4. organizaciÓn
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ORGANIZACIÓN
Grupo : 5
Integrantes:
Fanny Ahumada Recabarren
Tania Díaz Vasquez
Ignacio Lizana Carreño
Joy Medina Bravo
Profesor:
Sr. Ibar Vargas Venegas
Programa:
Ingeniería en Sistemas Computacionales
04 de Junio de 2009
Universidad Técnica Federico Santa María
Sede Viña del Mar
RESUMEN
Se viven tiempos de cambios rápidos y de adaptación imperativa, tenemos
organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser
competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determina si la organización
puede salir airosa en el curso del tiempo.
Existen estadísticas que predice que muchas de las empresas de actuales ya no
existirán porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado.
¿Por qué empresas que han tenido gran éxito se ven aniquiladas, reducidas al
deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? ¿Por qué algunas empresas a duras penas
alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas?
Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional.
En el cual se propende por una organización que aprenda como sistema y pueda tener un
sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El
desarrollo organizacional propone que exista un mejoramiento continuo y efectivo para
funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos.
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ÍNDICE
RESUMEN 2
INTRODUCCIÓN 5
1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS 6
1.1. DEFINICIÒN DE ORGANIZACIÓN 6
1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ORGANIZACIÓN 8
1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN 10
2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN 11
2.1. TIPOS BÁSICOS 11
2.1.1. Lineal militar 11
2.1.2. Funcional 12
2.1.3. Organización informal 14
2.1.4. Organización formal 14
2.1.5. Organización de tipo línea-Staff 14
2.1.6. De Comité 17
3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN 18
3.1. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 18
3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO 19
3.1.1. Ventajas 19
3.1.2. Las desventajas 20
3.2. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN
DESCONCENTRACIÓN, CULTURA ORGANIZACIONAL 20
3.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización 21
3.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 22
3.3. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 22Administración Página 3
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3.4. FORMAS ORGANIZACIONALES 23
3.5. AMBIENTES ORGANIZACIONALES 23
CONCLUSIONES 25
BIBLIOGRAFìA 26
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INTRODUCCIÓN
La organización nace de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sociológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona, incluso que es
conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Es obvio que personas capaces que
deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinadas tareas y quien es
responsable por determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que
ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
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1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS
1.1. DEFINICIÒN DE ORGANIZACIÓN
Se define organización:
Etimológicamente, proviene del griego organon que significa
instrumento
Como una entidad o grupo social;
Como un proceso
Como un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse
de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados
objetivos.
Según diferentes autores organización se puede definir:
TERRY: Arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un
objetivo, indicación de autoridad y responsabilidad asignada a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas.
SHELDON: Proceso de combinar el trabajo que se debe efectuar, con los
elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se
ejecutan, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva
y coordinada del esfuerzo disponible.
PETERSEN Y PLOUMAN: Método de distinción de autoridad y responsabilidad
para establecer canales prácticos de comunicaciones entre los grupos.
LITTERER: Unidad social, dentro de la cual existe una relación estable entre sus
integrantes, con el fin de facilitar la obtención de sus objetivos o metas.
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DEFINICIÒN GENERAL: Es la estructuración técnica de las relaciones que
deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que
solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es
necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga
la etapa de organización. Esto implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común o identico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta,
pero complementaria de las demás: obran en vista del fin común y ayudan a las
demás a construirse y ordenarse conforme a una teología específica.
La organización debe estructurar los elementos que corresponden a mecánica
administrativa. Se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades” a
funciones, niveles o actividades que "están por estructurarse", a largo, mediano o corto
plazo. La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el
sentido de qué puesto y no cuál persona.
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1.3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ORGANIZACIÓN
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
1. Del objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización deben estar
relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un cargo
solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacer gastos innecesarios en cargos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.
Figura 1-1. La organización debe relacionarse desde el objetivo mas básico hasta el mas
especifico.
2. Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible,
a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si
se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más
especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia
y destreza.
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3. Jerarquía: La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo
hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una
jerarquía.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de
responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
AUTORIDAD = RESPONSABILIDAD
5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe
ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y
fuga de responsabilidad.
CONFUSION DE LOS EMPLEADOS
6. Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la
empresa que con las cuales está relacionado, esta relación de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.
REGLAMENTOS INTERNOS DE TRAABAJO
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7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que éste pueda realizar
sus funciones con eficiencia.
SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA
8. Coordinación: Deberán existir equilibrio entre las unidades de una organización. El
administrador es el encargado de buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones.
9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
1. Recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.
2. Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).
3. Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
4. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.
5. Evita lentitud e ineficiencia.
6. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades.
7. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y
su ambiente
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2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
2.1. TIPOS BÁSICOS
2.1.1. Lineal militar
Es adecuado para organizaciones pequeñas, casi tipo familiar. Este tipo de
organización es demasiado rígido para poder delegar autoridad. La necesidad de reducción
de trabajo y la delegación de autoridad trajeron como consecuencia buscar formas más
flexibles de organización.
2.1.1.1. Características
Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol
en su teoría clásica de la administración.
Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunica con cargos
relacionados entre si a través de las líneas presentes del organigrama excepto los
situados en la sima del mismo.
Centraliza las decisiones, une al cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
2.1.1.2. Ventajas
Estructura sencilla y de fácil compresión
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los cargos involucrados.
Facilidad de implementación.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organización mas indicado para pequeñas empresas. Administración Página 11
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2.1.1.3. Desventajas
La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala rigidez y
a la inflexibilidad de la organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la
sociedad moderna.
Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la función de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada.
A medida que la empresa crece, la organización lineal condice inevitablemente a la
congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
2.1.1.4. Campo de aplicación de la organización lineal
Para organizaciones pequeñas que no requiere de objetivos especialistas en tareas
altamente técnicas.
Para organizaciones que están comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tiene pocas modificaciones.
Cuando las organizaciones tienen vida propia y la rapidez en la ejecución del
trabajo se hace más importante que la capacidad del mismo.
Cuando la organización juzga mas interesante invertir en consultaría externa u
obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
2.1.2. Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especialización de las funciones para cada tarea.
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2.1.2.1. Características
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a cargos
especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
2.1.2.2. Ventajas
Máxima especialización.
Mejor soporte técnico.
Comunicación directa más rápida.
Cada órgano realiza únicamente sus actividades específicas.
2.1.2.3. Desventajas
Perdida de la autoridad de mando.
Tendencia ala competencia entre los especialistas.
Tendencia a la tensión y los conflictos en la organización.
Confusión en cuanto a los objetivos.
2.1.2.4. Campo de aplicación
Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los
objetivos comunes bien establecidos y definidos.
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Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delga
durante un periodo determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
2.1.3. Organización informal
Emerge en forma espontánea entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de
cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad, de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal. La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre
las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
2.1.4. Organización formal
Se basa en una división del trabajo racional, con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso de decisión. Es la organización planeada; la que está en el
papel. Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de puestos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
2.1.5. Organización de tipo línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
2.1.5.1. Criterios para diferenciar Línea y Staff
Según orientación: de Línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de
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staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean
de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir
los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y
planes.
2.1.5.2. Principales funciones
Servicios
Consultoría
Monitoreo
Planeación y control
2.1.5.3. Ventajas
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
2.1.5.4. Desventajas
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
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El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras
que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
2.1.5.5. Campo de aplicación de la organización línea-staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento.
1) Los niveles son costosos: a medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los
costos de las instalaciones para ese personal.
2) Los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos
niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en
sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
En la práctica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se
combinan. Se debe tomar en cuenta cuatro puntos de organización: Delegación de
autoridad, no delegar, planeación y descentralización.
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales
pueden ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades.
Una forma de organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas,
Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.
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2.1.6. De Comité
Este sistema podría funcionar con un solo comité consultivo, en este sistema
tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comités para formar
mas políticas de cada sección que nos brinda la oportunidad de saber la opinión de todos los
afectados. Los comités no tienen función de mando pero están obligados a exponer sus
opiniones.
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3. PROCESO DE ORGANIZACIÓN
3.1. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
1. División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades con el fin
de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
2. Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
3. Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas con base en su similitud.
4. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilación
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a
cabo el trabajo de la mejor manera.
5. Coordinación: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de
comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
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Figura 3-1.Esquema de las etapas de la oirganización
3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es la separación de las operaciones productoras. La división del trabajo, implica la
solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente.
La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres
procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y
confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se multiplicaron los productos y
se sucedieron los cambios, así nació la división del trabajo, según las profesiones:
cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la
civilización fue desarrollándose y las profesiones subdividiéndose, no cesó aquí la división
del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de
procedimientos, cada obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica,
forjadores, laminadores, niqueladores, etc.
3.1.1. Ventajas
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con
frecuencia.
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2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura
o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para
descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.
3.1.2. Las desventajas
1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operación, que es muchas veces mecánica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto
desempeñar por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más
que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea
despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y
repetición constante.
5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten
las crisis industriales.
3.2. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN DESCONCENTRACIÓN,
CULTURA ORGANIZACIONAL
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en
un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de
la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la
organización está centralizada.
Cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización.
El concepto de centralización y descentralización es relativo, no absoluto. Una
organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones
podrían funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarán Administración Página 20
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las decisiones; ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de
niveles inferiores.
3.2.1. Factores que influyen en el grado de centralización y descentralización
Tabla 3-1. Características de centralización y descentralización.
MAS CENTRALIZACIÓN MAS DESCENTRALIZACIÓN
El ambiente es estable El ambiente es complejo e incierto
Los gerentes de niveles inferiores no
son tan capaces en la toma de
decisiones como los gerentes de
niveles superiores.
Los gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados en la toma
de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores no
desean tener voz ni voto en las
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores
desean tener voz y voto en las
decisiones.
Las decisiones son importantes. Las decisiones son relativamente
menos importantes
La organización enfrenta una crisis o
el riesgo de quiebra empresarial.
La cultura corporativa está abierta
para permitir a los gerentes opinar
sobre lo que sucede.
La empresa es grande. La empresa está dispersa
geográficamente.
La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes eviten opinar sobre
lo que sucede
La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes tengan participación
y flexibilidad para tomar decisiones.
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3.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
Actividades y funciones.
Jerarquías para niveles de autoridad.
Obligaciones que deben asignarse a cada persona.
3.3. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
1a Regla. Realizar una lista escrita de todas las funciones necesarias para
establecerse en el primer nivel jerárquico.
2a. Regla. Definir en forma sencilla cada una de las funciones listadas. De ello
podrá resultar:
Que se encuentren dos o más idénticas.
Que se encuentren algunas superposiciones parciales.
3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idéntica
manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel
jerárquico dentro de cada departamento o división.
4a. Regla. Se repite en forma idéntica esta operación, hasta alcanzar los últimos
niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se
desean realizar.
5a. Regla. Cuando se tiene una división funcional teórica, se reúnen las funciones
obtenidas en unidades concretas de organización.
6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser doble.
Elementos de apoyo para la organizaciònAdministración Página 22
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3.4. FORMAS ORGANIZACIONALES
Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades
específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3
criterios básicos:
a) Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios.
b) Origen del Capital.Públicas, privadas.
c) Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas.
3.5. AMBIENTES ORGANIZACIONALES
Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y
tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes
para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Son de dos tipos:
o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se
desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero
si potencial para convertirse en elementos de acción directa.
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o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo).
Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son
afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización
busca lograr sus objetivos.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés
Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen
dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto
hace más amena la influencia del orden y organización.
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CONCLUSIONES
Los conceptos y propósitos analizados para la obtener una definición sobre la
organización dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en época de crisis, la necesidad de convivencia y
labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que se verá reflejada
en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
La organización se desarrollara mientras exista un organismo social, y de acuerdo
con su complejidad, ésta será más necesaria. Un organismo social depende de una buena
administración quién deberá hacer uso de los recursos de este ese organismo (materiales,
humanos, etc)
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, también es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente
de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos
que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
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BIBLIOGRAFÌA
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Marzo de 2009]. Disponible en: http://www.elprisma.com
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LOPEZ GARCIA Cesar Augusto. Curso virtual de administración. Disponible en:
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FERRIZ MARCÈN. Marìa Rosario. GUTIERREZ ILARDUYA. Organización y
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