4a encuestaceo mx_entrevistas_s

www.pwc.com/mx/encuesta-ceo

4a Encuesta de CEO en MéxicoEntrevistas a profundidad

Tiempos de oportunidad, confianza y estrategia

16a Encuesta Global Anual de CEO

Nissan Mexicana: una fábrica de talento Nissan Mexicana

José Luis VallsPresidente y Director General

Necesitamos estar más dispuestos al cambio Shell México

Alberto De la Fuente PiñeiruaPresidente y Director General

Nuestro proyecto es México Techint Servicios

Gustavo GallinoDirector General de Techint Ingeniería y Construcción

Las piezas que faltan para el Big Bang mexicano Ternium México

Máximo VedoyaPresidente Ejecutivo

Transformando la cultura de las organizacionesAlstom Mexicana

Cintia Angulo de LeseigneurCountry President y Directora General

Las oportunidades vienen con el cambio cultural Danone

Marina MenuDirectora General de Danone México y América Central

Nuestra mayor fortaleza es el talento local First Majestic Silver Corp.

Ramón Dávila Flores Director General de Operaciones

Lo que nos mueve es la excelencia General Motors de México

Ernesto Mariano Hernández QuirozPresidente y Director General

Entrevistas a profundidad

Contenido 02 Presentación04 Empresas multinacionales42 Empresas mexicanas72 Empresas paraestatales

6 22

14 30

10 26

18 34

82 Perfil de empresas y CEO entrevistados92 Contactos95 Agradecimientos96 Publicaciones Relacionadas

4a Encuesta de CEO en México 1

Estrategias de fondoGrupo Financiero Actinver

Fernando Cisneros MatusitaDirector Ejecutivo de Administración

Llegar primero…, o saber llegar Grupo Financiero Banorte

Alejandro Valenzuela del RíoDirector General

Es de sabios cambiar…Verzatec

Fernando Canales ClariondPresidente

Necesitamos mejorar la infraestructura institucionalBANOBRAS

Georgina Yamilet Kessel Directora General

El petróleo más allá de los mitosPEMEX

Juan José Suárez CoppelDirector General

Conectando el negocio con los clientes Xerox Mexicana

Rodolfo Piedra CalderónPresidente y Director General

Un banco joven pero bien enfocado CIBanco

Mario Maciel CastroDirector General

“Empatía” es mucho más que una palabraGrupo Christus Muguerza

Horacio Garza GhioDirector General

El futuro es para los que resuelven problemasICA

Alonso Quintana Director General

México: un país emergente, pero calientitoGrupo Editorial Expansión

Manuel Rivera RabaPresidente y Director General

38 60

48 68

44 64

52

56

74

78

2 PwC México 2012

Historias de trabajo y valorEn un mundo que se transforma a velocidad de vértigo en una aldea global, y en una época en la que tanto cronistas como historiadores coinciden en llamarla como “La Era de la Información”, las encuestas sobre tendencias económicas, empresariales, liderazgo y alta dirección han llegado a ser, si no “el pan de cada día”, sí una fuente de información “relativamente abundante” y, sobre todo, accesible para cualquier ciudadano –empresario, ejecutivo, profesionista, investigador o estudiante– que tenga claro lo que busca y una computadora para hacer “click” en un “link” o en cualquiera de los muchos “buscadores” que existen en la red global de Internet.

Utilizo la expresión “relativamente abundante” para resaltar el hecho de que hay muchas encuestas corporativas en el mundo; sin embargo, muy pocas de ellas son elaboradas con todos los rigores metodológicos y reúnen información realmente representativa para ser calificadas como un “benchmark” o “referente mundial”.

Por su tamaño, calidad, representatividad, amplitud y profundidad de los temas tratados, y por ser el punto de partida de varias decenas de encuestas y estudios comparativos a nivel regional, nacional y sectorial, la Encuesta Global de CEO de PwC (EGC), de la que forma parte este capítulo mexicano, se ha ganado a pulso el derecho de pertenecer a ese pequeño y distinguido grupo de estudios prospectivos calificados por los expertos, y por “la crítica especializada”, como un referente mundial. Una prueba de ello es el creciente poder de convocatoria y el impacto en el gran mundo de los negocios y de los medios especializados que tienen los informes de resultados de la EGC que presentamos año con año en el marco de las actividades del World Economic Forum, en la Ciudad de Davos, Suiza.

Además del acervo de información cuantitativa creciente, recabada a través de entrevistas vía telefónica con más de 1,330 CEO de las empresas más representativas de los 68 países en los que PwC cuenta con oficinas de servicio, nuestras EGC poseen una virtud adicional que las distingue de la gran mayoría de las encuestas corporativas. Esa virtud surgió de la muy acertada decisión de complementar y enriquecer la información y el análisis de los resultados estadísticos con información cualitativa obtenida mediante entrevistas a profundidad –de formato presencial–con los CEO de un universo también muy representativo de las empresas más importantes de esos países y de los diferentes sectores de la actividad industrial y de servicios.

Presentación

Luis Gerardo Díaz Gutiérrez Socio de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos Negocios


Con esa decisión, los resultados estadísticos –que en todas las encuestas son a final de cuentas “duros y fríos”–adquieren en nuestra EGC forma, color y vida en la voz de los CEO, quienes son los protagonistas principales de esas siempre ejemplares historias de trabajo y valor.

En el caso de la 4ª Encuesta de CEO en México (ECM), nuestros investigadores realizaron 18 entrevistas a profundidad con los CEO de grandes empresas mexicanas, multinacionales y estatales que ocupan posiciones de liderazgo en diversos sectores y mercados de nuestro país.

De esos 18 CEO, nueve dirigen las operaciones en México de importantes compañías globales norteamericanas (GM, Shell, Xerox y First Majestic Silver), europeas (Alstom y Danone), italo-argentinas (Ternium y Techint) y una japonesa (Nissan Mexicana). Otros siete, dirigen empresas mexicanas, como son los Grupos Financieros: Banorte, Actinver y CIBanco, ICA, Verzatec, Christus Muguerza y Grupo Editorial Expansión. Además este año contamos, con la participación de dos CEO que, hasta el 30 de noviembre del 2012, encabezaron los equipos ejecutivos de dos de las empresas estatales con mayor participación e influencia en la vida económica actual y en el futuro desarrollo económico de nuestro país: Petróleos Mexicanos (PEMEX) y el Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS).

Si clasificamos a estos CEO por orden de género, tenemos tres mujeres y 15 varones; y, por origen, 13 son de nacionalidad mexicana, tres argentinos, un peruano y una franco-venezolana.

En PwC México conocemos muy bien lo que vale y significa el tiempo de los CEO y, por supuesto, el de todos nuestros clientes, colegas y amigos. Por eso, a los primeros, les agradecemos que nos permitieran visitarlos para conversar “a profundidad” y por compartir con nosotros sus conocimientos, ideas y puntos de vista sobre los temas de la encuesta. En cuanto a los clientes y amigos, también les reconocemos su atención, su valiosa compañía y el interés con el que hoy y siempre reciben nuestros informes. Por el respeto que tenemos de su tiempo, en este volumen incluimos sólo un resumen ejecutivo de las entrevistas realizadas, pero aclaramos que las versiones completas pueden encontrarse en nuestro sitio web: www.pwc.com/mx/encuesta-ceo.

4 PwC México 2012

Empresas multinacionales

La opinión de los amigosAhora que las grandes economías desarrolladas viven una coyuntura difícil, y que sus perspectivas son algo menos que modestas, las compañías globales norteamericanas, europeas y japonesas han decidido fortalecer sus unidades de negocios en los mercados emergentes con mayor crecimiento actual y potencial, y esa decisión ha motivado cambios importantes en sus modelos estratégicos y en su estructura organizacional.

Uno de esos cambios las ha llevado a replantear la importancia estratégica de sus subsidiarias emergentes y a dotarlas con mayores recursos financieros, institucionales y tecnológicos; otro, a otorgarles autonomía de gestión y, uno más, a asignarles un papel más activo en su entorno regional.

Al respecto, Cintia Angulo, presidente y CEO de Alstom México, nos comenta que en los mapas estratégicos de muchas compañías europeas, algunos países emergentes que hace pocos años eran considerados “mercados back up”, o de segundo nivel, han pasado a ser mercados prioritarios, mientras que algunos países desarrollados, con mercados maduros o que atraviesan por una etapa de ajuste macroeconómico, han sido reubicados en un segundo nivel, o en los límites del “primer círculo”.

Asimismo, Cintia describe que el creciente peso específico y relativo de los mercados emergentes está llevando a muchas empresas europeas a la necesidad de relocalizar capacidades productivas, tecnológicas e, inclusive, “centros de decisión”, y que esa relocalización no sólo es –y va a ser– física, sino también cultural.

En este punto, “la buena” noticia es que México está en el grupo de mercados emergentes que han entrado al “primer círculo”, y que Alstom México es un ejemplo vivo de los beneficios de esa relocalización de capacidades productivas y tecnológicas a la que Cintia hizo referencia, y que ha permitido a esta subsidiaria mexicana multiplicar más de 10 veces sus ventas en el país en sólo cuatro años.

Marina Menu, CEO de Danone, pondera los beneficios de operar en una economía equilibrada y estable, y considera que esta es una de las ventajas más interesantes que tiene la economía mexicana actual. La estabilidad facilita los procesos de planeación y permite definir con mayor precisión y certidumbre las estrategias de crecimiento de las empresas en el corto, mediano y largo plazos. En ese entorno de estabilidad, Danone México ha conseguido crecer a tasas cercanas a dos dígitos en los últimos años, y las expectativas de incrementar sus ventas hasta alcanzar esos dos dígitos se perciben cada vez más favorables.

First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía minera fundada en Canadá para explotar concesiones mineras en México con un enfoque centrado en la producción de plata. Aunque es una empresa muy joven, cuenta desde su nacimiento con todos los haberes y recursos tecnológicos propios de la moderna minería canadiense, y con los conocimientos de un amplio y experimentado grupo de ingenieros mexicanos. Con esas fortalezas, FMS ha logrado aumentar su producción de plata de 3.6 millones de onzas, en 2007, a 9 millones, en 2012, y la producción esperada para este año será de 13 o 14 millones de onzas de plata.

Ramón Dávila Flores, CEO de FMS en México, afirma que una de las claves de ese buen desempeño radica en ser una empresa con ingenieros y técnicos mexicanos reclutados en las regiones en las que opera, ya que eso les permite aprovechar el amplio conocimiento y la experiencia que tienen los ingenieros locales de los recursos geológicos y de los entornos socioeconómico, institucional y de negocios que existen en esas regiones. “Contar con personal local nos confiere una “visión diferente” a la de otras empresas mineras de capital internacional, lo que nos permite evaluar con mayor profundidad y elegir con mayor precisión los proyectos con mayor potencial para ser desarrollados económicamente”.

Ernesto Hernández Quiroz, presidente y CEO de General Motors de México, puntualiza que “GM reconoce que tiene una segunda oportunidad para crecer y desarrollarse” y cuenta la saga de uno de los procesos de reestructuración más exitosos de la historia corporativa, mismo que ha permitido a GM regresar a los primeros planos de la industria automotriz mundial más fuerte y más ligera, y habla también de la creciente importancia de GM México para la estrategia regional del grupo y del fuerte compromiso que GM tiene con la excelencia, con sus empleados y con todos sus clientes y proveedores en el mercado nacional.

Otro ejemplo de éxito (y de empoderamiento estratégico) es el de Nissan Mexicana: José Luis Valls, presidente y CEO de esa compañía, expone a su vez cómo un liderazgo basado en el respeto, el deseo de superación y la confianza, combinado con lo que él llama el “Mexican Fighting Spirit” y “la fábrica de talento”, ha llevado a esta subsidiaria de Nissan Motor Co. a convertirse en la unidad de negocios más productiva, eficiente y rentable de ese conglomerado automotriz de origen japonés, y cómo, a partir de ese espíritu competitivo, Nissan Mexicana se ha convertido en el centro neurálgico desde donde se diseñan los planes de crecimiento para toda la región latinoamericana.

Alberto de la Fuente, presidente y CEO de Shell México, reflexiona en torno a los cambios positivos que ha experimentado la economía y el marco institucional en nuestro


país, sobre todo en lo que toca a la gestión de las políticas macroeconómicas, y subraya que esta es la coyuntura perfecta para emprender los procesos de transformación estructural que requiere el país, y recalca que para alcanzar esa meta es necesario asumir el reto de interactuar en un entorno económico que funciona con una lógica global y donde todas las economías nacionales, por más grandes que sean, sólo son una pieza más en el contexto de ese juego global.

Rodolfo Piedra, CEO de Xerox México, da cátedra de lo que significa competir en los dinámicos mercados de las nuevas tecnologías, en los que las tasas de innovación son muy altas, los ciclos de producto se acortan y las exigencias de los clientes se vuelven cada vez más sofisticadas (con frecuencia cambian a una velocidad mayor a la del avance tecnológico). La experiencia de Xerox se convierte, en boca de este CEO nacido en Perú, en un fascinante relato de adaptación, transformación y mutación corporativa, en donde la clave que explica esa capacidad de sobrevivencia, adecuación y evolución, reside en un concepto tomado de las ciencias naturales por las nuevas tecnologías de información y comunicación: el de la “conectividad”.

En el modelo de negocios de Xerox, esta idea, que para la Física representa una cualidad o condición de la materia y para las ciencias informáticas la capacidad de conexión y compatibilidad entre sistemas y dispositivos tecnológicos, adquiere una dimensión estratégica insospechada y sorprendentemente humana, que nos habla de la necesidad de mantener un contacto muy estrecho con los clientes y mercados para conocerlos mejor, anticipar sus necesidades y diseñar productos y soluciones de valor, manteniendo siempre a las empresas que implementan esa dinámica uno o dos pasos delante de sus competidores.

Bajo otra perspectiva, no es un secreto que México es una plaza importante para la estrategia global de Grupo Techint. Aquí, las grandes inversiones realizadas, y por realizar; el sólido posicionamiento de sus subsidiarias Tenaris-Tamsa y Ternium México en los mercados de productos de acero, y de Techint Ingeniería y Construcción, en los de construcción de infraestructura pública, dan fe del compromiso asumido por ese conglomerado italo-argentino con sus negocios en el país.

Y si estos argumentos no alcanzan a convencer a nuestros lectores, los invitamos a revisar las entrevistas a profundidad que los investigadores de PwC sostuvieron con Gustavo Gallino, CEO de Techint Ingeniería y Construcción, y con Máximo Vedoya, presidente ejecutivo de TerniumMéxico.

Gallino coincide con el tono general de confianza que ha sido el “máximo común denominador” en esta 4ª ECM. Entre los factores que alimentan su optimismo, señala la coyuntura tan

favorable que vive nuestro país y pone el acento en la buena salud de los “fundamentales macroeconómicos”, sin soslayar la posición tan próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.

Su entusiasmo por este último tema resulta comprensible si consideramos que los negocios de Techint Ingeniería y Construcción se han enfocado a la obtención de contratos para el desarrollo de proyectos de infraestructura pública, y que la realización de esos proyectos dependen en buena medida de la fortaleza financiera y de la capacidad de endeudamiento de los gobiernos.

Por su lado, Máximo Vedoya también ve el futuro con optimismo, pero vale decir que el suyo es un optimismo “con adjetivos”. En su opinión, la perspectiva mexicana es muy buena, y eso se debe no sólo a las fortalezas propias de la economía nacional, sino, también, a la evolución de algunas variables externas, como el “boom de la energía” en América del Norte, y a la elevación de los niveles salariales y de los precios en China.

Las expectativas de crecimiento de Ternium México también son favorables, ya que las industrias más dinámicas en este país son las de productos aeronáuticos, automóviles, línea blanca, minería y construcción, y todas se caracterizan por ser intensivas en el uso de partes y componentes de acero.

No obstante, aunque el entorno general y particular es favorable, Vedoya considera que esta coyuntura es el momento propicio para poner sobre la mesa la posibilidad de ajustar el modelo económico que ha prevalecido para la economía mexicana en los últimos 20 años.

Sin dejar de reconocer que la apertura comercial y el enfoque en las exportaciones manufactureras como motor de crecimiento están arrojando resultados interesantes, también es evidente que los beneficios de ese modelo no están permeando a toda la economía nacional, y eso se debe al elevado componente importado de las manufacturas mexicanas, y también a la sobreexposición de esas industrias a las prácticas de competencia desleal, que han llegado a ser “más regla que excepción” por parte de las grandes economías orientales, y particularmente de China.

Esto explica la paradoja mexicana de contar con una vigorosa plataforma exportadora, capaz de crecer a tasas anuales cercanas –y aún superiores– a dos dígitos, mientras el crecimiento anual promedio del conjunto de la economía nacional, en los últimos 10 años, ha sido de apenas 1.8%.

El tono general de confianza ha sido el “máximo común denominador” en esta 4a ECM. Entre los factores que alimentan el optimismo, está la coyuntura tan favorable que vive nuestro país y la buena salud de los “fundamentales macroeconómicos”, sin soslayar la posición tan próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.

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Country President y Directora General de Alstom Mexicana Entrevista realizada en noviembre de 2012

Entorno económicoEuropa: lugares comunes y cambios colateralesDecir que vivimos una coyuntura inédita, que la dinámica de la economía mundial está cambiando a una velocidad sin precedentes, o describir esos cambios y pretender anticipar el desempeño de la economía mundial con sus diversas variantes regionales, se ha vuelto ya lugar común y un ejercicio intelectual cada vez menos estimulante.

Sabemos que los años venideros pasarán a la historia como una etapa de bajo crecimiento y de recomposición de los ejes de poder sobre los que se mueve la economía mundial; que las grandes economías emergentes, ya sean los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) como los MIST (México, Indonesia, Corea del Sur y Turquía) crecerán algunos puntos por arriba del promedio mundial; mientras que las naciones que forman parte de la Unión Europea serán las menos dinámicas, y que, con toda probabilidad, perderán peso específico en el nuevo reparto del poder económico global. Esto, dicho rápidamente es lo que se asoma como el escenario macroeconómico general para el corto y mediano plazos.

Cambio estratégicoLa revancha de los países “back up”Muchos países de Asia y América Latina, que hasta hace poco se consideraban como mercados “back up” ahora se han convertido en países de primera línea, y uno de ellos es México.

Además, el análisis de los mercados se está desarrollando a partir de un enfoque complementario: ya no se analizan los países como unidades o como mercados únicos, sino a nivel de regiones y de dinámicas sectoriales: por ejemplo, en lo que toca a la industria de la electricidad y de la energía, a México lo están evaluando como un mercado latinoamericano con estructuras y necesidades similares a las que se tienen en América Central, Colombia y Venezuela, e incluso en Brasil.

Bajo este enfoque integrador, encontramos que en América Latina el tamaño de la demanda de energía, en términos de megawatts, alcanzará en los próximos años niveles equiparables a los que tendrán China, o India, que en los últimos tres años han sido considerados como los mercados más grandes y con mayor potencial de crecimiento.

La consecuencia de este enfoque es que los países –como México– que forman parte de una región con alto potencial de crecimiento de la demanda de energía, adquieren una importancia de primer nivel para las estrategias de crecimiento de las grandes compañías.

Vemos, entonces, cómo la estrategia mundial de las corporaciones europeas se empieza a deslizar en favor de estos países. Y entre más avanza la tecnología en las grandes corporaciones, más apremiante es la necesidad de las naciones en desarrollo por adquirirla para poder “dar el salto”.

Como sea, creo que nos toca vivir “la Era” de los países que fueron de segundo círculo, como los de América Latina, el Sureste Asiático, África, y como la gran Rusia, donde la absorción de capital en los últimos años ha sido fenomenal.

Revitalizando al viejo continenteOtro cambio relevante en las grandes organizaciones europeas se está presentando en el campo de las culturas corporativas. Ahora que muchos de los mercados regionales se encuentran colapsados, las compañías tienen la necesidad de buscar un mayor posicionamiento en los mercados de las regiones emergentes, que son los más dinámicos. Pero ese posicionamiento les plantea un reto muy importante en tres niveles: el primero, presentar una oferta competitiva; el segundo, adecuar sus modelos operacionales para alinearlos con los parámetros e indicadores de productividad, calidad, etcétera, que funcionan mejor en esos mercados; y el tercero, “transformar” la cultura, y los modelos de organización, a partir de un diseño más empático y congruente con las nuevas jerarquías y estrategias de posicionamiento en los nuevos mercados.

En pocas palabras, el mayor reto para los directivos de las corporaciones europeas es adaptar a nuestras organizaciones con ejemplos y experiencias puntuales, y entender cómo podemos reproducirlas con rapidez en mercados que no estaban en perspectiva hace tres años.

Cintia Angulo de Leseigneur

Transformando la cultura de las organizaciones

8 PwC México 2012

México: una ecuación en espera de balanceDesde la perspectiva estratégica de Alstom, México es, y seguirá siendo, una plaza regional muy importante, pero percibimos también que existe una interrogante que no se ha podido resolver.

En los últimos 10 años, México ha estado, junto con Brasil, entre los 10 principales países que han recibido corrientes masivas de capitales. Incluso en algunos años, nuestro país se ha ubicado como el primero, o segundo mayor receptor de inversiones productivas a nivel regional. Sin embargo, los indicadores de crecimiento, desafortunadamente, no avanzan a la par de esos volúmenes de inversiones que han estado llegando al país.

Podemos reconocer que los indicadores macroeconómicos ahí están, y que para muchos el balance de todo el conjunto es extremadamente positivo, pero si analizamos por separado la evolución de cada indicador y su impacto sobre la economía real, ahí es donde la ecuación ya no da.

¿Qué hemos logrado hacer con una inflación tan baja? ¿Qué impacto ha tenido en términos de productividad de la inversión? ¿En qué medida nuestro país ha podido capitalizar esos fundamentales tan favorables en materia de estabilidad monetaria, equilibrio externo y fiscal, reservas internacionales elevadas, bajo endeudamiento y tasas de interés? ¿Cómo se han capitalizado esos indicadores en el crecimiento, en la competitividad de la mano de obra, en el desarrollo de infraestructuras, o en el mejoramiento de los niveles de educación?

¿Acaso la productividad de esas inversiones se ha quedado abajo, o será que hay un dispendio, o una falta de optimización? El hecho es que los resultados de esas grandes inversiones de capital productivo no se ven con claridad.

Tenemos algunas ciudades, como San Luis Potosí, Querétaro y León, que han experimentado en una década un crecimiento cuantitativo y cualitativo que a otras ciudades les llevó dos o tres generaciones. Pero todavía estamos hablando de casos muy particulares y focalizados. Sin embargo, el análisis de la experiencia de estas ciudades nos permite encontrar algunas claves: ¿A qué se debe su éxito? ¿A su localización geográfica? ¿A la flexibilidad o a las políticas industriales de los gobiernos de esas entidades federativas?

Por último, la cuestión es: ¿cuál es el elemento faltante que nos impide alcanzar una ecuación perfecta de causa y consecuencia?

La respuesta no es un secreto para nadie: es la falta de “reformas estructurales”, y aunque algunos analistas consideran que “con ellas o sin ellas el país va a seguir creciendo”, lo que verdaderamente está en juego es la posibilidad de aprovechar esta coyuntura tan favorable que tiene nuestro país para generar un ambiente de negocios que contribuya a potenciar los efectos multiplicadores de las inversiones y que esto se refleje en un crecimiento sustantivo de la productividad nacional.

Lo que verdaderamente está en juego es la posibilidad de aprovechar esta coyuntura tan favorable que tiene nuestro país para generar un ambiente de negocios que contribuya a potenciar los efectos multiplicadores de las inversiones…

Cambio organizacionalEl brinco cualitativoEl principal cambio en el modelo de negocios de Alstom México fue la conversión de una empresa comercializadora a una compañía inversora integral. Fue un cambio muy grande y benéfico que ya se ha reflejado en un incremento sustantivo de los componentes de valor agregado, de los contenidos locales y de la integración nacional de nuestros negocios en el país.

A ese cambio se deben, en gran medida, los excelentes resultados que hemos tenido en los últimos cuatro años, en los que hemos llegado a multiplicar por 10 nuestras ventas y en casi por tres los puestos de trabajo, que subieron de 600 a 1,600 empleos directos y hasta 3,600 indirectos. En ese lapso, nuestra operación en México evolucionó para convertirnos de comercializadores a ensambladores, y de ahí a la fabricación de componentes de altísima tecnología en nuestra planta de Morelia, Michoacán, donde se producen álabes y diafragmas nucleares para el EPR, que es nuestro reactor nuclear de última generación y que exportamos a Finlandia, Francia, Inglaterra, China, India y Estados Unidos.

Apertura a renovables…y a otros socios En materia de tecnologías, el mercado también está evolucionando. Hasta hace tres años, o tal vez un poco más, la CFE se inclinaba sobre todo por la adquisición de tecnologías de ciclos combinados –petróleo y gas–, y en menor medida por tecnologías de generación de energía hidráulica. Sin embargo, la decisión que tomó el presidente Felipe Calderón de impulsar los proyectos de generación de energías renovables, ya comenzó a dar algunos frutos.

Esa decisión significó para Alstom la oportunidad de extender su portafolio de negocios en el país, y para hacerlo fue necesario, una vez más, adaptar nuestra organización: además de las fábricas y centros de servicio que ya tenemos en el país, creamos el Centro de Energías Renovables, que no sólo trabaja en el desarrollo de procesos de generación de energía geotérmica, sino que se ocupa también de investigar y desarrollar nuevas tecnologías para la generación y distribución de energía eólica, solar y maremotriz.

Aquí, y en todo el mundo, la industria de la energía se está abriendo al desarrollo de tecnologías que apuntan desde la reducción de las emisiones y la “captura” de CO2, hasta el diseño de organizaciones más enfocadas al mercado de las energías renovables, un mercado que todavía hace cinco años era incipiente y, para algunos, imposible de comercializar en México.

En México conseguir técnicos es una tarea muy ruda En México, los mercados de talento están muy polarizados. La oferta de profesionistas de alto nivel es bastante aceptable, y hasta cierto punto es fácil encontrar y reclutar personas con perfiles académicos altos, provenientes de universidades mexicanas y con posgrados nacionales o extranjeros. También es fácil encontrar personas poco calificadas, pero con aptitudes creativas, productivas y propositivas muy interesantes.



El problema lo tenemos en el nivel intermedio: nos cuesta mucho trabajo encontrar técnicos calificados para incorporarlos a nuestras operaciones industriales. La fuerza de trabajo calificada en México es escasa, y la que hay suele migrar a Estados Unidos o a otras naciones en donde los salarios son más atractivos.

De esa necesidad surgió otro programa, el de Aprendiz. Este programa lo desarrollamos en la planta de Morelia. Captamos jóvenes en preparatoria y les proponemos que, antes de entrar a la universidad, trabajen con nosotros un año, durante el cual van a recibir instrucción y formación por parte de nuestros mandos operativos en un área técnica de su elección.

Relación con grupos de interésLas empresas deben marchar del lado de la humanidadAparte de las actividades de investigación y desarrollo en las que Alstom siempre ha sido puntera, otro de los ejes motores que mueven nuestra estrategia corporativa a nivel global es la decisión de convertir a nuestra empresa en un “ciudadano responsable” que se involucra y participa de forma activa en la búsqueda de soluciones efectivas para diversos problemas que aquejan a las sociedades y a los entornos de negocios de los países en los que tenemos presencia.

Aquí cabe aclarar que nuestro enfoque de responsabilidad social y corporativa va mucho más allá de los modelos asistencialistas. El compromiso de nuestra empresa no sólo es con las comunidades en las que operamos, o con ciertos grupos sociales afectados por la pobreza, o por contingencias sanitarias o desastres naturales…, nuestro compromiso también es con el planeta, con el sector, con los gremios que buscan mejorar el ambiente institucional, los marcos regulatorios y las condiciones generales en las que tienen que operar las empresas.

¿Cómo lo hacemos? Insertando a nuestra compañía en la actividad económica social y cultural de los municipios, de las ciudades y del país. Nos involucramos en actividades que promueven la ética, la rendición de cuentas y el cumplimiento de los marcos normativos; participamos a nivel gremial en la creación de grupos de vigilancia que supervisen que las licitaciones internacionales se realicen conforme a lo dispuesto en las leyes y que los procesos sean transparentes y equitativos para todos los concursantes.

Por supuesto, siempre comenzamos por nuestra propia casa, cumpliendo con todas las prácticas establecidas en nuestros códigos y reglamentos internos; también colaboramos con los gobiernos locales, estatales y federales; trabajamos con las comisiones legislativas asesorando a los diputados y senadores en los procesos para modificar las leyes, y para que los reglamentos correspondientes sean congruentes con los objetivos para los que han sido diseñados.

Muchos países de Asia y América Latina, que hasta hace poco se considerabancomo mercados “back up” ahora se han convertido en países de primera línea, y uno de ellos es México.

Temas de liderazgoSólo los sistemas flexibles abren camino y sobrevivenEn esta vida, las personas que pueden aportar cosas positivas a la humanidad son aquéllas que son capaces de crear referencias. Yo no estoy de acuerdo con seguir modas, tendencias o modelos estáticos y conformistas que finalmente nos llevan a la mediocridad. Pero sí creo en los procesos evolutivos y en la adaptación. En esta convicción, la física ayuda muchísimo cuando establece como “Ley Natural” que todo sistema rígido tiende a romperse y que los sistemas flexibles son más capaces para abrirse camino y sobrevivir.

Entonces, resulta inevitable que nos tratemos de adaptar a los cambios y a las tendencias que surgen en los mercados y en la dinámica de las sociedades que siempre terminan por alcanzar a tus empleados y colaboradores, a los proveedores y a los clientes.

Cuando digo adaptar, no sólo hablo de seguirlos, sino también de guiarlos por los caminos del cambio y de aportarles; porque si uno no aporta, no hay formación de liderazgo. Y mi empresa tiene que ser líder desde su posicionamiento como empresa hasta con sus propios empleados.

Claridad, visión, respeto, equidad y justicia Cuando me preguntan sobre mi concepción de liderazgo, evito conceptualizar o arriesgar definiciones. Yo prefiero hablar de las cualidades que en mi opinión deben tener las personas que ocupan o aspiran a desempeñar posiciones de liderazgo.

Desde mi perspectiva, la primera de las cualidades que debe poseer un líder es “la claridad”, y eso incluye los conocimientos, la habilidad para escanear cualquier contexto, problemática o circunstancia; el rigor analítico para ir al fondo de las cosas y alcanzar un diagnóstico acertado y, por último, la capacidad para encontrar la solución o la estrategia más adecuada.

La segunda, es la “visión” para anticipar lo que puede suceder en el entorno y, con ello, maximizar los beneficios o mitigar los riesgos explícitos o implícitos en cualquier cambio de escenarios. El buen líder es el que gobierna, y el que gobierna es el que anticipa. Es un binomio inseparable.

La tercera, es el “respeto” que, en sentido amplio, implica un compromiso pleno con el personal de la compañía a todos los niveles, para escuchar sus inquietudes, tomar en cuenta sus propuestas y guiarlos o motivarlos para que puedan cumplir con sus más altas aspiraciones.

Además, los líderes deben tener muy desarrollados los sentidos de “equidad” y de “justicia”: el primero para crear un ambiente “de cancha pareja” en el que todos los empleados tengan la oportunidad de desarrollarse y desplegar todos sus talentos y, el segundo, para compartir y repartir los beneficios económicos o profesionales y compensar los esfuerzos de sus colaboradores.

Aunque esas cualidades son muy generales, cuando eres capaz de ejercerlas con convicción, aplicándolas en tus actividades profesionales y en toda la extensión de tu cotidianidad, te resulta más fácil trabajar y terminas por tomar el trabajo no como una fuente económica de sobrevivencia, sino como una fuente de placer permanente.

Alstom Mexicana

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Directora General de Danone México y América CentralEntrevista realizada en noviembre de 2012

Entorno económico global y regionalMéxico se estabilizaEn el entorno general, México no es de los países que están creciendo más, pero sí tiene una ventaja muy interesante: su estabilidad macroeconómica. Esta es una condición muy atractiva para nosotros, porque preferimos crecer un 5% todos los años que crecer 10%, en uno, y 1%, en el otro.

Lo que a mí me parece más atractivo del posicionamiento de México es que se puede planear para crecer. Estamos percibiendo y trabajando en la oportunidad de alcanzar, de manera estable, los dos dígitos durante los próximos años. En un mundo que vive un vértigo de cambios hacia arriba y hacia abajo, la economía de este país es un remanso con escenarios esperados más claros y previsibles.

En este momento, México tiene un mejor posicionamiento económico, y por más graves que sean los problemas de seguridad, creo que ya los hemos asumido.

Cambio estratégicoLa cultura del yogurtEn México, el crecimiento depende de muchos factores, uno muy importante es el de la categoría, y la nuestra, por fortuna, tiene aún mucho potencial. Así como México posee el récord mundial en el consumo de bebidas gaseosas per cápita, en lo que se refiere al yogurt, apenas si se consumen 8.8 kilos por habitante al año. No es nada excepcional. Para dar un ejemplo, en Europa consumen alrededor de 30 kilos, y en Argentina, 20 kilos de yogurt por habitante por año. Lo anterior nos ofrece, como negocio, grandes oportunidades.

Asimismo, el crecimiento depende también en buena parte de lo bien que le vaya al país en lo económico; del nivel de vida del grueso de la población y, por supuesto, de las estrategias que cada empresa visualiza y desarrolla. En ese sentido, la que nosotros hemos escogido para expandir el consumo de yogurt en México y para cimentar su trascendencia, es educar al consumidor.

Queremos que la gente entienda por qué deben comer yogurt, cuáles son los beneficios que conlleva para la salud. Claro, se trata de un trabajo a largo plazo, un proyecto educativo que hemos decidido dirigir no sólo hacia las amas de casa, sino también en un trabajo directo con los niños, los jóvenes, los influenciadores, los hombres de ciencia y, por supuesto, con nuestros propios empleados. Un ejemplo de esto es la campaña “Danone cuida tu vida”, lema con el que firmamos ahora nuestra publicidad.

La salud y la buena nutrición deben ser accesibles a todos. Nuestra oferta incluye líneas de productos muy económicos. En Danone de México mantenemos el producto más barato por kilo en el mundo. Con una calidad de verdad muy buena. Tenemos, además, algunos productos más especializados. El precio es un factor de consumo clave, y nosotros, por principio corporativo, siempre vamos a poner atención al tema de la accesibilidad.

Las jugadas de la competenciaEn México sí hay competencia, y muy fuerte; y dentro de este contexto intervienen las preferencias de los consumidores que se benefician con las ofertas cada vez más atractivas que encuentran en el mercado.

Hay que atender, además, las exigencias y las condiciones de los canales de autoservicio y de los changarros, cuyas necesidades, en ocasiones, son diametralmente opuestas entre sí. Los canales son diferentes, y eso también crea cierta animación en el mercado. Se trata de un mercado muy competido, en el que participan muchas marcas y empresas en busca de un mayor protagonismo. Por eso, aunque ahora somos los superlíderes, siempre estamos muy atentos para detectar y entender los movimientos de los competidores.

Afortunadamente, la competencia todavía no se ha centrado en nuestro mercado. Danone se ha posicionado como especialista del yogurt, mientras que nuestros competidores tienen un portafolio diversificado en el ramo de lácteos. Nosotros somos los únicos que tenemos un enfoque único en esta categoría, y eso nos permite ponerle un poco más de cariño y atención, y sobre todo, mucha ciencia, para posicionarnos mejor en la mente de los consumidores.

Marina Menu

Las oportunidades con sabor a yogurt

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La logística del yogurtDanone es una empresa que tiene cobertura nacional. Sin embargo, aún hay un importante potencial para poder decir que hemos llegado a “todos lados”. Actualmente abastecemos a cerca de 350,000 puntos de venta, pero en el sector de bebidas y alimentos hay productores que suman más de un 1 millón. El tema de la cobertura es más complicado, porque el yogurt requiere de refrigeración, y eso implica que los puntos de venta –que en su mayoría son changarros– tengan cierta capacidad de frío y equipos adecuados para mantener frescos los productos dentro de sus intervalos de caducidad.

El tema de logística y transporte es clave para nosotros, y México, en todo el Grupo Danone, es el país que tiene más experiencia al respecto, dado que tenemos a la vez un muy importante canal moderno y una gran red de distribución tradicional. Hay pocos países que mantienen esa mezcla, pero nosotros estamos casi al 50/50, y eso crea una complejidad adicional, pero mucho aprendizaje.

En cuanto al transporte estamos desarrollando soluciones más dentro de casa, y hacemos cuantiosas inversiones en la capacidad de frío de los camiones, y claro, en capacitación de la gente que los maneja, y en la supervisión de las rutas que cumplen. Uno de los aspectos positivos es la generación de empleo. En Danone México somos 3,000 empleados en nómina, más externos. En total, somos más de 5,000.

La estela del talentoLa innovación es un factor cada vez más importante y por consecuencia el tema del talento también lo es y eso aplica en todas las áreas y a todos los niveles. Sobre esto, Danone cuenta con un posicionamiento bastante original, aunque tal vez no lo hemos comunicado con eficiencia a los mercados.

En primer lugar, somos un “grupo”. No es sólo Danone de México, o Bonafont. Si contamos al personal que tenemos en todas las unidades y niveles, debemos sumar alrededor de 20 mil empleados. Para captar al personal de talento, tenemos un Programa de Reclutamiento al que llamamos Gen D o Generación Danone: que trabajamos en conjunto con todas las unidades de negocio basadas en México. Cuando vamos a las Universidades, ya saben que se abre la oportunidad (para estudiantes de los últimos semestres) de ingresar a Grupo Danone.

Hasta ahora, Gen D nos ha dado muy buenos resultados en términos de atracción y reclutamiento de muchos jóvenes talentosos.

Cambio organizacionalEl estilo Danone: innovación, evolución y marcar tendenciaDanone es una organización orientada a la gente y a los resultados; es por ello que en la organización predomina el espíritu de innovar en todos sus procesos y operaciones para evolucionar con cambios progresivos. Una empresa como Danone está catalogada como una empresa de salud y consumo, por lo que le apostamos a la publicidad televisiva. Sin embargo, en ese medio se han dado cambios importantes. Ahora hay televisión de paga y televisión con Internet y redes sociales. Nosotros nos integramos a todo ello y creamos en función de esta evolución.

Por ejemplo, fuimos pioneros, desde hace más de 15 años, en lanzar un proyecto social de apoyo a niños con cáncer de Casa de la Amistad, con la campaña “Construyamos sus sueños”, con la finalidad de invitar a los consumidores a participar mediante una mecánica muy sencilla: “En la compra de los productos marca Danone un porcentaje será destinado para cubrir el tratamiento integral de niños con cáncer”.

A lo largo de esta campaña desarrollamos por primera vez en 2012 una aplicación llamada “Danone contra el cáncer”, la cual contiene videos testimoniales con historias de vida de los niños, fotos, información de los resultados de la campaña, así como una herramienta llamada “El cartero de la esperanza”, que permite a los cibernautas mandar mensajes positivos y de apoyo a los niños de la institución. Lo conmovedor aquí es que los niños respondían a través de dibujos y textos de agradecimiento.

El papel de Recursos HumanosEl área de Recursos Humanos ha cambiado “muchísimo”. Danone como grupo está muy enfocado al tema. En México, por la cantidad de gente que hay, es muy importante. En este sentido, en los objetivos de negocio se incluyen objetivos de seguridad, crecimiento personal y aspectos sociales y ambientales.

Hablando de los objetivos personales y de crecimiento, los planes de beneficios, los programas de lealtad, así como el desarrollo de planes de carrera y capacitación de personal en todos los niveles, han influido a disminuir la rotación de manera notable. Ahora sabemos que los empleados valoran mucho más la posibilidad de recibir capacitación, seguridad social y por lo tanto “tranquilidad” que lo que representa el valor monetario.

Tenemos puesto el foco en el valor humano y, por supuesto, en el respeto y cuidado del medio ambiente. Por ello, las operaciones están orientadas a disminuir todos los días la huella de carbono, lo cual ha sido posible gracias a los programas de seguridad ambiental. Es un desafío particular de la compañía a nivel mundial y también en el caso de México. De hecho, realizamos una medición constante de nuestras emisiones, que también se refleja en los bonos de todos los empleados, ya que es parte de nuestros objetivos sociales.

En un mundo que vive un vértigo de cambios hacia arriba y hacia abajo, la economía de este país es un remanso con escenarios esperados más claros y previsibles.



Más de 15 años construyendo los sueños de los niños mexicanosPor otro lado, Danone lleva más de 15 años reafirmando su compromiso con los niños con cáncer de nuestro país a través de la campaña “Construyamos sus sueños”. A lo largo de este tiempo se han donado más de 140 millones de pesos, mismos que han ayudado a curar a 600 niños y a patrocinar más de 1,400 tratamientos. Lo que hemos descubierto es que la gente busca que una compañía tenga valores, y en Danone se ha creado tal sentido de pertenencia con esta noble causa que, durante la campaña, los empleados se organizan para promover los productos en los diferentes puntos de venta. El consumidor es un pilar fundamental en el éxito de esta campaña; los mexicanos son muy generosos y abiertos a este tipo de causas.

Liderazgo sí, pero con cierta ilusiónEl estilo de liderazgo ha cambiado de enfoque. Antes los líderes eran gente que ostentaban una buena educación y cierto nivel social. Esos requisitos bastaban para volverse un día Director General. Pero lo que veo ahora es que la personalidad del líder debe cubrir otros aspectos; debe ser ágil y creativo a la vez, y tener visiones –“un poco ‘loquitas’ a veces”– y, a la vez, tener los pies bien puestos en la tierra.

Un líder es alguien que tiene que vivir con cierta ilusión, y con la esperanza de que todo irá mejor y que las cosas van a funcionar. Además, tiene la capacidad de llegar a muchas personas, en ocasiones ser más que un experto en algún tema. Además, antes que articular procesos, debe creer en la gente y desarrollarla. Cierto, los procesos son necesarios, pero llega un momento en que lo que cuenta es la actitud de triunfar.

Danone se ha posicionado como especialista del yogurt, en tanto que nuestros competidores tienen un portafolio diversificado en el ramo de lácteos, y eso nos permite ponerle un poco más de atención y, sobre todo, mucha ciencia, para posicionarnos mejor en la mente de los consumidores.

Relación con grupos de interésEn Danone trabajamos de manera conjunta con nuestros empleados, clientes, proveedores, colaboradores y socios de negocio (instituciones y ONG sin fines de lucro), para enriquecer nuestras redes, calidad y servicio desarrollando programas sociales y autosustentables.

Las bondades de “Margarita”El asunto de la leche es importante en México; “Margarita” es el nombre del programa social de apoyo a pequeños productores de leche, que nace de la necesidad de asegurarnos de tener un abasto de materia prima y, al mismo tiempo, de beneficiar a los pequeños productores que buscan también la garantía de que se les va a comprar su leche a un precio de mercado.

Para este proyecto nos asociamos con una ONG con experiencia en educar y hacer adquisiciones inteligentes, así como con la UNAM en un programa para capacitar a los productores en la zona de Jalisco. Con la ayuda que damos a los pequeños productores ofrecemos la oportunidad de tener un empleo seguro, con una paga digna, además de apoyar a sus familias y generar más empleos.

El proyecto involucra a muchas personas, y todas contribuyen con los logros que se obtienen. A veces trabajamos con ganaderos pequeños que apenas tienen tres o cuatro vacas, porque la idea es brindar apoyo en zonas donde no hay actividad industrial, y así disminuir la migración hacia Estados Unidos. Tenemos grandes productores de leche y socios estratégicos comerciales, que se han sumado a este proyecto y contribuyen a respaldar a los pequeños productores con un enfoque de valor social.

La salida informalEl otro proyecto que nos gusta mucho lo llamamos “Semilla”, es un proyecto relacionado con la venta de yogurt casa por casa. Hay muchas personas en México que están en situaciones difíciles, sobre todo madres solteras, que no pueden o no tienen medios para ir a comprar producto y después venderlo por todos lados. Más del 85% de la fuerza de ventas que conforma “Semilla” son mujeres, y más del 40% de este grupo, son madres solteras.

Con el programa Semilla buscamos transformar el paradigma del trabajo informal en México, a través de una iniciativa que proporcione trabajos dignos y bien remunerados. Lo que hacemos es contratar a gente que no tiene acceso a un trabajo formal, ya sea por no contar con un nivel de estudios suficiente, o bien, por tener una situación personal o familiar complicada, por ejemplo, madres solteras, jóvenes en riesgo de calle, adultos de la tercera edad, entre otros. A estas personas les brindamos capacitación para que se conviertan en vendedores por medio de un curso que se llama “habilidades para la vida”. El objetivo es que tengan un empleo fijo y que desarrollen cualidades que les permitan superarse; es más, ahora queremos brindarles un diploma que cuente con algún tipo de reconocimiento o validez.

Danone México

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Director General de Operaciones de First Majestic Silver Corp.Entrevista realizada en enero de 2013

Entorno económico mundial y regionalSimpatía por la plataA pesar de las crisis mundiales y regionales, y de la volatilidad recurrente en los mercados financieros, los primeros 13 años del Siglo XXI han sido un intervalo favorable para la industria de la minería: Los mercados de metales preciosos e industriales no han estado exentos de altibajos y comportamientos erráticos, pero afortunadamente los precios promedio se han mantenido en niveles positivos para la rentabilidad de las empresas que operan en este sector.

Ese comportamiento de los precios ha propiciado que las empresas mineras se capitalicen y puedan emprender nuevos proyectos, por lo que también ha sido un factor determinante para impulsar el crecimiento de las inversiones y de la producción.

First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía joven, que opera concesiones mineras únicamente en este país, en los estados de Coahuila, Durango, Zacatecas, San Luis Potosí, Jalisco, Estado de México, Sonora, Sinaloa y Baja California, con una plantilla de más de 3,500 trabajadores. En ese sentido, nosotros nos consideramos una empresa mexicana con capital internacional y la realidad es que todas nuestras operaciones están aquí, el 100% de nuestro personal es mexicano y todo nuestro desarrollo lo tenemos proyectado para México.

Desde su fundación en el año 2002, a la fecha, FMS ha seguido una trayectoria muy interesante en términos del crecimiento de la producción, rentabilidad del negocio, y expansión de sus operaciones mineras en diferentes estados y regiones del país.

Cambio estratégicoQuien pregunta y escucha llega más rápido y más lejos En mi perspectiva, el éxito de “First Majestic” radica, en muy buena medida, en el hecho de ser una empresa con ingenieros y técnicos mexicanos de las diferentes regiones y localidades en las que trabajamos: esto nos ha dado la oportunidad de aprovechar el amplio conocimiento y la experiencia que tiene nuestra gente acerca de los recursos geológicos y de los entornos socioeconómicos, institucionales y de negocios que existen en el país.

Contar con personal local nos confiere una “visión diferente” a la de otras empresas de capital internacional en México. Esa ventaja nos permite llevar a evaluar con mayor profundidad y a elegir con mayor precisión los proyectos con mayor potencial para ser desarrollados económicamente.

Otra de las “claves” que explican el éxito de nuestra compañía, fue la decisión de enfocar nuestro portafolio de negocios en la producción, transformación y venta de plata, un metal que es “relativamente” abundante y el más representativo en la historia de la industria minera mexicana.

México siempre ha sido un gran productor de plata, y ahora ocupa el primer lugar mundial. Además, el potencial de crecimiento para este producto sigue siendo muy grande, ya que, por una parte, existen aún grandes reservas territoriales por explorar y, por otra, los avances tecnológicos están contribuyendo a mejorar la eficiencia de los ejercicios de exploración y a incrementar la recuperación de contenidos metálicos por tonelada de recursos minerales procesados.

Otro aspecto de la estrategia de posicionamiento y expansión de FMS, que nos hace muy diferentes a la mayoría de las compañías que compiten en nuestro sector, tiene que ver con la selección de los distritos mineros en los que nosotros buscamos explorar y trabajar.

Hasta ahora, nuestro posicionamiento geográfico lo hemos decidido con base al conocimiento del potencial productivo, aún existente, de antiguos sitios mineros que alguna vez fueron “muy ricos”, pero que entraron en fase de “madurez” con “rendimientos decrecientes”, e incluso de algunos que habían sido abandonados.

Con los avances tecnológicos aplicados a las actividades de exploración y transformación, los conocimientos de la gente y de empresarios locales que nos brindan información y proyectos muy interesantes –y con una estrategia adecuada de desarrollo sustentable–, hemos logrado que esos viejos enclaves en decadencia, o abandonados, vuelvan a funcionar como centros mineros dinámicos y prósperos.

Ramón Dávila Flores

Nuestra mayor fortaleza es el talento local

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En caballos de hacienda y por caminos de plata…Además de contribuir al resurgimiento de esos viejos distritos mineros, el éxito de la estrategia de negocios se ha reflejado también en los resultados operativos y financieros de FMS: por ejemplo, de 2007 a 2012, la producción registró un crecimiento medio anual de 20%, pasando de 3.6 a 9 millones de onzas de plata, y en 2013 esperamos producir entre 13 y 14 millones, lo que significaría un crecimiento de más de 40% contra la producción de 2012. Por lo que toca al desempeño financiero, los ingresos también han registrado un crecimiento anual de dos dígitos, y los márgenes de rentabilidad ya se encuentran por encima de la media del sector.

¿Qué es lo que sigue para nosotros? Nuestra visión es “convertir a FMS en una de las mayores empresas productoras de plata de todo el orbe”, si consideramos que ya somos una de las cinco mayores de México –que ya están entre las más grandes del mundo–, que, además, somos una empresa joven con grandes inversiones y proyectos muy importantes en proceso de maduración en los estados de Sonora, Sinaloa y San Luis Potosí, y que seguimos muy atentos en busca de nuevas oportunidades para ampliar nuestros territorios y negocios, podemos concluir que vamos por el camino correcto.

Pero con algunos baches…Hasta ahora, el entorno mexicano y la evolución de los precios internacionales nos han permitido cumplir con los planes estratégicos de la compañía. Sin embargo, somos muy conscientes de que en algún momento las condiciones locales e internacionales pueden cambiar. Por ejemplo, en 2012 los precios internacionales promedio de la plata y el oro experimentaron una reducción de entre 10 y 12% contra los registrados el año anterior.

Aunque esa variación a la baja es muy pequeña para descomponer las condiciones de rentabilidad que han prevalecido en los mercados de metales preciosos en los últimos años, nosotros nos mantenemos muy alerta para detectar cualquier síntoma de retracción en la demanda que pudiera generar una tendencia descendente y sostenida en los precios internacionales. Por suerte, hasta ahora las señales que envían los mercados y las proyecciones que nos mandan los expertos, no invitan a nadie a colgar banderas amarillas.

Como sea, nosotros sabemos que nada es perfecto, que no hay un ciclo alcista que dure 100 años y que tampoco hay economías que los aguanten, sin antes experimentar algunos desequilibrios fundamentales o compensatorios.

A veces los problemas llegan con el éxitoEl ciclo alcista que experimentan los precios y la producción de metales preciosos e industriales a nivel internacional ha durado ya más de 10 años, pero fue precedido por una edad oscura que afectó a nuestro sector durante más de dos décadas. Ese largo episodio de “vacas flacas”, con precios deprimidos y baja rentabilidad, desalentó la formación de ingenieros metalurgistas y de otros profesionales con especialidades técnico-académicas relacionadas con las “Ciencias de la Tierra” y con la actividad del sector.

El caso es que, hoy en día, uno de los principales retos de la industria para seguir creciendo, es precisamente, la disponibilidad de talento humano. La paradoja es que ahora, cuando existen condiciones de mercado más que favorables para invertir y “escalar operaciones”, lo que más necesitamos es contar con más personal técnico y de talento en todos los campos y niveles de actividad de las empresas.

¿Qué implicaciones tiene este desafío del talento? Que tenemos que trabajar a marchas forzadas para formular y promover programas de educación con las universidades y plantear buenos proyectos de capacitación para nuestra gente: sólo así podremos desarrollar los recursos humanos que vamos a requerir en el futuro, tanto nosotros y como todas las empresas del sector.

Contar con personal local nos confiere una ventaja que nos permite evaluar con mayor profundidad y a elegir con mayor precisión los proyectos que tienen más potencial de desarrollo económico.



Cambio organizacionalEl mejor talento es el que vive alrededor Nuestra estrategia de gestión de talento incluye el reclutamiento y capacitación de la gente que vive en las comunidades y regiones en las que operamos. Eso es una premisa fundamental para nosotros, porque la gente de esas comunidades desarrolla un mayor sentido de pertenencia y comunión con los intereses de la empresa y, también, porque esa práctica nos permite generar círculos virtuosos que amplifican la derrama económica y los efectos positivos de nuestro gasto e inversión en los niveles de bienestar de los habitantes de las poblaciones aledañas.

En lo que toca a nuestro trabajo con las universidades, tenemos convenios de cooperación y vinculación con la Universidad de Guanajuato con la Universidad de Sonora y con el Instituto Tecnológico de Durango. Como fruto de esos convenios estamos captando buenos ingenieros y técnicos en diferentes niveles y especialidades profesionales.

Una vez contratados, nosotros los seguimos capacitando para que en el futuro ocupen puestos de responsabilidad y tomen las riendas de la empresa: la formación de los cuadros profesionales de reemplazo también es una de nuestras estrategias más importantes para asegurar no sólo el crecimiento, sino la sustentabilidad y la permanencia de la compañía en el largo plazo.

Entre los lineamientos de gestión estratégica del talento, también estamos promoviendo una mayor contratación de personal femenino en todos los niveles operativos, técnicos, administrativos y de ingeniería. Con esta política, la mezcla de género que tenemos actualmente en la compañía se ubica alrededor del 10%, y si –por ahora– no ha crecido mucho más, se debe a que todas nuestras minas son operaciones subterráneas, y esa condición no suele ser muy atractiva para la percepción de las mujeres.

¿Qué es lo que sigue para nosotros? Nuestra visión es “convertir a FMS en una de las mayores empresas productoras de plata de todo el orbe.

Relación con grupos de interésFMS es una compañía con un amplio portafolio de valoresA estas alturas del Siglo XXI, el éxito o el fracaso de cualquier compañía minera es también una función de su capacidad para diseñar un modelo de operación y de negocios que le permitan generar beneficios evidentes, no sólo para sus accionistas y empleados, sino para todos los grupos de interés que estén expuestos a los efectos de su operación.

Nosotros tenemos un programa de “Desarrollo Sustentable” que establece con claridad que hay que tener en cuenta en cada distrito minero en el que vamos a realizar actividades de exploración y/o de operación, el diseño de un modelo de negocios que maximice los beneficios que nuestra inversión puede tener en las poblaciones locales, y que, al mismo tiempo, mitigue los efectos directos o colaterales no deseados de nuestra operación.

Por la naturaleza propia de nuestra actividad, el primer tema que debemos vigilar es el relativo al cuidado de la seguridad, integridad física y salud de nuestros operarios y de las comunidades. Debemos asegurarnos, también, de no generar efectos negativos sobre el paisaje, el medio ambiente y, sobre todo, de los ecosistemas vegetales y animales que habitan en la región.

Contra el síndrome de “Pedro Páramo”Uno más de los aspectos importantes de los programas de Desarrollo Sustentable, es el compromiso de incorporar en cada proyecto la creación de fuentes alternativas de creación de riqueza, que pueden, o no, estar ligadas a las actividades de la empresa.

Este es un punto de la mayor importancia para asegurar que las economías locales no sufran en el futuro, lo que ocurría en el pasado con tanta frecuencia. En muchos distritos de actividad minera, al acabarse los recursos susceptibles de explotarse, eran abandonados, primero por las empresas, después, por sus pobladores.

Un ejemplo interesante es el programa de desarrollo comunitario que estamos instrumentando en el distrito minero de “Real de Catorce”, donde estamos por concluir la primera etapa de un “Museo de la Minería”. El programa incluye la reconstrucción de edificios históricos de esa localidad con el objetivo de que se conviertan en áreas y centros de actividad cultural.

Con este proyecto queremos fortalecer la infraestructura y la vocación turística de este “Pueblo Mágico”, para que su población actual y futura no vuelva a sufrir el síndrome de “Pedro Páramo”, con sus ciclos característicos de auge, bonanza, decadencia y abandono..., cuyas implicaciones sociales, económicas y humanas escalaron a la “altura del arte universal”, en el drama escrito por Juan Rulfo.

First Majestic Silver Corp.

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Presidente y Director Generalde General Motors de México Entrevista realizada en noviembre de 2012

Entorno económicoCuando el tren ya está en marcha es muy difícil pararloLa industria automotriz, a nivel global, tiene una capacidad instalada que hoy en día excede a la demanda esperada: esto provoca diversos problemas de competencia y desorden en los mercados que las empresas del sector tenemos que monitorear. Además, los escenarios para nuestra industria se complican con la difícil coyuntura de bajo crecimiento en Europa y en Estados Unidos que, hasta ahora, han sido los más grandes consumidores de vehículos.

Para una empresa global como General Motors (GM), un entorno como este representa un gran reto para toda la organización: no es nada fácil alinear oferta y demanda en una industria tan compleja, con tantas variables exógenas, con muchos jugadores en los mercados, con ciclos de producto cada vez más cortos y, sobre todo, cuando se están realizando enormes inversiones de capital.

Una vez que el tren se ha encarrilado es difícil pararlo, por eso algunas cosas que suceden en la industria automotriz, no es que no las veamos, sino que no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Los analistas siempre nos preguntan: ¿Por qué no dejan de producir? ¿Por qué no dejan de cambiar tecnologías? ¿Por qué si tienen capacidades excedentes no dejan de invertir?, y la respuesta siempre es la misma: porque los mercados nunca se detienen, los ciclos tecnológicos se acortan, los clientes son más exigentes y sus requerimientos están cambiando a una velocidad vertiginosa. En pocas palabras, si metes el freno, el mundo te rebasa y quedas fuera del negocio.

Más delgados, más rápidos, más ligerosEn lo que toca a GM, estamos saliendo apenas de un proceso difícil que nos tocó vivir en 2008-2009, pero sentimos orgullo, a nivel compañía y a nivel subsidiaria, de todo lo que hemos hecho. Ahora tenemos una GM mucho más delgada, más ágil, con un balance financiero más sano, y totalmente comprometida con el futuro.

GM es una compañía que reconoce que tiene una nueva oportunidad para crecer y desarrollarse, pero también guarda un bagaje muy rico y que nunca ha dejado de invertir en nuevas tecnologías y en nuevos productos. De hecho, todos los productos exitosos que tenemos actualmente fueron desarrollados durante la época de crisis: ni en el peor de los momentos dejamos de invertir en el desarrollo de nuevos productos.

Un compromiso con la excelenciaMéxico es una parte importante de GM Norteamérica. Es un mercado con un potencial tremendo, que está trazando nuevas perspectivas; un mercado comercialmente abierto que impone condiciones de competencia sui generis.

GM está comprometida con México en varios aspectos, pero los más importantes, desde nuestra visión, son “diseñar, construir y vender los mejores vehículos del mundo”: hay muchos segmentos de mercado en los que estamos seguros que ya estamos cumpliendo estos objetivos, y hay otros en los que aún tenemos mucho por hacer.

Lo que más nos mueve es el compromiso con la excelencia. Siempre buscamos la satisfacción de nuestros “clientes”, y exceder por mucho sus expectativas. Cuando hablo de “clientes”, me refiero a toda nuestra “cadena de valor”, que incluye a proveedores, distribuidores y, por supuesto, al consumidor final.

Los resultados alcanzados en los últimos años nos confirman que estamos trabajando bien en los temas de innovación, diseño, construcción, venta y posventa: ahora queremos ser más rentables, asegurar la sustentabilidad a largo plazo y hacer de nuestras instalaciones y de nuestra empresa el lugar que nuestra gente elige y prefiere para trabajar. Eso es lo que nos impulsa ahora y eso es lo que GM representa hoy en día.

Un motor bien afinadoLa industria automotriz es uno de los motores más potentes y mejor afinados con los que cuenta la economía mexicana y también es una industria pionera en el desarrollo tecnológico de este país. En el caso de GM, nuestro compromiso con México se refleja en la magnitud y en la frecuencia de nuestras inversiones. En los últimos seis años hemos invertido más de 5,000 millones de dólares, y la dinámica económica que resulta de esas inversiones, ya sea en las cadenas de proveedores, logística, distribución, y en muchos eslabones más, es impresionante.

Los cambios que estas inversiones han generado en la estructura económica y en los niveles de bienestar de la población son de tal magnitud, que han significado un “parteaguas” en la historia de las regiones beneficiadas: en un estado como Guanajuato, donde fuimos la primera firma automotriz en invertir, los cronistas y los historiadores han dividido ya la historia regional en “antes” y “después” de la llegada de GM porque detonó el desarrollo de uno de los clusters industriales más dinámicos y competitivos de este país.

Ernesto Mariano Hernández Quiroz

Lo que nos mueve es la excelencia

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Además, en México no somos únicamente fabricantes de vehículos, también invertimos, y fuerte, en actividades de diseño y desarrollo tecnológico; también colaboramos con el gobierno en la elaboración de mejores marcos normativos y en la búsqueda de esquemas que faciliten a los consumidores mexicanos el acceso a crédito. Aunque aún existen algunos cuellos de botella, creo que la actual coyuntura es propicia para resolver la mayoría de los temas pendientes en el corto o mediano plazo.

En ese contexto, veo el futuro con mucho optimismo y creo que México tiene un potencial enorme, y no sólo en la industria automotriz, sino en cualquier área de transformación. La manufactura en México ya es reconocida a nivel mundial, no sólo por su competitividad en términos de costos, sino también por su calidad, experiencia y por el trabajo ético de su gente.

Habilitar los motores internosEn lo que va de este siglo XXI, la fuerza de tracción que ha venido impulsando el crecimiento de la industria automotriz es la demanda externa, mientras que las ventas al mercado interno se han estancado. Creemos que las ventas en el mercado doméstico deberían moverse alrededor de 1.6 ó 1.7 millones de unidades nuevas, sin embargo, en 2012 apenas rebasamos el millón, una cifra muy similar a la venta de vehículos registradas en el año 2000. Para dinamizar el mercado interno hay tres temas en los que se tiene que trabajar: la importación indiscriminada de vehículos usados procedentes de Estados Unidos, la falta de acceso al crédito y el diseño de una normatividad más adecuada para el desarrollo del sector.

Cambio estratégico La hora de los proveedoresGM ha avanzado en el campo de la integración de otros productos, de la proveeduría. Ahora registramos compras muy importantes a nivel nacional que exceden los 11,000 millones de dólares. Con todo, en esta materia todavía hay mucho espacio para avanzar, porque hacemos muchas compras locales en el nivel 1 de proveeduría (Tier One), pero el país tiene una buena oportunidad para hacer negocios en los niveles 2 y 3 de la cadena de abastecimiento.

Para llegar a ese objetivo, se requiere acceso a las materias primas y a los costos competitivos. Si logramos conformar una cadena logística integral, los círculos virtuosos generados por la industria automotriz van a ser más amplios y su impacto en el desarrollo nacional también será mucho mayor. Si el potencial de crecimiento de la industria automotriz en México es enorme, el de la industria de proveeduría es aún mayor. Estamos trabajando para ser protagonistas también en ese ámbito.

Los mercados nunca se detienen, los ciclos tecnológicos se acortan, los clientes son más exigentes y sus requerimientos están cambiando a una velocidad vertiginosa. En pocas palabras, si metes el freno, el mundo te rebasa y quedas fuera del negocio.

La proveeduría de segundo y tercer nivel podría generar muchísimos empleos, y no sólo propiciaría una mayor atracción de capital e inversión extranjera, sino también el surgimiento y desarrollo de muchas compañías locales medianas y pequeñas que conformarían una cadena de suministro cada vez más grande. No cabe duda que la proveeduría está en camino de convertirse en una gran industria. Si se consideran las ventajas del actual contexto demográfico, el potencial de crecimiento económico, los niveles de bancarización actuales y el potencial de lo que “no hay”, podemos imaginar un futuro muy promisorio para esta industria y no sólo a nivel de exportación.

México, ¿potencia exportadora?La última crisis dejó una enseñanza para las empresas terminales en México, en el sentido de la necesidad de diversificar sus mercados. Ese es uno de los principales temas. Tenemos el potencial, el talento y la tecnología para captar mercados más allá de la Región de América del Norte. En el sur de este continente existen oportunidades interesantes, y el TPP también ofrece posibilidades muy atractivas para una empresa como GM.

Explorando esos caminos, hemos tenido aciertos y algunos reveses, como el Acuerdo de Complementación Económica (ACE 55), con los países del “Merco Sur” (Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay) en el que nos comprometimos e invertimos. Como ya mencioné antes, las inversiones, el cambio de portafolio y la tecnología son apuestas a largo plazo, porque en este negocio las cosas no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Nosotros hicimos inversiones importantes asumiendo el espíritu de apertura comercial con los mercados sudamericanos. Hoy, parte de esa inversión está comprometida con la evolución de estos acuerdos…, o desacuerdos.

Aun así, me siento optimista, y confío en que podemos resolver todos los temas que han quedado abiertos. Si uno cree en la economía, y en los movimientos del mercado, sabe que las aguas siempre regresan a su cauce: lo más seguro es que a nivel de país vamos a tener una fuerza de exportación cada vez más competitiva, y que en GM encontraremos los caminos de acceso a los mercados para los que habíamos planeado aumentar nuestras exportaciones. Además, todavía hay muchas oportunidades en mercados que aún no hemos tocado.



Innovación y gestión del talento Desarrollo de nuevos productosPor lo que toca a los temas de innovación, y de investigación y desarrollo (I+D), GM está a la cabeza en muchas tecnologías. La operación en México está totalmente integrada a las funciones globales de GM, y participa de manera activa, con recursos y con talento, en términos de diseño, ingeniería de producto, de manufactura o en la base de proveeduría.

El hecho de tener más de 700 ingenieros trabajando en nuestra “red global” de I+D es sólo un ejemplo más de lo que el talento mexicano puede hacer. Seguramente esta tendencia seguirá creciendo para nosotros y para otras empresas del ramo, pero también para otras industrias, como la aeroespacial. En ese contexto, tanto la demanda de ingenieros, como la de técnicos especializados va a seguir creciendo, y la pregunta que debemos hacernos es: si la oferta actual de talento calificado y la que es factible desarrollar en México será suficiente para satisfacer la demanda de la industria en el corto, mediano y largo plazos.

Sobre ese tema hay cualquier cantidad de estadísticas, pero es del dominio público que las universidades mexicanas generan una oferta de entre 75,000 y 100 mil ingenieros cada año. La cifra es muy interesante, pero aquí es preciso hacernos otra pregunta: ¿qué tan competentes o calificados son estos ingenieros? Sobre este tema existen muchas y muy diversas opiniones, sin embargo, el mayor punto de consenso gira en torno a lo que todavía nos falta por hacer.

De lo que sí estamos seguros es que México sigue siendo un destino atractivo para la inversión de capital, y en consecuencia, es también un “polo de atracción de talento” regional e internacional. A ciencia cierta, no sabemos si existe o si habrá una guerra por el movimiento del talento, pero como sea, la tendencia creciente de la demanda favorece a la gente con formación profesional calificada y le está abriendo oportunidades de trabajo muy interesantes.

Desarrollo organizacionalLos clientes como meta y como línea de salidaEn GM los ejecutivos gozan de muchas oportunidades. De hecho, estamos abriendo más espacios para que el personal mexicano salga del país y opere en asignaciones y proyectos de corto o largo plazo en otros mercados. La finalidad es complementar la formación que ya tienen.

Los cronistas han dividido ya la historia regional en ‘antes’ y ‘después’ de la llegada de GM porque detonó en Guanajuato el desarrollo de uno de los clusters industriales más dinámicos y competitivos de este país.

En ese sentido, buscamos que estos ejecutivos tengan la opción de trabajar en otros mercados y comparar otras escalas de negocios con mayores o diferentes complejidades. Existen proyectos muy atractivos en Sudamérica o en Asia-Pacífico, en donde ya tenemos a mexicanos “aprendiendo”.

Nos interesa también que adquieran experiencia en otras áreas: los de ingeniería que sepan de compras, los de compras, de finanzas, los de finanzas, de mercados…, en fin. La razón es porque el compromiso de GM es responder ante todo a las necesidades de los clientes. En nuestro organigrama, el jefe es el cliente.

Estilos de liderazgoLos CEO no pueden ser superficialesQuiero hablar de lo que creo y de lo que no. Creo, primero, en que nadie puede asumir una posición de autoridad máxima o propietaria de un conocimiento superior, porque todos, tengamos la función que sea debemos asumir que se trata tan sólo de un espacio transitorio en el que, además, estamos aprendiendo. Cada día estamos aprendiendo.

Si uno acepta como CEO que uno mismo está aprendiendo, de seguro ese comportamiento permea y logra algo bueno, porque la gente tiene una necesidad imperiosa de seguir aprendiendo.

No creo en los títulos, ni en las posiciones, ni en las tarjetas de presentación con 45 mil títulos. Eso, lejos de ser positivo, es algo que inhibe el crecimiento de la gente, porque la gente no quiere tomar movimientos laterales.

En un CEO debe existir apertura a la diversidad, a la adopción de nuevas formas de operar, al reconocimiento de la globalización. Tal vez nuestra única función es asegurar el desarrollo de talento que debe sustituir el trabajo que nosotros hacemos. Siempre debe haber gente más joven, más dinámica, manejando empresas como ésta. Además, debemos garantizar que haya un balance de género en todos los niveles, sobre todo entre los directivos.

Si todo lo anterior lo encarnamos en una persona que me haya impactado mucho, yo pondría como ejemplo a Grace Lieblein, quien manejó esta posición antes que yo, y lo digo porque Grace no era, ni pretendía ser, experta en todo. Jamás presumió de ser una “especialista” para manejar la empresa, pero supo armar grupos de trabajo que sí tenían expertos en cada una de las áreas y supo promover la diversidad y lograr que la gente se integrara en un solo equipo. Ella mantuvo siempre una posición de humildad, de aprendizaje. Hoy es amiga mía, entrañable, y creo que ha sido un líder que, en lo personal, me cambió en muchas cosas, incluso en algunas que yo no había descubierto de mi propia persona.

Un líder así debe ser un ejemplo y, en la medida de lo posible, las cosas buenas que aprendí de ella, y las que aprendí de otros, trato de tomarlas sin perder la esencia. Yo soy un hombre curioso, y no me gusta no saber, no me gusta no entender, ni me gusta ser superficial. Eso implica mucho trabajo y que haga trabajar mucho a mi equipo, porque tienen que venir a verme con mucha profundidad. Ese es un valor que no quiero perder. Para resumir, yo diría que los CEO no pueden ser superficiales, mucho menos ahora.

General Motors de México

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Presidente y Director General de Nissan Mexicana Entrevista realizada en diciembre de 2012

Entorno EconómicoTrabajando para capitalizar el futuroLa industria automotriz es una actividad de alto impacto. Actualmente, 50 millones de personas trabajan directamente en ella y, por el valor de su producción global, sería la sexta mayor economía en el mundo. Es una industria que exige a las empresas competir con una lógica global, para alinear sus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y las tendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales.

El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios: por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemos a Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo, pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos y políticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muy interesante de crecimiento.

En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedes depender de una sola región, no conviene poner todos los huevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro. Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de alto crecimiento estarán en Rusia, India y América Latina.

Para Nissan, los mercados de América Latina tienen una relevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto México juega un papel aún más protagónico, ya que este país no sólo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.

Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEO Global, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicana lo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer, ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar una mayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas en todo el mundo.

Crecimiento con enfoqueHoy en día, México ya es una de las economías más grandes y pujantes en el mundo. Mientras un gran número de países está luchando por mantenerse, México tiene una plataforma de crecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veo con mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo que este es un momento muy importante, un “punto de quiebre” en el que los sectores público y privado tenemos que ponernos de acuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene para hacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México.

En las metas de Nissan a nivel global tenemos un plan estratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88, que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% de rentabilidad operativa, y tiene varios pilares –o ejes– que marcan las pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, en calidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos, ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilares cuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad de producción y para ligar el crecimiento con la innovación y el progreso tecnológico.

Cambio estratégico Con el Mexican Fighting Spirit vamos por todoEl nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en Nissan Mexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelencia que ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nos invitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestros colegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posible conquistar una posición de liderazgo como la que tenemos en un mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómo se puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tan amplio de productos?

Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, una financiera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleados muy comprometidos. El argumento no resultó muy convincente para uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó: “esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón, en donde incluso manejamos un portafolio de productos más fuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidió profundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México.

La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros llamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve a todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar todos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos, queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicos que ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro. Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamos depende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipo para ser siempre el mejor. Este es un tema que podría parecer algo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromiso como éste y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosas realmente grandes.

José Luis Valls

Nissan Mexicana: una fábrica de talento

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A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando, hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateada parecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que para nosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de “picardía” y de “never give up” que caracteriza a todo el personal de Nissan Mexicana.

México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas más importantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavo productor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par de años vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.

Cambio organizacionalLa ecuación perfectaYo soy un convencido de que un buen management es lo que lleva a la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe ser un motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacer las cosas de otra manera.

Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo, no sólo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino de culturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestras discusiones son muy intensas porque no pensamos igual, pero cuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentro de esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar el máximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a un objetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestro crecimiento.

Una máquina que produce talentoTrabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la “generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados. Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nueva planta vamos a necesitar más talento.

En Aguascalientes tenemos una máquina de generación de talento: una escuela de ingenieros con objetivos que van mucho más allá de la formación técnica y que nos está ayudando a entender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos que mueven la relación cultura-productividad? Con esa “máquina de talento” estamos generando ideas muy interesantes en torno a lo que podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.

En ese sentido somos una organización que está en constante transformación e innovación. En el Nissan de hace 10 años mucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivo parecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy es una compañía que se ha propuesto ser una compañía realmente global, con talento internacional que juega en todos los campos y en todos los roles: mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefe del jefe de mi jefe, nació en Brasil de una familia libanesa y fue criado en Francia.

Para Nissan, México juega un papel protagónico, ya que este país no sólo es una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros industriales, sino que se ha convertido también en un centro generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.

Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y la disciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejores cromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somos una compañía global que también exporta muchos mexicanos al mundo.

El talento local aumenta el contenido localMi estilo de management se basa en la confianza. En buscar que el equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguir metas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; y lo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muy grande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo de primera línea y muy heterogéneo.

Además de nuestra planta en CIVAC Morelos –que fue la primera planta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51 años– la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”, “hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas en Manzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el que colaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivos que están incrementando rápidamente el contendido local de nuestros vehículos.

Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos, necesitamos incorporar una proporción mucho más alta de contenido local a nuestros productos, y ese contenido debe ser desarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan para asegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicas y de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muy exigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTI tienen un papel fundamental.

Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividades vamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos, y por lo tanto necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude a nuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidad y con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos en Toluca un equipo de talento enorme, prestando servicios para toda la región norte y para la región sur. También dan servicio a Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vez más variedad de modelos y de combinaciones.

Nosotros ya no hacemos “productos básicos”, estamos innovando en productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. El nuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículo que puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabe agregar, que se lanzó primero en México y después en EU, y antes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rol creciente que está tomando México en la región, y en toda la industria automotriz global.



El fantasma del proteccionismo y “el petate del muerto”En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siempre humildes y tener los pies en la tierra. México es un país abierto comercialmente, y en esta industria ya puede competir con cualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de la Industria Automotriz, por las que el país recibe más inversión, es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. En ese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países que están regresando a los viejos esquemas de políticas industriales “proteccionistas”, esto sí nos puede complicar algunos escenarios.

Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernos tienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fuera así, porque la diversificación de mercados y el juego global son un recurso que puede generar a México algunos círculos virtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países –como es nuestro caso– que dos o tres mercados se cierren, es algo que puedes compensar exportando más a otros.

La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con las inversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño, desarrollo tecnológico, de contenido local –que ya andamos por el 80%–, la atracción de talento, las grandes economías de escala que vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados que ya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuerte y competitiva.

Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en Nissan Mexicana estamos trabajando con una alta demanda y con pedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandando más autos mexicanos y en Argentina también.

Relación con grupos de interésSolidarios con el gremio, con el medio y con la genteA través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticas y oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está por arriba de 20%; en la generación de empleo también destacamos y como sector tenemos una posición muy constructiva, para que las instancias de gobierno tengan un mayor interés en escucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales y de grupos para buscar el bien común de manera transparente y ordenada.

En México hemos recibido mucho como compañía, por la preferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muy importante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estas escuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y ya está dando servicio a más de 35,000 alumnos en el país.

También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresa tenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentido es muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones en tecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemos el “Nissan Leaf”, un auto “cien por ciento eléctrico” que si bien no ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventas importantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federal y Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemos realizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos han mostrado interés por este tipo de tecnología.

La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”: un impulso que mueve a todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar todos los retos.

LiderazgoUn buen líder siempre es del tamaño de sus desafíosA mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, y para mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representa esa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza, liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser los mejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Si me caigo, me levanto rápido y voy de vuelta.

Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posible perseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos ven que su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo se motivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y un potencial enormes.

La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago mucha analogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golf Arnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”: yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeones no se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterial que tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”. Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramos ser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también lo serán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso.

Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mis modelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamaño de Nissan y Renault juntos.

A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendido mucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarme cuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace más fuerte” pero también debes conocer tus límites en situaciones extremas.

También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente de desafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente para cambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombres nos inspira a ser más.

El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se deja impresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto a hacer ese esfuerzo adicional.

Nissan Mexicana

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Presidente y Director General de Shell MéxicoEntrevista realizada en noviembre de 2012

Entorno económico mundial y regionalEnergía, agua, tierra y alimentos: el gran ciclo de la vidaHoy en día en el planeta hay 7,000 millones de habitantes, y para el 2050 seremos 9,000 millones: cada día nacen 200,000 niños, que a ese ritmo suman 73 millones de nuevos habitantes cada año. Estos datos me impresionan, porque puedo imaginar el enorme impacto que ese crecimiento de la población va tener sobre la economía mundial y regional en un futuro no muy lejano.

Si las tendencias poblacionales continúan por el camino que indican las proyecciones, el reto que tendremos que enfrentar, va a ser enorme: porque habrá 2,000 millones de personas más que van a empujar para alcanzar mejores niveles de vida, que van a necesitar refrigeradores, computadoras, automóviles, y cualquier tipo de dispositivos tecnológicos.

No se necesita mucha ciencia para estimar el crecimiento que tendrá la demanda de energía y la magnitud de las inversiones que se tendrán que realizar para satisfacerla. Hasta aquí el ejercicio es sencillo, los números “siempre cuadran”, pero los problemas comienzan con “la realidad”, que no sólo está hecha de números, sino que tiene una dinámica mucho más compleja.

Pensemos en lo más obvio: ¿de dónde van a salir los recursos para financiar esas inversiones? ¿Cómo se repartirán los riesgos? Imaginemos todos los mecanismos políticos e institucionales que tendrán que moverse, el cabildeo y las negociaciones que se requerirán para articular a todos los grupos con intereses diversos en una estrategia para enfrentar ese gran reto común”.

Además, la economía mundial, y la humanidad misma, tendrá que abordar con seriedad uno de los temas que en las cumbres internacionales siempre ha quedado pendiente, y al que los expertos se refieren como “la paradoja de la energía, el agua, la tierra y los alimentos”.

Los desafíos del futuro se están jugando ahoraEntre estos cuatro elementos existe un nexo muy íntimo que no podemos perder de vista si queremos superar el desafío que desde ahora nos está planteando el futuro: para cubrir las necesidades de alimentación de una creciente población mundial, vamos a necesitar muchísima más tierra y agua; para obtener y distribuir toda esa agua, tendremos que generar más energía, y para generar más energía también vamos a necesitar más agua y más tierra.

De ese tamaño es el desafío, todo está interconectado y esa es la ecuación de cuatro dimensiones, que como humanidad, tenemos que aprender a despejar, balancear, integrar y resolver.

En ese entorno, las empresas de energía tienen un rol clave en la búsqueda de soluciones integrales y eficientes que contribuyan a encauzar a la economía mundial por los caminos de la sustentabilidad económica, energética y ambiental, un rol que nosotros en Shell estamos comprometidos a desempeñar de manera eficaz.

Desde hace ya muchos años, nuestra compañía ha estado realizando fuertes inversiones en un amplio abanico de programas de investigación y desarrollo tecnológico (I+D) que tienen por objeto crear y perfeccionar nuevas tecnologías que sean capaces de generar más energía por unidad de insumos y reducir al mínimo posible las emisiones de CO2.

Los alumnos dan lecciones a los maestrosEn cuanto al desempeño de la economía mundial, los escenarios de corto y mediano plazo no son favorables para el conjunto global, pero hay regiones y países en Asia y América Latina que tienen mejores perspectivas. Antes, las grandes economías se jactaban de enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy esos roles han cambiado y hay países como México que ya imparten cátedras de macroeconomía a sus viejos y rebasados maestros.

Por supuesto, eso no quiere decir que aquí todo esté bien: para México, el reto es el de capitalizar las ventajas de tener una macroeconomía sana para generar beneficios que lleguen a la microeconomía, es decir, a la tesorería de las empresas y a los bolsillos de la gente.

México: frente al “portal” de la historiaEl reto es el de siempre, pero la coyuntura es nueva y mucho más favorable: los avances no han sido muy “parejos” pero ya tenemos “camino andado” y la meta está más cerca.

Ningún presidente anterior –al menos en la historia reciente de México–, había tenido la oportunidad de iniciar su gestión con un entorno macroeconómico local tan saludable y escenarios de crecimiento y desarrollo económico tan promisorios como los que recibió la nueva administración.

Las oportunidades están ahí y ya no hay pretexto que valga para no ir por ellas: la macroeconomía y los negocios tienen que unirse para que todos los mexicanos puedan acceder a mejores niveles de vida.

¿Qué hace falta para aprovechar esas oportunidades y detonar el crecimiento? En mi opinión, creo que México “como país” tiene que entender y asumir que interactúa en un entorno económico que funciona con una lógica “global” y que su economía por más grande o pequeña que sea, sólo es una pieza más en ese juego global.

Alberto De la FuentePiñeirua

Necesitamos estar más dispuestos al cambio

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Cambio estratégicoDel dicho al hecho hay muchas inversionesLa estrategia de Shell es muy sencilla, pero eso no significa que llevarla a cabo sea una tarea fácil. Nuestro objetivo es ser la compañía más competitiva e innovadora del Sector Energético, y para alcanzarlo, cada año invertimos entre 1,000 y 1,500 millones de dólares en actividades de I+D, y en la ampliación de nuestras capacidades de innovación en todas las áreas operativas y estratégicas de la compañía.

Esto nos permite diferenciarnos de nuestros competidores en áreas muy específicas, como las tecnologías de exploración, perforación y explotación de hidrocarburos en aguas profundas, o como los barcos productores de energía que tenemos alrededor del mundo.

México necesita un entorno energético competitivoEl ejemplo más claro de un mercado realmente competitivo es Estados Unidos. Y con eso no quiero decir que en México tengamos que emular a los EU, pero es un buen ejemplo.

La mayor parte de los grandes desarrollos tecnológicos surgieron en ese país porque tiene precisamente un entorno competitivo que favorece la innovación. Inclusive, la revolución reciente del Shale Gas, no provino de las grandes empresas, sino de los pequeños productores que tenían un entorno con los incentivos adecuados para invertir en I+D y de ese modo competir. La competencia y el desarrollo tecnológico son los dos factores más importantes para que existan industrias vigorosas, sustentables y competitivas.

En México nos hace falta aún tener esa visión de competencia. Por ejemplo, yo creo que PEMEX es una gran empresa que ha hecho cosas trascendentales y que le toca operar en un entorno muy complicado. Pero todos lo hemos dicho: a PEMEX le hace falta comportarse más como una empresa, y mucho menos como una oficina financiera del Gobierno.

En la medida que PEMEX cuente con autonomía de gestión y pueda participar en un entorno competitivo, estoy seguro que se hará más y más fuerte, y con esa fortaleza todos ganaremos.

Creo que la Reforma de 2008 aportó un pequeño cambio, pero en el sentido correcto, al permitir una cierta apertura que PEMEX, aún en ese marco restrictivo, ha podido aprovechar más de lo que muchos de nosotros esperábamos. Sin embargo, hasta ahora, sólo ha incentivado la participación empresas más chicas de proveeduría o servicios tradicionales. Así que, desde mi punto de vista, en materia de apertura del sector energético aún nos queda casi todo por hacer.

Antes, las grandes economías se jactaban de enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy esos roles han cambiado y hay países como México que ya imparten cátedras de macroeconomía a sus viejos y rebasados maestros

En mi perspectiva, además de la autonomía de gestión, lo ideal sería una reforma que le permitiera a PEMEX asociarse paritariamente con otras grandes empresas, como lo hacen todas las empresas nacionales petroleras en el mundo.

Nosotros tenemos una alianza estratégica con BP para explorar y operar un yacimiento que se llama Great White, que se ubica justo al otro lado de la frontera mexicana; también tenemos alianzas estratégicas y empresas conjuntas con Chevron, y con otros productores en muchos países del mundo.

Si PEMEX pudiera trabajar de esa manera, podría atraer las inversiones necesarias para emprender los grandes proyectos que requiere México, con las ventajas adicionales de contar con un mejor acceso a las nuevas tecnologías y de compartir los riegos que en este tipo de proyectos e inversiones suelen ser enormes.

Sobre hombros de gigantesDurante toda la historia, en los caminos de la ciencia la mejor forma de avanzar rápido y llegar más lejos era “montado a hombros de gigantes”. Las empresas en todos los sectores han tenido que realizar enormes esfuerzos e inversiones para contar con mejores conocimientos y tecnologías. Todos conocemos lo que es ir dando topes a lo largo del tiempo para ir aprendiendo, y sabemos que la forma más viable, económica y segura de hacerlo es compartiendo con otros colegas los hallazgos y conocimientos, así como los costos y los riesgos.

Yo no encuentro ninguna razón realmente válida por la que PEMEX tenga que hacer todas las cosas con su propio esfuerzo, que tenga que cargar con todo el peso y caminar forzosamente toda la curva de aprendizaje, cuando hay otros que ya la transitaron y cuando los resultados ya están ahí.

Sería increíble que PEMEX tuviera esa libertad de asociarse; de tener otros socios con quién compartir el riesgo y la inversión, y con quién aprender. Nosotros aprendemos cosas nuevas todos los días por el solo hecho de trabajar con otras empresas alrededor del mundo. Y creo que a PEMEX le hace mucha falta hacerlo.



Cambio organizacionalNegocios genéricos y específicosEn mi experiencia como ejecutivo y directivo, lo que me queda más claro es la velocidad, y la certeza de que nada está ahí para quedarse. Nosotros siempre tenemos el imperativo de ir innovando, incluso a nivel organizacional. En Shell pasamos por una reestructuración muy fuerte en 2009, que tuvo como objetivos la consolidación de las funciones y establecer un modelo más exigente y responsable de rendición de cuentas a todos los niveles de la organización.

El ejercicio resultó muy intenso y complejo, pero el comportamiento de los diversos parámetros que utilizamos para evaluar los resultados nos indican que el modelo funcionó muy bien. Justo ahora estamos iniciando otro proceso de cambios, pero nuestra visión sigue siendo la misma: “Ser la compañía más competitiva e innovadora del mundo”, y la estrategia va a ser muy similar. Pero competir en un mundo que se mueve a tantas “revoluciones por segundo”, y en mercados tan competidos y demandantes, lo peor que podríamos hacer es quedarnos sentados en el sillón y convertirnos en una compañía predecible para nuestros competidores.

México bien posicionado en talento…, por ahora En Shell identificamos a cuatro países alrededor del mundo, Rusia, China, India y México, como proveedores de infraestructura, sistemas, equipos, plataformas, estructuras, tuberías, válvulas y talento humano especializado en nuestra industria.

México está preparado para proveer todos estos componentes a Shell a nivel mundial. Y estamos trabajando con los proveedores nacionales para alinearlos con los nuevos códigos de conducta y modelos de seguridad personal, industrial, operativa y medioambiental. Entonces sí vemos a México como una fuente de talento especializado y nuestra experiencia en ese sentido ha sido muy gratificante.

Aquí hemos encontrado personas bien preparadas para todos los niveles operativos, y observamos que también se está generando una oferta muy interesante de ingenieros. Lo que queda pendiente es si México realmente cuenta con una estrategia de atracción y formación de recursos humanos calificados para enfrentar un período de intenso crecimiento de la industria energética como el que podría presentarse si logran avanzar las reformas estructurales.

En algunas presentaciones hemos escuchado que la pirámide demográfica laboral se ha estado invirtiendo en PEMEX y que el promedio de edad de su personal ya rebasó los 40 años. También sabemos que en los próximos 10 años, cerca de 50,000 técnicos, ingenieros y de otras categorías de personal especializado estarán en condiciones de jubilarse.

En la medida que PEMEX cuente con autonomía de gestión y pueda participar en un entorno competitivo, estoy seguro que se hará más y más fuerte, y con esa fortaleza todos ganaremos.

Si se cumplen los pronósticos para el sector y se presenta un escenario de crecimiento e inversiones muy fuerte, yo no sé de dónde va a salir todo el personal técnico que van demandar los mercados. En México, los ingenieros petroleros están en PEMEX, y esa es y ha sido hasta ahora la única escuela. Así que lo más probable es que a todos nos va a costar mucho tiempo, dinero y trabajo superar las curvas iniciales de aprendizaje.

Relación con grupos de interésPlantando muchas semillitasCreo que todos en las empresas estamos aprendiendo. Los accionistas no son los únicos que ponen el dinero en la compañía, es todo el entorno. Y nuestra capacidad para comunicarnos y relacionarnos con ese entorno se ha convertido en un factor cada vez más determinante para el cumplimiento de las metas corporativas y para la supervivencia misma de las empresas.

Hoy en día todos sabemos que nadie querría invertir en una empresa como la nuestra, si no tuviéramos la capacidad y las credenciales para presentarnos como una compañía responsable y respetuosa con el medio ambiente, capaz, asimismo, de relacionarse e interactuar en armonía con las comunidades en las que opera, las cuales son cada vez más exigentes. Todo eso genera un círculo virtuoso dinámico, porque entonces los empleados que trabajan en Shell lo hacen porque saben que es una compañía que tiene estos valores. Ninguno quiere hacerle daño al medio ambiente o causar un efecto negativo en las comunidades donde trabajamos. Esto es algo que tenemos todos muy presente, y nos hace sentir muy orgullosos de trabajar en Shell.

LiderazgoCuatro PilaresRecientemente revisamos el tema sobre el tipo de líderes que queremos en Shell, y lo resumimos en cuatro atributos: primero, deben ser auténticos, porque si no tienes seriedad, si no crees en lo que tu jefe te dice, en lo que la compañía busca, se pierde toda la credibilidad. Segundo, tienen que estar enfocados en los resultados; estamos aquí para cumplir algo, por lo que debe ser alguien a quien el personal reconozca que puede entregar resultados. Tercero, deben ser, en el caso de Shell, por la estrategia que tenemos, líderes enfocados en el crecimiento. No basta con entregar resultados, sino que deben ver cómo impulsar el crecimiento del negocio y hacer que las personas crezcan más; y por último, trabajar más de cerca unos de otros.

En cuanto al liderazgo con innovación, tú no puedes ser innovador si no aprendes a trabajar con los demás y si no tienes muy claro que lo que buscas al final de cuentas es crecer como persona y crecer como empresa. Entonces la innovación también debe darse a todos los niveles.

Yo participo en las reuniones con el equipo de liderazgo y también con el resto de la oficina, y en esas reuniones salen unas ideas muy buenas. Cada vez me convenzo más sobre la importancia de que todos aporten, porque si solo dependiéramos de una sola persona en una empresa, creo que el resultado sería muy mediocre.

Shell México

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Director General de Techint Ingeniería y Construcción Entrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económicoLos andamios del futuro, cada vez más sólidosGrupo Techint es una organización muy amplia y diversificada que opera en las industrias del acero, energía, construcción y que provee, también, soluciones de ingeniería y de gestión de grandes proyectos para esas mismas industrias en muchos países.

Desde hace ya muchos años, México ha venido jugando un papel importante en la estrategia de posicionamiento global y de crecimiento de nuestro grupo, y esa relevancia podría incrementarse en el corto y mediano plazo. La perspectiva global del grupo nos permite apreciar que ahora la economía mexicana tiene variables macroeconómicas muy sólidas que incluyen una posición fiscal muy cercana al equilibrio, con bajos niveles de inflación, tasas de interés estables y un balance externo positivo que le ha permitido constituir una cuenta de reservas internacionales muy importante. Para nosotros, como constructores, todos esos elementos se conjugan para proyectar un marco de referencia positivo y un horizonte de negocios muy promisorio.

En este sector existen dos segmentos típicos de negocio: la construcción privada y la pública, y esta última, en general, depende sobre todo de la fortaleza financiera de los gobiernos y de su capacidad para contraer deuda pública. Por eso, en países que no tienen un equilibrio fiscal, esto es un problema, porque no se pueden endeudar, situación que no priva en el caso de México.

México, un imán en la economía mundialMás allá de los riesgos y las oportunidades, estar en México –que tiene una ubicación geográfica idónea– nos permite a los constructores levantar una plataforma de exportación y plantas para los productores, lo que también conlleva buenas opciones.

Desde el punto de vista estatal, México tiene los proyectos muy concentrados en pocos clientes: CFE, que maneja toda la energía, PEMEX, que maneja el gas y el petróleo, y Conagua, que prácticamente maneja todo lo relacionado con el agua.

La perspectiva que tenemos aquí como constructores es muy buena, ya que estamos en el país desde hace más de 54 años, y tenemos un camino recorrido y credenciales suficientes para abordar distintos tipos de proyectos.

Desde otro ángulo, no hay que desconocer que también México, por ser un país de oportunidades, se ha vuelto sumamente atractivo para muchas empresas que empiezan a llegar, y más aún después de lo que está pasando en Europa. Así que lo que es una promesa para nosotros también lo es para otros.

Los europeos están viniendo a México en masa: hacen fila españoles, italianos, franceses… Obviamente, luego de la caída del mercado europeo deben buscar trabajo en otro lado, y vienen hacia acá. Pero también los asiáticos se sienten atraídos, porque el país es un polo de atracción tanto para coreanos, como para chinos y taiwaneses.

Todos ellos ven la posibilidad de lo que significa el mercado mexicano como plataforma para Estados Unidos, país que aunque está en la orilla de un precipicio fiscal, de todas maneras es la primera economía del mundo, y sigue siendo un mercado atractivo.

México, como parte del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), hace muchas cosas para Estados Unidos, y eso todo el mundo lo sabe, obviamente, de ahí que se puede consolidar como una plataforma de lanzamiento muy atractiva.

La plataforma mexicanaMéxico es una nación donde uno se puede sentir cómodo para lo que está ofreciendo el mundo actual, y creo que sí es un país muy competitivo, y lo va a ser más aún. Tiene una gran oportunidad de gas de esquistos y petróleo, por los yacimientos que se están descubriendo en aguas profundas.

Eso en la Macro, pero México tiene otro tema por delante. Su desarrollo interno. Por ahora es un problema, ya que el nivel de pobreza es muy alto, pero la tendencia puede revertir, y cuando la economía derrame un poco más en los espacios del más bajo nivel adquisitivo, se va a generar una enorme demanda de infraestructura. Porque eso es justamente lo que la gente empieza a exigir; primero, mejores carreteras, escuelas, hospitales, servicios públicos; y creo que México tiene una deuda en ese sentido, porque es un país muy grande.

Como constructores, si uno lo piensa a mediano plazo, el horizonte se despliega con muchas luces. Habrá que cotejar qué pasa con el nuevo gobierno y qué ideas trae entre manos. Estoy expectante y quiero ver qué medidas van a tomar; por lo pronto, la nueva Ley de Asociaciones Público Privadas (LAPP) ya está abriendo las puertas a la participación privada, aunque no tanto a nivel federal; sin embargo, aún a nivel estatal, las LAPP van

Gustavo Gallino

Nuestro proyecto es México

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a ayudar al desarrollo en infraestructura en algunas entidades un poco rezagadas, y eso es una muy buena señal para los constructores.

Otra buena señal es la inflación. De hecho, hay una inflación baja, y para la construcción estar en una economía así hace más previsible la actividad. Como se sabe, uno de los problemas que tenemos es que vendemos un producto que todavía no hemos fabricado. Ésa es la gran diferencia que tiene con el resto de las industrias. De ahí que la previsibilidad en términos de inflación de precios relativos es muy importante, porque hace que uno pueda tener una visión mucho más acabada de cómo van a terminar las cosas. Para los constructores, estar en un país donde la inflación es baja es estar en el mejor lugar del mundo.

Cambio estratégicoDe cada quien a cada cualEn los últimos años se han dado algunas tendencias en cuanto al cambio estratégico y la evolución organizacional de las compañías, y la nuestra no es una excepción. En marzo de 2012 realizamos un cambio mayúsculo. Antes contábamos con un corporativo muy fuerte y con un director operativo en Argentina: las sedes en México, Brasil, el área andina y Argentina, Uruguay y algunos países más cercanos, dependían de ese director operativo. Pero con el cambio reciente, ahora cada una de estas sedes goza de una amplia autonomía y es “dueña de su plaza”.

Eso nos ha llevado a reflexionar: “seamos más flexibles, estemos más cerca de los clientes y tengamos más control donde construimos”. Nuestros resultados los hacemos con las obras, con los proyectos que cuidamos y la manera cómo trabajamos. Entonces tenemos más foco en lo que queremos hacer.

La construcción es una industria riesgosa; por eso debemos ser muy cautos. Este cambio organizacional nos ha permitido eso. El personal local sabe que ya no es una compañía que se maneja desde Buenos Aires, que cada uno maneja su propia compañía, y que lo único que queda es un sector operativo muy delgado que da la directriz de lo que tenemos que hacer; ya nosotros veremos cómo.

Grupo Techint está desplazando su centro de gravedad hacia México y creciendo aquí –como organización– de manera acelerada por la gran cantidad de inversión que llega, el empleo que genera y porque vamos acompañando un poco lo que el mundo va demandando.

Es fundamental que las compañías palpen el pulso de lo que demandan los clientes. Nosotros somos, sobre todo, una compañía face to face. Como no vendemos nuestros productos

en el súper, ni nos anunciamos en las revistas; nuestro acercamiento con los clientes estatales es a través de licitaciones –siempre debemos adelantarnos a lo que necesitan– y por contacto directo.

El hecho de poder focalizarnos, de entrar a un determinado país y poner toda nuestra artillería en forma local, nos hace tener muchísimas más posibilidades de originar buenos negocios; este es un cambio que hemos tenido que llevar a cabo en la organización y es muy significativo.

El foco no sólo puesto en ductos y plantas Grupo Techint se ha concentrado en México en todo lo que es ductos, plantas de proceso y grandes obras industriales. La infraestructura es ahora mucho más competida porque las “rutas” o un edificio no requieren de gran tecnología, sobre todo desde el punto de vista de ingeniería.

Nos definimos como una empresa “de ingeniería y construcciones”, y no como una “de construcciones con ingeniería”, que son dos cosas distintas. Para el grupo, la ingeniería es lo importante; quizá somos “un perro verde” dentro de la industria, porque, en general, están las empresas de ingeniería que hacen la ingeniería per se y el project management, y dejan que otros lo construyan. En cambio, nosotros somos una mezcla de ambas cosas: hacemos ingeniería, pero además somos constructores; por eso nos definimos como una empresa de ingeniería y construcción.

Asimismo, participamos en el desarrollo de ingeniería industrial para grandes plantas industriales y en construcciones más sofisticadas, y aunque no tanto en la parte de edificios, sí en todo el tema de las energías renovables. De hecho, trabajamos en el sector de energía nuclear, pero no en México; ahora estamos participando en la culminación de Atucha II en Argentina (una planta de energía atómica ubicada sobre la margen derecha del río Paraná, a 115 km de Buenos Aires y adyacente a la central nuclear Atucha I). También estamos trabajando en la Planta Nuclear de Angra, en Brasil.

La ventaja de pertenecer a un grupo tan grande como Techint, es que podemos fabricar muchos de los productos que necesitamos y operar con una lógica integradora. En Techint la lógica de integración es total, y las sinergias entre las empresas del grupo son muchísimas. Lo vemos en todos los proyectos y en las modalidades de lo que hacemos.

México es una nación donde uno se puede sentir cómodo para lo que está ofreciendo el mundo, y creo que sí es un país muy competitivo, y tiene una gran oportunidad de gas de esquistos y petróleo, por los yacimientos localizados en aguas profundas.



Cambio organizacionalLa veloz rueda del talentoDentro de la organización, tenemos un sistema de identificación de talentos potenciales y una separación de líneas; porque como constructores tenemos dos líneas, una de mando y otra tecnológica.

A veces creemos que un gran ingeniero puede ser a la vez un gran administrador de la compañía, pero no necesariamente es así. Por eso tenemos dos líneas muy claras, una que se llama “mando o funcionarios de orden de compañía” y otros que llamamos “tecnológicos”.

En ambos casos, las remuneraciones son iguales, porque si alguien no quiere ser director general, pero tiene talento para la tecnología, también puede ganar lo que un director general. No hay que olvidar que nuestro core es la tecnología, y para nosotros una es tan valiosa como la otra.

Relación con grupos de interésProyectos para mejorar la vida de la gente Encontramos que las empresas están desarrollando en mayor proporción sus vínculos con el entorno, con las comunidades en las que operan, con algunos grupos de interés, con el gobierno, con las ONG, con la academia y con las audiencias en las redes sociales.

La organización, desde hace muchos años, ha venido transitando en ese sentido. Nosotros participamos en grupos y en las cámaras, como en la de la construcción. Somos muy proactivos en sumarnos con colegas para impulsar políticas de trabajo transparentes, también para colaborar con el gobierno en el desarrollo de programas sociales, de infraestructura, etc. En ese aspecto hemos trabajado mucho.

En relación con las comunidades también nos hemos involucrado. Ahora mismo, a través de la “Fundación Humberto Roque” –que es una fundación de Grupo Techint–, estamos en Chihuahua, donde trabajamos con una comunidad tarahumara y becamos a los chicos para que puedan terminar la preparatoria y entren a la universidad. También establecimos vínculos en relación con las universidades: Ibero, Anáhuac, ITAM, IPN, UNAM…, y organizamos ferias universitarias para ofrecer la posibilidad de trabajar en nuestra firma.

En Lázaro Cárdenas mantenemos un compromiso social con la comunidad y contamos con un presupuesto asignado para dedicarlo a este tipo de actividades, porque nuestros accionistas –y nosotros, como funcionarios–, creemos que el compromiso con la comunidad donde trabajamos es muy importante, porque es parte de lo que tenemos que devolver por todo lo que recibimos.

…el nivel de pobreza es muy alto, pero la tendencia puede revertir, y cuando la economía derrame un poco más en los espacios del más bajo nivel adquisitivo, se va a generar una enorme demanda de infraestructura. Porque eso es lo que la gente exige, primero, mejores carreteras, escuelas, hospitales, servicios públicos.

Para nosotros, devolver es un tema muy importante. A lo mejor muchas cosas se hacen sin dedicarle mucha publicidad, quizás porque somos un grupo de bajo perfil, pero nuestros planes de becarios y de jóvenes profesionales no los hacemos sólo en el D.F., sino en donde estamos laborando y si son buenos siguen con nosotros.

En cuanto a la relación que guardamos con el gobierno, lo hacemos a través de las cámaras, sobre todo. No somos individualistas. Creemos en el conjunto y, por ello, también formamos parte de la Canacero y de la Canacintra, donde participamos de manera activa, así como en la parte regulatoria, en la Comisión de Energía de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción.

Estilos de liderazgoConsenso y respetoCreo que el liderazgo tiene que fundamentarse en el consenso y en el respeto. Este último se logra en la medida en que uno trabaje con responsabilidad; también creo que el liderazgo, a través del conocimiento, es importantísimo, y debe ser participativo. No se puede ser un líder limitado a los niveles de conducción. Además, uno tiene que estar en sintonía con los estratos más bajos.

Cuando digo liderazgo compartido, no quiero decir que todas las opiniones tengan que hacerse por consenso. Creo que el líder tiene que ver cuál es el consenso, pero también debe tener la responsabilidad de tomar la última decisión, porque si no, no sale nada. Difícilmente uno puede tener una posición de liderazgo si no la quiere asumir.

Una de las cosas en la que no creo demasiado, y no digo que no esté bien, es que me parece que nos equivocamos con los chicos cuando los mandamos en seguida a hacer un MBA, porque por tener eso creen que ya pueden ser un líder. Pero no es así.

El liderazgo es una cuestión de naturaleza propia. No se estudia para ser un líder…, no hay forma; es una condición natural. En ese sentido admiro a los líderes, y si tuviera que ejemplificar qué líder me gusta más, la verdad no es fácil porque creo que se pueden rescatar partes del concepto de líder de muchas personas; sin embargo, sí me gustan los líderes que son capaces de proyectar su naturaleza.

Techint Ingeniería y Construcción

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Presidente Ejecutivo de Ternium México Entrevista realizada en noviembre de 2012

Entorno económicoMéxico: tercera llamada comenzamos…Sobre el comportamiento de la economía mundial en los próximos años, percibo dos tendencias contrapuestas. Por un lado, el mundo seguirá creciendo, pero a un ritmo inferior al 4% promedio que propició la recuperación de la crisis del 2009: las últimas proyecciones sugieren que éste y el próximo año la economía mundial no crecerá más del 2.5%; en gran medida, debido a la crisis de Europa y también por la desaceleración de China, una economía que registró en los últimos 10 años crecimientos promedio de más de 10%, pero que en los dos o tres próximos años difícilmente alcanzará un crecimiento de ocho puntos porcentuales. La combinación de estos dos factores va a impactar aún más en la incertidumbre y en la volatilidad que veníamos observando en los mercados internacionales.

Por otro lado, observo un horizonte más favorable para algunas de las naciones emergentes de Asia y América Latina, y en particular para México que se está convirtiendo en una estrella regional gracias a su estabilidad macroeconómica, su localización geográfica y el potencial de su mercado interno, por lo que el panorama que está ofreciendo este país al mundo es muy alentador, eso se refleja en el caudal de inversiones que están llegando y en las inversiones que tendrá que hacer el gobierno mexicano en infraestructura para que esta visión se materialice. Por ello creo que México tiene una gran oportunidad para alcanzar un desempeño económico sobresaliente en los próximos años; nosotros, en Ternium, estamos trabajando con base a esta visión.

La plataforma siderúrgicaSi analizamos los perfiles de la demanda de insumos que requieren las industrias en México, observaremos que todas son actividades “intensivas” en el consumo de productos de acero: en este punto de la historia es donde aparece el sector siderúrgico de este país, que es sin duda otra de las industrias invitadas para conformar la plataforma de despegue de la economía mexicana, y donde Ternium sobresale como uno de los productores de acero más representativos en el mercado nacional.

Para darnos una idea del impulso que tendrá la industria siderúrgica en los próximos años: de acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero (Canacero), se estima que entre el 2011 y el 2016 esta industria en su conjunto invertirá alrededor de 15,000 millones de dólares en el país.

Razones para ser optimistas no nos faltan: sólo basta revisar el número y la importancia de los proyectos de infraestructura que ya se están licitando, los que ya se anunciaron y todos los que tienen que venir, como los gasoductos; esta falta de infraestructura ha ocasionado problemas de desabasto de gas en las regiones centrales del país, que, sin embargo, se puede superar en la medida en que se logren concretar las reformas energética y fiscal.

La presión del gasLa disponibilidad de gas natural es fundamental para el desarrollo industrial de México. Es muy importante que el país resuelva esto lo más rápido posible, para evitar el sobre-costo ante la falta de suministro para las industrias que operan en estas regiones. El problema es realmente serio si tomamos en cuenta que en la actualidad el costo de la energía en México es en promedio 40% superior a los precios que pagan nuestros principales competidores por el servicio de energía eléctrica en Estados Unidos.

Así que México tiene que invertir para resolver esos cuellos de botella; en mi opinión lo más urgente es la construcción de una infraestructura de ductos de alcance nacional para lograr que la industria pueda tener gas y energía a precios competitivos.

Amenazas orientalesUno de los riesgos más importantes que enfrenta la industria nacional es China. La desaceleración de su economía comparativamente contra el crecimiento que experimentó en la última década, combinado con una política que favorece las exportaciones, provoca que sus excedentes productivos busquen ser colocados en el mercado internacional.

México es uno de los mercados a donde apunta este país, y eso representa un riesgo importante. Por ejemplo, México le exporta a China 6,000 millones de dólares al año, pero importa mercancías chinas por más de 52,000 millones de dólares.

Lo que más pesa en ese enorme desbalance son las importaciones de manufacturas, y existe un riesgo alto de que esas importaciones aumenten aún más en la medida en que los países que enfrentan problemas recesivos disminuyan o restrinjan las importaciones. Lo más seguro es que la oferta excedentaria de manufacturas chinas se intente canalizar hacia los mercados de naciones que no cuentan con políticas industriales “activas”.

Máximo Vedoya

Las piezas que faltan para el Big Bang mexicano

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Todo se vale, menos la “competencia desleal”Uno de los factores que explican la actual fortaleza de la economía mexicana es su apertura al comercio internacional. En México la competencia la tenemos en todos lados, y nos llega de todos los continentes y regiones: esto es algo que a nosotros en Ternium nos parece sano, porque siempre hemos competido y estamos dispuestos a seguirlo haciendo.

Sin embargo, cuando se opera en una economía tan abierta como ésta, los productores locales suelen quedar expuestos a la “competencia desleal” en cualquiera de sus expresiones, como son “el dumping y los “subsidios”.

Esta es una de las amenazas más grandes y desafiantes que enfrentamos en México, y aquí no hablo sólo por la industria siderúrgica, sino por la gran mayoría de las industrias de transformación que operan en el país. La necesidad de contar con un mecanismo ágil y efectivo para defender a la economía mexicana de las prácticas recurrentes de competencia desleal es uno de los pendientes que, en mi opinión, debe resolver este gobierno.

En México, desde hace varios años ha prevalecido la idea de que la mejor “política industrial” es “la que no existe”, y desde entonces ese ha sido un tema desterrado de las políticas públicas. Sin embargo, a la luz de las experiencias vividas y con la evidencia de los daños causados por las prácticas desleales de comercio internacional a buena parte de las industrias de este país, considero que éste es uno de los temas de política económica que se tiene que poner sobre la mesa cuanto antes y analizarlo con el mayor detenimiento y objetividad posibles.

La buena noticia es que el Gobierno Federal comparte esta visión y está trabajando en estos temas. La Secretaría de Economía, y en particular su Unidad de Prácticas de Comercio Internacional, se encuentra muy activa supervisando que las importaciones se realicen a precios justos.

¿Revive el debate de la política industrial integral?Como en todos los aspectos de la vida de las sociedades y de las naciones, los extremos y fundamentalismos suelen traer aparejadas algunas consecuencias no deseadas. En ese sentido, plantear una estrategia de desarrollo económico orientada hacia una apertura comercial indiscriminada y unilateral o una política excesivamente proteccionista, me parecen estrategias riesgosas que no benefician el desarrollo económico de los países.

Este es el momento para retomar el debate sobre la posibilidad de contar con una estrategia de “política industrial integral”. La historia económica moderna está llena de casos que avalan esta idea: China, Corea, y antes que ellos todas las naciones que han conseguido crecer y desarrollarse con pasos firmes, contaban con una estrategia clara de política industrial, y esto muy bien puede ser lo que le está faltando a México.

Desde la firma del TLCAN, las exportaciones de México han crecido significativamente, pasando de niveles de 50 mil a 300 mil millones de dólares en 2012. Sin embargo, en ese mismo lapso, el crecimiento promedio del PIB fue inferior al 2% anual. México se ha ido transformando en un gran exportador de manufacturas y de bienes industriales, pero eso no se está reflejando en el crecimiento general del país: ¿Por qué? Muy probablemente porque el componente importado de las exportaciones industriales es muy alto y su valor agregado final es bajo, por eso, creo que las reformas estructurales son importantes, además del establecimiento de una Política Industrial que promueva el contenido nacional en nuestras manufacturas e infraestructura de forma que permita desarrollar las diferentes cadenas de valor que integran el tejido industrial del país.

Cambio estratégico Ajustes en el escenarioPor la fuerte competencia que existe en la industria siderúrgica, las empresas tienen que ser muy dinámicas para adaptarse a los cambios cada vez más frecuentes en el entorno económico mundial y nacional.

En Ternium a nivel global y por supuesto en México, estamos en medio de un proceso de cambio muy importante en nuestro modelo de negocio. Durante mucho tiempo, nuestro grupo participó principalmente en los mercados de productos de acero comerciales, pero ahora hemos decidido reenfocar nuestro portafolio de productos para convertirnos en un grupo productor de aceros de altas especificaciones y con mayor valor agregado.

Un ejemplo de este cambio de enfoque es el nuevo complejo industrial que construimos en Pesquería, Nuevo León, y que es el fruto de una alianza estratégica que tenemos con la empresa Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation. El proyecto Pesquería, está integrado por dos unidades productivas: una planta de acero laminado en frío y otra dedicada a la manufactura de aceros galvanizados. El 100% de la operación de este complejo se enfocará a la fabricación de aceros especiales para la industria automotriz y otros sectores industriales.

También la inversión que hicimos recientemente en Usiminas sigue ese camino: Usiminas es el principal productor de acero en Brasil, y con esa inversión adquirimos una participación en el grupo de control de la firma. Esta asociación entre Usiminas, Ternium y Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation nos permite completar la gama de productos de acero de alto valor agregado con la finalidad de que Ternium pueda acudir con un portafolio unificado al encuentro de todos los grandes clientes globales que operan en México y en los diferentes países de Latinoamérica donde tenemos presencia.

En la actualidad, el costo de la energía en México es en promedio 40% superior a los precios que pagan nuestros principales competidores por el servicio de energía eléctrica en Estados Unidos.



Cambio organizacionalAdministración del talentoProgramas para retenerPara nuestro grupo, el recurso humano y la gestión del talento son factores clave de nuestra ventaja competitiva. ¿Qué hacemos hoy en día? Por un lado, trabajamos de la mano con las universidades para detectar el talento y traerlo a la empresa. En muchos casos, antes de que entren, les concedemos becas, sobre todo a los alumnos de las facultades de ingenierías y ciencias exactas, que corresponden a las carreras foco de nuestro reclutamiento.

Este año hemos otorgado 165 becas “Roberto Rocca” para motivar a que los estudiantes culminen sus estudios y posteriormente sean candidatos a ingresar a nuestra empresa. Además, contamos con diversos convenios de prácticas profesionales con las principales universidades de las regiones donde tenemos presencia.

A los estudiantes recién graduados de universidad, y hasta con dos años de experiencia, se les recluta para ingresar a la empresa a través del programa de “Jóvenes Profesionales”. Más del 95% de los nuevos ingresos se hacen a través de este programa, en el cual entran en un esquema rotativo de asignaciones durante dos años para que conozcan de mejor forma el negocio, generalmente siempre pasando por el área industrial.

Ponemos mucha atención al preparar a todo ese talento, sobre todo porque van a ser las personas que van a dirigir la compañía dentro de algunos años. Nuestro programa de desarrollo es tan relevante para la organización que el 75 % de los directores de Ternium surgieron precisamente de este programa de Jóvenes Profesionales.

Hoy día, prácticamente el 95% de las vacantes que surgen dentro de la empresa son cubiertas con talento interno, lo cual es un excelente incentivo para que el personal esté dispuesto a hacer una larga carrera dentro de la empresa.

Estamos convencidos de la calidad de nuestro recurso humano y creemos que es una ventaja competitiva que permite diferenciarnos.

Durante mucho tiempo, nuestro grupo participó en los mercados de productos de acero comerciales, pero ahora hemos decidido convertirnos en un grupo productor de aceros de altas especificaciones y con mayor valor agregado.

México tiene que invertir para resolver sus cuellos de botella; en mi opinión lo más urgente es la construcción de una infraestructura de ductos de alcance nacional para lograr que la industria pueda tener gas y energía a precios competitivos.

Relación con grupos de interésCrecer con la comunidad que nos acompañaPara nosotros es fundamental que el éxito y el crecimiento de Ternium sea acompañado con el desarrollo de las comunidades donde operamos. Tenemos un extenso plan de Desarrollo Social que se sustenta en cuatro vectores en donde queremos aportar: educación, salud, deporte y cultura.

En la educación, además de lo ya mencionado de las becas “Roberto Rocca” y otras becas para alumnos de las comunidades rurales, tenemos becas para estudios técnicos en el Conalep.

El Conalep para nosotros es muy importante, creemos que la educación técnica es el camino para que muchos jóvenes encuentren mejores oportunidades de empleo, opciones de desarrollo, un ingreso digno y estable que conlleve a que puedan tener una mejor calidad de vida, impulsando así la movilidad social que tanto requerimos en México. A la fecha, hemos invertido 3,500,000 pesos para mejorar sus instalaciones en Nuevo León.

En la salud contamos con numerosos planes sociales, como “Las Ferias de la Salud”. Anteriormente estas ferias eran sólo para nuestro personal, pero hemos decidido abrirlas a las comunidades donde operamos para estrechar más nuestros vínculos. Son ferias gratuitas donde los asistentes pueden realizarse diversos estudios, además de recibir orientación médica por parte de nuestros doctores. También son muy relevantes las ferias que realizamos en la región minera de Jalisco, Michoacán y Colima, en comunidades rurales alejadas de grandes centros poblacionales, donde muchas veces nosotros somos la única fuente para que los pobladores reciban atención médica preventiva.

Además, contamos con un plan para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas que son clientes o proveedores nuestros, el cual denominamos Propymes. Este programa representa el compromiso de Ternium con su cadena de valor, apoyando en la mejora de su gestión, modernización de su planta productiva y apoyo institucional. Dentro de él, ofrecemos un diplomado con la EGADE del Tecnológico de Monterrey en el que participan un grupo de clientes y proveedores en una serie de cursos y talleres con los que buscamos que mejoren su competitividad. Este diplomado ha sido cursado por más de 150 directivos de empresas y han surgido más de 60 proyectos exitosos.

Estilos de liderazgoLos estilos de liderazgo que inspiranEl liderazgo está cambiando. Antes era más vertical. Ahora se centra más en la gente, mucho más en la comunicación interna y externa. Un liderazgo que muestra hacia dónde tenemos que ir, lo que hay que comunicar, lo que debemos hacer. También, está muy enfocado a la visión, ocupándose en señalar hacia dónde tiene que ir la empresa. Asimismo, es más participativo, está más involucrado en las operaciones, quiere entender las cosas de cerca.

Además la tecnología ha cambiado los estilos de liderazgo y favorece el acercamiento entre los diferentes niveles de la empresa; por ejemplo, ahora un operario puede interactuar con cualquier nivel de la compañía a través del email y romper las barreras de los puestos.

Ternium México

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Presidente y Director General de Xerox MexicanaEntrevista realizada en septiembre de 2012

Entorno económico mundial y regionalVolatilidad: una patente globalLa volatilidad siempre fue una característica de las economías y mercados emergentes de América Latina, ya sea por las condiciones macroeconómicas o por el entorno de negocios en general. Lo nuevo en esta coyuntura es que la volatilidad dejó de ser una condición exclusiva de los mercados emergentes para convertirse en una “patente global”. Esto está obligando a las corporaciones en todo el mundo a tener que adaptarse mucho más rápido a cambios y circunstancias que antes se veían sólo en las economías emergentes.

En la actualidad, tanto las economías europeas, como la estadounidense, deben hacer frente a la crisis y adaptarse, en tanto que nosotros –los mexicanos y los latinos en general– ya estamos acostumbrados a esa dinámica de volatilidad en donde los cambios son constantes.

Si bien es cierto que dicha volatilidad ha presentado retos importantes para nuestra organización, está abriendo al mismo tiempo muchas puertas de oportunidad, porque al moverse en distintas direcciones, los mercados y nuestros clientes demandan también distintos tipos de soluciones; eso es lo que nosotros –como empresa proveedora de soluciones– buscamos capitalizar.

Riesgos generales y particularesLos riesgos que derivan de la evolución de la economía mundial son factores exógenos que no podemos controlar y que nos exigen aprender a mitigarlos y a vivir con ellos. Pero los riesgos que sí nos quitan el sueño son los que se relacionan con los procesos de cambio en nuestros mercados y que ahora son mucho más rápidos. Eso plantea un reto muy importante: el de saber alinear “en tiempo real” nuestra oferta de productos y servicios con las cambiantes necesidades de nuestros clientes.

Estos procesos de cambio acelerado en las necesidades de los clientes son un fenómeno realmente global. Yo soy peruano, en los últimos seis años he trabajado en toda América Latina y he podido constatar cómo la demanda en nuestros mercados ha evolucionado drásticamente. Ahora las necesidades de los clientes son más sofisticadas y demandan de nosotros soluciones cada vez más innovadoras, que den respuestas, de principio a fin, a requerimientos muy puntuales de empresas grandes, medianas, pequeñas y consumidores que operan en muy diversos sectores.

Cambio Estratégico y OrganizacionalNuevas plataformas de negociosXerox es una empresa con más de 60 años de existencia. En todo ese tiempo nuestra organización nunca ha dejado de evolucionar, y en los últimos años los cambios han sido particularmente intensos. En el 2010, Xerox completó la adquisición de Affiliated Computer Services (ACS), una empresa líder mundial en los mercados de servicios de tercerización de procesos comerciales y gestión de documentos (business process outsourcing BPO). La integración de ACS como “una compañía Xerox” incorporó a nuestro portafolio una variedad muy interesante de soluciones de servicios para acceder a nuevos clientes y mercados, y demandó cambios estratégicos importantes en nuestra organización.

El reto fue cómo organizarnos para poder atender esos nuevos mercados de “servicios” y al mismo tiempo fortalecer nuestra presencia en el “mercado tradicional” que es el de las soluciones de impresión y equipos de tecnología digital, en el que tenemos el privilegio de ubicarnos en el Top of mind de nuestros clientes y consumidores que nos identifican muy bien como los creadores de estas tecnologías.

Después de la fusión de ACS, nuestra compañía se ha estructurado en torno a dos líneas de negocios: Xerox Services, que maneja el negocio de servicios y en la que estamos trabajando para innovar y fortalecer el portafolio de soluciones de valor agregado, que van desde software para el manejo de documentos electrónicos en plataformas pequeñas, grandes y muy grandes, hasta soluciones integrales de business process, outsourcing, y servicios administrados de impresión que incluyen todo el manejo de técnicos, suministros, periféricos, y toda la cadena de logística que los clientes nos “tercerizan” a nosotros como especialistas. La segunda línea de negocio es la de Xerox Technology, que opera nuestro negocio “tradicional” e incluye servicios administrados de impresión, servicios de marketing y comunicación, equipos de impresión y multifuncionales, software y suministros originales para cualquier entorno de impresión en oficinas o la industria de las comunicaciones gráficas.

Ahora estamos muy activos dando a conocer el nuevo portafolio de soluciones y servicios. Para nosotros es muy importante posicionarnos en la mente de nuestros clientes como una compañía de “soluciones y servicios integrales” y no sólo como un proveedor de equipos de impresión y multifuncionales.

Rodolfo Piedra Calderón

Conectando el negocio con los clientes

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Innovación se escribe con “tinta sólida”La nuestra es una compañía de tecnología; nuestra visión y misión nos conducen a estar siempre innovando y lanzando nuevos productos a los mercados. Invertimos mucho en investigación y desarrollo, tenemos centros en Europa, Estados Unidos y recientemente inauguramos uno en la India.

Para el mercado tradicional estamos desarrollando nuevos productos: hace poco lanzamos al mercado una nueva familia de productos ColorQube, en la que destaca una nueva tecnología de impresión con base en “tinta sólida” que es 100% ecológica. Con esta familia de productos, Xerox responde a las nuevas necesidades de los mercados que demandan productos que contribuyan tangiblemente al cuidado del medio ambiente.

Acabamos de lanzar también un papel reciclado libre de cloro, y muchos otros productos para estar siempre a la vanguardia y mantener nuestra reputación de innovación y calidad en los mercados. Todo lo que ofrecemos al mercado siempre debe tener el sello de calidad Xerox como puerta de entrada y ser competitivos.

En los últimos años en México y América Latina, hemos tenido muchas experiencias interesantes con empresas que han comenzado a formar “oficinas verdes”, modificando su modelo de negocios bajo un enfoque de “responsabilidad social y ambiental”, enfoque con el que estamos muy comprometidos desde hace ya muchos años: el desarrollo de nuevas tecnologías y productos como la “tinta sólida” es un ejemplo de que el compromiso de Xerox en favor del medio ambiente.

Conectividad con los clientesPara nuestra organización, el talento juega un papel de primer orden, no sólo desde el punto de vista de la gestión del cambio tecnológico y de la innovación, también desde la perspectiva del manejo de la comunicación y de la relación con nuestros clientes. Este enfoque no es exclusivo de Xerox, la tendencia que yo observo es que las empresas están evolucionando en sus modelos de gestión y desarrollo del talento, con el propósito de que ese talento se traduzca en una “conectividad” mucho más cercana con los clientes.

Para competir con éxito en mercados tan sofisticados y demandantes como los actuales, resulta vital para las empresas comprender esta nueva “aplicación” de los recursos de talento, porque de nada sirve desarrollar nuevos productos o servicios si no se cuenta con una estrategia “óptima” para trasladarlos hasta el cliente final.

Y eso es sólo desde el punto de vista de la oferta. Si enfocamos el tema en función del modelo de negocio, nos encontramos con otros retos adicionales: en el caso de Xerox Mexicana, uno de ellos tiene que ver con el hecho de que nosotros no vamos al mercado “solos”. Nuestro modelo estratégico nos lleva a trabajar con una amplia red de socios de negocios para tener la cobertura adecuada a nivel nacional, y el reto, entonces, es el de poder trasladar la comunicación de la forma correcta a nuestros socios, para que ellos la transmitan con la misma efectividad y precisión al cliente final; otro reto importante lo tenemos en el ámbito organizacional, el de cómo nos organizamos internamente para crear los espacios de oportunidad en donde los nuevos talentos puedan e desarrollarse y les resulte atractivo permanecer en la organización.

Redes de talento y redes socialesPara lograr establecer y mantener una conectividad “en tiempo real” con nuestros socios y clientes, necesitamos aprovechar todas las herramientas, y espacios de comunicación que nos proveen las nuevas tecnologías. Un ejemplo de lo que estamos haciendo en Xerox en este sentido, es nuestra actividad en las redes sociales. Hasta hace muy poco, nuestra presencia en las redes sociales era una actividad “inerte”. En cambio, ahora tenemos una estrategia mucho más clara y definida: pretendemos utilizar las “redes sociales” como un canal para hacer negocios y, sobre todo, como un vehículo muy importante para comunicar los mensajes que queremos hacer llegar a los mercados y a los futuros tomadores de decisiones.

Experiencia vs expertiseCon el boom de las nuevas tecnologías de información y comunicación, todos los mercados están cambiando rápidamente, y uno de los más dinámicos es el mercado de talento. Antes, las cualidades más valoradas por los reclutadores de personal estaban relacionadas con la experiencia, sin embargo, desde el momento en que los modelos de negocios giran hacia la innovación, las preferencias se han ido desplazando hacia la especialización y hacia el “expertise”.

Con esto no quiero decir que la “experiencia” ya no sea importante. Más bien, ahora se requiere contar con un mejor balance entre “experiencia” y “expertise”; y también entre la mezcla de habilidades-aptitudes y los conocimientos, el background académico y la especialización. Este cambio de enfoque en relación a los perfiles profesionales del personal de talento, explica en buena medida por qué ahora es común encontrar en las empresas equipos de liderazgo mucho más jóvenes.

Los riesgos que sí nos quitan el sueño son los que se relacionan con los procesos de cambio en nuestros mercados y que ahora son mucho más rápidos. Eso plantea un reto muy importante: el de saber alinear “en tiempo real” nuestra oferta de productos y servicios con las cambiantes necesidades de nuestros clientes.



Enriqueciendo el ADN corporativo Otro error más o menos frecuente en las empresas es el de pedir innovación y desarrollar equipos gerenciales que no tienen el perfil para realizar lo que estamos esperando que hagan. Cuando esto ocurre, las cosas no salen bien y la responsabilidad no debería recaer en las personas elegidas para llevar a cabo la actividad en cuestión, sino en la organización que no se ha percatado de que el proyecto requiere un equipo de liderazgo con perfiles profesionales distintos.

Aquí lo importante es el diagnóstico, reconocer que necesitamos contar con esos nuevos perfiles profesionales y tomar las decisiones que se tengan que tomar en el momento en que éstas sean necesarias, porque los mercados no paran; los mercados siguen adelante funcionando y demandando soluciones.

Por fortuna, cada vez es mayor el número de empresas de todos tamaños y en todos los segmentos de actividad, que han tomado conciencia de esta problemática, y que están actuando en consecuencia. Muchas de ellas buscan superar la ausencia o escasez de personal con los perfiles requeridos, con programas de formación y desarrollo de su talento interno; otras toman el atajo atrayendo y reclutando talento externo y, un tercer grupo, en el que vamos nosotros, prefiere combinar las dos opciones anteriores.

En mi opinión, la tercera opción es más interesante, ya que permite aprovechar el talento existente en la organización y reclutar personal externo. La incorporación de talento externo suele tener tres ventajas nada triviales: la primera es que equivale a un equilibrio entre “experiencia” y expertise; la segunda deriva de que esos talentos se han formado en diferentes culturas corporativas, cualidad que les permite –a ellos y a nosotros– reflejarnos en un espejo distinto y tomar lo mejor de todos esos mundos; y la tercera es contar con equipos de liderazgo formados en distintas culturas empresariales que contribuyan a la superación de las rutinas e inercias organizacionales y faciliten la migración hacia nuevos modelos de operación y relación con clientes y mercados.

Antes, las cualidades más valoradas por los reclutadores de personal estaban relacionadas con la experiencia, sin embargo, desde el momento en que los modelos de negocios giran hacia la innovación, las preferencias se han ido desplazando hacia la especialización y hacia el “expertise”.

Relación con grupos de interésEscuchar y comunicarEn Xerox no manejamos campañas de comunicación masiva porque nuestro modelo de negocio permite hacer una comunicación más estratégica y dirigida a las audiencias clave. Nuestra relación e interacción con los grupos de interés se da principalmente en gremios, cámaras, comunidades empresariales, instituciones educativas y con algunos organismos no gubernamentales. Nuestros ejecutivos tienen una participación muy activa en las cámaras y organismos empresariales relacionados con nuestro sector o con los sectores en los que operan nuestros clientes. Pero acuden no sólo para comunicar los nuevos productos y servicios de Xerox, sino para escuchar la tendencia de los mercados y saber qué es lo que demandan.

Interactuamos activamente en diversos foros gremiales y en cualquier región del país en la que tenemos presencia directa o a través de nuestros socios de negocios. Estamos en eventos o convenciones, ya sea por su capacidad de convocatoria o por su cobertura regional o geográfica, porque una de las grandes ventajas que nos ofrece un país tan grande como éste es la posibilidad de hacer negocios, no sólo en las grandes ciudades, sino en todo el interior de la República.

Como ya mencioné, ahora las empresas tienen que acercarse a los mercados y aprovechar todos los foros para estar siempre en el top of mind de nuestros clientes actuales o potenciales y también para saber qué es lo que realmente necesitan. Ahora, desde el usuario personal hasta las compañías más grandes, demandan soluciones rápidas y a la medida, por lo que las empresas debemos ser capaces de responder a sus requerimientos con la mayor rapidez y flexibilidad.

También es muy importante utilizar nuevas formas de comunicación en el comercio electrónico y en las redes sociales. Esto es importante no sólo por la facturación o rentabilidad que esto pudiera generar, sino porque al tener una buena presencia en ese entorno tu mensaje se amplifica a escalas que de forma directa sería imposible penetrar.

El sector gobierno, cliente y facilitadorNosotros sin excepción cumplimos con todos los requerimientos fiscales y legales que nos indican las leyes mexicanas, sin sumar a esta base alguna actividad reguladora específica, no somos como las empresas financieras o de telecomunicaciones que sí tienen un organismo regulador per se, y nuestro acercamiento con el gobierno es más de tipo consultivo y tiene que ver más con la búsqueda de soluciones para optimizar sus procesos.

Visto de esa forma, en Latinoamérica y México hay una oportunidad enorme para mejorar y agilizar los procesos para el manejo de grandes volúmenes de información y documentación. Los usuarios de servicios públicos demandan más rapidez en las soluciones electrónicas que permiten interactuar con los portales de gobierno y nosotros tenemos un amplio portafolio de tecnologías y servicios para cumplir con esos objetivos.

Para nosotros es muy importante posicionarnos en la mente de nuestros clientes como una compañía de “soluciones y servicios integrales” y no sólo como un proveedor de equipos de impresión y multifuncionales.

Xerox Mexicana

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Empresas mexicanas

Conversaciones en confianzaAl igual que sus colegas multinacionales, los siete CEO de empresas mexicanas que participaron en este ejercicio de entrevistas a profundidad, también contemplan escenarios promisorios para sus compañías y para el conjunto de la economía nacional, y de este grupo, los más animados resultaron ser los “banqueros”. Ellos perciben que vivimos una coyuntura inédita, en la cual las naciones desarrolladas atraviesan por una situación en extremo difícil; pero ven en el otro lado de la moneda, un grupo muy diverso de economías en desarrollo, con países como México y otras naciones de América Latina, que a costa de disciplina y no pocos sufrimientos consiguieron limpiar su pasado financiero y se encuentran en muy buenas condiciones para iniciar un ciclo de crecimiento rápido y sostenible.

En ese sentido, Alejandro Valenzuela, CEO de Grupo Financiero Banorte, distingue que: “ahora cuando nosotros ya venimos de regreso, y las naciones que antes eran el motor del crecimiento, están marchando hacia la crisis..., es cuando nosotros podemos avanzar. El mundo tiene los ojos puestos en México y las inversiones no cesan de entrar”.

Mario Maciel, CEO de CIBanco, argumenta por su lado que esta coyuntura favorable es diferente a otras que ha vivido nuestro país y que en aquellos momentos no pudimos aprovechar, porque la economía mexicana ya no es la misma y nuestras ventajas no se reducen a los buenos fundamentales macroeconómicos. Entre esas ventajas subraya la competitividad que ha alcanzado la industria manufacturera, la ubicación geográfica, el bono demográfico y cierta mejoría en el entorno político e institucional de nuestro país.

Fernando Cisneros Matusita, Director Ejecutivo de Administración de Grupo Financiero Actinver, señala que, además de la coyuntura externa favorable y del creciente volumen de inversiones que están arribando a nuestro país, existe otro factor que puede contribuir a detonar el crecimiento, y ese factor, puntualiza, son las reformas estructurales que ya ha comenzado a impulsar e implementar el gobierno federal en turno.

Alonso Quintana Kawagi, flamante CEO de ICA, suscribe casi todas las opiniones anteriores, aunque agrega otra causal de optimismo a la lista: el talento y el empuje de la juventud mexicana: “hay tantos ingenieros y estudiantes de ingeniería que nuestras capacidades técnicas como país están mejorando de manera significativa”.

Con un tono más cauto, Manuel Rivera, CEO de Grupo Editorial Expansión, coincide en que vivimos “un tiempo de oportunidades”, pero expresa la necesidad de mantener un “optimismo responsable”: en términos comparativos, México es un mercado que pasó “de tibio a caliente”, y eso se confirma de inmediato cuando aprecias cuántas compañías de “private equity” están llegando y la cantidad de capital que quieren vaciar en el país… Sin embargo, advierte: No nos engañemos, somos un país emergente, quizás “de los más calientitos, agradables y responsables…”, pero emergente al fin, y ése es el ángulo internacional que me da un poco de miedo”.

Horacio Garza, CEO de Christus Muguerza, reconoce el buen momento que vive nuestro país y los cambios favorables en la dinámica del sector de servicios privados de salud. Sin embargo, manifiesta su preocupación por la progresión de dos variables externas que están enrareciendo su entorno de negocios: una de ellas es la inflación de costos en su sector, que en los últimos años ha venido duplicando el Índice General de Precios al Consumidor, y la otra es la explosión de las actividades del crimen organizado.

“Ahora cuando nosotros ya venimos de regreso, y las naciones que antes eran el motor del crecimiento, están marchando hacia la crisis..., es cuando nosotros podemos avanzar. El mundo tiene los ojos puestos en México y las inversiones no cesan de entrar”.Alejandro Valenzuela


“Desafortunadamente –lamenta–, desde hace cuatro o cinco años en algunas de las plazas regionales en las que opera nuestro grupo se ha ido generando un serio problema de inseguridad y actividades delictivas. Esta situación ‘enrarece’ el ambiente de negocios, genera elevados costos adicionales y está ahuyentando a nuestros clientes internacionales. Por ejemplo, hace un par de años atendíamos quirúrgicamente a 70 u 80 pacientes de nacionalidad estadounidense cada mes, pero el incremento de los hechos delictivos que se ha presentado en todo Nuevo León ha ocasionado que en 2012 el número de pacientes extranjeros atendidos en este hospital se haya reducido prácticamente a “cero”.

Por su parte, Fernando Canales Clariond, Presidente de Verzatec, ex-Secretario de Energía y Economía durante el Gobierno del presidente Vicente Fox, ex-Gobernador del Estado de Nuevo León por el Partido Acción Nacional, y empresario de toda la vida, es la voz de la experiencia que nos recuerda que la prudencia es una virtud que todos deberíamos cultivar y nos advierte que no hay que echar las campanas al vuelo antes de que esa hipotética transformación de nuestro país se convierta en realidad, y sobre todo cuando todavía no hemos hecho lo necesario, ni lo suficiente para merecerla.

A lo largo de una memorable entrevista que lleva el título “Es de sabios cambiar”, Canales Clariond reconoce que en los últimos años su percepción acerca del entorno de los negocios en México era algo negativa, pero que en el último año su visión ha cambiado y ahora es “ligeramente positiva”. Este comentario tiene para nosotros, en PwC, un gran valor, y no sólo por el cambio en su percepción del entorno que pasó de negativa a ligeramente positiva, sino por las importantes razones que la motivaron y que él expone como sigue:

“En primer lugar, porque creo que ahora estamos cosechando los frutos de algunas tareas que se han venido haciendo bien, como es el caso del manejo de las políticas macroeconómicas, pero también, porque observo que la gestión de la actividad empresarial en este país está mejorando mucho”.

¿En qué forma –o en qué sentido– está mejorando la gestión del quehacer empresarial en México?

Sería muy egoísta de nuestra parte pretender resumir las reflexiones que nos obsequió Don Fernando Canales Clariond sobre este tema, por lo que sólo adelantamos en estas líneas que la respuesta a esa cuestión y a muchas otras se encuentran generosa y sabiamente desarrolladas en las dos versiones (completa y ejecutiva) de la entrevista realizada por nuestros investigadores y contenida en este documento que PwC México pone hoy en sus manos.

Los siete CEO de empresas mexicanas que participaron en las entrevistas a profundidad contemplan escenarios promisorios para sus compañías y para el conjunto de la economía nacional, y perciben que países como México y otras naciones de América Latina, se encuentran en muy buenas condiciones para iniciar un ciclo de crecimiento rápido y sostenible.

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Director General de CIBanco Entrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económicoCon toda la cancha para crecerLa coyuntura mexicana es ahora más promisoria: si bien el comportamiento de la economía nacional en los últimos años no ha sido tan dinámico como el de China, India o el de otras naciones de América Latina, la realidad es que nuestro país ha crecido a un ritmo aceptable y sobre bases macroeconómicas mucho más sólidas que la mayoría de sus pares emergentes.

Por fortuna, la fortaleza actual de la economía mexicana no se reduce a sus buenos “indicadores macroeconómicos”, sino que cuenta con otras ventajas importantes: es una economía fundamentalmente abierta; su ubicación geográfica es inmejorable; posee una de las plataformas manufactureras de exportación más dinámicas y competitivas que se conocen en la moderna “aldea global”; una población mayoritariamente joven y una transición política propicia para impulsar las grandes reformas estructurales pendientes. En ese contexto mundial y nacional, yo creo que nos toca vivir una etapa bastante favorable: tenemos toda la cancha para crecer.

Con respecto a otros períodos anteriores, la diferencia está en el entorno institucional doméstico que se ha vigorizado mucho en lo que toca a la gestión de las políticas fiscales y monetarias, y que en lo político ha propiciado una alternancia efectiva del gobierno. En consecuencia, ahora tenemos el regreso del partido que gobernó durante casi todo el siglo pasado, pero ya no es aquel partido del “carro completo”…, y el país, tampoco es el mismo. Ahora somos “una democracia”, y en un régimen democrático el deber de los políticos es consensuar y negociar con los demás partidos para poder legislar y gobernar.

Esta es una de las grandes oportunidades que podría aprovechar el próximo gobierno para hacer los cambios estructurales que México pide a gritos. Hace ya más de 20 años que sabemos qué es lo que tenemos que hacer: nuestros problemas son de “ejecución”, no de diagnóstico. Yo estoy seguro de que el día que tengamos un marco jurídico apropiado para regular los entornos fiscal, educativo y laboral, y cuando se abra el sector energético a la participación de los capitales privados, la percepción de los agentes económicos internos y externos acerca de nuestro país será mucho mejor: la confianza y la inversión van a aumentar para generar más crecimiento, desarrollo y calidad de vida para toda nuestra gente.

La piedra en el zapatoLa coyuntura es propicia y las oportunidades están ahí, a la vista de todos. Sin embargo, aunque la distancia nos parece ahora más corta, todavía nos quedan algunos tramos “cuesta arriba”. El más complicado de ellos es el establecimiento de un pleno “estado de derecho”: necesitamos mejores leyes y, sobre todo, un sistema judicial que garantice su aplicación efectiva y para todos.

Aquí no me refiero únicamente al tema de la inseguridad vinculada con las operaciones del narcotráfico y del “crimen organizado”, que son la parte más visible del “iceberg”, sino a la efectividad en la aplicación de las leyes en todos los campos de la actividad económica y política, o social y cultural: el reto es trabajar en serio para erradicar en cada segmento y estrato de la sociedad mexicana “la cultura de la transa”, que es el origen de la corrupción y la impunidad. Por supuesto, estoy hablando de un reto enorme que nos llevará mucho tiempo superar –probablemente una generación o tal vez más– y por eso mismo tenemos que trabajar desde ahora en ese sentido.

Por lo que toca al problema específico de la inseguridad ligada al narcotráfico, yo coincido con Miguel Ángel Granados Chapa, quien se refería a este problema “como una guerra”. Y en las guerras siempre mueren inocentes, y por lo general duran muchos años”. Ahí tenemos el caso de Colombia, que lleva ya más de una década.

Un ejercicio de imaginaciónEn ocasiones, cuando abordamos estos temas en las reuniones directivas, algunos colegas se muestran escépticos en torno a la posibilidad de que podamos dejar atrás “la cultura de la transa”, o superar el problema de la inseguridad y alcanzar un estado pleno de derecho. Algunos se preguntan si este es un proceso que llevará muchos años, y si es así, ¿de dónde va a salir la paciencia, la voluntad y, sobre todo, los recursos financieros y humanos que se van a necesitar para resolver esos problemas?

A ellos les digo: si con esos problemas estamos logrando crecer, hacer negocios y prosperar…, imaginen cómo sería México si conseguimos superarlos: pensemos en el país; con la geografía y los inmensos recursos naturales, demográficos y de talento que existen aquí y ahora. Esa visión nos tiene que animar para seguir adelante y poner lo que corresponda a cada uno de nosotros para empujar los cambios culturales e institucionales que aquí se necesitan.

Mario Maciel Castro

Un banco joven pero bien enfocado

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Cambio estratégico Un banco joven, sí, pero bien enfocadoNosotros somos un banco de 3ª Generación. Apenas tenemos cinco años operando y así debemos competir con los bancos de segunda y de primera generación, como BBVA Bancomer, Banamex y Santander, instituciones que –considerando su origen– tienen una trayectoria de más de 100 años. En CIBanco no tenemos el mismo tamaño, ni “la historia” que ellos tienen, pero sí tenemos la misma licencia para operar, la voluntad y las capacidades humanas y de servicio para disputarles algunos segmentos del mercado muy interesantes que en México están muy mal atendidos.

Banco por transformación… Es importante entender los orígenes de CIBanco y que somos el único banco que fue autorizado a partir de “una transformación”, la de “Consultoría Internacional”, que fue una casa de cambio exitosa, hasta que decidimos levantar un banco sobre la estructura de un negocio financiero en plena marcha y con “marca”. CIBanco recibió la autorización para operar como banca múltiple a partir del primero de abril de 2008, así que el 31 de marzo de ese año cerramos como casa de cambio y al otro día abrimos como banco. Claro, la transformación requirió cambios radicales en la estructura de la compañía y en nuestra cultura corporativa. Con la transformación dejamos de ser una empresa “mono-producto” para convertirnos en otra “multi-producto”: por consiguiente, el cambio nos llevó a diversificar nuestros procesos de operación, abrir áreas de venta específicas para esos productos y a crear las estructuras de control interno y de gobierno corporativo que se necesitan para ser un banco.

Y verde por filosofíaAdemás, en 2012 decidimos adoptar “la filosofía verde” y convertirnos en el primer “banco verde” del país. Aquí también conviene precisar que esta es una filosofía y no una estrategia de negocios. En CIBanco creemos que la sustentabilidad no está peleada con la rentabilidad, no somos Greenpeace o una ONG, somos un banco cuyo primer objetivo es dar seguridad y rentabilidad a nuestros depositantes y accionistas.

Esta filosofía ha generado también cambios en la cultura organizacional, que van desde poner un letrero para que se apaguen las luces, hasta crear productos con la tendencia verde. Nosotros atendemos a cualquier cliente, a los verdes y no verdes, pero a los primeros los premiamos con algunos descuentos en tasas de interés y en comisiones.

Tenemos “productos verdes”, como “una cuenta sustentable”, donde pagamos más interés a los depositantes, pero es una cuenta paperless que no tiene chequera, ni se envían al cliente estados de cuenta impresos en papel; y todas las operaciones de disposición y manejo de los recursos y el seguimiento de la cuenta se efectúa por medios electrónicos.

También acabamos de lanzar un crédito que es único en México para la instalación de sistemas de celdas de energía solar en hogares con alto consumo de energía eléctrica: estos sistemas

El reto es trabajar en serio para erradicar en cada segmento y estrato de la sociedad mexicana “la cultura de la transa”, que es el origen de la corrupción y la impunidad.

tienen una vida útil de 20 a 25 años, y contribuyen a reducir hasta un 80% del consumo de luz; con el ahorro en los recibos por consumo de luz, en cinco años se paga el crédito y todo lo demás es ganancia.

Para nosotros, la adopción de la filosofía verde es una apuesta a largo plazo, y somos conscientes de que por algún tiempo no incidirá en el retorno de la inversión de nuestra compañía. Sin embargo, en la medida en que las “operaciones verdes” se multipliquen, llegará un momento en el que nuestros clientes individuales, corporativos y los mercados en general identificarán perfectamente a CIBanco como una marca estrechamente relacionada con el tema de la sustentabilidad. Eso nos ayudará mucho para posicionarnos en sus preferencias.

No vamos a ser el “me too bank”Somos un banco con licencia de banca múltiple, pero eso no significa que vamos a estar “disparando con escopeta” en todos los mercados y con todos los productos. Para competir con los gigantes de 1ª generación, y para que podamos brindar un servicio eficiente y satisfactorio para nuestros clientes, nuestra estrategia es enfocar nuestro modelo de negocios en ciertos segmentos de productos y mercados: nosotros queremos ser el banco de las medianas y grandes empresas –no de los monstruos– y centrar nuestra oferta de productos en temas principalmente de importación, exportación, compra-venta de divisas, fiduciario y crédito.

No pretendemos manejar nóminas de empresas porque no tenemos la infraestructura, ni la cobertura geográfica, que tienen los gigantes, que cuentan con más de 1,000 sucursales y muchos miles de estaciones con cajeros automáticos. En esas condiciones no podemos ser competitivos con esos servicios. Tampoco estamos en el negocio de las tarjetas de crédito, porque hay que saber decir “no” a la tentación de jugar en todos los mercados y productos, ya sea porque existen barreras de entrada, como la necesidad de contar con amplias escalas de operación, o porque se trata de mercados muy maduros”. Entonces, “no vamos a ser el “me too bank”. Nosotros vamos a enfocarnos. Esa es la estrategia.

Somos un banco de “especialidad” en servicios en los que podamos manejar una atención directa y personalizada, donde nuestra velocidad de respuesta sea tal que nuestros clientes se sientan cómodos y que su experiencia con nosotros sea grata y satisfactoria.

Yo tengo algunas cuentas en otros bancos, y las he dejado ahí porque me permiten monitorear y vivir en “carne propia” el servicio que ofrecen esos bancos a sus clientes, un servicio que en la mayoría de los casos es impersonal y que se presta a través de call centers, o de complejos sistemas on line donde te exigen manejar diversas claves alfa numéricas, que, si no te las sabes de memoria o las tienes a la mano, el sistema te hará pasar un mal rato.

El desafío para competir con los grandes bancos, es la atención. Sabemos que en México hay muchos segmentos de mercado que hoy se sienten desatendidos por los grandes bancos. Por ejemplo, en el mercado de divisas tenemos a grandes corporaciones que operan con nosotros por el servicio ágil, personalizado y especializado que les brindamos. A este tipo de clientes nosotros no les podemos manejar las nóminas o abrirles líneas de crédito enormes, pero para “ciertos productos” ellos saben que ahí está CIBanco.

Empresas mexicanas


Cambio organizacionalAhora nuestra plantilla laboral es más grande y polifacéticaPasar de una empresa mono producto a una multi-producto tiene muchas y muy diversas implicaciones, que van desde crear los productos, los sistemas, los manuales, las áreas de control, de venta, de servicio, etc. Y todo eso implica costos y cambios muy grandes en la mecánica operativa y en la cultura de trabajo del personal.

Imagina la experiencia por la que nuestros colaboradores tuvieron que pasar. De la noche a la mañana pasas de trabajar en una casa de cambio –en donde lo único que se hacía era la compra venta de divisas– a una sucursal donde tienes que hacer operaciones de depósito, pagar cheques, recibir pagos por diversos servicios, y realizar esas operaciones tomando en cuenta una serie de reglas y controles regulatorios.

La gente que trabajaba en las áreas de sistemas operaban con un sistema muy sencillo y adecuado para realizar operaciones con divisas. Ahora tienen que manejar sistemas más complejos para manejar créditos, realizar transacciones en los mercados de dinero y de productos derivados, a través de la banca electrónica; los auditores, que antes auditaban transacciones cambiarias, ahora tienen que auditar cajeros automáticos, operaciones de crédito, y de productos derivados. A todas estas personas se les complicó el mundo.

Hablamos entonces de un cambio de 180 grados en todos los niveles. Al principio, la experiencia fue algo estresante para muchos, pero los esfuerzos de capacitación muy pronto rindieron frutos. La gente tuvo que reeducarse, crecer y adaptarse, con lo que ahora contamos con una fuerza laboral mejor preparada y polifacética.

En CIBanco, la gestión de talento y desarrollo de recursos humanos está a cargo de una “dirección ejecutiva de capital humano” no de recursos humanos; desde el nombre ya estamos en otro lado: en esa dirección ejecutiva de capital humano, estamos trabajando en un proyecto para crear la “Universidad CIBanco”, a partir de una alianza estratégica con una de las universidades más importantes y representativas de nuestro país. El capital humano es un elemento primordial al que le estamos apostando muchísimo; queremos que nuestra gente se sienta orgullosa de pertenecer y trabajar en CIBanco.

Nosotros no vamos a ser el “me too bank”, sino que vamos a enfocarnos. Ésa es la estrategia. Somos un banco de “especialidad” en servicios en los que podamos manejar una atención directa y personalizada, donde nuestros clientes se sientan cómodos y que su experiencia sea grata y satisfactoria.

No hay nada más peligroso que un banquero con lanaOtra de las consecuencias de la transformación de casa de cambio a banco fue el rápido crecimiento en el volumen de operaciones y de toda la organización. En términos de personal pasamos de 500 a 1,500 empleados, y eso significó otro reto importante en términos de gastos de contratación y capacitación. Hasta ahora hemos invertido muchos millones de pesos para convertirnos en banco. Por suerte, la curva de aprendizaje casi se ha completado y todos los productos bancarios ya son rentables.

En lo que toca al volumen de operaciones, nuestra meta para el 2014 es incrementar nuestra cartera de crédito a 10 mil millones de pesos, lo cual es un reto muy grande si consideramos que este año nuestra cartera es de 3,500 millones. Este crecimiento es la parte más delicada, no hay nada más peligroso que “un banquero con lana”, y colocando muchos créditos.

Nuestro plan de crecimiento contempla también la apertura de 25 nuevas sucursales por año hasta llegar a 200 para ese año y tener presencia en los 32 estados; hoy estamos en 28, nos faltan Durango, Nayarit, Colima y Chiapas, y no estamos ahí porque para abrir una plaza, necesitamos primero al operador local que tenga el know-how.

Estilos de liderazgoHoy en día, es vital el liderazgo que cuenta con la habilidad para poder sondear a la parte contraria, que puede convertir las amenazas en oportunidades y desarrollar a la gente visionaria. En lo personal prefiero el liderazgo participativo que hace crecer a la gente; no me gustan los estilos de liderazgo individualista. Siempre he pensado que los líderes deben repartir a su personal, no sólo beneficios económicos, sino también riqueza emocional y profesional. Por último, yo creo en aquellos liderazgos de gente que ha hecho gente, y de gente que es por su gente.

CIBanco

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Director General de Grupo CHRISTUS MUGUERZA Entrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económicoUn sector dinámicoPor supuesto, los pronósticos y escenarios para el conjunto de las actividades económicas globales y regionales es muy distinto al escenario que se perfila para el sector, dinámico y complejo, de la medicina privada y los servicios hospitalarios. El sector de la medicina privada cambia de manera constante y la principal fuente de estos cambios tiene como raíz el acelerado ritmo de desarrollo de la ciencia médica y la tecnología.

Debido a los cambios antes mencionados, se nos presentan tres grandes desafíos en el entorno de negocios:

El primero está relacionado con el equipamiento, la actualización y la rotación de equipos y sistemas tecnológicos; pero también con los frecuentes avances en los esquemas de diagnóstico y tratamiento clínico-quirúrgico. La adquisición de estas nuevas tecnologías y equipos representa asumir costos permanentes, puesto que además de la compra inicial suele ser necesario adquirir, actualizar y renovar licencias, entre otras cosas.

El segundo desafío es crecimiento de costos. Los costos de operación de los servicios de medicina privada en México y en el mundo crecen ahora a un ritmo mayor que el de la inflación. En el caso de México, el crecimiento de los costos de operación de los servicios hospitalarios y de medicina privada en el 2012 rebasó el 10%, mientras que la inflación general esperada por el Banco de México era de alrededor de 4.5%. Este crecimiento de costos tiene tres vertientes en nuestro sector:

• Mayores requerimientos de personal: el talento y el capital humano en el sector salud son un recurso escaso y costoso. Además, esto involucra no sólo al personal médico, científico o de enfermería, sino también a los técnicos especializados, que son uno de los imperativos de la creciente sofisticación tecnológica.

• El uso de la tecnología implica un consumo mayor de energía eléctrica, cuyo costo se incrementa más rápido que la inflación general.

• Frecuentes cambios en los marcos regulatorios que exigen mayores niveles de acreditación, certificación y estándares de servicio para las instituciones hospitalarias. Esto nos ha llevado a implementar modelos de administración por procesos específicos orientados hacia la calidad y la seguridad de los pacientes, crear nuevos departamentos y contratar personal con un alto nivel de desempeño.

El tercer desafío se presenta con la transformación de la industria hospitalaria, que anteriormente facturaba a individuales y se desplazó a la facturación de personas morales con la creciente participación de las administradoras de la salud (AS) y las grandes compañías aseguradoras especializadas.

La participación cada vez más activa de las AS ha tenido un efecto positivo en nuestro mercado, debido a que permite el acceso a la medicina privada a segmentos de la población que, de otro modo, no podrían cubrir los costos de los servicios. Por supuesto, esta extensión del mercado también ha introducido retos significativos, dentro de los cuales se encuentra la necesidad de ampliar nuestra escala de operaciones sin afectar la calidad y los niveles de atención, y sin generar costos de operación adicionales. Por fortuna, parte de esa tarea la hacemos nosotros y otra parte le corresponde a las entidades que promueven el mutualismo y la medicina prepagada.

Nuevos jugadoresEl crecimiento en el número de jugadores en nuestro sector sobrepasa, en términos generales, al de la población. Sin duda que este es otro efecto colateral de la ampliación de los mercados de la medicina privada. Desafortunadamente, el crecimiento en la oferta no ha sido proporcional al desarrollo de las comunidades, y como consecuencia los mercados de las grandes plazas urbanas del país se encuentran sobreofertados, mientras que en las ciudades medianas y pequeñas la oferta es limitada, e inclusive nula.

Ciudades como Monterrey, Guadalajara, Ciudad de México y Puebla son ejemplos de mercados sobreofertados en materia hospitalaria. Por otro lado, al explorar las opciones de crecimiento para nuestro Grupo, nos hemos percatado de que muchas ciudades medias en crecimiento y con buen desarrollo económico y poblacional se han quedado atrás en la oferta de servicios de la salud.

Los costos de la inseguridadHasta aquí, todos los cambios y desafíos que nos plantea el entorno económico y la dinámica del sector de servicios hospitalarios, constituyen factores exógenos que podemos enfrentar, asimilar e incluso aprovechar en función de nuestra propia dinámica estratégica y organizacional. No obstante, desde hace más o menos cuatro años en algunas plazas regionales en las que opera nuestro Grupo se ha generado un serio problema de inseguridad. Esta situación encarece el ambiente de negocios, genera elevados costos adicionales y está ahuyentando a nuestros clientes internacionales.

Horacio Garza Ghio

“Empatía” es mucho más que una palabra

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Por ejemplo, hace 10 años, una buena parte de las clases alta y media alta de Monterrey atendía sus necesidades clínicas en ciudades como Houston y San Antonio. En la medida en que el desarrollo de las instituciones de salud en Monterrey fue alcanzando el mismo nivel de oferta tecnológica y de capacidad profesional, esa práctica comenzó a disminuir considerablemente. Monterrey se convirtió en un centro de referencia regional y nacional de la medicina privada, e incluso desarrolló una competencia internacional con Estados Unidos por la alta calidad de los servicios, los precios más accesibles de los mismos y los resultados clínicos.

Las repercusiones de la inseguridad en ciudades como Monterrey han sido graves. En esta plaza hace un par de años se atendía quirúrgicamente a 70 u 80 pacientes de nacionalidad estadounidense cada mes, pero el incremento de los hechos delictivos ocasionó que el número de pacientes extranjeros se redujera en 2012 a prácticamente cero.

Para nosotros, este es un problema muy serio que está menoscabando los grandes esfuerzos que instituciones como Grupo CHRISTUS MUGUERZA han realizado durante décadas para ofrecer servicios de calidad a precios competitivos internacionales.

Cambio EstratégicoAdministración de la DemandaLos cambios en el entorno económico general y en nuestro sector llevaron a Grupo CHRISTUS MUGUERZA a reestructurar su modelo de negocios. El enfoque tradicional consistía en desarrollar una oferta de servicios que posteriormente se presentaba a los mercados. Es decir, estaba orientado hacia la “administración de la oferta”. Ahora prestamos más atención a las necesidades de nuestros clientes (actuales y potenciales) y de todos los grupos de interés. Y si bien los grupos de interés en el área médica eran fundamentalmente el paciente, los médicos y el hospital, actualmente incorporan a las AS, las compañías de seguros, las universidades y las comunidades. Hemos comenzado a administrar la demanda.

Estamos construyendo y afianzando nuestras relaciones con todos esos grupos para conocer con mayor precisión sus necesidades. En base a esto, somos capaces de diseñar un modelo de negocios más eficiente y una oferta de servicios más adecuada a las necesidades y posibilidades económicas de cada uno de ellos.

Este nuevo enfoque de administración de la demanda implica varios cambios en nuestra estrategia de crecimiento. El primero de ellos es la ampliación de nuestro portafolio de servicios. Aunque el core business de Grupo CHRISTUS MUGUERZA son y seguirán siendo los servicios hospitalarios, en los últimos años se tomó la decisión de expandir el portafolio de negocios hacia los servicios pre y posthospitalarios.

En algunas plazas regionales en las que opera nuestro Grupo se ha generado un serio problema de inseguridad que encarece el ambiente de negocios, genera elevados costos adicionales y está ahuyentando a nuestros clientes internacionales. El segundo cambio radicó en la extensión del alcance de

nuestra oferta de servicios a nuevos territorios y grupos de población. En Monterrey comenzamos por llevar los servicios de medicina privada a los suburbios con una oferta de instalaciones hospitalarias ligeras que se enfocaran a las necesidades específicas de esas comunidades. Estas instalaciones son ligeras, en lo que respecta a costos fijos, nivel de equipamiento y cuadros profesionales requeridos y, por lo tanto, tienen un buen nivel de accesibilidad económica.

Con estas medidas estratégicas, el crecimiento de Grupo CHRISTUS MUGUERZA va orientado a responder y administrar la demanda, y a llevar la medicina hospitalaria hacia ubicaciones donde la oferta de habitaciones y camas privadas forma parte de las estadísticas de la desproporción. Ese es el enfoque estratégico fundamental.

Estructuras ligerasActualmente, nuestro Grupo cuenta con ocho hospitales: cuatro en Monterrey, uno en Saltillo, uno en Chihuahua, uno en Reynosa y el último en Puebla. Con estas unidades hospitalarias, nuestra oferta es cercana a las 500 camas censables.

Contamos con unidades de atención médica prehospitalaria, que fungen como unidades de urgencias suburbanas, capaces de atender desde consultas sencillas hasta padecimientos graves, como un infarto. Todas las unidades de atención prehospitalaria cuentan con una amplia capacidad resolutiva, pero siempre son instalaciones suburbanas y ligeras. Ese es el modelo que estamos replicando.

Nuestra experiencia con el desarrollo y operación de hospitales y clínicas ligeras ha sido positiva y por esa vía buscaremos penetrar en aquellas plazas urbanas y regionales en las que el mercado asegurador y los esquemas de medicina prepagada no alcancen aún coberturas superiores al 50%.

Con este tipo de estructuras ligeras, que nos permitirán resolver al menos entre 85 y 90% de las necesidades de esas poblaciones, estamos enfrentando el reto de contener los incrementos desproporcionados de los costos en el sector y evitar –en la mayor medida posible– transmitirlos a los clientes.

Cambio organizacionalTalento y Capital HumanoUna de las iniciativas de cambio organizacional que hemos propuesto y realizado consiste en empoderar a los líderes operativos y transformar la función de recursos humanos (RH) en otra muy distinta: la de “gestores de capital humano”. Con este cambio de enfoque, la función de RH en Grupo CHRISTUS MUGUERZA dejó de ser operativa y transaccional, para convertirse en una función de carácter fundamentalmente estratégico.

Nuestro actual modelo de planeación estratégica puede ejemplificarse con una pirámide en la que la visión, los objetivos y las metas se encuentran en la cúspide y el escalón anterior corresponde a la gestión de talento y capital humano. Así, la Dirección de Capital Humano y la función de RH en la organización se posicionan como el aliado estratégico más importante de la Dirección General, con una jerarquía mayor que la de las áreas financieras. En ese nivel sustentamos nuestro plan estratégico para el 2015 y para los próximos 20 años.

Empresas mexicanas


Estructuras planas para organizaciones ligerasEn lo que corresponde a la estructura de nuestra organización, lo que hemos estado haciendo es aplanarla mediante la eliminación de escalones e interfaces burocráticas y una estrategia de descentralización y empoderamiento de los líderes de todas las áreas. Con esto, las oficinas corporativas ya no tienen la función tradicional de rector y director de los procesos operativos, sino que más bien son un órgano facilitador y de apoyo que se encarga de emitir políticas generales.

El empoderamiento de los líderes operativos propicia la transmisión del modelo de pensamiento y gestión estratégica y su reproducción en el interior de cada área. El objetivo es claro: buscamos conformar una organización mucho más flexible, adaptable, innovadora, y con la capacidad de responder con mayor agilidad y eficacia a los cambios en la dinámica de nuestros mercados y del entorno de negocios en general.

Desarrollo del talentoEn nuestro sector, el tema de la gestión del talento presenta algunas aristas particulares. En lo respectivo a la formación de personal médico y de enfermería, Monterrey y las principales ciudades de nuestro país presentan una oferta educativa amplia y de buena calidad en los niveles de licenciatura y posgrado. Lo complicado aparece en la formación de personal técnico con altos niveles de especialización, ya que en México el mercado de la educación no satisface los requerimientos de la demanda de esos perfiles profesionales.

Como respuesta a esta problemática, creamos nuestra propia universidad, lo que nos permite formar y desarrollar técnicos especializados en este tipo de disciplinas. Actualmente contamos con dos escuelas: la de nuestro socio en Estados Unidos, CHRISTUS Health, y la nuestra en Monterrey. Además, estamos vinculados académicamente con la Universidad de Monterrey que nos apoya con los procesos de diseño, desarrollo, reclutamiento de profesores, y con el registro de los programas profesionales que les solicitamos en formato de seminarios, diplomados, especialidades, maestrías y doctorados.

Durante algún tiempo estas actividades de creación y diseño de cursos se realizaron sobre la marcha, actualmente estamos formalizando todos estos programas y procesos. Contamos con la experiencia, la masa crítica, la infraestructura académica e institucional y, en pocas palabras, el “know how” para que todos estos programas se impartan en forma recurrente y tengan una continuidad bien definida.

Con el desarrollo y operación de hospitales y clínicas ligeras suburbanas y regionales, que nos permitirán resolver al menos entre 85 y 90% de las necesidades de esas poblaciones, estamos enfrentando el reto de contener los incrementos desproporcionados de los costos en el sector y evitar transmitirlos a los clientes.

Relación con gobiernos y grupos de interésMayor empatía con las autoridadesEn nuestro grupo, también hemos estado muy activos en lo que concierne a nuestra relación con las autoridades del sector salud y la dinámica regulatoria general. Ahora participamos en el “Consejo de Seguridad General” que es una entidad pública descentralizada que evalúa y certifica la operación de los hospitales privados a partir de estándares y parámetros internacionales muy elevados y demandantes.

La comunicación con las autoridades ha mejorado mucho, pues han desarrollado un mayor nivel de empatía y han abierto para nosotros y para la Asociación Nacional de Hospitales Privados amplios espacios para opinar y participar en los procesos de diseño, elaboración y parametrización de los marcos normativos.

La interacción con la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris) ha sido efectiva; y también lo fue con el ex presidente Felipe Calderón, quien impulsó un cambio sustancial en las entidades regulatorias para generar un ambiente de transparencia, reducir la burocracia y agilizar los procesos de toma de decisiones y los tiempos de respuesta que se redujeron por reglamentación a un máximo de seis semanas.

Compromiso con el gobierno y las organizaciones civilesEn el ámbito educativo impartimos programas de posgrado para formar profesionales en diversas especialidades médicas. En nuestros campos clínicos se imparten 12 programas de posgrado (diez especialidades y dos subespecialidades) en los que participan actualmente 152 médicos becados por nosotros. También tenemos dos escuelas de enfermería vinculadas a la Universidad de Monterrey, en las que los estudiantes reciben un subsidio significativo para su educación.

Hemos extendido nuestros servicios médicos en beneficio de algunas comunidades en condiciones de pobreza. A la fecha hemos instalado seis clínicas de servicio comunitario en el país en las que realizamos un promedio anual de 140,000 servicios médicos. Tenemos programas de inversión muy concretos para abrir nuevas clínicas de servicio comunitario y para expandir la capacidad de las ya existentes.

Nuestro involucramiento con los problemas de la sociedad también se extiende a la colaboración con algunos gobiernos locales. En el municipio de Apodaca ayudamos a sus autoridades a construir una clínica de asistencia comunitaria; en Chihuahua construimos y operamos una clínica comunitaria que ha dado tan buenos resultados que el Gobierno de ese Estado nos ha solicitado que construyamos otra más.

Así escuchamos y seguiremos escuchando a la gente, y estaremos siempre dispuestos a colaborar con gobiernos y organizaciones civiles: en esa forma hemos decidido relacionarnos con las comunidades y contribuir a la construcción de un mejor país.

Grupo CHRISTUS MUGUERZA

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Director General de ICA Entrevista realizada en noviembre de 2012

Entorno económicoUn laberinto con muchas salidasSin duda, los países más avanzados están pasando por una situación difícil y las zonas más desarrolladas, como la Eurozona, van a requerir de varios años para volver a experimentar un periodo de crecimiento. Sin embargo, eso coloca a México en una posición ventajosa, ya que al experimentar en el pasado próximo muchos períodos de crisis, ahora hemos podido salir airosos y concentrar todas nuestras fortalezas.

Por fortuna, ya han pasado 17 años desde que “la crisis del tequila” nos sacudió con fuerza y obligó al gobierno mexicano a tomar medidas serias para mejorar las cosas y a dar pasos firmes para crear ahorros y establecer más instituciones independientes que hacen que las cosas funcionen de manera adecuada.

Ahora contamos con grandes reservas de divisas extranjeras para enfrentar toda clase de contingencias. De hecho, hace unos años, en 2008, México reaccionó al Gran Shock y mostró que hay flexibilidad y resistencia en nuestra economía.

La estructura demográfica de nuestro país es pujante, un país de más de 100 millones de habitantes con una gran mayoría de jóvenes, que inician o se encuentran en pleno desarrollo de sus aptitudes productivas y que día con día van empoderándose y escalando posiciones en la sociedad, la política, en la ciencia y en las empresas. Incluso yo mismo estoy viviendo estos procesos y aunque ya no clasifico entre los más jóvenes, fui designado CEO a una edad en que la juventud todavía es una virtud y una gran zona de oportunidades.

De modo que considero que la situación es muy buena para México: además, hay tantos ingenieros y estudiantes de ingeniería que nuestras capacidades técnicas como país están mejorando de manera significativa (de hecho, nosotros capacitamos a jóvenes a través de nuestras becas de la Fundación ICA). Eso coloca a México en una posición única y debemos ser muy activos y cuidadosos para sacar provecho de la situación.

De hecho, vemos que la industria automotriz y aeronáutica, por ejemplo, están haciendo inversiones importantes. Dichas industrias requieren de capacidades técnicas y manufactureras en general, y me parece que estamos logrando grandes avances en este campo. Y todo ello se da con el impulso de gente joven.

México está listo para estas inversiones y como desarrolladores de infraestructura desde hace 65 años nos sentimos más que optimistas; por eso estamos muy ocupados tratando de ofrecer soluciones de infraestructura para el crecimiento que esperamos.

Cambio estratégicoLos pasos a desnivel del crecimientoICA es una de las compañías con mayor impacto en la sociedad, debido al tipo de actividad que realizamos y a la cantidad de gente que empleamos para llevar a cabo nuestros proyectos.

Nuestra visión se amplía para mejorar las capacidades técnicas, promover la ingeniería y tratar de trabajar de forma estrecha y proactiva con el gobierno, sin esperar la siguiente licitación para un proyecto en especial, sino que utiliza la experiencia acumulada para ayudar a que se lleven a cabo el tipo de proyectos que necesita el país para progresar.

En vista de que estamos transformado los ambientes y paisajes en los que trabajamos –cabe señalar que manejamos proyectos de infraestructura de gran tamaño, como las presas hidroeléctricas, caminos, grandes túneles o incluso proyectos de energía, como refinerías petroleras y oleoductos–, afectamos a un buen número de comunidades. Ante ello, las diferencias sociales se vuelven más palpables.

Sin embargo, procuramos reducir esta brecha a través de nuestras actividades. Por ejemplo, si vamos a construir una carretera en Oaxaca, nuestro primer paso es enviar a un equipo de expertos para que establezca contacto con las diferentes comunidades e identifique sus necesidades e inquietudes en torno al proyecto.

Queremos convencerlos de que la carretera traerá beneficios para su comunidad y que podemos trabajar unidos para maximizarlos. Esto lo hacemos desde una perspectiva social, pero también con el afán de agilizar el desarrollo de los proyectos. Nuestra operación no debe generar ningún conflicto con los diversos grupos de interés del lugar, e incluso, nos interesa que se involucren y aporten ideas constructivas para su desarrollo. Para esa labor de información y gestión, invertimos muchos recursos profesionales y humanos.

Por otro lado, desde una perspectiva financiera, también estamos originando cambios, en el sentido de que ICA, tanto la institución como la marca –que siempre ha operado bajo el mismo giro durante 65 años– necesita diversificarse, y la forma de hacerlo es invertir en proyectos de infraestructura a largo plazo, como la operación de carreteras, aeropuertos, proyectos acuíferos e infraestructura social. Nuestras operaciones son a largo plazo, lo que da más estabilidad, sin tener que depender tanto del siguiente gran proyecto de obras públicas.

Alonso Quintana

El futuro es para los que resuelven problemas

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Cercanía con las fuentes de financiamientoUna clave importante de nuestra estrategia de negocios, es el mantener una estrecha relación con nuestros proveedores y socios de negocios: actualmente estamos asociados con algunas compañías de financiamiento de infraestructura a nivel mundial, y desde hace ya muchos años tenemos alianzas estratégicas y sociedades a largo plazo con empresas como Fluor Corporation, de Estados Unidos, para participar juntos en proyectos y actividades de Engineering Procurement and Construction (EPC) para la industria de energía.

En el tema de crecimiento en este sector, vemos venir algunos cambios positivos en las políticas relacionadas con el desarrollo del sector energético de México. Aunque no sé exactamente cómo serán las cosas, creo que definitivamente habrá incentivos para la inversión privada en la industria de energía y eso es bueno para ICA: con nuestro sólido historial en el sector y con la fortaleza que nos aporta la sociedad con Fluor, creo que podemos ser muy activos en esa área.

Otros socios importantes para nosotros son Veolia, una empresa líder en la construcción y operación de infraestructura para manejo de aguas; Goldman Sachs Infrastructure Partners, en algunos negocios relacionados con carreteras, ADP (Aéroports de Paris) de Francia, en el sector de aeropuertos, FCC de España e IDEAL de México. Estas asociaciones estratégicas constituyen, otra de las ventajas competitivas que tenemos y podemos aprovechar. Considero que ICA se ha ganado a pulso el derecho de ser el socio más elegible para el desarrollo de proyectos de infraestructura en México. Con las reformas y en la medida en que exista un mercado más abierto y transparente buscaremos a socios fuertes para participar con ellos en muchos proyectos futuros.

Huracanes, nuevo gobierno y dependencia con EU, entre los riesgosEvidentemente, la economía mexicana ha desarrollado un importante vínculo con Estados Unidos, lo cual es favorable en términos generales, pero la dependencia es aún muy marcada, y no creo que esto cambie en el futuro próximo. Así que nos preocupa especialmente lo que suceda en Estados Unidos porque eso repercutirá aquí, y aunque la economía de ese país se ha recuperado en gran medida, aún carga un enorme déficit y una deuda colosal.

Otro riesgo a la vista es la política en México. Aunque aparentemente todo va bien, hay un nuevo gobierno que no sólo está muy al tanto de lo que sucede en el país, sino que muestra interés por impulsar la infraestructura (y por lo tanto la economía). Pero se teme que cualquier contratiempo en Estados Unidos podría propiciar una desaceleración de la inversión y de la economía del país.

Esa situación, sin embargo, será más evidente en el transcurso de los dos primeros años del sexenio, y aunque nos sentimos optimistas de que las cosas podrán resolverse, aún se requiere de mucho trabajo. Además, las propuestas deben ser aprobadas por las dos cámaras y los diferentes partidos deberán trabajar de manera coordinada para sacar adelante las iniciativas, como la reforma laboral y la reforma energética, y mantener la situación estable para promover la inversión. Creo que hasta ahora han hecho un buen trabajo.

ICA se ha ganado a pulso el derecho de ser el socio más elegible para el desarrollo de proyectos de infraestructura en México.

En relación al tema ambiental, es obvio que las catástrofes naturales siempre serán un problema, y parece que cada vez serán más frecuentes. ICA es una compañía muy flexible, en el sentido de que estamos preparados para enfrentar dichas emergencias. Por ejemplo, durante una emergencia mayor como la que afectó a Villahermosa, en donde la ciudad quedó cubierta por el agua debido a un huracán, tuvimos que remover grandes cantidades de tierra para facilitar que el río fluyera. Y es que somos el tipo de compañía a la que se recurre en situaciones de emergencia. Sin embargo, nadie quiere vivir este tipo de problemas y los cambios ambientales también nos preocupan.

Cambio organizacionalEl muro firme del talentoHay un tema que me quita el sueño, el de la búsqueda de talento. Y sé que dentro de ICA se está gestando una gran transformación al respecto. Pero estamos “institucionalizando” la administración de talento en la compañía, que antes era una función de Recursos Humanos, pero que ahora lo llamamos Capital Humano.

Con ayuda de mi equipo hacemos revisiones de talento tres veces al año durante varios días, y examinamos nuestro pool para evaluar las capacidades de cada uno de nuestros gerentes de proyecto y de cada empleado. Asimismo, tratamos de identificar a los sucesores para los puestos clave, porque vemos que esto se arraiga cada vez más en nuestra cultura.

Por otro lado, nuestro enfoque de pagos está cambiando para basarse cada vez más en incentivos, lo que ha creado una cultura de alto desempeño que va desde identificar el talento hasta ponerlo en los puestos adecuados y tomar decisiones importantes al respecto.

Nosotros seguíamos un modelo de compañía mucho más rígido y más vertical, que ahora mismo está siendo transformado hacia un modelo más flexible y horizontal. Esto se logra al saber dónde podemos mover nuestro talento y en dónde hace falta. Como se ve, se trata de una constante en la cultura de la compañía.

El esfuerzo adicional de resolver problemasComo parte integral de nuestra misión y visión, la compañía ofrece soluciones a los problemas de infraestructura más complejos y más grandes. Para ello debemos contar con gente que haga un esfuerzo adicional para lograrlo. Estamos incentivando y pagando a personas prácticas que sepan resolver problemas.

No se trata sólo de hacer justo lo que dice el contrato, sino vamos mucho más allá de eso. Decimos “recuerden que este cliente está contratando a alguien para que resuelva un problema específico y dicho problema no tiene que detallarse en el contrato”. Los problemas siempre surgen, sobre todo en nuestra industria, por lo tanto, debemos contar con un gerente de proyecto práctico, alguien que comprenda que se debe concluir el proyecto e identifique formas para resolver problemas que no están especificados.

Este concepto ha sido integrado a nuestra cultura y estamos haciendo grandes esfuerzos por incentivar a nuestro personal; estamos pagando por tener gente práctica, gente que resuelve problemas.

Empresas mexicanas


Relación con grupos de interésInfluencia en la sociedadEn nuestras estrategias con el público nos hemos vuelto, en general, mucho más abiertos, y en especial con los grupos de interés. Antes nos guiábamos a partir de las expectativas del mercado, y eso podía significar que teníamos que crecer más de lo debido, o preocuparnos de más por el siguiente reporte trimestral.

Ahora estamos siendo muy abiertos con el mercado y decimos que somos una empresa con 65 años de vida y que ya estamos planeando en lo que vamos a convertirnos en los siguientes 65. Estamos viendo a largo plazo. Si bien las ganancias son importantes, el timing y la forma en que las generamos no van a quedar grabadas en la piedra, así que hay cosas que no tienen que ver con el mercado, que no son tangibles, como cuando alguien cuestiona nuestra decisión de participar en el proyecto de la presa hidroeléctrica La Yesca y añadir más deudas a nuestras cuentas.

Sin embargo, estamos abiertos a que tenemos que realizar este tipo de proyectos. Debemos proporcionar esas soluciones, porque si no, no seríamos ICA.

No puedo elegir únicamente los proyectos que le pueden gustar al mercado, porque si dejo los otros, no tendríamos las capacidades técnicas y la reputación que tenemos, ni el reconocimiento de muchos otros grupos de interés del medio. Por lo tanto, estamos tratando de educar al mercado y a nuestros accionistas con respecto a algunas de las cosas que debemos hacer para construir este negocio tan sustentable a largo plazo.

Con las reformas y en la medida en que exista un mercado más abierto y transparente buscaremos a socios fuertes para participar con ellos en muchos proyectos futuros.

Temas de liderazgoLa era de “los solucionadores de problemas”El concepto de liderazgo ha cambiado en muchas compañías…, y en la nuestra aún más. ¿Por qué? Porque ahora somos una organización más horizontal. Antes, la cultura de la compañía, la industria y el país era más vertical y jerárquica, se basaba más en puestos. “Si ese es el jefe, entonces es el líder”. Ese concepto ha cambiado. Ahora surgen grandes líderes que se desarrollan muy pronto debido a la forma en que resuelven los problemas o por la manera práctica que emplearon para armar a sus equipos. Como resultado, las personas tienen más oportunidades para ascender dentro de la empresa. Aquí estamos levantando una organización que ofrece más oportunidades de ser más importante dentro de la organización.

Un líder que me resulta muy familiar, y que siempre estuvo a mi lado, es mi abuelo. Creo que él tenía este tipo de liderazgo que ahora buscamos, aún cuando entonces se manejaba un concepto diferente.

Bernardo Quintana fundó esta compañía, pero siempre predicaba con el ejemplo, y como era muy práctico, ofreció en su momento al gobierno diferentes soluciones, como el sistema del Metro en la ciudad de México, y señaló formas de lograr y financiar proyectos de gran envergadura.

No quiero sonar redundante, pero el futuro, hay que subrayarlo, pertenece a quienes resuelven problemas. Y no hay que ser el más inteligente, ni tampoco el más técnico, pero los que resuelven problemas acaban por asumir la responsabilidad y en consecuencia, el liderazgo. Ese es el tipo de cultura que estamos proponiendo en ICA.

ICA

No se trata sólo de hacer justo lo que dice el contrato, sino vamos mucho más allá de eso. Decimos “recuerden que este cliente está contratando a alguien para que resuelva un problema específico y dicho problema no tiene que detallarse en el contrato”.

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Presidente y Director General de Grupo Editorial ExpansiónEntrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económicoOptimismo responsableEl actual entorno de negocios ofrece dos ópticas; por un lado, México es un país que desde hace ya varios años mantiene buenos “fundamentales macroeconómicos”, aunque el crecimiento de su economía ha sido más bien modesto. Sin embargo, en la coyuntura actual, con la economía europea prácticamente estancada, con Estados Unidos creciendo a tasas de 2%, y con una probable desaceleración en las grandes economías emergentes, esos buenos fundamentales mexicanos se han vuelto estupendos.

Así, desde una perspectiva estrictamente macroeconómica, estamos bien: tenemos estabilidad en términos de precios, tasas de interés y cambios internacionales; un manejo adecuado y responsable de las políticas fiscales, y las perspectivas de crecimiento son promisorias, aunque, dentro de la comunidad empresarial, algunos las vean como no suficientes, sin embargo, son buenas.

En términos comparativos, México es un mercado que pasó “de tibio a caliente”, y eso se confirma de inmediato cuando aprecias cuántas firmas de private equity están llegando y la cantidad de capital que quieren vaciar en el país. Sin duda, en el contexto mundial ya mencionado, la economía mexicana se encuentra en su mejor momento y eso la convierte en un destino de inversión muy atractivo. Eso es lo que hay que tomar en cuenta.

Pero, por otro lado, reconozco que esta visión optimista podría opacarse si una vez pasadas las elecciones en Estados Unidos, el Gobierno de ese país no encuentra la fórmula adecuada para que la economía pueda crecer sin debilitar aún más su posición fiscal. En ese sentido, el mayor riesgo que enfrenta “el sueño mexicano” es un escenario de estancamiento o de probable recesión de la economía norteamericana: no hay que olvidar que 76% de nuestro intercambio comercial es con Estados Unidos y que estamos muy ligados a los vaivenes económicos de ese país. No nos engañemos, somos un país emergente, quizás “de los más calientitos, agradables y responsables…”, pero emergente al fin, y ése es el ángulo internacional que me da un poco de miedo.

El mundo por los mediosPublicidad elásticaNuestros negocios son dos y, por su naturaleza, son muy diferentes; por un lado, el de consumo y, por otro, el que tenemos con empresas y que implica cierta variabilidad, porque la publicidad es muy volátil y muy sensible a la confianza de los empresarios.

Al final del día, la publicidad es una apuesta de inversión a la confianza que uno tiene de dónde va a estar el país en los siguientes meses. En nuestro caso, la publicidad que está dirigida más a consumidores es “excelente”, y la dirigida a las empresas, crece a un ritmo menor, pero es “buena”.

El tema con la publicidad es que es demasiado elástica cuando hay malas noticias. Cuando existe mucha turbulencia en los mercados internacionales, cuando se perciben problemas de certeza jurídica y sobre todo cuando la economía americana se mueve a la baja, la publicidad reacciona de inmediato y puede incluso caer dramáticamente: una disminución de uno o dos por ciento en la actividad económica o la simple expectativa generalizada de que esto pueda ocurrir, provoca disminuciones de ocho, 10, 12 y hasta más puntos porcentuales. Por ejemplo durante la crisis de 2009, la publicidad cayó de manera consistente entre 28 y 30%.

En nuestro negocio de consumo, la venta de revistas se mantiene bastante estable, y creemos que se va a mover poco por motivos macroeconómicos. En todo caso, si se mueve un poco más –que así lo esperamos–, será por los ajustes estructurales que enfrenta nuestro canal de distribución, que necesita ser fortalecido.

Las chispas del mercado electrónicoLas revistas electrónicas de nuestro Grupo, por otro lado, se están comportando de modo estupendo; logran crecimientos enormes de manera consistente arriba de 20 ó 30%. Sin duda, la digitalización es una tendencia muy marcada en nuestra industria. Ahora, el consumo de noticias y de contenidos es más grande que nunca en este país, y el tiempo que pasamos consumiendo contenidos está creciendo sin cesar en los distintos medios electrónicos.

Por lo pronto, cada vez es menos frecuente consumir el contenido en un diario con su gigantesco formato tradicional que uno lee en dos horas. Hoy por hoy, el 76% de los consumidores de noticias visitan más de una vez al día los medios electrónicos.

Manuel Rivera Raba

México: un país emergente, “pero calientito”

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En Grupo Expansión, por lo menos un millón de personas consultan más de dos veces al día las noticias de negocios, deportes, etcétera; lo que demuestra que ahora se consume más información precisamente porque el consumidor tiene más ventanas y ocasiones para hacerlo.

En los años recientes se ha dado un fenómeno muy interesante: la llamada “generación milenio”, que ya nació digital y que espera con toda naturalidad una integración que fluya entre dispositivos. A ellos ya no les sorprende leer en la oficina su revista Expansión, salir a una cita y continuar leyéndola en el coche, en su móvil o en su tablet, y llegar a otro lugar y terminar la lectura en otra computadora, o en la televisión. Eso es lo normal, ya no es una innovación, y esperan que el medio de su confianza los acompañe siempre en las distintas ventanas que consultan. La digitalización es algo que debemos reconocer los que trabajamos en medios, es una tendencia irreversible en el consumo de contenidos.

En el vértigo de las audienciasEn cuanto a las audiencias, el 75% de las que consumen los productos del Grupo Expansión es digital. Sólo el 25% se mueve en las revistas. Cuando tomé la dirección general del Grupo, en diciembre de 2008, contábamos con casi dos millones de personas que visitaban nuestros sitios cada mes; ahora sumamos alrededor de 17.5 millones; esa explosión es impresionante, y es una prueba más de que la gente consume cada vez más información, aunque sea servida en diferentes medios. Cuando se dice que en México no se lee, se cae en un error, porque aún no se cataloga leer cuando uno lee a través de un teléfono móvil, o cuando uno lee en una red social. Quizás no se lea tanto en libros, pero de que se lee, se lee.

En nuestras propuestas digitales de las revistas –que no es lo mismo que lo que publica la revista, aunque hay duplicidades– tengo hasta 10 veces más lectoría que en el medio impreso.

Sin embargo, estamos muy conscientes de que hay un público a quien no le gusta consumir el contenido en plataformas digitales, que ve a esta plataforma más como un medio de consumo de información, pero no tanto de entretenimiento.

Cambio estratégico y organizacionalLos nuevos nichos y otras mezclas de productosEn el último año y medio hemos crecido mucho en el desarrollo de contenidos sobre temas de “política”; todo indica que para nuestros usuarios este tema está cobrando una importancia crucial, y quieren volverse mucho más protagonistas. Otro ámbito que vemos más fuerte, y donde nosotros hemos madurado, es en el de “la cultura”, que ahora empieza a ser más popular, sobre todo por el deseo de las clases medias de consumir contenidos de cultura y de arte aterrizados en el día a día.

También nos ha llamado la atención el interés creciente por la información culinaria; hay mucho más consumo de esta información que hace 10 años. Antes, hace una década, no había tantos chefs ni enólogos protagonistas. Hoy están en todos los medios. Y, por último, también hay oportunidades en el tema de “finanzas personales” para la emergente clase media, para que profundice en sus inversiones.

La competencia en México y otros laberintosHace seis años había dos competidores de peso en México. Ahora, La competencia es “dura y variada”, y con las plataformas de medios destacan por lo menos 15 empresas con las que estamos compitiendo todos los días. Y la rivalidad la tenemos tanto con empresas editoriales como con televisoras, compañías de Internet y hasta con redes sociales.

Por lo pronto, la atención de mi consumidor está repartida en muchos lados. Nosotros no cambiamos el nombre de la compañía y la misión para dejar de ser la empresa revistera, sino que nosotros cambiamos para brindar nuestros contenidos, pero empaquetados en buenas marcas y que se ofrecen en muchas plataformas…, y eso es lo que abrió nuestro abanico de competidores de manera más amplia.

Cambio organizacionalEl talento, la innovación y la aventuraHay dos aspectos que se han convertido en un reto extraordinario, la gestión del talento y la de la innovación. El personal de esta empresa ha sido muy valiente al sumarse a una misión completamente transformista, y firmar un compromiso que implica entrar a un universo nuevo, a uno que nadie conoce. Y todos vamos a brincar al pozo creyendo que lo vamos hacer muy bien.

Eso es a lo que se comprometió conmigo la gente de esta empresa hace dos años, cuando cambiamos la misión y el nombre.

Ahora bien, la gestión de talento tiene esa gran indeterminación, y la de innovación, igual, porque si te comprometes con la innovación es hacerlo con base a prueba y error, y a veces con inversiones arriesgadas, pero eso sí, con cierto foco. Gestionar eso en el día a día implica una enorme complejidad.

La reinvención de las estructuras y el rol de recursos humanosRecursos Humanos juega con nosotros un papel medular, sobre todo porque estamos cambiando estructuras y roles de manera constante, y esa área desempeña una labor enorme que ayuda a la dirección a reinventar las estructuras, los productos del negocio y acelerar cuanto antes la capacitación del personal para adoptar las nuevas plataformas.

La digitalización es una tendencia muy marcada en nuestra industria. Ahora, el consumo de noticias y de contenidos es más grande que nunca en México, y el tiempo que pasamos consumiendo contenidos está creciendo sin cesar en los distintos medios electrónicos.

Empresas mexicanas


De hecho, el trabajo ha cambiado mucho a la gente en sus procesos. Por ejemplo, la estricta definición del rol de un periodista ha cambiado de “dueño de la conversación” a “el moderador de la misma, o el proponente…”, y eso es un salto cuántico. No es para todos; hay interlocutores que quieren respuestas inmediatas.

Por otro lado, hemos tenido que enfrentar otros cambios organizacionales. Por ejemplo, la relación de la gente con la tecnología.

En el Grupo, hace 10 años los encargados de sistemas eran quienes cuidaban las computadoras y las redes; hoy en día existe una cabeza tecnológica que desarrolla las plataformas a través de las cuales viajan nuestros productos.

El área se ha convertido en una parte medular de la estrategia, y no sólo en un servicio. Y eso es lo que ha cambiado de forma dramática; ahora se trata de una persona opinando contigo en cada tema estratégico.

Otra estructura que repunta es la legal, porque ahora, y en el futuro próximo, la propiedad intelectual se ha vuelto un tema de la mayor trascendencia: ¿Hasta dónde es propiedad de la empresa poner algo en la web? Aún no hay una legislación clara al respecto. Tratar de proteger lo que sí es de la empresa tiene su ciencia hoy en día.

Las nuevas leyes relacionadas con la propiedad intelectual, que han hecho mucho ruido últimamente, invitan al debate. Yo mismo vivo con una postura intermedia: soy muy empático ante la neutralidad de la red, pero más aún a la protección de la propiedad intelectual, y ciertamente, no tanto a que existan sitios de Internet que se apropian del trabajo de todos. Me parece que el debate es muy importante, y yo no tengo la solución.

Relación con grupos de interésLa metamorfosis de los mediosLa relación del Grupo Expansión con sus audiencias y con el entorno ha cambiado mucho a partir del boom de las redes sociales. Ahora necesitamos dar demasiadas respuestas porque las audiencias no quieren un medio petulante que no conteste sus preguntas y que no abra sus puertas para discutir los temas; si en algo ha cambiado la coyuntura es en eso.

Claro, con los grupos de interés seguimos y seguiremos siendo periodistas y editores, y nosotros vamos a elaborar buenas historias con veracidad y balance, aunque a muchos no les guste, porque a quien servimos es a la audiencia, y a ella le encanta que contemos buenas historias.

Las audiencias no quieren un medio petulante que no conteste sus preguntas y que no abra sus puertas para discutir los temas; si en algo ha cambiado la coyuntura es en eso.

Los estilos de liderazgo más llamativos y otros signos de admiración El tipo de liderazgo que más me ha influido no es de una sola, sino de una mezcla de muchas personas que admiro. Creo que nadie es dueño de toda la brillantez, pero sí de un pedacito, y lo que hay que hacer es absorber, recogiendo todos los pedacitos todos los días lo más que podamos de esa brillantez.

En mi caso, en los últimos años, y en el pensamiento de cómo llevar la empresa, ha influido de forma importante don Roberto González Barrera, por ejemplo, quien dejó mucha sabiduría de cómo ser un gran hombre de negocios, al mismo tiempo que un gran patriota, y también de cómo logró tomar decisiones muy atinadas a largo plazo para su negocio.

Lo hizo muy bien, porque tenía la paciencia y el nacionalismo necesario para que su negocio fuera muy bien llevado. También tenía mucha inteligencia emocional.

Tras la crisis de la transformación, recurrimos a dos personajes, ninguno de ellos mexicano, cuyo pensamiento transformacional es muy valioso: John Kotter, quien escribió el libro “Mi témpano se derrite”, que versa sobre lo que tiene que hacer uno cuando está transformando su negocio y puede desaparecer.

Nosotros lo tomamos como una plataforma de pensamiento transformacional muy sólida, y eso lo combinamos con las ideas de otro gran hombre de negocios, también fallecido hace poco, Nicolas Hayek, quien fue exconsultor y exbanquero, y que reinventó la industria relojera suiza. De hecho, transformó el arte del maestro relojero en una manufactura en serie, reteniendo el alto valor de lo hecho a mano, cambiando el paradigma y regresando a la mística de tener un reloj suizo.

Nosotros nos identificamos mucho con el pensamiento de Hayek porque creemos que hacer contenidos únicos y relevantes, emula mucho a esa alta relojería suiza que, de base, era artesanal, y luego convertida en algo que eres capaz de hacer repetidamente y mantener el valor.

Para dar una escala comparativa, es precisamente a lo que nos enfrentamos ahora cuando se impone el reto de hacerlo en una página web, en una red social, en un móvil, en un programa de TV, en un segmento de radio o en un libro.

En estos tiempos nadie puede negar la importancia de Steve Jobs por esa visión creativa tan impecable y esa intuición enorme que pone en cada uno de sus productos. Y podría seguir con una larga lista, porque de verdad creo que no hay un modelo único a seguir. Los ejemplos y las personalidades que admiras son como los mejores momentos de la vida: pequeños pedacitos, entonces ves genialidades en cada esquina.

Grupo Editorial Expansión

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Director General Adjunto de Finanzas y Administración de Grupo Financiero ActinverEntrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económicoUna coyuntura de cuidadoEl freno de la economía de Estados Unidos y los problemas económicos de algunos países de Europa, continúan generando volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros internacionales. Sin embargo, creo que en conjunto la economía mundial continúa en el camino de la recuperación.

El proceso será gradual, llevará algunos años y es probable que se presenten algunos altibajos, pero confío en que las medidas de ajuste, que están implementando los gobiernos y los bancos centrales de Estados Unidos y de la Unión Europea, terminarán por corregir los desequilibrios actuales en el mediano o largo plazo, y para entonces, esas economías que hoy se encuentran afectadas volverán a crecer y podrán hacerlo sobre bases más sanas.

Por lo que toca al negocio bancario, la crisis, con todas sus secuelas, puso en evidencia las malas prácticas de algunos grandes bancos norteamericanos y europeos. Es importante destacar que gracias a la supervisión que ejercen nuestras autoridades financieras (aunque excesivas en algunos casos), las instituciones financieras mexicanas no se vieron afectadas por la crisis, al grado que algunos bancos extranjeros han dirigido sus estrategias a convertir a sus subsidiarias en México en una de sus principales fuentes de ingresos.

Sagas mexicanasCorporación Actinver es un grupo financiero que opera sobre todo en el mercado mexicano, y por eso México es nuestra principal preocupación. Aquí la incertidumbre se presentó el año pasado durante el periodo preelectoral, y ahora existe cierta inquietud en torno a qué va a suceder con el PRI nuevamente en el poder.

En mi opinión, así como las elecciones fueron transparentes y no trascendieron, pienso que este gobierno del PRI tiene una buena oportunidad, porque, después de todo, el país está muy bien: tenemos reservas de más, la inflación está controlada y no atravesamos problemas de quiebras de bancos, como en otros países.

En esas condiciones, yo creo que el PRI va a aprovechar estos beneficios para impulsar las transformaciones que necesita nuestro país y superar de una buena vez ese estigma de nación en condiciones de subdesarrollo que nos acompaña desde hace más de dos siglos. Si lo logra, acumularía un capital político enorme para enfrentar los procesos electorales del futuro con mayor legitimidad y probabilidades de éxito.

Esto conduce a un tema que siempre me ha preocupado: la condición cultural o psicológica de los mexicanos de anteponer los intereses individuales, o de grupos, por encima de los intereses del país: esa falta de empatía que nos ha impedido avanzar más rápido para aprovechar las oportunidades y coyunturas internacionales que se presentan y que después tardan muchos años en repetirse.

La que estamos viviendo ahora es una de esas coyunturas que no debemos dejar pasar: los desequilibrios macroeconómicos que enfrentan las grandes economías desarrolladas y emergentes los ha llevado a la necesidad de meter el freno. En contraste, México se mantiene fuerte en sus indicadores económicos y existen condiciones para avanzar por el camino de los cambios estructurales, esa fortaleza la están percibiendo los mercados financieros y los grandes inversionistas institucionales que, en tiempos como éstos, andan buscando dónde mover su dinero para diversificar sus inversiones, rentabilizarlas y sentirse más seguros.

Ahora que los grandes capitales siguen con mayor atención la evolución de los mercados mexicanos, es el momento de “ponernos las pilas” y encontrar la forma de hacer que esas inversiones que están llegando al país no se queden sólo como inversiones de cartera y puedan generar un impacto positivo en la economía real, sobre todo en términos de crecimiento de la producción, de la competitividad nacional y de creación de nuevas fuentes de trabajo.

Necesitamos atraer más inversión productiva al país y, para lograrlo, tenemos que ofrecer a los inversionistas un entorno de negocios más competitivo, con menos restricciones y con facilidades similares a las que existen en otros países, simplificar nuestro sistema fiscal y garantizar la existencia de un “estado de derecho” confiable y eficiente.

Excesos regulatoriosEl sistema financiero y bancario mexicano ha mejorado mucho desde aquella crisis “del efecto tequila” en 1995, y esa mejoría se debe, en buena medida, al fortalecimiento del entorno regulatorio y a una mejor supervisión del sistema bancario por parte de las autoridades financieras y monetarias.

Ahora, nuestro sistema bancario tiene índices de capitalización muy superiores al promedio mundial y también al de los países de la OCDE. Esta solidez del sistema bancario le permitirá a México ser uno de los primeros países en adoptar los estándares de capitalización y reservas que establecen los Acuerdos de Basilea III, sin tener que realizar grandes cambios en las actuales

Fernando Cisneros Matusita

Estrategias de fondo

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estructuras de capital, ya que la mayoría de los bancos que operan en nuestro país cumplen con los parámetros establecidos en esos acuerdos.

En México las reglas de Basilea III entrarán en vigor en enero de 2013, y nosotros no vemos mayor problema. Para Actinver, el efecto en el índice de capitalización será mínimo, y no representa un motivo de preocupación en términos de aportaciones adicionales de capital y otras medidas.

En materia de regulación, el otro tema de moda es la prevención del lavado de dinero, porque los volúmenes de capital que está moviendo la delincuencia organizada son competitivos con cualquiera de las empresas “Triple A” que tenemos en México.

La implementación de estrategias para la prevención del lavado de dinero tiene ya muchos años y se han ido perfeccionando con el tiempo. El marco regulatorio actual tiene reglas y medidas de control muy estrictas y todas las instituciones hemos realizado fuertes inversiones en sistemas y en la creación de áreas de control para cumplir con estas regulaciones. El problema con esas inversiones es que no generan ningún “retorno”; lo único bueno es que sí están funcionando.

Hasta ahí, el marco regulatorio califica como aceptable, sin embargo, estamos observando cierta inclinación de nuestras autoridades en el sentido de endurecer aún más las regulaciones introduciendo una serie de medidas y sistemas de control, que a ellos les pueden permitir sentirse más seguros, pero a nosotros nos afectan, ya que representan elevados costos adicionales y cambios importantes en nuestra forma de operar.

Cambio estratégicoCrecimiento bien administradoCorporación Actinver es una entidad financiera que inició actividades en 1994 como una “operadora de fondos” con el nombre de Operadora Actinver. La estrategia de nuestra compañía se centró, durante los primeros 10 años, en lograr un crecimiento importante en el volumen de operaciones, objetivo que se logró satisfactoriamente.

La expansión a otros segmentos complementarios a la gestión de fondos inició en 2004, cuando se adquirieron del IPAB las acciones de Bursamex Casa de Bolsa, ahora llamada Actinver Casa de Bolsa, y posteriormente, con la compra, en 2009, de una parte de las operaciones de Prudential en México (el banco y la operadora de fondos). A partir de ese momento, el grupo incursionó en las actividades bancarias con Banco Actinver, y en mayo de 2011 se concretó la compra del 69% del capital de la Arrendadora Pure Leasing.

El crecimiento orgánico e inorgánico ha sido constante. En 2012 adquirimos el negocio de banca patrimonial de American Express México y algunos fondos por parte de Protego. Con este crecimiento, Corporación Actinver ya es una de las principales administradoras de fondos de inversión en el país. En la actualidad, contamos con 84 sucursales que atienden a más de 155 mil clientes y manejamos alrededor de 175 mil millones de pesos en activos que representan una participación de 5% de los activos totales administrados en el mercado mexicano.

Fondos para todo gusto y ocasiónLa estrategia de Actinver se ha centrado en ofrecer un amplio portafolio con productos para todo tipo de clientes. Ahora nuestro portafolio incluye 44 fondos de inversión. Para las personas que no quieren tomar riesgo con sus carteras, tenemos fondos de inversión de deuda, que incluyen papeles gubernamentales o bancarios, pagarés a mediano y largo plazos, en los que es muy difícil que puedan registrarse pérdidas por la volatilidad.

Para los clientes que buscan mayor rentabilidad y cuentan con mayor tolerancia a los riesgos, ofrecemos fondos más o menos agresivos que participan en el mercado de renta variable: en algunos de ellos tenemos mezclas de papeles “triple A”, que son muy estables.

Tenemos otros fondos más agresivos para clientes especializados que conocen los mercados y los riesgos que existen al invertir en fondos más especulativos; entre éstos tenemos fondos en monedas extranjeras (dólares, euros), y otros ligados a la bolsa de valores.

Por la parte del banco ofrecemos los instrumentos de inversión tradicionales: pagarés bancarios, certificados de depósito, etcétera. Lo que siempre estamos cuidando es revisar toda la gama de instrumentos para relacionarlos y adecuarlos al contexto; a la coyuntura global y del país. Esto nos permite definir con mayor precisión el tipo de instrumentos de inversión que pueden generar mayores beneficios para nuestros clientes en diferentes momentos y circunstancias.

Aprovechando oportunidades y sinergias Como sus principales líneas de negocio, Corporación Actinver mantiene la administración de activos y la intermediación bursátil, por lo que la casa de bolsa y la operadora de fondos son las subsidiarias operativas de mayor importancia estratégica. Los servicios financieros prestados por el banco, y por la arrendadora, son negocios complementarios que nos permiten aprovechar sinergias y oportunidades de crecimiento, apoyando las operaciones de nuestros clientes tradicionales con servicios de valor agregado.

Los objetivos de Corporación Actinver en el futuro previsible, apuntan hacia un crecimiento apoyado en la relación con nuestra amplia base de clientes, mejorar la eficiencia operativa (gastos operativos/ingresos netos) a través de la consolidación de plataformas tecnológicas y de servicios entre sus subsidiarias; y aprovechar la oportunidad de incrementar las ventas cruzadas dentro de su red de distribución. La apertura de nuevas sucursales no será tan agresiva como en años anteriores, ya que el objetivo es, por ahora, rentabilizar las ya existentes.

Estas estrategias nos permitirán estabilizar la relación de eficiencia a través de un crecimiento orgánico (sin descartar nuevas adquisiciones), diversificar y ampliar la base de ingresos, lograr una mayor estabilidad de los indicadores de desempeño financiero y mejorar nuestro perfil de riesgo en el mediano plazo.

Nuestro sistema bancario tiene índices de capitalización muy superiores al promedio mundial y también al de los países de la OCDE.

Empresas mexicanas


Cambio organizacionalEstructuras flexibles y ajustablesFortalecer la cultura organizacional es un tema en el que, tanto nuestro Consejo, como los principales accionistas, han puesto mucho interés. El grupo nació como una empresa familiar, pero con el tiempo y el crecimiento se fue institucionalizando. Corporación Actinver ya es una empresa pública. Desde mayo de 2010 cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, y ese cambio nos ha impuesto el reto de cuidar que la estructura administrativa vaya a la par con el crecimiento, asegurando que se tengan los mejores controles operativos y administrativos.

Contamos con una estructura de Gobierno Corporativo y un Consejo de Administración en el que participan 12 consejeros y, de ellos, cinco son independientes y forman parte, asimismo, de los diversos comités que nos requieren las regulaciones vigentes. El Gobierno Corporativo es un tema al que le hemos dado mucha importancia, y siempre acatamos las propuestas o las instrucciones que recibimos por parte de los consejeros.

Corporación Actinver es un grupo muy activo. En las crisis buscamos salir fortalecidos y aprovechar las oportunidades que se presentan en las épocas de problemas e incertidumbre. Las decisiones se toman en forma colegiada, pero muy rápida, y se implementan de igual manera. Esta dinámica nos ha permitido ajustar con celeridad a la empresa en los cambios del entorno, y ha contribuido también a que se dé una rápida asimilación de las empresas fusionadas a nuestra estructura corporativa.

Reforzando a la plantillaLos últimos años han sido difíciles, y hemos tenido que tomar decisiones muy complejas; se han hecho reducciones de personal que nos obligaron a escoger a los mejores y a capacitarlos. Invertimos mucho en el personal, y nuestro centro de capacitación ha crecido. Sin pausa, hemos desarrollado cursos y entrenamientos en las áreas y tareas que se necesitan reforzar, y estas actividades las realizamos a nivel nacional.

En Actinver, la creación de talento es uno de los retos más importantes. Y es que cada organización tiene su propia cultura; por eso resulta complicado en algunos casos traer talento de fuera y esperar a que se adapte pronto. Por esa razón ponemos el acento en la selección del personal que ingresa al grupo y nos aseguramos también de ir colocando a los talentos más destacados en los segundos niveles; una vez ahí los capacitamos en las estrategias de mediano y largo plazo, porque ellos serán los encargados de conducir los negocios hacia donde decidan los accionistas que los debemos llevar.

Se invierte mucho en talento, pero también en tecnología, porque la época en que vivimos avanza muy rápido y si nos quedamos con lo que tenemos corremos el riesgo de perder clientes y quedar fuera del mercado. La cultura y la educación financiera es uno

de los problemas que afectan a nuestro país y es una de las inquietudes que busca resolver la Asociación de Bancos de México.

Relación con grupos de interésEl Reto ActinverPor lo general, tratamos de estar en todo y participamos en las diferentes asociaciones a las que pertenecemos, como las de bancos, intermediarios financieros, arrendadoras…, y somos muy activos en los comités de esos organismos gremiales. Además, procuramos mantener la mejor de las relaciones con todos los niveles. De hecho, también con las autoridades compartimos nuestros planes y vamos de la mano.

Por supuesto, estamos en los medios de comunicación. Casi todos los días participamos en diversos programas y estaciones de radio; organizamos presentaciones para hablar y analizar algunos temas económicos a nivel nacional y para presentar nuestros nuevos productos.

La cultura y la educación financiera es uno de los problemas que afectan a nuestro país y es una de las inquietudes que busca resolver la Asociación de Bancos de México. Por eso en Actinver creamos un concurso al que le llamamos el Reto Actinver. En 2012 se inscribieron más de 9,500 personas, con lo cual casi duplicamos el objetivo inicial, que era de 5,000.

Con el Reto Actinver buscamos que las personas que entran al concurso tengan una mayor relación con los mercados de dinero y de capitales: cuando se inscriben, les damos un millón de pesos virtuales para que todos los días puedan comprar, vender y tratar de rentabilizar ese dinero. También les damos asesoría cada semana para aclarar dudas y enseñarles cómo manejar de manera más ágil las herramientas con las que contamos para mantenerse operando durante el periodo del concurso. Al final, es muy interesante ver cómo algunos participantes logran acumular un capital muy importante y, lógicamente, son ellos los que se llevan los premios.

Con las Universidades tenemos otra iniciativa, la cual consiste en invitar a jóvenes de diferentes universidades para que vengan con nosotros y reciban pláticas de los directores de los distintos negocios que tenemos; también los llevamos a que conozcan la operación en la Bolsa Mexicana de valores, los invitamos a que trabajen con nosotros en diferentes áreas, de manera tal que conozcan lo que es un banco, una casa de bolsa, una arrendadora…, y así empiecen a tener una relación con el sector financiero.

Grupo Financiero Actinver

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Director General de Grupo Financiero BanorteEntrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económico¿Los de atrás pagan?Pocos imaginan que la crisis económica y financiera que inició en 2008 todavía no haya sido resuelta del todo cinco años después. Este hecho, y la misma extensión geográfica de la crisis, muestran que las causas de este fenómeno son variadas y complejas. Si bien las malas prácticas en algunas instituciones financieras de Estados Unidos y Europa fueron el detonante, de ninguna manera pueden explicar la totalidad de la crisis.

Este episodio exhibió las deficiencias de los arreglos institucionales en torno al sector financiero, desde incentivos perversos inherentes en algunos esquemas de compensación, hasta graves fallos en su supervisión y regulación. Pero tampoco hay que dejar de lado causas como el excesivo nivel de endeudamiento de muchos gobiernos y las deficiencias de origen de la Unión Monetaria Europea.

México y América Latina han superado, en general, esta dura prueba. Esto se debe, en buena medida, a que han aprendido y puesto en práctica las lecciones de sus propias crisis económicas en décadas previas, como el manejo prudente de las finanzas públicas.

Ahora le toca a los países de altos ingresos hacer lo propio: entre otras cosas, bajar su deuda pública, limpiar sus sistemas bancarios y emprender reformas estructurales. Muchos países, como España y Portugal, están haciendo grandes y valientes esfuerzos en este ámbito. Sin embargo, me sigue preocupando que un elemento fundamental, la coordinación entre países, no funcione como debiera. Lo vemos en las tensiones causadas dentro del G-20 por la política monetaria y cambiaria que siguen países como Japón, o en la falta de acuerdos sobre política fiscal dentro de la Unión Monetaria Europea. Esto retrasa e, incluso, hace peligrar la recuperación de la economía mundial.

También es preocupante la polarización política que agravó la crisis. El ejemplo más claro es lo que sucede en Estados Unidos, donde la incapacidad de las dos principales fuerzas políticas para alcanzar acuerdos fiscales mínimos ha creado una fuente de incertidumbre totalmente innecesaria.

“La parábola del Rey”Es importante aprender de las crisis. Inclusive, instituciones muy sólidas, como Banorte, cometen errores, pero siempre existen oportunidades para mejorar y afinar su estrategia. Lo mismo aplica en el sistema financiero en general. Por eso me parece correcto que las autoridades tomen medidas como exigir mayores niveles de capitalización (Basilea III) a los bancos.

En México, la puesta en práctica de estas medidas tendrá poco impacto, ya que la banca nacional muestra niveles de capitalización superiores a los que exigen las nuevas normas.

Sin embargo, también es importante evitar los excesos que inhiban la intermediación financiera eficiente, frenando la recuperación de la economía mundial. Hay propuestas muy radicales en otros países, como separar todas las operaciones de banca minorista de las de banca mayorista o, incluso, tener límites al tamaño de las instituciones financieras, que pueden ser contraproducentes.

Esto es relevante sobre todo para un país como México, donde prácticamente todos los indicadores de penetración de servicios financieros son inferiores a los niveles observados en países con un nivel similar de ingreso, en parte por el impacto de la crisis de 1995.

Hemos trabajado con las autoridades para lograr grandes avances para promover la bancarización, como el establecimiento de marcos regulatorios para nuevas figuras como los corresponsales bancarios. Sin embargo, vemos con preocupación el crecimiento de proveedores no regulados de servicios financieros, que emplean prácticas cuestionables en ventas y cobranza. Confiamos que tendrán la capacidad de mantener un balance adecuado entre el imperativo de la seguridad del sistema financiero y el de ampliar el alcance de los servicios financieros.

Independencia del Banco CentralEn la banca, tanto en la comercial como en los bancos centrales, la credibilidad lo es todo. La eficacia de la política monetaria y prudencial de un banco central es vital para el cumplimiento de metas de inflación y estabilidad financiera, y es directamente proporcional a la credibilidad y capacidad técnica de sus funcionarios. La historia ha demostrado que la independencia institucional es un elemento clave para ganar esa credibilidad.

El Banco de México es un gran ejemplo. Hace algunos años, el ahora expresidente Calderón cuestionó el nivel de la tasa de interés, que es un objetivo del banco central. Independientemente de si tenía razón o no, pudimos corroborar la autonomía del Banco de México cuando éste respondió que no le parecía adecuado lo que estaba pidiendo el presidente de la República. Esta circunstancia era impensable hace 15 ó 20 años, cuando el presidente giraba instrucciones al gobernador del banco central y éste tenía que acatarlas.

Alejandro Valenzuela del Río

Llegar primero… o saber llegar

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En ese sentido, todos los bancos centrales deben reflexionar sobre las lecciones de esta crisis que ha llevado a cuestionar muchos de sus supuestos básicos. Por ejemplo, algunos banqueros centrales señalaban antes de la crisis que no tenía sentido que sus instituciones intervinieran para desinflar una burbuja especulativa. Hoy en día es más difícil defender esa posición.

Reformas, flexibilidad y experienciaMuchas veces se ha dicho que México es un país en donde sobran los diagnósticos de lo que se necesita hacer para avanzar. Y eso es cierto. Sabemos que necesitamos mercados laborales más flexibles, un sector energético más eficiente, mejores estándares educativos y una mayor recaudación de impuestos, por citar los casos más destacados. Contamos con numerosos ejemplos de países que han logrado reformas exitosas en estos ámbitos, así que tampoco hay que inventar el hilo negro. Lo que nos ha faltado es la capacidad y la voluntad para alcanzar los acuerdos políticos necesarios.

Pero también es importante notar que hay muchas otras áreas que necesitan mejoras. Quizá no sean tan visibles, pero pueden tener gran impacto. Desde la óptica de la banca, observamos que todavía hay mucho campo para mejorar en la eficiencia de los procesos judiciales y los derechos de propiedad. Para los bancos sigue siendo muy difícil, costoso y lento ejercer las garantías crediticias, lo cual encarece el crédito, con un impacto negativo para toda la economía.

Asimismo, vemos una enorme oportunidad en la formalización de la actividad económica. El hecho de que la mayor parte de los empleos esté en el sector informal, impide que la gente tenga acceso a los servicios financieros formales. Por ejemplo, un trabajador informal tiene pocas oportunidades para contratar un crédito hipotecario o ahorrar para el retiro, con lo cual le será difícil formar un patrimonio para su vejez y para sus hijos. Más allá del ámbito financiero, la informalidad implica evasión fiscal y un menor acceso a la seguridad social. En ese sentido, las posibles reformas fiscales y de seguridad social podrían representar una gran ocasión para cambiar esta dinámica.

Cambio estratégico En busca de la banca relacionalEn el futuro, los bancos más exitosos serán aquellos que puedan presentar ofertas de valor a los clientes a través de una gran gama de puntos de contacto. Es decir, en lugar de esperar al cliente en una sucursal, hay que entender sus necesidades y tratar con él o ella, a través de los medios de contacto que emplea, como su teléfono celular o su computadora. Para que este modelo funcione, es necesario conocer bien al cliente, combinando fuentes de información internas (su historia de pago y de transacciones) con fuentes externas (como el Buró de Crédito). Suena fácil, pero implica grandes inversiones en infraestructura tecnológica, y también cambios en la forma de organizar y gestionar a las instituciones financieras.

Muchas veces se ha dicho que México es un país en donde sobran los diagnósticos de lo que se necesita hacer para avanzar. Y eso es cierto. Sabemos que necesitamos mercados laborales más flexibles, un sector energético más eficiente, mejores estándares educativos y una mayor recaudación de impuestos, por citar los casos más destacados.

Banorte ha sido un banco muy exitoso en la adquisición de clientes. Nuestro reto es aprovechar ahora estas relaciones al máximo. Si lo logramos, el impacto en nuestra rentabilidad será mayúsculo. Claro, hay factores, como la mayor carga regulatoria y las bajas tasas de interés, que limitarán las ganancias, pero aspiramos llegar a un nivel de retorno de capital cercano al que registrábamos antes de la crisis (20%).

Los resortes de la banca y el alcance de los clientesNuestra perspectiva de crecimiento se proyecta por los distintos canales; productos y segmentos. México hoy es un país poco apalancado e intermediado, por lo cual hay mucho valor por generar en la inclusión financiera. La falta de acceso al financiamiento y al ahorro formal limita el crecimiento de muchos negocios y el bienestar de las familias, ya que muchas veces tienen que recurrir a mecanismos informales que son mucho más costosos.

En ese sentido, fomentar la formalidad crea un círculo virtuoso para todos, incluyendo a la banca. Cuando los individuos y las pequeñas empresas pagan tasas razonables, en lugar de financiarse al 100% o más, tienen los recursos para crecer y además pagar impuestos y cuotas de seguridad social con un beneficio amplio para la sociedad. Incluso, en algunos casos, tiene sentido facilitar esta transición hacia la formalidad a través de la banca de desarrollo.

El éxito de los programas de financiamiento para MiPYMES es un excelente ejemplo. Los programas de garantías del sector público han permitido que el crédito bancario hacia este sector creciera a una tasa anual compuesta de 20% en los últimos seis años (y 30% en 2012). Este ha sido un elemento clave para explicar la coyuntura económica favorable del país.

Asimismo, la colaboración entre las autoridades y la banca ha permitido el desarrollo de nuevos canales como los corresponsales bancarios que ampliarán el acceso a los servicios bancarios para las poblaciones poco atendidas.

En otros ámbitos, también vemos muchas oportunidades en los servicios financieros transfronterizos. Conforme los grandes bancos internacionales se han replegado por el impacto de la crisis, se han abierto más espacios para bancos locales, como Banorte, para atender al comercio exterior, que en México representa más del 60% del PIB.

Los desarrollos de la banca de desarrolloLos modelos de banca deben revisarse con frecuencia. Hace unos años se pensó que la banca de desarrollo servía poco. Pero, a nuestro juicio, lo que necesitamos ahora es redefinirla, reenfocarla. Es claro que uno no debe buscar más intervención del estado, pero sí un mejor estado, más eficaz, y eso implica necesariamente que esté presente en muchos ámbitos donde el mercado por sí solo no puede generar desarrollo económico.

Por ejemplo, para la banca es vital contar con información sobre empresas e individuos que nos permita evaluar su grado de riesgo para pagar un crédito. Cuando esa información falta, o es incompleta, es muy difícil ejercer garantías, ya que estas empresas y hogares no son sujetos de crédito. Ahí precisamente puede intervenir la banca de desarrollo, mediante garantías que permitan a la banca prestar a tasas asequibles para el deudor. La banca desarrollo también puede intervenir en casos donde tiene la capacidad de absorber riesgos que el sector privado no

Empresas mexicanas


puede asumir con facilidad (como el riesgo político) o donde los beneficios sociales superan a los beneficios privados y puede justificarse algún mecanismo de subsidio.

La Ley del lavado de dinero y otros planteamientosEn este tema, tanto el estado como las instituciones financieras tienen una gran responsabilidad. El primero debe asegurar que exista un marco jurídico y regulatorio eficaz, mientras que la banca debe hacer todo lo posible para contar con sistemas de control interno que permitan detectar y frenar estas prácticas. México ha registrado en años recientes grandes avances en esta materia. Incluso los casos difundidos recientemente tienen que ver con problemas que se registraron hace tiempo y sólo ahora han salido a la luz.

Los bancos tienen todo el incentivo para colaborar con las autoridades y tener sistemas de prevención adecuados. A final de cuentas, el daño reputacional y financiero que estos incidentes pueden causar es enorme.

Consideramos que el principal problema ahora está en intermediarios financieros menos regulados y vigilados que la banca, donde no existen los controles necesarios. Esto genera un arbitraje regulatorio que puede resultar muy dañino para el país. Además, las autoridades deben seguir avanzando en esquemas que fomenten la formalidad económica y reduzcan oportunidades de lavado, como limitar el tamaño de transacciones en efectivo. Las reformas recientes en esta materia son bienvenidas.

Por último, se trata de un tema donde la cooperación internacional es fundamental. Para que esto suceda, las autoridades de diferentes países deben desarrollar entre ellas y con la banca mecanismos eficaces de cooperación, dejando de lado prejuicios obsoletos (recordemos que los casos más sonados de lavado en México se han dado precisamente en instituciones extranjeras).

Cambio organizacionalLos alfiles de la innovación y el talentoAmbos temas son clave en cualquier organización y Banorte no es la excepción. En innovación, hemos tenido logros notables en temas como soluciones de banca móvil y corresponsalías, que han generado valor a nuestros clientes. Nuestro modelo es muy incluyente. Sistemáticamente solicitamos propuestas a los empleados de la institución, mismas que concursan en varias categorías y son reconocidas públicamente (también con una remuneración extra). Sentimos que todavía podemos mejorar mucho en este ámbito. En particular, nos falta mayor capacidad para poner en práctica estas propuestas y alcanzar una mayor institucionalización del proceso de innovación.

México hoy es un país poco apalancado e intermediado, por lo cual hay mucho valor por generar en la inclusión financiera.

En cuanto a la gestión de talento, primero quiero señalar que la institución cuenta con un equipo de primerísimo nivel, que representa una mezcla de talento interno y externo. Es un verdadero privilegio trabajar con ellos. En otros niveles de la organización hemos avanzado mucho para poner en práctica un sistema justo para medir el desempeño y remunerarlo adecuadamente, ofreciendo diversas opciones de capacitación para elevar la productividad en todos los niveles. También quiero destacar que estamos esforzándonos para identificar ejecutivos jóvenes con gran potencial, con el fin de ofrecerles un camino muy claro de avance e instrucción para preparar la próxima generación de líderes.

Relación con grupos de interésArreglos institucionalesBanorte en su salsaUno de los grandes legados que nos dejó Don Roberto González fue la institucionalización de Banorte. No sólo insistió en las mejores prácticas de gobierno corporativo, incluyendo un consejo independiente, sino que en vida nombró a su sucesor y separó completamente a Banorte de los intereses de sus demás negocios. No hay muchas empresas en México y el mundo que hayan manejado mejor una situación similar, y es un testimonio a la visión de Don Roberto.

Esa visión institucional también guía a nuestras interacciones con toda clase de actores, empezando por nuestros propios clientes –desde gobiernos estatales hasta el titular de una cuenta de nómina–, a quienes buscamos garantizar el nivel más alto de profesionalismo en nuestro trato con ellos.

Un área de oportunidad es la responsabilidad social. Banorte sabe que a largo plazo su éxito depende de la salud de su entorno, por lo cual trabaja para fortalecer a las comunidades donde opera, a sus trabajadores y sus cadenas de abasto. Esto lo hemos hecho desde hace mucho tiempo, pero en los últimos tres años estamos trabajando de manera más sistemática e institucional, con metas concretas y personas especializadas en estos temas.

Mi líder favoritoDon Roberto fue, sin duda, una influencia gigantesca en el sector privado. Yo fui servidor público varios años y ahí tuve cerca a personas que me enseñaron mucho: Guillermo Ortiz, José Ángel Gurría, Francisco Gil Díaz, Pedro Aspe, Francisco Labastida. Fui afortunado porque tuve la oportunidad de conocer gente muy talentosa a la que le debo mucho. Pero yo creo que el liderazgo se ejerce en la medida en que uno pueda conformar equipos de primer nivel.

Nunca planee mi llegada a la dirección general de Banorte. Yo quería trabajar en el Banco de México o ser un alto funcionario de Hacienda, pero tuve la enorme suerte en mi vida de dar con Don Roberto y con Banorte. Pero lo que sí he buscado es aprender diario, tener mucha interacción con mis colegas, aceptando como premisa que nada se logra solo y que es con base en el trabajo y dedicación que se consiguen las metas.

Hoy en día, en lugar de tener reuniones aisladas con cada uno de los equipos directivos, en Banorte se comparte la información. Esa es, para mí, la base fundamental; no hay nada de que “es que yo no sabía, o no me dijeron”. El estilo es compartido

Grupo Financiero Banorte

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Presidente de VerzatecEntrevista realizada en octubre de 2012

Entorno económicoEs de sabios cambiar de “visión”…En los últimos cinco años, mi “visión” sobre el comportamiento y evolución del entorno económico y de negocios se había mantenido en “zona negativa”. Sin embargo, hoy, de cara a 2013, mi visión ha cambiado hasta ser “ligeramente optimista”.

¿Por qué ha cambiado mi perspectiva sobre la evolución del entorno económico y de negocios de nuestro país en los próximos años? En primer lugar, porque creo que ahora estamos cosechando los frutos de algunas tareas que se han venido haciendo bien, como es el caso del manejo de las políticas macroeconómicas, pero, también, porque observo que la gestión de la actividad empresarial en este país está mejorando mucho.

Creo que los empresarios y los directivos de empresas, en general, estamos aprendiendo muy rápido a detectar las “zonas de oportunidad” en cualquier entorno de negocios, y también estamos aprendiendo a dejar atrás muchos de los tradicionales “prejuicios” que entorpecían nuestra capacidad para asociarnos. Esta es una percepción que comparten conmigo muchos de los empresarios que conozco y con los que tengo oportunidad de conversar y hacer negocios.

Mexicanos “campechanos” En materia de riesgos, me parece que los mexicanos nos hemos acostumbrado a vivir en un entorno social, económico o de negocios, siempre complicado, y que eso explica, de algún modo, nuestra elevada tolerancia al riesgo, que ya es “tradicional” y hasta “anecdótica”.

Quienes nos incorporamos a la vida profesional en el último tercio del Siglo XX en México, tuvimos que habituarnos a vivir y hacer negocios “sobre el filo de la navaja” de los riesgos cambiarios y financieros que generaban los excesos del gasto y endeudamiento de los gobiernos.

Para esas generaciones, los riesgos relacionados con los temas de la inseguridad, la “discrecionalidad” en la administración de justicia y la aplicación efectiva del Estado de Derecho, tampoco son nuevos, y nunca fueron “exclusivos” de nuestro país, por lo que también terminamos acostumbrándonos o aprendiendo a vivir con ellos.

El problema con ese tipo de “malas costumbres” públicas es que las sociedades se hacen adictas a la “adrenalina”, y cuando el problema o el riesgo que les dio origen desaparece o es ampliamente mitigado, el relajamiento las aburre y terminan adoptando “riesgos sustitutos”.

La existencia de un “síndrome” como ese, nos ayuda a explicar los muchos casos conocidos –y los más numerosos por conocer–, de empresas mexicanas que, entre el 2005 y el 2007, un período en el que la economía nacional gozó de una estabilidad sin precedentes en materia de inflación, paridad cambiaria, tasas de interés, y en el que registró los menores niveles de “riesgo país” de toda su historia, siguieran estrategias de “apalancamiento excesivo”, o que llegaran al extremo de comprometer sus fundamentos patrimoniales involucrándose –claro, con objetivos especulativos–, en la suscripción de productos y transacciones bancarias de muy alto riesgo, que antes no se realizaban.

Lo que la “alternancia” no se llevó…Uno de los mayores aciertos de las dos últimas administraciones, la de Felipe Calderón y la de Vicente Fox –en la que, por cierto, tuve la oportunidad de participar– fue el manejo de los temas macro-financieros: en ambos casos, tanto la estrategia, como las políticas y las acciones implementadas para conformar un entorno macroeconómico adecuado para el desenvolvimiento del sistema económico nacional, fueron diseñadas siguiendo un enfoque de “prudencia”, “inteligencia”, y con visión de largo plazo.

Debo señalar, sin embargo, un tema en el que nuestro país no ha mostrado avances: “la vigencia plena del Estado de Derecho”, y no me refiero con ello nada más al tema de la inseguridad, sino al de la administración de justicia, a los instrumentos de solución de controversias…, que son ineficientes, onerosos, largos y complejos.

Cuando los contratos se violan, es con mucha dificultad que se logra una reparación de los daños a través del sistema judicial. Estos aspectos deben ser considerados para que nuestro país llegue a niveles superiores de competitividad. Cada vez profundizamos más en la globalización de los sistemas económicos, así que no podemos aislarnos y dejar de lado este pendiente; debemos hacer esfuerzos por ser competitivos en cuanto a la vigencia del Estado de Derecho.

Otro aspecto de falta de competitividad es la orientación que se ha dado a la educación superior en México: nuestras universidades se han enfocado, en general, a la formación de buenos técnicos, administradores y ejecutivos, pero han descuidado el desarrollo de empresarios profesionales, con la capacidad de concebir buenos proyectos, conjuntar los recursos necesarios, diseñar e implementar las estrategias para que esos proyectos se conviertan en realidad.

Fernando Canales Clariond

Es de sabios cambiar…

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Las reformas estructurales que urgenLas decisiones en materia laboral que se plantearon en la iniciativa de Reforma del presidente Calderón son relevantes. Ciertamente, y sin atentar contra derechos, las nuevas figuras, como la contratación por horas o temporadas, o el outsourcing, van a dar a los trabajadores la oportunidad de obtener ingresos más altos.

Otro tema igual de acuciante, porque tiene que ver con “el fondo del problema”, son las organizaciones sindicales, las cuales, con honrosas excepciones, no son democráticas, no respetan el derecho al voto, son opacas en la rendición de cuentas, y no sólo en los asuntos económicos, sino en la gestión del liderazgo sindical.

Ése es el debate: para tener una ley de trabajo competitiva hace falta incluir estos dos temas, y no sólo uno, como en algún momento llegaron a plantear los dirigentes de las organizaciones empresariales, como el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) y la Concamín: en este punto si difiero sensiblemente de mis colegas empresarios que ya se han manifestado en ese sentido.

También quedan pendientes las reformas energética y fiscal; al final de su gestión, el presidente Calderón propició algunos cambios en la legislación energética, pero fueron muy pequeños. La verdad es que estamos muy atrasados, y no únicamente por las demandas de hidrocarburos que tiene nuestro país.

México podría llegar a ser un gigante en la industria energética mundial si contara con un marco legal que conjuntara el esfuerzo de trabajadores y técnicos, y de muchos miles de hombres y mujeres inversionistas… En cambio, padecemos una legislación fiscal muy compleja. Cuando trabajé como secretario de Energía, sugerí algo que ciertamente no prosperó en la administración de PEMEX: derogar todos los impuestos que le afectan y establecer un sistema de dividendos.

PEMEX es una empresa propiedad de los mexicanos, que tiene enormes utilidades antes de impuestos, y pérdidas gigantescas después de impuestos. Si bien el régimen fiscal de PEMEX fue diseñado en teoría para incentivar a las distintas unidades productoras, en la práctica las cosas funcionan de una forma completamente distinta.

Para PEMEX podría autorizarse un sistema sin impuestos, pero sí de dividendos a la nación, en forma de aportaciones “debidamente etiquetadas” al erario público…, para que esa riqueza se aplique a distintos programas: educación, salud, infraestructura, seguridad, etc.

En la actualidad hay muchos países que tienen una legislación fiscal más racional y adecuada, y que, por lo mismo, su industria energética es más competitiva que la mexicana.

Más papistas que el PapaEn un país como México, el mercado interno ofrece innumerables oportunidades; tenemos un país muy grande. Sumamos 110 millones de hombres y mujeres que todos los días requieren de productos y servicios en volúmenes enormes. Pero por distintas razones no se aprovecha el gran potencial que tiene.

Yo estoy convencido de que somos el país más comprometido con la liberalización del comercio internacional, y además estoy a favor de esa tesis: sin embargo, creo que nuestro “librecambismo” debería tener algunas acotaciones, sobre todo porque muchas de las naciones que se dicen librecambistas, en realidad no lo son, empezando con Estados Unidos y Europa, y continuando con los países asiáticos o sudamericanos. Los gigantes India, China y Corea, y los no tan gigantes del Sureste Asiático, pero muy importantes, todos cuentan con ciertas medidas proteccionistas.

En aras del libre comercio hemos perdido a sectores muy importantes, como el textil y la industria del calzado: sectores intensivos en mano de obra que contribuyen a la generación de muchos miles de empleos y de valor agregado a la economía nacional…, y podemos perder más al sostener un enfoque librecambista llevado al exceso.

Cambio estratégico y organizacionalEl mercado movedizo mandaLa estrategia que sigue Verzatec para ajustarse a los tiempos que corren, es innovar sin pausa. Los mercados son muy volátiles, y no nada más los financieros, donde los instrumentos financieros suben y bajan en porcentajes muy altos, y a veces por noticias que nada tienen que ver, pero que sí impactan en el precio negativo o positivo del papel bursátil.

Algo similar pasa en los mercados de bienes y servicios. Los avances tecnológicos han hecho que algunos materiales pierdan vigencia, y si no mantenemos una actitud innovadora algunos productos se acercan a la obsolescencia con prontitud y la empresa muere.

Por eso estamos adecuando la línea de productos en función de las necesidades del mercado, y lo que más nos sorprende es que no estamos en industrias sofisticadas, como la electrónica o la de telecomunicaciones, sino en sectores más tradicionales y con productos para la industria de la construcción o de la energía.

Creo que ahora estamos cosechando los frutos de algunas tareas que se han venido haciendo bien, como es el caso del manejo de las políticas macroeconómicas.

Empresas mexicanas


Las caras del talentoEl nudo mágico de la innovación y el talentoEl reto más importante que tenemos las empresas es estar innovando de manera constante, porque la evolución tecnológica es muy dinámica y siempre ofrece nuevas alternativas. Los mercados que se abastecían con determinado producto, en nuestro caso con base en el acero, ahora pueden abastecerse con un producto de plástico. Pero, para hacer ese cambio se requiere de un talento especial.

En mi caso, estoy muy entusiasmado con un proyecto para licuar gas natural con un procedimiento distinto al habitual. Como se sabe, licuar gas natural se da desde hace muchos años con plantas enormes que requieren mucha inversión, pero ahora, un tecnólogo francés que lleva años en la industria de su país, huyó de los problemas europeos, vino a México como tecnólogo buscando con quién asociarse, y me encontró a mí.

Con él estamos innovando, y lo que aprecio de su trabajo es su capacidad creativa y de diseño: posee una nueva formación que nosotros, con honrosas excepciones, no tenemos, porque las universidades no están preparando para innovar.

Los pasos innovadores de VerzatecLa principal empresa de Verzatec es Stabilit, y con ella hemos introducido una lámina traslúcida de plástico reforzada con fibra de vidrio que permite el paso de la luz, lo que ahorra luz eléctrica en las plantas y permite trabajar sin luz eléctrica… Hace 30 años compramos esta firma a unos austriacos y, desde entonces, sobre todo en los últimos 10, hemos impulsado la innovación. Ahora, la lámina de plástico reforzada con fibra de vidrio, ya no sólo la empleamos como complemento ideal en las naves industriales, sino que la utilizamos, entre otras cosas, como acabados en interiores de hospitales o en cuartos fríos.

En los últimos 10 años todos esos mercados han crecido y se está innovando y se continuará haciendo. Ahora tenemos una inversión en Brasil, donde hay una fábrica de escuelas prefabricadas cuyas estructuras ligeras sostienen los techos de las escuelas. Como alternativa, hemos creado un sistema de producción de perfiles estructurales de plástico pultruido reforzados con fibra de vidrio, y estamos montando en ese país una fábrica para detonar este producto.

Cambio organizacionalLa función de recursos humanos va en ascenso Las funciones tradicionales de Recursos Humanos eran lidiar con el sindicato y con la nómina, y de hecho esas funciones se conservan aún. La nómina la tenemos que procesar y con el sindicato tenemos que mantener una relación institucional, pero ciertamente, el mayor empeño de recursos humanos se va por el lado de tratar de adecuar la organización a las nuevas demandas de los mercados, y eso ocurre, en general, en todas las empresas.

Son tres las situaciones que está impactando a esa área; uno, que los sistemas de compensación de empresas grandes tienden a hacerse más específicos (hay cuestiones que requieren una especialidad en el área de administración de Recursos Humanos, porque van más allá, a esquemas más sofisticados de compensación, que rebasan las funciones tradicionales de pagar un sueldo mensual o un bono al final de año, en función de los resultados); dos, las complicaciones fiscales y, tres, la permanencia de un equipo humano cuando ha logrado la productividad idónea para que permanezca a largo plazo.

La estrategia que sigue Verzatec para ajustarse a los tiempos que corren, es innovar sin pausa.

Relación con grupos de interésLos grupos de interés y otros vecinos del barrio Verzatec mantiene una relación muy intensa con las organizaciones vinculadas al sector del negocio, y también con las asociaciones de la industria y el comercio, porque todas tienen esquemas de trabajo con distintas modalidades de intercambio y desarrollo. Cabe señalar que es un medio difícil, porque hay mucha competencia.

En cuanto a la relación con organizaciones que no tienen nada que ver con el sector negocios, pero que tienen que ver con la sociedad, nosotros pensamos que en la medida que todo esté mejor, mejor será para la empresa. En nuestro caso sí estamos en contacto, por vocación social, con algunas organizaciones de tipo cultural o asistencial que no tienen nada que ver con nuestra empresa… Pero en la medida en que haya menos pobreza o en que las enfermedades sean mejor atendidas, se tendrá una mejor sociedad, y se ofrecerán mejores oportunidades de negocios.

También hemos establecido vínculos con organizaciones académicas, porque tienen unos departamentos de investigación y desarrollo excelentes. Por contrato, o porque ya están vinculadas en alguna área relacionada con estos sectores, las universidades hacen investigaciones específicas. Nosotros contratamos cada vez con más frecuencia a los departamentos de investigación y desarrollo para que nos ayuden a probar una nueva formulación, un nuevo diseño del producto…, y en general obtenemos buenos resultados.

La cercanía con el gobiernoEn cuanto al gobierno, sí se han dado acercamientos, y yo diría que muchos…, para escuchar y hablar, aunque, para ejecutar, pocos. En los últimos años, como país, y en un contexto de libertad política y democracia, no hemos sido muy efectivos al tomar decisiones que nos beneficien a todos. Más bien ha prevalecido el ambiente contrario. A veces, todos estamos de acuerdo en el diagnóstico de un problema, y hasta podríamos estar de acuerdo con las soluciones, pero en muchos casos no estamos de acuerdo con la mecánica de implementación.

Es cierto que en muchos temas de interacción empresa-gobierno sí escuchan, y hasta te invitan en lo personal, o a través de las organizaciones gremiales. Hasta eso, tienen buena apertura. Pero de ahí a que se concrete una acción, quién sabe. La cosa se puede poner difícil, y no por falta de ganas, sino por falta de capacidad del gobierno para llegar a consensos. Es un gobierno políticamente dividido. En este contexto de democracia nos falta mucha madurez para entender que somos una sociedad plural, donde uno gana y otro pierde, y donde hay alternancia.

Verzatec

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Empresas paraestatales

Compañías Estatales S.O.S.En términos generales, nuestros CEO coinciden en que se han dado cambios positivos en el marco institucional de nuestro país. Por un lado, destacan la buena gestión y el control de las variables macroeconómicas; por otro, reconocen avances en materia de transparencia –aunque sólo en el ámbito federal–, y algunos ven con buenos ojos el esfuerzo realizado por el gobierno del ahora expresidente Felipe Calderón al combatir en forma directa y decidida las actividades del crimen organizado.

Otra porción mayoritaria de los CEO que participaron en la 4ª ECM, tienen una percepción positiva acerca de la capacidad intelectual, académica y profesional de las autoridades monetarias y hacendarias. Sobre este tema, Alberto de la Fuente, CEO de Shell México, comenta a nuestros investigadores que: “en estos últimos años hemos visto y seguimos viendo problemas muy serios de gestión macroeconómica en las grandes economías que antes se jactaban de enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy, esos roles han cambiado, y hay países como México que ya imparten cátedras de macroeconomía a sus viejos y rebasados maestros”.

Pero hasta ahí llega el romance de lo público con lo privado.

Inconsistencia públicaQue nuestros funcionarios públicos de alto nivel (secretarios y subsecretarios de Hacienda, Economía, gobernadores y subgobernadores del Banco de México, etc.) estén en condiciones de impartir cátedras de política económica, fiscal o monetaria, a los altos funcionarios del “Tesoro” o a los directivos de los bancos centrales europeos, no lo ponemos en duda: después de tantas crisis y descalabros, la curva de aprendizaje institucional y de nuestros funcionarios fue sin duda muy alta, y eso se tiene que reflejar en la capacidad profesional de nuestros macroeconomistas.

En pocas palabras, nuestra “macro” está en buenas manos, pero, ¿podemos decir lo mismo de la “micro”? Las entrevistas que nuestros investigadores sostuvieron con Georgina Kessel Martínez y con José Suárez Coppel en el mes de noviembre de 2012, cuando aún fungían como directores de Banco Nacional de Obras Públicas (BANOBRAS) y de Petróleos Mexicanos (PEMEX), respectivamente, nos dejaron una primera imagen de

la institucionalidad pública mexicana con grandes claroscuros. Pero una vez transcritas y editadas, pudimos leer entrelíneas y en lenguajes más o menos cifrados, un claro mensaje de S.O.S.

Si bien es cierto que las problemáticas corporativas, estratégicas y organizacionales de PEMEX y de BANOBRAS son muy distintas en términos de magnitud, forma y fondo, ambas instituciones comparten algunas características comunes, y una de ellas es la rigidez operativa y organizacional.

Mientras que las tendencias directivas y administrativas en el mundo tienden a la conformación de instituciones con estructuras cada vez más horizontales y líneas de mando más flexibles, abiertas y participativas, las empresas estatales mexicanas conservan arquitecturas organizacionales y líneas de mando de tipo vertical o piramidal, con muchos niveles o jerarquías intermedias.

La operación cotidiana y la dinámica laboral de las compañías públicas también lleva la marca de la rigidez: en las corporaciones privadas, la Función de Recursos Humanos (FRH) está evolucionando para convertirse en un área estratégica de “Gestión del Capital Humano”, prácticamente al mismo nivel jerárquico que las funciones de administración, planeación o finanzas. Pero en las empresas publicas mexicanas, la FRH continúa anclada en los enfoques transaccionales del siglo pasado, subordinada a las direcciones administrativas, centrada en las actividades de control, administración, manejo de nóminas y sistemas de pago, y lo que es peor, con su capacidad de transformación limitada por una regulación laberíntica de “leyes orgánicas”, “tabuladores salariales” y “contratos colectivos”, asegurados con las pesadas cadenas forjadas durante muchos sexenios de “conquistas históricas” de los trabajadores al servicio del estado.

Los problemas derivados de estas rigideces, van mucho más allá de afectar la eficiencia operativa y la velocidad de respuesta institucional a los requerimientos del entorno, al grado que hasta empresas como BANOBRAS y PEMEX enfrentan en la actualidad un desafío enorme para retener al personal de talento que después de aprender y desarrollarse en estas instituciones es “pirateado” por las grandes empresas privadas nacionales y multinacionales, que les ofrecen “paquetes de remuneraciones integrales” más atractivos.

Muchas de las grandes petroleras estatales se les permite operar en un marco legal que las define como empresas “de gobierno” y les confiere un amplio rango de autonomía con respecto a los poderes federales de esos países, el marco jurídico mexicano obliga a PEMEX a operar como una empresa “del gobierno”.


En ese sentido, Georgina Kessel explica que: “En México la posibilidad de hacer cambios en los marcos normativos que rigen la actividad de las empresas estatales siempre es un tema muy complicado. Como empresa del sector público tenemos políticas “predeterminadas” para el manejo de recursos humanos que nos limitan seriamente para diseñar planes de carrera competitivos con los que se ofrecen en las empresas privadas, así como tabuladores salariales que nos impiden poner en juego los ‘incentivos’ económicos que se requieren para atraer y, sobre todo, para retener al personal de talento.

“La consecuencia de esa rigidez se refleja en los altos índices de ‘rotación’ que tiene el banco en los niveles de mandos iniciales e intermedios. De acuerdo con los informes actuales e históricos de la Dirección de Recursos Humanos, un alto porcentaje del personal de talento que ingresa al banco permanece aquí dos o tres años, adquiere conocimientos y experiencia, y luego es ‘pirateado’ o se marcha a otras instituciones financieras privadas que le ofrecen mejores perspectivas de crecimiento profesional y beneficios económicos. Ese ‘gap’ se ha venido agudizando en los últimos 10 años. Este problema de la elevada rotación del personal de talento adquiere una importancia mayúscula por el actual perfil demográfico de nuestros cuadros directivos. El banco va a necesitar pronto una renovación de su personal…, la normatividad actual permite a nuestra gente jubilarse a muy temprana edad y tenemos muchos ejecutivos en posiciones ‘clave’ en condiciones de jubilación”.

A pesar de esta problemática, la Doctora Kessel reconoce que BANOBRAS es una institución financiera que en los últimos seis años multiplicó por tres su cartera crediticia, que cuenta con una estructura de capital “robusta” y que está autogenerando los recursos de capital para crecer e intensificar su función como catalizador de las inversiones en infraestructura pública en nuestro país.

Una empresa de Gobierno…, o del GobiernoEn una escala diferente y con acentos particulares, PEMEX enfrenta también los problemas de rigidez organizacional, y el “desafío del talento” expuestos por la Doctora Kessel, pero con el agravante de que para este gigante petrolero “propiedad de todos los mexicanos” esos son temas “menores” o “secundarios”.

En la entrevista sostenida con PwC, Juan José Suárez Coppel resume el origen de los principales problemas de esta paraestatal a partir de un dilema ontológico y fundacional: mientras que a muchas de las grandes petroleras estatales se les permite operar en un marco legal que las define como empresas “de gobierno” y les confiere un amplio rango de autonomía con respecto a los poderes federales de esos países, el marco jurídico mexicano obliga a PEMEX a operar como una empresa “del gobierno”:

“En esta diferencia que, desde un punto de vista semántico parece tan sutil, reside el problema de fondo que detiene el desarrollo competitivo e institucional de PEMEX: mientras que a Petrobras, Saudi-Aramco y a la misma Petróleos de Venezuela, se les permite tomar decisiones, elegir a sus cuadros directivos, diseñar sus estrategias, planificar, administrarse y operar con la racionalidad propia de una empresa que tiene que competir en un mercado global, a PEMEX se le obliga a seguir las directrices que le dictan una red de oficinas e intereses desde los poderes ejecutivo (Secretaría de Energía y Secretaría de Hacienda) y legislativo, diseñadas a partir de una lógica de “administración pública” e impregnada de incentivos políticos. El ejemplo más claro de esto último lo tenemos en los trabajos y negociaciones que realiza el poder legislativo para establecer –que no aprobar– el presupuesto anual de PEMEX, y en el hecho de que ese presupuesto se diseñe más en función de las necesidades de recursos financieros de los gobiernos federal y estatal, que de las necesidades estratégicas de financiamiento, operación y administración de la empresa”.

Difícilmente podríamos encontrar una explicación más clara y concisa que ésta, y vale decir que las claridades de Suárez Coppel no quedaron ahí, y cubrieron una parte mucho más amplia de la problemática institucional de PEMEX, y de los retos que ahora le corresponde enfrentar al actual gobierno federal y a los nuevos titulares de esta compañía que, de un modo o de muchos, sigue siendo uno de los pilares más importantes de la economía nacional.

BANOBRAS y PEMEX enfrentan en la actualidad un desafío enorme para retener al personal de talento que después de aprender y desarrollarse en estas instituciones es “pirateado” por las grandes empresas privadas nacionales y multinacionales, que les ofrecen “paquetes de remuneraciones integrales” más atractivos.

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Directora General de BANOBRAS Entrevista realizada en octubre de 20121

1 Esta entrevista se realizó durante las funciones de la doctora Georgina Kessel como Directora General de BANOBRAS (enero 2011-noviembre 2012)

Entorno económicoLa estabilidad pagaA diferencia de lo que ocurre con otros países, en México estamos cosechando ahora los frutos de haber “hecho bien la tarea”: en lo que va de este Siglo XXI, las políticas económicas se han enfocado en crear las mejores condiciones para crecer, pero en un marco de estabilidad macroeconómica y manteniendo los fundamentos monetarios y fiscales “bajo control”.

En ese contexto de estabilidad, y aunque el crecimiento económico del país no ha sido tan rápido como el de otras economías emergentes, considero que sí se ha logrado conformar una economía mucho más sólida y competitiva, y que ya se han puesto las bases para que México consiga iniciar un período de crecimiento más rápido y sobre fundamentos más sanos.

Es obvio que en México no estamos exentos de riesgos: el más importante tiene que ver con el comportamiento de la economía de Estados Unidos y con la posibilidad de que su crecimiento pudiera detenerse. Otro riesgo al que también tenemos que estar muy atentos es el ambiente de volatilidad que prevalece en los mercados de dinero y capitales, sin embargo, creo que si el nuevo gobierno mantiene un manejo prudente de la política económica, y si además consigue estimular la economía nacional a través de los instrumentos y de los incentivos apropiados, nuestro país podrá cuando menos mantenerse en la ruta del crecimiento en el corto y mediano plazos.

Cambio estratégico y organizacionalReenfocando a los clientesComo ha venido ocurriendo en las empresas privadas, en BANOBRAS también vimos la necesidad de modificar nuestro planteamiento estratégico, dejar a un lado enfoques basados en “los productos” y transitar hacia modelos “centrados en los clientes”. La realidad nos decía que muchas empresas e incluso gobiernos estatales y municipales no podían obtener financiamiento con la banca comercial y tampoco con la banca de desarrollo, porque los productos y paquetes crediticios tradicionales en uno y otro caso, contenían de origen una serie de condiciones que constituían “barreras de entrada” o “cláusulas de exclusión” que desalentaban a las empresas grandes, medianas o pequeñas con clasificación menor a “AAA”, a participar en los concursos y licitaciones para obtener contratos y desarrollar infraestructura pública.

Para cambiar ese estado de cosas, en BANOBRAS fuimos a buscar a los clientes para conocer mejor sus necesidades; nos reunimos con todos los grandes desarrolladores de infraestructura nacionales y extranjeros que operan en nuestro país, para conocer sus inquietudes y sus puntos de vista acerca de los esquemas contractuales y regulatorios y detectar aquellos aspectos que les complicaban el acceso al crédito; lo mismo hicimos con las Cámaras y otros organismos gremiales que agrupan a las empresas constructoras y a otras industrias relacionadas.

Innovando para emparejar la canchaEn esas reuniones, el señalamiento más frecuente de las compañías y de los organismos empresariales apuntaba a la necesidad de apoyar más el acceso al financiamiento de los pequeños constructores, y otro, muy mencionado también, subrayaba el hecho de que el requisito de presentar “cartas de crédito” por los montos determinados para cada proyecto, representaba una barrera insalvable para la participación en los concursos de muchas de las empresas constructoras y desarrolladoras de infraestructura de nuestro país.

Para responder a estos dos señalamientos tuvimos que ser muy innovadores: primero para identificar los “problemas de fondo” y las soluciones más viables dentro de los marcos regulatorios existentes; y también para diseñar “nuevos productos” capaces de extender el acceso al crédito y “emparejar la cancha” para la participación de todas las empresas con el talento y las capacidades necesarias para proyectar y desarrollar la infraestructura pública que necesita nuestro país.

Uno de esos productos, consiste en un esquema para otorgar cartas de crédito a pequeños constructores y desarrolladores: este es un nicho en el que BANOBRAS tiene un potencial muy importante para actuar y que ya está reportando resultados tangibles facilitando el acceso de las pequeñas y medianas empresas a los proyectos de infraestructura pública.

Tenemos también un instrumento para apoyar a las empresas interesadas en participar en los mercados bursátiles a través de “garantías de pago oportuno” que les permiten elevar la calificación de las emisiones, y por consecuencia, obtener mayores recursos y mejores condiciones de financiamiento: este producto fue lanzado en el mes de agosto del 2010 y está funcionando muy bien.

Georgina Kessel

Necesitamos mejorar la infraestructura institucional

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Otro producto nuevo y muy exitoso en términos del apoyo a segmentos que no tenían acceso al financiamiento de la banca comercial, es el programa “BANOBRAS FAIS”: su diseño e instrumentación, fue posible a partir de las reformas a la Ley de Coordinación Fiscal realizadas en el 2007, y es un programa que permite que hasta un 25% de los recursos que otorga el Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS) a los municipios, puedan utilizarse como “garantía” o “fuente de pago” de sus obligaciones. Gracias al BANOBRAS FAIS, los municipios con altas tasas de marginalidad social que no tenían acceso al financiamiento, hoy pueden recibirlo en condiciones muy favorables por parte de BANOBRAS y eso les ha permitido desarrollar infraestructura para cubrir las necesidades más apremiantes de la población.

Aquí hablamos de proyectos de pavimentación de caminos rurales que permiten la salida y la comercialización de la producción agrícola de un municipio, o de construir casas para las comunidades que carecen de ellas. Por lo general estos son financiamientos pequeños pero que tienen un impacto positivo muy grande en la calidad de vida de la población.

Para administrar este programa, creamos una dirección que atiende los negocios con estados y municipios; los recursos provienen del FAIS, y en la mayoría de los casos, lo que hacemos es adelantar al municipio el 25% de los recursos que le otorga la federación a través de dicho fondo.

Financiamientos verdes y rentablesOtro cambio interesante en la estrategia de BANOBRAS ha sido la ampliación de nuestra cartera de negocios. Hasta hace pocos años, casi todas las operaciones de crédito del banco se orientaban a financiar la construcción de carreteras e infraestructura de transporte. Ahora nuestra cartera está creciendo hacia el sector energético, con una participación importante en el financiamiento a la construcción de parques eólicos y en el desarrollo de infraestructura de gasoductos.

Otro campo en el que BANOBRAS también ha decidido participar, es en el desarrollo de proyectos de infraestructura que contribuyen a preservar los recursos naturales y a mejorar la sustentabilidad del medio ambiente. La participación de BANOBRAS en el financiamiento de “proyectos sustentables” es una decisión que seguramente se mantendrá en el mediano y largo plazos, ya que como banca de desarrollo también tenemos la responsabilidad de vigilar que la construcción y el desarrollo de la infraestructura nacional no sólo respete el entorno natural, sino que contribuya a asegurar que nuestros recursos naturales puedan mantenerse e incluso mejorarse para beneficio de las generaciones futuras.

El Fondo Nacional de Infraestructura (Fonadin) también ha jugado un papel muy importante. Hay proyectos que por la magnitud de la inversión y del tiempo estimado para su recuperación, no tendrían por sí solos los márgenes de rentabilidad financiera que normalmente requieren los desarrolladores para interesarse y participar en ellos, pero gracias a los apoyos técnico y financiero que les brinda el Fonadin, los horizontes de rentabilidad de este tipo de proyectos mejoran sustancialmente y se vuelven muy atractivos.

Tiempo de balances¿Qué ha logrado BANOBRAS en los últimos años? ¿En qué medida la estrategia seguida ha dado los frutos esperados? Para responder estas interrogantes me permito citar unos ejemplos de lo que se ha hecho en BANOBRAS y también algunos números:

El banco ha participado en un número muy importante de proyectos: muchos han sido proyectos de gran envergadura como la construcción de la súper carretera Durango-Mazatlán en el que participaron empresas de todo tipo y tamaños; la planta de tratamiento de aguas residuales que se construye en Atotonilco, una obra gigantesca y muy compleja desde el punto de vista tecnológico, en la que están participando de manera muy activa varios de los grandes desarrolladores de infraestructura nacionales y extranjeros que operan en el país; otros ejemplos importantes, son la Supervía Poniente, los viaductos elevados y el Circuito Exterior mexiquense.

Además de los mencionados, tenemos una lista muy extensa de proyectos de todos tamaños en los que el Gobierno Federal y los Gobiernos estatales se han involucrado en forma directa y con recursos muy importantes para apoyar a las empresas desarrolladoras de infraestructura. En los últimos seis años, prácticamente todos los grandes desarrolladores que operan en México y muchísimas empresas más han participado con éxito en algunos de los concursos y licitaciones que ha llevado a cabo el gobierno federal; y en todos los casos BANOBRAS ha estado ahí para respaldarlos y apoyarlos con financiamiento y asesoría técnica y profesional.

Por lo que toca a “la cartera de crédito”, ésta ha registrado un crecimiento muy importante: en el 2011 se colocaron en el mercado créditos por más de 57,000 millones de pesos y, al término de este año, la colocación llegará muy cerca de los 60,000 millones. Si consideramos que en las anteriores administraciones la colocación promedio anual era de 20,000 millones, tenemos que reconocer que algo ha cambiado y que ese cambio ha sido para bien.

Pero lo mejor de todo es que BANOBRAS se encuentra en buenas condiciones para seguir creciendo en los años por venir, porque el banco tiene un capital muy robusto y porque está generando los ingresos de operación necesarios para fortalecer esa estructura de capital, que es la condición fundamental para incrementar el tamaño y la cobertura de su cartera crediticia.

Ahora nuestra cartera está creciendo hacia el sector energético, con una participación importante en el financiamiento a la construcción de parques eólicos y en el desarrollo de infraestructura de gasoductos.

La rigidez en las políticas de recursos humanos se refleja en los altos índices de ‘rotación’ que tiene el banco en los niveles de mandos iniciales e intermedios.



Arreglos institucionalesLos tres desafíosSi consideramos los enormes y muy diversos requerimientos de infraestructura pública y la favorable coyuntura macroeconómica e institucional que vive nuestro país, es fácil concluir que BANOBRAS “El Banco de la Infraestructura” tiene un enorme potencial para crecer y un “rol” muy importante que jugar como “catalizador” de las inversiones y del desarrollo económico nacional.

Sin embargo, a pesar de los buenos “fundamentales” macroeconómicos que disfruta nuestro país y de la actual fortaleza financiera que posee el banco, la tarea no será sencilla. Para cumplir con sus objetivos, y con su misión institucional, BANOBRAS tiene que superar tres grandes retos:

• El más obvio, aunque –cabe decirlo– el menos desafiante de los tres, es el financiero, lo que implica continuar fortaleciendo su estructura de capital y su capacidad de fondeo como requisitos para mantener un crecimiento de dos dígitos en la cartera crediticia en los próximos años.

• El segundo reto es alcanzar una mayor eficiencia institucional, no sólo en lo que se refiere a optimizar la asignación y el uso de recursos, la simplificación de funciones y de procesos administrativos, sino también –y esto será cada vez más importante–, la posibilidad de diseñar una arquitectura institucional con mayor capacidad de adaptación, flexibilidad y velocidad de respuesta para enfrentar los cada vez más frecuentes cambios en los entornos económicos, sociales y tecnológicos.

• El tercero, y el mayor de estos desafíos, tiene que ver con la necesidad de transformar la cultura organizacional y los marcos regulatorios para dotar a BANOBRAS de los instrumentos y mecanismos institucionales para diseñar estrategias más adecuadas y efectivas de “gestión del talento”.

Flexibilidad privada…, rigidez públicaAl igual que en las empresas privadas, en BANOBRAS estamos conscientes de la necesidad de atraer, desarrollar y retener al personal de talento: de hecho, manejamos algunos mecanismos internos para desarrollar a los empleados y ejecutivos con una trayectoria destacada, o que demuestran aptitudes profesionales sobresalientes, como los programas de becas para que realicen estudios de posgrado en el extranjero, pero son acciones muy pequeñas en términos de lo que debería ser una estrategia integral de “gestión de talento”.

En este tema, las necesidades son las mismas, y también el interés por satisfacerlas. Sin embargo, en BANOBRAS tenemos una desventaja muy seria en relación a las organizaciones privadas, y esta es la rigidez institucional en las políticas de manejo de los recursos humanos:

En México, la posibilidad de hacer cambios en los marcos normativos que rigen la actividad de las empresas estatales siempre es un tema muy complicado. Como empresa del sector público tenemos políticas “predeterminadas” para el manejo de recursos humanos que nos limitan seriamente para diseñar planes de carrera competitivos con los que se ofrecen en las empresas privadas, así como tabuladores salariales que nos

impiden poner en juego los “incentivos” económicos que se requieren para atraer y, sobre todo, para retener al personal de talento.

La consecuencia evidente de esa rigidez en las políticas de recursos humanos se refleja en los altos índices de “rotación” que tiene el banco en los niveles de mandos iniciales e intermedios. De acuerdo con los informes actuales e históricos de la Dirección de Recursos Humanos, un porcentaje importante del personal de talento que se incorpora al banco permanece aquí dos o tres años, adquiere conocimientos y experiencia, y luego es “pirateado” o se marcha a otras instituciones financieras privadas que le ofrecen mejores perspectivas de crecimiento profesional y beneficios económicos mayores. Ese “gap” se ha venido agudizando en los últimos 10 años.

Este problema de la elevada rotación del personal de talento, adquiere una importancia mayúscula por el actual perfil demográfico de nuestros cuadros directivos. El banco va a necesitar pronto una renovación de su personal…, la normatividad actual permite a nuestra gente jubilarse a muy temprana edad y tenemos muchos ejecutivos en posiciones “clave” en condiciones de jubilación. Aunque existen algunos “incentivos” para que estos ejecutivos continúen laborando algún tiempo más en la institución, la realidad es que BANOBRAS va a necesitar mucha “sangre nueva”, con mucho talento…, y muy pronto.

Relación con grupos de interésArmando consejosComo banco de desarrollo, estamos más expuestos a la interacción con los diversos grupos de interés, que van, desde comunidades regionales, hasta empresas de todos tamaños, organismos empresariales, sindicatos, comisiones legislativas, autoridades federales, estatales y municipales. De un modo u otro, tenemos que trabajar con ellos, y esta interacción nos ha llevado a constituir lo que llamamos “Consejos Consultivos” (CC). Cuando vamos a un Estado armamos el CC, en él participan por lo general la autoridad estatal, el Secretario de Finanzas; el Secretario de infraestructura o su equivalente; representantes de las asociaciones de los municipios, presidentes o delegados regionales de cámaras industriales, o del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), y también a gente de los medios de comunicación.

Para nosotros, el objetivo principal de los CC es el de conocer de primera fuente cuáles son sus necesidades, su problemática específica, y que nos digan qué es lo que no estamos cubriendo como banca de desarrollo en los diferentes estados y regiones. Para BANOBRAS, la implementación de estos CC es una experiencia reciente, los empezamos en 2011 y ya están funcionando muy bien en varios estados de la República.

En la medida en que esa experiencia ha sido positiva creo que los CC constituyen una práctica que se mantendrá durante la próxima administración federal por ser una herramienta muy útil para institucionalizar la interacción con los grupos de interés y para que, a partir de esa interacción, BANOBRAS pueda atender mejor las necesidades no sólo de nuestros clientes, sino de todos los grupos y comunidades que pueden beneficiarse o resultar afectadas directa o indirectamente por nuestra actividad.

BANOBRAS

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Entorno económico mundial y regionalExisten condiciones para crecerEl entorno se encuentra en una coyuntura difícil. Es claro que los desequilibrios macroeconómicos y el endeudamiento excesivo en algunas economías de la Unión Europea (UE) constituyen un problema complejo que tardará varios años en resolverse. En el caso de Estados Unidos, a pesar de la magnitud de sus problemas fiscales y presupuestarios, el Gobierno del Presidente Barack Obama cuenta con el margen de maniobra para conducir una estrategia de ajuste gradual, manteniendo un ritmo de crecimiento aceptable:

Para las naciones emergentes, los escenarios de crecimiento son positivos, pero tampoco se encuentran exentos de riesgos. En el corto plazo, la interrogante se encuentra en su capacidad para absorber el impacto de un menor crecimiento de la economía mundial, y en el mediano y largo plazos habrá que ver si esas economías consiguen sostener una crecimiento anual superior al 5%, sin experimentar desequilibrios macroeconómicos o situaciones de estrés inflacionario o financiero, como ha ocurrido ya en China y en Brasil.

Por lo que toca a México, aunque aún nos quedan muchas tareas y asignaturas pendientes, me parece que la coyuntura actual nos encuentra con una economía sólida, competitiva y con muy buenos fundamentales. Otra buena noticia es que con el cambio de gobierno y con la nueva correlación de fuerzas e intereses en el Congreso, existen mejores condiciones e incentivos para el diseño y aprobación de un nuevo marco jurídico, fiscal y regulatorio, que contribuya a detonar el potencial de crecimiento y competitividad de la industria petrolera y energética mexicana.

Una industria llena de sorpresasEl petróleo aún es, por mucho, la mayor fuente de energía, la industria que “mueve al mundo” y, para las naciones productoras, una importante generadora de riqueza, de empleos y de recursos presupuestales para sus gobiernos. Por esa razón, la industria siempre ha estado demasiado expuesta a la opinión pública, ya que en ella convergen millones de miradas, opiniones e intereses contrapuestos. El problema con esta sobreexposición a la opinión pública, es que los medios de información y comunicación “no especializados” suelen difundir “verdades a medias” que luego se convierten en mitos colectivos.

Uno de esos mitos es la creencia de que las reservas de hidrocarburos en el mundo se están agotando, y otro más sugiere que la extracción y procesamiento de petróleo es una industria madura.

Para los expertos, y para los que hemos vivido de cerca la evolución del sector, es una industria que siempre está llena de sorpresas y, la mayoría de ellas, agradables o de signo positivo. Por el lado de la oferta, los avances tecnológicos en el campo de los estudios de prospección de yacimientos de petróleo y gas han permitido comprobar que las reservas mundiales y regionales de hidrocarburos son muy superiores a las que tenían prospectadas hace 10 años, mientras que las nuevas tecnologías de extracción han contribuido a diseñar e implementar sistemas de explotación y recuperación de los recursos fósiles mucho más racionales y eficientes. En lo que toca al consumo, los cambios tecnológicos han contribuido a mejorar sustancialmente el rendimiento de los insumos energéticos.

Cambio Estratégico PEMEX Exploración y Producción: Transformar el petróleo en oroLa Constitución establece que todo el petróleo y el gas que se encuentre en el subsuelo terrestre o marítimo del territorio mexicano es propiedad de la Nación, y también que PEMEX es la empresa del gobierno mexicano encargada de encontrar los yacimientos, desarrollarlos, extraer los recursos y venderlos o transformarlos a partir de un mandato muy claro: darle valor a esos recursos y transformarlos en riqueza que contribuya al crecimiento de la economía nacional y al bienestar de los mexicanos. Por esa razón, el negocio más importante de PEMEX es la extracción de gas y de aceite, no sólo porque es el inicio de la cadena de refinación y de transformación, sino porque es la actividad que genera el mayor volumen de ingresos y también la más rentable.

Cuando llegamos a PEMEX, encontramos muchas áreas de oportunidad para mejorar la operación y la rentabilidad de la compañía. En el negocio de Exploración y Producción, las áreas de oportunidad estaban en mejorar la tasa de recuperación en los pozos: continuar descubriendo petróleo en los sitios tradicionales –en aguas someras y en tierra–, buscar y/o desarrollar tecnologías e invertir para reactivar muchos campos maduros en los cuales aún queda mucho petróleo y gas.

Todo esto, nos llevó a trabajar e invertir muy fuerte en tecnologías y sistemas para aumentar los “factores de recuperación”, y para controlar y retrasar la declinación de los campos maduros.

Director General de Petróleos Mexicanos (PEMEX) Entrevista realizada en noviembre de 20121

1 Esta entrevista se realizó durante las funciones del doctor Juan José Suárez Coppel Director General de PEMEX (septiembre 2009-noviembre 2012)

Juan José Suárez Coopel

El petróleo más allá de los mitos

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Ante ello, el reto fue gestionar y liberar los recursos financieros –siempre escasos– para diseñar los proyectos e invertir en la adquisición, adaptación y/o desarrollo de las tecnologías y capacidades necesarias para echarlos a andar. Actualmente, PEMEX Exploración y Producción se encuentra trabajando en 22 pozos ubicados en “aguas profundas”: 15 de ellos han sido perforados durante la administración del presidente Calderón.

PEMEX Refinación: Racionalidad económica vs ideologíasPEMEX es una compañía que maneja y opera los activos de nuestros accionistas, que son todos los mexicanos, y por esa razón tenemos que buscar la forma de hacerlo de la manera más eficiente.

Aquí el reto era –y sigue siendo– mayúsculo, si consideramos que la refinación de petróleo es una industria intensiva en capital, en tecnología y que formamos parte de América del Norte, una región que desde hace muchos años padece un exceso de oferta de esos combustibles. Con este escenario, lo que hicimos fue invertir para modernizar nuestra compañía.

En este negocio hay que ser muy cuidadoso en las decisiones de cuánto invertir y, sobre todo, en qué conviene invertir, o qué cantidad de combustibles conviene producir internamente y qué volumen importar.

Muchos critican a PEMEX por la importación de gasolinas, y nos cuestionan en el sentido de que estamos cambiando oro negro por espejitos. Pero eso es completamente falso. Por el contrario, en este caso estamos hablando de una decisión económica racional que, en términos de negocios, se llama “maquila”: en las condiciones actuales de los mercados de combustibles, con los excesos de oferta ya mencionados, lo irracional sería ponernos a construir grandes refinerías que, por ser intensivas en capital, requieren de inversiones gigantescas, generan muy pocos empleos directos y lo más seguro es que no van a resultar autosuficientes ni rentables.

La ciencia económica enseña que en cualquier mercado en el cual existan excesos de capacidad, las empresas difícilmente podrán vender sus productos a un precio que les permita recuperar cuando menos sus costos fijos. Bajo este esquema, ¿realmente nos conviene construir nuevas refinerías?

En este sentido, la decisión de establecer una determinada matriz de producción interna e importación de gasolinas y de otros combustibles, es una elección racional que permite a PEMEX reducir costos y mejorar su desempeño financiero, lo que al final se traduce en mayores ingresos y riqueza para los mexicanos.

PEMEX Petroquímica: Asociarte o seguir nadando de muertitoEn los negocios de la petroquímica, las nuevas condiciones de los mercados de gas natural y el hecho de que este recurso sea ahora tan barato en Estados Unidos, están abriendo enormes ventanas de oportunidad para hacer negocios susceptibles de crecer y operar con perspectivas de rentabilidad muy atractivas.

Aquí es donde ahora es muy importante invertir para construir nuevas plantas, ampliar las capacidades existentes y crear la infraestructura necesaria para detonar el crecimiento de la industria petroquímica pública y privada en el país. El problema estriba en que el volumen de inversiones que se necesitan es enorme y, por lo mismo, tenemos que aceptar que PEMEX

no podrá reunir los recursos financieros que se necesitan para aprovechar todas las oportunidades que nos presentan los mercados.

Para estar a la altura de los tiempos, los mexicanos debemos entender que en éste y en muchos otros casos, la forma más racional de aprovechar las oportunidades, maximizar los resultados y minimizar los riegos es aliándonos y asociándonos.

Con alianzas estratégicas o asociaciones comerciales o de capital, PEMEX Petroquímica podría entrar en otros nichos de mercado para vender petroquímicos intermedios, finales o especialidades, que son los segmentos en donde se concentran los mayores márgenes, y participar en un espectro más amplio de esta enorme cadena industrial que es muy dinámica.

Innovación y talentoPEMEX cuenta con una fuerza de ingeniería muy grande y bien capacitada, sin embargo, a pesar de muy buenos ingenieros, no estamos desarrollando al interior las tecnologías que necesitamos para mejorar y para ser más eficientes y competitivos en todas nuestras divisiones y áreas operativas o de administración.

¿Cómo podemos generar capacidades propias de investigación y desarrollo tecnológico (I+D)? En nuestro caso resulta muy fácil saber lo que hay que hacer, lo difícil es aterrizarlo. De entrada, se necesita estabilidad para hacer planes a largo plazo y tomar decisiones relevantes, ya que va a ser muy difícil de lograr construir esas capacidades en un marco de inestabilidad institucional, de rotación sexenal de las administraciones y de cambios motivados políticamente.

El primer paso que hay que dar es convertir al Instituto Mexicano del Petróleo (IMP) en el órgano interno encargado de realizar y coordinar las actividades de I+D y de gestión tecnológica de PEMEX. En la estructura actual, el IMP sólo tiene una relación cliente proveedor, y para poder participar en los proyectos de la empresa tiene que competir con los grandes desarrolladores de tecnología, como los Halliburton o Schlumberger: como resultado de ese estado de cosas, tenemos ahora al IMP dando clases de inglés, de Excel y de Internet a nuestro personal.

El IMP debe ser el brazo de PEMEX, pero para eso se necesita certeza, corresponsabilidad, e incorporarlo como un órgano interno con roles y responsabilidades bien definidas y muy diferentes a una relación comercial.

Cambio organizacionalUna empresa “del gobierno, o “de gobierno”Si las expectativas en torno al desempeño de la economía mexicana en los próximos años son buenas, los escenarios probables para PEMEX son aún mejores. ¿Por qué afirmo esto? Porque México tiene por fortuna mucho petróleo todavía por descubrir y explotar, y porque PEMEX tiene grandes áreas de oportunidad para mejorar y porque cuenta con un acervo de talento muy grande en el que una proporción importante de nuestro personal lo conforman petroleros de 3ª Generación que nacieron y han crecido oliendo petróleo, porque sus padres y sus abuelos trabajaron aquí y porque ellos están orgullosos de formar parte de esta compañía, que es la más importante de México y una de las más grandes de América Latina.

Los avances tecnológicos en el campo de los estudios de prospección de yacimientos de petróleo y gas han permitido comprobar que las reservas mundiales y regionales de hidrocarburos son muy superiores a las que tenían prospectadas hace 10 años.



Otro factor que abona al optimismo es que tanto gobierno como sector privado están hablando de impulsar una reforma energética, y eso quiere decir que hay algo en México que se mueve y que podemos cambiar.

Pero en una coyuntura como la actual, en pleno cambio de gobierno, con las fuerzas políticas reagrupándose, redefiniendo sus estrategias y gestionando nuevas alianzas y equilibrios, no faltan los escépticos que descartan la posibilidad de alcanzar una reforma energética de fondo.

Sobre este punto cabe decir que, aunque los escépticos tuvieran razón, lo cierto es que no se requieren reformas de gran calado para fortalecer la competitividad y detonar el crecimiento de PEMEX. De hecho, una reforma que limpiara los excesos regulatorios que representan una camisa de fuerza para PEMEX y que ordenara los cambios legales que se han hecho en los últimos años bajo una lógica de eficiencia y racionalidad competitiva, podría alcanzar para impulsar el crecimiento y desarrollo de PEMEX durante muchos años.

Otro de los mitos que circulan en la opinión pública es que nuestra legislación en materia de petróleo y recursos energéticos es la más retrógrada del mundo, pero la verdad es que muchas de las naciones productoras de petróleo tienen marcos jurídicos muy similares al que rigen estas actividades en México.

Algunos de los expertos que promueven una reforma a fondo de las leyes mexicanas en materia energética, suelen contrastar el éxito y la fortaleza financiera y tecnológica de Petrobras, con el desempeño económico, financiero y patrimonial de PEMEX en los últimos años, y recomiendan que la legislación mexicana replique el modelo brasileño; piden que PEMEX siga los pasos de Petrobras y cotice acciones en los mercados de valores.

La idea no es mala, pero esos expertos deberían mencionar también que el éxito y la fortaleza tecnológica de Petrobras son fruto de la planeación a largo plazo y de grandes inversiones aplicadas en actividades de prospección y de investigación y desarrollo tecnológico, realizadas muchos años antes de que la empresa listara sus acciones en los mercados de valores. Asimismo, deben añadir que Petrobras opera con un amplio margen de autonomía con respecto al gobierno de su país, y que si bien es una empresa “del gobierno” brasileño, no funciona como una empresa “de gobierno”, como es el caso de PEMEX.

El enemigo íntimoEn esta diferencia que desde un punto de vista semántico parece tan sutil, reside el verdadero problema de fondo que detiene el desarrollo competitivo e institucional de PEMEX: mientras que a Petrobras o a Saudi-Aramco (que es la empresa petrolera del Gobierno de Arabia Saudita) y a la misma PDVSA (Petróleos de Venezuela) se les permite tomar decisiones, elegir a sus cuadros directivos, diseñar sus estrategias, planificar, administrarse y operar con la racionalidad propia de una empresa que tiene que competir en un mercado global, a PEMEX se le obliga a seguir las directrices que le dictan una red de oficinas e intereses

Lo irracional sería ponernos a construir grandes refinerías que, por ser intensivas en capital, requieren de inversiones gigantescas, generan muy pocos empleos directos y lo más seguro es que no van a resultar autosuficientes ni rentables.

desde los poderes ejecutivo (Secretaría de Energía y Secretaría de Hacienda) y legislativo, diseñadas a partir de una lógica de “administración pública” impregnada de incentivos políticos.

Los bajos niveles de recaudación que se tienen en México han generado una marcada dependencia presupuestal del Gobierno Mexicano con respecto a los recursos fiscales que le aporta PEMEX. Esta situación ha llevado a las Secretarías de Energía, de Hacienda y al mismo “Congreso” a diseñar e implementar un marco regulatorio que les permite, de facto, operar a PEMEX a través de un esquema muy extraño de “gobierno corporativo” en el que el “Consejo de Administración” es el que define las responsabilidades, decide qué es estratégico y cuál es la estrategia, aprueba contratos, pone las reglas, toma todas las decisiones relevantes y hasta se pelea con los medios de comunicación.

Que sea el Consejo de Administración el que aconseja, aprueba, decide qué y cómo se hacen las cosas, y la mezcla de intereses ejecutivos, legislativos y partidistas, representados en él, ha hecho que las sesiones del Consejo de Administración de PEMEX se parezcan demasiado a las sesiones de las cámaras de diputados y de senadores. El caso es que ahora PEMEX está viviendo la poco excitante experiencia de tener un “Congreso en su Consejo”.

Como resultado de este modelo de gestión tan sui géneris, tenemos que los altos directivos de la empresa terminan trabajando más para el Gobierno Federal, y hasta para el Congreso, lo que nos exige ocupar la mayor parte de nuestro tiempo pidiendo permisos para cualquier cosa, hacer cualquier cantidad de reportes para las Secretarías de Energía, Hacienda, o Función Pública, y muchas otras actividades insustantivas.

Los mexicanos tenemos que ponernos de acuerdoLa transformación de PEMEX y de la industria energética es, sin duda, una de las asignaturas más urgentes que tenemos que superar para que los hidrocarburos, este maravilloso recurso que la geología y la geografía nos han otorgado tan generosamente, puedan convertirse realmente en la palanca de desarrollo y generar la riqueza y las inversiones que necesitamos para colocar a México al nivel de las naciones más importantes y prósperas de la aldea global.

El gran reto entonces para el futuro de PEMEX, y por consiguiente, para México, es cómo transformar una industria y una organización que es de gobierno, con una burocracia terrible sin incentivos y sin controles eficientes, en la que cada seis años cambias a todo el corporativo, y tienes que volver a empezar a diseñar estrategias y programas de gestión y administración.

A PEMEX la tenemos que manejar de otra manera, separar los roles de regulador y de operador; cada quien a lo suyo: el primero a regular, y el segundo a operar. Para eso, primero tenemos que ponernos de acuerdo qué es lo que queremos y lo que necesitamos hacer todos los mexicanos –y no sólo los gobiernos– con esta industria: ¿Queremos que PEMEX sea más grande, más eficiente, más rentable, que sea capaz de competir al tú por tú con las grandes compañías globales? Enhorabuena, que compita PEMEX con los mejores, pero antes de lanzarla a las grandes ligas debemos asegurarnos de no mandarla amarrada, coja, tuerta y sordomuda.

PEMEX

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Perfil de empresasy CEO entrevistados

Alstom MexicanaCintia Angulo de LeseigneurCountry President y Directora General

Cintia Angulo de Leseigneur es Country President y Directora General de Alstom Mexicana, desde 2006. Antes de ocupar este cargo, de 1994 a 2006, se desempeñó como Presidente de Electricidad de Francia (EDF), siendo la primera mujer, no francesa, en convertirse en funcionaria de una empresa del gobierno francés, quien, por cierto, la ha distinguido como miembro de “La Legión de Honor” de ese país.

Además de su actividad como Presidente y Directora de Alstom Mexicana, Cintia Angulo es miembro del Consejo de Administración de Cerrey, del Comité del Advisory Board International del Grupo RATP (Administración Autónoma de Transporte Parisino), Vicepresidente del Consejo de Comercio Exterior de Francia en México; miembro del Comité de Estudios del Consejo Mundial de Energía, Fundadora y Responsable del Comité de Comunicación de la Asociación Mexicana de Energía.

Es Licenciada en Ciencias Políticas y Administración Pública por la UNAM; realizó estudios de posgrado en la Universidad de Moncton, en Canadá, en la Escuela Nacional de Administración de Francia y cursó el doctorado en la Sorbona, en París. También ha sido catedrática del Instituto de Estudios Políticos de París, de la Universidad Nacional Autónoma de México, del Instituto Politécnico Nacional, de la Universidad Pedagógica y de la Universidad de las Américas.

Alstom Mexicana es una filial del corporativo Alstom de Francia, una empresa fundada en 1928 que opera en los mercados de equipo, sistemas y soluciones integrales para las industrias de generación y transmisión de energía eléctrica, transporte ferroviario y marítimo. Alstom de Francia es una empresa global con presencia en más de 100 países, ingresos anuales cercanos a los 20,000 millones de euros, y con más de 90 mil colaboradores en todo el mundo.

Por más de 50 años, Alstom ha participado de manera activa en el sector energético y del transporte en México, generando impactos positivos en dos de las industrias más importantes del país: Transporte y Energía. En la actualidad, Alstom Mexicana genera ventas anuales por más de 300 millones de euros a través de sus tres divisiones de negocios: Power, Grid y Transport, y cuenta con más de 1,700 empleados en diferentes puntos del territorio nacional.

Empresas extranjeras

Marina Menu es Directora General de Danone México y Centroamérica desde 2011. Lidera un equipo conformado por más de 4,000 empleados, y tiene a su cargo 37 centros de distribución, 350,000 clientes y una planta de producción (la más grande para Danone a nivel mundial), reportando ventas que colocan a la filial mexicana como la quinta más importante alrededor del mundo. Anteriormente ocupó otras posiciones estratégicas dentro del Grupo, en las cuales demostró su orientación a resultados y su capacidad de liderazgo. Marina Menu es egresada de la Universidad de Tufts y cuenta con un MBA por parte de la Universidad de Harvard.

Grupo Danone está representado en México por sus 4 unidades de negocio (Danone Lácteos Frescos, Bonafont, Nutrición Médica y Nutrición Infantil). En 1973 Danone inició operaciones en México, revolucionando la industria de la alimentación a través de la oferta de yoghurt a nivel industrial.

Danone México cuenta con una de las fábricas productoras de yoghurt más grandes y modernas de Latinoamérica, ubicada en Irapuato. Desde 2003 y con una capacidad instalada del 80%, concentra toda la producción de la empresa en el país. Además ha mantenido el liderazgo del mercado, reportando una participación de más del 40% en valor y marcando tendencias e innovando de manera exitosa en el desarrollo de productos.

Al mismo tiempo, Danone mantiene un fuerte compromiso con la sociedad realizando diversos programas de responsabilidad social que han permitido ayudar a más de 4,000 niños con cáncer, dar empleo formal a cientos de jóvenes y madres solteras en situación de calle, promover el desarrollo de pequeños productores de leche, disminuir significativamente la huella de carbono y contribuir a mejorar la salud de los mexicanos.

Danone de MéxicoMarina MenuDirectora General


Ramón Dávila Flores es Director General de Operaciones de First Majestic Silver Corp. y Director General para México desde el mes de noviembre de 2003, cuando se fundó la compañía Corporación First Majestic, S.A. de C.V.

Cuenta con 37 años de experiencia en la industria minera, y es socio de Mining and Metallurgical Society of America, de Society for Mining Metallurgy and Exploration, representante de Corporación First Majestic en el Consejo de la Cámara Minera de México (Camimex), y ha sido Presidente de la Comisión de Educación de esa Cámara en los últimos seis años.

Antes de ocupar esos cargos, trabajó 11 años para Industrias Peñoles, seis años en Corporación SANLUIS, un año como Director General de Cía. Minera La Domincia, y cinco años en Plata Panamericana. Uno de sus mayores logros ha sido restaurar la actividad minera en distritos que sobrevivían como pueblos fantasmas y en los que ha logrado generar más de cuatro mil fuentes de empleo directas. Dávila Flores es Ingeniero de Minas por la Escuela de Minas de la Universidad de Guanajuato; cuenta con una Maestría en Mineral Economics en Colorado School of Mines y con el título de “Académico de Número”, en la especialidad de Ingeniería de Minas por la Academia Mexicana de Ingeniería.

First Majestic Silver Corp. es una compañía de capital canadiense fundada para operar concesiones mineras en México, con un enfoque centrado en la producción de plata. En la actualidad, la compañía posee y opera cinco minas productoras de plata en México: Unidad La Encantada, en el Estado de Coahuila; Unidad San Martín, en el Estado de Jalisco; Unidad Del Toro, en el Estado de Zacatecas; Unidad La Guitarra, en el Estado de México; Proyecto La Luz, en el Estado de San Luis Potosí. En 2012, la producción de estas cinco minas fue de 9 millones de onzas de plata equivalente y, para 2013, la producción esperada podría ascender a 13 ó 14 millones de onzas de plata equivalente.

Ernesto Mariano Hernández Quiroz es, desde junio de 2011, Presidente y Director General de General Motors de México. Antes de este nombramiento, en 2003, se desempeñó como Vicepresidente de General Motors de México y Director Ejecutivo de Ventas, Servicio y Mercadotecnia, teniendo bajo su responsabilidad las operaciones comerciales de México, Centro América y el Caribe, para las marcas Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac. Entre sus logros principales destacan el rediseño del portafolio de productos de GM en México y la reestructuración de las operaciones comerciales y canales de distribución en 2009. Es Ingeniero Mecánico por el Instituto Politécnico Nacional y cuenta con una Maestría en Administración Magna Cum Laude por el ITAM. Además, es Sloan Fellow, con Maestría en Dirección, por el Massachusetts Institute of Technology (MIT).

General Motors de México (GM): fundada en 1908 en la Ciudad de Detroit, Michigan, es la mayor de las tres grandes compañías automotrices norteamericanas, y durante todo el Siglo XX -y los primeros años del XXI- se mantuvo como la mayor fabricante de automóviles y camiones a nivel mundial. A causa de la crisis financiera, que afectó sobre todo a las compañías automotrices estadounidenses en 2008, GM atravesó por un complejo proceso de reestructuración que le ha permitido volver a los primeros planos de la industria automotriz mundial, con un portafolio de productos centrado en cuatro marcas generales: Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac.En 2013, GM de México cumplirá 78 años de operar en el país, y espera celebrarlo fabricando más de 600,000 automóviles y camiones en sus cuatro plantas ubicadas en: Toluca, Estado de México; Silao, Guanajuato; Ramos Arizpe, Coahuila y en San Luis Potosí; en las que emplea a más de 14,000 trabajadores.

First Majestic Silver Corp.Ramón Dávila FloresDirector General de Operaciones

General Motors de MéxicoErnesto Mariano Hernández QuirozPresidente y Director General

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Nissan MexicanaJosé Luis VallsPresidente y Director General

José Luis Valls es presidente y director general de Nissan Mexicana desde marzo del 2012. Su trayectoria profesional en Nissan Mexicana comenzó en 2011, con el nombramiento de vicepresidente regional de ventas. Bajo su liderazgo, la compañía ha logrado resultados históricos en materia de ventas, excelencia operacional y rentabilidad. Cuenta con 15 años de experiencia en la industria automotriz: trabajó durante ocho años en GM y cuatro años en Chrysler y Mercedes Benz, en donde ocupó diversas posiciones directivas en mercados latinoamericanos. En los inicios de su carrera profesional, colaboró en empresas de los sectores siderúrgico, hotelería y en una agencia global de publicidad. Valls es Licenciado en Contaduría Pública y Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Católica en Argentina; cuenta además con una maestría en negocios de la Universidad de California, UC Berkeley, y completó un programa de macroeconomía y negocios internacionales en la Harvard Business School.

Nissan Mexicana, S.A. de C.V., es una filial de Nissan Motor Co., Ltd., que se estableció en México en 1961. Cuenta con instalaciones corporativas, de Mercadotecnia, Ventas, Manufactura, Distribución y Diseño en las ciudades de Aguascalientes, Distrito Federal, Cuernavaca y Toluca. En 2012 comercializó en México 244,962 vehículos, con una participación de mercado de 24.8% (5.9 p.p. más que en 2011), y produjo 683,323 unidades para los mercados interno y de exportación. En el momento actual, emplea a más de 12,900 trabajadores y empleados. La firma es una compañía enfocada al mejoramiento del medio ambiente bajo el programa ambiental Nissan Green Program 2016, cuyos objetivos son la reducción de emisiones de CO2 y el incremento del reciclaje. Asimismo, la Fundación ANDANAC/Nissan administra un Fondo de Ayuda Social para la construcción de escuelas primarias públicas: en 11 años se han construido y equipado 71 escuelas para beneficio de 140 mil niños de escasos recursos en la República Mexicana.

Alberto De La Fuente es Presidente y Director General de Shell México desde julio del 2012. Su trayectoria en Shell inicia en el 2006 como Gerente de Mercadotecnia en North West Shelf Gas en Perth, Australia; en el 2009 recibió el nombramiento de Representante y Asesor de Negocios de Shell en Oman LNG y en Qalhat LNG en Dubai. Con su nombramiento como Presidente y Director General, Shell México completó un grupo de gerencia 100% mexicano.

Antes de incorporarse a Shell, De la Fuente trabajó en la Oficina de Presidencia, en la Secretaría de Energía y en la Comisión Reguladora de Energía, en el sector público mexicano. Tiene dos títulos de licenciatura, uno en Economía y otro en Relaciones Internacionales, ambos del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Posteriormente, completó una Maestría (Master of Philosophy) en Economía e Historia en la Universidad de Oxford, en el Reino Unido y una Maestría en Administración de Empresas en la Australian School of Business, en Sidney.

Shell tiene presencia en México desde 1954, operando en los mercados de distribución y comercialización de petroquímicos y lubricantes. Hoy en día, la operación de Shell México está dividida en cuatro rubros que incluyen: la importación y comercialización de Gas Natural Licuado (GNL); servicios de consultoría, a través de Shell Global Solutions; comercialización de Catalizadores, a través de Criterion; y el suministro de bienes y servicios para la operación de Shell en toda la región, mediante “Mexico Sourcing Office”, que a su vez emplea a una agrupación certificada de proveedores mexicanos de clase mundial.

Shell MéxicoAlberto De la Fuente PiñeiruaPresidente y Director General



Gustavo Gallino es director general de Techint Ingeniería y Construcción en México desde 2008. Cuenta con 30 años de experiencia en el sector de la ingeniería y la construcción. Su carrera profesional comienza en Argentina, cuando se incorpora al Grupo Pérez Companc donde ocupó el cargo de Director de obra de las subsidiarias del grupo en Chile y Venezuela. En el año 2001 ingresa a Techint Ingeniería y Construcción como Director General de la sede en Venezuela y en el 2008 toma a su cargo la Dirección General de la subsidiaria con sede en México. Estudió ingeniería civil en la Universidad Nacional de La Plata, en Argentina.

Techint ServiciosTechint Ingeniería y Construcción es una compañía subsidiaria del conglomerado industrial italo-argentino Organización Techint, que provee servicios de ingeniería, suministros, construcción, operación y gestión de proyectos de gran envergadura a nivel global. Gracias a su amplia experiencia y a su enraizamiento en la realidad local, Techint desarrolla proyectos de alta complejidad, desde el diseño hasta la puesta en marcha de las operaciones, cuidando el ambiente y el bienestar de las comunidades cercanas. Con una trayectoria de más 65 años y 18.000 empleados, ha realizado más de 3,500 proyectos en América, Europa, Asia y África.

Techint Ingeniería y Construcción llegó a México en 1954, con el desarrollo de la planta siderúrgica de Tamsa, en Veracruz. Muy pronto, su actividad se extendió a la construcción de líneas de transmisión de energía, instalaciones metalúrgicas, petroquímicas y químicas, oleoductos, gasoductos, plantas de tratamiento de agua y diversas obras civiles. Además, construyó la Terminal de Carbón en Petacalco, Lázaro Cárdenas-Michoacán. En el segmento de Líneas de Transmisión, Techint Ingeniería y Construcción en México ha construido más de 13,500 km. Entre las obras más importantes, destacan la construcción de la Terminal de Regasificación de LNG Costa Azul, el Proyecto 62 CCE Pacífico, el Gasoducto San Fernando en Tamaulipas, la Planta de Eliminación de Nitrógeno NRU, la construcción de líneas de transmisión de energía SIEPAC para la CFE, la tercera Planta Industrial de Tenaris-Tamsa, y la Planta de Laminación en frío para Tenigal.

Máximo Vedoya es Presidente Ejecutivo de Ternium en México desde enero de 2012. Forma parte de la Organización Techint desde 1992, donde ocupó diversos cargos en las Áreas de Planeación, Ventas, Exportaciones y Comercial, en las empresas Propulsora Siderúrgica, Ternium Sidor en Venezuela y Ternium Siderar en Argentina. En 2004 asumió la Dirección Comercial de Ternium Sidor en Venezuela, posición en la que se desempeñó durante cuatro años. En 2008 fue nombrado Director Internacional y Compras de Acero para el área norte de Ternium; y de 2010 a 2012, fue designado Presidente Ejecutivo de Ternium, en la Región Andina. Máximo Vedoya se graduó como Ingeniero Industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires, para después estudiar una maestría en Negocios en la Universidad de Stanford.

Ternium México es un conglomerado siderúrgico altamente integrado en su cadena de valor. Sus actividades abarcan desde la extracción de mineral de hierro en sus propias minas y la fabricación de acero, hasta la elaboración de productos terminados de alto valor agregado y su distribución. Desarrolla sus actividades industriales en todo el territorio mexicano: posee el 100% de la compañía minera Las Encinas (con minas de hierro en Colima, Jalisco y Michoacán, y una planta de peletización en el estado de Colima); y el 50% de Peña Colorada (con una mina de hierro en el estado de Colima, y una planta de peletización en la ciudad de Manzanillo). Posee también dos plantas productoras de productos largos (una en Apodaca, Nuevo León y otra en Puebla, Puebla); dos plantas productoras de aceros planos (ambas en San Nicolás de los Garza, Nuevo León); cuatro plantas de recubiertos (una en Monclova, Coahuila, una en Apodaca, y dos en San Nicolás de los Garza, en Nuevo León); centros de servicio y centros de distribución en las principales ciudades de México.

Techint Ingeniería y Construcción en MéxicoGustavo GallinoDirector General

Ternium MéxicoMáximo VedoyaPresidente Ejecutivo


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Xerox MexicanaRodolfo Piedra CalderónPresidente y Director General

Rodolfo Piedra es Presidente y Director General de Xerox Mexicana desde el primero de enero del 2012. Con anterioridad, dirigió las unidades de negocios de Xerox, tanto en Perú como en Argentina, y fue responsable de la dirección estratégica, operativa y de los resultados de esas compañías. Además, es un renombrado líder de negocios con amplia experiencia en la industria de TI, donde ha formado una carrera sólida dentro de la compañía por más de 15 años, ocupando diversas posiciones de liderazgo a lo largo de la región de América Latina, perteneciente a la División de Operaciones de Mercados de Desarrollo (Developing Markets Operations DMO) de Xerox. Es originario de Lima, Perú; egresado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con Especialidad de Economía; posee un curso de International Management de la Universidad de Harvard y realizó una Maestría en Dirección de Empresas y Dirección de Negocios.

Xerox es la empresa líder mundial en administración de documentos y procesos comerciales. A través de su División Xerox Tecnología ofrece soluciones y servicios administrados de impresión, de marketing y de comunicación; equipos de impresión de bajo, medio y alto volumen, en blanco y negro y color, y multifuncionales, software y suministros originales para cualquier entorno de impresión en oficinas o en la industria de las comunicaciones gráficas.Por su parte, Xerox Servicios ofrece soluciones de Business Process Outsourcing (BPO) que incluye cuidado del cliente, televentas y back-office. Information Technology Outsourcing (ITO), que incluyen mainframe, midrange, almacenamiento y respaldo, operaciones de red, recuperación ante desastres, servicios de soporte y servicios en nube. Transporte y Soluciones para Gobiernos Centrales y Locales (TCLG, por sus siglas en inglés), que incluyen los servicios prestados al gobierno para la recaudación de ingresos y cumplimiento normativo.

Xerox Mexicana inició actividades en 1962. En 2012 cumplió 50 años de operar en el país. La compañía ofrece servicios y soluciones tecnológicas a sus clientes a través de sus dos divisiones de negocios y cuenta hoy en día con más de 4,000 empleados.



Mario Maciel Castro se incorpora a CIBanco en año 2005, como Director General, puesto que continúa desempeñando hasta la fecha. Cuenta con 36 años de experiencia en el medio financiero, y ha ocupado diversas posiciones en bancos tales como Banamex, Comermex, Bital, IXE e Interacciones. Estuvo, además, tres años en GNP Seguros. Es licenciado en Administración de Empresas, egresado de la Universidad Iberoamericana, con Maestría en Administración de Negocios por la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE), en Barcelona.

CIBanco es una Institución de Banca Múltiple. Asimismo, es el primer Banco Verde de México. Cuenta con una trayectoria de 30 años en el mercado financiero, 25 de ellos en el medio cambiario, en donde operó con el nombre de Consultoría Internacional. En 2008 obtiene la licencia para proporcionar servicios como Institución de Banca Múltiple, con el firme compromiso de brindar servicios de valor agregado a sus clientes e innovar en el sector financiero. Entre los principales objetivos de CIBanco destacan la construcción de una oferta bancaria única en México, bajo la filosofía de ser el Banco Verde de México. Los negocios sustentables van a ser la base de la economía del futuro, y por ello esta institución ha adoptado las finanzas verdes como eje central de sus operaciones bancarias.

Horacio Garza Ghio es Director General de CHRISTUS MUGUERZA desde enero del 2012. Cuenta con una larga trayectoria en el desempeño de funciones operativas y administrativas en la organización. Su experiencia y la visión innovadora que siempre lo ha caracterizado en su vida profesional, le permiten liderar uno de los sistemas de salud integrales más grandes de México. Ha sido miembro de diferentes consejos y comités, incluyendo el Consejo Médico del Hospital CHRISTUS MUGUERZA Alta Especialidad, los comités de Cirugía, de Urgencias y de Bioética y Calidad Médica de este mismo hospital. En 2005 fue Delegado en el Colegio de Médicos del Estado de Nuevo León. Es egresado de la Facultad de Medicina de la Universidad Autónoma de Nuevo León; hizo su residencia de especialidad en Cirugía General y Vascular en el Hospital Universitario “Dr. José E. González”, de la ciudad de Monterrey, y la especialidad en Cirugía Laparoscópica en el Hospital General “Dr. Manuel Gea González”, en México, D.F. Cuenta, además, con una maestría en Administración de Hospitales y Sistemas de Salud por la Universidad de Monterrey.

CHRISTUS MUGUERZA es una organización privada dedicada al cuidado de la salud, de propósito social y reconocida por su afiliación a la doctrina católica. Durante 80 años, la compañía ha realizado una ardua labor en el cuidado a la salud bajo los estándares de calidad y servicio más altos. Integran al Grupo ocho hospitales, cuatro en Monterrey, uno en Saltillo, uno en Reynosa, uno en Chihuahua y uno más en Puebla; 20 Centros de Atención Médica no hospitalaria, sistemas de ambulancias, clínicas de rehabilitación y medicina hiperbárica y un Centro Avanzado de Salud Mental. El compromiso de la organización con los grupos más vulnerables de la población se manifiesta a través de Acción CHRISTUS MUGUERZA, que brinda atención comunitaria a través de Casa Cuna Conchita, defendiendo la vida desde su inicio; Fundación Adelaida Lafón, llevando salud a los más vulnerables y Centro para las Adicciones La Rosa, que brinda a sus pacientes una nueva oportunidad de vida.

Grupo CHRISTUS MUGUERZAHoracio Garza GhioDirector General

CIBancoMario Maciel CastroDirector General

Empresas mexicanas

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Grupo Editorial ExpansiónManuel Rivera RabaPresidente y Director General

Alonso Quintana es CEO, Director General de Empresas ICA, S.A.B. de C.V., desde julio de 2012. También es Presidente del Comité Ejecutivo y miembro del Consejo de Administración. Desde su incorporación a ICA, en 1994, ha ocupado diversos cargos directivos en todos los segmentos de negocios de la compañía. Antes de ocupar su cargo actual, de 2007 a 2011, fue Director de Finanzas (CFO), periodo durante el cual aseguró el financiamiento del crecimiento más rápido en la historia de ICA. También es miembro del Consejo de Administración del Grupo Aeroportuario Centro Norte (GACN), la subsidiaria que maneja los negocios aeroportuarios de Empresas ICA. Es Ingeniero Civil por la Universidad Iberoamericana, y tiene una maestría en Kellogg School of Management de la Universidad del Noroeste, en Illinois, Estados Unidos.

ICA, fundada en 1947 por un grupo de 17 entusiastas ingenieros mexicanos, y listada en la Bolsa de Valores de México y en la de Nueva York en 1992, Empresas ICA, S.A.B. de C.V. es una compañía controladora de empresas que operan en la Industria de la Construcción y sobre todo en los segmentos de Construcción Civil; Construcción Industrial; Infraestructura Comercial, Turística, de Transporte y Servicios Públicos, y Desarrollo de Vivienda de Interés Social y Residencial Medio. Una segunda área de negocios es la Operación de Concesiones, que está enfocada en la construcción, el desarrollo, el mantenimiento y la operación de concesiones a largo plazo de autopistas, túneles y proyectos de agua y saneamiento. El tercer grupo de negocios corresponde al manejo y administración del Grupo Aeroportuario Centro Norte, que opera 13 aeropuertos internacionales en la Región Norte del País. Por el tamaño de la compañía, y por su participación en las actividades de construcción que se registran cada año en el país, ICA es reconocida como la compañía más grande de ingeniería, adquisición y construcción en México.

Manuel Rivera es Ingeniero Químico por la Universidad Iberoamericana, con estudios de maestría y posgrado en varias universidades de México y el extranjero (ITAM, Columbia, Harvard y Chicago Business School). Su carrera en Medios se ha destacado por imprimir una fuerte transformación en su entorno, primero co-liderando la transformación de Grupo Expansión en una compañía líder en la industria editorial y, después, impulsando su inmersión en medios digitales y multiplataforma. Previo a su incursión en Medios, Manuel trabajó en productos de consumo para Procter & Gamble en América Latina. Asimismo, es Presidente fundador de la Asociación Mexicana de Editores de Revistas (RevistasMexico.org).

Grupo Editorial Expansión, fundada en 1966, Grupo Expansión es hoy una empresa subsidiaria de Time Inc. Es indiscutiblemente el Grupo líder en el rubro de medios de contenido de alta credibilidiad, tanto en medios impresos como digitales. Con más de 22 millones de lectores en sus 26 plataformas mediáticas (entre las que se distinguen la revista Expansión, Quién, Chilango, Elle y los sitios de internet CNNMexico, CNNExpansion, Mediotiempo.com, Metroscubicos.com entre otros), Expansión es hoy un jugador que se distingue por su credibilidad y confianza con sus lectores y anunciantes, cumpliendo siempre la misión de “crear experiencias mediáticas apasionantes para enriquecer tu vida”

ICAAlonso QuintanaDirector General

Empresas mexicanas


Grupo Financiero ActinverFernando Cisneros MatusitaDirector General Adjunto de Finanzas y Administración

Fernando Cisneros Matusita es Director General Adjunto de Finanzas de Grupo Financiero Actinver, desde el 2009. Tiene amplia experiencia en el sector bancario y financiero: Antes de incorporarse al Grupo Financiero Actinver, ocupó diversos cargos entre los que destacan el de Director de Crédito en BankBoston, Director de Auditoría de Crédito del Banco Santander Mexicano, Gerente de Presupuestos y Planeación Financiera de Walmart y Gerente de Auditoria en Estados Unidos y México de PWC. Es Contador Público Certificado por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), el Commonwealth de Pennsylvania (USA) y el Instituto Mexicano de Contadores Públicos de México (IMCP). Diplomado en Finanzas por el Instituto Tecnológico Autónomo de México. Como parte de su trayectoria académica, se desempeñó como Profesor de Contabilidad y Auditoría en la UNAM, ha sido conferencista en el IMCP y en el Colegio de Contadores Públicos de México, y es autor de diversos artículos en las revistas Veritas y Contaduría Pública.

Grupo Financiero Actinver es una entidad que participa en el capital de empresas, dedicadas a la administración de activos y actividades bursátiles. Inició en 1994 como una operadora de fondos de inversión, y posteriormente creció de manera orgánica e inorgánica, adquiriendo otras operadoras (Finacorp, Bursamex y Lloyd). Hoy es una de las principales administradoras de fondos de inversión en México con una participación del mercado del 5%. En 2004, adquirió Bursamex Casa de Bolsa; en 2009, incursionó en las actividades bancarias e incrementó el negocio de administración de activos con la compra de Prudential Bank y Prudential Operadora de Fondos; en mayo del 2010 colocó el 15% del capital de la empresa en la Bolsa Mexicana de Valores; en 2011 concretó la compra del 69% de la Arrendadora Pure Leasing y en 2012 adquirió el negocio de banca patrimonial de American Express y unos fondos de Protego.

Alejandro Valenzuela del Río es Director General de Grupo Financiero Banorte desde abril del 2008. Su trayectoria en Banorte comenzó en el 2003, cuando se incorporó como Director General de Relaciones Institucionales, y a partir del 2004 fue Director General de Tesorería y de la Casa de Bolsa. Con anterioridad, de 2001 a 2003, fue Director General en México de la European Aeronautic Defense and Space Company (EADS). Previamente, y por más de 12 años, ocupó diversos puestos directivos en el Sector Público, tanto en la Secretaría de Hacienda, como en el Banco de México. Es economista por la Universidad de California en Los Angeles (UCLA).

Grupo Financiero Banorte (GFB) es una de las instituciones bancarias y financieras con mayor tradición en nuestro país. Su historia comienza en 1899, cuando se funda el Banco Mercantil de Monterrey. Casi medio siglo después, en 1947, se pone en marcha el Banco Regional del Norte. En 1986 se establece el Banco Mercantil del Norte, S.N.C., por la fusión del Banco Mercantil de Monterrey con el Banco Regional del Norte. En 1992, en el proceso de privatización de la banca, Banorte fue adquirido por el grupo actual de accionistas, encabezado por Don Roberto González Barrera. Un año después, con la incorporación de los servicios de Casa de Bolsa, Factoraje, Almacenadora y Arrendadora, se constituyó el GFB y, finalmente, en 2010, el Grupo adquirió a Ixe Grupo Financiero. Actualmente, por el valor de sus activos, es el tercer grupo financiero más grande de México y el mayor de los grupos con capital mayoritario nacional.

Grupo Financiero BanorteAlejandro Valenzuela del RíoDirector General

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Fernando Canales Clariond actualmente es Presidente del Consejo de Corporación Finestra S.A. y Verzatec S. A. e integrante del Consejo de Administración de AeroMéxico S. A. y Minera Autlán S. A. Es Licenciado en Derecho por la Escuela Libre de Derecho y Master en Administración de Empresas por el Instituto Tecnológico de Monterrey. En el sector privado trabajó en Grupo IMSA S. A. desde que era estudiante hasta fungir como Presidente del Consejo de Administración, en el año 2007, que vendieron la empresa al Grupo Ternium. En el sector público fue Diputado Federal en la LI Legislatura (1979 a 1982), Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León (1997-2003), Secretario de Economía (2003-2005) y Secretario de Energía (2005-2006) en la Administración del Presidente Vicente Fox.

Corporación Finestra S.A. de C.V. y Verzatec S.A. son empresas holding con inversiones de control y con inversiones minoritarias. Las empresas que controla y opera están primordialmente en el sector de productos para la construcción y energía. Stabilit S. A. es la empresa líder en la producción de lámina de resinas plásticas reforzadas con fibra de vidrio, con plantas industriales en Monterrey, en Tlalnepantla, en Estados Unidos y en España. Rigmex S. A. trabaja plataformas de perforación de pozos en aguas semiprofundas del Golfo de México. Solensa S. A. es la única planta en México licuefactora de gas natural. De las inversiones minoritarias en las que participa en su capital y en su administración se encuentran las inmobiliarias Terra Regia S. A. y Terralta S. A. dedicadas al desarrollo de fraccionamientos habitacionales e industriales en la zona metropolitana de Monterrey. AeroMéxico en el sector de transporte aéreo; y en el sector de energía Texon y Sánchez Energy cuya actividad es la extracción de petróleo y gas natural en el Estado de Texas.

VerzatecFernando Canales ClariondPresidente

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Georgina Yamilet Kessel se desempeñó como Secretaria de Energía en el Gabinete de Felipe Calderón Hinojosa, a partir del 1 de diciembre de 2006 hasta el 7 de enero de 2011, cuando fue nombrada directora del Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos. Georgina Kessel es Licenciada en Economía por el Instituto Tecnológico Autónomo de México y Doctora en Economía por la Universidad de Columbia. En el ámbito académico fue catedrática e investigadora del mismo ITAM, mientras que en la administración pública fue Directora General de Análisis Económico Sectorial de la Secretaría de Energía, Minas e Industria Paraestatal. En 1994 presidió la Comisión Reguladora de Energía y posteriormente fue titular de la Unidad de Inversiones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. De 2002 a 2006 fue Directora General de la Casa de Moneda de México y laboró en la extinta Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. En coordinación con Enrique Dávila y Santiago Levy, escribió el estudio “El sur también existe” y “Los Peligros del Plan Puebla-Panamá”. Fue compiladora del libro “Lo negociado del Tratado de Libre Comercio”. En 2005 recibió el premio al mérito profesional (sector público) del ITAM.

Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS) nació el 20 de febrero de 1933 en la mitad de un caos. Había problemas financieros derivados de la Revolución, de la caída de las exportaciones mineras y petroleras y de los efectos negativos de la Gran Depresión de Estados Unidos. Hoy es una institución de banca de desarrollo que se tipifica como empresa pública con participación estatal mayoritaria, cuyo propósito es financiar o refinanciar proyectos de inversión pública o privada en infraestructura y servicios públicos, así como coadyuvar al fortalecimiento institucional de los gobiernos Federal, estatales y municipales. BANOBRAS busca fortalecer la inversión en infraestructura social básica, “destinada a elevar las condiciones de vida de todas las familias y, con esto, sus capacidades y oportunidades de desarrollo personal, al poner a disposición de los gobiernos locales instrumentos de financiamiento para la atención de necesidades básicas de la población”. También impulsa la infraestructura para la competitividad y el desarrollo, para crear más y mejores empleos y un crecimiento económico sostenido al financiar proyectos con alta rentabilidad social.

Juan José Suárez Coppel es doctor en Economía Monetaria y Comercio Internacional de la Universidad de Chicago. Se desempeñó como Director General de PEMEX, en el Gabinete de Felipe Calderón Hinojosa desde septiembre de 2009 hasta el diciembre de 2012. En el servicio público participó como Coordinador de Asesores del Secretario de Hacienda y Crédito Público, y durante el gobierno de Vicente Fox, ocupó el cargo de Director Corporativo de Finanzas de Petróleos Mexicanos (PEMEX). Ha sido profesor del Instituto Tecnológico Autónomo de México, de la Universidad Autónoma de Barcelona y de la Brown University. En la iniciativa privada cubrió los cargos de director adjunto de derivados de Banamex, tesorero corporativo de Televisa y vicepresidente de finanzas de Grupo Modelo. También ha dado conferencias en economía en el Instituto Tecnológico Autónomo de México, en la Universidad Autónoma de Barcelona, España, y en la Universidad de Brown, en Estados Unidos.

Petróleos Mexicanos (PEMEX) es una compañía propiedad del Estado Mexicano por mandato constitucional que opera en los sectores de extracción, refinación, comercialización, distribución y transformación de petróleo y gas. Es la mayor empresa de México y de América Latina, y el mayor contribuyente fiscal en nuestro país. PEMEX es una de las pocas empresas petroleras en el mundo que desarrolla toda la cadena productiva de la industria, desde la exploración, hasta la distribución y comercialización de productos finales, y opera por conducto de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios: PEMEX Exploración y Producción; PEMEX Refinación; PEMEX Gas y Petroquímica Básica; PEMEX Petroquímica. En 2012, PEMEX generó una producción diaria promedio de 3,697 millones de barriles de hidrocarburos equivalentes, sus ingresos ascendieron a 126,600 millones de dólares y registró una plantilla laboral de más de 150,000 trabajadores.

BANOBRASGeorgina Yamilet Kessel Directora General del Banco Nacional de Obras Públicas (enero 2011 - noviembre 2012)

Petróleos MexicanosJuan José Suárez CoppelDirector General (septiembre 2009 - noviembre 2012)

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Contactos

José Antonio QuesadaSocio líder de Clientes y [email protected] Teléfono: +52 55 5263 6070

Luis Gerardo DíazSocio de Mercadotecnia y Desarrollo de Nuevos [email protected] Teléfono: +52 55 5263 6026

María Fernanda PereaGerente de Proyectos Especiales [email protected] Teléfono: +52 55 5263 5715


ExtensiónPor el número y amplitud de los temas abordados en las entrevistas, su contenido editorial es muy extenso, razón por la cual decidimos presentarlas en una versión ejecutiva que considera sólo los aspectos más esenciales y relevantes de cada una de ellas. Los interesados en leer o consultar la versión completa de estas entrevistas, podrán hacerlo en el sitio web.


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Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunos temas de interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuar con base en la información aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos, expresa o implícitamente, la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro de los límites permitidos por la ley, PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni asumen ninguna responsabilidad, deber u obligación derivada de las acciones, decisiones u omisiones que usted u otras personas tomen con base en la información contenida en esta publicación.


Agradecimientos

Consejo editorialCarlos Méndez José Antonio QuesadaLuis Gerardo Díaz

Coordinación y edición de la publicaciónMa. Fernanda Perea Arellano

Diseño EditorialBerta Rendón

Otros colaboradores Mauricio OlveraGraciela NogueraRosalia CruzLuciano MolinaLuz Cecilia AguilarNora Sansores

Investigación y análisisUnidad Internacional de Encuestas de la Red Global de PwC

Ranking Negocios

EditoresLeopoldo Eggers

Enrique ChaoMaría Luisa Aguilar

FotografíaGabriel GonzálezPintando con Luz

Queremos expresar a todos los Directores Generales que participaron en estas entrevistas a profundidad, nuestro más sincero agradecimiento por compartir su tiempo y sus valiosas opiniones sobre los temas considerados este año por nuestra encuesta.

Estamos seguros que todas sus ideas y propuestas expresadas y contenidas en este informe, contribuirán a ampliar los conocimientos, a elevar el nivel del debate nacional, y a mejorar la cultura económica y de negocios de nuestro país.

Las siguientes personas y grupos en PwC colaboraron para la producción de este reporte.

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3ª encuesta de CEO en México Aprendiendo a hacer negocios en un mundo volátilEn esta ocasión, el informe consiste en un documento único, conformado por las conclusiones cualitativas y entrevistas a profundidad realizadas a CEO de empresas en México. Los resultados reflejan una amplia visión de cómo los CEO ven a México en el corto y mediano plazos en el entorno nacional e internacional. Los nuevos enfoques que están siguiendo los CEO giran en torno a dos conceptos fundamentales, principalmente: la innovación y el talento, sin duda ambos totalmente relacionados.

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1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en MéxicoLa 1ª EGC fue realizada por el área de consultoría de PwC México con los siguientes objetivos: obtener información relevante que permitiera constatar el estatus actual de las prácticas de GC en México, conocer la forma en que se estructuran los órganos de GC encabezados por el Consejo de Administración y los órganos intermedios de apoyo e indagar cuáles de las prácticas de GC son las más difundidas y mejor instrumentadas.

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Análisis de resultados

México y sus Estados de oportunidad 2012Visiones integrales del desarrollo ofrece por primera vez una visión panorámica del paisaje urbano que se encuentra en rápido crecimiento. En el estudio se comparan 31 estados y 32 zonas metropolitanas a través de un prisma compuesto de 10 indicadores compuestos por 74 variables. El resultado es un análisis del México urbano que es integral y consistente, así como equilibrado por su incorporación de las dimensiones económica y social.

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Doing business de la Industria Maquiladora 2013PwC reunió a un grupo de expertos para elaborar esta guía y ayudar a quienes están interesados en realizar actividades productivas en México, especialmente con propósitos de exportación a través de lo que se conoce en México como el programa de exportación “IMMEX Maquiladora”. El objetivo de esta guía es responder a algunas de las dudas más comunes y relevantes que pueden surgir al momento de evaluar la posibilidad de hacer negocios en México.

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Convergencia y Oportunidades en el Sector Salud. Doing Business México 2012 Entendemos al Sector Salud a través de una visión de convergencia, que propone entender al sector como la suma de dinámicas individuales de los reguladores, pagadores, prestadores, intermediarios y proveedores del sector. Bajo esta visión estamos seguros no sólo de ofrecerle una descripción de los aspectos clave del sector, sino de posicionarlo para actuar de una manera mucho más inteligente e innovadora dentro del sistema de salud mexicano.

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Doing business Automotriz 2012Publicación en la que encontrara un análisis de cifras e indicadores previstos del sector automotriz, y en donde el lector observará áreas de oportunidad, así como de situaciones imprevistas. PwC le ofrece una estrategia para su empresa, así como para maximizar o transformar la competitividad de su negocio.

www.pwc.com/mx/doing-business-automotriz

June 2011

The Automobile IndustryDoing Business Mexico

Normatividad Bancaria 2013Esta obra incluye aspectos de cómo transformar los modelos de negocio para que estén preparados ante las nuevas regulaciones de Basilea III. Asimismo se refiere al efecto que representa el cambio en el poder económico de las economías desarrolladas y emergentes, el cual ha tenido repercusiones en la industria bancaria de todo el mundo. Se prevé que en 2050 las economías emergentes líderes podrán poseer activos y utilidades bancarias que excederán las del G7.

José Antonio Quesada Palacios es socio líder del Sector Financiero de PwC México. Cuenta con más de 24 años de experiencia profesional en auditoría y consultoría dentro del área de su especialización, así como en empresas que cotizan en Bolsa.

Participa activamente en organismos empresa-riales, como el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF), en donde actualmente es presi-dente de su Consejo Técnico; y el Instituto Mexica-no de Contadores Públicos, A.C. (IMCP), en donde es presidente de la Comisión Representativa ante Instituciones del Sector Financiero (CRISEF).

En el ámbito académico ha participado como docente en el Instituto Tecnológico Autónomo de México, A.C. (ITAM), en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, A.C. (ITESM) y en la Universidad Anáhuac, A.C. (en el Programa de Maestría en Banca).

Es contador público egresado de la Universidad Iberoamericana, A.C. y es Maestro en Administra-ción por el ITAM. Actualmente cursa el Doctorado en Ciencias Administrativas en la Universidad de Cantabria (España) y está en proceso de obtención de su título como Maestro en Contaduría en la Universidad de Florida.

Norm

atividad

Ban

caria 2013

Al revisar esta obra es posible percatarse de que no sólo cubre los cambios que han ocurrido durante el año 2011 en la normatividad contable y regulatoria de las instituciones de crédito y otras entidades financieras en México, sino que también incluye aspectos muy interesantes de cómo deben transformarse los modelos de negocio a fin de que estén preparados para hacer frente a las nuevas regulaciones de Basilea III.

Es claro que la banca es un negocio como cualquier otro, en donde los accionistas y los ahorradores invier-ten su dinero, el cual se presta a los acreditados para el logro de sus objetivos, que a su vez permiten el desa-rrollo y crecimiento de sus negocios y por lo tanto también del país; sin embargo, con estas nuevas reglas se requiere que la banca mantenga mejores activos, evalúe mejor sus riesgos y planee muy bien la forma en que se va a capitalizar.

Esta obra también se refiere al efecto que representa el cambio en el poder económico de las economías desarrolladas en las economías emergentes, el cual ha tenido repercusiones muy importantes en la indus-tria bancaria de todo el mundo, por lo que se prevé que en el año 2050 las economías emergentes líderes podrán poseer activos y utilidades bancarias que excederán las del G7 en 50% aproximadamente.

Sin duda alguna, esta obra no es sólo una fuente muy importante de consulta, sino que también representa un invaluable apoyo en la planeación del desarrollo del negocio bancario de México en el futuro.

Javier Flores Durón y PontonesVicepresidente de Legislación del

Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP)

Eduardo Gómez Alcalá es socio encargado del Área Regulatoria y de Cumplimiento en la práctica del Sector Financiero de PwC México, su principal especialidad es el sector bancario y el de interme-diarios financieros especializados. Ingresó a PwC en 2008 y cuenta con más de 20 años de una alta especialización en la regulación del sistema financiero y la supervisión financiera, operativa y de riesgos tanto de instituciones de banca múltiple como de instituciones de banca de desarrollo y entidades de fomento. Actualmente, en PwC se ha enfocado en proyectos que requieren un seguimiento y aplicación puntual de la regulación aplicable a las entidades financieras antes mencionadas, proporcionando además el apoyo correspondiente a otras áreas dentro de la práctica del sector financiero. Con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios prestados por PwC dentro del sector financiero y crear un liderazgo de opinión en el mismo, tiene a su cargo el análisis de los proyectos de regulación a nivel de leyes y en cuanto a las disposiciones secundarias que podrían tener un impacto dentro del sistema financiero. Ha sido expositor en diversos foros relaciona-dos con su área de experiencia tanto a nivel nacio-nal como internacional; asimismo, se ha desempe-ñado como académico en instituciones educativas a nivel licenciatura y posgrado. Es contador público egresado del Instituto Tecnológico Autónomo de México y graduado con mención honorífica; obtuvo la maestría en admi-nistración de negocios por la Universidad de Man-chester, Reino Unido.

NormatividadBancaria 2013

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