44008189-clima-organizacional
TRANSCRIPT
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Derechos de autor
por
Sofa Genoveva Rivera Espinoza
2001
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NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUE EXISTE EN EMBOTELLADORA DE TAMPICO S. A. DE C. V.
por
LIC. SOFIA GENOVEVA RIVERA ESPINOZA
TESIS
Presentada al Comit Acadmico del Centro de Excelencia de
la Universidad Autnoma de Tamaulipas en cumplimiento
parcial de los requerimientos para la obtencin
del grado de
MAESTRA EN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS
NOVIEMBRE, 2001
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NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUE EXISTE EN EMBOTELLADORA DE TAMPICO S. A. DE C. V.
Aprobada por el Comit de Tesis:
Jaime Chaire Huerta, Supervisor
Esteban Fuentes Salazar
Fermn Muela Martnez
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Dedicatoria
A Dios por darme la vida y porque gracia a l tengo a mi familia y una vida feliz.
A mis padres, quienes con todo su amor y apoyo incondicional han hecho de mi todo lo
que soy hasta el da de hoy.
Gracias por estar siempre ah.
Me siento muy orgullosa de ser su hija.
Gracias pap y mam por existir.
A mis hermanos, que me han impulsado a esforzarme y dar lo mejor de m. Me
siento feliz de tener unos hermanos como ustedes.
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Reconocimientos
A mis maestros,
Que con todos sus conocimientos hicieron posible que yo pudiera llegar hasta esta etapa
de mi vida.
A mi supervisor de tesis,
Dr. Jaime Chaire Huerta, por su incansable contribucin y sus oportunos comentarios,
que me guiaron para poder llevar a cabo este trabajo de investigacin.
A mis asesores de tesis,
Lic. Esteban Fuentes Salazar e Ing. Fermn Eduardo Muela Martnez, por su
incondicional apoyo y colaboracin para realizar este trabajo.
Al Lic. Javier Villarreal Tern, por su apoyo para poder lograr este objetivo en mi vida.
Y a todas las personas que de alguna u otra forma colaboraron conmigo.
Noviembre de 2001
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Resumen
NIVEL DE CLIMA ORGANIZACIONAL QUE EXISTE EN EMBOTELLADORA DE TAMPICO S. A. DE C. V.
Maestra en Desarrollo de Recursos Humanos Sofa Genoveva Rivera Espinoza
Universidad Autnoma de Tamaulipas, 2001
Supervisor: Jaime Chaire huerta
< Resumen: No debe exceder 350 palabras. Debe ser una descripcin continua, sin notas desconectadas o en un formato esquemtico.>
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ndice
ndice.....................................................................................................................vii
Lista de Ilustraciones............................................................................................... x
Lista de figuras ....................................................................................................... xi
Lista de graficas ....................................................................................................xii
CAPTULO I 13
Definicin del Problema........................................................................................ 13
1.1 Introduccin ........................................................................................... 13
1.2 Contexto Organizacional........................................................................ 16
1.3 Planteamiento y delimitacion del problema ........................................... 19
1.4 Pregunta De Exploracin ....................................................................... 22
1.5 Justificacin........................................................................................... 23
1.6 Objetivo General .................................................................................... 23
1.7 Objetivos Especficos............................................................................. 24
1.8 Limitaciones ........................................................................................... 24
1.9 Delimitaciones........................................................................................ 24
CAPITULO II 26
Marco Terico ....................................................................................................... 26
2.1 Fundamentos Tericos ........................................................................... 26
2.1.1 Cultura Organizacional .............................................................. 26
2.1.2 Clima Organizacional................................................................. 36
2.1.2.1 Factores del Medio Ambiente Externo o Interno que afectan al Clima Organizacional ....................................... 48
2.1.2.2 Enfoque de Sistemas ...................................................... 50
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2.1.2.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.................... 53
2.1.2.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional .................................................................. 57
2.1.3 El Clima Organizacional y la Motivacin.................................. 62
2.1.3.1 Teora de Maslow........................................................... 63
2.1.3.2 Teora de los Factores de Herzberg................................ 65
2.1.3.3 Teora de Mayo .............................................................. 68
2.1.3.4 Modelo de Poder - Afiliacin Realizacin de Mc Clelland. ............................................................................ 68
2.1.3.5 Teora X y Teora Y de Mc Gregor................................ 69
2.1.3.6 Teora de Campo de Lewin. ........................................... 70
2.1.3.7 Teora de la Valencia Expectativa de Vroom.............. 70
2.1.3.8 Teora de Shein del Hombre Complejo.......................... 71
2.1.4 RESUMEN................................................................................. 71
CAPITULO III 74
Metodologa de la Investigacin ........................................................................... 74
3.1 INTRODUCCIN ................................................................................. 74
3.2 Tipo de estudio ....................................................................................... 75
3.3 Diseo de la investigacin...................................................................... 76
3.4 Muestra Poblacional ............................................................................... 77
3.5 Diseo del Instrumento .......................................................................... 77
3.5.1 Elementos del Instrumento......................................................... 78
3.5.2 Parmetros de Medicin del Instrumento................................... 79
CAPITULO IV 81
Anlisis e Interpretacin de los Resultados........................................................... 81
4.1 Diagnstico de la Organizacin ............................................................. 81
4.2 Resultados Generales Por Factores ........................................................ 82
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4.3 Resultados Generales De Los Factores Que Afectan El Clima Organizacional .................................................................................... 90
CAPITULO V 93
Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................ 93
5.1 Introduccin ........................................................................................... 93
5.2 Importancia de la herramienta de evaluacin......................................... 93
5.3 Conclusiones Generales ......................................................................... 94
5.4 Recomendaciones................................................................................... 97
5.5 Recomendaciones para investigacin futura ........................................ 100
Anexos................................................................................................................. 104
Anexo A ..................................................................................................... 104
Anexo B...................................................................................................... 105
Anexo C...................................................................................................... 107
Bibliografa.......................................................................................................... 112
Vita... ................................................................................................................... 114
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Lista de graficas
Grfica No. 1: Puesto - Empresa........................................................................... 82
Grfica No. 2.- Prestaciones.................................................................................. 83
Grfica No. 3.- Jefe Inmediato .............................................................................. 84
Grfica No. 4.- Compaeros ................................................................................. 85
Grfica No. 5.- Integracin Familia Empresa ....................................................... 86
Grfica No. 6.- Capacitacin................................................................................. 87
Grfica No. 7.- Servicios Internos......................................................................... 88
Grfica No. 8.- Resultado de Factores que afectan el clima organizacional......... 90
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Lista de figuras
Fig. 1 Siliceo, Casares, Gonzlez, 2000................................................................ 28
Fig. 2 Schneider y Hall, 1982................................................................................ 37
Fig. 3 Schneider y Hall, 1982................................................................................ 38
Fig. 4 Litwin y Stinger 1978. ................................................................................ 40
Fig. 5 El sistema de la organizacin...................................................................... 52
Fig. 6 Jerarqua de necesidades de Abraham Maslow........................................... 64
Fig. 7 Modelo Motivacional de Herzberg. ............................................................ 67
Fig. 8 Modelo propuesto ..................................................................................... 102
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Lista de ilustraciones
Ilustracin 1. Modelo de Edgar Shein................................................................... 32
Ilustracin 2. Componentes y Resultados del Clima Organizacional. .................. 47
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CAPTULO I
Definicin del Problema
1.1 INTRODUCCIN
La cultura organizacional ha dejado de ser un elemento perifrico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratgica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el xito.
El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura
organizacional.
Da con da, las organizaciones van creciendo, volvindose ms complejas
y desarrollndose rpidamente en aspectos sociales, econmicos, administrativos
y operativos, siendo as como el creciente desarrollo de las mismas y los cambios
que imperan en el medio ambiente, van modificando cada uno de sus
componentes.
Para que las organizaciones logren sus objetivos requieren que los
componentes que la conforman interacten de manera coordinada.
Los tres componentes bsicos en toda organizacin son: materiales,
tcnicos y humanos, donde el recurso humano es el ms importante de los tres,
siendo el personal, el pilar en donde recae la capacidad de desarrollo y la
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productividad de una empresa. Del recurso humano, depende en gran parte, llegar
al logro de los objetivos, ya que al fin de cuentas es la gente la que hace posible
alcanzar las metas establecidas.
Basndose en lo anterior, se justifica, como estrategia dentro de la
organizacin, un clima organizacional saludable, el cual influir en la motivacin,
desempeo y satisfaccin del individuo en su empleo.
Toda empresa, por pequea que esta sea, siempre estar buscando alcanzar
o mejorar su nivel de productividad. Para alcanzar este objetivo, no es suficiente
que la empresa se mantenga a la vanguardia en tecnologa, sino que es necesario
complementar la integracin de los elementos humanos de la organizacin.
Hoy en da, solo algunas empresas llevan a cabo inversiones en
programas para el mejoramiento del clima organizacional; la mayora, considera
intrascendente esta inversin, olvidndose as del rea ms importante dentro de
la empresa, es decir no se alcanza a descubrir que el recurso humano solo podr
trabajar para el logro de los objetivos organizacionales cuando se encuentra en un
ambiente de trabajo satisfactorio.
Es entonces, que con un adecuado ambiente de trabajo, la gente tiene la
oportunidad de desarrollarse al mximo y mostrar una actitud creativa en el
desempeo de sus funciones, lo cual aumenta la productividad en la empresa.
Tomando en cuenta esta situacin, en la que la relacin que se establece
entre el trabajador y la manera en la que ste se siente en su trabajo, llevan al
aumento de la productividad; se ha contemplado la necesidad de realizar un
estudio y anlisis en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., de algunos
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factores que influyen en el clima organizacional, de manera que se puedan hacer
implementaciones necesarias para su mejora en esta rea.
Por lo tanto esta investigacin pretende que con base en los resultados del
diagnstico de clima organizacional se puedan identificar reas de oportunidad
susceptibles de ser orientadas al logro de las metas que la organizacin busca, as
como tambin detectar las reas fuertes con las que ya cuenta.
El tipo de estudio en esta investigacin es descriptivo, ya que tiene como
objetivo medir el nivel de clima organizacional en Embotelladora de Tampico,
S.A. de C.V., establecidos en todos y cada uno de los departamentos que
conforman la organizacin.
Se utilizarn las encuestas como instrumentos de medicin, las cuales
sern aplicadas a todos los niveles de la organizacin.
En el presente trabajo de investigacin se manejan los siguientes captulos:
En el Capitulo I se habla del contexto organizacional, para as poder
conocer a la organizacin de manera integral, adems de mencionar el
planteamiento y delimitacin de problema, el objetivo general y especfico del
trabajo, as como de su justificacin. Por otra parte el Captulo II, mostrar
informacin existente sobre el clima organizacional, sus bases y caractersticas,
siendo esto el resultado de una revisin bibliogrfica actualizada de los conceptos,
ideas y trabajos ms relevantes en el tema. En el Captulo III, se llevar a cabo la
metodologa de la investigacin. As mismo en el Captulo IV se presentarn los
resultados de la aplicacin de las encuestas. Y por ltimo en el Captulo V se
proporcionaran las conclusiones del estudio y las recomendaciones.
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1.2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
El presente trabajo empezar por comentar aspectos importantes sobre la
empresa la cual se estudiar, esto para formar un marco conceptual sobre la
magnitud del asunto a tratar, que en este caso es el Medir el Nivel de Clima
Organizacional como factor determinante en la eficacia del personal que labora en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V. (E.T.S.A)
Tampico, fue la primera ciudad de la Republica Mexicana en donde naci
Coca Cola, esto como resultado de la visin empresarial del Sr. H. H. Fleishman
en Enero de 1926, el Sr. Fleishman dueo de la Embotelladora La Pureza, que
venda refresco de sabores, trae de Atlanta Georgia la concesin de la bebida al
puerto.
En este tiempo el Escuis ocupaba un lugar importante en el mercado; la
distribucin del refresco se hacia en carretas tiradas por mulas, con la llegada de
Coca Cola a esta Cd. se cambio la razn social de La Pureza por Embotelladora
de Tampico. En sus inicios se usaban maquinas de pedales para embotellar
refresco y todava se conserva una de ellas en sus instalaciones.
La Embotelladora, inici sus operaciones en la Isleta Prez, las cuales
fueron insuficientes al crecer la empresa, es as como el 21 de Enero de 1968
abren sus puertas las actuales instalaciones ubicadas en Avenida Ejercito
Mexicano No. 706 Col Primavera; actualmente la organizacin cuenta con una
plantilla de 1238 trabajadores, siendo 917 personal Sindicalizado y 321 personal
no sindicalizado; los cuales se encuentran ubicados en las sucursales, de Pnuco,
bano, Altamira, Cuauhtemoc y Tampico as como en los diferentes
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departamentos de la planta, todas estas personas son dirigidas por el C.P. Jos
Manuel Izaguirre Snchez como Gerente General y el Ing. Fermn Eduardo Muela
Martnez como Sub gerente General de la empresa.
Embotelladora de Tampico, es empresa de Grupo Tampico el cual es un
consorcio slido y estable ubicado en el sur de Tamaulipas, Norte de Veracruz y
parte oriental de San Luis Potos.
E.T.S.A., cuenta con una lnea de llenado para botellas de vidrio, una lnea
para botellas Ref Pet (plstico) y actualmente se adquiri una lnea para elaborar
todos los productos No Retornables cada una de ellas con toda la tecnologa
requerida para elaborar productos de la ms alta calidad. Ver en Anexo A, el
organigrama de Embotelladora de Tampico, donde se observa como esta formada
estructuralmente.
La estructura Organizacional se establece de la siguiente manera:
La Gerencia General, administra y controla los Recursos Humanos,
Materiales y financieros de la empresa, as como la interrelacin con los clientes,
consumidores y las autoridades del entorno, as mismo, la Sub Gerencia General,
asiste y coordina las actividades encomendadas por la Gerencia General, adems
de apoyar las decisiones Gerenciales de la empresa; el rea de Contralora, se
encarga de obtener los estados financieros cada mes, realizar las conciliaciones
bancarias, calcular impuestos, realizar el cobro y pagos de documentos y en
general funciones de control interno; la Gerencia de Comercializacin se encarga
de realizar la venta de los productos, as como la promocin y publicidad de los
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mismos atendiendo a ms de 15,000 clientes en toda la regin, cumpliendo con
los requisitos y servicios a nuestros detallistas y consumidores.
Tambin existe la Gerencia de Recursos Humanos, administra y controla
las tareas de Reclutamiento y Seleccin, Control de Personal, Sueldos y
Prestaciones, as como la Capacitacin y Adiestramiento de todo el personal; la
Gerencia de Operaciones, administra controla y produce todos los productos que
se elaboran en nuestra empresa, comprendiendo hasta el Almacn de Producto y
Envase; existen tambin las Sucursales, las cuales administran y controlan los
Recursos Humanos y materiales para la efectiva distribucin de los productos y
sistemas administrativos de cada departamento.
Adems E.T.S.A., cuenta con 5 reas de apoyo que tambin dependen
directamente de la Gerencia General siendo las siguientes:
1. Taller Mecnico
2. Servicios Industriales
3. Servicios a la Gerencia
4. Calidad
5. Construccin y Mantenimiento
Las Gerencias de cada una de las reas cuentan a su vez con
departamentos de apoyo para desarrollar el control, la ejecucin y administracin
de sus actividades, Ver Tabla No. 1 en Anexos de la Estructura Organizacional de
Embotelladora de Tampico, donde se menciona cada rea con sus respectivos
departamentos.
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Existen diferentes Programas y Procedimientos para desempear las
actividades correspondientes a cada uno de los puestos y/o categoras antes
mencionados, los cuales se encuentran establecidos en los procedimientos de cada
departamento.
Es importante mencionar que Embotelladora de Tampico, logra ser la
nica planta en Latinoamrica a esta fechas validada en Fase III del Sistema de
Calidad de Coca-Cola. Pero el trabajo ah no termina, para este ao se tiene
pensado validar la Fase IV del Sistema de Calidad de Coca Cola, y con esto lograr
ser la nica planta a nivel mundial en lograrlo, cumpliendo al 100% con los
documentos requeridos por el Sistema.
Adems los cambios y avances tecnolgicos estn a la orden del da, en
E.T.S.A., se cambi el Sistema Convencional de Tratamiento de Agua por un
sistema de Osmosis inversa, as mismo en el mes de Junio se empez a operar
una nueva lnea, la cual se encarga de la elaboracin de todos los productos No
Retornables, contando con una capacidad de produccin de 984 botellas por
minuto.
1.3 PLANTEAMIENTO Y DELIMITACION DEL PROBLEMA
Una organizacin solo existe cuando dos o ms personas se juntan para
cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual (Chiavenato, 1994).
esos Partiendo de la cita anterior, se debe destacar que el logro de objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en las
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organizaciones, establecen un contrato psicolgico, es decir un comn acuerdo
entre ambas partes (jefes y subordinados) lo suficientemente fuerte que les
permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las
normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de
liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin.
El conjunto de elementos citados en el prrafo anterior, conforman lo que
se conoce como cultura organizacional o cultura corporativa. (Serna 1997), define
la cultura organizacional resaltando que es la manera como las organizaciones
hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes
tareas empresariales.
La cultura organizacional condiciona el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso enraizamiento,
arraigo y permanencia (Guedez, 1998) del empleado, generando en l eficacia,
diferenciacin, innovacin y adaptacin (Valle, 1995).
Considerando lo antes citado se infiere que la cultura organizacional es
una de las mayores fortalezas de la organizacin, si sta se ha desarrollado
adecuadamente; caso contrario, constituye una de las principales debilidades, es
por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin deber
definir programas y acciones que modifiquen los elementos culturales que
impiden (Serna 1997) que el personal logre identificarse con la organizacin y
desarrollar un clima de trabajo motivante.
Cada organizacin posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje,
estilos de liderazgo, smbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es
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por ello que difcilmente las organizaciones reflejarn culturas idnticas, estas
ltimas son tan particulares como las huellas digitales. (Phegan, 1998) las
organizaciones tienen su propia identidad.
La cultura organizacional, es sin duda alguna el integrador de todas las
organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del
trabajador; de la aceptacin de ella dependen los niveles de productividad y el
clima organizacional en el que se concretan los objetivos.
Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitira crear un
punto de equilibrio entre el personal de una organizacin, en este caso nos
referiremos a todos los trabajadores de Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V.,
es decir a todo el personal tanto sindicalizado como no sindicalizado;
desarrollando climas de trabajos agradables que permitiran enlazar las
necesidades de la organizacin con las necesidades del empleado, por lo que el
desempeo de estos sera satisfactorio.
Existen diversas razones para considerar la importancia del clima
organizacional entre las que se pueden mencionar que influye en la motividad, el
desempeo y la satisfaccin en el empleo (Arias Galicia, 1975) (Davis y
Newstrom, 1988), tambin se encuentra fuertemente asociado a la eficacia
administrativa y la moral (Chiavenato, 1991).
Kolb, Rubin y McIntyre (1977), mencionan que mediante la creacin de
un clima eficaz de la organizacin, el gerente ser capaz de dirigir la motivacin
de los empleados.
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Por otra parte, al iniciar un proyecto de cambio dentro de la organizacin
hay que tomar en cuenta la forma en que este afectar el clima organizacional, ya
que se encuentra muy ligado al desempeo laboral y al nivel de motivacin que se
busca lograr en los integrantes de la empresa (Arias Galicia, 1995, Aburto, 1991,
Chiavenato, 1991, Crosby, 1988-1990, Davis y Newstrom 1988, Giltow, 1989).
Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de medir el
nivel de clima organizacional del personal que labora en Embotelladora de
Tampico, S.A. de C.V., evaluando el grado de satisfaccin de todo el personal de
la empresa respecto al entorno laboral, considerando, una muestra representativa a
fin de elevar sus niveles de productividad y excelencia, con ello propiciando
adems climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a todo el personal
de la organizacin desarrollar un trabajo en equipo para lograr los objetivos de la
misma. Limitando este trabajo a evaluar el clima organizacional que existe en
Embotelladora de Tampico, S.A de C.V., empresa perteneciente a Grupo
Tampico.
1.4 PREGUNTA DE EXPLORACIN
En funcin del planteamiento expuesto con anterioridad se presenta la
pregunta de exploracin que este trabajo atender.
1. Cul es el clima organizacional actual de Embotelladora de Tampico,
S.A. de C.V.?
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1.5 JUSTIFICACIN
El determinar el ambiente laboral o clima organizacional que existe en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., permitir a esta, contar con un personal
altamente identificado con la empresa, capaz de compartir los valores, principios,
creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicacin y normativa propia de la
organizacin, as mismo a travs de los indicadores de clima organizacional
permitir a la empresa definir las principales reas de mejora, detectando con ello
las causas de insatisfaccin que existen y determinando los planes de acciones
correctivas que se requieren para llevar a cabo la mejora continua.
Todo esto permitir fortalecer el contrato psicolgico, es decir lograr
reforzar los acuerdos que se realicen entre jefes y subordinados sabiendo lo que
desea obtener cada uno por parte de la otra persona y por consiguiente, con ello se
desarrollara un clima de trabajo que permitirn la productividad del personal.
Los planteamientos realizados anteriormente ponen de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a travs del mismo se pretende
despertar la reflexin de la alta gerencia de la empresa, sobre las condiciones
laborales en las que se desenvuelve el personal de la organizacin.
1.6 OBJETIVO GENERAL
Medir el Nivel de clima organizacional del personal que labora en
Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., evaluando a travs del mtodo
encuestas, el grado de satisfaccin de todo el personal de la empresa, respecto al
entorno laboral, considerando, una muestra representativa.
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1.7 OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Determinar los aspectos clave a evaluar para obtener el indicador del
clima organizacional en la Embotelladora.
2. Evaluar el clima organizacional que prevalece en la empresa.
3. Relacionar los factores culturales con el desarrollo de la cultura de la
Embotelladora en un clima organizacional Motivante, Retador y
Participativo.
4. Identificar los aspectos sobresalientes y las reas de oportunidad del
clima organizacional de la empresa.
1.8 LIMITACIONES
El presente trabajo, esta limitado a evaluar el clima organizacional que
existe en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V., empresa perteneciente a
Grupo Tampico.
1.9 DELIMITACIONES
1. El estudio ser realizado en Embotelladora de Tampico, S.A. de C.V. y
los resultados que se generan sern validados en este contexto
organizacional, debido a las caractersticas tan particulares que
presentan las organizaciones que las hacen nicas e irrepetibles.
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2. El tipo de estudio que se realiz en el presente trabajo es utilizando
una muestra aleatoria, siendo lo idneo utilizar una muestra aleatoria
estratificada.
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CAPITULO II
Marco Terico
Definiendo el planteamiento del problema y determinando los objetivos
que precisan los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los
aspectos tericos que sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes
expuesto, en este captulo se muestran las bases de algunas teoras relativas a la
cultura, clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las
organizaciones entre otras cosas.
2.1 FUNDAMENTOS TERICOS
2.1.1 Cultura Organizacional
En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida
agradable... (Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso
a la que se hace referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una
efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y por ende,
determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin de la empresa.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de
investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura y clima
organizacional puntos centrales de este estudio.
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La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de
una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono,
granjero, campesino).
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la
interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman (citados por Garca y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey,
adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos
realizaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor xito,
determinando la presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin,
la proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, direccin mediante valores, se concentraban
en lo que saban hacer y se basaban en una estructura simple y gil.
"La cultura organizacional, es la verdadera fuerza vital de una empresa;
las mquinas y la tecnologa son tan solo los instrumentos intermediarios entre esa
fuerza y la obtencin de los objetivos" (Siliceo, Casares, Gonzlez, 2000).
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Fig. 1 Siliceo, Casares, Gonzlez, 2000
Las culturas de calidad, servicio, innovacin y productividad son parte de
la cultura organizacional y valores y son generadas y mantenidas por los lderes.
Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt, 1993) reflej la influencia de la
cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la
comparacin entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que
ciertos elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos
caractersticos de cada cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto,
Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para las
organizaciones.
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Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la
interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros
de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores
sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como ... aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social... esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est determinado por los ... valores, creencia,
actitudes y conductas. (p.2), as mismo, Chiavenato (1989) presenta la cultura
organizacional como ...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin.(p. 464), por otra parte, Valle (1995) establece que la cultura de una
organizacin es ... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de stas.(p. 96).
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como ... la forma caracterstica
de pensar y hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual... (p.33) por otro lado, Guedez
(1998) menciona que La cultura organizacional es el reflejo del equilibrio
dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que
integran la organizacin. (p. 58), adems, Serna (1997) comenta que La cultura
es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin
interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco
a poco se han incorporado a la empresa" (p. 106), por su parte Geertz (1973)
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menciona que "La cultura es un patrn de significados transmitido histricamente,
incorporado en smbolos; un sistema de concepciones heredadas y expresadas en
formas simblicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetan y
desarrollan su conocimiento y sus actividades en relacin con la vida" (p. 103).
La definicin ms aceptada de cultura organizacional es la Schein
"Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado
grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas" (Schein, 1984).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se
sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional.
Segn Shein (citado por Garca y Dolan, 1997) establece que la cultura de
toda organizacin est compuesta por dos niveles esenciales, que son:
30
-
a) El nivel explcito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel
de lo que la empresa hace y el nivel ms superficial de lo que la
empresa aparenta que es.
b) El nivel implcito de la misma. (Ver Grfico 1)
31
-
Ilustracin 1. Modelo de Edgar Shein
Fuente: Direccin por Valores (p.33) de Garca y Dolan 1997, Espaa.
32
-
La ambigedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado
una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa,
aparenta o se hace, no tiene coherencia con la prctica del quehacer diario; por el
contrario s la coherencia est presente entre los niveles explcitos e implcitos la
cultura ser equilibrada y sin lugar a dudas tendr por norte el xito de la
organizacin.
El modelo presentado por Shein demuestra que a mayor coherencia entre
los niveles explcitos e implcitos mayor posibilidad de xito tendr la
organizacin.
El xito en las organizaciones se basa en los objetivos estratgicos que ella
se traza y una cultura organizacional que abarque los valores de la organizacin,
su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen
segn Armstrong (1991) ... los cimientos para levantar los diversos mtodos para
alcanzar la excelencia(p.11).
La cultura organizacional segn Shein (citado por Armstrong, 1991) es
aprendida por los miembros de la organizacin; establece que dicho aprendizaje
se da de dos formas:
a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organizacin
aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de
un mecanismo de defensa.
b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen
funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la
medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas
33
-
y a medida que desarrolla mtodos y mecanismos satisfactorios para
manejar la tecnologa de su organizacin.
Esa cultura organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza
de la organizacin se manifiestan a travs de la conducta organizacional o clima
organizacional; esto no es ms que la manera en la que la gerencia y los
empleados individualmente o en grupos se comportan en la organizacin. Este
factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres reas de la
conducta de los empleados ellas son:
a) Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para
la organizacin y lo que suceder y debera suceder. Se refiere a los
fines y metas como a los medios.
b) Clima Organizacional: atmsfera de trabajo de la organizacin tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la
organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar
de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores.
c) Estilo gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen
su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser
autocrtico o democrtico. El estilo gerencial est determinado por la
cultura y los valores de la organizacin.
Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de xito en
las organizaciones, tambin es cierto que es un elemento organizacional difcil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difcil de
34
-
cambiar ... los viejos hbitos son difciles de erradicar... (Armtrong, 1991, p.
16). Pese a presentarse esa dificultad, la cultura s puede ser gerenciada y
transformada; pero el xito que se puede obtener de ese cambio slo depender en
gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado de madurez
que tenga la organizacin.
Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de
gerencia entorno a la cultura de la organizacin; para ello es indispensable
trazarse un programa de gerencia cultural que abarque aspectos como:
a) Identificar los principios de la organizacin y someterlos a
consideracin.
b) Extraer de los principios los valores que subyacen en ellos.
c) Analizar el clima organizacional.
d) Analizar el estilo de gerencia.
e) Planificar y actuar sobre los principios, valores, clima y estilo
gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o
reforzarse.
Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores,
definir y compartir la misin de la organizacin, el conocimiento de la visin, la
promulgacin de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo
con el fin de lograr motivar a los miembros de la organizacin y lograr la
participacin de todos en el logro de los objetivos.
De la aplicacin de los programas culturales en las organizaciones no se
pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una organizacin pueden
35
-
requerir aos y considerar adems la existencia de un factor que se hace presente
en todas las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una
organizacin donde los principios y valores estn profundamente arraigados,
difcilmente las personas estarn dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr
esos cambios hay que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos
principios y valores afectan de manera positiva a la organizacin. De la
internalizacin de esos nuevos principios y valores depender el xito del
programa cultural y el de la organizacin, todo ello redundar en el personal
generando en ellos actitudes que llevarn a desarrollar climas favorables para
lograr el cumplimiento de la misin y la visin.
Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce
como clima de la organizacin. Este ltimo se refiere al modo en que se siente
la gente sobre uno o ms criterios en un momento determinado... (Hunt, 1993, p.
111), mientras que cultura ...trata de los supuestos, creencias y valores
subyacentes... (Hunt, 1993, p. 111) de la organizacin.
2.1.2 Clima Organizacional
Cada individuo que ingresa o es un miembro activo de una organizacin,
lleva consigo las percepciones de s mismo, quin es, qu merece y qu es capaz
de realizar. Estos conceptos propios del individuo se ven afectados por factores
relacionados con su trabajo en la organizacin, tales como la inflexibilidad de la
estructura organizacional, el estilo de su jefe inmediato y el criterio de su grupo
de trabajo; para determinar como percibe su trabajo y su ambiente organizacional.
36
-
Por lo tanto, el desempeo del individuo dentro de la organizacin est
claramente influenciado no solo por el anlisis objetivo de la situacin, es decir, la
parte formal de la organizacin; sino tambin por el conjunto de impresiones
subjetivas del ambiente en que se realiza su trabajo, es decir los aspectos
informales de su organizacin.
Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado
de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral.
Fig. 2 Schneider y Hall, 1982.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes (Figura 2), sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen
37
-
de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall,
1982).
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organizacin y por ende, en el clima, completando
el circuito (Figura 3).
Fig. 3 Schneider y Hall, 1982.
A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
1. El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
38
-
2. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
3. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
4. El clima es una variable interveniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo
y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin
con los dems miembros, etc.). Basndose en las consideraciones precedentes
podramos llegar a la siguiente definicin de clima organizacional:
El clima organizacional es un fenmeno interveniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
39
-
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978)
proponen el siguiente esquema de clima organizacional.
Fig. 4 Litwin y Stinger 1978.
40
-
Desde esa perspectiva el clima organizacional es un filtro por el cual pasan
los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organizacin como por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin,
etc.
El concepto de clima organizacional es una abstraccin reciente,
introducida por primera vez en psicologa industrial - organizacional, por S.
Gellerman (Brunet, 1999) en el ao de 1960. Sin embargo, los orgenes tericos
de este concepto no estn siempre claros en las investigaciones, ya que
frecuentemente se confunde con la cultura y liderazgo. De cualquier manera,
(Brunet, 1999), establece que el concepto de clima organizacional est constituido
por una amalgama de dos escuelas de pensamiento: la gestalista y la funcionalista.
Segn la escuela gestalista, los individuos comprenden el mundo que los
rodea basados en los criterios que perciben e infieren, desarrollando un
comportamiento en funcin de la forma en que ellos ven ese mundo. Por
consiguiente, la percepcin del individuo del medio de trabajo y del entorno que
lo rodea influye en su comportamiento organizacional.
La escuela funcionalista parte del punto de que el pensamiento y el
comportamiento del individuo estn en funcin del ambiente que los rodea; y
41
-
consideran a las diferencias individuales como factor importante en la adaptacin
del individuo a su medio.
A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura
y clima organizacional, se presentan una serie de definiciones que permitirn
visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
Dessler (1993), da la definicin de clima organizacional desde el punto de
vista estructural: "es el conjunto de caractersticas permanentes que describen una
organizacin, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las
personas que la forman" Describe cinco variables estructurales para describir el
clima:
a) El tamao de la organizacin: la organizacin tiende a crecer y por lo
tanto hacerse ms compleja.
b) La estructura formal de la organizacin: es decir la jerarqua de
autoridad y canales de informacin.
c) Complejidad de los sistemas: es decir, el nmero de componentes y
naturaleza de sus interacciones.
d) Pauta de liderazgo: lo que hace y es el lder, es decir, el estilo de
liderazgo que la caracteriza.
e) Direccin de metas: hacia donde lleva el logro de objetivos y como se
canalizan esfuerzos y habilidades organizacionales
Ms an, utilizando un enfoque subjetivo describe al clima organizacional
como "la opinin que el empleado se forma de la organizacin" (Dessler, 1993),
es decir, la percepcin que cada individuo tiene de que si sus necesidades se
42
-
satisfacen, incluso, incluye hasta el comportamiento de sus superiores. Adems se
puede incluir la intimidad de cada persona, el alejamiento y la obstaculizacin en
su satisfaccin. (P.182)
Utilizando una mixtura de los enfoques estructurales y subjetivos el
mismo Dessler (1993) lo define como "los efectos subjetivos, percibidos del
sistema formal, el estilo formal de los administradores, y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivacin de las
personas que trabajan en una organizacin dada". Cabe mencionar la importancia
del ambiente fsico en el que se trabaja; iluminacin, ruido, ventilacin y calor;
como elementos crticos que determinan la eficiencia individual y por
consiguiente tambin conforman un factor objetivo interviniente en el clima
organizacional. (P.182)
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado
del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos
tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. (p.182)
43
-
En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del
trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de
ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Forehand y Gilmer (citados por Dessler, 1993) estos investigadores definen el
clima organizacional como ... el conjunto de caractersticas permanentes que
describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento
de las personas que la forman (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts
(citados por Dessler, 1993) definieron el clima como .. la opinin que el
empleado se forma de la organizacin. (p. 182).
El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del
trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este
enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler, 1993) para ellos el clima son
".. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una
organizacin dada (p.182).
Water (citado por Dessler,1993) representante del enfoque de sntesis
relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes y define el trmino como .. las percepciones que el
individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya
formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad, apoyo y apertura (p.183).
44
-
Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de
la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima
organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este
mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en
que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfaccin en la labor que desempean.
El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo
lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a
las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.
Como ya se cit con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es
algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos
que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos
de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por
elementos como:
45
-
a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, valores, aprendizaje y el strees
que pueda sentir el empleado en la organizacin.
b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos,
cohesin, normas y papeles.
c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo.
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin,
comunicacin y el proceso de toma de decisiones.
Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin
de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la
produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y
absentismo. (Ver Grfico 2).
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-
Ilustracin 2. Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, Mxico.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de
ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los
fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos
47
-
que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del
clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes,
las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien
qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.
2.1.2.1 Factores del Medio Ambiente Externo o Interno que afectan al Clima Organizacional
El clima organizacional se ve afectado por todo lo que pasa alrededor de el
y de la organizacin. Es as entonces, que segn Richard H. Hall en su libro
Estructura y proceso de las organizaciones, menciona que existen factores
internos y externos y los describe de la siguiente manera.
"Los factores externos son los que afectan desde afuera a la organizacin,
o sea son y todos aquellos que se encuentran interactuando con la organizacin a
su alrededor"
"Los Factores internos son los que afectan adentro a la organizacin, o sea
los factores que estn interactuando con la organizacin desde ella."
48
-
Entre los factores externos estn:
La cultura: constituida por el conjunto de reacciones, ideologas, valores y
normas de una sociedad en particular y que influye en el comportamiento
del empleado y de la percepcin que este tenga de la organizacin.
Tecnologa: conjunto de sistemas y mtodos aplicados para un propsito
prctico que proporcionan mayor efectividad, afecta en cierta forma al
desarrollo del clima organizacional, ya que esta debe ser aceptada y
desarrollada por los empleados.
Educacin: es el nivel general de alfabetizacin de la poblacin, y la
proporcin de personas con un alto nivel de preparacin y capacitacin
afecta a la organizacin.
Poltica: es el arte, doctrina u opinin del gobierno de los estados, que
afectan al clima organizacional debido a las diferentes ideologas y
polticas que prevalecen dentro y fuera de la empresa.
Legales: son los aspectos relacionados con los salarios, prestaciones e
impuestos que afectan al clima organizacional dependiendo en que estos
son percibidos por la organizacin y los empleados de la misma.
Sociolgicos: las diferentes clases sociales que existan en un grupo de
trabajo o departamento muchas veces hacen que las relaciones personales
dentro de un mismo nivel jerrquico se deteriore.
Economa: se refiere al comportamiento de las variables tales como:
inflacin, desempleo, tipo de cambio, tasas de inters, crditos bancarios,
49
-
etc., estos afectan a la liquidez de las empresas y dependiendo de ellos, el
empleado puede tener mejores condiciones de trabajo.
Los factores internos que afectan a la organizacin:
Como se mencion anteriormente, los factores internos son los que se
encuentran interactuando con la organizacin a su alrededor, y ya que estos sern
la base de la investigacin, se ha decidido agruparlos de acuerdo al enfoque de
sistemas para una mayor comprensin de los mismos.
2.1.2.2 Enfoque de Sistemas
Segn Kast y Rosenzweig (1993), un sistema es un todo organizado y
unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o
subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan por su
suprasistema ambiental.
El sistema de la organizacin est compuesto por los siguientes
subsistemas:
Subsistema Tcnico
Subsistema estructural
Subsistema psicosocial
Subsistema administrativo
Subsistema de metas y valores
50
-
Para efectos de estudio los factores internos que afectan al clima laboral en
la organizacin se encuentran agrupados en subsistemas que se definirn a
continuacin mencionando los elementos que los componen.
El subsistema de metas y valores organizacionales, es uno de los ms
importantes subsistemas. La organizacin toma muchos de sus valores del amplio
medio sociocultural, y tambin ejerce su influencia en los valores de la sociedad.
El subsistema tcnico, se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de las tareas. Est determinado por los propsitos de la organizacin y
varia conforme a los requerimientos de la tarea.
El subsistema psicosocial, implica el comportamiento individual y la
motivacin, relaciones de status, dinmica de grupos y redes de influencia. Se ve
afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones
de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el "clima
organizacional".
El subsistema de la estructura, se refiere a las formas en que las tareas de
la organizacin estn divididas y son coordinadas. En un sentido formal, la
estructura est determinada por los status de la organizacin, por descripciones de
puestos y procedimientos. Representa la formalizacin de relaciones entre el
subsistema tcnico y psicosocial.
El subsistema administrativo, es sumamente importante en la
determinacin de objetivos, planeacin, diseo de la organizacin y control de las
actividades, as como en la relacin de la organizacin con su medio ambiente.
51
-
Fig. 5 El sistema de la organizacin
Freemon E. Kast y James E. Rosenzweig (1993), Enfoque de Sistemas.
52
-
2.1.2.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999)
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin
estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas
propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima.
en tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se
citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad,
estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
53
-
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin
de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque
la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera
54
-
est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos
por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical - horizontal
ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja
en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III
y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.
Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la
en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal.
Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como:
a) Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en
los empleados.
b) Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades.
55
-
c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos
tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y
como se llevan a cabo.
d) Caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la
relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los
objetivos.
e) Caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y
fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as
como la distribucin de responsabilidades.
f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada
para establecer los objetivos organizacionales.
g) Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del
control en los distintos estratos organizacionales.
h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificacin y formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional,
a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en
presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar
su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y
muy estructurado o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan
sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente:
56
-
1. Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de
gerencia de la teora X de Mac Gregor y su liderazgo directivo).
2. Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado
lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos,
relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno uno
(supervisor supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta
con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora
de Mac Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en
todos los procesos crticos de la organizacin.
El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un
punto de partida para determinar:
a) El ambiente que existe en cada categora.
b) El que debe prevalecer
c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.
2.1.2.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional
Adems de Likert, entre las alternativas para estudiar el clima
organizacional, se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un
cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario
est basado en la teora de los autores mencionados, que postula la existencia de
57
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nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una determinada
empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organizacin como:
1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites
y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la
burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros
de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. La medida
en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
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5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone la organizacin sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de
la organizacin.
Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin
de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y
sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organizacin.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
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conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms
de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el
clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,
1993) se basa en once dimensiones:
1. Autonoma
2. Conflicto
3. Cooperacin
4. Relaciones sociales
5. Estructura
6. Remuneracin
7. Rendimiento
8. Motivacin
9. Status
10. Centralizacin de la toma de decisiones
11. Flexibilidad de innovacin.
El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1993) basado en
ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado
en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son:
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1. Desempeo: implicacin del personal docente en su trabajo.
2. Obstculos: sentimiento del personal docente al realizar las tareas
rutinarias.
3. Intimidad: percepcin del personal docente de relacionado con la
posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales.
4. Espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes.
5. Actitud distante: comportamientos formales e informales del director
donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una
relacin con sus docentes.
6. Importancia de la produccin: comportamientos autoritarios y
centrados en la tarea del director.
7. Confianza: esfuerzos del director para motivar al personal docente.
8. Consideracin: referido al comportamiento del director que intenta
tratar al personal docente de la manera mas humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere
que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a
otro y en algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones
comunes para la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe
asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es
que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de
la realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se
delimitar de una manera precisa.
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Segn Katz y Kahn (1979), el mtodo ms til al tratar de medir el clima
organizacional, es la observacin directa, ya que los factores sutiles inconscientes
que determinan un marco de referencia no son susceptibles al cuestionario directo.
Por otra parte Hodgetts y Altman (1981), sealan que el clima
organizacional puede medirse, utilizando encuestas en las que se pide al personal
que evale las principales variables de la organizacin tales como liderazgo,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones objetivos y controles.
2.1.3 El Clima Organizacional y la Motivacin
El tema de motivacin es uno de los ms investigados en el campo del
clima organizacional.
Para adentrarse a este tema, se empezar por definir la motivacin, segn
Koontz y Weihrich (1994); sta puede definirse como: "el impulso que inicia,
gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado."
Tambin, puede considerarse como un reflejo del deseo que, tiene una persona de
satisfacer ciertas necesidades.
Pretendiendo explicarse de mejor manera el complejo fenmeno de la
motivacin, y tratando de dar una mejor respuesta a la pregunta Por qu trabaja
la gente?, se han estructurado muchas teoras de la motivacin, de las cules se
han escogido algunas que aportan algo interesante para la mejor comprensin del
tema.
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2.1.3.1 Teora de Maslow
El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el
empleo. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustaciones
basndose en la percepcin que tienen del clima en la organizacin.
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya
conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por
Chiavenato, 1989) menciona que las personas estn constantemente en la
bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades, no solamente en cuanto a las
necesidades fisiolgicas o de seguridad, sino tambin otras, como las de
pertenencia socia, estima y de autorrealizacin; como se menciona en su pirmide
de necesidades.
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Fig. 6 Jerarqua de necesidades de Abraham Maslow.
Harol Koontz Heinz Weihrich (1994).
El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la
siguiente manera:
1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobre vivencia.
2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de
peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
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3.oAfiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de
otros semejantes.
4.oEstima o sociales: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio
ante los dems.
5. Autorrealizacin: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen
mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros
personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las
inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
2.1.3.2 Teora de los Factores de Herzberg
La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades
segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la
insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisin.
La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y
de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De
acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de
sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores
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ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.
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Fig. 7 Modelo Motivacional de Herzberg.
Kast y Rosenzweig (1994).
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2.1.3.3 Teora de Mayo
El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era
estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos
revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las
principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:
La vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de
otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas.
Los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la
motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo.
Los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades
econmicas y buscar la comodidad material.
Los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos
materiales.
Los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la
organizacin.
2.1.3.4 Modelo de Poder - Afiliacin Realizacin de Mc Clelland.
Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la
afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de
estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su
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vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e
influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante buscan las
relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin
quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de
tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas
de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989).
2.1.3.5 Teora X y Teora Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y. En la
primera, prevalecen la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por
naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad.
Es necesaria una supervisin constante, son la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema
siempre que les sea posible. . . .
La teora Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz
de brindar placer y realizacin personal.
Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear
un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la
seguridad en s mismo y la actualizacin personal a travs de la confianza y
mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta segunda categora se
relaciona mas con la dinmica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por
Chiavenato, 1989).
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2.1.3.6 Teora de Campo de Lewin.
En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin
individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) lleg a las siguientes
conclusiones acerca de la motivacin:
La motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la
relacin con su ambiente.
El comportamiento se determina por medio de la interaccin de
variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la
distancia psicolgica de una meta.
Los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la
conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente
tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el
contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.
2.1.3.7 Teora de la Valencia Expectativa de Vroom.
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es producto de
la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus
acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.
La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y
la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones
implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.
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2.1.3.8 Teora de Shein del Hombre Complejo.
La teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en:
Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior.
Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,
las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores)
cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.
Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino
tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y
circunstancias.
Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y
son mas flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado
autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que
motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y
expectativas.
2.1.4 RESUMEN
En este trabajo infiere que las teoras presentadas en el presente captulo,
coinciden en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de
la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al l, satisfacer estos dos
objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn
a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.
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El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin
sostenida hacia las metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se
deben combinar los incentivos propuestos por la organizacin con las
necesidades humanas y la obtencin de las metas y objetivos
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en
determinar el clima psicolgico y