5perfil de la empresa competitiva

8/9/2019 5perfil de La Empresa Competitiva

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Profesora Zarate.

Te envo el croquis del teatro, la direccin es la siguiente:

FORO ANA MARIA HERNANDEZ

Pacfico #181 Colonia Barrio de la Conchita. Delegacin Coyoacn

Te reitero la fechaDomingo 28 de Febrero 13:00 HRS

Empresa competitiva

Empresa que tiene la cualidad de la competitividad, la capacidad y habilidad para competir exitosamenteen su mercado. La empresa competitiva es una organizacin en la cual todos sus componentes estnalineados para tener la capacidad para producir y mercadear sus productos, bienes o servicios, enmejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales.

Cmo hacer una empresa ms competitiva

Si est cansado de consultoras que le examinan a usted y a su gente y le presentan en unpower pointlo

que usted ha dicho, dicindole que eso es lo que tiene que hacer usted en su empresa, pierda unos

minutos de su tiempo mientras bebe uno de nuestros ccteles y reflexione sobre nuestro declogo de

cmo hacer una empresa ms competitiva.

1. Motivar a sus empleados. Motive a su gente. La motivacin es clave para incrementar la

productividad de una empresa. Aprenda sobre cmo motivar a su gente, a hacerla copartcipe de sus

objetivos, Considere a su empresa como un equipo que tiene que ganar una liga en una competicin

donde los otros equipos (sus competidores) tambin estn haciendo grandes esfuerzos para quedar enlos primeros lugares de la calsificacin final. haga esfuerzos por hacer agradable elambiente laboral que

se respira en su empresa. Trate a su equipo directivo, cosiderando a cada miembro como alguien muy

especial, dle estatus y haga que se sienta importante en su empresa.

2. Innovar y mejorar. Est continuamente abierto a las nuevas ideas y las innovaciones que puedan

mejorar cualquier aspecto de su empresa. No se cierre a ningn detalle. Analice todo el proceso

productivo, la comercializacin, el trato con los proveedores, la atencin al cliente. Inste a sus empleados

a que piensen y tengan ideas. No tema perder su tiempo en asistir a las mejores ferias, reuniones, etc.

Ponga las antenas inteligentemente para captar ideas que puedan superar mejoras en cualquier faceta de

su negocio.

3. Ejerza un liderazgo estimulante. Establezca retos y obsjetivos alcanzables. Trate de medirse con los

mejores. Si desea hacer una empresa ms competitiva, analice los factores de xito de las empresas ms

competitivas y establezca estrategias realistas que sean estimulantes para los equipos que trabajan en su


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empresa.

4. La tecnologa al servicio de la empresa. No deje que la tecnologa le domine. Familiarcese con la

innovacin y desarrollos tecnolgicos ms importantes. Haga de la tecnologa uno de sus mejores

aliados. Lea de vez en cuando las mejores revistas sobre tecnologa... Est al da. Asesrese con los

mejores tcnicos para tomar decisiones correctas en materia de tecnologa. Cuando tenga un informe,

pida otro laternativo. sopese y decida. Las soluciones sobre tecnologa que dan los expertos no siempre

son convergentes.

5. Internet y las nuevas tecnologas de informacin. Hgase un forofo de las nuevas tecnologas de la

informacin y muy especialmente de Internet. No le deje en bandeja a sus competidores una baza

decisiva para su empresa, sea del sector que sea. Haga el uso ms inteligente y productivo de estas

herramientas. No se contente con los tpicos. Apreda por usted mismo.

6. Comparta su conocimiento, hgalo pblico, reciba inputs de sus proveedores, clientes,

investigadores, profesionales... El conocimiento que se comparte crece.

7. Globalizacin. Crase de verdad que el mundo es global. Acostmbrese a pensar en global. Fomente

actitudes y aptitudes mentales para un mundo globalizado. Piense en las implicaciones quetiene para su

empresa la globalizacin real que vivimos.

8. Baje al suelo. Mtase de vez en cuando en el detalle, pngase codo con codo con la gente de su

empresa que trabaja en los diversas vertientes de su empresa. Ponga en tensin todos y cada uno de los

departamentos de su empresa. Demuestre que est dispuesto a estar encima de todo lo que ocurre en su

empresa y pueda ser relevante.

9. Piense en futuro. Disee continuamente el futuro de su empresa. Imgine como mejorar su empresa.

Siempre que pueda antcipese al futuro. Tome decisiones valientes que constituyan firmes apuestas de

futuro para la competitividad de su empresa. No dude en aquello que tiene la certeza que puede hacer su

empresa ms competitiva.

10. Administrar el cambio. Las sociedades cambian, los pases cambian, las generaciones cambian...

Sepa administrar los tiempos y los cambios...

Para comenzar es necesario dejar en claro que el significado de la competitividad puede equipararse coneficiencia y eficacia de la organizacin, es decir que con respecto a las empresas competitivas en elaspecto financiero pueden ser aquellas que logran conocer su sistema de precios y costos a un altsimonivel, as mismo puede ser otra caracterstica la flexibilidad en las fuentes de financiacin que escogen y


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lgicamente un manejo responsable de las carteras.

A este ultimo respecto puede decirse que la competitividad de la empresa consiste tambin en noexponerse mas all de lo necesario a las deudas de sus clientes.

Uno de los objetivos de todas las empresas es poder financiarse desde el interior, es decir que no setenga que recurrir a prestamos externos, sin embargo hay momentos en que eso no es posible y se debeconsiderar la intervencin de la banca comercial.

En otro sentido podemos decir que estas empresas son competitivas en el grado en que sean capaces depelear una porcin del mercado, en tal sentido una caracterstica financiera importante es la capacidadpara evaluar correctamente las estrategias de penetracin del mercado mediante ejercicios de marketingpero con la plena conciencia de que los que se est proyectando tendr unos costos y que se esperarauna retribucin por tal trabajo, ahora bien si es una situacin muy competida se debe tener la certeza depoder dar la pelea sino la compaa se est exponiendo intilmente a un desgaste que a la postre no leretribuir nada.

Eficiencia, productividad e inteligencia de mercados, son solo algunas de las caractersticas que deben

tener las empresas.

Hoy las empresas deben medir su capacidad de competencia no solo con las empresas de su entornoregional sino tambin con empresas a escala panregional o si es el caso mundial.

Si la empresa exporta, tiene relaciones con el exterior o simplemente compite con productos importados

deber medir su grado de competitividad bajo dos tipos de factores principalmente:

Factores Macro:

Son los factores externos a la empresa que afectan su competitividad: Seguridad, infraestructura nacional,

la regulacin empresarial, tarifas de impuestos, educacin promedio de los trabajadores, el entorno

macroeconmico (capacidad de consumo de sus clientes).

Factores Micro:

Son los factores internos de las empresas que afectan su competitividad: Procesos de gestin, procesos

productivos, grado de aprensin tecnolgica costos de materia prima, nivel de partes defectuosas (si es el

caso), y en general todas las relaciones internas a la compaa que afectan su competitividad.

Respecto a empresas competitivas ten en cuenta que:

El desarrollo industrial de las dos ltimas dcadas se ha conformado teniendo como epicentro un nuevosistema tcnico, que gira en torno a la informacin; cuatro pilares sostienen dicho sistema: la electrnica,

la informtica, las telecomunicaciones y la robtica.

La introduccin de dichos factores, hizo que se llegara al fin de la era de las ventajas adquiridas y se inici

una nueva era: el de las ventajas construidas; en esta nueva fase el eje se desplaza de la "existencia de


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abundantes recursos naturales y mano de obra hacia la posesin del dominio cientfico y tecnolgico y la

capacidad de innovacin

Las nuevas condiciones de produccin conllevan, a cambios en la divisin del trabajo, tanto en su

organizacin al interior de las unidades de produccin, como en lo que atae a su distribucin entre

trabajo directo e indirecto y los niveles de calificacin requeridos para manipular las nuevas tecnologas

implicando una reduccin de la cantidad de trabajo requerido por unidad de producto, consecuencia del

incremento de la productividad por el uso de nuevas tecnologas.

5. Anlisis competitivo

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisiscompetitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades yamenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disearla estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

y La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.y La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras

empresas puedan iniciar.y La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos

competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la mismafuncin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. Noes, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel quesatisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, porejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentrodel ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso deplanificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

y Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de lasituacin que nos responde la posicin que ocupamos.

y Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a losque necesitamos desplazarnos.

y Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones oestrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacinestratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de laorganizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

y Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de losintermediarios y de los suministradores.

y Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de losrecursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundoempresarial:

y Amenaza de nuevos entrantes.y Rivalidad entre competidores.y Poder de negociacin con los proveedores.y Poder de negociacin con los clientes.


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y Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente enel sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de laintensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est endefenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de lasiguiente manera:

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para obtenermejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu caractersticas debenreunir para aspirar el xito.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el xito al quese hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia ydesde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.

En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave:

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

4.1. Anlisis de la industria

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean lnecesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolucin desector industrial en el que se participa, para construir una estrategisuperior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.

En algunos casos el anlisis del sector se limita a una revisin de lvariedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto traeconsigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedaexpuesto al movimiento de algn oponente.

Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:

1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.

2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe esperar una mayorpresin.

3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias ycmo mejorar su posicin.


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4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis interno de la firma y de susconexiones con el medio ambiente

5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado.

Los principales resultados de los puntos anteriores son:

Composicin del sector industrial. El sector industrial est integrado por el conjunto de firmas queofrecen productos que son sustituidos entre s.

Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente desde la perspectiva del cliente,quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisin de compra parasatisfacer una necesidad o algn deseo.

Una frmula simple para identificar esos lmites consiste enpreguntarse hacia dnde se diriga la demanda ante un alzen los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluirtanto a competidores directos como a sustitutos.

Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de lentrada de nuevos competidores ms que los actuales, porlo que no se les puede ignorar, as mismo, los proveedores ycompradores al hacer uso de su poder de negociacintambin juegan un papel importante, por lo que se lesconsidera como dos fuerzas ms.

As, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores, sustitutos,proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la mxima utilidad potencial de lasempresas de la industria.

La posicin ms cmoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como en elcaso de los monopolios, donde las ganancias son mximas; en promedio es aquella que se acerca a lacompetencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas, y una de las ms difciles es aquella en

la que se est bajo el dominio de alguna de las cinco fuerzas.

Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en elcomportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector, siendo de intersestablecer qu influencia tiene cada una de ellas y bajo qu condiciones cabe esperar una mayor o menorpresin.

Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posicin en el mercado,ya sea con la reduccin de precios o a travs de acciones como la mejora del producto, mayor publicidado apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los costos.

Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con frecuenciaconstituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo dealcanzar una buena participacin contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear seriosdesequilibrios.

Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y queincluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidor ms.

Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar los precios o al limitar lacalidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt Mart) .

Compradores. Lugar que en mltiples casos es ocupado por los canales de comercializacin, usan supoder de negociacin para forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa


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de la empresa.

Posicin competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar lacapacidad de sta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que enfrenta.

En los casos de un proveedor poderoso se poneconsideracin la capacidad de la empresa parasimilar las condiciones impuestas o para negociar utrato ms favorable, adems de estudiar la posibilidadde romper ligaduras y buscar formas alternas deaprovisionamiento.

De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa lacapacidad de resistir sus condiciones o de llegar a unmejor negociacin, adems de pensar en abrir nuevoscanales o de buscar nuevos clientes.

Ante la amenaza de un nuevo competidor, se explorara la posibilidad de obstruir su entrada (cerrarcanales, limitar acceso a tecnologa o materias primas, promover protecciones o exclusividades, etc.), quede no ser factible llevara a darle un tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.

Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar es con qu ventajacompetitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algn espacio del mercado con un productoapropiado.

A partir de esta serie de anlisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no de la empresa,que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posicin.

Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que es el momento depensar en la salida del negocio o de aceptar un desempeo que ira de regular a pobre.

La cadena de valor. Es una representacin del conjunto de actividades de un negocio elaborado porPorte (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el anlisis interno de la empresa y desus conexiones con el medio ambiente.

Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las actividadesimplicadas en la creacin y transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las actividades deapoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre s; al final se incluye el margen, que es ladiferencia entre el valor del producto y los costos en que se incurre.

En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias tpicas(aprovisionamiento, operaciones, distribucin, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro actividades deapoyo (compras, desarrollo de tecnologa, admn. de recursos humanos y admn. general), cada una delas cuales puede dividirse en sub-actividades.

Por otra parte, la cadena de valor est ubicada en un espacio ms amplio que se designa como elsistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrs a lasmaterias primas y hacia delante hasta el cliente.

El desempeo del negocio est determinado por el buen manejo de la

actividades individuales, as como por el grado en que se coordinanajustan entre s y con otros elementos del sistema de negocios.

Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menorgrado entre negocios de una misma industria (ej. alguna firma que trabajeslo sobre pedidos), y, por supuesto, pueden ser bien distintas en lonegocios de otras industrias (ej. una aseguradora o alguna firma que slmite a la distribucin).

Para trazar la cadena de valor de un negocio especfico, se recomienda definir primero las actividades


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primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego aadir las actividades de apoyo,dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicacin y enlaces con elsistema de negocio.

Ventaja competitiva.Como complemento al anlisis externo de las cinco fuerzas es importante realizarun anlisis interno para ver con qu ventaja competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobreesta base construir una estrategia viable y poderosa.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menorprecio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y obtener buenos resultados.

Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos:

La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidadesespeciales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de varios elementos que en forma aislada notienen nada de singular.

De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las actividades de la cadenade valor de manera destacada.

Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce en un producto con cierto atributos de inters

para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.

Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de valorpreguntar en cada parte lo siguiente: con qu capacidad distintiva da lugar y qubeneficios se ofrecern al cliente.

Cabe advertir que la sola posesin de un punto fuerte no supone una ventajcompetitiva, ya que sta depende de cmo se aprovecha esa fuerza y de qu tanbien se responde con ello a determinar necesidad de los compradores.

De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puede hablar de condiciones que ponenen desventaja a la empresa, al preguntar de qu se carece o qu se hace peor que los competidores,aspectos que hay que tener presente para cuidar el terreno que se pisa.

La estrategia buscar como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos dbiles.

A continuacin se presenta un resumen sinptico con los puntos de mayor relevancia del anlisis de laindustria.

En primer lugar se estudia la situacin que guarda el negocio respecto a las cinco fuerzas que loenvuelven, a fin de tener claro qu presiones cabe esperar y cmo afectan a la empresa, qu srecomienda para evitar o contrarrestan su influencia; y la finalmente definir si la posicin es favorable osostenible, ya que en caso contrario lo recomendable sera salir.

En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el propsito de identificar cul es suventaja competitiva, entendida como la capacidad para llevar al mercado un producto mejor o a un menorprecio que el de la competencia.

Para tal fin se requiere revisar de qu recursos o habilidades especiales se cuenta, o qu posicinprivilegiadas ocupa, para de ah aclarar a qu capacidad distintiva dan lugar y qu beneficio de inters sepuede llevar al cliente.

Los resultados de estos trabajos se integran ms tarde con el anlisis de mercado y el estudio del perfildel producto para dar forma a la estrategia competitiva.


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4.2. Anlisis del mercado

El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de cuyoconocimiento depende en buena medida el xito de la empresa, por lo que con frecuencia se calificcomo la principal fuente de oportunidad.

En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.

Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una descripcin delos productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formasde comercializacin.

Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave consiste enidentificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.

Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del mercado.

Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del producto y las partes delmercado al que se dirigen.

Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando en cuenta

tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte.

Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias especficaspara su explotacin.

Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias especficaspara su explotacin.

Panorama del mercado:Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes:Quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres reas:

Situacin del producto (oferta)

Caractersticas de los compradores (demanda)

Canales y puntos de venta (comercializacin)

Para de esta forma contar con un panorama quepermite ubicar otras piezas de estudio, a la vez que porsu amplitud puede servir de base para identificaoportunidades y traer a la imaginacin nuevas idea(nuevos productos, mercados o formas dcomercializacin) .

Los datos correspondientes provienen de estadsticabsicas, observacin directa y estimaciones d

conocedores, dejando para otro momento el uso dinstrumentos como las pruebas de mercado, que posu costo deben estructurarse con gran cuidadodirigirse a dar respuesta a preguntas especficas.

Conviene advertir que los temas que se tratan a lolargo de este apartado corresponden a lo que sedesigna como el mercado final o de consumo, por lque se requiere de ciertos ajustes cuando se esttratando con otra clase de mercados, como el industrial(bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de


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exportacin.

Segmentacin del mercado. Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio de mercado esque los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva al tema clsico de lsegmentacin del mercado, esto es, a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda ciertasimilitud.

La lgica que se sigue es simple: Definir qu factores influyen en la variacin de la demanda, para sobreesta base disgregar el mercado. A continuacin se presentan las variables a las que usualmente serecurre para segmentar el mercado de consumo:

1. Variables demogrficas: Es la forma ms popular de segmentacin, ya que gran parte de los productosson diseado para grupos con caractersticas especficas (edad, sexo, ingreso, educacin, etc.)

2. Variables socio y sicogrficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la personalidad y los hbitos,adems de otros factores de este tipo, son fundamentales para explicar algunos puntos finos de lademanda.

3. Variable geogrficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar reas de distribucin einfluencia, adems de que pueden servir para expresar variaciones culturales, econmicas, climticas ode otro tipo.

4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a los compradores deacuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.

5.Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a marcas, etc.

Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocacin de querer trabajar a untiempo con unnmero amplio de variables, pues existe el peligro de que todo termine en un mar de confusin.

El procedimiento que se sugiere es el siguiente:

1.Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un mximo de 4),

2. Estudiar desde cada ptica cmo se disgrega al mercado,

3. Analizar cmo se entrelazan los resultados,

4.Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.

Tipologa del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carcter analtico que se sugiere para lasegmentacin de mercados resulta en extremo difcil, al intervenir mltiples factores, algunos de loscuales no son del todo claros, como sucede con la personalidad, estilos de vida, hbitos o beneficiosbuscados.

Para muchos de estos casos resulta ms apropiado hacer una divisin directa del mercado haciendo usode tipologas.


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En estas tipologas se integran distintasvariables en un patrn que describe unamanera de ser como por ejemplo:

Consumidores: De hbito, de precio,extravagantes, impulsivos,...

En otras ocasiones las tipologas serelacionan directamente con el producto queest bajo consideracin:

Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina,moda,...

Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna,descanso, aventura,...

El tamao de cada segmento y sus principales caractersticas se estiman con base en sondeos delmercado (encuestas, pruebas, observacin), opiniones de expertos y con el apoyo de datos estadsticos.

En particular se consideran de mayor inters las tipologas relacionadas directamente con el producto que

se maneja.

Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades delmercado (econmicas, fsicas, sicogrficas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variacin o perfil delproducto que mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede estructurar una matrizproducto - mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin del mercado en forma inversa, al dividirprimero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamao, etc.) y luego identificar las clases deconsumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta ms gil y efectivo.

Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se est atado o setiene inters en una parte especfica del mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagadirectamente cul son las necesidades y preferencias que ah se tienen.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los mercados, lasimplicaciones y usos son claros:

1. Identificar los segmentos ms atractivos o que estn mal atendidos;

2.Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;

3.Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes espacios; y

4.Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribucin, promocin, ventas y servicios

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor indicativo de quela segmentacin sobre la que se trabaja carece de valor.

Mercado meta esta representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que conviene dirigir laatencin de la empresa, decisin que se apoya en los siguientes criterios:

Atractivo: De acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento.

Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribucin, promociny ventas de que se dispone.


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Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente eseespacio.

Competitividad: Que la posicin que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se encuentran las siguientesopciones:

1. Concentracin: Servir un segmento con un producto especfico (plumas Mont Blanc) .

2. Especializacin selectiva: Servir algunos segmentos con productos especficos para cada caso (V: W.Sedan, Jetta, Combi...)

3. Especializacin por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto para servir adistintos segmentos (Nescaf, Dolca, Ristreto, Decaf.)

4. Especializacin por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere un segmento especfico(Roberts: ropa y accesorios para ejecutivos)

5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estndar, con frecuencia de bajo precio, para captarconsumidores de distintos segmentos (Coca-cola, encendedores chinos).

Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus dimensiones orequerimientos especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por empresas nuevas o de recursoslimitados, ya que dichos espacios estn fuera del alcance o carecen de inters para los rivales mpoderosos.

Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como los siguientes:

Necesidadesinusitadas dela poblacin:

Gustosespeciales,ropa paragordos, autosblindados.

Factoresgeogrficos:

Atencin apoblacionesdispersas,tienda de laesquina.

Produccinde bajaescala:Productosbajo diseo opor pedido,adaptaciones.

Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al dividir y volver a dividir el mercado, para


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especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja en costo o desarrollar unproducto de particular valor para unos pocos, algunos ejemplos de especializacin (o nicho creados) sonlos siguientes:

Esp. por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,...

Esp. por proceso: Embobinados, tratamientos trmicos,...

Esp. por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho,...

Esp. por pedido: Entrega inmediata, pequeos pedidos,...

Para tener xito no basta con concentrarse en un pequeo espacio, hay que ajustar los recursos yoperaciones para lograr una ventaja real y as estar por encima o en un terreno aparte de los grandes.

4.3. Perfil del producto

El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, est dado por lascaractersticas del producto que se pone en el mercado.

El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompaado de un buen servicio, trae consigo elreconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar ms mercado o a obtener mejores precios, para deesta forma tener mayores utilidades.

Con tal motivo se han vuelto en lugar comn voces que hablan de la calidad, la satisfaccin del cliente ola excelencia en el servicio como frmulas garantizadas para el xito.

Lo malo es que con frecuencia estas expresiones slo quedan en frases amables, sin dejar claro que lacalidad es algo ms que hacer bien las cosas o que cumplir con una norma y que el buen servicio no selimita a un trato agradable.

El valor del producto tiene un carcter multifactico, que depende de la estimacin que hace el compradorde las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus necesidades o susdeseos, as como de la pertinencia de los servicios asociados.

El valor del producto esta en funcin de lo siguiente:

Dimensiones del valor: Qu caractersticas hacen ms o menos deseable un producto, que luego sedetallan en las pginas de la calidad, servicio e imagen.

Posicionamiento: Cmo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a losconsumidores.

Construccin del valor: Qu ruta tomar para disear el perfil del producto.

Niveles del producto: Cmo va cambiando el producto desde sus formas ms bsicas hasta las mselaboradas y cmo apoyarse en ello disear el perfil del mismo.

Dimensin del valor: Al partir de que el valor del producto est dado por el conjunto de beneficios quepercibe el cliente, a cambio de lo cual est dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo, esposible construir una educacin con las siguientes caractersticas:

CALIDAD PRECIO Y ESFUERZO


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Que habla de qu tan bueno es elproducto (desempeo, duracin, esttica,etc.), a lo que se suma la imagen que elcliente tiene del mismo, ya que la calidadtambin reside en sus ojos, mente ysentimientos.

(Tiempo, gastos y molestias) que implica laadquisicin y uso del producto, esfuerzo que sereduce cuando se agregan servicios del ladoizquierdo (entrega, instalacin, etc.)

Esto deja ver que el valor del producto no es un absoluto, sino un atributo que no puede ser separado delos precios, por lo que igual puede haber buenos o malos productos en los niveles de precio bajo,medio o alto.

En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar a mejores precios se puede elevar la calidaddel producto, realzar la imagen o aadir servicios, con un consecuente aumento en los costos que debeser compensado con la mejora en precios.

En los mismos trminos, se puede trabajar con un producto bsico, sin adornos, con escasos servicio ypromocin reducida, para bajar los costos y competir con bajos precios.

La eleccin del cliente depender tanto de sus necesidades y preferencias como del precio que estdispuesto a pagar; tratando siempre de obtener el mayor valor al menor precio.

Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el de un BMW, de la misma manera quesera dudoso hablar de unos buenos zapatos con un precio superior de los 500 dlares.

Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y preferencias delcliente, esto es, qu lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas formas.

Desempeo: Medida o grado en que el producto cumple con las funciones bsicas para las que seadquiere (imagen y sonido de un televisor; fidelidad y rapidez de una fotocopiadora)

Rasgos: Elementos extras que complementan las funciones bsicas (control remoto y ruedas en elmueble de un televisor, compaginacin de una fotocopiadora)

Esttica: Accesorio (flores en un hotel, perfume de pauelos) y atributos del producto (color, estilo,acabados) puestos mas para agradar al cliente que para cumplir una funcin.

Variedad: Nmero de presentaciones disponibles para cubrir gustos particulares (diferentes colores ytamaos).

Versatilidad: Posibilidad de cumplir varias funciones relacionadas (radigrabadoras).

Economa: Gastos consecuentes a la operacin o mantenimiento del producto.

Duracin y confiabilidad: Vida til del producto y probabilidad de que no falle en cierto lapso.

Conformancia: Grado de cumplimiento de una norma o ajuste a un diseo.

Diseo, tecnologa e innovacin: Si bien con frecuencia conviene manejarlas por separado, dealguna manera estn implcitas en varias de las categoras anteriores (desempeo, rasgos, economa,etc.)

El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlo depende de la capacidad de la empresa, elsegmento al que se dirige el producto y la posicin de la competencia.


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Servicio. La deseabilidad del producto no se reduce a sus caractersticas tcnicas o sus precios, ya queexisten muchos otros factores que afectan los costos, desempeo y confort del comprador.

As, se crea el concepto de producto aumentado para incluir los servicios que facilitan la adquisicin y usode dicho producto, los cuales llegan a ser tan importantes como el producto mismo.

Servicio al producto: Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en el producto, ya seaantes, durante o despus de la compra.

Antes: Informacin, cotizaciones, demostraciones,..

Durante: Entrega rpida y segura, traslado, instalacin,

Despus: Soporte, mantenimiento, reparaciones,..

Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas est en la molestia paraadquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan facilitarle las cosassimplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna influencia en el producto mismo.

Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad enla toma de ordenes y en la facturacin, crdito, cercana, estacionamiento, horario amplios, etc.)

Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del cliente y suspertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeos regalos, cuidado de nios, discrecin, etc.)

Productos conexos: A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en apoyar alproducto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo complementan.

Imagen: El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece del producto, que tiene comopropsito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, as como crearasociaciones que atraigan su inters o simpata.

Esta dimensin es tan importante que puede hacer que un producto con unlato valor real (buena calidad y buenos servicios) pero con un manejo dimagen, quede atrs de un producto con menor valor pero con una cuidadaimagen; recurdese que los clientes pagan por un valor percibido (valoreal + imagen)

As, estas prcticas igual pueden tener un sentido positivo para orientar alcliente y conducirlo a una mejor decisin, como ser usadas para aparentaventajas inexistentes y llevarlo al engao.

El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos como seales de valor, es muy amplio, entre

los cuales se encuentran los siguientes:

1. Precio

2. Publicidad

3. Apariencia del producto

4. Instalaciones


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5. Posicin en el mercado

6. Smbolos

7. Asociaciones favorables

Posicionamiento: Al examinar las dimensiones del valor (calidad, servicio e imagen) se integra a unalista de factores tan amplia, que sera dudable e incluso absurdo que una empresa pretendiera ser lamejor en todo empezando por que los distintos clientes a precian ms unos atributos que otros y por quecada atributo impone requisitos diferentes a la empresa.

Al asociar esta situacin con la idea de posicionamiento, que se entiende como el lugar que ocupa eproducto en la mente de los compradores se da lugar a una popular prctica en lo que se busca que elproducto se distinga en un atributo valioso para el comprador.

As igual que algunos productos genricos se identifican con marcas especficas. Las empresas cultivancapacidades y manejan temas que las llevan a destacarse en un atributo en particular: durabilidad, preciobajo, servicio rpido, soporte, etc.

Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar el atributo que servir de punta de lanza parapenetrar en la mente del consumidor y el mercado, lo que no quiere decir que se pueda fallar en los

dems aspectos; de hecho, una falla en un atributo importante lleva a un posicionamiento negativo y alfracaso en el mercado: empresas incumplidas, tiendas sucias, etc.

Construccin del valor. El diseo del perfil del producto que se llevar al mercado debe ser visto en formaintegral y no limitarse a ninguna dimensin o grupo de atributos en particular.

Para tal fin, una prctica efectiva y simple consiste en emplear los elementos referidos en las dimensionesde la calidad, servicio e imagen como un inventario de posibilidades para que de manera libre fluyan laideas.

Para un anlisis ms sistemtico se propone tomar ese mismo inventario al momento que se dan lossiguientes pasos:

a) Formar un grupo de trabajo

b) Definir y describir el mercado meta

c) Precisar sus requerimientos bsicos de calidad al preguntar Qu necesita? Y Qu valora?

d) Pensar en cmo usa y cmo adquiere el producto, para aadir rasgos y otros atributos de calidad,adems de servicios al producto y al cliente:

e) Definir las seales apropiadas para realzar la imagen del producto y establecer el posicionamiento ynivel de precio que se recomienda para el producto.

De esta manera se generarn distintas ideas, sobre las que finalmente se decidir en funcin de sufactibilidad tcnica y de costos, adems del atractivo o impacto para el cliente.

Niveles del producto. Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los siguientes cinconiveles del producto:

Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de satisfacer(ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).

Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el comprador normal.

Producto aumentado: En este nivel se trata de ir ms all de las expectativas mnimas y en cierto modode las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos de estos aumentos


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pasan a ser parte del producto esperado.

Producto superior: Aqu ms que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos novedosos,aadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al mas alto nivel, como dando vidaa un sueo (lo mximo en lujo y confort,..., frutero, videocasetera.)

Al recorrer estos niveles se van agregando atributos conforme a las caractersticas del mercado meta y

tratando de separarse de la competencia.

Ahora bien, en contra de esta tendencia de agregar atributos y consecuentemente costos, ha tomadofuerza y ha tenido buenos resultados una corriente que trata de regresar a lo bsico, a cambio de unanotable reduccin en los precios.

As mismo muchas otras empresas han fincado su xito al repensar y redefinir los requerimientoesenciales del cliente, que en el caso del hospedaje ha llevado a crear conceptos como los centros derecreacin, salud y descanso, socializacin, negocio, estadas largas, etc.

4.4. Diseo de la estrategia competitiva

El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave, que son la industria, elmercado y el perfil del producto, para definir con qu capacidad competitiva se cuenta, cules son lasnecesidades del mercado y qu caractersticas debe reunir el producto.

Si bien esta tres partes son importantes y tienen un carcter complementario

Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de vista:

Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripcin de las conocidas estrategias de bajocosto, diferenciacin y enfoque.

Estrategia de rivalidad: Cmo enfrentar a los oponente para ganar o defender una posicin.

Estrategia comercial: Cmo atraer la atencin del cliente y cmo acceder al mismo, apoyndose enlas 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza).

Impulso competitivo: De qu lado nace la estrategia competitiva o, en otros trminos, cul es el ejesobre el que debe girar su diseo, respecto a lo cual hay tres versiones:

Buena parte de la literatura de los ltimos aos estara del lado demercado, al marcar que la base del xito est dada por el conocimientosatisfaccin de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas triunfantes

se detecta que deben gran parte de su avance al aprovechamientocuidado de su capacidad competitiva, lo que les ha permitido estar poencima de sus rivales, lo que marcara la primaca del anlisis de lindustria.

As mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan de la ideacinafortunada de un producto que atrae la atencin de los compradores.


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Esto quiere decir que en la formulacin de la estrategia competitiva no hay una palanca o punto de partidanico, sino que es algo variable que depende de la naturaleza de la empresa y el medio en el que sedesenvuelve, con tres posibles caminos:

a) Impulso de la demanda: Partira de definir un mercado de inters y de estudiar sus necesidades, parasobre esa base disear un producto apropiado y alinear las capacidades de la empresa.

b) Impulso de la oferta: Se analizar primero cules son los recursos y capacidades distintivos de laempresa, para de ah establecer qu productos se pueden manejar con ventaja y a qu mercadoconviene dirigir la oferta.

c) Impulso del producto; todo el inters y toda la creatividad se orientaran a idear un producto atractivo,para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su desarrollo productivo.

Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados si cuenta con unaventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un ms bajo precio que sus competidores, a partir delo cual se distinguen tres estrategias de producto - mercado, conocidas tambin como estrategiascompetitivas genricas:

Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios) . Una empresa que cuenta con una ventaja

competitiva de bajos costos est en posibilidad de manejar un producto de precio reducido, para ganarcon ello la parte del mercado que es ms sensible a esta variable.

Por lo general, lo que se ofrece es un producto estndar de calidad aceptable, con un alto volumen deventas que compensa el sacrificio en precio, siendo variadas las posibles fuentes del bajo costo.

Estrategia de diferenciacin (o agregacin de valor). Consiste en el desarrollo del producto con unperfil tal que los hagan ms deseables para un segmento del mercado, a cambio de lo cual el cliente estdispuesto a pagar un mayor precio.

Las posibles formas de diferenciacin del producto son muy diversas (desempeo, confiabilidad, servicio,etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una correspondiente capacidad al interior de laempresa (ingeniera del producto, sistemas de calidad, grupo de ventas, etc.)

Estrategia de enfoque (o nichos). La atencin se dirige hacia un pequeo espacio del mercado, ya seaen trminos geogrficos, demogrficos, de la lnea de productos, etc., conforme al cual se alinean lascapacidades de la empresa, lo que permite ofrecer mejores precios o lograr un producto superior deacuerdo a los requerimientos particulares de esa pequea parte del mercado.

Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y la adopcin de una estrategia deproducto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior al promedio de la industria, pero esto noes fruto del azar sino que es una posicin que se debe saber crear, explotar y mantener.

En muchos casos la falta de inters, una cultura borrosa o el paso del tiempo llevan a las empresas a unaidentificacin, con costos que no son tan bajos o un producto que no posee ningn atractivo particular.

De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los competidores de bajos precios y sepierden los clientes que ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado un producto superior.

As, no cabe esperar mas que resultados mediocres y hasta negativos, a los que Porter hace referenciacomo estar posicionado a la mitad.

Cualquiera que sea la razn, el salir de ah es difcil, requiriendo por lo general de grandes inversionespara moverse hacia los bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginacin para diferenciar el productoyalcanzar el reconocimiento del cliente.

Estrategia de rivalidad. Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha contra una sobraannima, cuando en muchos casos tiene nombre y apellidos, lo que lleva a las empresas a una luchafrente a frente para ganar o defender una posicin en el mercado.


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Estrategias de ataque: La intencin es ganar una mejor posicin a costa de un rival, entre las formas deataque se distinguen los siguientes casos:

a) Reto directo: Incluye las tpicas batallas en el mercado, las tcticas depredatrorias o, simplemente,tratar de superar al rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar si tiene la fuerza necesariapara salir adelante y resistir las posibles represalias, ya que en caso contrario se tratara de un suicidio.

b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, as como zonas y segmentosdescuidados o difciles de atender por el rival.

c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es vulnerable, como cuandocometeerrores, cuando tiene restricciones de portafolio, ante cambios tecnolgicos o ante cambios de lademanda.

d) Estrategias de defensa: La intencin es conservar una posicin ante nuevos o viejos rivales, lasposibles acciones son:

Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque, lleva a la mejora continua einnovacin del producto, con respuestas para todo reto y complicando la vida a los rivales.

Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes amenazan con un reto lateral.

Contraataque: Ofrecer una respuesta rpida y agresiva a los rivales oportunistas, seguido de fuertesrepresalias.

Ritarada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en que se est ms dbilconcentrarse en lo de mayor inters.

Estrategia comercial: La estrategia comercial est representada por las clsicas 4p de la mercadotecnia(producto, precio, promocin y plaza), cada una de las cuales integra una gran variedad de herramientaspara atraer al cliente y facilitar el intercambio del producto, integrando un todo en el que la falta en unaparte afecta al conjunto (ej. Un excelente producto con una mala distribucin est condenado al fracaso).

Producto: Constituye el corazn de la estrategia comercial, tal que a travs del manejo de los atributosde calidad, servicio e imagen se construye un perfil de producto de particular inters para un espacio delmercado.

Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia por ejemplo, puede ser alto, medio o bajo.

Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor para ganar la preferencia del cliente,aunque no es raro que se aumenten para aprovechar el mercado de los incautos.

Por otra parte, el llamado precio de lista a veces se reduce paratrasladar al cliente los beneficios de ciertas formas de operacin,como por ejemplo: descuentos por pago de contado y prontpago (mayor liquidez y menores gastos de cobranza); ventas demayores y de bodega (reduccin de costos); descuentos dtemporada, da u hora; saldos; etc.

En otros casos simplemente se modifica el precio al tratarlo comoun instrumento de promocin.

Promocin: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente, con las herramientas dela publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.) relaciones pblicas y fuerzas de ventas.

Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fbrica hasta el consumidor (canales ypuntos de venta), lo cual es de primordial importancia ya que gran parte de la batalla se libra en estoslugares.


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Adems del flujo fsico del producto, es de inters pensar en los flujos de informacin (existencias,preferencias del cliente, etc.), promocin, servicio y pagos.

ESTRATEGIA OPERATIVA

Maniobras estratgicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinir la direccin en momentos de cambioo cuando existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello que la base operativa es adecuada ypuede seguir a la estrategia.

Maniobras estratgicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinir la direccin en momentos decambio o cuando existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello que la base operativa esadecuada y puede seguir a la estrategia.

Maniobras operativas: Se aplican cuando se estima que la direccin es correcta, pero que hay quesuperar dificultades internas que afectan a la calidad, servicio, tiempo de ciclo, costos o productividad,para lo que se recurre a los enfoques cuyo eje son los procesos.

Viraje total: Son mltiples las empresas en las que para sobrevivir o revertir su declinacin serequiere de un drstico ajuste estratgico y operativo, en donde con frecuencia el tiempo es un recursolimitado.

Caza de mejoras: An cuando la direccin y las operaciones sean correctas, siempre habr unespacio para mejoras que conduzcan a fortalecer la posicin en el mercado o para introducir mejoras enlas operaciones.

El buen desempeo de la empresa no slo depende

del tino de la estrategia o de la efectividad de susoperaciones, dado que deben estar soportados poruna estructura apropiada y ser reforzados por unliderazgo, capacidades y actitudes tambin acordes.

Estas ideas pueden ser representadas de una manera clara y ordenada apoyndose en el modelo de las7Ss de la firma consultora Mckinsey, el cual debe su nombre a que las variables que incluye empiezanen ingls con la letra S.

Estructura: Forma en que se divide y coordinan los trabajos, as como el grado de delegacin de laautoridad y responsabilidad.

Estrategia: Plan o curso de accin en respuesta o como anticipacin al ambiente de la organizacin.

Sistemas: Procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione da a da(compras, presupuestacin, manufactura, ventas, etc.)

Estilo: Patrn de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario, consultivo, etc.)

Gente: Se adopta el termino de staff para forzar la aliteracin, ya que esta variable no se relaciona con lrea directiva, sino que trata sobre el perfil del personal operativo en cuanto a sus aptitudes, actitudes yformas de relacin.


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Valores compartidos: Propsito amplios y valores aorganizacionales que guan el desarrollo de laorganizacin y que no necesariamente estn escritos.

Habilidades: Aquellas cosas que la organizacin y su gente hacen particularmente bien y que establecensu capacidad distintiva.

Las variables del modelo de las 7 Ss tienen un buen mapeo con los puntos que regularmente se tocan enla literatura en busca de un desempeo superior, por lo que son tiles para describir las corrientes enboga que cuestionan las formas pasadas para casi volver de cabeza a las organizaciones.

As, las firmas convencionales se caracterizan con expresiones como las siguientes: planeacin rgida eirreal, verticalistas, procesos burocrticos y sobrecontrolados, autoritarias (el directivo dice, el trabajadorhace), individualistas, centradas en metas cuantitativas y orientadas al eficientismo.

En la matriz de Boston, conocida tambin como la matriz de crecimiento - participacin, se hace unacaracterizacin de las distintas unidades de negocios conforme a los siguientes criterios:

Tasa de crecimiento de la industria: Que se identifica con el atractivo de cada negocio y con el mayoro menor nivel de inversin que se requiere.

Participacin relativa de la firma: Que se relaciona con la fuerza de la empresa y con su capacidadpara generar mayores o menores utilidades.

A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 en la que los distintos negocios serepresentan con crculos de un tamao acorde a sus ventas, recibiendo en cada caso una denominacinmuy sugerente.

Estrellas. Son los mejores negocios dado el alto crecimiento de la industria y la fuertposicin de la firma; generan altos beneficios por su estatus exitoso, pero al mismtiempo requieren de altas inversiones para crecer o sostener su participacin, de manerque al final el flujo de efectivo es modesto (a favor o en contra).

Vacas de efectivo. Son la principal fuente de efectivo dada su fuerte posicin y la escasa inversinrequerida por el limitado crecimiento de la industria; efectivo que puede ser empleado para impulsar otrosnegocios.

La poltica apropiada es de invertir lo necesario para sostener o cosechar.

Interrogantes. Dado que existe un mercado atractivo y que la fuerza es limitada lo que se sugiere es

identificar qu negocios pueden crecer con xito (lo que supone grandes inversiones) y en culesconviene el retiro.

Perros. Son negocios dbiles en un mercado carente de inters, por lo que se debe buscar alguna formade retiro: cosecha, racionalizacin de productos o mercados, bsqueda de nichos, traslado de dominio oliquidacin.

Matriz basada en el ciclo de vida. Otra de las variantes de la matriz de Boston es el anlisis deportafolios basado en el ciclo de vida, en el que las distintas etapas de evolucin del producto en elmercado sirven para indicar el crecimiento previsible de la industria y por tanto el atractivo del negocio; en


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tanto que para la fuerza se proponen cuatro categoras con las que directamente se valora la capacidadcompetitiva de cada negocio: dominante, favorable, sostenible y dbil.

Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, para cada celda se propone una polt ica a seguir expresada en trminos

de la participacin en el mercado y que en forma implcita habla del esfuerzo de inversin requerido.

Zara: Un ejemplo de competitividad con el uso del tiempo

Por qu Zara ha crecido tanto?

Zara, la empresa de modas con venta al pblico, basada en Espaa produce ropa para un

mercado internacional de 18 a 35 aos.

Desde hace 30 aos que se fund la empresa, ha establecido operadoras en todo Espaa,

el Sur de Asia y el Caribe, con una empresa financiera en Holanda y ms de 1,000

tiendas en Europa y las Amricas. Poseen adems las marcas de Bershka y Massimo

Dutti.

Los competidores directos de Zara son del ms alto nivel: Benetton en Italia, The Gapen USA, y The Limited hasta hace poco. Su crecimiento rpido en probablemente el

campo ms competitivo es un testamento a su habilidad para disear su propia estrategia

de operaciones:

1. Trabajar sin inventario

2. Responder extremadamente rpido a las necesidades del mercado

Hacen estas dos cosas igual o mejor de bien que sus rivales. Si tiene alguna empresa

que maneje productos fsicos, siga leyendo, es imprescindible. Si maneja

informacin o productos intangibles, siga, puede ganar algunas ideas.

El proceso de llevar mercanca a las tiendas inicia con los equipos de Zara, que manejan

mltiples cosas a la vez: Especialistas en moda, diseo y comercio, en la base de la

empresa, en La Corua. Los diseos reflejan lo nuevo en las modas internacionales,basados en desfiles de moda, tiendas de los competidores, campus universitarios, ycualquier locacin relevante al mundo de los clientes. Estos datos son adquiridos con su

sistema EPOS (Electronic Point of Sale, las tiendas en s), de forma internacional, y secomparten informacin desde todas partes del mundo.

Los especialistas en Moda del Departamento de Diseo hacen los cortes iniciales,

seleccionan telas y colores, basados en las ltimas novedades de los fashionistas.


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Luego siguen los especialistas de comercializacin, quienes deciden la viabilidad de

los items propuestos. Si se acepta el diseo, proceden a negociar con los provedores,deciden precios, analizan costos y mrgenes de ganancia (globalmente) y finalmente

deciden un precio final (en todas las monedas) para la prenda. El tamao de laproduccin (cantidad de prendas que fabricarn) es entonces decidido, y se establecen

las fechas de liberacin de las prendas en todos los pases (que varan debido a climas y

costumbres).

Se importan los materiales desde las oficinas de adquisicin en Inglaterra, China y

Holanda, con la mayora de los materiales viniendo de mAuritius, Nueva Zelanda,

Australia, Marruecos, China, India, Turqua, Corea, Italia y Alemania.

Esta poltica de recibir materiales globalmente provee la ms amplia seleccin de

telas, al mismo tiempo que reduce el riesgo de dependencia a un solo provedor ofuente. Aproximadamente 40 % de las prendas (aquellos con el mayor atractivo y

menor fecha de expiracin) se importan ya terminados de centros de manufacturabaratsimos en el Medio Oriente. El resto se producen con sistemas Quick Response (de

respuesta rpida), usando las fbricas automatizadas de Zara y una red de contratistas

ms pequeos.

Los sistemas de manufactura de Zara son similares a aquellos empleados por Benetton

en Italia, pero se han refinado utilizando ideas desarrolladas junto con Toyota.

Slo aquellas operaciones que mejoran la eficiencia-costo a travs de produccinmasiva se hacen en casa (Por ejemplo, los cortes, puesta de etiquetas y precios, y

empaques).

Todas las dems actividades de manufactura, incluyendo las que son ms intensivas

manualmente, se completan con redes grandes de contratistas, cada uno

especializandose en una parte particular del proceso de produccin. Estos

subcontratistas trabajan para Inditex S.A., los padres de Zara. En respuesta, reciben el

apoyo tecnolgico, logstico y a veces financiero para llegar a metas conextremadamente cortos tiempos.

Los costos de Inventario se guardan al mnimo, debido a que Zara slo paga por

prendas completas. El sistema es lo suficientemente flexible como para manejarcambios repentinos en la demanda, aunque la produccin siempre se mantiene con

undersupply, es decir, ligeramente abajo de la demanda esperada, para asegurarse que elinventario se mover. Zara ha optado por el undersupply, ya que lo ve como un mal

menor que tener prendas que se mueven lentamente, o peor, obsoletas.

Los bienes terminados se mueven al gigantesco centro de distribucin en La Corua,

donde se les ponen etiquetas, precios (todos los items llevan precios internacionales,

que muestran las monedas relevantes, a veces incluyendo la bandera de los pases endonde se venden), y se empacan. De ah, viajan por empresas terceras, por aire o tierra,hacia sus destinos.

Las tiendas en s, reciben mercanca nueva dos veces por semana, de acuerdo adecisiones hechas por el Departamento de Diseo, basadas en la informacin que

reciben de las tiendas.


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Todo este ciclo de produccin dura DOS SEMANAS. En una industria en donde hay

tiempos de entrega de varios meses (y son normales), Zara ha reducido su tiempo deentrega para ms de la mitad de las prendas que vende para llegar a un nivel hasta ahora

no alcanzado por la mayora de sus competidores Europeos o Norteamericanos.Zara

ha logrado hacer esto con 10,000 diseos por ao.

Zara sigue creciendo. Y usted?

http://en.wikipedia.org/wiki/Zara_(clothing)

Proposicin 1.- Su nica opcin es proporcionar a sus clientes una diversidad de

opciones ms inteligentes.

Las expectativas de los clientes estn en erupcin. En la actualidad, casi todos queremosproductos personalizados, en el acto y rodeados de cmodos servicios. No hace falta escucharmuy a fondo para or lo que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales: Por quno puedo comprar un automvil de la misma forma que compro un ordenador personal? por

qu hacen falta dos meses para disear y montar el mobiliario de mi oficina nueva? por qutengo que tratar con cuatro proveedores para resolver un solo problema de mi empresa?

Las empresas ganadoras en este entorno sern las que tengan diseos organizativos queempiezan y terminan con el cliente. En resumen, todo es cuestin de opcin: los clientesdemandan productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresastienen que saber cmo suministrar rpidamente esas opciones.

Proposicin 2.- Ms rpido es mejor, siempre que los clientes paguen la velocidad.

Todos sabemos que los clientes demandan los productos msrpidamente. Qu significavelocidad? Significa gratificacin instantnea y respuestas a alta velocidad. Puede ser recibirdurante la noche un documento urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestrouna reclamacin a la compaa de seguros. Tambin puede consistir en presentar en las

estanteras de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseadas.sta es la razn por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa espaol conestilo. En el sector de la confeccin es notoria la existencia de inventarios en todos losescalones de la cadena que sirven de amortiguacin porque tienen que predecir cambios demoda varios meses antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Unaestimacin equivocada puede significar un desastre estratgico.

El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseos de moda desde el tablero de dibujo alexpositor de la tienda est entre 10 y 15 das. Lo logra utilizando sistemas que uneneficazmente los clientes con las divisiones de produccin y distribucin de la Compaa. Losempleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseos y coloresy los transmiten electrnicamente a los diseadores de Zara, quienes no paran de viajar y devisitar lugares pblicos para detectar tendencias nuevas. A los pocos das, los diseos nuevos

se distribuyen a una red de pequeos talleres subcontratados en el norte de Espaa. Zarapuede suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que susprendassean cortadas en el Extremo Oriente y cosidas en diferentes pases. La rapidez es importantepero tambin es importante ser rpido para los clientes apropiados. Hay que investigar parasaber no slo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para la empresas de los diferentestipos de clientes. Si stos no estn dispuestos a pagar la velocidad no se les deberasuministrar. [En definitiva, y como argumentamos ms adelante, las empresas necesitan optar,entre otras cuestiones, sobre los clientes a los que quieren servir]

Proposicin 3.- Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo.


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Proponemos algunas reglas bsicas para la sub-contratacin. Controlar lospuntos de toquecon los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la informacin, el conocimiento y lasrelaciones, pero no las transacciones; mantener el control analtico de la formacin derelaciones; tener las habilidades de gestionar la relacin empresa-asociados. Adems,debemos asegurarnos de que estamos subcontratando por buenas razones. En el pasado, lasubcontratacin se decida en funcin de los anlisis de costes. En la actualidad es msimportante la velocidad.Tiene la empresa con la que contratamos la capacidad de llevar al

mercado, rpidamente, sus productos?.Proposicin 4.- Trate a como socios a sus proveedores.

Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir informacin con susproveedores. A veces, incluso, sus relaciones eran de confrontacin. Si los proveedoresintentaban subir sus precios, los compradores trataban de fracturarles las rodillas. En una redde valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que secomparta una parte de la informacin. Si tratamos a nuestros proveedores como enemigos,nunca crearemos una gran empresa.

Proposicin 5.- Descubra lo que demandan los clientes;super-servicio y pedidosperfectos

Definimos el super-servicio como un salto cuntico en el desempeo en reas que los clientesconsideran cruciales. El super-servicio puede revestir formas diferentes pero sus doscaractersticas ms importantes son entrega rpida y entrega f iable. Los clientes esperan loque denominamos pedidos perfectos. Cmo es un pedido perfecto? Si se enva completo yen el plazo previsto; si llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempoprecisa y en condiciones perfectas dispuesto para su utilizacin. Super-servicio significatambin tener la flexibilidad de resolver los cambios de ltima hora que soliciten los clientes,manteniendo el mismo nivel de servicio.

La sabidura convencional de los sectores y directivos maduros

En nuestra opinin, la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado maduro tiene unconjunto de innovaciones que comentamos a continuacin utilizando el modelo de Baden-Fullery Stopford1[12]. Segn estos autores, en general los directivos de empresas maduras piensan

que la eficiencia y la variedad son incompatibles. Se puede mejorar una u otra pero no las dosa la vez. En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias como opciones opuestas y lasolucin de Zara.


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Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la eficiencia. La aceptacin de las

paradojas, su asuncin, son requisitos esenciales de la direccin estratgica. En el mundo delas empresas nos encontramos ante contradicciones, paradojas y no se trata de escoger entreuna u otra parte de ellas, sino de asumir los dos elementos tratando de encontrar solucionesque los integren. Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir con ellas. Durantemucho tiempo se ha credo que la eficiencia exiga artculos estandarizados y casi ningunaflexibilidad para cambiar rpidamente. Por el contrario, la flexibilidad significaba producir seriespequeas pagando el precio de un coste alto. Las organizaciones dinmicas como las quetuvieron el xito de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron algoque pareca imposible: la combinacin de los opuestos, la aceptacin y el trabajo con laparadoja.

Otra de las ideas que ha circulado durante muchos tiempo es la de competir en tiempo. Sepuede ser rpido y conseguir costes bajos. Lo que pareca otra paradoja era conseguir costesbajos y velocidad de respuesta. Una manifestacin de la velocidad es la capacidad de

responder rpidamente a las fluctuaciones de lademanda en un determinado surtido ocatlogo de productos o servicios. Esta capacidad diferente de la necesaria para producirvariedad a costes bajos, lo cual implica una ampliacin de la gama. La posibilidad de responderrpidamente aporta beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma nisus tiendas mucho menos sus clientes finales- necesitan inventarios costosos ya que lavelocidad est garantizada.

La velocidad se manifiesta tambin en la capacidad de lanzar rpidamente productos nuevos.En el caso de la confeccin est muy claro que el ciclo entre el diseo y la salida del productoal mercado es de bastantes meses frente a las dos semanas de Zara. sta es una de susventajas competitivas.


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Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad versusproductividad.

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su recorrido ha sidoascender los peldaos de una escalinata estratgica. Cada uno de esos peldaos es unacapacidad estratgica que permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando valorpara todos los partcipes. Cada escalera se crea y se refuerza como consecuencia de lasiniciativas que aborda la organizacin. El concepto de escalinata puede utilizarse visualmentepara reforzar los logros anteriores de la empresa y sealar los retos futuros. Aunque una solainnovacin estratgica le ayuda, la empresa necesita muchas porque slo con una variedad deellas puede la empresa rivalizar con sus muchos competidores. Esta imagen visual queproponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir continuamente aadiendootras. Por ejemplo, sera vano invertir en la mejora de la calidad y productividad y no estar

preparada para afrontar cambios de la demanda que necesitan de la variedad.


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Por lo que respecta al peldao de la internacionalizacin el propio Consejero Delegado, D JosMaria Castellano acaba de declarar2[13] que lo ms difcil de Zara fue salir al exterior, pero nohacerlo hubiera sido un gran error.

En relacin al primer peldao, tenemos que aclarar que lo hemos redactado as ( moda parajvenes) en base a la informacin publicada en medios ,sobre todo extranjeros; sin embargo,nuestra percepcin es que el pblico objetivo es mucho ms amplio, abarca casi todas lasedades. Si no fuera as, la Compaa tendra que enfrentarse ms pronto que tarde a larealidad de los datos demogrficos y al envejecimiento de la poblacin en los mercados en losque opera. De hecho, esto nos parece otra ventaja competitiva importante porque algunos desus rivales ms directos parecen estar apostando mucho ms por el pblico joven sin darsecuenta de que el dlar de plata3[14] es cada da ms poderoso.A nuestro juicio, los peldaos segundo y tercero, velocidad de respuesta, flexibilidad yvariedad, son posibles porque Zara basa su filosofa en la tienda como centro de

informacin. , tal como declara el Sr. Castellano. Por ello, adems de las personas queviajan por todo el mudo para captar nuevas ideas que se convertirn en diseos, existe unequipo de escaparatistas que recorre el mundo y otro equipo de interiores trabaja en latienda piloto de las instalaciones coruesas. All disean desde el mobiliario del establecimientohasta el orden de las prendas, las luces, la msica, los probadores. 4[15]En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente irresolubles segn elpensamiento maduro), Zara presenta la suya propia que reconcilia y aprovecha lascontradicciones


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Tata Iron and Steel Company (TISCO) es la mayor acera del sector privado de India.TISCOse describe a s misma de la forma siguiente:Tambin producimos acero 5[16]. Parafraseandoa esta Compaa, podramos decir: ZARA TAMBINVENDEROPA

El futuro de Zara

A continuacin planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. En modo algunosignifica esto que no se trabajando para que el porvenir sea mejor que el presente. Lo nicoque pretendemos analizar son los peligros genricos de este tipo de empresas y extraer laslecciones estratgicas pertinentes. La de Zara no es la historia de una empresa6[17].Es ms bien la de un fenmeno empresarialque se da de vez en cuando en este pais- no muy a menudo- y que tiene en su origen en lainteligencia de una persona autodidacta, con intuicin y capacidad de riesgo. Amacio Ortega

,presidente y propietario del grupo Inditex -del que Zara es su marca ms fuerte y conocida dej en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y mont un taller delencera en A Corua. Le fue bien, cre Confecciones Goa ,dedicada exclusivamente a lafabricacin de ropa y en 1975,en la misma ciudad, abri la primera tienda Zara.

El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al mximo la gestin, contando condirectivos de la mxima solvencia como es el caso de D. Jos Maria Castellano, vicepresidentey consejero-delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos de Inditex estn dandotodos los pasos necesarios para asegurar una transicin ms all de las vicisitudes personales.Sin embargo, la historia empresarial est repleta de ejemplos en los que cuando se es ms queuna empresa, un fenmeno empresarial, no supo encontrar su continuacin despus de sufundador.

Otra incertidumbre es la evolucin del negocio de venta al por menor. Es cierto que se

esperaba ms de Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente loshbitos de compra. En Espaa, una reciente encuesta del Centro de InvestigacionesSociolgicas(CIS) 7[18] prueba que slo el 17% de los espaoles accedemos regularmente a


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Internet Es ms, hace muy pocos meses una gran pgina web financiada y lanzada porgrandes marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. Nosreferimos a www.bo.com.

En relacin con esta incertidumbre, en los crculos estratgicos internacionales se especulacon el efecto financiero que producira en muchas empresas la no revaluacin, incluso ladepreciacin, del valor de sus propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de

los cambios de los hbitos de compra y por la irrupcin, si acaba llegando, de Internet.Cualquier estimacin de evolucin futura del nmero de usuarios y de la decisin de comprar ono en la red carece de fundamento consistente.

El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeos y sinmovilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema quese nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemosdentro de esas opciones los productos que son buenos y los que no. sta es la razn por laque visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Sihemos decidido ya la prenda que deseamos, se nos presente el segundo problema: somospequeos y no podemos dirigirnos directamente al fabricante. No podramos negociar un buenprecio y ni siquiera conseguiramos comprar la nica prenda que queremos. El comercianteagrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo.Finalmente, nos sera imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemospoca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existeporque resuelve estos tres problemas.

El comercio electrnico promete resolvrnoslos de otra forma. No habra ignorancia porquetendramos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seramos pequeos porque losportales minoristas podran agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolveramediante una logstica moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparicin de unoo varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente esla propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de lalogstica necesaria. Es ms, con la misma experiencia y tecnologa, por qu no suponer queZara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confeccin y calzado?

La informacin de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex estfuera de Espaa. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas quepretendan realizar una fuerte expansin en nuestro pas. Habr que contar con que, mientrasno se despejen las incertidumbres indicadas en el prrafo anterior, los locales comercialescntricos y bien situados sern cada vez ms caros. Cuando una compaa ya dispone de unabuena red de tiendas, tendr que contar con la posibilidad de que las adicionales que vayaabriendo puedan canibalizar una parte de su clientela o que sus beneficios no sean tanbrillantes como los de las primeras, precisamente porque su situacin comercial no puede sertan rentable.

Seguir siendo Arteixo (La Corua) el nico centro logstico de la Compaa incluso cuandosta se expanda en los Estados Unidos?. Si hay ms de un centro cmo ser la coordinacinentre ellos?.El centro logstico actual es el verdadero cerebro de la empresa y la cuestin escmo convivir con dos o ms.

VENTAJAS COMPETITIVAS

A/ Diseo. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no creacolecciones propias para serpresentadas en las pasarelas. Con la finalidad ltima de acercar la moda a la gente corriente yconsiderando que el xitodescansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores, Inditex disea sus modelosa partir de la informacinobtenida por dos vas. Por un lado, dispone de un equipo de ms de doscientos diseadoresque, teniendo presente la imagende cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en pasarela y visitan los lugaresfrecuentados por su pblico objetivo,para desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo.


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Por otro lado, el personal de las tiendas desempea la labor de informar sobre el grado deaceptacin de cada mercanca y lastendencias futuras. Se observa la demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de losclientes. De este modo, la tienda noslo constituye un establecimiento comercial, sino que tambin es el punto de inicio paradisear la moda a fabricar en elprximo perodo. Las reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso

de creacin de nuevas prendasB/ Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos porempresas del grupo ubicadas endiferentes pases de Europa, Asa y frica. El resto (en torno al 60%) se adquiere a travs demltiples proveedores nacionalese internacionales. El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento quepermita disponer de todos los tipos detejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el mximo poder denegociacin posible.C/ Produccin.Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de produccin estrepartido aproximadamente al50% entre empresas filiales del grupo y la contratacin externa

Aunque existe una sede central para los servicios centrales del grupo, para cada enseacomercial se ha creado su propia central logstica. Tanto los servicios centrales del grupo,como el principal centro logstico de Zara se ubican en Arteixo (La Corua), con unasdimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha un segundo centro logstico de lacadena Zara en Zaragoza, dotndose as de la infraestructura necesaria para afrontar elcrecimiento derivado de los planes de expansin. La ubicacin escogida ofreceexcelentes infraestructuras. Esta plataforma logstica en Zaragoza dispone de accesos directosa la red ferroviaria y de autopistas, adems de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, loque aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional.En el caso de la cadena Pull And Bear, La compaa traslad en 2001 sus instalaciones y laplataforma logstica, inicialmente en Arteixo, a la localidad de Narn (La Corua) para afrontaras el crecimiento esperado en los prximos aos. Tambin en el caso deStradivarius, su crecimiento y expansin internacional ha dado lugar al traslado de susservicios centrales y del centro logstico desde Sabadell (Barcelona) a unas nuevas

dependencias ubicadas en la localidad de Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por ltimo, losservicios centrales y sus correspondientes centros logsticos de Massimo Tutti, Oysho yBershka se encuentran en la poblacin de Tordera (Barcelona).Estos centros logsticos actan de conexin entre las tiendas y las fbricas, permitiendo, por unlado, un rpido flujo de informacin desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, unrpido flujo de mercancas desde las segundas hasta las primeras. La implantacin de unsistema continuo de "rdenes y entregas" de mercancas permite la correcta implantacin de unsistema Just in Time, desarrollado a travs de una joint venture con el grupo Toyota. Con estesistema las tiendas disponen de un stock mnimo de mercancas, reducindose as los costesde almacenamiento e inventario. Segn evolucionen las ventas de cada modelo se hacenpedidos al centro logstico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mnimos porquedesde el centro logstico se envas mercancas a todas las tiendas, al menos, dos veces porsemana. En Europa la mayora del transporte se realiza a travs de flotas decamiones, utilizndose el avin para el envo a las tiendas ms lejanas.

Con este sistema tambin se consigue un sistema de produccin muy flexible. En lugar de lafabricacin masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de lastiendas y, por tanto, a la demanda del mercado. La produccin se planifica porperodos quincenales, oscilando la duracin del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. Deigual forma, esta flexibilidad permite que, en el caso de algunas de las enseas comerciales, serenueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada.


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Ventajas competitivas dentro de la empresa

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con ndices

de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que sta tiene y

potenciarlas.01 Mar 2007 | Liliana Navarro de Ialmenara.com

Aunque en ocasiones es difcil, en segn

que mercados, establecer cules son

nuestras ventajas competitivas, lo cierto es

que si stas no se ven a simple vista, ser

necesario crearlas. Una ventaja competitiva

no puede existir en si misma, por lo que la

empresa debe poner gran empeo en

descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al

mercado. Esto se logra haciendo un anlisis

profundo de la competencia y sobretodo de

la escala de valores de la propia empresa, y

la

5perfil de la empresa competitiva

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