fichas técnicas de management

#68

Cambio cultural: Mitos y oportunidadesMinería lunar: La 2da. carrera espacialRestaurante, vino y libro del mes

Por Sergio Slipczuk

Cambio cultural: Mitos y oportunidades

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La cultura soñadaSegún el antropólogo C. Lévi-Strauss1, todo mito incluye tres factores: Una pregunta existencial, la oposición entre dos ideas excluyentes y la síntesis de esa oposición respondiendo a la pregunta existencial para calmar la angustia que provoca. Si el mito de “caperucita y el lobo” sigue esas reglas, los mitos en la administración de empresas no siguen una lógica muy diferente.

Algunos accionistas visualizan a la cultura organizacional como una Torre de Babel y auspician la instalación forzada de un único idioma en todas las áreas y especialidades de la empresa, imaginando que la uniformidad aumenta la productividad.

- Calibán: Sí, lo haré. Y seré más sensato, y pediré clemencia. ¡Si fui tonto de remate

al tomar a este borracho por un diosy adorar a este payaso!

La tempestad. - W. Shakespeare

Otros actores organizacionales consideran a la cultura como un enorme animal glotón y perezoso al que hay que adelgazar para que acelere sus reacciones ante los cambios en el entorno.

Pero los mitos también existen en el campo de las ciencias. El fundador de la Psicología Social, Kurt Lewin2, consideraba en 1950 al cambio organizacional como el desafío de ajustar la forma de un bloque de hielo y

para operar transformaciones aconsejaba tres etapas:

1. “Descongelamiento”; 2. “Avance” y 3. “Recongelamiento”. Pese a todos sus valiosos aportes, Lewin

no explicaba dónde obtener el combustible ni

el refrigerante para semejante procedimiento.

Aunque soñamos con la homogeneidad y la estabilidad, “…en los sistemas que constantemente intercambian energía y material con el medio, el equilibrio no es posible por la existencia de procesos disipativos que producen constante entropía” dice el Nobel de Química I. Prigogine3.

Si la biodiversidad mejora la respuesta de los ecosistemas a las

tensiones medioambientales, la diversidad cultural en las empresas hoy se entiende

como fortaleza competitiva.

Empresas como Ford, Bosch, Deloitte, TÜV Rheinland, definen públicamente a la diversidad

de su capital humano como un factor de innovación competitiva y desarrollan fuertes políticas internas de aliento en esa dirección.

1 Lévi-Strauss, C. – Antropología estructural, Paidós, 1995, ISBN: 84-7509-449-X 2 Lewin, K. – Teoría del campo en las ciencias sociales, Prentice Hall, 1951, ISBN: 978115050150051 3 Prigogine, I. - ¿Tan sólo una ilusión?, Tusquets, 1983, ISBN: 978-84-7223-611-0

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La gestión del capital

Se supone que los “cambios culturales” buscan reconfigurar las condiciones de operación en la empresa, para aumentar el valor de las posiciones de los accionistas.

¿Qué es lo que más vale en una empresa? Entre los activos tangibles se encuentran el capital natural y el capital construido . En el primero se ubican los recursos naturales, la geografía y el clima, mientras que en el segundo están la infraestructura, los bienes de capital, los recursos financieros, las tecnologías y la estructura organizacional. También existen dos formas más de capital, que son intangibles: El capital humano y el capital social. El capital humano se define por las competencias laborales disponibles y el capital social incluye el grado de confianza entre los stakeholders, el clima interno, las formas de cooperación y apoyo mutuo vigentes en la organización.

El capital humano es intangible porque no se refiere sólo a las personas “per se” sino más específicamente a la calidad de las habilidades que esas personas aplican en su trabajo.

El capital social se integra por millones de pequeñas conductas anónimas basadas en los grados de confianza; por la consistencia del apoyo cotidiano a la creatividad; por la extensión y solidez de las redes internas que impulsan la colaboración espontánea para la mejora continua.

Los cambios planificados en las tecnologías de producción o información, provocan necesariamente cambios formales e informales en los flujos, funciones y modalidades de gestión de la estructura organizacional. Todo eso al interior del capital construido4.

Pero los cambios importantes en el capital construido impactan directamente las competencias laborales requeridas (Capital humano) para adaptarse a las situaciones novedosas, pero además también comprometen los grados de confianza/tolerancia/apoyo mutuo (Capital social) que deben reactualizarse en el nuevo escenario.

Las personas no son neutrales frente a las situaciones de cambio en ningún ámbito, tampoco en la empresa. Los cambios de cualquier naturaleza incentivan las tensiones emocionales que Pichon Rivière llama “miedo a la pérdida” y “miedo al ataque”. 5

El miedo a la pérdida surge frente a la probabilidad que la situación nueva provoque la pérdida de lo más conocido y seguro en el entorno laboral actual (aunque lo conocido sea desagradable), mientras que

e l miedo al ataque es la tensión emocional que aparece frente a la amenaza de daño que provoca lo nuevo e incierto (aunque lo nuevo sea percibido como deseable).

Estas tensiones hasta cierta magnitud son naturales pero más allá de un umbral afectan las decisiones racionales y la lógica bajo la cual se analizan

los riesgos (operativos, comerciales o financieros)

provocando lo que el Nobel de Economía D. Kahneman6 define

como “atajos lógicos”, desviaciones a la racionalidad que generan juicios

erróneos y decisiones incorrectas en profesionales con excelentes

competencias laborales.

4 Kliksberg, B. – Capital social y cultura, claves para el desarrollo, Revista de la CEPAL N° 69, Págs. 85/102.5 Pichon Rivière, E. – El proceso grupal, Nueva Visión, 2008, ISBN 978-950-602-000-26 Tsversky, A. & Kahneman, D. - Judgment under uncertainty: Heuristics and biases, Science 185, (1974)

Minería lunar: La 2da. carrera espacial

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La aplanadoraLas organizaciones no son entidades estáticas a las que el cambio cultural llega como una novedad disruptiva. En las empresas existen lo que Bourdieu llama “campos”, espacios que incluyen a personas con conocimientos, creencias, intereses y lenguajes similares, donde cada campo compite con otros en un juego de alianzas y confrontaciones7 constantes.

Bajo esta perspectiva, la empresa puede entenderse como un locus simbólico en lugar de verla como una caja de contenidos, como una red de flujos y antes que un plano estático, más como múltiples organismos autoorganizándose que como un conjunto de edificios terminados.

En ese contexto de enorme diversidad, siempre existen en todas las empresas una multitud de posiciones adversas y posiciones favorables a un potencial cambio, cualquiera sea la naturaleza de esa transformación.

En los cambios culturales organizacionales, utilizar el poder “aplanador” de la autoridad para imponer una lógica cerrada puede ofrecer resultados tan rápidos como paradojales, porque detrás de la obediencia forzada suelen disfrazarse la resistencia pasiva, el descreimiento y la apatía de los que se oponen al cambio tanto como de aquellos que con mayor espacio de participación lo apoyarían.

El problema de la aplanadora es que nivela con el mismo peso todo lo que encuentra a su paso, sin discriminar.

El mayor desafío de los cambios culturales organizacionales es descubrir los trazadores8 que permitan medir la evolución de los indicadores claves de esa cultura. Es vital elegir cómo medir y durante cuánto tiempo, para detectar dónde hay desvíos y corregir el rumbo a tiempo, considerando marcadores duros además de los valores corporativos.

La iglesia católica es una de las organizaciones sociales más experimentadas de la humanidad en promover transformaciones culturales a través de sus campañas evangelizadoras en los cinco continentes.

Hoy la propuesta de la iglesia apunta a la “inculturación”, un modelo de instalación de creencias, valores y prácticas de convivencia en la cultura local, desde un intercambio basado en el diálogo respetuoso que también incluye la incorporación hacia el interior de la iglesia de algunos patrones culturales originales en esa comunidad.

Afirma el Papa Francisco: “Los creyentes nos sentimos cerca también de quienes, no reconociéndose parte de alguna tradición religiosa, buscan sinceramente la verdad, la bondad y la belleza.” 9

¿Es la misma iglesia de los cruzados y del inquisidor Torquemada? Sí y no. También la iglesia está atravesando su propio cambio cultural, que hoy aparece como sinónimo de diálogo en la diversidad. ©

7 Bourdieu, P. – Sociología y cultura, Grijalbo, 1990, ISBN 968-419-825-68 Los isótopos trazadores son utilizados en diversos campos para monitorear las reacciones químicas sin interferir en la naturaleza intrínseca del campo analizado.9 Evangelii Gaudium - S.S. Francisco. Noviembre 2013.

FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: CHBcomunicaciones; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en

http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

Por Martín Slipczuk

Minería lunar: La 2da. carrera espacial

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“Te prometo…He-3”

Si bien por ahora resulta poco probable que pueda ser rentable transportar minerales por 384.403 kilómetros debido a los costos, distintas investigaciones aseguran que la Luna sería una gran fuente de minerales, sobre todo de helio-3.

El helio-3 es un gas casi inexistente en la Tierra que puede ser utilizado en los reactores de fusión nuclear para proporcionar una forma muy eficiente de energía, prácticamente sin residuos y con un nivel mínimo de radiación.

Debido a su casi nula atmósfera, la Luna ha sido castigada durante millones de años por vientos solares que trasladan y depositan en su suelo el helio-3. Por este fenómeno natural se calcula que a sólo unos pocos metros de la superficie lunar existen 1,1 millones de toneladas de este elemento soñado.

Con 40 toneladas de este gas -cantidad razonable para poder trasladar y que, a la vez, sólo representaría cerca del 0,0036% de las reservas lunares- se podría producir la energía que Estados Unidos consume actualmente en un año.

El potencial de una tonelada de este gas equivale a casi 50 millones de barriles de petróleo crudo.

Si se considera que un barril de “oro negro” vale aprox. 98 dólares, la tonelada de helio-3 estaría valuada supuestamente en el mercado en casi 4.900 millones de dólares.

Además, según las imágenes satelitales recolectadas en todos estos años de estudio, el polo sur del satélite tiene un depósito de oro 100 veces mayor a la mina más grande existente en nuestro planeta.

Cuento chino

Pero para poder extraer todos estos minerales, primero el hombre -o alguna máquina amiga suya- debe volver a la Luna. En diciembre de 2013, y 37 años después de la última expedición lunar conducida por la URSS, China logró que su nave Chang’e 3 realizara un alunizaje controlado y se convirtió así en el tercer país en lograr desembarcar un robot en suelo lunar.

Esta misión se encuadró en el Programa Chino de Exploración Lunar, que en el 2007 envió el primer orbitador no tripulado y con el que se cree que en el 2025 el gigante asiático logrará llevar por primera vez un grupo de astronautas a la superficie lunar.

Al ser el mayor consumidor de energía del mundo, las autoridades chinas están decididas a desarrollar energía limpia y poco convencional.

La prestigiosa revista Foreign Policy en su nota “Red Moon Rising” considera a China como una “potencia revisionista”, ya que asegura que está constantemente buscando oportunidades para hacer valer su posición dominante en los asuntos internacionales. Además, el bimestral estadounidense opina que “el establecimiento de la soberanía territorial en la Luna sería una declaración especialmente poderosa sobre la posición de China como una gran potencia”.

En los últimos años muchos científicos de diferentes países trabajaron para que “la conquista de la Luna” tenga un nuevo capítulo: ahora los especialistas afirman que en diez o veinte años va a ser posible -y hasta casi común- la minería lunar.

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Vuelve la caballería

Pero Estados Unidos también está pendiente del potencial mineral del satélite terrestre, por lo que no quiere quedar rezagado. En febrero de este año la NASA abrió un concurso para escuchar ofertas de potenciales socios privados dispuestos a colaborar con el diseño y producción de robots capaces de explorar la Luna, lo que sería el primer paso necesario para examinar los recursos existentes.

Debido a la gran crisis financiera del 2009 el programa Constellation creado por George W. Bush con este propósito fue cancelado, por lo que la NASA ha decidido asociarse a capitales privados para poder avanzar en la investigación a pesar de los recortes sufridos en su presupuesto.

Moon Express es una de las empresas que estaría dispuesta a asociarse con el gobierno estadounidense. Naveen Jain, fundador de la compañía, afirmó en una entrevista a la revista inglesa Wired en octubre del 2013: “Nosotros peleamos por los minerales y combustibles en la Tierra, pero todas estas cosas son abundantes en el espacio. Tenemos que ser capaces de crear más de lo que necesitamos y reemplazar así la mentalidad de escasez por una de abundancia.”

Sin embargo, la minería lunar todavía tiene muchos obstáculos. El primero y más obvio es encontrar un sistema de extracción que se pueda usar en el satélite. Para esto hay que tener en cuenta la gran amplitud térmica que existe en la Luna (la temperatura oscila entre los -230º y los 390º), la poca gravedad, la radiación solar y lo difícil que resultó extraer muestras del subsuelo en viajes anteriores.

Pero el máximo problema no es técnico, sino político. En 1967, dos años antes que el hombre pisara por primera vez la Luna, la ONU firmó el Tratado de Espacio Exterior, pacto que prohíbe explícitamente a cualquier nación la reivindicación de recursos celestes como la Luna o un planeta, ya que son considerados patrimonio común de la humanidad. Por lo tanto, los países deberían firmar un nuevo pacto de cooperación antes de extraer o poner bases propias en territorio blanco.

Si bien hay otros países como Rusia, India o Japón que también se mostraron interesados en la exploración de la superficie lunar, los proyectos nacionales más avanzados son los de China y Estados Unidos.

Cómo solucionarán los problemas políticos, qué sistema inventarán para extraer los minerales, y qué sucederá con los capitales que invierten en minería terrestre cuando se abran las opciones espaciales, son todavía preguntas sin respuestas.

Lo importante es que la segunda carrera lunar ha comenzado. Hagan sus apuestas, señores, porque ya largaron. ©

El libro del mespor Alfredo Montecinos Garay

1 Duhigg, C. – El poder de los hábitos, Urano, 2013 ISBN 9788479538163

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El poder de los hábitos

¿Hay hábitos más importantes que otros?

Al parecer hay “piedras angulares”, que pueden causar una reacción en cadena. Los estudios indican que este sería el caso del ejercicio físico. Cuando la gente empieza a hacer ejercicio, aunque sea una vez a la semana, a menudo comienzan a cambiar algunos patrones de sus vidas: empiezan a comer mejor, fuman menos y tienen más paciencia y dicen sentirse menos estresados.

Para los ansiosos que no puedan esperar la compra de este libro, sugiero revisar una charla TED de Duhigg, donde explica la estructura de los hábitos y entrega ejemplos tanto de personas como de empresas. https://www.youtube.com/watch?v=OMbsGBlpP30

Es bueno hacerse el hábito de leer temas diferentes a los del trabajo diario. ©

Más del 40 % de nuestras acciones diarias son hábitos

Aunque la psicología conductista data del siglo ante pasado (1880) y hoy es materia de estudio casi desde educación media en adelante, no deja de ser interesante este libro que nos ofrece una revisión de los avances más recientes relacionados a los hábitos de personas, instituciones y culturas, en un formato ágil y en un lenguaje sin tecnicismos.

¿Qué es un hábito?

Para Duhigg1 un hábito es una conducta que comienza como una elección y luego se convierte en un patrón casi inconsciente. Todo hábito tendría la misma estructura: Hay una señal (un disparador que le dice al cerebro que debe entrar en ‘modo automático’), una rutina (que puede ser comportamiento físico o emocional) y una recompensa.

La función de los hábitos sería la de ahorrar energía para otras cosas de mayor “valor agregado”. ¿Se imaginan cuánto nos tomaría salir de casa si tuviéramos que decidir cada día cómo desayunar, bañarnos, vestirnos, arreglarnos?

¿Se pueden cambiar los hábitos?

A pesar de lo que pensamos desde el sentido común, los hábitos nunca desaparecen. Esto es bueno, porque nos acordaremos de montar en bicicleta aunque pasen 10 años. Y es malo, porque seguiremos recordando el placer de fumar después de 10 años de abandonar el tabaco.

La regla de oro para los cambios de hábitos es cambiar su patrón, insertando una nueva rutina en el circuito.

A nivel de las organizaciones es muy interesante el ejemplo de Alcoa, empresa norteamericana productora de aluminio que ocupa el tercer lugar a nivel mundial. Duhigg relata en forma amena cómo un nuevo CEO provocó un cambio de hábitos “simples” enfocados en la seguridad laboral de las platas productivas, que implicaron cambios en sus modelos productivos, lo que se tradujo en grandes ganancias financieras sostenidas en el tiempo.

El restaurante del mes

El vino del mesPor Alejandro Berozuk1

Por Sebastián Rodríguez Oliver

Restaurant para el pecado de gula de muy buen precio/calidad con dos bien ubicados locales en Lima.

Es un lugar para dejarse ver y disfrutar de una honesta cocina. Destaco los famosos macerados de pisco peruano de distintas frutas, ya sea chirimoya o exóticas del Amazonas, que son la base de cocteles increíbles. La carta es muy extensa y variada, ya sea en tablas para compartir o platos supremos. Una de sus entradas estelares es el pulpo a la parrilla, el que estaba impecable no solo blando si no que los aromas de las brazas le da un bouquet en boca muy interesante.

De fondo me fui por un pescado de roca muy sabroso -también a la parrilla-, llamado “Chita”, con una base de frijoles, plátano amazónico relleno con queso y zanahoria frita; toda una experiencia en sabores.

Cerré con unos cañitos de caramelo rellenos con mousse de maracuyá.

La atención es increíble. Hasta me regalaron 7 individuales de cada uno de los pecados capitales. ©

Av. La Mar 1337, Miraflores o Av. Primavera 1067, San Borja. Lima. Perú.

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Microterroir

Pecados Capitales (Lima)

La familia Silva, en su continua búsqueda por encontrar

la máxima expresión de calidad, ha sido pionera en la producción de excelentes Carménère, provenientes de su viñedo de Los Lingues, a los pies de la Cordillera de Los Andes.

Desde ese viñedo se han seleccionado pequeños sectores donde se produce este Carménère, resultado del primer estudio de Micro Terroir realizado en Chile.

Microterroir es un vino con aromas frescos y frutales, resaltando la fruta azul y frutos del bosque, además de las notas balsámicas, en boca coincide con una profundidad y elegancia únicas.

Microterroir Carménère 2007 se puede obtener en los locales de El Mundo del Vino o en el fono compras (562) 2897 8602 por $45.990 ©

1 Sommelier del Mundo del Vino.

Plato recomendado por el Sommelier, para acompañar el vino: Bouef Bourguignon

Huérfanos 670, piso 12, Santiago, Chile.Código Postal: 8320196 - Teléfono: +56(2) 22720 6200

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