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UNIVERSIDAD AUTNOMA BENITO JUREZ DE OAXACA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIN PBLICA DE EDUCACIN SUPERIOR

TESIS Que para obtener el ttulo de Maestro en Administracin.

PRESENTA:

JOS ANTONIO SNCHEZ CRTEZ TUTOR: DRA. ANA LUZ RAMOS SOTO

OAXACA DE JUREZ, OAX., ABRIL 2008

Dedicatorias:

Doy gracias a Dios por permitirme culminar esta etapa de mi vida

A mis padres por ensearme a nunca claudicar ante ninguna adversidad

A Julia mi esposa quien es el motor de mi vida

A Jos Antonio y Liliana Rub quienes son mi inspiracin

A mi alma mater la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca por contribuir a mi desarrollo profesional

A la Dra. Ana Luz Ramos Soto por su asesora y apoyo

LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIN PBLICA DE EDUCACIN SUPERIOR, 2007

NDICE

ndice de tablas y figuras

Introduccin

PROCESO METODOLGICO Antecedentes Planteamiento del Problema Justificacin Objetivos General Especficos. Hiptesis Metodologa i ii iii iv ivV

v v

CAPITULO I FUNCIN DE LAS INSTITUCIONES 1.1. Institucin Educativa 1.2. Institucin Pblica 1.3. Institucin Educativa Superior 1.4. Universidad 1.5. Recursos Humanos 1 2 3 3 4

1.5.1. Estructura del departamento de administracin de recursos humanos 1.5.2. El papel del departamento de recursos humanos 1.6. Administracin de sueldos y salarios 1.7. Sindicalismo 6 6 7


CAPITULO II DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.1 Definicin y conceptos del Desarrollo Organizacional 13 2.1.1 Administracin del proceso de desarrollo organizacional 15 2.1.2 Diagnstico 2.1.3. La accin: Intervenciones del DO 2.1.4. La administracin del programa. 2.2 Diagnstico organizacional 2.2.1 Conceptos 2.2.2 Ventajas y desventajas del diagnstico organizacional. 2.2.3 Beneficios del diagnstico organizacional 2.2.4. Niveles de diagnstico organizacional 2.2.4.1. Nivel de deteccin de problemas 2.2.4.2. Nivel de diagnstico especfico (diagnstico operativo) 2.2.4.3. Nivel de diagnstico estratgico 2.2.5 El diagnstico como etapa del proceso de Desarrollo Organizacional. 2.2.6 Herramientas del diagnstico organizacional. 2.2.7 Modelos de anlisis. 2.2.8 Marco conceptual aplicado en el diagnstico. 2.2.9 Criterios para evaluar la conveniencia de un 27 30 33 35 diagnstico 37 38 39 40 41 43 46 16 17 19 21 21 22 23 23 24 25 26

organizacional. 2.2.10 Seleccin de quien realizar el diagnstico 2.2.11 Mtodos para realizar un diagnstico organizacional 2.3 Mejora contina 2.3.1 El ciclo de la mejora contina 2.3.2 Evolucin del concepto calidad 2.3.3 Administracin para la calidad total


2.4 Proceso administrativo 2.4.1 Planeacin 2.4.2 Organizacin 2.4.3 Direccin 2.4.4 Control. 2.5 Componentes funcionales del proceso administrativo. 2.5.1 Estructura Organizacional 2.5.2 Recursos Humanos 2.5.3 Recursos Materiales 2.5.4 Recursos Financieros 2.6 FUNCIN ADMINISTRATIVA

47 49 50 51 51

53 54 56 56

CAPITULO III DIAGNSTICO Y PROPUESTA A LA UABJO 3.1. Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca 3.2. Evidencia Emprica 3.3. Propuesta de solucin integral 3.3.1. Organigrama 3.3.2. Direccin de recursos humanos 3.3.3. Subdireccin de recursos humanos 3.3.4. Secretaria de la direccin 3.3.5. Secretaria adjunta de la direccin 3.3.6. Secretaria del secretario administrativo 3.3.7. Secretario administrativo 3.3.8. Departamento de Archivo 3.3.9. Asesora Administrativa 3.3.10. Asesora Jurdica 3.3.11. Asistente de direccin 3.3.12. Encargado de la Nomina 3.3.13. Supervisin 59 60 61 62 64 66 67 69 70 71 72 73 74 76 77 77


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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BIBLIOGRAFA

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ndice de tablas y figuras

Figuras Figura 2.1 Niveles de diagnstico organizacional Figura 2.2. Etapas del Desarrollo Organizacional Figura 2.3. Proceso de desarrollo organizacional Figura 2.5 Ciclo PHVA del Sistema de Gestin de la Calidad Figura 3.1 Organigrama

Tablas Tabla 2.1. Divisin de la organizacin segn Mintzberg Tabla 2.2. Etapas en la evolucin de la calidad Tabla 2.3. Elementos bsicos de TQM Tabla 2.4. Diversos enfoques de los elementos del proceso administrativo Tabla 3.1. Direccin de recursos humanos Tabla 3.2. Subdireccin de recursos humanos Tabla 3.3. Secretaria del director Tabla 3.4. Secretaria adjunta del director Tabla 3.5. Secretaria de secretario administrativo Tabla 3.6. Secretario administrativo Tabla 3.7. Archivo Tabla 3.8. Asesora administrativa Tabla 3.9. Asesora jurdica Tabla 3.10. Asistente de direccin Tabla 3.11. Encargado de la nomina acadmica Tabla 3.12. Supervisin

Proceso Metodolgico

PROCESO METODOLGICO Antecedentes

El trmino de Desarrollo Organizacional no est claro quien lo crea, pero surge a travs de la conceptualizacin de Robert Blake, Hebert Shepard, Jne Mounton, Douglas Mc Gregor y Richard Beckard, cuando al referirse en su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el trmino surge as1: En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organizaron, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar que en el programa haba un componente de eso, no queramos llamarlo mejoramiento de la organizacin, porque es un trmico esttico, de manera que lo llamamos Desarrollo Organizacional refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema.

En la evolucin del Desarrollo Organizacional a principios de la dcada de 1950, jugaron un papel importante, los proyectos de la investigacin-accin; Kart Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo proyectos de investigacin accin, a travs de encuestas; de igual manera los enfoques sociotcnicos y socioclnicos fueron importantes en la historia del Desarrollo Organizacional, enfoques que surgen para ayudar a grupos y organizaciones en Inglaterra.

A partir de la dcadas de los 80s y 90s, el contexto ha sido cambiante, en el cual se han intensificado las innovaciones tecnolgicas, fusiones de compaas, adquisiciones, historias de xitos, cambios de leyes, nacimiento de compaas,1

MORALES, Ziga Julieta. http://www.universidadabierta.edu.mx/

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Proceso Metodolgico

todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del Desarrollo Organizacional, pero tambin se expanden al mximo las capacidades de los lideres y de quienes practican el Desarrollo Organizacional.

Los cambios que ha tenido el trmino de Desarrollo Organizacional, han sido multidimensional, de mltiples niveles, cualitativos, discontinuos y radical de la organizacin, que implica un cambio paradigmtico.

Planteamiento del Problema

La Universidad Benito Jurez de Oaxaca alberga veintisis mil estudiantes de las diferentes regiones del Estado de Oaxaca, es una Institucin Pblica que est sujeta a presiones diversas por parte de los cinco sindicatos que activan en la institucin, de igual manera se enfrenta al porrismo, grupo de estudiantes que en cada inicio de ciclo escolar, el no ser aceptados todos los estudiantes de nuevo ingreso, genera paros constantes de actividades, dado que toman las instalaciones de la rectora en forma de presin , es una institucin en la cual se generan conflictos obrero patronales, priorizando lo poltico en vez de lo acadmico, estos paros constantes en las actividades administrativas, ha

generado una burocracia al interior del departamento de Recursos Humanos, atraso de los papeles, pagos, permisos econmicos del personal administrativo y docente.

El estudio del devenir histrico de la disciplina administrativa permite

adquirir

conciencia histrica y social de este campo disciplinar. Asimismo, entender porque en el siglo XXI se requiere comprender que el fenmeno organizacional demanda interdisciplinariedad.

Es necesario que el fenmeno organizacional este como el objeto de estudio de este campo disciplinar. Se entienda que es complejo y por ello requiere para su comprensin de la mirada de distintas pticas y perspectivas tericas, diversas

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Proceso Metodolgico

disciplinas como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la antropologa, la filosofa, la economa, la administracin como una disciplina reciente, y atendiendo la informtica.

El comprender que la administracin no es un cmulo de recetas que puedan ponerse en prctica sin reflexin2, el desarrollo organizacional requiere de personas con habilidades para el trabajo en equipo. La administracin es un conjunto de conocimientos de cmo lograr resultados en las organizaciones, mismas que buscan con esto las empresas lucrativas, cmo conseguir mayores beneficios econmicos; en las organizaciones asistenciales, cmo proporcionar una mejor ayuda y atencin; en un club social, cmo conseguir que las personas participen y trabajen en equipo; en un partido poltico, cmo lograr mayor nmero de afiliados, y en una institucin pblica el departamento administrativo eficientar los procesos tendientes a las incidencias del personal, que el desarrollo del

recurso humano alcance niveles de productividad, cooperacin y eficiencias en sus tareas encomendadas.

Justificacin

Las instituciones pblicas se han caracterizado por su burocracia, El modelo burocrtico3 de organizacin surgi como una reaccin contra la crueldad y nepotismo, y contra los juicios tendenciosos y parcializados, tpicos de las practicas administrativas, inhumanas e injustas del inicio de la Revolucin

2

Snchez Cabrera, lvaro (2006) Anlisis crtico de la estructura organizacional en las OFCC. Gestin econmica, gestin financiera y enfoques de administracin en las organizaciones de carcter social: Un estudio a la luz de la teora de la organizacin (1980-2000)El concepto de organizacin burocrtica tiene una acepcin peyorativa, en el sentido que es utilizado para calificar a organizaciones o entes empresariales que no son exigentes en el cumplimiento de sus objetivos propuestos, y/o organizaciones donde el papeleo y los tramites impiden soluciones rpidas. Etimolgicamente burocracia viene de bureau: oficina, escritorio; y kratos: poder, poder y administracin a travs de las oficinas.3

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Proceso Metodolgico

Industrial Max Weber desea mostrar hasta qu punto la organizacin burocrtica es una solucin racional a las complejidades de los problemas modernos.4 En la teora de las organizaciones, han tenido tres vertientes claramente definidas que entrecruzan sus aportes y explicaciones con los conceptos de burocracia, dado que comparten la organizacin como objeto comn de estudio. Estas son la proveniente de la Sociologa con los desarrollos tericos de Max Weber, algunos aportes puntuales de Karl Marx. Es debido a esta diversidad de fuentes, que (aunque los nuevos avances surgen a partir de la crtica e intento de superacin de los postulados de las escuelas precedentes) las escuelas clsicas, de Relaciones Humanas y alternativas sociolgicas perviven a pesar de las crticas y de las pretendidas superaciones de sus logros (RODRGUEZ Daro, 1996; 28-32). En la teora general de la administracin, la visin de la burocracia surgi en la dcada de los 40 en los pases llamados desarrollados y en especial en grandes empresas industriales. En esos momentos la teora clsica y la teora de las relaciones humanas tenan entre s divergencias en los enfoques de organizacin a construir. Los estudios modernos sobre la burocracia datan de 1946/1947. La conceptualizacin de la organizacin burocrtica tiene su incidencia en las oficinas, a travs de formas de organizacin y de ciertos estilos de gestin organizacional que fueron asimilados en sus estructuraciones y diseos organizacionales. Estas estructuraciones y diseos, en muchos de los casos son fiel copia de las estructuras de las organizaciones de los sectores estatal y privado con sus enfoques y fundamentos en la economa insolidaria. La importancia que tiene este trabajo es el disear un modelo de desarrollo

organizacional que permita que la imagen administrativa que tienen las instituciones pblicas cambie, y compitan ante la globalizacin que exige innovacin, competitividad, productividad y una mejora contina.W. G. Vens y P. E. Slater, The Temporary Society, New Yord, Harper & Brothers, Publishers, 1968. Citado por CHIAVENATO, Idalberto, INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, Editorial McGraw-Hill. Bogota, Tercera edicin, 1994.4

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Proceso Metodolgico

Objetivos General Analizar la aplicacin de los principios del desarrollo organizacional en una institucin pblica de educacin superior.

Especficos 1. Disear un marco terico que permita la aplicacin de la teora organizacional a una institucin pblica. 2. Elaborar un diagnstico administrativo en el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca. 3. Disear una propuesta administrativa al departamento de Recursos Humanos de la UABJO.

Hiptesis La aplicacin del Desarrollo Organizacional en una institucin pblica como lo es la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca, se aceptar la hiptesis que plantea el D.O. (casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personal si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayora de las personas quieren desarrollar su potencial)

Metodologa El trabajo ser de carcter descriptivo, debido a que su propsito es plantear la importancia del desarrollo organizacional en una institucin pblica superior. El objeto de estudio ser la Universidad autnoma Benito Jurez de Oaxaca, est como una institucin publica superior. En el departamento de Recursos Humanos se llevar a cabo el trabajo de investigacin

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Introduccin

INTRODUCCIN

El desarrollo organizacional crea un clima que brinda vitalidad a los sistemas organizativos permitiendo una mayor produccin pro su vinculacin con el recurso humano.

Este clima organizacional refleja facilidades y dificultades que el trabajador encuentra para aumenta su productividad, por eso cuando se evala el trabajo lo que se hace es determinar mediante la percepcin de los trabajadores, cuales son las dificultades o los problemas que existen en una organizacin y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras organizativas, factores internos y externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad o de los objetivos de las Instituciones.

El desarrollo organizacional es una herramienta administrativa para lograr un incremento en al productividad , reducir el ausentismo, los costos y conducir las modificaciones que se deben llevar a cabo en las instituciones, derivados de la influencia de fuerzas internas o externas que obligan a los directivos a mantener constantemente una actitud de mejoramiento continuo.

La tesis denominada La importancia del Desarrollo Organizacional en una Institucin Pblica de Educacin Superior, tiene como objetivo general, analizar la aplicacin de los principios del desarrollo organizacional en una institucin pblica de educacin superior, de igual modo los objetivos especficos que guiaran este trabajo son el de disear un marco terico que permita la aplicacin de la teora organizacional a una institucin pblica; elaborar un diagnstico administrativo de la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca; disear una propuesta administrativa a la Direccin de Recursos Humanos de la UABJO.

i

Introduccin El contenido del trabajo se divide en cuatro apartados, en el primero se hace un proceso metodolgico, donde se citan los antecedentes del trmino de Desarrollo Organizacional, el planteamiento del problema su justificacin, los objetivos del trabajo y la hiptesis de investigacin, as como la metodologa aplicada para llevar a acabo este trabajo.

El captulo uno describe la funcin de las Instituciones, as como la descripcin de las Instituciones pblicas, el concepto de Universidad, citando los Recursos Humanos, la estructura de la direccin de administracin de recursos humanos, as como el papel del departamento de Recurso Humanos.

El apartado dos es el marco terico, donde se hace referencia a las teoras que permiten comprender el fenmeno de estudio, citando la definicin y conceptos del Desarrollo Organizacional, la administracin del proceso del Desarrollo Organizacional, as como la descripcin del Diagnstico, citando a Warner Burke, Cummings y Worley, Bushe y Shani tericos del desarrollo Organizacional.

El captulo tres son los resultados del trabajo de investigacin del diagnstico y la propuesta de desarrollo Organizacional a una Institucin Pblica, apartado que permite darle respuesta a la Hiptesis que guo la presente tesis.

Terminando con las conclusiones y recomendaciones, estableciendo primero las conclusiones que se llegaron a travs de toda la investigacin, y los resultados obtenidos en el cumplimiento de cada uno de los objetivos especficos, las recomendaciones encaminadas a la Direccin de Recursos Humanos de la Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca, unidad de anlisis de esta tesis.

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Funcin de las instituciones

CAPITULO I FUNCIN DE LAS INSTITUCIONES

Se mencionan a las instituciones como constelaciones de normas y sistemas de roles, por ejemplo instituciones religiosas, mercados. Parsons menciona que dentro de las instituciones se pueden distinguir dos niveles o formas de analizar una misma realidad, que pueden confundirse, estas seran: a) Las Instituciones como organizaciones y otras colectividades de las que tiene sentido decir que uno es miembro, por ejemplo la Universidad. b) Las instituciones como constelaciones o complejos de normas y principios que regulan, por medio de la ley y otros mecanismos de control social, la accin y las relaciones sociales, por ejemplo en el mbito econmico el contrato1.

1.1. Institucin Educativa

La mayor parte de las instituciones pueden ser analizadas desde estas dos perspectivas antes sealadas, as se habla de institucin escolar como colectividad organizada que persigue unos fines ya sea escuela o conjunto de escuelas y como conjunto de normas que regulan la actividad educativa.

La institucin educativa, en el segundo sentido, se ocupa de la socializacin del alumno y de la transmisin de la herencia cultural de una sociedad de una generacin a otra. La institucionalizacin de la enseanza surge a medida que la familia y la comunidad se van haciendo incapaces de cubrir las exigencias educativas que la sociedad plantea y conforme aumentan y se complican los

1

DICCIONARIO DE LAS CIENCIAS DE LA EDUCACIN. 1997. ED. Aula Santillana, Mxico. P.782-783

1

Funcin de las instituciones contenidos de la enseanza y aparecen nuevas formas de estructura de la comunidad.

1.2. Escuela Pblica

Designa esta expresin una particular concepcin del sistema educativo fundamentada en el papel social que tiene la escuela. En definitiva, se trata de entender la escuela como un servicio publico.

Por ello, conviene precisar que, aunque en sentido amplio, toda escuela es pblica y que se suele contraponer pblica o privada, el trmino de escuela pblica tiene diversas acepciones en los diferentes pases, definindose en torno a los siguientes factores:

1. Descentralizada del poder estatal, de cuyos fondos no obstante se nutre para garantizar su gratitud sin perjuicio de ser coordinada por una normativa unificadora y sujeta a una supervisin que garantice los ttulos y los contenidos mnimos, debe estar regida y administrada desde los ncleos afectados: municipios y entes automticos. 2. Socializada, por cuanto deben participar en su planificacin y control de los propios componentes: padres, profesores y alumnos como medios de que se adapte a las concretas necesidades del entorno y satisfaga sus

aspiraciones. Al mismo tiempo, ha de constituir un instrumento para la construccin del modelo de sociedad deseada por el colectivo al que sirve. 3. Democrtica, para posibilitar el que la voluntad colectiva de sus componentes, padres, alumnos y maestros determine no solo su gobierno, sino tambin sus objetivos educativos compatibles con la Constitucin o con la normatividad fundamental del estado.

2

Funcin de las instituciones 4. Pluralista. Supone pluralidad, es decir, en donde coexistan todas las ideologas de sus componentes, sin adscribirse a ninguna en concreto

dentro de un marco de respeto, de comprensin y de neutralidad. 5. Abierta. Porque ha de constituir el lugar de encuentro y de receptividad de los valores circundantes 6. Compensadora, para tratar de igualar las oportunidades de acceso a la educacin y a la cultura de todos sus miembros2.

1.3. Institucin de Educacin Superior

La especifica de la Universidad, en el sentido estricto, hace referencia a la vinculada a las facultades y escuelas tcnicas superiores. En el sentido amplio, abarca el primer ciclo diplomado, el segundo ciclo licenciatura, y el tercer ciclo el especializado doctorado. La titulacin acadmica mxima alcanzable es la de doctor.

1.4. Universidad

Institucin de educacin superior que tiene por misin fundamental la elaboracin y transmisin de conocimientos, fomento a la cultura y el desarrollo de la

investigacin. Entre los fines que se le atribuyen actualmente a la universidad se destacan los siguientes: Continuar el proceso de formacin humana integral Participar en el desarrollo de cada pas Contribuir a la promocin cultural de la sociedad y en consecuencia a su evolucin hacia una mayor responsabilidad Asegurar a los profesores e investigadores los medios para ejercer su actividad de enseanza e investigacin en un ambiente de independencia y serenidad indispensables para la creacin y reflexin intelectual.

2

Ibd. p. 576

3

Funcin de las instituciones Las Universidades pueden ser estatales o no estatales; libres o pertenecientes a otras instituciones. La mxima autoridad de las mismas es el rector o presidente. En general, suelen estar divididas en facultades y escuelas tcnicas superiores, o en estructuras semejantes.

1.5. Recursos humanos

La administracin de personal, llamada tambin de recursos humanos, representa hoy un desafo ms grande que en cualquier poca3, cada generacin de como la

empleados est mejor preparada que la anterior. Existen desafos

proteccin que tienen los empleados por los sindicatos y la legislacin laboral, los empleados pueden combatir hoy un trato arbitrario o injusto.

Para afrontar estos desafos, los administradores necesitan un conocimiento global del comportamiento humano, deben saber como evitar problemas de comportamiento como sus subordinados y ser capaces de manejar los que se presentan. Si los empleados estn sindicalizados, los administradores de personal deben saber lo que legalmente pueden y no pueden hacer en relaciones con los empleados y los sindicatos.

1.5.1. Estructura del departamento de administracin de recursos humanos

Se ha

definido al sistema administrativo como un conjunto de elementos entre s, que actan recprocamente. En un sistema

interrelacionados

administrativo estos elementos son los mtodos o las tcnicas que se usan en el proceso de dirigir al personal.

HERNNDEZ, Sverdlik, et.alt. Administracin Personal, organizacin, contratacin, y remuneracin del trabajo. Grupo editorial iberoamericana, 1986. p.1

3

4

Funcin de las instituciones El proceso administrativo consiste en la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Si los recursos humanos han de ser administrativos efectivamente, los administradores de personal debern ocuparse de cada elemento de dicho proceso, de igual modo tienen la responsabilidad de asesorar, ayudar a los otros administradores sobre como de ejecutar estos elementos en el proceso, los cuales requieren de una buena administracin de personal.

Planeacin. Para el proceso administrativo, la planeacin es esencialmente el prever y preparase para satisfacer situaciones que pueden afectar las operaciones de la institucin. Lo ms importante de la planeacin es el tratar de inducir aquellas situaciones que sean favorables para la institucin. Por lo tanto incluye determinar los objetivos que han de ser logrados y las acciones que se deben ejecutar para lograr esos objetivos. Los planes preparan el escenario para la accin y logros importantes. La mayora de los fracasos en las organizaciones tienen su origen en una mala planeacin.

Organizacin.

El organizar es esencialmente un proceso de construir, esto

incluye el dividir y agrupar tareas en unidades manejables, as como determinar, las responsabilidades y autoridades de cada una de las unidades de la estructura organizacional, definiendo las interrelaciones que surgen o existen entre las unidades.

Integracin. La integracin es considerada como un elemento en el proceso administrativo, el papel de esta etapa comprende el buscar, seleccionar, contratar, adiestrar y desarrollar los recursos humanos que necesita la institucin.

Direccin. Consiste en verificar y supervisar que las actividades planeadas se lleven a cabo, por lo que se debe mantener una adecuada comunicacin con el personal, para asegurase de que se sigan las relaciones ya establecidas de la institucin. El dirigir incluye el motivar y aconsejar a los empleados con el

5

Funcin de las instituciones propsito de obtener su contribucin. La direccin se da en los diversos niveles de la organizacin.

Control. El evaluar y medir el rendimiento para determinar hasta que punto se estn logrando los objetivos se llama control. Funcin administrativa de monitorear el progreso y realizar los cambios necesarios. La funcin de control asegura el cumplimiento de las metas, est funcin formula y responde a la pregunta:

nuestros resultados actuales son consistentes en relacin a lo planeado y se orientan hacia el logro de los objetivos de la organizacin?

La estructura formal de las instituciones define la autoridad, las responsabiliades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto de la institucin. Existen tipos de estructuras la lineal y la lineo funcional. La estructura lineal o llamada escalar es la ms antigua usada por organizaciones, esta permite se mantenga una lnea clara de autoridad, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo dentro de la estructura

A medida que las actividades de los departamentos aumentan en nmero y complejidad la estructura lineal se hace menos adecuada, porque los administradores de cada rea no pueden mantenerse al corriente de todos los campos que se relacionan con la operacin de sus departamentos, a la larga, deben emplear a especialistas. La estructura lineal funcional provee no solo la autoridad de lnea sino tambin la asesora (staf)

1.5.2. El papel del departamento de recursos humanos

En mucho tiempo este departamento fue considerado de naturaleza mecnica, un jefe de departamento no es nada sin su personal. El departamento de recursos humanos suma un papel muy importante dentro de la institucin en la toma de decisiones a nivel gerencial. Muchas de las funciones que tiene este departamento

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Funcin de las instituciones son los programas relacionados con lo sueldos y salarios, la salud, la higiene, seguridad, contratos, entre otros.

1.6. Administracin de sueldos y salarios

En la mayor parte de las instituciones la compensacin del empleo representa una parte sustancial de los costos de operacin, por lo tanto, su xito, o aun, su supervivencia, depende de cun efectivamente estos costos sean controlados y cmo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, depender de cuan bien motivados estn los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo.

Para la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago tambin constituye una medida cuantitativa de estatus en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y autoridad en un sensibles. grupo, a esto los empleados pueden ser muy

La funcin que tiene el departamento de recursos humanos en la administracin de sueldos y salarios es: 1. El sistema debe ayudar y atraer el nmero y la clase de empleados necesarios para operar en la institucin en trminos de excelencia. 2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan. 3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad. 4. Debera ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.

2.7. Sindicalismo

7

Funcin de las instituciones

El sindicato

gremial representa a los trabajadores de distintos gremios. Al

negociar contratos los negociadores del sindicato hablan de obtener salarios de competencia. Este trmino se refiere a tener condiciones contractuales similares, en especial respecto a sueldos y prestaciones, en las distintas empresas, a fin de impedir que un empleador tenga una ventaja favorable en trminos de costos laborales sobre otro. Los patrones de negociacin permiten a los sindicatos

demostrar a sus miembros que reciben salarios y prestaciones semejantes a otros empleados que hacen trabajos similares y los empleadores tienen la seguridad de que sus costos laborales son comparables con los de la competencia, tambin impiden los problemas polticos en el sindicato.

Se desconocen las negociaciones laborales se percibe el proceso como un conflicto entre fuerza de trabajo y la direccin, se incluyen sesiones maratnicas, exhibiciones de poder, en realidad el negociar un acuerdo laboral supone horas de planeacin, desarrollo de estrategias de negociacin. Adems las

negociaciones es slo parte del proceso de negociacin colectiva. Esta incluye presiones econmicas, en forma de huelgas y boicots por parte del sindicato; despidos masivos, cierre de plantas y reemplazo de huelguistas por el lado patronal, adems, una o ambas partes buscan ayuda del pblico o de los tribunales, como medio para presionar a la otra4.

El desarrollo de las estrategias de negociacin, tienen que iniciar con un plan escrito que cubra su estrategia de negociacin. El plan debe considerar las propuestas que el sindicato est dispuesto a presentar, con base en los acuerdos ms recientes con otros empleadores y las demandas pendientes de las negociaciones anteriores. A su vez deben considerar las metas en que el sindicato se esfuerza para alcanzar y la medida en que pueda hacer concesiones o recurrir a la huelga para alcanzar tales metas.

BOHLANDER, Sendell Sherman. (2001) Administracin de recursos humanos 12 edicin, ed. Thomson. p.558

4

8

Funcin de las instituciones Como mnimo las estrategias negociadoras del empleador deben abarcar los siguientes puntos:

1. Propuestas probables del sindicato y respuestas de la direccin 2. Lista de demandas de la direccin, lmites a las concesiones y respuestas previstas del sindicato 3. Desarrollo de una base de datos para poyar las propuestas de negociacin de la direccin y para contraatacar las demandas del sindicato. 4. Un plan operativo de contingencia en caso de huelga

Ciertos elementos estratgicos

son comunes al patrn y al sindicato.

Por lo

general, las demandas iniciales que presenta cada lado son mayores a lo que se espera alcanzar. Esto se hace a fin de lograr espacio para las concesiones. Adems, usualmente cada parte evita entregar el mximo conceder a fin de permitir mayores concesiones que pudieran requerirse para romper un punto muerto en la negociacin.

Durante las negociaciones, es necesario que cada parte ceda lo suficiente en su posicin original para llegar a un acuerdo. Si esto no ocurre, existe la posibilidad de que las negociaciones lleguen a un cuello de botella y que el sindicato recurra al uso de la fuerza econmica para lograr sus demandas, de lo contrario, la nica opcin sindical disponible es mantener a los agremiados trabajando sin un contrato colectivo de trabajo, una vez que expire el antiguo. El sindicato puede ejercer su poder econmico mediante, huelgas, guardias o boicots en contra de los productos del empresario e incluso alentando a otros grupos a hacer lo mismo. Como lo saben bien los directivos, la capacidad del sindicato de buscar una confrontacin o incluso de amenazar con ella puede asimismo servir como forma de presin.

Recurso de huelga. Una huelga es la negativa de un grupo de trabajadores a realizar su trabajo. Aunque representan slo una pequea parte del total de das

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Funcin de las instituciones laborales perdidos en la industria cada ao, constituyen una experiencia costosa, en trminos de dinero, para todos los involucrados. Por lo general los sindicatos buscan que los agremiados la autoricen como recurso estratgico a fin de ganar concesiones que la hagan innecesaria. Una votacin a favor de la huelga no significa que la gente quiera o espera estallarla; ms bien supone un voto de confianza para fortalecer la posicin de sus lderes en la mesa de negociacin.

Recurso de guardia. Cuando un sindicato convoca a una huelga, coloca en las entradas de las instalaciones banderas rojas y negras, para hacer pblico el

conflicto y desanimar a los empleados que quieran entrar a la institucin. Aun si el nmero de empleados en huelga representa una pequea parte del total de

trabajadores en la institucin, pueden provocar el cierre completo si hay suficientes simpatizantes. Del mismo modo, debido a que muchas veces los

sindicatos se niegan a cruzar las guardias de otros sindicatos.

Recurso de boicot. Otra arma en manos de los sindicatos es el boicot, es decir, negarse a comprar o adquirir los bienes o servicios que son producidos por la empresa.

Recurso del paro. El paro surge cuando un patrn o institucin toma la iniciativa de cerrar sus operaciones. Este recurso, adems de utilizarse en casos de estancamiento e las negociaciones, sirve para que los empleadores combatan una huelga de brazos cados, eviten el dao o la posible violencia relacionado en el conflicto laboral.

Conciliacin y arbitraje. Cuando las partes no logran resolver un problema, pueden recurrir a una tercera persona que funja como mediador o rbitro. Un mediador sirve principalmente para detectar hechos y abrir un canal de comunicacin entre las partes. Casi siempre, el conciliador habla con uno de los lados para despus hacerlo con el otro, a fin de sugerir soluciones o recomendar concesiones ambos que conducirn a una solucin sin que ninguna de las dos

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Funcin de las instituciones partes pierda prestigio. Los mediadores no tienen fuerza ni autoridad alguna para obligar a una de las partes a un arreglo, por lo que deben utilizar sus habilidades de comunicacin y el poder de convencimiento para ayudar a resolver las diferencias.

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Desarrollo Organizacional

CAPITULO II DESARROLLO ORGANIZACIONAL

De forma muy general el campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Entendiendo a la organizacin como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes1. En esta primera seccin del marco terico se revisan las diferentes definiciones que distintos autores presentan del desarrollo organizacional.

2.1 Definicin y conceptos del Desarrollo Organizacional

Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard, quien enuncia "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c)

administrado desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Como puede observarse en esta primera definicin identifica claramente cinco elementos relevantes que debern estar presentes en un cambio o intervencin que se haga en la organizacin.

Otra definicin muy cercana a la de Beckhard es la que propone Maria Elena Mendoza Fung: Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados2.

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Wikipedia.- http://es.wikipedia.org/wiki Mendoza Fung, Mara Elena. Fundamentos de la comunicacin organizacional.

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Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional visto desde la perspectiva de Beckhard y Mendoza es un cambio planificado en el contexto de la organizacin. Al ser entendido como un cambio es conveniente revisar los modelos y teoras del cambio planificado, que proponen diferentes autores

Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.

Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.

Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico del sistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalizacin y estabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal entre cliente - consultor.

Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implica una intervencin en cinco puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organizacin tenga xito: las cinco trayectorias son la 14

Desarrollo Organizacional trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creacin de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura (desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeo).

Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la organizacin, factores sociales, tecnologa y escenario fsico (que constituyen las cuatro corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas de la organizacin y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas ms importantes) y lo aborda sistemticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organizacin.

Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeo individual y de la organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organizacin; el ambiente es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin basada en las prcticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluacin colectiva basada en valores, normas e hiptesis ms profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la cultura de la organizacin producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente.

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Desarrollo Organizacional 2.1.1 Administracin del proceso de desarrollo organizacional

Hay tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente de diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus sub-unidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. Una descripcin ms amplia de cada uno de estos tres componentes se presenta a continuacin.

2.1.2. Diagnstico

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.

Estos tres pasos implican ciertas acciones que se deben desarrollar en la organizacin, as los describimos como sigue:

Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

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Desarrollo Organizacional Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnstico hace hincapi en los principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales que son el objetivo. De una comparacin de "lo que es" con lo que "debera ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.

Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervencin: ayudar al sistema cliente a generar datos vlidos, permitir que el sistema cliente haga una eleccin libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que hace.

En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con sta tambin son aspectos significativos del proceso. El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, hay seis reas crticas de diagnosticar: propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles,

relaciones y liderazgo. Adems, l consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea.

Consultora de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveracin de Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a travs de la revolucin agrcola (primera ola), la revolucin industrial (segunda ola) y que est suspendido al borde de una revolucin de la informacin y tecnologa (tercera ola). Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que estn tratando de hacer.

Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la accin, (2) reunir a todo el sistema en una habitacin, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las

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Desarrollo Organizacional personas pueden desempear por s mismas. A continuacin se describen brevemente cada una de estas prcticas:

2.1.3. La accin: Intervenciones del DO

Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin.

Comnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la organizacin estn desalineados (trabajando en propsitos contrarios) y/o cambia la visin que gua a la organizacin.

La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organizacin, de tal manera que las actividades de intervencin se lleven a cabo adems de las actividades normales o en vez de ellas.

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipacin o puede surgir con el paso del tiempo, segn lo dicten los acontecimientos.

Las acciones de planificacin, las acciones de ejecucin y la evaluacin de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Este nfasis en la planificacin y en la puesta en prctica de la accin es una caracterstica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, tambin es distintiva.

Hay ciertas caractersticas que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones:

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Desarrollo Organizacional 1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempear una tarea. 2. Las actividades de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de la misma, ms que en problemas hipotticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atencin al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean tiles para ese logro. 3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno. Algunos ejemplos de estos modelos son: Anlisis de discrepancias. Es un modelo til para pensar en el diagnstico y la intervencin se podra calificar de anlisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnstico y planificacin) y una accin si se quiere eliminar la brecha entre lo que est sucediendo y lo que debera estar sucediendo. La investigacin - accin describe un proceso iterativo de resolucin de problemas que es esencialmente un anlisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una accin.

El Desarrollo Organizacional es algo ms que slo una resolucin de problemas y una bsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO est dedicada a estas dos actividades crticas.

2.1.4. La administracin del programa.

Existen diferentes puntos de vista de cmo administrar un programa de desarrollo organizacional, dependiendo de los autores que los proponen, aqu se presentan algunos:

Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO. 1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploracin de la situacin que estimul al cliente a buscar el consultor, etc.

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Desarrollo Organizacional 2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc. 3. Diagnstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilacin de informacin y anlisis). 4. Retroalimentacin: regreso de la informacin analizada al sistema cliente. 5. Planificacin del cambio: los clientes deciden cules son los pasos que deben seguir para la accin. 6. Intervencin: acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. 7. Evaluacin: determinacin de los efectos del programa.

Cummings y Worley proponen un modelo para la administracin del cambio, identificando cinco series de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio:

1. Motivacin del cambio. Se sugieren tres mtodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra tambin mediante tres mtodos: (a) tratar con empata los sentimientos de prdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicacin amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual est procediendo y (c) fomentar la participacin y el inters de los miembros de la organizacin en la planificacin y ejecucin del cambio. 2. Creacin de una visin. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarn ese futuro. La misin, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organizacin pueden dirigir sus energas. 3. Desarrollo de un apoyo poltico. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos.

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Desarrollo Organizacional 4. Administracin de la transicin. La planificacin de las actividades sirven como un mapa para los miembros de la organizacin y como una lista de verificacin para medir el progreso. 5. Mantenimiento del mpetu.

Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervencin de estructuras genricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma: 1. Definicin inicial del propsito y el alcance. 2. Formacin de un comit directivo. a. Reexaminar la necesidad del cambio. b. Crear una declaracin de una visin. c. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas. 3. Comunicacin a los miembros de la organizacin. 4. Formacin y desarrollo de grupos de estudio a. Seleccin y desarrollo de facilitadores internos. b. Seleccin de los miembros del grupo de estudio. c. Desarrollo del grupo de estudio. d. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo. 5. El proceso de indagacin. 6. Identificacin de cambios potenciales. 7. Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos. 8. Difusin y evaluacin en todo el sistema.

2.2 Diagnstico Organizacional

El elemento importante del que parte esta investigacin es el diagnstico organizacional, por lo que a continuacin se define dicho concepto.

2.2.1 Conceptos

El concepto diagnstico se inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada direccin, por otro lado es un proceso de evaluacin permanente 21

Desarrollo Organizacional de la empresa a travs de indicadores que permiten medir los signos vitales (Valdez Rivera, 1998).

El diagnstico es una herramienta de la direccin y se corresponde con un proceso de colaboracin entre los miembros de la organizacin y el consultor para recabar informacin pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cummings y Worley, 2001).

El Diagnstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin problemtica.

Las bases del Diagnstico Organizacional es que al igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los

problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa.

En un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema. De la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeacin, ya que es necesario saber donde estamos antes de decidir a donde queremos ir y como debemos llegar a ese punto.

El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella. 22


2.2.2 Ventajas y desventajas del diagnstico organizacional.

Ventajas: Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo Es participativo La gente se siente comprometida con las soluciones Da una estructura lgica a la problemtica Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organizacin Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms eficientes

Desventajas: El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones El definir problemas despierta expectativas de solucin Puede provocar conflictos interpersonales Puede ser manipulado

2.2.3 Beneficios del diagnstico organizacional

Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera el 23

Desarrollo Organizacional diagnstico y de acuerdo al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera:

Conciencia del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional. Calificacin comparativa de las diferentes reas de a organizacin frente a empresas de alta categora. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestin.

2.2.4. Niveles de diagnstico organizacional

El diagnstico de la organizacin se puede efectuar a distintos niveles como se ilustra en la figura 2.1: para la deteccin de problemas, bsqueda de soluciones parciales y anlisis estratgico. La deteccin de problemas es un primer paso, pero por s solo no genera ningn cambio en la empresa. En el segundo nivel, el diagnstico se centraliza en el procedimiento de mejora en s, enfatizando un ciclo de resolucin de problemas, este nivel de diagnstico solo logran mejoras incrementales donde las decisiones de corto plazo no estn conectadas con las de largo plazo y los esfuerzos de mejoramiento son aislados, en direcciones diferentes y con bajo impacto en el desempeo del negocio (Simons, 1994). El diagnstico estratgico es el nivel rector que contiene a los anteriores, parte de los cambios en el entorno y reconoce la necesidad de integrar los esfuerzos de mejoramiento alrededor de los problemas claves o estratgicos de la organizacin y permite lograr cambios ms radicales en el desempeo de la organizacin.

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Figura 2.1 Niveles de diagnstico organizacional.

ANALISIS ESTRATEGICO

BUSQUEDA DE SOLUCIONES PARCIALES

DETECCIN DE PROBLEMAS

FUENTE: Elaborado por el Tesista con datos del marco terico

2.2.4.1. Nivel de deteccin de problemas

Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin.

El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan empleados claves de las reas de la empresa dirigidos o coordinados por asesora externa. Al haber conformado los grupos de trabajo, se evala la informacin financiera de la empresa y de cada rea operativa de la misma para determinar el mtodo de anlisis a aplicar y emitir un diagnstico o evaluacin por cada grupo de trabajo. La informacin aportada por los grupos de trabajo ser analizado por el elemento auditor e indicar las medidas a tomar para solventar los problemas que se evidencien luego del diagnstico preliminar, generalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se especifican las labores y actividades a realizar por cada grupo de trabajo as como los objetivos que estas persiguen.

De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnstico General a una organizacin: 25

Desarrollo Organizacional 1. Obtencin de datos. 2. Depuracin de datos. 3. Jerarquizacin de problemas. 4. Priorizacin de problemas jerarquizados. 5. Seleccionar los problemas a resolver. 6. Determinacin de reas criticas. 7. Secuencia para reingeniera.

2.2.4.2. Nivel de diagnstico especfico (diagnstico operativo)

Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad en las reas de la administracin empresarial de: Control de Gestin. Gerencia de Produccin. Administracin de Operaciones, etc.

Basndose en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una planeacin adecuada para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a la organizacin, los pasos a seguir para realizar el diagnstico operativo son:

1. Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnstico. 2. Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnstico operativo. 3. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnstico. Estos grupos de trabajo deben estar conformados por los responsables de la operacin de los procesos que estn siendo analizados. 4. Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa. 5. Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnstico especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo buscado. 26

Desarrollo Organizacional 6. Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos. 7. Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares establecidos para retroalimentar el diagnstico.

2.2.4.3. Nivel de diagnstico estratgico

En momentos de crisis se debe trabajar ms, por lo que se retoman los temas ms urgentes. Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del da, provoca trabajar sin visin de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos difciles es cuando es ms necesario observar las fortalezas y debilidades de la situacin para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El diagnstico estratgico se encarga de realizar este anlisis sin entorpecer las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores.

Caractersticas. Las principales caractersticas que identifican a este nivel de diagnstico son:

El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos. El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de documentacin formal de la organizacin. El objetivo es determinar en que reas o sectores se deben concentrar los recursos para mejorar la eficiencia y competitividad. Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, se fijan las estrategias a seguir.

Ventajas clave Algunas ventajas importantes que nos proporciona este tipo de diagnstico son: 1. Evaluacin completa de la gestin actual. 27

Desarrollo Organizacional 2. Oportunidades para aprovechar. 3. Debilidades a superar. 4. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo. 5. Posibles estrategias.

2.2.5 El diagnstico como etapa del proceso de Desarrollo Organizacional.

La tecnologa del desarrollo organizacional consiste en una serie de tcnicas y mtodos cuya cantidad aumenta rpidamente, y que surgi de las ciencias del comportamiento. El desarrollo organizacional no pretende limitarse a la solucin de problemas especficos y actuales, sino desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interaccin entre los sistemas tcnico, administrativo y personal cultural, como tambin los medios a travs de los cuales la organizacin se relaciona con el ambiente externo.

La tecnologa del desarrollo organizacional est bsicamente orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este sentido, el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin propiamente dicha. En la figura 2.2 se ilustran en un esquema estas tres etapas:

Figura 2.2. Etapas del Desarrollo Organizacional

R ECO LEC CIO N D E DATO S

IN TER V E N C IO N D IA G N O S TIC O O R G A N IZA C IO N A LFUENTE: Elaborado por el Tesista con datos del marco terico

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A continuacin se describen cada una de estas etapas de manera muy general:

1. Recoleccin de Datos: Abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, as como los mtodos utilizables en la recopilacin. La recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del desarrollo organizacional Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes. 2. Diagnstico Organizacional: Se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. El anlisis de problemas en desarrollo

organizacional abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades, y transacciones con los propsitos y objetivos. Conlleva tambin la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para su implementacin. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio.

El diagnstico organizacional puede tener diversos orgenes, entre los que se pueden mencionar: El proceso natural de crecimiento de la organizacin. El proceso natural de deterioro de la organizacin. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia, por ejemplo, la innovacin, la adecuacin a nuevas situaciones y desafos tecnolgicos, etc. El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin, demanda un cambio correspondiente en la complejidad propia de la organizacin.

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Desarrollo Organizacional 3. Intervencin: Existe una cantidad muy grande de tcnicas disponibles para la fase de implementacin del proceso de desarrollo organizacional. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para cada preocupacin comn que surge repetidamente en las organizaciones. El inventario de esas tcnicas es amplio y variado. La accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio, incluso mediante la formacin de grupos e intergrupos, etc. La intervencin es una fase del proceso de desarrollo organizacional que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico.

El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervencin ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del desarrollo organizacional, sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo, como lo muestra la figura 2.2.

En la figura 2.3 se muestran las fases de un cambio planeado en una organizacin cuando se aplica el proceso de desarrollo organizacional como una estrategia de mejora. Figura 2.3. Proceso de desarrollo organizacional3.

FASES DEL CAMBIO PLANEADOETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.- Recoleccin de datos

2.- Diagnstico organizacional

3.- Intervencin

Desarrollo de una necesidad de cambio (descongelamiento). Establecimiento de una relacin de cambio. Trabajo en direccin al cambio (movimiento). Generalizacin y establecimiento del cambio (congelamiento). Logro de una relacin final

Rodrguez Mancilla, Daro. Diagnstico Organizacional. Mxico 1991. Editorial Tamayo. pp. 43.

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Desarrollo OrganizacionalFUENTE: Elaborado por el Tesista con datos del marco terico.

2.2.6 Herramientas del diagnstico organizacional.

Un sistema de Administracin para la calidad requiere de utilizar diversas tcnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos. Implica la participacin unida y decidida de todo el personal, desde la Alta Direccin, Gerencia Media, hasta empleados y operarios.

Por otra parte, las herramientas trabajan nicamente con materia prima, para ello se tomar a los datos, los cuales se dividen en dos tipos principalmente: verbales y estadsticos.

Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos estadsticos; la informacin que se genera con base en la experiencia y conocimientos, los cuales son organizados tambin para cierto propsito; lo importante es contar con informacin descriptiva y organizarla para separar hechos de simples opiniones.

A continuacin se describen siete herramientas administrativas de Calidad Total, que pueden ser utilizadas en el proceso de toma de decisiones y acorde a un objetivo. Dichas herramientas son las siguientes:

1. Diagrama de afinidad 2. Diagrama de relaciones 3. Diagrama matricial 4. Anlisis matricial de variaciones 5. Diagrama de rbol 6. Grficas de proceso de decisiones programadas (GPDP) 7. Diagrama de flechas

En los siguientes prrafos se describen brevemente las herramientas antes citadas

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Desarrollo Organizacional El Diagrama de afinidad fue creado en base al mtodo KJ desarrollado por Jiro Kawakita y es esencialmente un mtodo de intuicin, implica generar ideas por inspiracin sbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o anlogos). Se utiliza en los siguientes casos:

1. Aclarar el estado o situacin que debe ser. 2. Identificar y definir el problema bsico (es aqu donde se da pauta para ver si vamos atacamos el problema desde la raz o muy

superficialmente). 3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia. 4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solucin de un problema especfico.

El Diagrama de Relaciones es bsicamente un mtodo de induccin lgica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales ms importantes que afectan a un problema en anlisis.

Se utiliza para resolver problemas complicados dentro de una empresa, estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un mismo resultado. Nos sirve para encontrar causas que con el diagrama de causa - efecto no se podran encontrar, o sera muy difcil encontrarlo. Este diagrama permite establecer la relacin entre una espina de otro factor con la espina de otro factor en el mismo diagrama de causa efecto, permitindose organizar mejor el anlisis del problema.

El Diagrama Matricial es un mtodo para garantizar datos verbales con la finalidad de establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a travs de relacionar diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla de datos que muestra la relacin entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglndolas en columnas y renglones en forma de matriz. Esto permite analizar la relacin y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de establecer conclusiones en funcin de sus intersecciones.

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Desarrollo Organizacional El Anlisis Matricial de Variaciones es un mtodo cuya finalidad es identificar y seleccionar causas potenciales para prevenir problemas o asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en relacionar las diferentes variaciones de un proceso en forma de matriz. O sea construir una matriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta indispensable para identificar variaciones clave en las diferentes fases de un proceso y as poder proveerle el control necesario para asegurar la calidad.

El Diagrama de rbol es un mtodo para definir los medios para lograr una meta u objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones especficas. En el proceso de anlisis y solucin de problemas se utiliza bsicamente para definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia.

La Grfica de Proceso de Decisiones Programadas es un mtodo de lgica que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones no deseadas durante la realizacin de un evento, para disearlo y dirigirlo hacia un resultado deseable.

Este mtodo fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo a todas las actividades de Control de Calidad y mejora de la calidad, especialmente en investigacin y desarrollo, departamento de ventas y reas administrativas o servicios internos. Tiene dos usos principales:

a. Se emplea para lograr un objetivo a travs de establecer y tomar las decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseo de un evento referente a la empresa. b. Para definir medidas lgicas y concretar con el fin de eliminar situaciones no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr cierto resultado para la empresa.

El Diagrama de Flechas es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas que se dedican a construir y desarrollo de nuevos productos as 33

Desarrollo Organizacional como preparacin de eventos que requieren de varios participantes y ejecucin de diversos trabajos. Al mismo tiempo, el mtodo permite analizar el progreso del proyecto de acuerdo a su programa para mejorar o reducir el tiempo total y as poder optimizar el trabajo.

Se utiliza par hacer la programacin ptima para llevar a cabo un plan y controlar su progreso efectivamente. Este mtodo utiliza flechas para indicar la secuencia en el trabajo necesaria de seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el proceso durante su desarrollo.

2.2.7 Modelos de anlisis.

Los modelos de diagnstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor comprensin del quehacer organizacional. Tratan de develar la operacin de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

A continuacin se describen de forma muy general, algunos de los modelos existentes, cabe hacer notar que estos no son todos los modelos, puede haber otros que tambin sean aplicables a las organizaciones.

a) Modelo de Contingencias (Lawrence y Lorsch). Este modelo representa la relacin del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. La organizacin especializa partes de s misma en su relacin con partes del ambiente (diferenciacin), como una forma de actuar en la reduccin de la complejidad de su entorno.

Estos subsistemas organizacionales pueden ser ms o menos diferentes entre s, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organizacin funcionando como una sola entidad.

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Desarrollo Organizacional b) Modelo Mintzberg y la Estructura en Cinco. Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.

Este autor estima que una organizacin puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales (ver tabla 2.4), que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente. Tabla 2.1. Divisin de la organizacin segn Mintzberg 4. PARTES Cumbre estratgica: Se ubica a la Estructura alta gerencia. MODELOS Simple: Supervisin

directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratgica

Lnea Media: Est formada por los Forma gerentes.

Divisional: Basada en la

estandarizacin de los productos o servicios.

Ncleo Operativo: Son los operarios, Burocracia quienes ejecutan el trabajo de producir configuracin los productos y servicios de la estandarizacin

Profesional: se de basa en

Esta la y

destrezas

organizacin.

conocimientos de los trabajadores.

Estructura Tcnica: Est constituida Burocracia Mecnica: Su base se por expertos dedicados a la encuentra en la estandarizacin de procesos de trabajo

estandarizacin del trabajo.

Staff de Apoyo: Se ubican todas las Adhocracia: Su fundamento es el unidades que ofrecen servicios ajuste mutuo. La parte clave es el Staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo.FUENTE: Elaborado por el Tesista

indirectos al resto de la organizacin.

Valdez Rivera, Salvador. Diagnstico Empresarial. Mtodo para identificar, resolver y controlar problemas en las empresas. Mxico 1998. Trillas.

4

35

Desarrollo Organizacional c) Modelo de Hax y Majluf. El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de organizaciones.

Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos:

1. Definir una estructura organizacional bsica. 2. Definicin detallada de la estructura organizacional. 3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompaan: planificacin, control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de recursos humanos y de recompensas.

De acuerdo a Haz y Mailuf los sntomas que pueden revelar que una estructura es inadecuada son:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Clima de trabajo conflictivo. Falta de definicin en la planificacin de negocios. Falta de coordinacin entre las divisiones. Duplicacin excesiva de funciones en las distintas unidades de la organizacin. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes en ella.

2.2.8 Marco conceptual aplicado en el diagnstico. 36


Se han revisado tres modelos diferentes. Una caracterstica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definicin de los rasgos organizacionales.

Sin embargo, un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. A continuacin se presenta una lista de conceptos que se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnstico.

Organizacin y ambiente: Una organizacin no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la constitucin del sistema organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder, comunicaciones, motivacin, etc.

Cultura y cultura organizacional: Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad, como son las particularidades propias de cada organizacin. Tambin la cultura de la sociedad en que est inserta la organizacin debe ser considerada, dado que ella permitir, dificultar, o impedir modos concretos de relacin organizacional.

Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten visualizar el perfil de la organizacin.

Comunicaciones: Como todo sistema social, una organizacin se constituye mediante las comunicaciones. Es importante diagnosticar el sistema de comunicacin de la organizacin que se estudia, porque a partir de l podrn conocerse los principales problemas de esta.

Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en el devenir organizacional. Ambos son

complementarios y pueden generar conflictos.

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Desarrollo Organizacional Conflicto: Es una dimensin que siempre puede presentarse en un sistema social. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que as no podrn ser regulados y su expresin puede terminar por ser violenta.

Descripcin, evaluacin de cargos y desempeos: Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir el trabajo, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Hoy en da la tendencia mundial es hacia una disminucin significativa del nmero de cargos y de la enorme especificacin de cada uno de ellos.

Motivacin: Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la bsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivacin de los trabajadores y tambin sobre los mecanismos motivacionales utilizados por la organizacin.

Clima laboral: Esta dimensin se encuentra en estrecha relacin con la motivacin, pero abarca adems otros aspectos, tales como la atmsfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores.

Sindicatos: Son una expresin organizada de los miembros de la empresa, que adoptan esta configuracin como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse or, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones.

Toma de decisiones: Es el fenmeno de mayor significado dentro de un sistema organizacional. Por esta razn, las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada comprensin del proceso de toma de decisiones en una organizacin permitir elaborar un diagnstico conveniente de su devenir como sistema.

2.2.9

Criterios

para

evaluar

la

conveniencia

de

un

diagnstico

organizacional. 38


En vista de la importancia de un diagnstico organizacional como base para una actividad de mejoramiento, surge la cuestin acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento de diagnstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.

Primero, el procedimiento de diagnstico debe producir datos vlidos, no "resultados" artificiosos o falsos de mtodos de medicin u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente est pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen xito en "leer las mentes de su gente".

Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de un procedimiento de diagnstico es: en que medida se basa en teoras vlidas? El papel central de la teora se indica en la definicin de Alderfer de diagnstico organizacional: "Un proceso basado en la teora de las ciencias de la conducta para entrar pblicamente en un sistema humano, recolectar datos vlidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa informacin al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus miembros".

Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnstico organizacional es la amplitud de lo que abarque. Si un diagnstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de accin inapropiados.

2.2.10 Seleccin de quien realizar el diagnstico

La importancia de una formacin de diagnstico amplia, vlida y basada en una teora hace surgir la pregunta de quin debe realizar el diagnstico. Se han adoptado tres enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte de la organizacin, confianza solamente en miembros de la organizacin y confianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El peso de la opinin favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las personas de fuera normalmente les 39

Desarrollo Organizacional falta intereses creados que proteger y por eso se puede confiar ms en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor descubrimiento de informacin relevante, arrojando un diagnstico ms preciso: "Todas las personas tienen intereses personales en las organizaciones. An si las personas no presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema seran incapaces de aceptar una relacin de consultora con un colaborador, y el planteamiento interno se mostrara ineficaz como resultado". Adems, puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de convivir con los miembros de una organizacin hay menos necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado por mitos.

Sin embargo, una de las caractersticas problemticas de usar un elemento externo para llevar acabo un diagnstico es que se puede evitar fcilmente que comprenda aspectos esenciales del funcionamiento de un sistema. El externo puede no ser sensible a las creencias, mitos y ansiedades compartidas, as como su lgica subyacente.

Sin embargo, en comparacin con los elementos bien informados de dentro, pueden identificar con mayor claridad esos aspectos simblicos, nicos de la vida organizacional. Ms an, el elemento interno informado puede ayudar a indicar algunas realidades polticas especficas coaliciones y conflictos) que son una parte importante de la vida organizacional. Incorporando informacin acerca de los mitos, smbolos y poltica los aspectos no racionales de la conducta organizacional- un diagnstico organizacional puede ser ms incisivo y funcional. El equipo intemo-externo puede emplear diversos mtodos para obtener informacin para el diagnstico.

2.2.11 Mtodos para realizar un diagnstico organizacional

Existe una gama amplia de mtodos que pueden utilizarse para llevar a cabo un diagnstico organizacional, sin embargo tres de ellos son los ms importantes y ms frecuentemente utilizados: las observaciones, las entrevistas y las encuestas por medio de cuestionarios.

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Desarrollo Organizacional A continuacin se describen brevemente cada uno de estos mtodos.

Observaciones La observacin de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al proceso de diagnstico en dos formas. En la primera, los patrones de conducta observados proporcionan una base para la formulacin de hiptesis y prueba de las hiptesis subsecuentes en relacin con la organizacin. En la segunda, durante el proceso de retroalimentacin los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir a la riqueza y complejidad de las interpretaciones. Los ejemplos ayudan a recopilar algunas caractersticas muy especficas de una organizacin determinada.

Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la observacin como parte del proceso de diagnstico. Se ha sugerido que algunos de los consultores jvenes, altamente capacitados estn "tan atrapados en grficas esotricas, diagramas y trminos tcnicos que ya no pueden mirar ala gente como gente, sino meramente como objetos con los cuales llenar cuestionarios de muchas pginas que ms tarde alimentan los archivos de las computadoras".

Entrevistas Aunque los empleados pueden tener muchas ideas tiles acerca de los problemas organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarn por medio de la observacin y no pueden ser proporcionadas a travs de una encuesta de cuestionario. A muchas personas les disgusta escribir. A. A. Imberman, un consultor en administracin, sealaba: "En 30 aos de experiencia como consultor y de entrevistas cara a cara con cerca de 500 000 trabajadores operativos - de oficina y de produccin- he encontrado que hay una mina de oro de informacin en sus comentarios".

Encuestas por cuestionario

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Desarrollo Organizacional Durante los dos decenios pasados, las encuestas por cuestionario se han usado cada vez ms en mbito de las grandes organizaciones. Aunque las encuestas se usan a veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso como herramienta de diagnstico, que indican los cambios que son necesarios.

Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de encuestas por cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin embargo, no son enteramente exclusivos de las encuestas por cuestionario: reflejan algunos de los problemas asociados con cualquier intento de diagnstico y mejoramiento de la efectividad organizacional.

2.3 MEJORA CONTINUA

El diagnstico organizacional es una herramienta que permite a una organizacin detectar oportunidades para mejorar su desempeo, de all la necesidad de abordar en este marco terico el concepto de mejora continua y como ha ido evolucionando esta teora bajo la idea de calidad en el desempeo de las organizaciones.

2.3.1 El ciclo de la mejora contina.

A partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA cuyo acrnimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en ingls), como introduccin a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas.

De all hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora Continua.

Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA (ver figura 2.5) su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad.

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Figura 2.5 Ciclo PHVA del Sistema de Gestin de la Calidad

FUENTE: Elaborado por el Tesista

El primer paso del Ciclo es: 1. Planificar : En este paso habrn de realizarse las siguientes acciones: Involucrar a la gente correcta Recopilar

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