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SEVEN - ELEVEN JAPON

Supply chain Management Antecedentes de la compañía

¿Creerá Ud. que en Japón, existe una cadena de tiendas de autoservicio que vende más que McDonald's en comida rápida? ¿Y que esa misma cadena de venta al menudeo es la numero 2 en ventas de libros de bolsillo y número 1 en medias para dama y venta de baterías? Esta cadena de venta al menudeo es Seven-Eleven Japón (SEJ). SEJ ha revolucionado y dominado el sector por su habilidad en el uso de la información en el punto de venta POS1, su logística y su mercadeo.

Con más de 15.500 tiendas alrededor del mundo, Seven-Eleven es la cadena de tiendas de conveniencia más grande del mundo en el sector. En Japón, Seven-Eleven Japón Co., Ltd. (SEJ) opera o franquicia aproximadamente 6.900 tiendas Seven-Eleven, las tiendas restantes están localizadas en Norteamérica.

SEJ se estableció en noviembre de 1973 bajo un acuerdo de concesión regional entre Ito- Yokado, Co., Ltd., el supermercado líder en Japón, y la Corporación Southland que opera las tiendas Seven-Eleven en los Estados Unidos. Bajo el poderoso liderazgo del Sr. Suzuki, Presidente y Director Ejecutivo, SEJ se ha mantenido en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japón durante veinte años desde que abrió su primera tienda en el centro de Tokyo en mayo de 1974.

En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo de franquicias, fueron de ¥1.609 billones (alrededor de $16 billones de dólares) con ganancias netas record de ¥55.3 billones ($550 millones de dólares), convirtiéndola en la mayor cadena de tiendas al menudeo en Japón. (Véase Figura 1). SEJ también ha tenido las ventas promedio más altas por tienda por día entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio líderes (por ejemplo, SEJ, Sistemas de Autoservicio Daiei y Family-Mart). Con 4.000 - 5.000 tiendas cada una, Daiei y Family-Mart obtuvieron ¥465.000 y ¥513.000, respectivamente, comparado con ¥689,000 para SEJ. Siguiendo en la misma línea, las ventas anuales por metro cuadrado son de ¥2,336 en SEJ, y de ¥1,681 en las tres cadenas competidoras, y de ¥1,098 entre los cinco principales supermercados Japoneses en 1996. EI promedio de rotación de inventarios de SEJ es 55 por año (comparado con 6.7 en Wal-Mart). El precio de las acciones de SEJ (después de ajustar la distribución de acciones gratuitas y reparticiones) comenzó en ¥100 en 1980, alcanzó ¥2,300 en 1987 y cerca de ¥8,000 en 1997. El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempeño se ha debido al concepto innovador y de avanzada al racionalizar el sector de autoservicio de venta al menudeo en Japón. Corporación Southland

El concepto de tienda de conveniencia en Japón lo introdujo inicialmente la Corporación Southland, proporcionado a SEJ el conocimiento necesario para dar comienzo. Sin embargo, las innovaciones realizadas por SEJ en la administración de la cadena de

1 Point of Sales

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abastecimiento pronto la condujo a superar por mucho a Southland tanto en rentabilidad como en tecnología.

Southland actualmente es dueño o tiene franquicias de mas de 5,400 tiendas Seven-Eleven en los EUA y Canadá. En 1991, Southland se encontraba al borde de la bancarrota cuando la Empresa Principal del Consorcio IYG, una subsidiaria cuya propiedad es enteramente de Ito- Yokado y SEJ, adquirió el control por el 64.3% de Southland. Desde entonces, SEJ ha transferido a su ex pariente sus sistemas operativos, de desarrollo de productos y de logística, permitiendo alcanzar ganancias netas de $5.5 millones en el año que terminó el 31 de Marzo de 1996.

Estrategia de Menudeo – Frescura, Tarea #1 Clientes y Disponibilidad de Productos

El 48% de los clientes de SEJ viven a 500 metros de distancia de las tiendas y 63% a

un kilómetro. Un cliente promedio acude a la tienda 13.4 veces al mes, dedicando en cada ocasión 5 a 6 minutos a la adquisición de ¥600 a ¥700 en promedio. EI 64% de los clientes son hombres y 57% se encuentran entre las edades de 10 y 29. Las ventas (a partir de 1997) se clasifican de la siguiente manera: (1) alimentos procesados, tales como bebidas, fideos, pan y golosinas (32.5%), (2) comidas rápidas, tales como onigiri (bola de arroz), bento y hamburguesas (31.7%), (3) alimentos frescos, tales como leche y productos lácteos (12.5%), y (4) artículos no-alimenticios tales como revistas, medias para damas y artículos de papelería (24.3%). Área Dominante

SEJ tiene su método propio para seleccionar nuevas localidades denominado el "Área Dominante". SEJ concentra sus tiendas en áreas específicas para crear masa crítica en esas áreas. La zona de ventas para cada tienda se encuentra dentro de un radio de 500 metros (0.6 millas) desde la tienda. La meta final es que esas zonas de ventas cubran toda el área específica con un mínimo de traslape2. El propósito principal de la estrategia de Área Dominante es maximizar la eficiencia de la distribución y minimizar la competencia. La distancia y el tiempo que recorren los camiones se puede minimizar concentrando múltiples tiendas en una área geográfica limitada. Esto reduce tanto el tiempo de entrega y el número de camiones necesarios para dar servicio a un conjunto determinado de tiendas. Esta política también aumenta el reconocimiento del cliente a través de un área específica. Como resultado, las tiendas SEJ están concentradas en 25 de las 47 prefecturas de Japón. Frescura 1

SEJ presta especial atención a la frescura del producto. Bento3 es el caso en cuestión. Dado que muchos trabajadores y estudiantes Japoneses compran bento en tiendas de autoservicio para almorzar, SEJ considera el bento como el producto estratégico más importante. El bento no solo genera grandes ingresos, sino que también crea lealtad entre los clientes e imagen de producto; por ejemplo, las personas acuden al SEJ por el bento. El bento es distribuido tres veces al día, y está codificado por color de acuerdo a la hora de entrega (etiquetas rojas y verdes). En general, SEJ conserva los productos con caducidad en los anaqueles alrededor de la mitad del tiempo que las tiendas comunes. De todos los productos con caducidad manejados en SEJ, el café tiene el periodo de vida mas corto en anaquel -- una hora. Después de eso, el café es desechado. 2 Por ejemplo, existen casi 3.000 tiendas en el área metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama) mientras que no hay tiendas en lo absoluto en Osaka y Kobe. 3 Selección de comida japonesa.

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Frescura 2

La frescura de SEJ se extiende para incluir el oportuno servicio de cambiar según las necesidades y los gustos de los clientes. Para asegurarse de que los clientes no se cansen de los mismos productos, constantemente se retiran los artículos viejos, dando así espacio en anaquel a nuevos productos. De 2,800 SKU's4 disponibles en cada tienda, alrededor de la mitad de ellos son reemplazados cada año. SEJ tiende a retirar los productos tan pronto notan un declive en ventas, generalmente antes que en otras tiendas. La estrategia de mantener la frescura es apoyada por los sistemas de información. Frescura y Productos Disponibles

Usando su maestría en frescura, SEJ domina las ventas de comida rápida -- arroz (suchi, bento, bola de arroz), pollo frito, papas cocidas, oden (salchicha de pescado), frankfurters, café, helado y malteadas. Gracias a su reputación por su frescura, su margen de ganancias (30%) es más elevado que el de sus competidores. Se aplica un concepto similar de frescura a las revistas -- una línea de productos que también tiene un alto grade de caducidad, pero también un margen elevado (27%). Al controlar cuidadosamente los ingresos y egresos, SEJ ha logrado gozar de una participación del 10% en ventas de revistas en Japón. Distribución de la Tienda

La distribución de la tienda es predeterminada hasta el nivel de categoría de producto. Cada columna de anaqueles se denomina "góndola". Cada góndola esta dedicada a una categoría o categorías especificas. Por ejemplo, los fideos instantáneos y los refrescos siempre se encuentran lo más alejados de la entrada. Sin embargo, la mezcla de productos en la góndola esta cambiando constantemente. Sistema de Información Importancia del Sistema de Información

Mientras que los grandes supermercados tienen a la venta mas de 100,000 SKU's, la tienda típica SEJ solo puede costear 3,000 SKU's debido al área promedio de 1,200 pies cuadrados. Por lo tanto, ha sido extremadamente importante decidir qué productos deben ser colocados en los anaqueles, cuándo deben ser colocados y cuánto de cada articulo debe ser pedido para evitar un exceso o escasez de productos. Con el fin de optimizar la ganancias considerando estas restricciones de espacio, SEJ se concentra en obtener productos de alto volumen y descontinuar los artículos de menor venta.

La filosofía básica de SEJ ha sido que el sistema de información es critico para la administración de todos sus SKU's considerando su limitado espacio en anaqueles. De esta manera, a pesar de que es costoso establecer y mantener este sistema, cada etapa de la cadena de abastecimiento - desde su sistema POS hasta el desarrollo de nuevos productos- ha sido implementada dentro del sistema de información. De hecho, este sistema ha distinguido a SEJ de otras cadenas de tiendas de autoservicio y menudeo a través del sector. Evolución de los Sistemas de Información

En 1979, SEJ introdujo un sistema de pedido en línea, lo cual hizo posible que los gerentes de tienda hicieran pedidos desde sus terminales dentro de la tienda, las cuales están conectadas a la computadora principal en el Centro de Operaciones. Este sistema hizo posible 4 Stock Keeping Unit.

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que SEJ modernizara su proceso de pedidos, pero aún no era suficiente como para usarse como un factor que lo distinguiera en el mercado. EI siguiente paso de SEJ fue introducir su sistema POS en 1982, el cual revolucionó la administración de cada SKU. Sin embargo, la comunicación era unilateral - vínculos ascendentes sin un vínculo descendente. La comunicación bilateral interactiva se logró por medio del uso de la Red Digital de Servicios Integrados (ISDN) en 1991. La comunicación bilateral permite que las franquicias obtengan acceso directo a la computadora principal y a la base de datos central que contiene los datos de cada punto de venta y su análisis. Configuración de Sistemas de Información Actual

El sistema de información actual se muestra en la Figura 2-5. La pieza central de la tienda es la computadora de la tienda (SC5) , a la cual se encuentran conectados el registro del punto de venta (POS), la Grafica PC (o GOT6, Terminal Gráfica de Pedidos), Sistema Eléctrico de Pedido (EOS7) y el vinculo ISDN. Cada tienda tiene dos registradoras y una sub-registradora. La registradora principal contiene toda la información sobre precios en su interior, de modo que la información de precios se consigue fácilmente cuando un escáner lee el código de barras. Aún en el caso de que haya una falla en el sistema de la SC, la tienda puede operar por medio de la registradora principal. Si la registradora principal tiene una falla, la sub-registradora será conectada a la SC. El registro tiene teclas especiales que identifican los artículos sin el código de barras (por ejemplo, algunas comidas rápidas y refrescos). Se permiten hasta 120 de dichos productos. La GPC ofrece una colección de información agregada en la forma de gráficas y tablas Recopilación de Información y Retroalimentación

La información acerca de las ventas de productos se capta en la registradora y se pasa a las oficinas centrales de SEJ por medio del ISDN. Además, el empleado está tecleando el sexo y la edad (aproximada) del cliente en un teclado separado para complementar los datos sobre ventas. En promedio, 1,000 clientes acuden a cada tienda diariamente, proporcionando así más de 6 millones de datos puntuales sobre clientes cada día.

Los datos por punto de venta (POS) recopilados en cada tienda son procesados por el sistema de la SC. La SC hace posible que el gerente de tienda y las Oficinas Centrales (HQ) puedan actualizar y analizar los datos POS simultáneamente. Los gerentes de tienda pueden obtener información actualizada a través de la PC gráfica ubicada en la tienda, permitiendo así que el gerente analice los siguientes datos:

• Tendencia de Ventas por hora por producto. Esta información se puede evaluar ya sea

cada hora, día o mes, permitiendo así que el gerente optimice los itinerarios de entrega y minimice los niveles de sobrantes. Por ejemplo, suponga que los datos POS mostraron que 10 sándwich de queso entregados a las 7 AM se agotaron para las l0 AM. Dado que el siguiente camión de entrega llegará al mediodía, la tienda perderá todas las ventas potenciales de sándwich de queso hasta el mediodía. Por lo tanto, en el futuro, el gerente de tienda puede aumentar la cantidad del pedido para las 7 AM. Otro ejemplo involucra un análisis sofisticado de los datos de ventas sobre el cliente. Los datos POS muestran que el onigiri de ciruela (bolas de arroz) comenzó a venderse hasta después de que el onogiri de atún entregado a la misma hora ya se había agotado. Por medio de esta información, el gerente de la tienda puede apreciar que el onigiri de

5 Store Computer 6 Graphic Order Terminal. 7 Electronic Order System.

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ciruela solo se esta vendiendo como sustituto. La próxima vez, el gerente de la tienda aumentara el pedido de onigiri de atún y reducirá el pedido de onigiri de ciruela.

• Análisis de la tendencia de los sobrantes. El análisis de la tendencia de los sobrantes por producto es importante no solo debido a los costos asociados con los sobrantes, sino también por el costo de oportunidad del espacio en anaqueles. Al monitorear qué artículos permanecen en anaqueles demasiado tiempo, el gerente de la tienda puede realizar un mejor abastecimiento de la tienda usando productos de venta rápida.

• Análisis de la tendencia del nivel de abastecimiento par artículo. Esto se puede usar junto con lo anterior para optimizar las estrategias de pedido.

• Clasificación de faltantes por artículos. Esta información es especial mente importante para poder administrar los productos de comida rápida que requieren de frescura y una entrega puntual.

• Tendencias de ventas para nuevos productos. Esta información constituye el fundamento para tomar decisiones en relación al mercadeo y el desarrollo de productos nuevos.

• Tendencia de ventas por hora de acuerdo al perfil del cliente. Esta información le es úti1 para los fabricantes, quienes la usan con propósitos de mercadeo. Esta información le es proporcionada a aquellos de mayor jerarquía para su análisis.

Los datos de POS y de pedido son enviados a las oficinas centrales a través de una red ISD

en tiempo real. Las oficinas centrales procesan los datos POS y envían información sobre el pedido a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distribuidores. Entonces, los datos POS procesados son proporcionados de regreso a los fabricantes y a más de 900 Asesores de Campo de Operación (OFC8) quienes tienen la responsabilidad de proporcionar asesoría a cada tienda (véase la parte inferior para obtener detalles). De esta manera, la cadena de abastecimiento de SEJ forma un circuito de retroalimentación actualizada -- la información fluye desde las tiendas hacia las oficinas centrales y los fabricantes, y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas.

EI análisis detallado ayuda a SEJ a refinar su proceso de toma de decisiones con respecto al control de inventario, cambio de distribución de la tienda, mercadeo, y nuevo desarrollo de productos. Por ejemplo, los datos POS pueden revelar la siguiente información acerca de productos lácteos.

• Entre las 7:00 – 8:30 AM, recipientes de 350 ml son comprados por personas en camino hacia el trabajo (30%).

• Entre las 11:30 AM y la 1:00 PM, recipientes de 500 ml son comprados por estudiantes de preparatoria, junto con sándwich (45%).

• Durante las horas vespertinas, recipientes de 1 litro son comprados por amas de casa (15%).

Usando esta información, los gerentes de tienda realizan una solicitud de entrega para el día que minimice el costo total de productos escasos y excedentes. También reorganizan los productos en el refrigerador varias veces al día con el fin de que los clientes puedan conseguir fácilmente su producto favorito. Algunos productos pueden ser colocados cerca de la puerta durante cierto periodo de tiempo durante el día. El desempeño de nuevos y emocionantes productos constituye el fundamento para el reemplazo de mercancía y desarrollo de decisiones acerca de nuevos productos. Mercadeo

SEJ se mantiene al tanto de la tendencia de ventas para cada producto y decide si debe conservarlo o eliminarlo. Un nuevo producto llega a su máximo punto en una semana o dos y luego declina. Cuando la venta por tienda declina hasta cierto nivel, el producto es eliminado

8 Operation Field counselors

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de la lista de recomendaciones. El ciclo de vida de un producto se reduce con el tiempo, y se introducen y eliminan nuevos productos a un índice cada vez mas acelerado. Esto se aplica al bento, y más recientemente, inclusive a la cerveza. Quizá las generaciones mas jóvenes sean más impacientes y se aburren más fácilmente, dice un director de SEJ. Desarrollo de Nuevos Productos

SEJ ha desarrollado una pericia considerable en el análisis de datos POS para ayudar a los fabricantes en el desarrollo de un nuevo producto. Esto incluye la habilidad de pronosticar las tendencias futuras y exigir información para hacer planes con base en las necesidades futuras del consumidor. Muchos fabricantes ahora recurren a SEJ para obtener información acerca del desarrollo de nuevos productos y trabajan en colaboración con SEJ antes del lanzamiento del producto. SEJ también proporciona propuestas para nuevos productos a los fabricantes basándose en sus datos POS. Por ejemplo, a comienzos de la década de los 90, las ventas de fideos frescos y semi-preparados estaba ascendiendo a expensas del ramen seco (fideos delgados y comprimidos). AI unirse desde temprano a la tendencia de fideos frescos, SEJ desarrolló una nueva categoría de fideos frescos en colaboración con el fabricante Nisshin. Flujos de Información Ciclo Semanal

Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunión empresarial semanal, a la cual asisten más de 100 gerentes corporativos. Durante la mañana, repasan el desempeño de las tiendas durante la semana previa, y en la tarde, desarrollan estrategias para la semana actual.

Por ejemplo, este lunes, el enfoque fue sobre el desempeño mediocre de las tiendas durante 'las vacaciones de septiembre 10 al 12. A pesar del buen clima, los resultados de ventas no cumplieron con las expectativas. El análisis revela que más clientes de edad mediana salen de día de campo durante los días festivos de otoño (en contraste con los clientes más jóvenes que salen de día de campo durante el verano). Por lo tanto, debieron haberse abastecido de alimentos como las bolas de arroz de chabacano y salmón. Esto se tomará en cuenta para los días festivos de otoño del siguiente ano.

Las conclusiones de la junta le son informadas el martes a los consejeros de campo de operaciones (OFCs), quienes vuelan a las oficinas corporativas centrales en Tokyo. EI martes en la tarde, se llevan a cabo juntas regionales, en las cuales se desarrollan tácticas. Los factores locales tales como el clima, la temperatura, la eficacia de los comerciales de televisión, eventos, (por ejemplo, deportes escolares y construcción de caminos) y las tendencias en los gustos del consumidor son capturados en el análisis y el desarrollo de tácticas. De noche, vuelan de regreso a sus regiones. Asesor de Campo de Operaciones

Los asesores de Campo de Operaciones (OFCs) juegan un papel crítico como enlace con el círculo de retroalimentación de información. A cargo de alrededor de ocho tiendas, cada OFC visita sus tiendas cuando menos dos veces a la semana para transmitir los mensajes desarrollados en la oficina corporativa central y ayudar a implementar las tácticas recomendadas para la semana. EI OFC también recopila información en las tiendas y prepara un reporte semanal para el gerente de distrito, quien lo divulga en la reunión de gerentes el martes. Un gerente de distrito tiene alrededor de 10 OFCs que se reportan ante el/ella, y siete u ocho gerentes de distrito se reportan a un gerente de zona.

Hubo una discusión sobre si SEJ puede usar tecnología de teleconferencia en lugar de volar a los OFCs hasta Tokyo cada semana. La respuesta fue negativa, dado que SEJ no puede

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darse el lujo de perder las sutilezas y la profundidad de la interacción humana. Ellos creen que con el estado actual de la tecnología, se vería limitado al procesamiento de tipos genéricos de información. La amplitud de banda para el tipo teleconferencia que se encuentra actualmente disponible no es suficiente para manejar la enorme demanda de flujo de información dentro de SEJ. A comienzos de 1998, SEJ planea introducir una quinta generación de sistema de información usando las comunicaciones de satélite Internet/Intranet.

Sistema de Pedido Proceso de Pedido

SEJ adoptó un Sistema de Pedido Electrónico (EOS9) desde temprano para agilizar el

proceso de pedidos. EI EOS es una computadora manual de baterías que pesa 280 gramos. EI gerente de ventas podría caminar alrededor de las góndolas e ingresar los números para ordenar artículos. Los gerentes pueden revisar los niveles de abasto y tendencias de ventas en la misma pantalla al mismo tiempo que hacen sus pedidos. Entonces, el operador conectaría el EOS a la computadora de la tienda (SC) y transferiría los datos. EI proceso entero de pedidos generalmente tomaría 1,5 a 2 horas. Las órdenes son transferidas a las oficinas centrales a través del ISDN y son agregadas y procesadas por la computadora principal. Los datos sobre pedidos procesados en las oficinas centrales entonces son transferidos a los fabricantes, vendedores al mayoreo y centros de distribución para su uso en planeamiento y logística. Los pedidos de comida rápida y de alimentos frescos se realizan de dos a tres veces al día, de revistas una vez al día, y de alimentos procesados tres veces a la semana. En el caso del bento, el pedido le llegaría al vendedor en 2 0 3 horas, con los datos reorganizados en facturas de pedido, rutas de envío, cantidades producción, etc.

Cuando los productos son entregados a las tiendas, son escaneados por las Terminales de Escáner (ST) que están conectadas a la SC. De esta manera, el control de inventario se puede llevar a cabo a nivel de SC.

Cada gerente de tienda hace pedidos basado en la lista de pedidos que contiene artículos recomendados por Oficinas Centrales. SEJ usa los datos POS y su conocimiento acumulado para decidir que artículos debe incluir recomendaciones. Los gerentes de tienda entonces seleccionan artículos lista pre-aprobada y los ordenen a través de Oficinas Centrales. Conocimiento para Hacer Pedidos

Los datos POS constituyen la base para ordenar. Sin embargo, lo que diferencia al SEJ

de otros vendedores al menudeo es su conocimiento acumulado acerca de hacer el mejor uso de estos datos POS. Cada gerente de tienda hace pedidos basado en muchos factores, incluyendo el clima, los eventos en escuelas y oficinas vecinas, y la apertura de nuevos apartamentos o negocios. Por ejemplo, si el pronóstico del clima para mañana cambia de nublado a caliente y húmedo, el gerente de la tienda ahora puede aumentar la cantidad de su pedido de fideos fríos y bento de unagi (anguila) que serán entregados mañana. La familiarización con el cambio de comportamiento del cliente se transmite por los OFCs a través de sus visitas dos veces a la semana a cada tienda. Logística Centro de Distribución de Proveedores En un sistema de distribución Japonés convencional, cada fabricante generalmente tiene sus propios mayoristas designados (a veces una subsidiaria) que distribuyen exclusivamente sus productos. Este sistema tiene muchas desventajas para SEJ. Primero, requería que demasiados 9 Electronic Order System

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camiones acudieran a la tienda diariamente y consumía demasiado tiempo para cargar y descargar sus productos. Segundo, cada camión a menudo llegaba con media carga, reduciendo así la eficiencia del sistema de transportación. Finalmente, cada camión tenía que hacer entregas a diferentes tiendas a lo largo de una ruta dispersa, causando de esta manera que el sistema de "entrega puntual" fuera imposible.

SEJ también necesitaba de lotes pequeños (por ejemplo, 5 paquetes de pasta o 10 paquetes de leche), debido al espacio limitado para almacenamiento en sus tiendas. Pero los fabricantes japoneses y mayoristas estaban acostumbrados a las entregas grandes. Por lo tanto, la cadena de distribución tradicional necesitaba un cambio con el fin de modernizar las operaciones de entrega de SEJ.

SEJ primero comenzó un programa de entrega y un programa de entrega conjunta con artículos de comida rápida como bento y onigiri10 en 1976. SEJ comenzó por designar un mayorista11 que entregaría un solo grupo de productos hacia el área geográfica específica, la cual normalmente cubre un radio de 30 km. (19 millas) desde el centro de distribución de los proveedores (SDC12). Todos los fabricantes y mayoristas relacionados con ese producto entregarían sus productos al SDC designado. Los productos de ese mismo grupo entonces serian entregados por un solo camión. Este sistema redujo el número promedio de entregas para cada tienda de 70 a 40 por día.

A principios de la década de los 80, SEJ también desarrolló un sistema conjunto de entregas basado en la temperatura. En este sistema, los grupos de productos que requerían la misma zona de temperatura13 serian manejados por un solo SDC en el área especifica y distribuidos en un solo camión. Este sistema finalmente redujo el número promedio de entregas a cada tienda de 40 por día a 12 por día en 1990, y luego a 10 por día hasta la fecha actual. Los costos de entrega fueron reducidos por dos tercios y el período de recuperación para la inversión fue de seis meses. Operaciones de Entrega

SEJ y sus proveedores a menudo utilizan los servicios de una tercera empresa de entregas. He aquí un ejemplo: Una compañía de transporte tiene 20 camiones con caja refrigerada: Operan 24 horas al día en dos turnos. Un turno opera con 10 camiones y cada uno hace entregas a 45 tiendas SEJ aproximadamente. EI otro turno hace alrededor de 27 entregas nocturnas. Las entregas durante el día a menudo toman más tiempo debido al tráfico más pesado, Los conductores diurnos se presentan en la compañía a las 8:40 AM. Después de que revisan sus facturas, se dirigen al SDC a las 9:39 AM. Comienzan a clasificar los artículos. Las cajas vacías son colocadas en el suelo según el orden de los camiones que abandonan el SDC. Cada caja tiene una etiqueta que muestra el nombre de la tienda destino. Juntos, los conductores y trabajadores de medio tiempo colocan sus productos dentro de las cajas, mientras que otros revisan por segunda vez los productos contenidos dentro de las cajas. Finalmente, los conductores colocan sus cajas en los camiones y se marchan cuando llega su turno.

La entrega se programa cuidadosamente en cuanto a ruta y hora. Este itinerario se sigue estrictamente únicamente con un margen de error de 10 minutos. EI tiempo promedio que pasan los conductores en una tienda es de minuto y medio. Abandonan las tiendas antes de que el gerente de la tienda revise el contenido de la caja. Los recibos son recogidos por los 10 Bento. onigiri, hamburguesas y sándwich son distribuidos a la tienda tres veces al día (tres veces al día cuando comenzó el programa de entrega conjunta), porque entre más frescos estén, mas se venden. 11 SEJ designó a los mayoristas existentes en lugar de establecer o usar empresas de logística independientes porque los mayoristas y distribuidores eran muy poderosos en Japón. 12 Suppliers Distribution Center 13 Las zonas de temperatura se clasifican de la siguiente manera: (1) alimentos congelados = 20°C o -4°F, (2) Alimentos fríos (leche, productos lácteos y jamón) = 52°C o 4°F, (3) 'arroz (bento y onigiri) = 20°C o 68°F, (4) alimentos procesados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente y (5) artículos no alimenticios = temperatura ambiente.

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siguientes conductores. Ellos pueden hacer esto porque los conductores rara vez cometen errores en las entregas. "Seguir el itinerario" significa no llegar a la tienda ni más tarde ni más temprano de lo programado. Si los camiones llegan demasiado temprano, se esperan afuera hasta la hora correcta. La compañía de transporte mantiene comunicación por radio con los conductores. Las oficinas centrales mantienen una bitácora acerca de todas las actividades de entrega. Esta bitácora registra a qué hora llegó el conductor a la tienda, cuántas cajas se llevó y cuántas trajo de regreso, etc. También reporta los errores de entrega y las entregas retrasadas. Este reporte de desempeño es entregado en las oficinas centrales de SEJ.

Cuando la entrega se retrasa por mas de treinta minutos, la compañía de transporte le paga a la tienda una multa equivalente al margen bruto del producto entregado. Cuando surge una emergencia, los conductores de los camiones, el gerente de la tienda y de las oficinas centrales de SEJ se comunican entre sí para aplicar medidas especiales. Modo de Transportación Diversificado

Para lidiar con las incertidumbres de situaciones de tráfico en Japón, SEJ diversifico su sistema de transportación para que incluyera motocicletas, barcos y helicópteros en su gama de transporte. Esta agilidad tuvo su mejor aplicación el día del terremoto en Kobe. Ese día, SEJ pudo enviar 64.000 bolas de arroz a Kobe para las 11:00 AM usando siete helicópteros y 125 motocicletas, mientras que la velocidad promedio sobre la carretera de Kobe era de 2 millas por hora. De hecho, SEJ no tiene tiendas en el área de Kobe, y estas bolas de arroz fueron donativos. Epílogo

SEJ ha tenido éxito en el desarrollo y la implementación de racionalización a través de su cadena de abastecimiento. Su tamaño y éxito le han otorgado una influencia considerable con los proveedores y distribuidores, y le ha permitido minimizar costos dentro de la cadena de abastecimiento. Sus sistemas POS y SC han hecho posible que se hagan considerables mejorías en el control de inventario, tanto a nivel de tienda como a nivel de distribución. Todo esto se logró al mismo tiempo que se mejoraba la eficiencia del servicio y se reducían los casos de artículos agotados y costos de oportunidad. Recientemente, SEJ se adentró en el negocio de servicios de transacciones electrónicas, tales como el pago de cuentas de servicios a través de la línea ISDN. En 1996, su número de transacciones financieras de consumidores llegó a 24,5 millones con 42 instituciones.

Aunque SEJ ha tenido éxito hasta el momento, muchas de sus técnicas administrativas hacia la cadena de abastecimiento han sido copiadas e igualadas por sus principales competidores, Daiei y Family-Mart. Además, SEJ solo ha tenido un éxito marginal con respecto a la implementación de sus estrategias de cadena de abastecimiento en los EUA y la Corporación Southland. Esto puede deberse a las diferencias geográficas entre ambos países o a las diferencias en tendencias del consumidor y redes de distribución. Con el fin de que SEJ siga siendo la principal cadena de tiendas de autoservicio, deberá continuar innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento, y encontrar al mismo tiempo nuevos mercados, posiblemente en China y el Sudeste de Asia.®

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Figura 1

Estado Financiero de SEJ

(¥ en millones, $ en millones)

Año finalizado en febrero 1995 Año finalizado en febrero

1994 Ventas

Ventas totales de las franquicias ¥ 1,365,027 $ 14,123 ¥ 1,257,554 $ 12,040Ventas totales de otras tiendas 27,285 282 24,377 233

Ventas totales 1,392,312 14,405 1,281,931 12,273

Ingresos Ingresos de las franquicias ¥ 185,828 $ 1,923 ¥ 169,239 $ 1,620

Ventas de otras tiendas 27,972 289 25,679 246Otros Ingresos 759 8 749 7

Ingresos Totales 214,559 2,220 195,667 1,873

Costos y Gastos Costo de lo vendido 20,771 215 19,217 184Gastos de operación 106,089 1,098 93,980 900

Gastos Totales 126,860 1,313 113,197 1,084

Ingresos de caja 3,908 40 4,916 47

Otros ingresos 1,130 12 626 6Ingresos totales antes de

impuestos 92,737 959 88,012 842

Impuestos 43,312 447 41,455 397

Utilidades Netas ¥ 49,425 $ 512 ¥ 46,557 $ 445

Dividendo ¥ 143.89

$

1.49

¥

143.89

$ 1.49

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Figura 2 Sistema de Información de SEJ

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Figura 3 Equipo de información para el punto de venta (POS)

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Figura 4 Sistema Eléctrico de Pedidos

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HOJA DE PREPARACIÓN:

1. Elabore un resumen de la información más importante del caso 2. Indique las fortalezas de SEJ 3. Indique las debilidades de SEJ 4. ¿Qué mejoraría en SEJ? 5. ¿Cómo mejoraría lo anotado en el punto 4?