56052357 audit des comptes

7/29/2019 56052357 Audit Des Comptes

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Introduction

Depuis le18

sicle, on a constat que les entreprises connaissent de pr ofondesmutations.

me

Ces mutations se caractrisent par l'ouvertur e des entreprises vers l'extrieur depuis la

fin dutroc et l'apparition des signes montaires qui ont acclr le dveloppement deschangesinternationaux.

L'envir onnement est devenu de plus en plus complexe du fait que les entreprises

sontbouleverses par une comptitivit accrue, une globalisation de l'conomie; de larecherchede la rentabilit qui est l'objectif de toute entreprise. Ce qui fait que les outils de

gestion quiaident les entreprises au pr ocessus de prise de dcision s'avrent parfois

insuffisants.

Mme les entreprises voluant dans un environnement stable, non concurrentiel, n'arriventtoujours pas satisfaire les attentes de tous les acteurs de cet environnement qu'ils

soientclients, membres du personnel, actionnaires,

fournisseurs. ..

Dans un contexte o le prix de vente est gnralement fix par le mar ch; lesdirigeantscherchent surtout matriser les facteurs qu'ils contrlent dans les processus

d'acquisitionsurtout quand il s'agit d'une entreprise qui fait des achats en vue de la

revente.

Pour cela, ils surveillent les diffr entes fonctions en mettant l'accent au niveau de la

fonctionachat pour plusieurs raisons:

Le cycle achat est trs sensible et offre des oppor tunits de fraudes auprs des

excutantsdes dpenses d'achat de l'entreprise d'une

part;

Et d'autre part l'impact financier direct des oprations d'achat sur le rsultat de

l'entrepriseetc.....

C'est en ce sens que le contrle interne qui est dfini d'une manire gnrale commetant unensemble de procdures contribuant la matrise de l'entreprise est devenu une

composanteessentielle dans la vie de celle-

ci.

Ainsi, la loi a rendu obligatoire l'audit aux socits anonymes qui va permettr e unprofessionnel de vrifier les informations donnes par les entreprises, les analyser

afin depouvoir for muler des recommandations et exprimer une opinion motive sur la

rgularit, lasincrit et l'image fidle des informations qui lui sontsoumises.

Au Sngal, c'est le texte de la loi 85-40 du 29 juillet 1985 portant quatrime partie du

Codedes Obligations Civiles et Commerciales (COCC) qui a rendu obligatoir e l'audit lgal

pourles socitsanonymes.

C'est ainsi que la socit

ABC, anonyme par sa forme juridique, n'a pas faitexception.

Il s'agit d'une socit commerciale qui a pour principale activit, l'achat et la

revente defour nitures de bureau, matriel infor matique, consommable et matriel lectronique,

mobilierde bureau et de

maison.


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Cette particularit nous a guid faire le choix de cette socit comme cadre de notre

sujet demmoire qui s'intitule : L'valuation des procdures du cycle achat fournisseurs

dans lecadre d'une mission d'audit lgal

.

Le choix de l'valuation des procdures comme thme, a t quant lui motiv par

le faitqu'il constitue une tape majeure de la mission du commissariat aux comptes et qu'il

demeurencessaire dans l'accomplissement efficace de ladite mission. Indpendamment de cetaspect,une opinion concernant les pr ocdur es appliques sera d'un apport non ngligeablepour lasocit

.

Cependant, le cycle achats fournisseurs qui est l'objet de notre tude, regroupe touteslesactivits relatives aux achats, depuis la budgtisation des dpenses jusqu'au

rglement desfour nisseurs (BARRY, 1994 ; BRUEL,

1990).

Les activits du cycle achats fournisseurs dbutent ds lors qu'une demande d'achatestexpr ime par un oprateur pour le besoin de son

activit.

Cette demande va faire l'objet d'une vrification au niveau de la budgtisation des

achats.Elles prendr ont fin lorsque la facture fournisseur qui a livr le matriel

demand parl'oprateur est rgle et que le dossier est dfinitivement

boucl.

Pour que l'entreprise puisse continuer d'assurer son exploitation au travers de toutes

sesactivits, il faut qu'elle mette en place un ensemble de scurits contribuant unebonnematrise de celles-

ci.

Mais, quel profit une entr eprise tire-t-elle du passage d'un commissaire aux

comptes?

C'est la raison pour laquelle nous avons jug ncessaire de traiter en pr emir e

partie lesapproches thorique et mthodologique, tandis que la deuxime partie prsentera,

l'entrepriseque nous avons choisie pour effectuer notre tude ; et enfin dans une troisime partie,nousallons essayer de proposer des recommandations pour cette entreprise partir des rsultatsobtenus lors de l'valuation de contrle inter ne de ce cycle afin d'assurer la

prennit decelle-

ci.


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1ere partie : cadre thoriqueetmthodologiqueChapitre I : Cadre thorique

Un cadre thorique per met de fair e un premier bilan concernant les connaissances

et lesinformations sur la recherche en

question.

Il rpond des soucis de pertinence du sujet, aux travers d'une problmatique, des

objectifsbien pr cis et des hypothses de recherche ayant pour objectif de confirmer les

assertions dedpart.

Ainsi, dans notre cadre de recherche sur l'valuation de contrle interne du cycleachatfour nisseurs dans le cadre d'une mission lgale, nous avons donc labor le cadre

thoriquedans lequel nous reprenons tour tour les lments

suivants:

- Une problmatique;

- Des objectifs de recherche

;

- Des hypothses de travail

;

- La pertinence du

sujet.

Section I : La p roblmatique1. Le constat

Depuis ces derniers temps, en ce qui concerne les audits qui ont t faits au niveau

desentreprises, on remarquait pour certaines entrepr ises l'impossibilit de certifier sans

rserve,la rgular it et la sincrit des comptes decelles-ci.

Cette impossibilit s'est constate par le fait

que :

- les entreprises ne prsentent pas des informations

fiables ;

- il y a aussi la non-exhaustivit des

enregistrements ;

- on note l'existence des malversations de biens et l'irrgularit dans

l'tablissement dedocuments financiers;

- la non rgularit et la non sincr it des comptes annuels qui sont produits. (Cf.

Contrleinterne de MamadouBARRY)

Devenue une composante essentielle de la rentabilit de l'entr eprise, la fonction achatconnataujourd'hui un vritable bouleversement alors que c'est la fonction la plus

importante auniveau des entreprises surtout pour les socits commerciales (les entreprises qui font

des


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achats et la revente en

l'espce).

Cette fonction est trs sensible or des constats ont t faits et on note souvent que la

directiongnrale ne prte pas attention celle-ci.

Cette fonction n'est ni organise, ni structure au niveau des entreprises ce qui

constitue lacause des malversations qui persistent dans lesorganisations.

Sur le plan thorique, la r elation qui lie un acheteur un vendeur a t considre

sous sonaspect vente. Mme les psychologues se sont chargs d'armer les vendeurs, de leur

fournir lesarguments employer selon le type d'acheteur ; afin qu'il puisse ngocier auxmeilleursmoments; alors qu'au niveau de l'aspect achat, rien de tout cela n'est jamais

fait.

Cependant, au niveau de la pratique, de nombreux sminaires sont organiss pour

former lesvendeurs, alors que ceux destins former les acheteurs sont rares.

Mme en interne, le chef de groupe ou de section peut frquemment organiser des

exercicesde simulations pour les vendeurs. Aucun acheteur ne bnficie du mme

entranement.En effet, des nombreux facteurs comme la concurrence, la politique de rduction des

cots...ont, au cours des dernires annes motiv les agents prendre conscience de

l'importancede ce cycle et de sa plus gr ande efficacit, pour mettre au devant cette fonction

pour nerecruter que des acheteurs

professionnels.

C'est ainsi que l'entr eprise ABC qui effectue la majorit de ses achats l'tranger a

besoindes acheteurs pr ofessionnels pour pouvoir bien ngocier et mieux acheter afin qu'elle

puisserduir e les

cots.

Acheter l'tranger est devenu une ncessit pour cette entreprise, si elle veut

restercomptitive dans son secteur

d'activit.En effet, dvelopper ses achats l'tranger constitue dsormais un axe majeur detoutepolitique de rduction de

cots.

D'o la ncessit des acheteurs de pouvoir s'exprimer en langue trangre pour

mieuxngocier et surtout trouver des fournisseurs trangers fiables etcomptitifs.

2. La position duproblmeL'importance du cycle achats fournisseurs a pouss de nombr eux auditeurs faire une

tudepour essayer de dvelopper au cours des pr ochaines annes cette fonction, vue que la

richessede cette fonction est peu

connue.

Ceux-ci vont essayer de faire des suggestions afin de pouvoir rsoudre ce pr

oblme.

Ainsi, un aperu de chacune de ces tudes est prsent par la revue critique de

littraturesuivante

:

Cependant, au nombr e de nos tudes nous avons

:


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Audit contrle interne de MamadouBARRY.C'est un CAC et expert comptable qui fait partie des membres de

l'ONECCA.

Il avait dirig le cabinet international d'audit Dakar entant que

directeur.

Avec 30 annes d'exprience professionnelle en entreprise et en cabinet, et lesmissionsd'audit et CAC qu'il a eu effectuer au Sngal et dans la zone ouest africaine,MamadouBARRY a essay de donner un canevas sur la description des fonctions du cycle des

achatsafin de pouvoir limiter les malversations dans les

entreprises.

Selon lui, les fonctions principales du cycle des achats sont aux nombres de

cinq :

Fonction budgtisation - suivi des engagements de dpenses

: cette fonction a

pourobjectif principal, l'tablissement des prvisions de dpenses ainsi que leur

approbation auniveau des organes comptents de l'entreprise. Noter bien que le suivi des oprations

quiengagent la socit par rapport aux montants autoriss est trs important pour la

prennit decelle-

ci. Fonction expression interne des besoins :

ce besoin doit tre exprim par le

servicequi a constat l'tat alarmant du stock. Cette expression doit tre faite travers une

demanded'achat.

Fonction slection des fournisseurs :

cette fonction consiste mettre en

concurrenceles fournisseurs. Et cette slection doit tre faite sous la prsence d'un comit qui

seracompos par exemple du dir ecteur des achats, de la dir ection gnrale

etc.

Fonction commande relance des fournisseurs :

Elle sera assure par le service

desachats, qui s'occupera du lancement, et du suivi des commandes ainsi que la relance

desfour

nisseurs. Fonction rception des biens commands :

Elle consiste faire le rapprochementpourvrifier la conf ormit entre les quantits demandes et les quantits livres, ainsi

que lecontrle de la qualit de ces

marchandises.

L'auteur a aussi fait une descr iption des objectifs de contrle interne de chacunedesfonctions du cycle achat dcrites ci-dessus; les faiblesses qui sont lies la

pratique auniveau des organisations, et leurs consquences ainsi que les procdures des moyens

mettreen oeuvre pour remdier cesfaiblesses.

Cependant, cette tude nous a permis d'avoir une meilleure connaissance concernant le

cycleachat fournisseur; et nous a conduit tirer la conclusion suivante : ces

fonctions etprocdures devr ont tre respectes surtout lorsqu'il s'agit d'une entreprise qui achtepourrevendre

l'tat.

En outre, il n'existe pas une seule procdure d'achat applicable et valable dans

toutes lesentreprises

.

Il s'agit, en effet de fournir un modle de dmarche typique d'audit qui va r especter

l'ordrechronologique des oprations permettant d'assurer une bonne matrise et une bonnescurit


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de celles-

ci.

Ainsi, mieux acheter pour mieux vendre est vitale pour

l'entreprise.

L'auteur a su montrer l'objectif de chaque fonction, et les risques encourus par

l'entreprise encas de non respect des ces

fonctions. Audit des achats et des ventes deshydrocarbures.Il s'agit d'un mmoire soutenu pour l'obtention d'un DESS en Audit

international etcontrle.

Aprs avoir fait une prsentation gnrale de l'entreprise, l'tude est prcde

par undiagnostic du systme de contrle interne du cycle achat fournisseur, pour finir par

desrecommandations afin d'assurer la prennit de l'entreprise en

question.

L'tude a essay de montrer combien la fonction achat ne bnficie pas d'une

attentionparticulire ; ce qui n'est pas le cas de la fonction

vente.Pour cela, l'auteur a essay de nous faire comprendre qu'aujourd'hui ne sera pas

demain.

Avec la concurrence et la mondialisation de l'conomie, la fonction achat aura un

mrited'tre plus investie par les auditeurs afin de la rendre suffisamment performante et

attrayante.

Ainsi, pour amliorer cette fonction, il faut mettre en place une organisation plusefficacepouvant rpondre aux besoins des utilisateurs et effectuer aussi un contrle

rigoureuxconcernant les processus et les

hommes.

Par consquent, des audits priodiques et inopins devront tre faits pour pouvoir

biencontrler toutes les fonctions, et en particulier celle des

achats.L'auditeur doit veiller ce qu'il n'y ait pas de collusion frauduleuse entre lefournisseur etl'acheteur au dtriment de

l'entreprise.

Pour ce faire, il a t question de recommander l'entreprise tudie dans la

conclusiongnrale:

- de mettre jour leur manuel de procdure permettant de dfinir clairement les tches

et quisera mis jour dans un dlai plus bref. Ce manuel a t labor par un cabinet d'audit,avecl'apport dterminant de tout le personnel, particulirement des responsables de

l'auditinterne

;

- D'valuer son systme de contrle interne, notamment celui du cycle achats etventes, quisont trs importants dans une entreprise commerciale et industrielle pour pouvoir

amliorerson systme degestion.

Cette tude nous a per mis d'avoir une meilleure connaissance des fonctions achats et

ventesde l'entreprise en

question.


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Par contre, l'auteur avait signal l'existence d'un personnel

plthorique.

Cependant, il ne s'est pas appesanti sur cette difficult et il n'a pas fait des

recommandationspour remdier cela.

Audit des achats de Christian BOUVIER : Ed

d'organisationL'auteur a essay de nous faire compr endre que la fonction achat est peu audite, et adonndes explications qui font que cette fonction est souvent carte par les dirigeants, voire

mmeles

auditeurs.

Parmi ces explications, c'est que les oprations d'achats sont peu formalises, et

mmeparfois la dir ection gnrale ne veut savoir ou craigne de regarder en face la situation

relledes achats.

Ces bonnes raisons ont motiv l'auteur dcrire la fonction achat tout en montrant que

c'esttoujours idal pour l'entreprise d'acheter auprs d'un fournisseur connu par elle, qui offre

unequalit de prestation dj teste par des

connaisseurs.Cependant, au nombr e des recommandations, l'existence d'un manuel de procdure

s'avr etrs important pour pouvoir assurer les oprations effectues au quotidien par les

agents del'entreprise

.

Mais, il est trs difficile de convaincre les hommes de mettre en place un

manuel deprocdure car pour eux chacun sait ce qu'il doit faire, et que a ne vaut pas la peine

de lemettre par

crit.

En effet, le fait de lancer un appel d'offre serait bnfique pour l'entreprise afin de

pouvoirmettre en concurr ence les

fournisseurs.

C'est ainsi que le service achats doit r diger et lancer, un appel d'offres qui va comportertousles lments ncessaires du produit souhait, afin que tous les fournisseurs puissentdisposerdes mmes infor

mations.

Lors de la slection, le comit doit prendre en compte les lments

suivants :

Qualit et prix : le rapport qualit/prix est trs important pour l'entrepr ise. Il faut

tout demme que les marchandises reues soient de la bonne qualit ; mettre en place un

servicequalit qui doit faire des vrifications de faon priodique pour ne pas ultrieurementcauserdes

problmes.

La bonne sant financire du fournisseur : en effet, contrler la sant financir

e desfour nisseurs qui offrent des produits stratgiques est trs important. Pour cela, l'acheteuraurabesoin des tats financiers qu'il puisse s'assurer de la bonne sant financir e du

fournisseur.

Le climat social : c'est encore un point important de se renseigner par exemple s'il y

a euconflit qui oppose le fournisseur et ses

employs.

La localisation gographique : c'est aussi un facteur important que l'entreprise doit en

tenir


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compte.

Ainsi, une fois le fournisseur est dj choisi, le service va passer la commande confor

mment laDA.

Dans l'exercice de son mtier, l'acheteur doit adopter une conduite et une mthode de

travailqui doivent respecter certains principes savoir :

v attitude de service

;

v respect de la dontologie;

v acheter la meilleur e

valeur ;

v l'absence de rciprocit

commerciale.

Attitude deservice

L'acheteur doit travailler et se considrer comme tant un prestataire de servicepoursatisfaire les besoins des consommateurs et qui pourrait tr e licenci en cas de

malversationvenant de sa

part.

Respect de la dontologie

Les acheteurs doivent travailler et se conduire de telle sorte qu'ils soient exempts desoupon.

En contact avec l'extrieur, l'acheteur doit amliorer l'image de marque de

l'entreprise.

Acheter la meilleurevaleurVu la confiance qu'on accorde l'acheteur, ce dernier doit tre capable de faire unrapportentre le prix d'un lment et sa capacit satisfaire les exigences des utilisateurs pour

acheter la meilleure

valeur.

Absence de rciprocitcommercialeDans le souci d'acheter avec les meilleures conditions de qualit, de prix et de

dlai,l'acheteur ne doit pas se sentir obliger d'aller acheter chez les fournisseurs pour

raison derciprocitcommerciale.

Cette tude nous a per mis d'avoir une ide sur l'importance du cycle

A/F.

Ainsi, nous ne sommes pas du mme avis sur le fait que les auditeurs peuvent parfois

carterla fonction achat et que la direction gnrale souhaite que les auditeurs ne

mnent pasd'investigations cet

gard.

En effet ; durant cette revue de littrature, les auteurs se sont appesantis sur le fait

quel'entreprise doit avoir un manuel de procdures qui doit dfinir les tches

clairement, parexemple qui fait quoi et qui doit tre mis jour afin d'viter le cumul des

tches


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incompatibles

.

Ainsi, cette tude a essay de confirmer l'ide selon laquelle le cycle achat fournisseur

est uncycle trop fragile que si les agents ne prtent pas attention va conduir e l'entreprise dansunesituation

critique.

3. LeproblmeEn somme, cette revue de la littrature sur les achats montre que la plupart des

documentslabors et recherchs se sont appesantis sur le fait que les achats sont trs importants

dansune organisation et que selon C. BOUVIER elle est pr obablement la seule fonction quipeutengendrer des profits l'entreprise sans pour autant engager beaucoup de

dpenses .

En effet, en ce qui concerne l'entreprise en question, elle est place dans un

environnementfortement concurrentiel avec des concurrents qui n'encourent pas de charges destructures ; cequi leur permet d'occuper une place trs importante dans le march avec des pr ix

trscomptitifs

.

Ces commerants se sont implants dans le secteur savoir :

- Les entreprises offrant des gammes de pr oduits

similaires ;- Les librairies et

papeteries ;

- Le secteur informel.

Cette entreprise pratique des prix gnralement plus levs la stratgie d'crmage

queceux pratiqus par les concurrents. Et la raison avance c'est que plus souvent,

lesconcurrents sont des structures plus lgres et avec moins de char ges fixes ; alors

que laclientle vise de cette entr eprise est compose essentiellement par des ONG, des

entreprises,des ambassades, etc..... qui prfr ent acheter une quantit trs importante et de payerparchque la dated'chance.

La demande pour ces produits est trs importante, et ces derniers constituent des

biensdurables ; d'o la ncessit de les stocker dans des dpts sur des priodes assez longues

encas demvente.

Par consquent, son positionnement sur le mar ch est assez difficile pour ce qui concer

ne lesmatr iels et fournitures infor matiques. Or, c'est cette activit qui est la composante laplusimportante de son chiffr e

d'affaires.

Cette difficult se traduit par une faible valeur ajoute sur cette branche ; en effet, les

margesappliques sur cette branche sont souvent trsbasses.

Ainsi, beaucoup de problmes naissent de cecontexte :

- Manque d'une organisation fiable sur les diffrentes phases d'excution des dpenses

pourachats et les risques de malversation que cela

entrane ;

- Difficult d'acqur ir des biens et services dans de meilleures conditions de prix, dequalit


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et de

dlai ;

En somme, il se pose le problme de la matrise des oprations du cycle

A/F.

On s'interroge ds lors sur les raisons qui peuvent tre la cause tout

cela :

- les dirigeants portent-ils une attention suffisante en ter me d'organisation duprocessusd'achat et de formation du personnel?

- les oprations d'achat sont-elles

formalises ?

- Ou enfin est-ce le manque d'intgrit du personnel dans l'application des procdures

d'achatquand elles

existent ?

D'o l'importance de notre thme de mmoire intitul L'valuation du contrle

interne ducycle achat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit

lgal .

Section II Les objectifs de rech

erche

Pour formaliser notr e analyse, nous avons jug ncessaire de disposer d'unobjectif derecherche et ensuite d'objectifs spcifiques qui contribueront la matrialisation

effective del'objectif

gnral.

1. L'objectif gnralIl s'agit pour nous de vrifier partir de cette analyse si le contrle interne peut

aiderl'entreprise avoir une bonne matrise et une bonne organisation des ses activitset enparticulier le cycle A /

F.

2. Les objectifsspcifiquesAfin de mieux apprhender l'objectif gnral de notre recherche, nous avons

dtermin desobjectifs spcifiques qui sont

:

L'identification des insuffisances lors de la phase de l'valuation des procdures

ducontrle interne, lesquelles entacheraient la fiabilit de l'infor mation

financire ouentraneraient des dtournements, des pertes d'actifs qui pourraient compromettre la

prennitde l'exploitation de cette

entreprise ;

La dtermination des procdures cls mettre en place pour remdier cesinsuffisances etassurer raisonnablement, de ce fait, la scurit des transactions, la fiabilit destatsfinanciers, tant sur le plan national qu'international. Il s'agira donc de

dmontrer lamthodologie suivre et les outils utiliser pour runir les conditions de

succs luipermettant d'atteindre les objectifs

viss.

Autrement dit, valuer le contrle interne du cycle achat fournisseur tout en

excluant lecontrle des comptes, afin de s'assurer de sa cohrence, et de proposer ventuellementdesrecommandations pour mieux scuriser l'entreprise, la rendre plus performante etplus


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comptitive

.

Section 3 : Les hypothses de travail

Les entr eprises ne font pas suffisamment de sances de for mation ou de sminaires au

profitdes acheteurs. La tendance gnrale est de ngliger voire de n'accorder aucune

importance aucycle achat/fournisseur.

Ainsi, il arrive parfois que la direction gnrale soit ngligente, ou bien qu'elle

craigne deregarder en face la situation relle des

achats.

L'amlioration des procdures du contrle interne du cycle A / F contribue au

dveloppementdes performances de

l'entreprise.

Section 4 la pertinence du sujetSans un contrle efficace, il est sr que les efforts de l'entreprise sont vous l'chec.

Pourrendr e les investigations efficientes, il parat ncessaire de procder rgulir ement

leurvaluation. Dans cette hypothse, il semble intressant de s'intresser l'valuation ducycleachat fournisseur puisque les achats ont un cot et les dlais accords par les

fournisseursconstituent un levier important pour une bonne gestion de trsorerie et par

voie deconsquence pour l'valuation du cycle

prcit.

Ainsi, ce sujet serait pertinent

pour :

- La socit ABC

Si elle contribue amliorer la performance de l'entreprise en lui per mettant d'unepart derevoir son systme de contrle interne relatif ce cycle ; et d'autre part de mettre en

place lesrecommandations ncessaires pour qu'elle puisse l'avenir trecomptitive.

Ceci participera la matrise de sesactivits.

-L'I.A.M.Ce travail pourrait tre intressant pour le groupe I.A.M s'il devait constituer un

point dedpart de recherche que les futures promotions pourront approfondir etenrichir.

- Nous.

Cette tude est enfin opportune pour nous-mme en nous per mettant de tester

nosconnaissances acquises au cours de notre formation l'I.A.M jusque lthoriques, dedcouvrir l'ambiance et l'ampleur de travailler dans un dpartement d'audit d'une

grandeentreprise et on espre bien intgrer un service de ce genre afin d'y apporter notre

savoir-faire

.

Chapitre II : Cadre mthodologique

Si le cadre thorique rpond au pourquoi de l'tude, le cadre mthodologique quant

lui


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rpond au comment. Il s'agit de dmontr er comment nous sommes parvenus

conclure cetravail

.

Ainsi, pour mener bien notr e tude, nous avons jug ncessaire de dterminer aupralable :

Le cadre de

l'tude; La dlimitation du champ d'application del'tude ;

L'chantillonnage

;

Et enfin les difficults

rencontres.

Section 1 : Cad re de l'tude

Nous avons jug ncessaire de cadr er notre tude au niveau du Sngal et plus

spcialement Dakar

.

En effet, le Sngal est un pays qui se trouve au niveau du continent africain l'avance del'Afrique occidentale dans l'ocan Atlantique ; au confluent de l'Europe, de l'Afrique

et desAmriques, et un carrefour de grandes routes maritimes et

ariennes.

Il est devenu proprit de la France en 1814 suite au trait de Ver sailles, jusqu'en 1895

date laquelle Dakar est devenue la capitale de l'Afrique Occidentale

Franaise.

A partir du

20

sicle, ils ont commenc exploiter leur richesse naturelle

(phosphate et

me

arachide) au profit de la

France.

Avec une superficie de 196 722 Km, ce pays se limite au nord par la Mauritanie, l'est parle Mali, au sud par la Guine et la Guine Bissau, l'ouest par la Gambie qui est une

enclavetout en longueur dans le sud du Sngal, l'intrieur duquel elle pntre profondment

et parl'ocan atlantique sur une faade de 500

Km.

Il a fallu attendre 1960 pour que le Sngal sorte des mains de la France pour

devenirindpendant

.

Les statistiques faites en 2001, estiment la population du Sngal 9,8 millions

d'habitants,dont les quatre millions se tr ouvent

Dakar.

Le taux d'accroissement est estim 2,8 % par an, avec une population jeune de moins

de 20ans qui reprsente 58 % de la population

totale.La population active est estime 42 %, et la population scolarise 55,7 % de lapopulationtotale dont 94 % des

musulmans.

Le Sngal a opt pour le rgime prsidentiel pluraliste dont le prsident de la

rpublique estlu pour un mandat de5ans.

Les principaux pr oduits que le Sngal exporte

sont :


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Les produits arachidiers

;

Les produits de

pche ;

Les

phosphates ;

Lesengrais ;

Le coton en

masse ;

L'acidephosphorique ;

Les fruits et lgumes

;

Et enfin le sel et le

ciment.

Les produits imports sont

:

Les produits ptroliers;

Les biens d'quipement

;

Les cr ales, et les produits

alimentaires.

Section 2 : La dlimitation du champd'applicationLe thme qui a t soumis notr e tude porte sur l'valuation du contrle interne du

cycleachat fournisseur dans le cadre d'une mission d'audit

lgal.

Si ce thme englobe en gnral les aspects lis au cycle achat fournisseur, et du fait

qu'ilexiste plusieurs audits, nous avons jug ncessaire de limiter notre tude au niveau du

cycleachat fournisseur en faisant un audit lgal, et sur le choix de l'entreprise

ABC.

La prsente tude est ralise sur la base des donnes qui concernent la socit ABC

.Cette tude ainsi dlimite, et compte tenu des ressemblances des environnements

desentreprises commerciales, certaines recommandations apportes pourraient tre

appliquesdans des entreprises voluant dans la mme branche

d'activit.

Cette recher che s'est surtout focalise sur les difficults que rencontre le cycle

achatfour

nisseur.

En effet, pour mener bien notre recherche qui sera en rapport avec notre thme etnosobjectifs de recherche, nous avons choisi la socit ABC qui est une entreprise

nationale quignr e un chiffre d'affaires

important.

Elle fait partie des plus grandes entreprises duSngal.

Section 3 : L'chantillonnage


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Lors d'une mission d'valuation du syst me de contrle interne, l'auditeur utilise

techni ueset des outils qui va lui permettre d'apprcier le SC afin de pouvoir dtecter les

anomalies etde proposer des

recommandations.

Ces outils et techniques sont relatifs la description et l'valuation des

procdures decontrle inter

ne.Ainsi, la technique d'chantillonnage fait partie des outils d'valuations des pr ocduresde C .

Cependant, notr e chantillon a port sur un total de 10 factures choisies au hasard sur

un lotd' peu prs de100.

Tableau N 1 : Caractristiques de l'chantillon des 10factures

Date de N de tant de la factureen

Echance et mode defacture

facture

francsCFA

paiement

05/02/2004 FACT

N

108 543 880 Rglement 100%

par00214

virementbancaire

12/03/2004 FACT

N

300 985 455 Rglement 100%

par0031

0

virement

bancaire15/03/2004 FACT

N

205 000 560 Rglement 100%

par0081

2

virement


N

70 328 290 Rglement 100%

par00900

virementbancaire

20/06/2004 FACTN

132 489 770 Rglement 100%par0088

9

virement


N

2 943 455 4 mois Par

chque00084

20/07/2004 FACTN

3 765 890 3 mois parchque0003

224/07/2004 FACT

N

5 000 000 6 mois par

chque0009

009/09/2004 FACTN

10 000 300 5 mois parchque0009

919/07/2004 FACT

N

7 987 000 4 mois par

chque0004

4

Section 4 : Les techni ues d'investi ation et les difficults rencontres1. La techni ue d'investiation

La collecte des donnes


15/52

Elle a t ralise par la recher che documentaire et les entretiens

guids.

La recherche documentaire a t fait essentiellement par Internet et sur la base

d'unedocumentation ducabinet.

Elle a permis de trouver des infor mations concernant l'introduction, les objectifs de

rechercheainsi que les action correctives.

Quant aux entretiens guids, ils nous ont permis d'avoir une meilleure connaissance du

cycle,d'orienter nos recherches, d'avoir une vision gnrale des risques encourus par

cetteentreprise.

L'anal se desdonnes

L'analyse des donnes a consist dans un premier temps d'apprhender la dmarche

appliqueafin qu'on puisse identifier lors de l'valuation, les risques encourus par cette

entreprise.

Pour ce faire, dfaut de disposer des informations auprs de la socit concernant

lesprocdures appliques, nous avons essay de consulter des rapports de contrle inter nemisl'anne

antrieure.

Ainsi, l'analyse des mthodes utilises pour valuer le CI du cycle A/F

jusqu'i

ci, a permis

demontrer la ncessit d'une analyse spcifique des risques du cycle

A/F.

Dans un second temps ; nous avons essay d'identifier les conditions et la dmarchepourpouvoir analyser ces risques et de proposer des recommandations ceux-

ci.

. Les difficultsrencontres

Tout travail de recherche ne peut exempt de certaines

difficults.Toutefois, la plus grande difficult laquelle on a t confront, c'estl'indisponibilit desinformations car le directeur des achats a t licenci, ce qui fait que les infor mations

qu'onnous fournissait n'taient pas pertinentes vu son

absence.

Il a fallu attendre 3 mois pour qu'il y ait une dcision de remplacement avec unepersonnehabilite prendre la relve qui va pouvoir nous donner les

informations

adquates afin

qu'onpuisse continuer notre

tude.

Par consquent, compte tenu du temps qu'il nous a fallu pour disposer des

informations etensuite du dlai imparti pour le dpt du mmoire, nous estimons n'avoir pas

tsuffisamment prte conduite une tude beaucoup plus exhaustive au plan des

donnes.


16/52

Prsentation de l'entrepriseABCChapitre I : Prsentation de l'entreprise ABC et des

ses procdures

Dans ce chapitre nous allons essayer d'identifier la socit, son historique, voir

comment elleest administre et enfin dcrire son rle envers lestiers.

Section1 : Identification d e la socit

L'entreprise ABC situe au 154 Avenue Lamine GUE YE a t cre en 1993par MrMidoire qui est un conomiste et qui joue aussi le r le de conseils aux

entreprises.

ABC est une socit anonyme au capital de 60 000 000 de F CFA qui exige des

moyenstechniques et humains afin qu'elle puisse satisfaire les besoins de sesclients.

Section2 : Historique del'entrepriseL'entreprise ABC est une socit anonyme de par sa for me juridique. Elle a

pourprincipale activit, l'achat et la revente de matriel informatique,

consommable, et

lectronique, de fournitures de bureau, de mobilier de bureau et demaison.

Cette entreprise a t cre en 1993 par l'initiative de Mr Midoir, en sa qualit deprsidentdirecteur

gnral.

Le capital social est de 60 000 000 Fcfa, divis en 6000 actions de 10 000 francs

chacune,entir ement libres lors de lasouscription.

La socit a dbut avec un effectif de 6 employs, elle compte aujourd'hui 59 employs

avecune amlioration et une diversification de ses

activits.

Avec l'exprience professionnelle acquise par Mr Midoire, son entreprise arrive

satisfaireles besoins de ses clients quelle que soit l'importance de la

commande.

Section 3 : L'administration

L'entreprise ABC est dirige par Mr Midoire en qualit de Prsident DirecteurGnral etqui reprsente la socit vis--vis des

tiers.

Il est second

par :

Une DirectriceGnrale ;


17/52

et d'un staff compos

de :

D'un Directeur Administratif et Financier qui supervise les travaux effectus par le

servicecomptable;

D'un Directeur Commercial, qui se charge de contr ler toutes les oprations lies la

vente,au destockage,etc.... ;

D'une Directrice d'Achats, qui se charge de tout ce qui est appr ovisionnement et

transit ;

Avec un effectif de cinquante neuf personnes ; l'entreprise est repartie enquatredpartements : La direction gnrale, dpartement administratif et financier,

dpartementapprovisionnements et transit, et enfin le dpartement marketing et

commercial.

Section 4 : L'activit d e l'entrep rise

ABC est une socit commerciale. Elle a pour principale activit l'achat et la

revente desfour nitures de bureau, matriel infor matique et consommable, matr iels lectroniques

etc....Initialement spcialise dans la vente de matriels et mobiliers de bureau, elle a

russi enl'espace de 3 ans diver sifier ses activits, se faire connatre sur le march

national etinternational et tisser des relations d'affaires avec les fournisseurs internationaux degrandenotorit

.

La stratgie commerciale de la socit est axe sur diffrenciation commerciale en

offrantdes ser vices aux clients comme:

la livraison gratuite pour toute commande suprieure 300 000 FcfaC ;

Acceptation des commandes par tlphone ou par

fax;

Edition de catalogue semestriel qui porte le rfrencement des tous les articles

offert auxclients potentiels

;

La mise en place de cartes de

privilge ;

Une garantie d'une anne pour le matriel informatique, lectronique et

bureautique.

Des remises allant de 8 11% accordes aux clients selon la valeur globale des

achats ;

Le service aprs vente accessible

24h/24Chapitre II : organisation et fonctionnement de la socit

Nous allons voir au cours de ce chapitr e, l'organisation de cette entreprise, commentellefonctionne, ses r elations avec les partenaires et ses perspectives

d'avenir.

Section 1 : Organisation de la socit


18/52

Mr Midoire, PDG de la socit, a en charge le contrle de tous les travaux effectus au

seinde celle-

ci.

Son rle consiste veille au bon fonctionnement de l'entreprise, en coor donnant lesdiffrentsservices afin qu'il puisse satisfaire les besoins des clients et de recevoir des nouveaux

clientspour assurer la prennit de celle-

ci.Cette socit est organise de la maniresuivante :

La direction gnrale

;

Le dpartement administratif et

financier ;

Le dpartement marketing et

commercial;

Le dpartement approvisionnement et

transit.

ABC regroupe un effectif de cinquante neuf collaborateurs repartis comme

suit : La direction gnrale compos de la directrice

gnrale ;

Le service administratif et financier compos d'un D.A.F qui contrle tous les travaux

faitspar la comptabilit

;

Le service comptabilit est compos d'un chef comptable qui supervise lestravauxeffectus par ses deux assistants. Il a le pouvoir de confier les travaux (la tenue

de lacomptabilit) aux assistants

;

Le service achat compos par une directrice des achats et de son assistant qui contr

letoutes les oprations de dpense d'achat effectues par

l'entreprise. Le service dtention de stock contrl par le responsable de stock qui est compos de20magasinier s

;

Le service secr taire joue un rle trs important au sein de l'entrepr

ise ;

Le service commercial compos par un DC qui supervise les 25 vendeur

s ;

Le service infor matique compos d'un informaticien ;

Le coursier aussi joue un rle trs important dans cette

entreprise ;

Le service gardiennage est compos de deux

gardiens.

Section 2 : Fonctionnemen t de la socit

Organigramme de lasocit.


19/52

(voir annexeN11)1. La directiongnraleLa direction gnrale est organise au tour d'un directeur gnral et compr

end

une secrtaire de direction et uncoursier.

a. La DirectriceGnraleCette direction est assure par la DG de la socit qui veille et contrle aubonfonctionnement de celle-ci. Elle cherche satisfaire les besoins des clients et

recevoir desnouveaux clients pour assurer la bonne marche de

l'entreprise.

Elle dispose de tous les pouvoirs lis sa

fonction.

b. La secrtaire dedirection

Sa mission est d'assurer tous les travaux classiques de secrtariat et assure la coordinationdesactivits du

DG.

Elle se charge entre autre

:

De rpondr e aux appels

tlphoniques ;

D'expdier les courriers de la socit par l'intermdiaire du coursier charg

de lesacheminer

destination ;

Elle tient un agenda qui lui sert de prendre les rendez-vous de la

DG;

Passer lesappels ;

classement desdossiers ;

etc......

Elle tient galement la caisse de la socit et effectue toutes les oprations de

rglement parespces.

Elle tient un brouillard de caisse qui lui permet d'enregistrer toutes les oprations

d'entres etde sortie de

fonds.

c. Le coursier

Il est charg d'effectuer les courses de la direction gnrale et plus

prcisment :

les dpts et retraits de courriers la poste et auprs des

tiers ;

les dpts et retraits des chques;


20/52

transmission des courriers entr e les dpartements de la

socit ;

etc....

L'organigramme se prsente comme suit:

FigureN1 : L'organigramme de la directiongnraleSecrtair

e

DG

Coursie

r

2. Le dpartement administratif etfinancierIl s'occupe de tous ce qui est gestion administrative et financire de la

socit etprincipalement

:La gestion des dossiers contentieux

;

La gestion des activits administratives qui sont courantes dans la socit comme

parexemple le nettoyage des bureaux, aux vhicules et au carburant, aux entres et

sorties dupersonnel et tiers,

etc......

En ce qui concerne les tches financires, celles-ci portent essentiellement sur la

gestioncomptable et de la trsor erie

:

le traitement et la saisie des pices

comptables ;

la confection des tatsfinanciers ;

la validation des tats de rappr ochementbancaire ;

etc.

Ce dpartement est plac sous la tutelle du DAF et il est compos de la manire

suivante :

LeDAF ;

la comptabilit

;

la

caisse ;

et

l'informatique.

2.1 Le DAF


21/52

Il se charge en plus des tches financires, de la

GRH,.

Il se charge galement

:

- la for mation et l'volution du

personnel ;

- La gestion sociale commel'IPM ;

- Le r ecrutement du personnel

;

- le rglement descontentieux ;

- la gestion des dossiers du personnel

;

- Le suivi financier des dossiers d'importation et d'exportation ; par exemple le suivi

descrdits documentaires

;

- les journaliers et les

stagiaires ;- etc....

2.2 Le servicecomptableCe service est le plus important dans la mesure o il engage l'entreprise pour la tenue

d'unecomptabilitsaine.

Il est compos d'un chef comptable qui est second par des

assistants.Les assistants quant eux, se chargent de trier les documents de base reus par les

clients(factures, traites ...), pour les vrifier et les classer dans l'ordre chronologique, soit par

date,soit par mode de paiement afin qu'ils puissent faire passer les critures comptablesdans lesjournaux

.

Le chef comptableIl supervise et coordonne la tenue des comptes de la socit. Il assure

principalement :

- la gestion de la comptabilit ; travers le contrle et la validation mensuel des

critur es,lettrage et analyse des comptes;

- la gestion des immobilisations travers la tenue et le suivi du fichier des

immobilisations, lecalcul des amortissements,etc.....

- Superviser l'ensemble des critures

comptables ;

- La relation avec lesbanques ;

- Le suivi des chances clients et

fournisseurs ;


22/52

- Le suivi des dclarations

fiscales.

- l'tablissement des tats

financiers ;

- l'laboration des dclarations

fiscales ;

- etc....

Il assure le traitement mensuel de la paie, les ditions des bulletins et des tats de

salairessous le logiciel

SAARI.

lecomptableIl joue un rle d'assistance du chef comptable en ce qui concerne les oprations de latenuedes comptes de la socit. Ses tches concernent

essentiellement :

- le traitement et la saisie des pices

comptables ;

- le suivi et l'analyse des comptes de tiers;

- l'tablissement des tats de rapprochement

bancaires ;

- le classement des pices comptables

;

- etc....

2.3 Le serviceinformatiqueIl se charge

de :

- la gestion du systme informatique de la socit en ce qui concerne le matriel, leslogiciels,les

accessoires.... ;

- L'administration du rseau infor matique en matire de disponibilit, de

scurit, lapossibilit d'accder et de sauvegar der les oprations auquotidien.

FigureN2 :

L'organigramme du dpartement administratif et

financier

Comptable

Caissir

e

Chef section

comptable

Responsable infor

matique

DAF

3. Le dpartement marketing etcommercial


23/52

Il est charg du dveloppement et de la commercialisation des biens de la

socit.

Ses tches concer nent

essentiellement :

- Le traitement et le suivi des commandes

clients ;

- La commercialisation des pr oduits de lasocit ;

- etc....

Ce dpartement est dirigpar :

- un chef des

ventes ;

-

commerciaux ;

- assistants commerciaux

;

-chauffeurs.

3.1 Le chef du dpartement marketing etcommercialIl supervise et coordonne l'ensemble des activits de l'entreprise. Ainsi ses

principalesactivits

sont :

- La dfinition et le suivi de l'application des stratgiesmarketing ;

- la planification desventes ;

- la responsabilit budgtaire pour son dpartement (laboration, excution et contr

le) ;

- etc....

3.1.1 Chef des ventes

Il s'occupe essentiellement

de :

- l'encadrement des

commerciaux ;

- le contrle des actions des ventes des

commerciaux ;

- l'laboration des rapports de ventes;

- enregistrement et suivi des

commandes ;

- suivi des comptes clients

;

- contrle de la force de vente

;


24/52

- suivi des

dstockages ;

- suivi des encaissements

;

- suivi des livraisons

;

- contrle et suivi des transferts intermagasins ;

- la commercialisation des

produits ;

- etc....

3.1.2 LescommerciauxIls s'occupent principalement

:

- la dmarche de la

clientle ;

- la promotion desproduits;

- le suivi de la concurrence

;

- etc.

Figure N3:

L'organigramme du dpartement mar keting et

commercial

Chef dpartement marketing &

commercial

Commerciau

x

Chef desventes

Chauffeur-livreur

4. Le dpartement approvisionnement ettransitCe dpartement fait intervenir les personnes

suivantes :

leDG ;

le directeur des achats

; le responsable desstocks ;

les responsables des magasins

;

le responsabletechnique.

4.1 La directrice des achats


25/52

Elle se charge des approvisionnements (achats de matriels et fournitures de

bureau ;mobilier s de bureau et de maison ; etc....) et de la gestion du transit pour les

marchandisesimportes. Elle dpend directement du directeur gnral

ou

du PDG selon l'importance des

achats.

Elle a comme principalestches :

la consultation des fichiers

fournisseurs ;

la ngociation avec lesfournisseurs ;

la prparation des documents de ddouanement relatifs aux oprations

d'importation ;

le suivi des commandes et des dossiers

d'importation ;

le traitement des rclamations auprs des fournisseur

s ;

la gestion des stocks sous le logicielSAARI ;

l'tablissement enregistrement des

BC ;

enregistrement des BR et dtermination du prix de revient du bien

livr ;

etc....

4.2 Le responsable des stocks

Il a comme principales

tches :

l'tablissement des fiches manuellement lors de la rception des marchandises sur labasedes listes de colisage pour les marchandises importes, ou du BL en ce qui concerne

lesachatslocaux ;

Il se charge aussi des sorties de stocks qui doivent faire l'objet de sonapprobation ;

Il supervise pour chaque anne les travaux d'inventaire effectus par les

personneshabilites

;

etc.....

4.3 Les magasiniersIls s'occupent uniquement de la rception physique des articles, du pointage des

rceptionsavec les listes de colisage ou les bordereaux de livraison, et l'tablissement des

rapports devrification.

La gestion physique des stocks comprend l'organisation et le contrle de toutes les

oprationsrelatives l'entre, au stock et la sortie des

stocks.


26/52

La socit ABC dispose de six magasins de stocks

:

le magasin des mobiliers et matriels de

bureau ;

des appareils

lectromnagers ;

despapeteries ;

des matriels informatiques et

consommables ;

des matriels scolaires;

des

divers.

4.4 Le responsabletechniqueIl intervient lorsque les marchandises livr es ont des spcificits techniques : les

matrielinformatique par

exempleFigureN4 :

L'organigramme du dpartement

achat

M

2

M

6

M1

M5

M

3

M

4

Responsable des

stocks

Directrice des

achats

Responsable des

magasins

Le responsable

technique

Lgende:M =

magasin

Section 3 : Relation de l'entreprise avec ses partenaires

Cette socit a des relations non seulement avec l'Etat, mais aussi avec ses clients et

ses


27/52

four

nisseurs.

1. Relation de l'entreprise avecl'EtatDs qu'une socit est constitue, elle est tenue dans l'obligation de faire une

demanded'inscription auprs de la direction des

impts.Cela lui permet d'avoir des relations avec l'Etat. Par exemple, pour qu'une entreprisesoitformellement cr e, il lui faut un NINEA, pour cela elle sera oblige de se

rapprocher desservices

comptents.

Les relations qui lient l'entreprise l'administration sont fondamentales dans la

mesure opour payer les impts, pour obtenir des subventions, on le fait auprs des

dpartementsadministratifs

cibls.

L'Etat est seul habilit donner un caractre juridique une

entreprise.

2. Les clients de

l'entrepriseLes clients de la socit ABC sont composs par les ONG, les ambassades, et les

autresentreprises de la place dont le dlai de paiement varie entre 15 et 60

jours.

3. Les fournisseurs del'entrepriseIls concernent essentiellement des fournisseurs locaux et trangers. 80% de ses achatssonteffectus en Europe, en Asie (Singapour pour les papiers journal et les mobiliers de

bureau),mais aussi Duba (2 fois par an). Les achats effectus Duba sont pays au comptant

pourpouvoir bnficier de l'escompte de 2% sur tous les articles

achets.

Section 4 : Projet et perspectives d'avenir.

Avec le dveloppement fulgurant du commerce international, toutes les

entreprisesd'aujourd'hui ont l'imprieuse ncessit de se connecter aux nouvelles technologies

pourdvelopper leurs activits. ABC n'est pas absente sur ce nouveau terrain car elle est

trsmoderne dans son fonctionnement. Ainsi, elle est en partenariat avec des

fournisseursimplants un peu partout travers le monde. Mais ses projets les plus ambitieuxreposent surl'ide d'implantation d'usines de montage pour certains matriels qui sont imports et

qu'on ala possibilit de rassembler et de monter directement au Sngal. Cela aurait

permis auxdiffrents pr ix de baisser de faon drastique et crerait de nombreux emploisparticulirementpour la jeunesse du

Sngal.

Ces matriels peuvent s'agir essentiellement, les matriels lectr oniques etlectromnagers.

Leur projet est en cours de validit car ils l'ont confi un cabinet qui s'occupe du

traitementdes

projets.


28/52

valuation de la procdure des achats de

lasocitabcChapitre I : Prise de connaissance et description desprocdures

Nous allons essayer de faire la prise de connaissance afin qu'on puisse dcrire les pr

ocdur esrelatives au cycle A / F de l'entreprise ABC.

Ainsi, celles-ci sont relatives l'expr ession des besoins, la slection des

fournisseurs, lelancement de la commande, la rception, le contrle des factures, la comptabilisation, et

enfinlerglement.

Section 1 : Prise de connaissance

1. Importance de la prise deconnaissanceLa prise de connaissance est l'tape la plus importante pour un auditeur. Elle va lui

permettred'avoir une vision plus claire sur l'ensemble du fonctionnement, de la succession desfaits etdes phnomnes propres au cycle. (RENARD, Jacques

1998).

Selon BA UDE 1997 ; CNCC 1992, cette prise de connaissance va per mettre

l'auditeurde

:

dfinir une dmar che spcifique adapte au

cycle ;

comprendr e l'activit du cycle et son

langage ;

identifier les risques pouvant causer une incidence significative sur lescomptes ;

dterminer la nature et l'tendue des contr les et donc dterminer l'organisation de la

mission.

En effet, pour atteindre ces objectifs, l'auditeur doit avoir des infor mations

concernant :

le secteur d'activit del'entreprise ;

la clientle

;

la

concurrence ;

son organisation, sa structure, sa politique gnrale,

etc....


29/52

Le but est de pouvoir apprcier les lments

suivants :

le plan d'organisation et son or

ganigramme ;

le systme de pouvoir et d'autorisation des

transactions ;

le systme d'information (COMBES & Al1997)

L'intrt de l'tude de la structure de l'entreprise, est de permettre l'auditeur

de :

d'avoir une dfinition claire sur les tches qu'occupe chaque personne dansl'entreprise;

vrifier que les dpenses hirarchiques sont clairement pr

cises ;

voir si la sparation des pouvoirs est mise en vidence par la rpartition des

responsabilits (COLLINS & VALIN : 1992 ;

100)

Au vu de ces conditions, l'entrepr ise sera tenue de grer son personnel avec transpar

ence autravers de sonorganigramme.

2. Les mthodes de prise deconnaissanceLa prise de connaissance se fait travers des entretiens, des analyses des documents et

pardes

visites.

Les entr etiens avec les personnes ont un rle dans le droulement des oprations du

cycleA/F.

L'analyse documentaire consiste de prendre connaissance concernant les rapports mis par

lesconfr res s'il en existe, pour vrifier s'il n'y a aucun problme de confidentialit qui se

pose(DAYAN, volume 1,1999).

Il va aussi prendre connaissance des manuels de procdures concernant les oprations

ducycle

.

La visite des postes de travail est ncessaire pour se rendre compte de l'excution des

tches.

Section 2 : Excution des contrats

Dans cette section nous allons essayer de dcrire les procdures relatives l'excution

d'uncontrat. Ces procdures

sont :L'expr ession des

besoins ;

La slection des fournisseurs

;

Et enfin, le lancement de la

commande.


30/52

1. L'expression desbesoinsL'expr ession des besoins est faite par le responsable du magasin et / ou le

servicecommercial.

- expression du besoin faite par le responsable du

stockL'expr ession du besoin est faite par le responsable du stock compte tenu de lasituation destock. Ds l'atteinte du stock minimum, le responsable du stock transmet l'tat de

stock auresponsable des achats avec une copie des fiches de stock (entres; sorties et le stock

final).

En effet, le stock est gr dans une base de donnes sous le logiciel SAARI. Le

responsablede stocks a fix stock minimum pour chaque article appel seuil

critique .

Une demande d'achat qui est un document pr numrot sera mise par le responsable

dustock et qui sera vise par le responsable des

achats.

- expression du besoin faite par le service

commercialCette demande peut tre l'initiative

de :

- l'agent de livraison qui au cours d'une livraison a constat le niveau bas du stock

pourpouvoir honorer une livraison

prochaine ;

- les tlactrices qui reoivent les commandes clients partlphone ;

- le Directeur Commercial suite la consultation du niveau de

stock.

La procdure se passe de la manir e suivante

:

- Le dcalage qui existe entre la rception et l'acceptation d'une facture pr o for maqui estadresse au client, une autre commande a t honore ou bien un achat important surplacesans commande, peuvent rduire considrablement le niveau du stock disponible et

risque dese trouver dans l'impossibilit de satisfaire les prochaines

livraisons.

- Il peut y arriver qu'un client vienne de commander un bien qui n'existe plus enstock oun'ayant pas de substituts chez les four nisseurs locaux. A ce moment l, une DA

prnumr ote sera tablie par la personne ayant constat le niveau alarmant du stock et

transmisau Directeur Commercial qui contr le et appose sa signature ; ensuite la DA seratransmise la direction des achats. Chaque DA portera les rfrences du client concern afin de

pouvoirgrer et honor er la commande non encor e satisfaite. Lors de la rception de la DA

par ladirection des achats, celle-ci va procder une vrification du stock afin de

juger del'opportunit de la commande, du choix du fournisseur qui pourra le livrer dans le dlaiet duprix du

matriel.

2. La slection desfournisseursUne fois que la DA est r emplie, une consultation des fournisseurs est faite en se

referant labase de donnes par le responsable des achats, et le fournisseur le moins disant

seraslectionn. Cette base de donnes pourra tre consulte par toutes les directions maisseule


31/52

la direction des achats peut apporter des modifications aux prix. Le fichier

comporte 80four nisseurs dont les 50% entretiennent des relations d'affaires avec la

socit.

Un contrat sera alors sign (achats imports) suite une r union d'un comit compospar ladirectrice des achats, d'un reprsentant du service commercial et du DG ou bien du

PDGselon l'importance du

contrat.En ce qui concerne les achats locaux une consultation restreinte sera effectuepar ladirectrice des achats, et le fournisseur le moins disant sera

slectionn.

3. Le lancement de lacommandeLa commande est faite sur la base d'un bon de commande pr numrot signe

par ladirectrice des

achats.

Cette commande (contrat pour les fournisseurs trangers) sera envoye par email ou

par faxau fournisseur puisque la plupart des fournisseurs se trouvent l'tranger. Les

plafonds nesont pas spcifis pour les

dpenses.Lors de la rception de la facture pro forma, il sera procd une comparaison entre les

prixet les quantits demandes. En cas d'accord sur les conditions du pro forma, il ser a

tabli unBC qui sera sign par la directrice des achats et envoy au four nisseur par la mme

voie.

Aprs avoir eu la confirmation par avis rception de la part du fournisseur, la directrice

va secharger de lui communiquer le nom et l'adresse du transitaire qui va

acheminer lesmarchandises

commandes.

Le BC sera tabli en plusieurs exemplaires qui seront dispatchs de la manire

suivante :

- une copie pour l'acheteur

;- une copie pour la comptabilit pour rapprochement BC/BR/facture ;

- une copie au service achat pour le suivi de la

commande ;

- une copie aufournisseur.

Section 3 : Rception de la marchan dise et de la facture

Nous allons essayer de dcrire comment la marchandise est rceptionne ainsi

que larception de la

facture.1. La rception de lamarchandiseLa marchandise est rceptionne sous la prsence d'un comit compos du responsable

desstocks, du magasinier et d'un responsable technique au cas o les biens livrs ont

desspcificits technique; l'informatique parexemple.

Un rapprochement est effectu par le comit de rception entre les quantits et qualit,

entreBC et BL pour les achats locaux, BC et la liste de colisage pour les achats l'importation


32/52

pour vr ifier la conformit entre les biens commands et les biens

livrs.

Le magasinier fait deux copies du BL pour transmettre la comptabilit et au

service desachats.

Ensuite le magasinier va tablir un bon de rception pr numrot en trois

exemplaires quisera sign par le responsable de stock et le chefmagasinier :

- une copie la

comptabilit ;

- une copie au service de gestion de stocks;

- une copie la direction des achats pour confirmation au

BC.

Un rapport de rception qui consiste dcr ir e les annotations sur le droulement

de larception sera tabli et remont au niveau de la direction des achats et de la

comptabilit.

A la r ception du BR, la directrice des achats procde la dtermination du prix de

revient partir de la base de donnes, et tablit un dossier comptable qui lui sert de justificatifde ladtermination du prix de

revient.

Ce dossier comptable sera transmis la comptabilit par l'inter mdiaire du D.A.F de

mmeque le schma de calcul fait par le

systme.

Aprs l'appr obation des lments contenus dans la dtermination du prix de revient, ilapposesa signatur e et renvoie une copie du dossier la direction des achats, la comptabilit

et ladirection commer

ciale.

Lorsque les mar chandises livres ne sont pas conformes la commande, celles-ci

serontrceptionnes tout en mettant une r serve dans le rapport de

rception.L'infor mation sera remonte au ser vice des achats en cas de dtrioration et au servicedesachats et la comptabilit en cas de diffrence sur les

prix.

Le service achat va remonter l'information au fournisseur lorsqu'il s'agit des achats

locaux, ouau transitaire pour les achatsimports.

2. Le contrle de lafactureEn gnral, la facture est envoye par fax et l'original est reu par courrier. La

secrtairenumr ote la facture dans un registre. La facture ser a transmise la direction des achats

pourvalider et apposer la mention bon payer . Ensuite, elle sera transmise la

comptabilitjusqu' la date d'chance durglement.

Section 4 : Comptabilisation et rglement de lafactureIl sera dcrit dans cette section, la procdure du rglement et de comptabilisationde lafacture

fournisseur.


33/52

1. Comptabilisation de la facturefournisseurLes critures comptables sont saisies manuellement sur la base des factures

fournisseursreues avant d'tr e dverses dans le logiciel de gestioncommerciale.

2. Le rglement de la facture

fournisseurLe rglement des fournisseurs trangers s'effectue ds rception de la facture. Celle-ci estenvoye par fax ou par

DHL.

Le rglement des fournisseurs locaux est effectu par le comptable qui se chargedesoprations de trsorer

ie.

Ce dernier va prparer un chque qui sera vis par le chef comptable, transmis au DAF

pourcontrle et qui enfin sera sign par la directrice

gnrale.

Le fournisseur vient r cuprer le chque qui appose sa signature sur le registre pour

preuvede rglement avec le cachet de la

socit.N.B : Puisque le contrat entre la socit ABC et les fournisseurs trangers

constitue leprincipe d'achat en free on board c'est--dire que ds rception de la

facture lamarchandise devient la proprit de celle-ci, alors elle a trouv ncessaire de

souscrire unepolice d'assurance qui va assurer la bonne arrive des

marchandises.

Chapitre II : Evaluation des procdures

Dans ce chapitre nous allons essayer de procder une valuation prliminaire quiconsistede dcrire les points forts et les faiblesses du

systme.

Cette tude est compose par une valuation pr liminair e et une valuationdfinitive.

Section 1 : Vrification de l'existence du systme

(Test deconformit)Aprs avoir dcrit les procdures d'achat, nous allons essayer d'effectuer un test pour

vrifierl'existence effective du

systme.

Pour cela, nous avons choisi au hasar d trois factures d'achat que nous avons suivi partir

del'mission des DA jusqu'au rglement decelles-ci.

Tableau N2 : est deconformit

rans

a

Demande d'achat

Fac

Bon

de

Bon

de

Fou Rappr

Facturction

t. comman

livraison

r n e

pro de

for

N N Sig Sig Sig Fic Exi N Sig N Sig Sign Agr Fat/ BC/ N

Sig


34/52

n n n he sten

n eBC

BL nsto

DC D

r

RS ck D

r

Fou A /

BL

DG

A A rn

i

BC

1

000

X X X X X

001

X

008

X X X O X

0

X

08

0

2

5

9

7

8

4

2

000

O X X O O

002

X

007

X X X O X

0

X

09

9

3

4

6

5

3

2

3

000

O O O O O 005 X

008

X X X X X

0

X

32

5

6

7

9

0

9

0

Lgende:

X:Signifie que la mention recherche a tretrouve ;

O:

Signifie que l'lment recherch n'a pas t

retrouv.

DC : Directeur commercial ; Dr A : Directrice de achats ; RS : Responsable des

stocks ;

Fourni: Fournisseur; Fact. Pro for: Facture pro forma ; Rappro:

Rapprochement

Commentons point par point le tableau

suivant :

Pour l'opration N1, le rapprochement entre facture / BL / BC n'est pas

matrialis ;

Pour l'opration N2, la DA n'a pas t dclenche sur la base d'une fiche de stock, ellen'apas t signe par le DC ; absence de la facture pro for ma et enfin pas derapprochemententre facture / BC / BL

;

Pour l'opration N3, il n'y a pas eu DA, absence d'une fiche de

stocks.

En dfinitive, sur les tr ois factures testes, il apparat

que :

le rapprochement entre facture / BC / BL n'est passystmatique ;

l'existence des factures pro forma n'est pas galement

systmatique ;

les DA ne font pas rgulirement partie de la

liasse.

Ainsi, les lments retrouvs en plus grand nombre confir ment la description de la

procdure.

Pour conclure, on peut dire que malgr les faiblesses constates, les procdures crites

sontcelles qui sont

appliques.

Section 2 : Evaluationprliminaire


35/52

C'est une tape qui est tr s imp ortante dans la dmarche de l'valuation de CI. Elle

permet dese faire une opinion sur la qualit des

procdures.

Elle permet de s'assurer que la conception de la procdure rduit ou limine lesrisquesd'erreurs de fraude et de pertes dans le traitement et la vrification de l'information,

mais neprsume pas de sa bonne

application.Cette valuation se fait en utilisant le questionnaire de contrle interne et la grilled'analysedes tches.

Elle permet de faire ressortir les points forts et les points faibles dus laconception dusystme

.

1. Les pointsfaiblesa. Existence d'un seulinformaticienAu niveau de l'entreprise ABC , il n'existe qu'un informaticien qui gre le

serviceinformatique.

b. Cumul des tches au niveau du service achat etcomptableLe responsable des achats donne l'ordre l'tablissement d'une DA, autor ise, tablit,

signe lescommandes, et appose le Bon payer sur la facture. Br ef, toutes les oprations

d'achatsont centralises dans ceservice.

c. Absence d'un manuel deprocdureLe manque de procdures crites ne per met pas aux agents d'avoir une bonne

connaissancede ce qu'il doit faire. Par consquent, il devient aussi tr s difficile d'assurer l'intrim

d'unagent lorsqu'il est absent car lui seul sait comment il excute sestches.

d. Facture envoye parfaxLes factures des fournisseurs trangers sont envoyes par fax ou par

DHL.

2. Les pointsfortsa. Etablissement d'une DA sur la base des fiches destockEffectivement, les demandes d'achat se font sur la base des fiches de stocks par le

servicedemandeur qui a constat le niveau alarmant du stock. Cette procdure va per mettr e

lasocit ABC d'avoir un bon contrle pour les personnes habilites tablir la

demanded'achat.

b. Approbation de la DA par le service commercial, le responsable des achats, etleresponsable des stocks.

Lorsque la DA est tablie par le service demandeur, celle-ci sera transmise au

servicecommer cial, aux responsables des achats et des stocks pour approbation. Cette mesur e

va


36/52

permettre l'entrepr ise de contrler le niveau du stock avant d'tablir la DA, et de

ne pastablir une DA pour des marchandises qui existent suffisamment en stock afin

d'viter lesur

stockage.

c. La dtermination des quantits mini-maxi pararticle

Effectivement le stock est gr dans le logiciel SAARI qui comporte 7819 articles.Cettetechnique permet l'entreprise d'avoir une bonne gestion des stocks enliminant lescommandes exagres. Elle permet galement d'viter les ruptures de

stocks.

d. L'existence d'un fichierfournisseurUne fois la DA est approuve, la dir ectrice des achats fait une consultation

restreinte dufichier fournisseur. Cette mthode consiste d'assurer la transparence en terme de qualit,

prixet conditions financires proposs par lesfournisseurs.

e. La mise en concurrence desfournisseurs

Cette technique va permettre l'entreprise d'viter de signer des contrats de gr gravec lesfour

nisseurs.

f. Les commandes se font sur la base d'une DA prnumroteCette procdure permet d'viter les commandes fictives des

marchandises.

g. L'existence d'un rapprochement entre BC / BL et / ou liste decolisageCette technique per met d'viter la non-confor mit de la marchandise commande

et lamarchandise livre, et si c'est le cas, de ragir

immdiatement.

h. Le rglement des achats locaux parchqueCette mesure per met d'viter le contact entre le fournisseur et les services des achats

et decomptabilit, en br ef, rduit le risque de

malversation.

i. Existence d'une signature et du cachet de la socitfournisseurEffectivement, cette procdure permet l'entr eprise de se pr otger des contentieux

quil'opposent avec lefournisseur.

j. L'amnagement desmagasinsEn effet, l'entrepr ise dispose de six magasins de stockage dans lesquels les articles

sontrangs. Pour chaque article un code est attribu pour pouvoir suivre le mouvement

d'entre etde sortie de chaque

article.

k. L'existence d'inventairesinopinsCette procdure permet de contrler la confor mit entre le stock physique et le

stockcomptable. a permet de rduire le risque de vol des

marchandises.


37/52

Section 3 : Con trle de l'app lication permanente d es procdures (testdepermanence)

Ce test ne concerne que les points forts dcels lors de l'valuation prliminaire. Sonobjectifc'est de vrifier que si les points forts thor iques sont rellement appliqus defaonpermanente dans

l'organisation.La vrification de ces points forts doit porter des lments de preuve sur l'application

desprocdures envigueur.

Pour cela, il est ncessaire de choisir au hasard 20 transactions d'achats qui onttentir ement traites l'aide des procdur es tudies, et ensuite avoir la confirmationou nondes points forts thoriques relevs au cours de l'valuation

prliminaire.

1) Test sur les DA

Nous devrons nous assurer que les DA sont tablis sur la base des fiches de stocks et

quecelles-ci sont approuves par le service commercial, le responsable des achats

et leresponsable desstocks.

Pour ce faire, nous avons choisi 20 DA (achats locaux) accompagnes de leurs

picesjustificative

s.

Pour chaque DA, nous allons

vrifier :

- l'existence d'une fiche de stock;

- la signature d'un responsable commercial, du responsable des achats, et du responsabledestocks.

TableauN3 :

est sur les

DA

Demandes d'achats Existence d'une fiche destocksN Sign RS Sign Dr A SignRC000088 X X X

X000048 O X X

O000190 O X XO000200 X X X

X

000099 X X XX000220 X X X

X000323 X X X

X000110 X X X

X000569 X X X

X000603 X X X

X


38/52

000707 X X XX000889 X X XX009876 X X X

X000196 X X XX

000678 X X XX000297 X X X

X000761 X X X

X000873 O X XO000057 X X X

X000070 X X X

X

Lgende

:X:

L'lment recherch a t

retrouv ;

O:

L'lment recherch n'a pas t

retrouv.

RS : Responsable de

stock

Conclusion:Les rsultats de ce test relvent un point fort car sur les 20 DA, 3 seulement n'ont

pas tsignes par le RS et n'ont pas t accompagnes par des fiches de

stocks.

Donc, on peut confirmer que les points forts dcels lors de l'valuation prliminairequiconcernent le test ci-dessus se confirment tous. Cela veut dire que ces points fortsthoriquesse vrifient dans la

pratique.

2) Test sur l'existence d'un fichier fournisseurs et la mise en concurrence de ceux-ciL'valuation des procdures des DA doit donner l'assurance que toute DA a fait l'objet

d'uneconsultation du fichier fournisseurs et de la slection de ceux-ci. Pour cela, nous avons

choisi20 DA dont le besoin varie entre 2 000 000 208 000 000 defrancs.

TableauN4 :

est sur le fichier et la slection des

fournisseurs

Demandes d'achats

ExistenceN Montant en francs CFA Fichier fournisseurs Slectionfournisseurs000394 20 000 000 X

X000294 90 000 005 XX000894 2 000 000 XO


39/52

000240 80 000 000 XX000301 3 500 000 XO001000 2 500 000 X

O000110 71 000 000 XX

000202 80 000 045 XX000444 5 000 000 X

O000909 7 550 000 X

X000101 50 000 000 XX000403 19 000 000 X

X000907 13 000 000 X

X000960 90 000 000 X

X000443 63 000 000 X

X000079 23 000 000 X

X000761 43 000 000 X

X000656 34 000 000 X

X000808 28 000 000 X

X000987 5 000 000 X

O

Lgende:X

:

L'lment recherch a t

retrouv ;O:

L'lment recherch n'a pas tretrouv.

Conclusion:

Les rsultats de ce test ont per mis de dceler un point faible et ont confirm

lesautres points

forts.

- Pointsforts :Sur 20 DA, nous avons remar qu que seules 5 n'ont pas fait l'objet d'une slectiondesfour nisseurs (achats locaux). Nous avons remarqu aussi l'existence d'un fichier

fournisseurs.Cette procdure a permis de nous assurer que la socit a achet avec des

conditionsintressantes en mettant en concurrence les

fournisseurs.

- Pointfaible :L'inexistence d'une slection fournisseur pour certaines transactions. Ces

derniresconcernent les DA dont les montants varient entre 2 000 000 et 5 000 000 francs

CFAcorrespondant aux achats

locaux.

Mme si cette procdure n'existe pas sur notre slection, mais cela ne veut pas dir e

qu'elle


40/52

n'est pas applique dans toutes les

transactions.

3) Test sur les commandes, rapprochement et mode derglementNous avons choisi 20 BC accompagns de leurs DA et BL ainsi que le mode de

rglement.

Ainsi, l'valuation des procdures relatives ce test doit donner l'assuranceque :

- les BC se dclenchent sur la base des

DA ;

- il y'a eu rapprochement entre BC / BL (liste decolisage) ;

- le rglement a t effectu par

chque ;

- lors de la remise du chque il y'a eu signature et le cachet du

fournisseur.

TableauN5 :

est sur les commandes, rapprochement BL / BC et mode de

rglement

Bon de commande Rapprochement BL / BC Mode derglementN DA Chque Sign et cachet dufournisseur001275 X X X

X001094 O X X

X002003 O X XX001940 O X X

X001308 X X X

X001504 O X X

X001403 O X XX001343 X X XX001290 X X XX001601 X X X

X001110 X X XX001342 O X X

X001890 O X X

X001180 O X XX

001707 X X XX001509 X X X

X000908 X X X

X000567 X X X

X000999 X X X

X000890 X X X

X


41/52

Lgende

:

X : l'lment recherch a t

retrouv

O : l'lment recherch n'a pas t

retrouv

Conclusion:Les rsultats de ce test ont rvl un point faible et ont confirm les autres points

forts.

- Les pointsforts :Les points forts relevs lors de l'valuation pr liminair e se confirment tous sauf ceux

quiconcernent le dclenchement de la commande par une DA. Cela montre quel'entreprise seprotge contre la rception des marchandises non conformes la

commande.- Le pointfaible :Sur 20 BC slectionns, seules 8 n'ont pas t tablies partir d'une DA. Cela est

inquitantcar l'entreprise r isque de commander des marchandises dont elle n'en a pas

besoin.

5) Test sur l'amnagement desmagasinsL'valuation de procdures du contrle des articles doit donner

l'assurance:

- Que tous les articles sont rfrencs suivant un code et que ceux-ci ne peuvent passortir dumagasin sans mission d'un bon de

sortie ;C'est ainsi que nous avons slectionn (20) bons de sortie permettant de

constater lerfrencement de l'article et la mention du visa du demandeur, du magasinier

et duresponsable de

stocks.

TableauN6 :

est relatif au

magasin

N Bon

de

Articl

e

Visa

du

Visa

du

Visa du responsable

desorti

e

rfrenc

demandeu

r

magasinie

r

stocks

0000154 X X X

O0000170 X X X

O0000209 X X X

O0000220 X X XO0000303 X X X

O0000101 X X X

O0000330 X X XO


42/52

0000212 X X XO0000294 X X XO0000430 X X X

O000229 X X XO

000339 X X XO000123 X X X

O000908 X X X

O000490 X X XO000294 X X X

O000809 X X X

O000497 X X X

O000349 X X X

O000874 X X X

O

Lgende:X:

La mention recherche a t

retrouve

O:

La mention recherche n'a pas tretrouve

Conclusion:Les rsultats de ce test ont montr que sur les 20 BS choisis, tous contiennent les visas

dudemandeur et du magasinier sans celui du chef du

magasin.

Ce test nous a per mis de rvler un point faible et a permis de confir mer les autrespointsforts.

- Les pointsfortsLes points forts relevs lors de l'valuation pr liminair e se confirment tous sauf pour le

visadu chef du

magasin.

L'avantage de cette procdure est la dsignation formelle des agents habilits viser

les BS.- Le pointfaibleNous avons constat que sur 20 BS slectionns, il n'existe pas le visa du chef du

magasin.

Cette faiblesse confirme l'impossibilit de contester un BS ds lors qu'il est

vis.

6) Test relatif l'inventairephysique


43/52

L'valuation de procdures du contrle physique doit donner

l'assurance:

- de l'existence d'inventaire

physique ;

- de la confor mit entre le stock physique et le stock

comptable ;

- qu'en cas de non conformit entre le stock physique et le stock comptable, des analysessontfaites pour en situerl'origine.

Pour cela, nous avons choisi une fiche d'inventaire au hasard qui comporte les

articlessuivants:

- Reynolds Medium 048

;

-

BIC ;

- Uni-ball

;

- Rotomac Magic0.5 ;

- S AED LER POLO

0.5 ;

- Cahiers OPIC 192 pages

;

- Cahiers OPIC 96pages ;

- Cl USB 64

MO ;- Cl USB 2.0 51 MB

;

que nous allons vrifier qu'ils ont fait l'objet d'un inventaire physique, et qu'ilsfigurent encomptabilit, et en cas de non-conf ormit, l'cart a t analys pour en savoir

l'origine.

TableauN7 :

est relatif l'inventaire

physique

Noms des articles Qt relle Qtcomptabilise

Ecart Analyse des carts

Reynolds Medium 048 5000 4800 200

OBIC 3990 4000 10

OUni-ball 8000 8000 0

N/A

Rotomac Magic 0.5 10 000 9100 900OCahiers OPIC 192 P 7000 8000 - 1000

OCahiers OPIC 96 P 9000 9500 - 500

OCl USB 64 MO 600 590 10

OCl USB 2.0 51 MB 450 450 0

N/A


44/52

Lgende:X : l'lment recherch a tretrouv

O

:

l'lment recherch n'a pas t

retrouv ;N/A:

nonapplicable.

Conclusion:Ce test nous a per mis de confirmer l'existence d'un inventair ephysique.

Cette valuation a rvl un point faible et a confirm les autres pointsforts.

- les pointsforts :L'existence d'un inventaire physique et parfois inopin des articles en stock. L'avantage,

c'estque a permet de diminuer voire d'liminer le r isque devol.

- Le pointfaibleNous avons constat qu'il existe des carts entre le stock physique et le stock comptable et

cetcart n'est pas

analys.

Cette situation peut conduire l'entreprise la perte de certains articles qui ne serontjamaisretrouvs vu l'absence

d'analyse.

Section 4 : Analyse des faiblesses et recommandations

Avant de faire l'analyse des points faibles et d'apporter des recommandations, nous

allonsessayer de faire la synthse de toutes les

faiblesses :

de conception, dceles lors de l'valuation

prliminaire ;

d'application, releves l'issue du test de

permanence.

Faiblesses de conception

Il n'y a qu'un seul inf ormaticien dans l'entreprise ABC qui s'occupe de tout ce qui

estrseau, infor matique

; Cumul des tches dans le service achat et comptable charg des oprations de

trsorerie ;

Il n'y a pas de procdures crites pour les activits de l'entreprise ABC en

gnral etpour les oprations d'achats enparticuliers ;

Lors des inventaires physiques, en cas d'carts entre le stock physique et le

stockcomptable, ces carts ne sont pas analyss pour en savoir

l'origine ;


45/52

Les factures sont parfois envoyes par

fax

Faiblessesd'application le rapprochement facture / BC / BL n'est pas

systmatiques

L'inexistence d'une slection fournisseur pour les achatslocaux ;

Etablissement des BC sans mission d'une

DA ;

Les bons de sortie ne sont pas viss par le chef dumagasin ;

Nous avons remarqu d'aprs les tests et la synthse faits ci-dessus, que les faiblesses

sontdues essentiellement la conception et l'application desprocdures.

Dans cette dernire section, nous allons essayer de faire ressortir les risques et de

proposerdes recommandations ceux-l, voire mme proposer la perspective de mise en

application.

Recommandations par rapport aux faiblesses de conception:I. Existence d'un seul informaticien dansl'entrepriseL'entreprise ABC dont l'effectif est de 59 employs dispose d'un seul informaticien

quis'occupe de tout ce qui est informatique. Cela est trop risqu d'autant plus que ce dernier

quimatrise mieux que quiconque cette tche peut avoir un handicap srieux ou unempchementpendant une longue

priode.

Risque:- En cas d'indisponibilit de celui-ci, l'entreprise aura un goulot d'tranglement

(problme deblocage), vu qu'il n'y a pas d'assistant eninformatique ;

Recommandations:L'entreprise devrait recruter en plus du responsable informatique des assistants quiserontcapable de le remplacer en cas d'un empchement de sa

part.

II. Cumul des tches incompatibles (voir annexeN3)

outes les oprations d'achats sont effectues par le responsable des achats ; et au niveau

dela comptabilit, celui qui conserve les carnets de chque, c'est la mme personne

qui lestablit.

Risque:- L'entreprise risque de se trouver en difficult en cas d'absence de contrle, et d'autantplusqu'il n'existe pas de plafonds de dpenses, la personne peut signer un bon de commande

nonconforme aux besoins de l'entreprise. Cette dernire est aussi dans une situation

trsdangereuse car elle seule engage l'entreprise en signant les BC et en apposant la

mention bon payer sur la facture ; par consquent, celle-ci risque de payer des charges

trop


46/52

lourdes en cas de commandes

exagres.

- La personne qui prpare le chque ne doit pas tre la mme personne qui conserve le

carnetde celui-ci ; sinon il peut y avoir dtournement en cas de collusion entre lecomptable etservice

d'achat.

Recommandations:La direction gnrale doit r ecruter en plus de la directrice des achats, un directeur

adjoint etun assistant pour renf orcer le contrle dans les oprations d'achats. La personne qui

autoriseles BC, ne doit pas tre celle qui lestablit.

Le BC doit tre sign au moins par deux personnes, le DG et/ou le DAF et le responsable

desachats car cela donnera beaucoup plus de scur it au niveau du patrimoine de

l'entreprise.

La mention Bon payer doit tre matrialise par la directrice gnrale et/ou le

DAF etnon la directrice des

achats.

Le rapprochement facture/ BC / BL ne doit pas tre effectu par la directrice des achatsmaispar une autre personne habilite le faire : le DAF par exemple avant de

l'envoyer lacomptabilit pour attendre l'chance

56052357 audit des comptes

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