La Negociación

mas que un evento, un proceso Ing. José Manuel Belmont López

SELECCIONANDO UNA ESTRATEGIA

• Después que la parte ha analizado su propia posición

(intereses y objetivos), los de la otra parte (LOP),

aspectos contextuales, -poder, es el momento de

seleccionar la estrategia .

• Combinación de estrategias: cada asunto puede ser

manejado con diferentes estrategias. Variaciones en las

posiciones de las partes y en el contexto de la

negociación, como el poder, afectan cada proceso.

• Mucha gente evita la preparación; como resultado de

esto, negocian como si fueran ciegos. La profundidad y

calidad de la preparación ayudará a seleccionar la

estrategia y el estilo más adecuado

I.- FACTORES DETERMINANTES PARA UNA ESTRATEGIA.

Las estrategias van a depender de la importancia y

prioridad de:

i) La relación que tengo con LOP.

ii) El resultado que pretendo obtener.

1.- PROBLEMAS DE RELACIÓN.

A. ¿Es importante el pasado y futuro de la relación

entre ambas partes?.

Tal vez muy importante, quizá no o algún punto

intermedio. Si mantener la relación con LOP es

relevante, tendré que negociar considerando este factor.

I.- FACTORES DETERMINANTES PARA UNA ESTRATEGIA.

B. Seis factores que afectan la importancia de la relación:

i. Si es que ya existe una relación;

ii. Si es que la relación es negativa o positiva;

iii.Si la relación futura es deseable o es necesaria;

iv.El nivel de compromiso de la relación;

v. El grado o nivel de interdependencia en la relación;

vi.El nivel de libertad y confianza en la comunicación entre las partes.

I.- FACTORES DETERMINANTES PARA UNA ESTRATEGIA.

2.- ASPECTOS RELATIVOS A RESULTADO.

El segundo factor que afecta la estrategia es la

importancia del resultado.

¿Que tan importante es obtener un buen resultado

en esta negociación?.

¿Es necesario ganar todos los puntos o el

resultado no es tan relevante, en esta

oportunidad?; o ¿el resultado sencillamente no

interesa?.

I.- FACTORES DETERMINANTES PARA UNA ESTRATEGIA.

El punto central de la planificación va a ser

determinado por los dos factores señalados:

relación y resultado.

i. La relación va a ser una prioridad si es que hay

una relación histórica y es necesario mantenerla.

ii. Por el contrario, en algunas negociaciones lo

único que interesa es el resultado, por lo que la

relación es secundaria.

iii.Hay negociaciones en que tanto el resultado

como la relación son importantes; esto requiere

trabajar conjuntamente con la otra parte.

Bajo

Alto

Importancia de las Relaciones

Acomodar

Perder para Ganar

Colaborar

Ganar - Ganar

Evasión

Perder - Perder

Competencia

Ganar a toda costa Ganar - Perder

Compromiso

Partir la diferencia

Bajo Importancia del Resultado

Alto

II.- CUATRO ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.

1.- ESTRATEGIA DE EVASIÓN.

La prioridad que se da a la relación y al resultado es baja.

Ningún aspecto de la negociación es percibido por las partes como importante para la solución del conflicto. Esta estrategia se da cuando se evita completamente la negociación. ¿Por qué podría elegirse esta estrategia de evasión?.

i. Las partes estiman que el costo de negociar es muy alto (tiempo, dinero y relación)

ii. Las partes entienden que es mejor dejar de lado el asunto antes que negociar.

• Se ve la negociación como una perdida de tiempo y entiende que sus necesidades puedan ser satisfechas sin negociar. • El resultado tiene muy bajo valor y que la relación es poco importante como para desarrollarlas a través de la negociación. • Puede darse cuando una de las partes tiene un muy buen BATNA fuera de la mesa. Si la alternativa es real, concreta y buena, puede perfectamente puede elegir no negociar.

2.- ESTRATEGIA DE ACOMODO.

La importancia de la relación es muy alta y la del resultado es más bien baja.

Se deja de lado el resultado para perseverar en la relación; muchas veces la parte intencionalmente pierde un resultado para ganar en la relación.

Se elige construir o fortalecer la relación ya que LOP está conforme con que le entreguen lo que necesita.

Otra razón es que se quiere algo de LOP en el futuro. Las relaciones de negocios o sociales se construyen por expectativas de futuras, reglas tácitas de intercambio (dar algo hoy y tener expectativa de recibir mañana).

Esta estrategia también puede ser usada para:

i. fortalecer la interdependencia de las relaciones entre las partes

i. incrementar el soporte (ayuda) que da la otra parte y,

ii. dejar de lado emociones (conductas agresivas) que tensionan la relación.

Si la relación va a continuar y es relevante, tal vez es apropiado retroceder hoy, mantener vías de comunicación abiertas y no presionar a LOP.

3.- ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Negociación y regateo está asociado a estrategia competitiva, muy usada en el mundo empresarial.

El resultado es más importante que la relación; los recursos, ganancias, dinero son vistos como limitados y las personas tratan de obtener lo máximo.

La llamamos “ganar – perder”, porque las partes pueden ganar en resultado, pero deterioran las relaciones.

3.- ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Las relaciones con la otra parte no importan por alguna de las siguientes razones:

i. Habrá una sola negociación y no habrá más en el futuro; ii. Las relaciones futuras no son importantes; iii. La relación existe, pero es pobre o mala y no hay

expectativas que mejore; iv. LOP tiene reputación de negociador duro o deshonesto y

esta estrategia la adoptamos como una defensa;

La estrategia competitiva tiende a enfatizar las diferencias entre las partes, promoviendo una actitud centrada en el “nosotros” y “ellos”.

Resultados del uso de una estrategia competitiva.

• Puede ser exitosa para una de las partes ya que entienden que obtuvieron lo mejor que pudieron.

• Regla general: son costosas y consumen mucho tiempo y energía, especialmente si cada parte quiere obtener el máximo de sus peticiones.

• El tiempo es utilizado investigando, presionando y obteniendo lo máximo de LOP, haciendo muy pequeñas concesiones, presionando sobre las concesiones que LOP realizará.

• Existe un riesgo: el tiempo dedicado a preparar puede estar “desperdiciado” o no encontrar terreno fértil ya que LOP no iba, en un principio, a competir.

• Resultado: cambia su disposición ya que LOP si es competitiva y se incrementa el conflicto.

Algunos problemas de esta estrategia:

i. es frecuentemente utilizada por negociadores inexpertos y pierden oportunidades de aumentar valor.

ii. LOP puede ser subestimada. Es probable que en este escenario LOP también tiene la finalidad de ganar. Cuando se utiliza subestimamos a LOP, creemos que esta vez ganaremos “el juego”.

Conclusión práctica: seleccionar una estrategia solo después de que se ha investigado asuntos centrales, la estrategia de LOP e importancia de resultados y relaciones.

4.- LA ESTRATEGIA COOPERATIVA O COLABORATIVA.

Ambas partes consideran que tanto la relación como el resultado son igualmente importantes: “ganar – ganar”.

• Las partes comienzan entendiendo los objetivos –intereses - comunes y buscan vías para solucionar los conflictivos y aumentar el valor de ambas.

•La relación entre las partes es hacia el futuro, con historia (o expectativas reales) de entregar y recibir; ambas confían en la otra.

• Para que funcione, necesariamente tiene que haber alto grado de confianza, apertura y cooperación.

• Es utilizada cuando las partes inician relación que saben que se prolongará por un período importante de tiempo y los resultados y relación serán importantes

• Ambas deben creer en el uso de la negociación cooperativa; si una sola de las partes la utiliza y la otra no, las posibilidades de un óptimo y perseverar la relación son bajas. • Es apropiada en organizaciones en que las partes tienen un objetivo común, afrontan situaciones con clientes o proveedores similares y tienen un mismo personal bajo su dependencia. • En estos casos las partes se dan cuenta que están dependientemente relacionadas por la cooperación para solucionar problemas y necesidades

Las claves para el éxito de una negociación cooperativa son tres:

i. Entender intereses y objetivos de LOP.

ii. Proveer un flujo de información lo más amplio posible;

iii. Encontrar la mejor solución que satisfaga intereses de

ambas;

4.1. Obstáculos para la estrategia cooperativa

Hay ciertos casos en que es imposible o muy difícil:

i. Una parte no ve el escenario de negociación como oportunidad para tener una estrategia cooperativa.

ii. Una parte está motivada solamente para obtener sus resultados.

iii. Una de las partes ha sido históricamente competitiva y su comportamiento es muy difícil de cambiar.

iv. Una de las partes espera que la otra sea competitiva y se prepara para una negociación basada en estas expectativas

v. Una parte quiere ser competitiva y racionaliza su actividad en función de su deseo.

vi. Una de las partes tiene representados que prefieren competir para obtener el máximo de valor.

4.2.- Cuando la negociación es una mezcla de regateo, competencia, y colaboración.

• Algunas veces, ambas partes pueden cooperar en algunos puntos centrales, y competir en otros puntos que también son centrales. • La Experiencia indica que la parte competitiva del proceso hace que la cooperativa fracase de a poco, haciendo más difícil obtener colaboraciones y aumento de valor para las partes.

Proceso de Negociación

Preparación

y Análisis Planeación Discusión

Objetivo: Recopilar y organizar información pertinente propia, del otro y el contexto. ¿Cómo manejar el problema de las personas? Identificar emociones hostiles, comunicaciones poco claras.

Objetivo: Generar un Plan de Negociación ¿Cuáles son los intereses más importantes? ¿Cuáles son los objetivos ? Responder a las preguntas Qué, Cómo, Cuándo, Porqué, Cuánto,

Objetivo: Colaborar en la generación de opciones mutuamente ventajosas y buscar acuerdos basados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos Reconocer y manejar las diferencias de percepción, sentimientos de ira y frustración y dificultades de la comunicación.

Acuerdo

Objetivo: Llegar a una decisión común en forma eficiente En base a criterios objetivos se va logrando un acuerdo beneficioso para ambos.

Seguimiento

Objetivo: Hacer seguimiento a lo acordado (planes y responsabilidades) y a lo no acordado. Se hace seguimiento a las responsabilidades del acuerdo y al no acuerdo.

BATNA

In negotiation theory, the best alternative to a negotiated agreement or BATNA is the course of action that will be taken by a party if the current negotiations fail and an agreement cannot be reached. BATNA is the key focus and the driving force behind a successful negotiator. BATNA should not be confused with the reservation point or walkaway point. A party should generally not accept a worse resolution than its BATNA. Care should be taken, however, to ensure that deals are accurately valued, taking into account all considerations, such as relationship value, time value of money and the likelihood that the other party will live up to their side of the bargain. These other considerations are often difficult to value, since they are frequently based on uncertain or qualitative considerations, rather than easily measurable and quantifiable factors. The BATNA is often seen by negotiators not as a safety net, but rather as a point of leverage in negotiations. Although a negotiator's alternative options should, in theory, be straightforward to evaluate, the effort to understand which alternative represents a party's BATNA is often not invested.