Caso Walt Disney El lugar ms feliz de la tierra Los parques temticos siempre han sido llamativos a lo largo de la historia, un ejemplo clave en nuestro pas es Fantasilandia, donde est enfocado a la entretencin, a das con la familia, amigos, entre otros. Otro ejemplo, podra ser el lugar de juegos Mampato, donde su pblico objetivo son las familias que tengan hijos de corta edad. Donde no hay nada mejor que ver a tu hijo ser feliz, tener entretencin, en un lugar seguro y responsable. A lo largo del mundo existen diversos parques e historias relacionadas a las que podemos ver en nuestro pas. El mas emblemtico, en que todo nio y toda persona logra conocer, mediante pelculas, ya que se hacen parte de nuestras vidas, gracias a personajes que nos hace sentirnos reconocidos; Resort. Walt Disney World Resort. La compaa comenz con su creador Walt Disney, quien compro tierras en California Estados Unidos y donde construyo Disneylandia en 1955. En 1971, la compaa compro nuevas tierras en Orlando, Florida (Estados Unidos), donde fueron cerca de 11.330 hectreas, construyendo el mayor parque de diversiones, conocido por el nombre de Magic Kingdom at Disney World (El Reino Mgico de Walt Disney). Con el paso del tiempo, y un nuevo directorio en 1984, el concepto de la compaa Disney se ampli globalmente. Con nuevos parques temticos de diversiones, nuevas pelculas, programas y canales de televisin, tiendas detallistas, e incluso, una cadena de cruceros. Todas estas adquisiciones, aparte de generar utilidad a la empresa, fueron medidas de generar una lealtad del consumidor a la empresa, ya que entregando tanta cantidad de servicios, los consumidores se sentiran conformes con ellos al saber que eran de Walt Disney; una marca que entregaba seguridad y confianza en la mente de los consumidores (posicionamiento), y que a la vez, podra ser mejor que otras compaas dedicadas a lo mismo (posicin) Cmo dirige Disney los desafos exclusivos y las ocasiones planteadas por las cuatro caractersticas que se distinguen de un servicio? Las caractersticas que distinguen a un servicio, sin lugar a dudas son muy importantes, ya que influyen significativamente en las decisiones de mercadotecnia que se deben tomar. Por ello es impredecible que los mercadlogos conozcan cules son las caractersticas que diferencian a los servicios de los bienes y en qu consiste cada uno de ellos, con la finalidad de que estn preparados y mejor capacitados para disear una mezcla de mercadotecnia apta para servicios. Walt Disney Company, principales son: tiene una amplia gama de servicios cuyas caractersticas 1.- Intangibilidad de los servicios: Esta caracterstica comienza bajo lo ms evidente de un servicio, su inmaterialidad , es decir que no tienen existencia ms que en la medida en que son producidos y consumidos. La diferencia entre un bien y un servicio de consumo radica esencialmente en el grado de tangibilidad. En el mbito de los servicios, la satisfaccin producida no est ejercida por una forma fsica, como en el caso de los productos. Sino ms bien en el caso de Walt Disney la satisfaccin producida es a travs de una experiencia. Otro punto realmente importante es que los usuarios de los parques de Disney no tienen la posibilidad de inspeccionar el servicio antes de la compra del boleto de entrada, y por esto el servicio se presenta como una promesa Aplicacin al caso: Walt Disney es conocido por su amplia gama de servicios, tales como: revolucionarias pelculas de dibujos animados, parques de diversiones, programas de televisin para nios, lnea de crucero, con una

amplia variedad de atracciones, mas de 26000 cuartos de hotel, Walt Disney refleja satisfaccin a sus clientes a travs de su reputacin, mostrndose as como El lugar ms feliz de la tierra , y logrando que sus visitantes sientan la experiencia Disney. 2.- inseparabilidad de los servicios: La prestacin de un servicio implica necesariamente un contacto directo, ya sea con la persona que va a proveer el servicio, o con un representante de la organizacin del servicio. La interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios, ya que tanto el proveedor como el cliente afectan al resultado. En el caso de Disney World Resort, efectivamente existe un contacto directo con el personal que va a proveer el servicio, este contacto comienza desde el momento en el que el cliente del parque compra su ticket en boletera. Contacto directo, interaccin proveedor- cliente Luego ya dentro del parque se encontrar con distintos personajes del mundo de Disney, que atendern sus consultas y le guiaran por el parque, adems en cada uno de los servicios que ofrece Disney los clientes se encontraras con personal que atendern sus necesidades. El conjunto de lo fsico visible e invisible, es lo que constituye en la mente del consumidor el servicio global, este enfoque de marketing implica a todos los miembros de la organizacin Walt Disney, para as mejorar el valor entregado al cliente. 3.-Heterogeneidad del servicio: Los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quin los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la produccin y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta Walt Disney puede variar incluso en un mismo da porque su desempeo depende de ciertos factores, como la salud fsica de sus trabajadores, estado de nimo, el grado de simpata que tengan hacia el cliente o el grado de cansancio que sientan a determinadas horas del da. Por estos motivos, para el comprador, sta condicin significa que es difcil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar sta situacin, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad. 4.-Carcter perecedero de un servicio: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por ejemplo las horas o los das en las que uno de los parques Walt Disney no tiene visitantes, no se pueden almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente ese tiempo se pierde para siempre. Por tanto la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es incierta puede causar problemas, pero esta situacin en los parques de entretencin Walt Disney ests bastante controlada, dado que tienen en consideracin la cantidad de clientes que visitan el parque en determinadas estaciones del ao. Caractersticas que se distinguen del servicio. servicio Intangibilidad de los servicios Inseparabilidad de los servicios

Heterogeneidad de los servicios Carcter perecedero de los Ss. *Dibujos animados *Lnea de cruceros *Parques temticos *Restaurantes *Hoteles *Guias del parque *Vendedor de boletos *Mucamas *Informaciones *Cuidadores *Cansancio *Problemas personales *Personalidades *no se puedes conservar *no se pueden almacenar Ya sabemos entonces que el mercadlogos debe considerar que la mercadotecnia de servicios, a diferencia de la de bienes, requiere de un diseo especfico en su mezcla de mercadotecnia debido a las cuatro caractersticas fundamentales que tienen los servicios, en este caso Walt Disney dirige sus desafos estrictamente a crear una experiencia, una experiencia que tiene la caracterstica de ser intangible, adems de esto los parques ofrecen un servicio acompaado de distintos personajes Disney (trabajadores reales) los que se hacen inseparables (interaccin proveedorcliente), y por ltimo quin no quisiera (in cliente), llevar a su casa la montaa rusa ms espectacular del mundo?... bueno supongo que var m ... nadie pero lamentablemente los servicios son perecederos, es decir fugaces , se convierten en una experiencia que comienza y termina en el parque. 2. Cmo ha intentado Disney aumentar el valor de marca asociada con su Disney . World Resort? Valor de marca? Se define como la lealtad del consumidor, a una marca determinada. El mercado est plagado de productos genricos, marcas competitivas, entre otros. En este plano, el mayor temor es que el concepto del valor de la marca, est dejando de tener importancia. Para hacer que el valor de una marca mejore, depende de realzar dicho valor en la mente de los consumidores (posicionamiento). El valor de la marca est constituido por la lealtad de actitud y la res lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cmo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporcin de su corazn y de su mente le otorgan a esas marcas. La mente lealtad de conducta se refiere a la accin acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporcin de sus compras que le dan al producto. Si lo miramos globalmente, el concepto Disney no debera tener problemas de prdidas de valor de marca, ya que siendo el complejo ms grande del mundo que ofrece felicidad, sueos, magia, aventura, etc., pensaramos que su pblico objetivo, est tan familiarizado con ellos, que la lealtad pasa los limites. Disney, para crear valor de marca fuerte y mantener un posicionamiento, ha comprado y/o creado atracciones, industrias, conceptos, que se han distribuido a lo largo del mundo; Estados Unidos, China, Francia, Japn, adquiriendo activos que podran darle ms lealtad por parte de los consumidores a la empresa. Entre estos activos est el equipo de beisbol Anaheim de las Grandes Ligas, y los Mighty Ducks de Anaheim de la Liga Nacional de hockey. Desgraciadamente, ya que estos no justificaron la inversin hecha al adquirirlos, al no generar los resultados esperados por los ejecutivos, la industria Disney encontr que la mejor opcin era vender los equipos. Esta accin no contribuyo a la compaa a no volver a probar nuevas alternativas para mantenerse en la mente de las personas, y siguiendo la lnea del deporte, adquiri a ESPN, un exitoso y potente canal televisivo dedicado al deporte, mencionado

anteriormente. Este canal le ha dado inigualables ganancias a Disney al idear planes sobre los precios de las suscripciones a ESPN. La compaa tiene ingeniosos planes de una estrategia de expansin a lo largo del mundo. Aunque esta estrategia le jug en contra en el ao 2002, ya que la empresa tena intenciones de construir un segundo parque en China (Shanghi), la decisin se retraso ya que deban esperar que el primer parque, en Hong Kong, se asentara y se reforzara en desarrollo. Esta decisin de retrasar el proyecto, llevo a que Universal tuviera la oportunidad de abrir un parque temtico en Shanghi en 2006. Dijimos que Disney ya posea canales de televisin bajo su poder (ESPN), pero la compaa, entre los aos 2002 y 2003, creo el canal de televisin Disney Channel, donde se enfoca a los programas Sitcom (comedia de situacin), para jvenes entre las edades de 8 y 14 aos. Disney ahora poda llevar la entretencin, la magia, la aventura, el sueo; a cada hogar. Se mantendra vivo la complejidad Disney. No todo ha sido perfecto. La inauguracin de Euro Disney, un parque de entretencin en Francia, levanto crticas, e incluso llegaron a llamarlo basurero cultural . Disney, despus de tener millonarias prdidas los primeros aos de funcionamiento de este parque, decidieron cambiarle el nombre a Disneyland Pars, atrayendo mas a la gente, hacindoles creer que el parque era de ellos. Ahora posee ms visitas que lo principales monumentos histricos de Francia juntos. La estrategia que est usando la compaa para mantener un valor de marca elevado es sencilla, darle al consumidor lo que quiere para su comodidad. Disney tiene los recursos, las ideas y las estrategias para hacerlo, y jams ha perdido el tiempo en estas aplicaciones. Debemos reconocer que ha tenido falencias algunas veces, como cualquier empresa mundial, pero las han sabido sobrellevar de exitosa. Con tan solo preguntarle a un nio de 8 aos, Cul es tu ratn favorito?, ellos inmediatamente nio nos responden, Mickey Mouse! Eso, se llama lealtad y posicionamiento en la mente de los clientes/ consumidores. Y Walt Disney lo har siempre.

CASO WALT DISNEY: 1. SEGUIA TENIENDO DISNEY UNA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION DIVERSIFICACION COHERENTE PARA SUS DISTINTOS NEGOCIOS PUEDE SER UTIL LA MATRIZ DEL BGC PARA SITUAR SUS DISTINTOS NEGOCIOS Hasta el ao 2000 Disney trato de mantener una gran Sinergia geogrfica horizontal y vertical de las distintas unidades de negocio. Buscaba generar ms ventas internacionales. En el pasado cada divisin haba abierto oficinas propias en el extranjero. Eisner decidi consolidar esas oficinas mediante direcciones regionales (un director financiero y uno de marca). Trataba de llevar todas sus unidades de negocio al extranjero: cine, video domestico, productos de consumo, televisin/radio , parques temticos, otros (hockey, Broadway ) En sus distintas unidades de negocio por mejores resultados de explotacin: - Cadenas de medios de comunicacin: ABC!!!! Con 2.298 de resultados de explotacin - Parque temticos: con 1.620 - Productos de consumo: 455 - Cine: con 110. La matriz BGC habla: crecimiento del mercado y la participacin relativa. Debera tratar de maximizar el beneficio de las distintas unidades de negocio. Para cada unidad de negocio se tiene que ver: el grado de atractividad del negocio (crecimiento, tamao del mercado, posibilidad de diferenciar los productos, cometidotes, barreras de entrada ) y la posicin competitiva de la unidad de negocio del sector., es decir si son fuertes o no: Su fuerte participacin en el marcado a travs de la internacionalizacin le da una fuerte posicin respecto a los competidores, pero en alguna de sus unidades de negocio Casi habia alcanzado una amplia internacionalizacion en sus distintas unidades de negocio en sus ultimos aos: - Cine: a nivel internacional - Television: canal internacional por cable en 2000 fundamental. - Parque temticos: en Francia, Japn. Aqu podra ampliar su terreno. - Productos de consumo: tiendas por Europa y DVD Yo creo que estaba manteniendo una estrategia, aunque se le estaban reduciendo mucho las opciones (por su amplia internacionalizacion y diversificacin) y de ah que tambien quisiera recuperar otros aspectos como la creatividad, y la gestion de la marca para que no se viese perjudicada por la entrada de Disney en todos los negocios. Igual podria valorar la opcin de crear algun otro parque temtico que le aporta muchos beneficios a pesar de que las tasas de crecimiento en los ultimos aos han caido o diversificarse en unidades de negocio que aun no ha tocado y que algunos de sus competidores si tocan como lo

puede ser: televisin por satelite, sistemas de distribucin por cable, salas de cine. 2. DEBIA EISNER (RENACIMIENTO DE DISNEY) CAMBIAR AHORA SU ENFOQUE DE DIRECCION DEL IMPERIO DEL ENTRETENIMIENTO? APOYA TU RESPUESTA FIJANDOTE EN LO QUE HA SIDO SIEMPRE LA VENTAJA COMPETITIVA DE DISNEY. Ventaja competitiva de Disney - Gran Imagen de Marca: mayor empresa de entretenimiento de EEUU - Internacionalizacin - Englobaba consumidores de todas las edades, sexos, culturas: internacionalizacin - Potente diversificacin con muchas unidades de negocio distintas. - Tena valores corporativos de : CALIDAD, CREATIVIDAD, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y TRABAJO EN EQUIPO Aunaba varias sinergias: - Gran Sinergia geogrfica horizontal y vertical de las distintas unidades de negocio. - Sinergia horizontal: nuevos tipos de entretenimiento con expansion (ESPN zones, DisneyQuests, Disney Institute Cruceros ) - Sinergia vertical: Internet y la televisin. Desarrollo ms contenidos propios en televisin y utilizo Internet como posible canal de distribucin. - Sinergia en costes: reducir costes. Marketing, liencias, traslado de oficinas COMPETIDORES que tambien tocaban todas su unidades de negocio. Debia tener cuidado porque a causa de formas en su direccion estrategica se estaban apareciendo problemas que podian perjudicar su ventaja competitiva - Punto debil: abarcar tantas unidades de negocio se puede ver afectada LA MARCA que es fundamental en Disney por lo que deba mantener con cuidado este punto. - Cismas dentro de Disney por su sistema que fomentaba los conflictos lo que hizo que muchos se marcharan. Adems si control sobre los costes estaba perjudicando la creatividad. - Aparicion de competidores fuertes. NOTAS: Integracin vertical

Estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin. Integracin horizontal Adquiria actividades que atendian a productos similares, de modo que se acrecienten las sinergias y halla un grado "sensible" de diversificacin Que permite: Economas de escala. Sinergia. Defensa contra substitutos. Reduccin de la competencia. Satisfaccin completa de los clientes. Incrementa el poder de negociacin. Consigue ms apalancamiento con proveedores o clientes poderosos. Economas de escala. Sinergia. Economas de enfoque. Defensa contra substitutos. Reduccin de la competencia. Satisfaccin completa de los clientes. Incrementa el poder de negociacin. Consigue ms apalancamiento con proveedores o clientes poderosos. Cuando Eisner lleg en 1984 Disney languideca y a finales del 2000 los ingresos haba aumentado de 1650 a 25.000 millones y los beneficios netos de 100 a 1.200 millones. Eisner quera maximizar el valor de los accionistas, un crecimiento anual y de rentabilidad de los recursos propios superior al 20%. Idea: - Construir la marca de Disney conservando los valores corporativos de : CALIDAD, CREATIVIDAD, ESPIRITU EMPRENDEDOR Y TRABAJO EN EQUIPO. Era necesaria la SINERGIA dentro de la organizacin para que los directivos conozcan mejor la empresa. Maximizaba la sinergia en las distintas unidades de negocio. Afectaba a costes e ingresos porque impulsaba los ingresos mediante ventas cruzadas y su mbito de actuacin. - Cada unidad de negocio desarrollaba agresivamente su posicin en el mercado y deban cumplir unos objetivos estratgicos y financieros. Potencial rentabilidad a largo plazo. - Generaba tensiones entre la fuerza creativa y financiera - Estimulaba las ideas de expansin e innovacin Cambios en 1984-86 - reconstruy el negocio del cine (recuper cuota de mercado y se convirti en lider). Katzenberg busc guiones slidos, apost por actores conocidos con baches o actores poco conocidos y presupuestos moderados. - Diversific el riesgo de la produccin cinematografica ofrciendo acciones a socios comanditarios: compartan coste financiero y obtenan derechos residuales sobre el flujo de beneficios.

- Reconstruy la televisin apostando por la televisin pblica de calidad. - La recuperacin del cine de animacin no fue tan rpida: aceler las producciones, invirti en nuevos sistemas informticos. Llevo a cabo promocin cruzada y licencias de promocin. - Creo una empresa de distribucin para vender a cadenas de televisin independientes programas. - Parques temticos eran rentables: invirt en nuevas atracciones y nuevas estrategias como aumento de precio, apertura los lunes EXPANSIN Y EVOLUCION: 1987 Divisin de productos de consumo entro en la publicacin de libros, revistas. 1989 se fund Hollywood Records. 1990 Disney Press 1990 Hollywood Pictures: tercer estudio bajo el sello de Disney 1991 Hyperion Books 1992 Euro Disney 1992 Equipo de >Hockey: The Mighty Ducks 1993 Miramax 1993 Entrada en Boradway con su primera produccin musical. 1994 New Amsterdam Theatre em Broadway. Buena Vista Home Video: lider en venta directa. Liderazgo en el extranjero 1994-1995 pasaron acontecimientos que afectaron los cimientos de Disney: muerte de Frank Wells, presidente ejecutivo, salida de Katzenberg que no estaba conforme con la estrategia de Disney en algunos aspectos y mont Dreamworks, mal ao en los parques temticos. 1994 Joe Roth sustituyo a Katzenberg: peliculas de mayores presupuestos y con estrellas, aunque en 1999 bajaron los presupuestos. 1995 Adquisicion de ABC: para poseer un canal e distribucin de programacin. Se convirti en la mayor empresa e entretenimiento en eeuu y le proporciono establecimientos de distribucin en todo el mundo. Problemas: precio de la adquisicin, madurez del sector (barrera de entrada para diversificarse

ene se sector) y dificultad de crear sinergias mediante la integracin vertical. 1998-1999 rendimiento financiero de Disney se deteriora y Eisner decide bajar costes (marketing, presupuestos y producciones cinematograficas ) Decidio eliminar unidades de negocio no rentables: Club Disney y las tiendas ESPN. En el 2000 crece de nuevo gracias a la fuerza de las operaciones de radiodifusin y por cable de la empresa y a su division de parques temticos. xito de ABC y ESPN. 1999: La divisin de video domestico impulso el crecimiento en los 90: la aparicion del DVD y las 10 peliculas mas importantes de Disney iban rotando cada ao. En 1999 los consumidores invirtieron 300 millones de dolares en DVD y el doble en el ao 2000 2000 Lider en parques temticos: su estrategia era los parques como destinos turisticos de mas de un dia. Internet resultados desiguales.