistema de control previamente establecid o.

Una vez recopilada, se analizar a y evaluara la informacion obteni-

da para analizarla y proponer la estrategia 'que se aplicara en la investi-

gacion de campo.

Visita de campo

Esta visita la hace el grupo que llevara a cabo la revision para conocer

las instalaciones de la empresa y en ella se tienen plMicas informales con

algunos directivos con la intencion de identificar la magnitud y el volu-

men de operaciones.

Entrevistas y aplicacion de cuestionarios preliminaresdentro y fuera de la empresa

Con esta serie de entrevistas se forma la primera impresion del estado

'y problematica de la empresa.

Las entrevistas preliminares externas tienen gran impor tancia, ya

que permiten conocer opiniones distintas a la de los funcionar ios. La se-

leccion de los entrevistados se hara con base en los objetivos yalcances

de la misma evaluacion. Las entrevistas con el contralor interno, los co-

misarios, auditores extern os y altos directivos de la empresa deber an te-

ner prioridad.


9/31

Luego de las entrevistas y la aplicaci6n de 10s cuestionarios progra-

mad os para esta etapa, se elabora la propuesta inicial de trabajo.

cion,

bl ic o.

e s de-

Es el primer documento que recibe el cliente de parte del grupo de eva-luaci6n. Es asimismo, la primera oferta de trabajo que se Ie hace al

cliente por 10que debe tener calidad, ya que segura men te competird con

otras propuestas similares.

Para elaborar una propuesta deben contestarse cuatro preguntas

clave:


10/31

Es importante sefialar que para el pron6stico de horas-hombre es

necesario calcular 10 mas aproximado al tiempo que se vaya a utilizar

en el estudio, para que la propuesta que se presente al cliente tenga bases

y al termino del estudio, no represente un problema el pago. Ademas,

se debe aclarar en el contrato correspondiente, que puede haber desvia-

ciones, dependiendo de la complejidad de la empresa, por 10 que el cos-

to puede variar.

Para llevar el control de horas se hara usa de fa bitdcora de trabajo

en la que se llevara por cada etapa de la evaluaci6n, el registro por cada

uno de los integrantes del grupo.

En fa bitdcora se anotan datos referentes a fa empresa como:

• Fecha de su constituci6n.

• El prop6sito para la que fue creada.

• Estructura legal.

• Subsidiarias asociadas 0filiales, oficinas regionales, plantas in-

dustriales, etcetera.• Domicilio de las principales oficinas.

• Superficie total del terreno.

• Descripci6n de construcciones.

• Valor actual de propiedades.

• Valor y antiguedad de maquinaria y equipo de producci6n.

• Otras inversiones (clase y valor).

• Mercado en el que se desarrolla.

• Integrantes del consejo de administraci6n.

• Los nombres de los principales directivos, con sus telefonos y do-

micilio de sus oficinas.

• Numero de personas que laboran en el area administrativa, en el

area de ventas; los tecnicos especializados, trabajadores cali fica-

dos y no calificados.

• Numero de trabajadores de base, confianza, sindicalizados y por

honorarios.

• Integrantes de 6rganos de vigilancia.

• Comite de auditoria y comites tecnicos de apoyo con los que

cuente la empresa y el calendario de sesiones.

• Marco de referenda, que contenga:

- Condiciones ambientales:

Externas: sociales, tecnol6gicas, econ6micas, de mercado, politi-

cas y legales.


11/31

.hombre es

a a utilizar

tenga bases

. Ademas,

r desvia-

queel cos-

d e trabajo

par cad a

,en elifica-

Internas: organicas, financieras contractuales.

- Aspectos relacionados con la existencia de:

Objetivos, planes, programas, presupuestos, politicas y normas.

Manuales administrativos, metodos, procedimientos y sistemas de

control.

En el sector publico, congruencia de los objetivos del programa

general de gobierno y los sectoriales con los objetivos especificos

de la empresa.

- Aspectos relacionados con la existencia de programas de:

Calidad total y mejora continua.

Capacitacion.

Modernizacion.

Cambio estructural.

Reconversion industrial.

Otros.

• Ami/Isis y evaluacidn del sistema de conirol interno

Evaluacion preliminar del sistema de control interno en cuanto a su

eficaciapara proporcionar informacion veraz y oportuna que respon-

da alas necesidades de la empresa.

Principales fortalezas y debilidades de los sistemas.

Identificacion de la existencia de criterios de medicion.

• Aspectos relacionados con los servicios, la rentabilidad y la competi-

tividad.

Identificacion y evaluacion de fortalezas y debilidades de la empresa.

Aspectos favorables 0adversos ..En todos los casos se recornienda elaborar un convenio con el clien-

te en el que se especifiquen los detalles mas significativos del estudio y

con ello se eviten, en 10 posible, malos entendidos.

Una vez que se tiene la propuesta inicial, se somete a la considera-

cion del cliente y una vez aceptada se pasa a la etapa dos de la metodo-

logia.


12/31

En esta etapa se realizan las pruebas de evaluacion y se lleva a cabo una

investigacion de campo profunda, aplicando cuestionarios especificos

por area.

En el capitulo VI se pueden encontrar cuestionarios por areas, dise-

fiados para aplicar la evaluacion integral y que se deberan adaptar, de-

pendiendo el tipo y tamafio de la empresa.

Se contra tan expertos especializados en la materia, dependiendo de

las necesidades particulares de cad a empresa. En el capitulo I se trato

el tema relacionado a la formacion y participacion del grupo multidisci-

plinario de expertos.

En esta etapa se elabora el programa de trabajo y se especifican las

actividades de los expertos.

£1 programa deberd cubrir como mtnimo el estudio, andlisis y exa-

men de:

• La estructura de la organizacion.

• Los planes comerciales, financieros y de operacion.

• Los objetivos, programas, procedimientos y con troles.

• La eficiencia en el manejo del personal y la economia y eficacia

en el uso de los recursos materiales, financieros y tecnicos.

• Los sistemas de administracion, operacion, comercializacion,

comunicacion, informatica, informacion gerencial y de control

interno.

• EI flujo de las operaciones.

• Los program as y proyectos especificos.

• La planeacion estrategica y prospectiva del negocio.

• La efectividad directiva.


13/31

a cabo una

especificos

reas, dise-

daptar, de-

diendo de

1se trat6

ultidisci-

eficacia

os.

aci6n,

ontrol

• La implantaci6n de procesos de mejoramiento continuo.

• El personal clave de la empresa.

• La fund6n social.

• El crecimiento hist6rico.

• La experiencia y prestigio.

• El alcance de sus beneficios.

En el caso de la administraci6n publica, tambien se tom an en cuen-

ta la congruencia de los objetivos, la base legal, los programas y las poli-

tic as con el programa general de gobierno vigente y las fijad as por la

respectiva coordinaci6n sectorial.

Con los estudios preliminares se debe determinar el area 0las areas con

una problematica mas profunda. Una vez definidas las areas criticas se

procede a elaborar una propuesta de evaluaci6n especffica para cada

una.

Para determinar las areas criticas de lp empresa, el coordinador del

grupo de evaluaci6n se debe r eunir con los directivos 0funcionarios in-

volucrados y con la persona que contrat6 la revision, para que en con-

junto, definan con base en la problemMica que se haya detectado, la

forma en que se aplicara la evaluacion.

En algunas revisiones esfdcil identificar las dreas que requieren una

evaluacion mds profunda, pero en otras no es asl. En ese caso, 10 impor-

tante serd definir lasprioridades tomando en cuenta la problemdtica de

la empresa en su conjunto.

Los argume'11tos para definir las areas criticas deben ser 10 suficien-

temente contundentes para efectuar una evaluacion especffica y deber an

ser la base de esta.

Se elabora una propuesta de programa de trabajo especffica para

el area que se haya decidido revisar .

AI terminar esta etapa se debe presentar un informe denominaclo

Diagnostico General.


14/31

Este documento se fundamenta en la revision integral que se efecttia en

esta etapa 2.

En esta etapa de la metodologia se establece el marco de referencia,

el campo de accion de la empresa, su problematica, el ambiente del con-

trol interno, asi como su operacion y administracion en 10 general.

Con base en este estudio, se elabora el diagnostico general que es

la base para la formulaci6n de opciones de accion y sugerencias para

mejorar la productividad y cali dad de la empresa.

En el diagnostico se da una vision global y dindmica de la empresa,

se informa sobre el descubrimiento de fortalezas y oportunidades, as(

como de ineficiencias y debilidades y el cdlculo del impacto de estas en

el equilibrio de la empresa.

Este documento debe contener como mlnimo la siguiente informacion:

• Forma y grade de eficacia en el cumplimiento de los objetivos ymetas econ6micas, financieras, sociales y tecno16gicas.

• El grado en que los programas cumplen su cometido.

• La eficiencia y economia en el uso y manejo de los recursos hu-

manos, materiales, financieros y tecnicos.

• La eficacia de los sistemas, procedimientos y controles.

• EI comportamiento de cada programa con respecto a sus metas.

• La asignaci6n de recursos por programa (congruencia, racionali-

dad, calidad y cantidad).

• EI cumplimiento de programas y proyectos especificos.

• La operaci6n.

• La comercializaci6n.

• La direcci6n de la empresa.

• . Los servicios.

• Las relaciones ptiblicas.

• La implantaci6n del concepto de calidad total de la empresa.

• La capacidad exploratoria, creativa, innovadora y anticipativa.


15/31

• Los hallazgos y situaciones detectados.

• Las fuerzas y debilidades de la empresa.

• Los problemas y oportunidades internos.

• Las oportunidades y amenazas externas.

• El grade de eficiencia, eficacia y economia de la empresa en 10

general y por area revisada.

• La posicion estrah~gica de la empresa.

• Las areas criticas de la empresa que impiden su desarrollo.

referencia,

tedel con-

general.

ra t que es

ncias para

empresa,

ades, as(

estas en

Para el sector publico ademas se de be incluir .

La congruencia de los objetivos, la base legal, los programas, las

politicas, la organizacion y los procedimientos de la entidad con el pro-

grama general de gobierno y en su caso, los fijados por la coordinacionsectorial.

Este diagnostico general debe inclulr el program a de trabajo especi-

fico que se debe efectuar en las areas que se definieron como criticas. 1-

En esta etapa se debe hacer una revision exhaustiva e intensiva para co-

nocer profundamente la problematica del area 0 proceso critico que se

haya decidido evaluar .

Con base en los comentarios de los directivos de la empresa en la

• presentacion del diagnostico general se afinara el programa de evalua-

cion especifica para cada area critica y que puede perjudicar el desarro-

llo de la empresa.

Los pasos son:

• Elaborar un programa de trabajo que debera contener objetivos,

alcances, el trabajo y las posibles estrategias a seguir .

• Definir estudios, tecnicas de apoyo, criterios de medicion y


16/31

adaptar cuestionarios especificos para las areas que se vayan a

evaluar.

• Elaborar una investigacion adicional y comprobatoria de campo

en donde:

• Se define la informacion complement aria que se haya solicit ado

por los encargados de las areas que se van a auditar .

• Se recopila, registra, analiza, clasifica y valida la informacion.

• Se verifica y analiza la informacion, y se selecciona las pruebas.

• Se concerta un programa de entrevistas con el personal del area.

• Se aplican los cuestionarios y guias definitivos.

Una vez elaborados los cuestionarios se inicia la investigacion de

campo en cad a area, proceso 0sistema, segun sea el caso. Se investigan

los siguientes aspectos, ademas de otros estudios especificos que se re-

quieran:

• Objetivos, planes, programas, sistemas, procedimientos y con-

troles.

• Uso de recursos materiales, tecnicos y financieros asignados.

• La calidad del personal.

• La posicion estrategica del area en la empresa.

• Los informes que el personal del area presenta a sus superiores.

• El desarrollo tecnico-administrativo.

£1 grupo multidisciplinario interviene intensamente en esta etapa y

profundiza en la evaluacion del area y los procesos, conoce al personal

tecnico y la infraestructura con que cuenta la empresa, de tal forma, que

• esta en posibilidades de dar recomendaciones especificas para el me-

joramiento del area 0 proceso y evitar 10 antes posible los cuellos de

botella.

Soluci6n de problemas especificos

EI objetivo principal de esta parte dellibro consiste en proporcionar un

metoda para solucionar problemas que se detecten en las diversas eva-

luaciones que se realicen durante la revision a las areas que se hayan


17/31

nnacion.

pruebas.

delarea.

detectado como criticas y limiten el desarrollo y crecimiento de la em-

presa.

No se pretende cubrir todos y cada uno de los enfoques que en las

distintas disciplinas se aplican en el estudio para la solucion de proble-

mas, sino indicar en terminos generales la secuencia 16gica de las etapas

que integran este metodo. Se apoya en metodos de investigacion cien-

tifica y se aplica a problemas administrativos, operacionales y finan-

cieros.

cion de

~estigan

e se re-

Las etapas que 10 integran son:

• Formulacion del problema

• Recopilacion e investigacion de informacion

• Amilisis del problema

• Procedimientos y pruebas de evaluaci6n

• Seleccion de soluciones

Cuadro 4

Comprension de

un problema

por resolver

Formulacion del problema

Recopilacion e investigacion

de informacion

pu y

onal

q u e

m e-

s de

Amilisis del problema

Procedimientos y pruebas de

evaluacion

Soluciones

detalladas


18/31

Un problema surge cuando existe la necesidad de transformar un estado

de cosas. Es sin duda de primordial importancia definir el problema, en

virtud de que se debe conocer bien su naturaleza. Determinarlo ayuda

a fijar las bases para una investigacion preliminar que proporcione da-

tos suficientes que permitan establecer la facilidad de resoluci6n antes

de lanzarse a considerar detalles: en caso de ser factible, se continuanl

con las siguientes etapas. Tambien es conveniente visualizar el problema

en forma general desde el principio porque, una vez entrados en los de-

taBes, resulta dificil tener una amplia perspectiva.

Recopilaci6n e investigaci6n de informaci6n

Definido el problema del estudio, se lleva a cabo la investigaci6n para

determinar y recopilar la informaci6n requerida, relacionada con el

problema especifico del estudio.

Para enfocar la investigaci6n en forma sistematica es conveniente-

plantearse preguntas esenciales como las siguientes:

l,Que informacion se va a recopilar?

l,Con que fin?

l,D6nde se localizara?

l,Hasta que limite?

La elecci6n de la tecnica de recopilaci6n estanl en funci6n del obje-

tivo y la naturaleza del problema. Se evitara recopilar informaci6n insu-

ficiente y hechos innecesarios. Ademas debera aplicarse un criterio de

disciiininaci6n y tener siempre presente el objetivo del estudio.

Concluida la recopilaci6n de datos, debenl dirigirse el estudio al

registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar 10 que real-

mente esta sucediendo, de 10 contrario se tendnl una impresi6n defor-

mada de la realidad, y se incurrira en interpretaciones err6neas y se

reflejara en proyectos inoperantes.

Analisis del problema

Terminada la fase de recopilaci6n y registro de datos, estos deberan so-

meterse a un proceso de analisis 0examen critico que identif ique las

causas, que impiden la operaci6n normal de un sistema 0 proceso espe-

cifico que se explica en el cuadro 5.


19/31

nestado

lema, en

o ayuda

ione da-on antes

tinuani

roblema

los de- Causas que impiden la operacion

normal de un proceso 0sistema

'n para

c on e 1

Definicion detallada del problema en funcion de

alternativas, solucion y restricciones

EI proposito del amilisis es establecer las bases para desarrollar las

opciones de solucion del problema.

El amilisis se puede hacer por mecFo de una actitud interrogativa.

se formula sistemMicamente una serie de preguntas que se emplean para

el andlisis del problema y son las siguientes: /-que?, /-para que?; /-don-

de?; /-cudnto?; /-quien?; /-como?; / -cudndo?

obje-

insu-

io de

'0 a l

eal-for-

y se

Procedimientos y pruebas de evaluaci6n

El evaluador aplicani los procedimientos y tecnicas de la evaluacion con

la oportunidad y alcance que juzgue necesarios de acuerdo con los obje-

tivos de la revision, la amplitud del universo sujeto a examen y las cir-

cunstancias especificas del trabajo.

Los procedimientos de evaluaci6n integral abarcan casi siempre los

siguientes tipos de accion:

Analizar, comparar, comprobar, confirmar, explorar, observar y

realizar operaciones de calculo y estadistica.

Selecci6n de soluciones

Para resolver el problema especifico de estudio se deben presentar dife-

rentes opciones y se seleccionaran las mas adecuadas, con base en un

procedimiento de eliminacion que nos indique la recomendacion mas

coherente con las necesidades y posibilidades de la empresa.


20/31

• El grade y forma del cumplimiento de los objetivos, programasy funciones del area evaluada.

• La eficiencia en el uso de los recursos human os y la eficacia y

economia de los tecnicos y financieros del area.

• El grade y cali dad de la organizacion.

• Las fortalezas y debilidades del area en relacion con la empresa

en su conjunto.

• Los efectos globales que la ineficacia puede causar en el desarro-

llo de la empresa.

• Las deficiencias, hallazgos y situaciones detectadas durante el

trabajo de revision en el area.

AI terminar la evaluacion especifica, el grupo esta en la posibilidad de

efectuar un analisis integral de la empresa, pues ya cuenta con los

elementos de juicio suficientes para emitir una opinion y recomenda-

ciones.

Se deberan interpretar y analizar los resultados de la revision efec-

tuada con cada una de las etapas, para dar las opiniones, recomendacio-nes y opciones de accion aplicables y respaldadas, considerando los

origenes y las causas de los problemas, su valoracion, magnitud y sus

efectos.

£1 grupo de evaluacion emite su opinion sobre cudl es el camino

mds viable para mejorar la empresa y proporciona opciones de evalua-

cion.

Las opciones se deben presemar con rangos de requerimientos y

resultados que se desea obtener, ya que mas adelante se deberan detallar

las especificaciones concretas de la opcion que se adopte.

Con base en las opciones seleccionadas, el grupo elaborara un plan


21/31

concreto de las actividades necesarias para desarrollar el prograrna de

opciones.

Se concertan conclusiones y recomendaciones con el cliente y se tie-

ne el cuidado necesario de que las observaciones se planteen en forma

constructi va.

Generaci6n de opciones de solu ci6n

Es un paso de inmensa actividad creativa que requiere de talento e ima-

ginacion, en donde es esencial, como primer enfoque, criticar conscien- •

temente las soluciones.

Alllegar aesta etapa se han determinado las necesidades, se ha re-

copilado y valorado la informacion y ahora hay que conocer todas las

soluciones posibles.

EI objetivo que se persigue es plantear el mayor mimero de solu-

ciones que sean satisfactores de la necesidad establecida, para que el

grupo este en posibilidad de seleccionar entre muchas opciones.

Puede iniciarse esta etapa partiendo de soluciones a otros proble-

mas similares, 0con nuevas ideas. En el primer caso, se buscan posibili-

dades en un proceso relativamente directo que consiste en explorar la

memoria, consul tar libros e iQ-formes tecnicos y aplicar pnicticas exis-tentes. La otra fuente de soluciones es producto del proceso Hamado in-

vencion de nuevas ideas.

GClieralmente en este proceso se parte de la situacion actual repre-

sentada por un punto y se va de un punto a otro describiendo una tra-

yectoria con las posibles soluciones; se debe tener cuidado de que las

ideas no se acumulen indeseablemente alrededor de la misma situaci6n

y poder avanzar progresivamente hacia mejores opciones, hasta encon-

trar la solucion mas adecuada.

Este problema de la acumulaci6n sucede porque la solucion encon-

trada a un problema tiene un poder de atracci6n, en especial si se esta

familiarizado con ella, hasta que llega a convertirse en un obstaculo pa-ra el pensamiento creativo, pues se produce una acumulacion.

Asimismo, tambien puede existir la tendencia a ser conservador,

pues se siente una gran seguridad al aplicar los procedimientos que han

sobrevivido a traves de much os afios>

Otra posibilidad es que en realidad, solo se buscan modificaciones.

en vez de ideas basicamente diferentes.


22/31

A continuacion se mencionan medidas con las que se pueden maxi-

mizar el numero y valor de las soluciones. Esto se logra ampliando las

fronteras establecidas por:

• Las restricciones impuestas.

• Los conocimientos limitados.

• Las restricciones ficticias.

Si se amplian los limites de dichas restricciones, se eliminan las fic-

ticias, se depuran las reales y se complementan los conocimientos co-

rrespondientes al problema particular que se considera, todo eso

permitira enriquecer en su to tali dad el espacio de soluciones.

Para alcanzar las soluciones se aplican los siguientes procesos:

• Utilizacion de un sistema para dirigir la busqueda en las areas de

posibilidades.

• Empleo de metodos que dirijan la busqueda 0la investigacion.

Un metoda excelente consiste en concentrarse en las variables de

solucion, considerandolas independi.entemente y tratando de desarro-

llar posibilidades.

Un metoda aleatoric es la sinergia, consistente en reunir a perso-

nas con el proposito expreso de generar soluciones a un problema plan-

teado.

Una razon por la que esta tecnica es muy fructifera, es porque el

rapido flujo de ideas dirige los pensamientos de cada participante por

diferentes canales, ya que la mente de las personas actua en el espacio

de soluciones en forma aleatoria; esto obliga a dar saltos y se combate

la tendencia a la acumulacion alrededor de un punto. Es por tanto, ele-

vada la probabilidad de que algunas ideas lleguen a zonas de bastante provecho.

Otro metoda aleatorio 10 proporcionan las analogias, que es la in-

vestigacion a problemas similares.

Por otra parte, hay una propension a suspender la generacion de

opciones prematuramente, debido a la tendencia por entrar en detalles

antes de 10 necesario. Cuando surja esta situacion se debe preguntar al

grupo: i,Cuando debemos detenernos a evaluar las opciones que se han

acumulado? Seguramente se produciran diferencias en opinion y nor-

mas de procedimiento. Entonces se propone la siguiente reflexion: i,se-

ria preferible tener mas opciones de donde elegir, pero menos tiempo


23/31

den maxi-

tiando las

las fie-

ntos co-

odo eso

le s desarro-

erso-

pla n-

para evaluarlas, a riesgo de no seleccionar la mejor? 0 bien, i,dedicar

mas tiempo a evaluar menos soluciones, y por tanto, estar segur os de

haber e1egido 10 mejor de algunas opciones?

Seleccion de opciones de solucion

Esta etapa se inicia con un gran numero y varied ad de opciones de las

que se deben seleccionar 1as adecuadas, por 10que se requiere de un pro-

cedimiento de eliminacion que conduzca a 1a solucion mas recomenda-

b1e. Es conveniente destacar que existen dos tipos de elementos que se

deben tomar en cuenta para tomar una decision: 10s elementos cuantifi-

cables, que son los que se pueden comparar y con los cuales no hay difi-

cultad para seleccionar, y los no cuantificab1es, que son difici1es de

medir, como son 1as ventajas politicas de un proyecto, la influencia

social, etcetera, y para 10s que es necesario emplear un enfoque probabi-

listico.

Inicialmente, las opciones elegibles se expresan solo en terminos ge-

nerales, y son las que se deben eliminar mediante procedimientos de

evaluacion relativamente f


24/31

Cuando se presentan varias posibilidades, es necesario establecer un pa-

tron comun con el cual se pueda comparar . Ese patron se llama criterio.

Por 10 gener al, el criter io predominante es la razon beneficio-costo ,

que es la utilidad es perada de una posibilidad con relaci6n al costa de

crearla. Otros cr iterios de evaluaci6n pueden ser confiabilidad , seguri-

dad, prestigio, etcetera.

Selecci6n de la mejor opci6n

Las opciones d e so1uci6n consideradas deben presentarse en forma

objetiva seiialand o las venta jas y desventajas de cada una, induyendo

datos cuantitativos, par a que el grupo de evaluaci6n tenga mayor es ele-

mentos, profund ice en Ias o pciones mas adecuadas y determine la mas

conveniente.

AI momento de la seleccion el grupo deberd tener muy present e que los

resultados que se esperan obt ener signijiquen un verdadero apo yo y

sean congruentes con los objetivos de la empresa 0entidad .

Terminada la selecci6n, cada opcion deberd acompaftarse con la estima-

cion de costos , requerimientos de recursos materiales, humanos y finan-

cieros, as( como de sus ventajas y limitaciones. Esta recomendaci6n

con viene presentarla en forma condensada, con detalles para su aproba-

cion y usando un lenguaje sin tecnicismos.

Una vez elegida y aprobada la soluci6n se proceden} a detallar el

proyecto con todos los elementos que el evaluador determine y que per-

mitan demostrar su eficacia. Luego se pasa a la etapa de implantaci6n.

En caso que se detecten problemas y no se puedan definir por dife-r entes razones sus causas concretas y la manera d e solucionarlos, se de-

bera dar a conocer a Ios directivos de la empresa.

Algunas d e las r ecomendaciones prod ucto de la evaluaci6 n integral

pued en ser

• Recomend aciones programaticas, organizacionales, administra-

tivas, oper acionales, d e dir ecci6n, tecnicas y de control.

• Acciones que pued an tomar se para r eencauzar las operaciones

hacia Ias metas plantead as.


25/31

npa-

i f erio.

osto ,

to de

guri -

• Opciones para tener operaciones mas eficaces y con mejor

economia y calidad .

• Medidas preventivas y correctivas que deban efectuarse.

• Mejores formas de control.

• Mejor uso de los recursos en general.

• Estrategias de comercializacion.

• Estrategias de compras y abastecimiento.

• Necesidades de capacitacion detectadas en 10s diferentes niveles

jenirquicos de la empresa.

• Necesidades de generar una cultura de calidad total.

• Necesidades de financiamiento.

etas

yo y• Mejoramiento de instalaciones.

• Necesidades de mana de obra y de personal administrativo.

• Necesidad de desarrollo de sistemas administrativos integrados.

• Necesidad de mecanizacion y estandarizacion general.

• Inversiones en tecnologia, maquinaria y equipo.

• Desarrollo de nuevos proyectos.

• Adquisiciones estrategicas de otras empresas.

Otras consideraciones que se pueden c/asijicar como estrategicas

son:

• Cambios que se advierten como los mas viables en el mercado.

• Fuerzas y tendencias que se observan como las mas factibles.

• Elementos criticos que se detectan.

• Oportunidades que se pueden inferir .

• Eventos probables y posibles que se pueden prever.

• EI futuro viable de la empresa.

dife-

e de-

Las recomendaciones deberdn tomar en cuenta los costos para que

se justifiquen en resultados concretos los gastos que se pretendan reali-

zar.


26/31

/ . : ; : ; : s s = =

Ef informefinaf debera contempfar como mlnimo fa siguiente informa-

cion:

• Sintesis del diagnostico general.

• Sintesis del diagnostico especifico.

• Fortalezas y debilidades.

• Oportunidades yamenazas.

• Prelacion de problem


27/31

2. La integraci6n de los recursos humanos, materiales tecnicos y

financieros adicionales, que sean necesarios para la implantaci6n. En

este paso se determinan los requerimientos en cuanto a personal, insta-

laciones, mobiliario y equipo, formas, manu ales e instructivos de traba-

jo, etcetera. Y se define quienes ser


28/31

• Limitaciones para el cumplimiento.

• Programaciones acordes alas desviaciones.

Esta es la ultima etapa de la revision yen ella se evaluan las mejoras ob-

tenidas por la empresa.

Para entrar en esta etapa se deja pasar un tiempo razonable que

permita observar los cambios y medir las mejoras obtenidas.

Con los informes de avance, los evaluadores integrales realizan el

seguimiento de la implantacion de las recomendaciones, y evaluan las

mejoras obtenidas.

Se deben efectuar reuniones periodicas de evaluacion dependiendo

de la empresa y de los propositos de:

• Verificar la implantacion de las recomendaciones yen su caso,

las desviaciones y su causa.

• Investigar la reaccion del personal y ios directivos.

• Revaluar 10 logrado en la consecucion de los objetivos econo-

micos y sociales.

Este es el ultimo documento que se elabora y con el que se termina la

evaluaci6n integral. Contiene los resultados y beneficios que se obtuvie-

ron con las recomendaciones implantadas. Es un documento compara-

tivo entre la situacion que se encontro en la evaluacion y la situacion

actual. Por medio de este informe se veri fica si hubo cambios en la ad-

ministracion y operacion de la empresa en general y de las areas revisa-

das en par ticular.

En este ultimo informe se deben mencionar los ultimos cambios,

las mejoras y los beneficios sociales, laborales, de desarrollo humano,

de modernizaci6n, productividad, efectividad, ca/idad y competitividad

en la empresa que son producto de las recomendaciones formuladas du-

rante el proceso de evaluaci6n integral.


29/31

izan el

uan las

Cada uno de los informes y programas de trabajo se deben presentar

al titular de la empresa para considerar sus comentarios y sugerencias

en la redaccion final de cada uno.

Las palabras con las que se redacten los informes se debenin esco-

ger con mucho cuidado para evitar terminologia confusa y/o agresiva.

£1 informe debe ser propositivo y equilibrado entre eficiencias y defi-

ciencias, logros e incumplimientos.

Los informes tienen que ser disefiados para que sean entendidos

por las personas que intervienen en el proceso de toma de decisiones.

Los informes escritos los debe redactar una persona con experien-

cia y habilidad para escribir, para que se proporcione informacion ade-

cuada y se elimine la que no tenga utilidad.

Normas para la elaboracion de informes

• Deben ser objetivos, veraces y presentados conforme al calenda-rio previamente establecido.

• Los datos se deben presentar en forma exacta y razonable, y des-

cribir 10s hallazgos de manera con vincente, clara, sencilla, conci-

sa y completa.

• Incluir una mencion especial sobre los logros obtenidos, desta-

cando las mejoras, no las criticas.

• Cuidar aspectos de sintaxis y presentacion.

• Enviarlos a correccion de estilo con especialistas en lenguaje.

• Considerar a quien van dirigidos y su relacion con las areas 0 sis-

temas evaluados.• Elaborar borradores y reescribir el documento las veces que sean

necesarias.

• Enviar el borrador a aquellos directivos que solicitaron la eva-

luacion a fin de que ellos 10 revisen.

Tipos de informes

Los informes que los evaluadores deben presentar a 10s directivos son

de varias tipos. Para este efecto, sera conveniente definir cuantos, cuan-

do, periodicidad y contenido.


30/31

Es conveniente que durante los trabajos se emitan informes parciales de

avance. En la medida en que la evaluacion se desarrolla, en estos infor-

mes se debe indicar claramente que el contenido es tentativo y que nue-

vos hallazgos 0la evaluacion final de la empresa en su conjunto, pueden

cambiar puntos de vista y sustituir 0complementar recomendaciones

presentadas.

Informes ejecutivos

Estos in formes deben ser concretos y cubrir hechos, circunstancias, ha-

llazgos de magnitud e importancia principales y las recomendaciones

para su solucion.

Su extension maxima debe ser de cuatro cuartillas.

Exposici6n oral del informe

La presentaci6n oral de alguno de los informes puede ser trascendente,

ya que muchas veces el exito de una evaluacion depende de la presenta-

cion verbal del informe escrito. Las exposiciones deberan ser objetivas

y concretas y se pueden apoyar con transparencias, acetatos, peliculas

u otros materiales audiovisuales.

La participacion de los directivos en la etapa de ejecucion es indispensable, ya que ell os son los que conocen profundamente la organizacion y

su participacion intensa eleva la calidad y reduce el tiempo de la evalua-

cion integral.

Ellos deberan proporcionar informacion selectiva que sea la base

para definir los criterios de medicion.

La participacion de la maxima autoridad de la empresa en el proce-

so es indispensable, ya que durante la misma revision, se pueden tomar

medidas correctivas alas desviaciones encontradas de los planes origi-

nales, 10 que permitira que al termino de esta se hayan corregido algu-

nos de los problemas detectados.


31/31

La ejecuci6n met6dica de la evaluaci6n integral se divide en seis

etapas fundamentales: amilisis preliminar, revisi6n integral, estudio de

evaluaci6n especifica, opiniones y recomendaciones, prograrna de im-

plantaci6n de recomendaciones y evaluaci6n de las mejoras obtenidas.

Cada etapa se debe efectuar con el cuidado suficiente y la seguridad

que garantice que la informaci6n que se obtenga y las conclusiones pre-

liminares que vayan surgiendo esten asentadas sobre bases s61idas, para

que las etapas subsecuentes se basen en situaciones reales.

En 10sinformes que se elaboren se debe tener un turno propositivo

y mantener equilibrio entre eficiencias y deficiencias, 10gros e incumpli-

mientos.

arciales de

stosinfor-

yque nue-

to , pueden

ndaciones

dente,

esenta- jetivasliculas

6evaluacion integral cap. iv ejecucion

Documents