6. análisis del valor ganado -...

Análisis del Valor Ganado Cap.6

95 Valme Fernández Hueso Ingeniero Industrial

Proyecto fin de carrera: Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a un CRM.

6. Análisis del Valor Ganado

La tercera parte del proyecto es una aplicación práctica a la implantación de un

CRM en una empresa de mensajería del Análisis del Valor Ganado. Esta aplicación

práctica se hace con la idea de realizar un estudio previo a la situación real, para ver

qué acciones correctivas podrían aplicarse para mejorar las desviaciones, analizar la

tendencia del proyecto y planificar mejor las actividades que más entorpezcan que el

desarrollo y avance del proyecto sea como se ha planificado en la realidad cuando esta

llegue.

El control de costes es muy importante ya que puede dar como resultado

informes que permitan aplicar planes correctivos e incluso preventivos si se estudian

con suficiente antelación. También es fundamental el control de plazos. Un análisis

previo a la realidad muestra las actividades más propensas a retrasarse y en las que

durante la planificación habrá que emplear más recursos (materiales y de mano de

obra) para evitar que no se cumpla el plazo de finalización planificado y una posible

penalización.

Los datos de los que disponemos son datos de análisis previos, no disponemos

de información certera y por muchos esfuerzos que dediquemos a conseguir una

mayor precisión en los resultados, siempre llegará un momento en el que la

incertidumbre existirá y la realidad no coincidirá con la planificación. Por este motivo

se ha trabajado con la aplicación Crystal Ball para calcular los tiempos de duración de

las actividades y se han tomado estos resultados como certeros. Se ha hecho la

simulación del Análisis de Valor Ganado con el modelo sin considerar la posibilidad de

uso de horas extra y utilizando las distribuciones de probabilidad para definir las

entradas de tiempo como distribuciones normales con una desviación estándar del

20% “Simulación 1 AVG”. Se ha considerado que el coste horario de la mano de obra

también varía, introduciendo distribuciones normales de probabilidad como entradas

con una desviación estándar del 20%. Además, para considerar un gran valor de

incertidumbre al calcular las duraciones y que de esta manera los resultados reflejen

más fielmente la realidad, se ha utilizado un único ensayo para realizar la simulación.

En una segunda fase de análisis se ha utilizado como duración real los

resultados de la simulación en Crystal Ball “Simulación 2 AVG”. Los supuestos

considerados son los mismos que en el análisis anterior sin horas extra, es decir,

distribuciones de entrada normales con una desviación estándar del 20% en la

duración de las tareas y variaciones de coste horario normal como distribuciones

normales con una desviación del 20%. Se ha considerado un único ensayo también

para dar mayor realidad a la hipótesis.




Para hacer un estudio más completo del proyecto y poder planificar las

acciones correctivas en caso de retrasos o sobrecostes, se ha decidido poner dos

controles intermedios sobre el estado del mismo en los dos escenarios de estudio (con

horas extra de trabajo y sin la posibilidad del uso de horas extra). Estos dos puntos de

control están en dos momentos importantes del proyecto. El primero se sitúa

aproximadamente a un tercio de la duración del proyecto, a 488 horas, es decir, 61

días desde el comienzo de éste. Está situado estimativamente a la mitad de la fase de

análisis. El segundo control se sitúa antes de la fase de implementación y pruebas, a

928 horas o 116 días desde el inicio del proyecto.

El objetivo de este análisis no es aplicar acciones correctivas en cada hito de

estudio, sino analizar los resultados obtenidos en el supuesto práctico a medida que

avanza el proyecto y ver su evolución en el tiempo para así explicar el uso de esta

herramienta en la gestión de proyectos, por lo que se ha considerado que la tendencia

del proyecto y las hipótesis en cada hito son las mismas para todos los puntos de

control. Esto quiere decir que no puede verse una mejoría en el avance del proyecto

tras el estudio de cada hito por no haberse sometido éste a ninguna acción que limite

las desviaciones que se producen.

Se ha utilizado un sistema de control de variaciones para verificar el sistema de

presupuesto y el sistema de programa. La variación de coste compara variaciones sólo

de presupuesto y no proporciona una medida de comparación entre el trabajo

programado y el realizado. La variación de programa proporciona una comparación

entre el funcionamiento planificado y el real, pero no incluye los costes.

Para calcular las variaciones vamos a recordar las tres variaciones básicas para

presupuestar costes reales para el trabajo, tanto programado como realizado, que ya

se explicaron en el Capítulo 1:

Coste presupuestado del trabajo programado BCWS1: es la cantidad

presupuestada de coste para que el trabajo programado sea logrado

según el nivel de esfuerzo estimado.

Coste presupuestado del trabajo realizado BCWP2: es la cantidad de

coste que se ha presupuestado para el trabajo terminado. También

conocido como “Valor Ganado”.

Coste real del trabajo realizado ACWP3: es la cantidad de coste que

realmente se necesita para terminar un trabajo dentro de un periodo

determinado de tiempo.

1 BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled

2 BCWP: Budgeted Cost for Work Performed




Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de

descomposición del proyecto (proyecto, tarea o subtarea). En el caso del análisis hecho

es posible ver las variaciones relativas a cada tarea, las desviaciones en los puntos de

control y las totales al final del proyecto.

Para el cálculo del BCWS en los puntos de control se consideran estas hipótesis:

Todas aquellas tareas cuya finalización planificada se haya dado en una

fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirán con todo su coste

planificado al coste planificado acumulado total del proyecto.

Todas aquellas tareas cuyo coste planificado ocurra en una fecha

posterior a la fecha de estado dada, no contribuirán aún al coste

planificado acumulado del proyecto.

Todas aquellas tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado

dada, contribuirán en su fracción correspondiente al coste planificado

acumulado del proyecto.

De esta manera se obtiene la proyección temporal del presupuesto del

proyecto y representándolo gráficamente obtendremos la “curva S”. Si analizamos

brevemente esta representación gráfica, se observa un crecimiento lento en el coste al

principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias y una

ralentización en el final, cuando ya estamos próximos a la finalización del presupuesto.

Figura 6.1. Gráfica de Coste Acumulado S

3 ACWP: Actual Cost for Work Performed

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31

Co

ste

(€

)

Plazo (orden de actividad en h)

Presupuesto del proyecto - Gráfico S

Coste por actividad

Coste acumulado




En este proyecto no se aprecia la ralentización del coste porque es justo en las

últimas tareas donde se agudiza el coste. Se observa que no hay costes apreciables

hasta que no se cumplen las dos terceras partes del proyecto, los únicos costes

considerables hasta ese momento son los costes de mano de obra y sólo al principio de

la fase de implementación se gasta dinero por la adquisición de software.

Siguiendo con el análisis del proyecto recordemos dos índices muy importantes

de estudio que se han utilizado en este estudio y que ya fueron definidos en el

apartado 11 del Capítulo 1:

Variación de Plazo (Schedule Variance): SV=BCWP-BCWS

Sirve para dar una medida de la variación en plazo aunque en unidades

monetarias. Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha

sido menor que el coste planificado. Se debería haber gastado menos dinero

del inicialmente presupuestado debido a que se va con retraso. Por el contrario

si SV es una cantidad positiva indica que se debería haber gastado más dinero

del inicialmente presupuestado debido a que el proyecto va adelantado con

respecto a la programación inicial.

Variación de Coste (Cost Variance): CV=BCWP-ACWP

Si la desviación en coste es negativa quiere decir que estamos gastando más de

lo que planificamos, mientras que si es positiva significa que estamos gastando

menos de lo que inicialmente se presupuestó.

El valor ganado nos da una medida de lo que deberíamos haber gastado según

el progreso del trabajo.

Además de las desviaciones en programación y coste, se pueden realizar

previsiones sobre cuál puede ser el coste al final del proyecto, si se continúa con la

tendencia actual. Si el trabajo que queda, independientemente de las desviaciones que

se hayan obtenido hasta ese momento, se realiza según el esfuerzo inicialmente

previsto, el proyecto finalizaría con las desviaciones citadas. Analizar qué ocurriría si la

tendencia de desviarse del plan previsto continuara a lo largo de todo el proyecto, es

el objetivo de las predicciones. Para hacer esto, se calcula inicialmente el coste

presupuestado del proyecto o BAC (Budgeted Cost at Completion), que es el coste

planificado acumulado BCWS al final de proyecto. Lo que queremos calcular es el

nuevo presupuesto estimado del proyecto o EAC (Estimated Cost at Completion) que

se obtiene mediante la siguiente expresión:

EAC=ACWP/BCWP*BAC




Una vez conocido el nuevo presupuesto estimado (EAC), se añaden otros

índices, el VAC y el ETC.

El VAC es la desviación que tendríamos al final del proyecto y se calcula

mediante la siguiente expresión:

VAC=BAC-EAC

El ETC es lo que nos quedaría por gastar y se calcula de este modo:

ETC=EAC-ACWP

Si vemos el análisis del valor ganado como un proceso, éste queda reflejado en

la siguiente figura:

Figura 5.2. Esquema del proceso del Análisis del Valor Ganado

Después de realizar un análisis en los diferentes puntos de control para cada

uno de los escenarios de estudio (con horas extra y sin horas extra) realizaremos una

comparación entre ambas situaciones y llegaremos a unas conclusiones.

6.1. Análisis del Valor Ganado considerando duración real Simulación sin

horas extra

Como ya se ha comentado en la introducción de este capítulo, la duración

considerada como real en este primer análisis de valor ganado es la obtenida de la

simulación en la que no se considera el uso de horas extra de trabajo.

Analizando los resultados obtenidos para las tres magnitudes principales del

análisis del valor ganado a 488 horas del inicio del proyecto, se ha obtenido un valor




del Coste presupuestado del trabajo planificado (BCWS) de 29.111€. El coste

presupuestado del trabajo realizado o Valor Ganado es de 26.388€ y el Coste real del

trabajo realizado (ACWP) es de 27.078€. Fijándonos ahora en las desviaciones de plazo

y de coste los resultados son respectivamente %SV=-9,35% y %CV=-2,61%.

Estas desviaciones negativas implican que el proyecto ya desde su comienzo

está retrasado en el tiempo (hay dos actividades que deberían haberse finalizado en

este primer hito y que ni tan si quiera se han iniciado) y también se está gastando más

dinero del que se tenía presupuestado inicialmente. Aunque la desviación principal es

la temporal, ya que es tres veces mayor que la desviación económica.

Los resultados para este primer análisis se muestran de forma ordenada en la

siguiente tabla:

Tabla 6.1. Resultados Análisis de Valor Ganado sin horas extra. Hito 1

Vemos que las actividades que tienen una influencia mayor en el incremento

del coste son ordenadas de mayor a menor: PT221, PT121, PT212, PT123 y PT211bis.

Por otra parte, se observa un ahorro considerable en las actividades PT211,

PT110 y PT122, también ordenadas de mayor a menor. Este dinero no gastado, se

debe a una duración de la tarea menor a lo planificado, pero como todas las

actividades tienen una criticidad diferente, no todas tienen la misma influencia en la

duración final del proyecto. Las actividades que presentan una alta criticidad serán las

que más influencia tendrán en la duración final del proyecto, por lo tanto es en éstas

en las que se deben focalizar los esfuerzos para intentar que su duración no se dispare

Tareas

BCWS (€)

(Coste

presupuestado

del trabajo

planificado)

BCWP (€)

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP (€)

(Actual Cost

for Work

Performed)

% Variación

plazo (SV)

% Variación

coste (CV)

Comienzo del proyectoPT 100. Fase de Lanzamiento

PT110. Objetivos y planificación 4320 4320 3484 0,00% 19,35%

PT120. Análisis económico del proyecto

PT121. Estado financiero actual de la compañía 1200 1200 1651 0,00% -37,61%

PT122. Business Case del proyecto de implantación 4800 4800 4544 0,00% 5,33%

PT123. Estado financiero futuro de la compañía 2400 2400 2602 0,00% -8,41%

PT 200. Fase de Análisis 311 311 311 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir información 1680 1680 1222 0,00% 27,23%

PT211bis. Ampliar información 5520 5520 5518 0,00% 0,04%

PT212. Definir procesos de negocio 6000 6000 7511 0,00% -25,18%

PT220. Organización

PT221. Analizar organización actual 720 157 235 -78,16% -49,27%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional 720 0 0 -100,00% 0,00%

PT222. Definir Organización Futura 1440 0 0 -100,00% 0,00%

29.111 26.388 27.078 -9,35% -2,61%




generando el retraso de la finalización del proyecto en su conjunto. En este primer

análisis, las actividades que tienen una mayor probabilidad de criticidad están

representadas en esta tabla:

Actividades con alta Probabilidad de Criticidad AVG sin horas extra

PT 121. Estado financiero actual de la compañía

PT 122. Business Case del proyecto de implantación del CRM

PT 123. Estado financiero futuro de la compañía

PT 211. Reunir información previa

PT 212. Definir procesos de negocio

PT 221. Análisis previo de la Organización Actual

PT 222. Definir Organización futura. Getión del cambio

PT 231. Analizar puestos y departamentos actuales

PT 233. Analizar formación actual

PT 234. Dimensionar formación necesaria

PT 241. Evaluar el Hardware y Software actual

PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras

PT 310. Construcción del modelo de datos de la aplicación

PT 320. Arquitectura física del Sistema. Prototipo

PT 330. Otros requerimientos del Sistema

PT 430. Negociación con proveedores de Hardware.

PT 440. Modernizar el Hardware actual.

PT 450. Implantar Base de Datos y Aplicación

PT 470. Pruebas de Integración

PT 480. Formación Tabla 6. 2. Actividades críticas para la Simulación AVG 1

Las actividades críticas de este primer punto de control son la PT121, PT122,

PT123, PT211, PT212, PT221 y PT222. La actividad más decisiva de las realizadas hasta

este primer punto de control resulta ser la PT221 por ser crítica y presentar un

incremento del coste de casi el 50% además de un retraso en tiempo de prácticamente

el 80%, por lo que será esta actividad la que necesite de más estudio y planificación

para evitar así tanto retrasos que provoquen el retraso del proyecto en su conjunto

como incrementos en el coste del proyecto de importancia. También será importante

centrar esfuerzos en planificar las actividades PT121 y PT212, así como ya en un menor

grado (incremento del coste <10%) en la actividad PT123.

Las actividades que deberían haber finalizado en este primer hito y que aún no

han comenzado por el retraso de las actividades precedentes son las PT221bis y PT222,

además de la PT221 que ha comenzado pero no ha finalizado (se ha realizado un 20%

del total de su duración). Especial atención merecerá por tanto no sólo la actividad

PT221, como se ha comentado anteriormente, sino también la PT222 por estar ya




retrasada y ser crítica, lo que va a asegurar un retraso en el proyecto desde etapas

muy tempranas.

Fijándonos ahora en las magnitudes para calcular las previsiones de coste al

final del proyecto, que se muestran en la siguiente tabla:

El BAC (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) que ya se había

calculado anteriormente en el análisis PERT-CPM y era de 118.621€. Ya al final de este

primer análisis se ha hecho una cantidad de trabajo equivalente en coste a 29.111€

(BCWP en este punto de control), por lo que quedarían 92.233€ por gastar del coste

inicialmente presupuestado. Para poder efectuar una mejor previsión de lo que se

gastará en el resto del proyecto, se supone que se mantendrá la tendencia analizada

en este primer punto de control, es por esta razón por la que se multiplica lo que

queda por gastar por el índice ACWP/BCWP, que da como resultado 94.644€, que

sumado a lo ya gastado (BCWP) da como resultado 121.722€, que es el nuevo

presupuesto estimado (EAC). La diferencia entre este valor y el coste presupuestado

antes de iniciar el proyecto, permite ver la variación de coste que se puede presentar

al final del proyecto si se mantiene la tendencia de este primer punto de control, que

en este caso es de 3.101€ más de lo inicialmente previsto por ser el resultado negativo.

Veamos ahora estos resultados gráficamente:

BAC (€)(coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto)

118.621 92.233

EAC (€) (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC)

Lo que resta 94.644

Total 121.722

ETC (€) (lo que quedaría por gastar) (EAC-ACWP)

94.644

VAC (€) (desviación al final del proyecto) (BAC-EAC) -3.101

Tabla 6. 3. Magnitudes de presupuesto en Hito 1 Análisis sin horas extra




Figura 6.3. Gráficas S del Primer Análisis en el Hito 1.

En este gráfico se observa que a partir de las 160 horas de trabajo es cuando

empiezan a producirse las desviaciones, incluso en las primeras tareas del proyecto el

coste real es menor del planificado, sin embargo, en este primer punto de control

(488h) la curva S del BCWS está por encima de la del BCWP por lo que la desviación en

tiempo es negativa y también la curva ACWP está por encima de la BCWP, por lo que la

desviación en coste también es negativa, aunque menor que la del tiempo.

Llegados a este punto deberían tomarse decisiones que limiten el retraso en el

tiempo del proyecto. Como la principal desviación es debida al retraso de las

actividades con alta probabilidad de criticidad debe plantearse la decisión de invertir

un mayor número de recursos en estas actividades como utilizar horas extra de trabajo

o planificar estas actividades con un mayor número de personal desde el inicio, para

de esta manera no prolongar su duración más de lo planificado. Estas decisiones

tendrán una repercusión económica en el coste del proyecto, por lo que habría que

sopesar hasta qué punto es conveniente hacer uso de estas herramientas. Hay que

tener en cuenta también que finalizar el proyecto con un retraso en el tiempo supone

una penalización y adelantarlo una bonificación en el coste. Resumiendo las acciones a

tomar serían:

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

0 100 200 300 400 500

Co

ste

(€

)

Plazo (h)

Comparación gráficos S Análsis de Valor Ganado sin horas extra Hito 1

BCWS

BCWP

ACWP




Invertir mayor número de recursos en la planificación de las actividades

PT221, PT212, PT121 y PT123.

Hacer uso de horas extra en las actividades retrasadas: PT221, PT221bis

y PT222. Usar horas extra en las actividades críticas PT212 y PT123, las

que tienen una mayor repercusión en el incremento de coste además de

la PT221.

Estudiar la posibilidad de paralelizar actividades que no sean

precedentes unas de otras para limitar el retraso en el tiempo.

Vamos a suponer que la tendencia es la misma a lo largo del proyecto, por lo

que la duración real utilizada sigue las mismas hipótesis que la del primer punto de

control de este primer análisis de valor ganado sin uso de horas extra.

En la siguiente tabla se muestran los resultados que se obtienen en el segundo

punto de control, a las 928 horas desde el inicio del proyecto:

Tabla 6.4. Resultados Primer Análisis del Valor Ganado. Hito 2

En la tabla anterior se muestra el detalle del análisis desde el inicio de la

actividad PT220 que se había quedado a medias en el anterior hito, por el retraso de

las actividades que le precedían, hasta las 928 horas, donde se ha situado el segundo

punto de control.

Tareas

BCWS (€)

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP(€)

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP (€)

(Actual Cost

for Work

Performed)

% Variación

plazo (SV)

% Variación

coste (CV)


PT221. Analizar organización actual 720 720 1390 0,00% -93,05%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional 720 720 553 0,00% 23,25%

PT222. Definir Organización Futura 1440 1440 1497 0,00% -3,96%

PT230. Factor Humano

PT231. Analizar puestos y departamentos actuales 960 960 1424 0,00% -48,33%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos 1920 1920 2509 0,00% -30,70%

PT233. Analizar formación actual 720 720 638 0,00% 11,38%

PT234. Dimensionar formación necesaria 1440 1440 1628 0,00% -13,07%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 960 960 1058 0,00% -10,17%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 1200 1200 1149 0,00% 4,27%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 5040 5040 4683 0,00% 7,09%

PT 300. Fase de Diseño 690 690 690 0,00%

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 3600 3600 3550 0,00% 1,39%

PT320. Arquitectura física del sistema 12000 2370 2569 -80,25% -8,40%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 0 0 -100,00% 0,00%

PT340. Elección del Software de apoyo 1680 1680 2313 0,00% 0,00%

59.561 49.691 52.495 -16,57% -5,64%




Las actividades que presentan una mayor influencia en el incremento del coste

con respecto a lo planificado son las siguientes ordenadas de mayor a menor

repercusión: PT221, PT231, PT232, PT234, PT241, PT320 y PT222. Las actividades que

se han desarrollado en un plazo menor al planificado son las que suponen un

decremento de coste (variación positiva de plazo) y son ordenadas de mayor a menor:

PT221bis, PT233, PT250, PT242 y PT310.

Si nos fijamos ahora en la criticidad de las tareas que abarca este segundo

punto de control4 vemos que las críticas son: PT221, PT222, PT231, PT233, PT234,

PT241, PT242, PT310, PT320 y PT330. En consecuencia las actividades a las que habrá

que dedicar un mayor número de recursos al ser planificadas serán en primer lugar la

PT221 (crítica y mayor incremento de coste), la PT231 (alta probabilidad de criticidad y

gran incremento de coste) y la PT241.

Por otra parte la actividad PT330 no ha comenzado y debería estar finalizada y

de la PT320 sólo se ha completado un 10% del total del trabajo que supone, debido a

los retrasos que tienen las actividades que las preceden.

Si nos fijamos ahora en las desviaciones en este segundo hito en plazo y coste,

vemos que ambas son negativas, lo que indica que se ha gastado más de lo que se

había planificado inicialmente y que el proyecto va con retraso respecto a la

planificación.

Se observa que en este segundo punto de control, la tendencia que ya aparecía

en el anterior hito no sólo se mantiene, sino que aumenta, al ser ambas desviaciones

mayores de lo que eran en el hito 1. Particularmente la desviación en plazo es la que

experimenta un incremento mayor, ya que prácticamente se triplica. No es de

extrañar que esta tendencia se mantenga y se incremente ya que no se han tomado

acciones correctivas que permiten modificar y gestionar mejor estas desviaciones, al

ser estos controles intermedios puramente informativos, en nuestro caso, como ya se

ha comentado en la introducción de este capítulo.

4 Ver tabla 6.2




Veamos ahora las magnitudes referentes al presupuesto en este segundo punto

de control:

BAC (€)(coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto)

118.621 68.930


Lo que resta 72.819

Total 125.313

ETC (€) (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP)

72.819

VAC(€) (desviación al final del proyecto) (BAC-EAC)

-6.692 Tabla 6.5. Magnitudes de análisis del presupuesto Análisis 1. Hito 2

El nuevo presupuesto planificado es ahora de 125.313€, lo que supone una

desviación negativa con respecto al presupuesto inicial de 6.692€. El presupuesto que

queda para gastar es de 72.819€.

En la siguiente gráfica pueden verse los resultados de las desviaciones en coste

y plazo de una forma más visual:

Figura 6.4. Gráfico comparativo de BCWS, BCWP, ACWP en Hito 2. Análisis sin horas extra

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

0 200 400 600 800

Co

ste

(€

)

Plazo (h)

Comparación gráficos S AVG sin horas extra Hito 2

BCWS

BCWP

ACWP




En esta gráfica se aprecia claramente como la tendencia a la desviación

negativa tanto en coste como en tiempo comienza a agudizarse a partir de las 600

horas desde el comienzo del proyecto (aproximadamente), es decir una vez finalizada

la actividad de Organización (PT220) dentro de la fase de Análisis. La curva BCWS está

por encima de la BCWP en este segundo punto de control por lo que la desviación en

tiempo es negativa, es decir, el proyecto va retrasado. La curva ACWP está por encima

de la BCWP por lo que también hay sobrecoste, al haberse gastado más dinero del que

se había presupuestado.

En resumen las acciones a tomar en este segundo hito para limitar las

desviaciones negativas serían las que se indican a continuación:

Invertir mayor número de recursos en la planificación de las actividades

PT221 (ya comentado en Hito 1), P231 y PT241.

Utilizar horas extra en las actividades que no se han iniciado y deberían

haberse finalizado o en las que van retrasadas: PT320 y PT330. Hacer

uso de horas extra en las actividades críticas, en caso de que sea

necesario, es decir, cuando la duración real sea superior a la planificada.

Estudiar la posibilidad de paralelizar actividades que no sean

precedentes unas de otras para limitar el retraso en el tiempo.

Analizando ahora los resultados obtenidos en el último punto de control de

este primer análisis de valor ganado, una vez finalizado el proyecto, comprobamos que

la tendencia de un mayor coste y mayor tiempo al inicialmente planificado se ha

mantenido y se ha agudizado, como era de esperar al no haberse tomado acciones

correctivas en los hitos intermedios, como se ha comentado con anterioridad.

En la siguiente tabla se ven los resultados resumidos en el último punto de

control desde la actividad PT310, hasta la finalización del proyecto:




Tabla 6.6. Resultados primer Análisis Valor Ganado al final del proyecto. Hito 3

En este último hito las actividades que mayor influencia tienen en el

incremento de coste del proyecto son las siguientes ordenándolas de mayor a menor

influencia: PT460, PT340, PT450, PT480 y PT320. Las demás actividades que influyen

en el sobrecoste, tienen variación de coste negativa menor del 7%, por lo que su

influencia en el total del proyecto es menor. De las actividades citadas anteriormente

cabe destacar la actividad PT320, por ser crítica y tener una gran influencia en el

incremento del coste del proyecto. Estas actividades deberían ser planificadas con una

mayor atención y mayor número de recursos para de esta manera disminuir el retraso

del proyecto en su conjunto.

Con respecto a las actividades en las que se trabaja con un coste menor al

planificado inicialmente y que suponen una influencia positiva en el coste,

considerando como positiva el disminuirlo, son las siguientes: PT440, PT420 y PT250. El

resto de actividades con influencia positiva tienen una desviación de coste menor del

7%, por lo que su influencia en el resultado final de la desviación de coste es menor.

Tareas

BCWS (€)

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP (€)

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP (€)

(Actual Cost

for Work

Performed)

%

Variación

coste (CV)

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 3600 3600 3550 1,39%

PT320. Arquitectura física del sistema 12000 12000 15080 -25,67%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 240 257 -6,98%

PT340. Elección del Software de apoyo 1680 1680 2313 -37,70%

PT 400. Fase de implantación y pruebas 14500 14500 14500 0,00%

PT410. Diseño del plan de pruebas del sistema completo 3120 3120 3512 -12,56%

PT420. Negociación con proveedores de Software 8400 8400 7815 6,96%

PT430. Negociación con proveedores de Hardware 4200 4200 4364 -3,91%

PT440. Modernización de Hardware actual 4000 4000 3614 9,66%

PT450. Implantación de base de datos y de aplicación 3360 3360 4573 -36,10%

PT460. Negociación del mantenimiento del sistema 11400 11400 17018 -49,28%

PT470. Pruebas de integración 2880 2880 2729 5,23%

PT480. Formación 7200 7200 9108 -26,50%

Fin del proyecto

118.621 118.621 132.496 -11,70%




La desviación de coste al final del proyecto es de -11.70%, por lo que la

cantidad de dinero que se ha gastado es mayor de la que se tenía presupuestada. Esta

tendencia de gasto por encima del presupuesto, ya se había hecho notar en los dos

anteriores hitos de estudio, pero se ha incrementado en este tercero, ya que es el

doble de la desviación que se tenía en el hito anterior.

En este último punto de control no se ha representado la variación de plazo

actividad a actividad, por no tener sentido al estar todas las tareas terminadas al final

del proyecto. La variación de plazo se presenta como una desviación en el conjunto del

proyecto, tal y como puede verse en la siguiente tabla:

horas días

Duración planificada

1.172 146,5

Duración real 1.414 176,75

Retraso 242 30,25

Tabla 6.7. Variación de plazo al final del proyecto. AVG sin horas extra

Esta desviación de plazo con respecto a lo planificado puede suponer una

penalización económica de 4.840€5, al ser la penalización de 20 €/h, por lo que no sólo

el proyecto ha costado más de lo que se presupuestó, a este sobrecoste habría que

sumarle la penalización por retraso.

Fijándonos ahora en las magnitudes de presupuesto del proyecto a su

finalización, vemos que se han gastado 13.875€ más de lo presupuestado inicialmente.

Si comparamos los nuevos presupuestos estimados en los dos hitos anteriores con el

coste real del trabajo realizado (ACWP), vemos que en ambos casos las desviaciones

son negativas, es decir, se había presupuestado menos de lo que realmente se gastó.

5 Condiciones de penalización explicadas en el Capítulo 4. Justificación del proyecto




BAC (€) (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto)

118.621 -13.875


Hito 1 121.722

Hito 2 125.313

ACWP Hito 3 (€) 132.496

EAC Hito 1 vs. ACWP (€) -10.774

EAC Hito 2 vs. ACWP(€) -7.183

Tabla 6.8. Magnitudes de presupuesto al final del proyecto. Primer Análisis

El presupuesto estimado a lo largo del tiempo ha ido aumentando. El coste final

del proyecto sería la suma del ACWP y la penalización por retraso, lo que suma un total

de 137.336€.

Viendo los resultados de las magnitudes BCWS, BCWP y ACWP gráficamente al

final del proyecto planificado (1172 horas), observamos que el crecimiento de la

desviación negativa, en plazo, en este último punto de control, se produce a partir de

las 1.124 horas, ya en la actividad PT330 y a lo largo de este tercer hito, no hace más

que incrementarse, agudizándose en las 1.172 horas, la finalización planificada del

proyecto. BCWS es mayor que BCWP por lo que la desviación en plazo es negativa,

teniendo retraso.

Fijándonos ahora en los costes, ACWP es mayor que BCWP, al ser la desviación

en coste negativa se ha gastado más de lo que se tenía planificado. Esta tendencia

crece en este último hito pasadas las 1124 horas, es decir, en la actividad PT330, hacia

la mitad de la Fase de Diseño del proyecto.




Figura 6.5. Comparación de Gráficos S al final del proyecto planificado (1172h). AVG sin horas extra

Debemos tener en cuenta que estas representaciones gráficas son

aproximaciones a las curvas reales debido a que sólo se están representando algunos

puntos intermedios, concretamente tres puntos por cada hito, y no todas las

actividades.

Resumiendo los resultados obtenidos podemos concluir que el proyecto va a

tener un retraso importante, aproximadamente del 20% y un sobrecoste también de

importancia, estimativamente del 12%. Debido a estas desviaciones es necesario

actuar en las actividades que mayor influencia tienen en el sobrecoste y que mayor

probabilidad de criticidad tienen, planificándolas mejor y aportando mayor cantidad de

recursos para su finalización en el tiempo planificado, por ejemplo mediante el uso de

horas extraordinarias de trabajo y aumentando los recursos planificados para estas

actividades.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

0 200 400 600 800 1000 1200

Co

ste

(€

)

Plazo (h)

Comparación entre gráficos S al final del proyecto AVG sin horas extra

BCWS

BCWP

ACWP




Las actividades que necesitan una mejor planificación y por consiguiente, un

incremento de recursos, son ordenadas en función del porcentaje de desviación en

coste, las siguientes:

PT221: Analizar la Organización actual (-93,05%)

PT231: Analizar puestos y Departamentos actuales (-48,33%)

PT121: Estado financiero actual de la compañía (-37,61%)

PT450: Implantación de base de datos y de aplicación (-36,10%)

PT480: Formación (-26,50%)

PT320: Arquitectura física del sistema (-25,67%)

PT212: Definir procesos de negocio (-25,18%)

PT234: Dimensionar formación necesaria (-13,07%)

PT241: Evaluar el Hardware y Software actual (-10,17%)

PT123: Estado financiero futuro de la compañía (-8,41%)

Estas actividades son actividades críticas y además son las que tienen una

mayor influencia en el incremento del coste del proyecto.

Se aprecia que la fase que necesita de una mejora más exhaustiva es la fase de

análisis (PT200) seguida de fases de implantación y Pruebas (PT400) y ya en una menor

medida la fase de Lanzamiento (PT110) y Diseño (PT300).

Las actividades donde debería hacerse uso de horas extra para evitar el retraso

del proyecto, son las actividades que se deberían haberse finalizado en los puntos de

control intermedios y que están retrasadas, que son las siguientes:

PT221: Analizar la Organización actual

PT221bis: Ampliar información

PT222: Definir organización futura

PT320: Arquitectura física del sistema

PT330: Otros requerimientos del sistema

También podrían usarse horas extra en las actividades críticas, que son las que

realmente afectan a la duración, donde la duración real sea mayor que la duración

planificada.




6.2. Análisis del Valor Ganado considerando duración real Simulación

con horas extra

En este segundo análisis vamos a considerar que se mantienen las mismas

hipótesis consideradas en el capítulo 4 referentes al coste de la mano de obra en

horario extraordinario y al porcentaje máximo de horas extra que pueden utilizarse en

una actividad (15% de las horas normales planificadas).

Se utilizarán horas extra en las actividades que tienen una mayor probabilidad

de criticidad. Las horas extra que se utilizarán serán un 15% las horas normales

planificadas. Utilizando horas extra aseguramos que las desviaciones de plazo en caso

de existir serán mucho menores que sin el uso de horas extra por lo que, tan sólo

habrá desviaciones importantes en coste.

Las actividades críticas en esta simulación con uso de horas extra utilizando

sólo un ensayo para dar mayor realidad a los resultados obtenidos, son las que

aparecen en la tabla siguiente. Será en estas actividades en las que se emplearán horas

extra en un máximo del 15% sobre las horas planificadas y tan sólo se usarán si la

duración real es mayor de la planificada:

Actividades con alta Probabilidad de Criticidad AVG son horas extra

PT 121. Estado financiero actual de la compañía

PT 122. Business Case del proyecto de implantación del CRM

PT 123. Estado financiero futuro de la compañía

PT 211. Reunir información previa

PT 212. Definir procesos de negocio

PT 221. Análisis previo de la Organización Actual

PT 222. Definir Organización futura. Getión del cambio

PT 231. Analizar puestos y departamentos actuales

PT 233. Analizar formación actual

PT 234. Dimensionar formación necesaria

PT 241. Evaluar el Hardware y Software actual

PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras

PT 320. Arquitectura física del Sistema. Prototipo

PT 330. Otros requerimientos del Sistema

PT 340. Elección del Software de apoyo

PT 480. Formación

Tabla 6. 9. Actividades críticas para AVG con horas extra




En este primer hito a 488 horas del inicio del proyecto, las actividades en las

que se han utilizado horas extra de trabajo (las actividades críticas) son la PT211, la

PT221 y la PT222. La tabla de resultados del análisis del valor ganado es la que se

muestra bajo estas líneas:

Tabla 6.10. Resultados AVG con horas extra. Hito 1

Las actividades en las que se han utilizado horas extra son las actividades

críticas cuya duración real es mayor de la planificada y se han usado un máximo del

15% de la duración de las tareas planificadas. Para este primer punto de control son las

que se citan a continuación: PT121, PT122, PT123, PT211 y PT212. El total de horas

extras empleadas en este primer control es de 25.

La relación de actividades-horas extra empleadas es la siguiente:

Tarea Horas extra empleadas

PT121. Estado financiero actual de la compañía 5

PT122. Business Case del proyecto de implantación 5

PT123. Estado financiero futuro de la compañía 1

PT211. Reunir información 7

PT212. Definir procesos de negocio 7

Total en hito 1 25

Tabla 6.11. Relación de Horas extra - Actividad empleadas en hito 1

Tareas

BCWS (€)

(Coste

presupuestad

o del trabajo

planificado)

BCWP

(€)(Budgeted

Cost for

Work

Performed)

ACWP

(€)(Actual

Cost for

Work

Performed)

% Variación

plazo (SV)

% Variación

coste (CV)


PT110. Objetivos y planificación 4320 4320 1828 0,00% 57,68%


PT121. Estado financiero actual de la compañía 1200 1200 1558 0,00% -29,85%

PT122. Business Case del proyecto de implantación 4800 4800 6175 0,00% -28,64%

PT123. Estado financiero futuro de la compañía 2400 2400 1468 0,00% 38,85%

PT 200. Fase de Análisis 311 311 311 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir información 1680 1680 2551 0,00% -51,83%

PT211bis. Ampliar información 5520 5520 7589 0,00% -37,48%

PT212. Definir procesos de negocio 6000 6000 8415 0,00% -40,24%


PT221. Analizar organización actual 720 720 805 0,00% -11,76%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional 720 720 891 0,00% -23,75%

PT222. Definir Organización Futura 1440 624 726 -56,65% -16,31%

29.111 28.295 32.316 -2,80% -14,21%




A pesar del uso de horas extra, el proyecto se ha retrasado, como vemos en la

desviación negativa de plazo del -2,80%, ya que la actividad PT222 debería haberse

finalizado y aún le falta más de un 56% para concluir.

La variación de coste también es negativa, al haberse gastado más de lo

presupuestado para estas actividades que forman este primer punto de control y es

del -14,21%.

Las tareas que representan una mayor influencia en esta desviación de coste

son ordenadas de mayor a menor porcentaje de desviación: PT211, PT212, PT211bis,

PT121, PT122, PT221bis, PT222 y PT221. De entre éstas las que necesitarán de una

mejor planificación e inversión de recursos son las que además de influir

negativamente en el incremento de coste, esto es aumentarlo, son críticas, y son la

PT211, PT212, PT121, PT122, PT222 y PT221. Destacando principalmente dos de estas

actividades la PT211 y la PT212, por presentar la mayor influencia en la desviación de

coste negativa.

Las actividades que han finalizado antes de lo previsto y que por lo tanto

representan una influencia en la desviación de coste positiva son la PT110 y la PT123.

Fijándonos en las magnitudes referentes al presupuesto, a 488 horas desde el

comienzo del proyecto, los resultados obtenidos son:

BAC (€) (coste planificado acumulado BCWS final del proyecto)

118.621 90.326


Lo que resta 103.160

Total 135.476

ETC (€) (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP)

103.160

VAC (€) (desviación al final del proyecto) (BAC-EAC)

-16.855

Tabla 6.12. Magnitudes de Análisis de Presupuesto AVG con horas extra. Hito 1.




El nuevo presupuesto estimado es ahora de 135.476€ frente a los 118.621€

iniciales, ya que el gasto ha sido mayor que el planificado, es lógico por tanto que el

EAC>BAC. La desviación negativa del presupuesto es de -16.855€ y quedan para gastar

según la planificación 103.160€.

Representando gráficamente estos resultados se obtiene:

Figura 6.6. Comparación de Gráficos S en el Hito1. AVG son horas extra

A las 488 horas después del inicio del proyecto, la curva del coste presupuestado

del trabajo planificado (BCWP) es mayor que la del coste presupuestado del trabajo

realizado (BCWS, pero la desviación es pequeña, aproximadamente de - 3%. El coste

del trabajo realizado (ACWP) es mayor que el BCWP a partir de aproximadamente las

260 horas desde el comienzo del proyecto, que corresponde con la realización de la

actividad PT212.

Resumiendo las actividades que necesitan de una mejor planificación son:

PT211: Reunir información

PT212: Definir procesos de negocio

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

0 100 200 300 400 500

Co

ste

(€)

Plazo (h)

Comparación Gráficos S AVG con horas extra Hito 1

BCWS

BCWP

ACWP




Las actividades donde habría que emplear horas extra para evitar retrasos:

PT222: Definir organización futura. En esta actividad se había planificado el

uso de horas extra, pero como la duración real de esta actividad es menor

de la planificada no se han empleado. Debido al retraso que ya se tenía

desde la fase inicial del proyecto, sí sería necesario su uso para que no

tuviese lugar el retraso del proyecto en este segundo hito.

Consideramos como en el caso del primer análisis del valor ganado que la

tendencia en los siguientes puntos de control es la misma que en este primero, ya que

no se han tomado acciones correctivas para mejorar las desviaciones que sufre el

proyecto.

Los resultados que se obtienen en el segundo hito (928 horas desde el inicio del

proyecto), con horas extra en las actividades críticas cuya duración real es mayor que

la planificada, que en este caso son la PT234, PT241 y la PT242, con un total de 15

horas extra, además de las ya citadas en el hito anterior, son las que se muestran en la

siguiente tabla:

Tabla 6.13. Resultados Hito 2. Análisis del Valor Ganado con horas extra

Las actividades que deberían haberse finalizado en este segundo hito que están

retrasadas son la PT320 y la PT330, ésta última ni tan siquiera se ha comenzado. Esta

desviación negativa en plazo que implica un retraso del proyecto, ya avistada en el

primer punto de control, en este segundo se ha incremento, llegando a ser ahora del -

10%.

Tareas

BCWS (€)

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP (€)

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP (€)

(Actual Cost

for Work

Performed)

% Variación

plazo (SV)

% Variación

coste (CV)


PT231. Analizar puestos y departamentos actuales 960 960 981 0,00% -2,15%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos 1920 1920 2657 0,00% -38,41%

PT233. Analizar formación actual 720 720 1136 0,00% -57,75%

PT234. Dimensionar formación necesaria 1440 1440 2213 0,00% -53,66%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 960 960 1301 0,00% -35,52%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 1200 1200 1654 0,00% -37,85%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 5040 5040 5878 0,00% -16,63%

PT 300. Fase de Diseño 690 690 690 0,00%

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 3600 3600 3929 0,00% -9,13%

PT320. Arquitectura física del sistema 12000 6167 7787 -48,61% -26,27%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 0 0 -100,00% 0,00%

PT340. Elección del Software de apoyo 1680 1680 2251 0,00% 0,00%

59.561 53.488 63.539 -10,20% -18,79%




La variación en coste también es negativa, indicando un gasto mayor al

presupuestado, siendo del -18,79% en este segundo hito. El incremento de esta

desviación ha sido tan solo de un 5% con respecto al del primer punto de control. Este

incremento de variación de coste negativa ha sido menos acusado que el de variación

de plazo en este segundo hito.

Las actividades de este hito que tienen una mayor influencia en la desviación

negativa de coste son de forma ordenada (de mayor a menor influencia): PT233,

PT234, PT232, PT242, PT241, PT320, PT250, PT310 y PT231. No hay ninguna actividad

que presente una influencia positiva en la variación de coste.

Las actividades que deberían planificarse mejor por ser críticas y tener una alta

influencia en el sobrecoste del proyecto son la PT233, PT234, PT242 y PT241.

La relación entre actividades y horas extra en este segundo punto de control

son las que se muestran en la tabla siguiente:

Actividades Horas extra empleadas

PT233. Analizar formación actual 4

PT234. Dimensionar formación necesaria 4

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 5

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 6

PT320. Arquitectura física del sistema 18

Total hito 2 37

Tabla 6.14. Relación horas extra-actividad en hito 2

Las magnitudes relacionadas con el presupuesto son las que se muestran en la

siguiente tabla:

BAC (€) (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) 118.621 65.133


Lo que resta 77.373 Total 140.913

ETC (€) (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP) 77.373

VAC (€) (desviación al final del proyecto) (BAC-EAC) -22.292

Tabla 6.15. Resultados magnitudes de presupuesto. AVG con horas extra. Hito 2




La desviación de coste es del -18,79%, como vemos la tendencia del hito 1 ha

continuado. Se ha gastado más dinero del presupuestado inicialmente y el nuevo

presupuesto estimado es de 140.913€ lo que supone una desviación con el

presupuesto inicial de -22.292€, según la nueva estimación quedan para gastar

77.373€.

Viendo gráficamente estos resultados:

Figura 6.7. Gráficos S Hito 2. AVG con horas extra

Se aprecia en la gráfica anterior que la curva BCWS es mayor que la BCWP por

lo que el proyecto presenta desviación negativa en plazo, es decir, va con retraso. Esta

tendencia a desviación negativa en plazo aumenta bastante en este segundo tramo del

proyecto (desde 488 horas hasta 926 horas desde el inicio del mismo), especialmente

agudizado está el retraso del proyecto desde las 488 horas hasta las 724 horas, donde

se realizan las actividades PT234, PT240 y PT250.

Como resumen, las actividades que precisan de una mejor planificación y de un

incremento de recursos son las siguientes:

PT233: Analizar formación actual

PT234: Dimensionar formación necesaria

PT241: Evaluar el Hardware y Software actual

PT242: Dimensionar nuevas necesidades futuras

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

70.000,00

0 200 400 600 800

Co

ste

(€

)

Plazo (h)

Comparación Gráficos S AVG con horas extra Hito 2

BCWS

BCWP

ACWP




Las actividades en las que deberían emplease horas extra son, ya que deberían

haberse finalizado y van retrasadas:



Para concluir con este segundo análisis de valor ganado con horas extra, la

tabla de resultados una vez finalizado el proyecto es la siguiente:

Tabla 6.16. Resultados AVG con horas extra fin del proyecto. Hito 3

La variación de coste al final del proyecto es del -14,19%, por lo que se ha

gastado más de lo que se presupuestó inicialmente.

Las actividades que tienen una mayor influencia en el sobrecoste en este último

punto de control, son ordenadas de mayor a menor en función del porcentaje: PT480,

PT340, PT420, PT410, PT460, PT450, PT320 y PT430.

Por otra parte, las actividades que presentan una influencia positiva en el

incremento de coste, es decir, aquellas que finalizan antes de lo planificado, ordenadas

de mayor a menor son: PT330, PT470 y PT440.

Tareas

BCWS (€)

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP (€)

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP (€)

(Actual Cost

for Work

Performed)

%

Variación

coste (CV)

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 3600 3600 3929 -9,13%

PT320. Arquitectura física del sistema 12000 12000 12624 -5,20%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 240 151 37,28%

PT340. Elección del Software de apoyo 1680 1680 2251 -33,97%

PT 400. Fase de implantación y pruebas 14500 14500 14500 0,00%

PT410. Diseño del plan de pruebas del sistema completo 3120 3120 3900 -24,99%

PT420. Negociación con proveedores de Software 8400 8400 10803 -28,61%

PT430. Negociación con proveedores de Hardware 4200 4200 4309 -2,59%

PT440. Modernización de Hardware actual 4000 4000 3982 0,45%

PT450. Implantación de base de datos y de aplicación 3360 3360 3553 -5,74%

PT460. Negociación del mantenimiento del sistema 11400 11400 12440 -9,12%

PT470. Pruebas de integración 2880 2880 2743 4,77%

PT480. Formación 7200 7200 10576 -46,89%

Fin del proyecto

118.621 118.621 135.458 -14,19%




Se han empleado 43 horas extra en este último punto de control, la relación

entre actividad-hora extra empleada se muestra en la siguiente tabla:

Actividades Horas extra empleadas

PT340. Elección del Software de apoyo 7

PT480. Formación 36

Total 43

Tabla 6.17. Relación actividad-hora extra empleada entre 928 horas del inicio del proyecto y su finalización

El total de horas extra empleadas en el proyecto es de 105 horas. El gasto en

mano de obra por extraordinaria trabajada es de 4.725€.

No tiene sentido hablar en este último punto de control de desviaciones en

plazo, porque todas las tareas se han finalizado. Aunque el proyecto ha finalizado con

un retraso de 214 horas, lo que supone una penalización de 4.285€.

Veamos ahora las magnitudes de presupuesto estimado y la comparación entre

los nuevos presupuestos estimados en cada punto de control y el coste real que se

tuvo en estos hitos:

BAC (€) (coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto)

118.621 -16.837


Hito 1 135.476

Hito 2 140.913

ACWP (€) 135.458

EAC vs ACWP Hito 1(€) 19

EAC vs ACWP Hito 2 (€) 5.455

Tabla 6.18. Magnitudes BAC, EAC al final del proyecto AVG con horas extra




Vemos que se han gastado 16.837 € más de los presupuestados inicialmente. A

este sobrecoste habría que sumarle la penalización por retraso en la finalización del

proyecto, por lo que el coste final del proyecto ascendería a 139.743€.

horas días

Duración planificada

1.172 146,5

Duración real 1.386 173,28

Retraso 214 26,78

Posible Penalización (€)

4.285

Tabla 6.19. Comparativa de duración real y planificada y penalización al final del proyecto AVG con horas extra

Gráficamente los resultados obtenidos en este último hito son los que se

muestran en la siguiente figura:

Figura 6.8. Comparación gráficos S al final del proyecto AVG con horas extra

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

0 200 400 600 800 1000 1200

Co

ste

(€

)

Plazo (h)

Comparación Gráficos S Final Proyecto AVG horas extra

BCWS

BCWP

ACWP




Resumiendo las actividades que necesitan de una mejor planificación y de un

mayor número de recursos son las siguientes:

PT211: Reunir información

PT212: Definir procesos de negocio

PT233: Analizar formación actual

PT234: Dimensionar formación necesaria

PT241: Evaluar el Hardware y Software actual

PT242: Dimensionar nuevas necesidades futuras

PT340: Elección del Software de apoyo

PT480: Formación

Se observa que claramente necesita ser redefinida y estudiada la fase PT200 de

Análisis del proyecto, también habrá que prestar especial atención a las actividades

PT340 de la fase de Diseño del proyecto y a la PT480: Formación de la fase de

Implantación y Pruebas.

Las actividades que necesitan del uso de horas extra porque no se han ido con

retraso son las siguientes:

PT222: Definir organización futura



Podrían desarrollarse algunas actividades que no sean precedentes unas de

otras en paralelo, para así ahorrar tiempo, en caso de retraso.




6.3. Comparación de resultados entre AVG sin horas extra y AVG con

horas extra

Comparando la situación obtenida en el primer hito a 488 horas desde el inicio

del proyecto, las desviaciones en plazo:

Tabla 6.20. Comparación desviaciones en plazo Hito 1 AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

En el escenario sin uso de horas extra el retraso que sufre el proyecto es mayor

hasta las 488 horas desde su comienzo en aproximadamente un 7%, en este caso hay

tres tareas que van con retraso, dos de ellas ni siquiera se han iniciado cuando

deberían estar finalizadas, en cambio con el uso de horas extra, tan sólo la tarea PT222

es la que se retrasa.

Fijándonos ahora en las desviaciones en coste de la tabla 5.18, vemos que la variación

en coste del análisis con horas extra es de un -14,21% mientras que el del análisis sin

horas extra es de un -2% aproximadamente, por lo que se ha gastado más de lo

presupuestado en ambos casos, pero es mucho mayor en el segundo análisis, como

era de esperar por las 25 horas extra empleadas, que se traducen en un sobrecoste al

presupuesto planificado.

Tareas

% Variación

plazo (SV)

sin horas

extra

% Variación

plazo (SV)

con horas

extra


PT110. Objetivos y planificación 0,00% 0,00%


PT121. Estado financiero actual de la compañía 0,00% 0,00%

PT122. Business Case del proyecto de implantación 0,00% 0,00%

PT123. Estado financiero futuro de la compañía 0,00% 0,00%

PT 200. Fase de Análisis 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir información 0,00% 0,00%

PT211bis. Ampliar información 0,00% 0,00%

PT212. Definir procesos de negocio 0,00% 0,00%


PT221. Analizar organización actual -78,16% 0,00%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional -100,00% 0,00%

PT222. Definir Organización Futura -100,00% -56,65%

-9,35% -2,80%




Tabla 6.21. Comparación de desviaciones en coste AVG sin horas extra y con horas extra

En el segundo punto de control, a 928 horas desde el inicio del proyecto, se

obtienen unas desviaciones en plazo de -16,57% en el análisis sin horas extra y de -

10,20% en el análisis con horas extra. En ambos casos, se retrasa la actividad PT320 y

la PT330 se queda sin tan si quiera iniciarse, pero en el primer análisis el porcentaje de

actividad que se queda sin hacer es aproximadamente del doble del que se tiene en el

análisis usando horas extra de trabajo. A través de este resultado queda claro que

deberían emplearse horas extra en la actividad PT330 para que no se retrase el

proyecto, o que deberían usarse más horas extra de las empleadas en la actividad

PT320 o en sus precedentes, que es la actividad precedente de la PT330, ya que estos

retrasos anteriores están provocando el retraso de esta actividad.

Por otra parte, es lógico que en este segundo hito existan retrasos en ambos

escenarios, porque la tendencia que se observó en el punto de control anterior se

mantiene, al no haberse efectuado acciones que corrijan las desviaciones observadas,

y en el caso de las variaciones en plazo, los retrasos se acentúan.

Tareas

% Variación

coste (CV)

sin horas

extra

% Variación

coste (CV)

con horas

extra


PT110. Objetivos y planificación 19,35% 57,68%


PT121. Estado financiero actual de la compañía -37,61% -29,85%

PT122. Business Case del proyecto de implantación 5,33% -28,64%

PT123. Estado financiero futuro de la compañía -8,41% 38,85%

PT 200. Fase de Análisis 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir información 27,23% -51,83%

PT211bis. Ampliar información 0,04% -37,48%

PT212. Definir procesos de negocio -25,18% -40,24%


PT221. Analizar organización actual -49,27% -11,76%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional 0,00% -23,75%

PT222. Definir Organización Futura 0,00% -16,31%

-2,61% -14,21%




Tabla 6.22. Comparativa desviaciones en plazo AVG 1 y 2

Las desviaciones en coste en este punto son de -5,64% en el análisis sin horas

extra y de -18,79% en el análisis con uso de horas extra. El sobrecoste del presupuesto

planificado en el segundo análisis de valor ganado triplica al del primer análisis. En

parte, este coste más alto se debe al gasto que supone el uso de horas extra en las

actividades: PT233, PT234, PT241, PT242 y PT320, que suman un total de 37 horas

extra. Todas estas actividades citadas incrementan su coste, sobrepasando el

presupuesto en porcentajes superiores al 25%. Especialmente llamativo es el caso de la

actividad PT330 que pasa de tener una influencia positiva en la variación de coste en el

análisis de valor ganado sin horas extra (se gastaba menos de lo presupuestado) a

tener un coste superior al presupuestado del 57,75%.

Tareas

% Variación

plazo (SV)

sin horas

extra

% Variación

plazo (SV)

con horas

extra


PT221. Analizar organización actual 0,00% 0,00%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional 0,00% 0,00%

PT222. Definir Organización Futura 0,00% 0,00%


PT231. Analizar puestos y departamentos actuales 0,00% 0,00%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos 0,00% 0,00%

PT233. Analizar formación actual 0,00% 0,00%

PT234. Dimensionar formación necesaria 0,00% 0,00%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 0,00% 0,00%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 0,00% 0,00%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 0,00% 0,00%

PT 300. Fase de Diseño 0,00% 0,00%

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 0,00% 0,00%

PT320. Arquitectura física del sistema -80,25% -48,61%

PT330. Otros requirimientos del sistema -100,00% -100,00%

PT340. Elección del Software de apoyo 0,00% 0,00%

-16,57% -10,20%




Tabla 6.23. Comparativa de variaciones de coste en AVG 1 y 2

Al final del proyecto las desviaciones en coste obtenidas son las que se

muestran en la tabla 5.24. En los dos análisis el coste es superior al presupuestado,

pero es mayor en el caso de utilizar horas extra, siendo en este de un -15%

aproximadamente y en el análisis sin horas extra de -11,70%. La diferencia entre

ambos casos es menor de un 4%. Una diferencia que puede considerarse aceptable si

los resultados en términos de plazo son razonablemente apreciables.

Si nos fijamos en el coste del trabajo realizado (ACWP)6 en este hito final,

vemos que la diferencia entre los dos diferenciales es de aproximadamente 3.000€ que

frente a los 118.621€ del presupuesto planificado inicial representa un 3%

aproximadamente.

Analizando las duraciones reales7 de los dos escenarios de estudio, vemos que

en los dos casos hay retrasos, pero que son menores en el análisis con uso de horas

extra, concretamente el retraso es de 28 horas menos. Por tanto también la

penalización por retraso es menor. Porcentualmente estas 28 horas representan con

respecto a la duración planificada un porcentaje menor de 3.

6 Ver Tabla 6.25

7 Ver Tabla 6.26

Tareas

% Variación

coste (CV)

sin horas

extra

% Variación

coste (CV)

con horas

extra


PT221. Analizar organización actual -93,05% -11,10%

PT221bis. Ampliar análisis organizacional 23,25% -23,75%

PT222. Definir Organización Futura -3,96% -2,66%


PT231. Analizar puestos y departamentos actuales -48,33% -2,15%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos -30,70% -38,41%

PT233. Analizar formación actual 11,38% -57,75%

PT234. Dimensionar formación necesaria -13,07% -53,66%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual -10,17% -35,52%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 4,27% -37,85%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 7,09% -16,63%

PT 300. Fase de Diseño

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 1,39% -9,13%


PT330. Otros requirimientos del sistema 0,00% 0,00%

PT340. Elección del Software de apoyo 0,00% 0,00%

-5,64% -18,79%




Tareas

% Variación

coste (CV) sin horas extra

% Variación

coste (CV) con

horas extra

PT310. Construcción del modelo de datos de la aplicación 1,39% -9,13%


PT330. Otros requirimientos del sistema -6,98% 37,28%

PT340. Elección del Software de apoyo -37,70% -33,97%

PT 400. Fase de implantación y pruebas 0,00% 0,00%

PT410. Diseño del plan de pruebas del sistema completo -12,56% -24,99%

PT420. Negociación con proveedores de Software 6,96% -28,61%

PT430. Negociación con proveedores de Hardware -3,91% -2,59%

PT440. Modernización de Hardware actual 9,66% 0,45%

PT450. Implantación de base de datos y de aplicación -36,10% -5,74%

PT460. Negociación del mantenimiento del sistema -49,28% -9,12%

PT470. Pruebas de integración 5,23% 4,77%

PT480. Formación -26,50% -46,89%

Fin del proyecto

-11,70% -14,19%

Tabla 6.24. Variaciones de coste al final del proyecto AVG sin horas extra vs AVG con horas extra

Sin horas

extra Con horas

extra

BAC (€) 118.621 118.621

ACWP(€) 132.496 135.458

Diferencial (€) -13.875 -16.837

Tabla 6.25. Comparativa BAC y ACWP AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra




AVG Sin horas extra AVG Con horas extra

horas días horas días

Duración planificada 1.172 146,5 1.172 146,5

Duración real 1.414 176,75 1.386 173,28

Retraso 242 30,25 214 26,78

Penalización-bonificación (€) -4.840 -4.285

Tabla 6.26. Comparación duraciones AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

Tras este análisis llegamos a la conclusión de que para que el uso de horas extra

sea efectivo debería planificarse mejor la fase PT200: Análisis del proyecto, ya que

sufre un gran número de retrasos a pesar del uso de horas extra. También debería

plantearse la posibilidad en ambos casos de paralelizar actividades que no sean

precedentes. Habría que dedicar más recursos también a la planificación de las fases

PT400 y PT 300, destacando en estas fases la planificación de las actividades PT480 y

PT340.

6. análisis del valor ganado -...

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