(3) evaluación de decisiones de proceso

M. ROUSSELIN

GERENCIA DE OPERACIONES

PRODUCTOS

M. ROUSSELIN

Definición De Producto

Es un bien o servicio que es producido para satisfacer una necesidad.

Existen diferentes productos para las diferentes necesidades, sin embargo también pueden existir

diferentes productos que satisfacen la misma necesidad, y a veces diferentes necesidades

satisfechas por un mismo producto

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Necesidad de transporte

M. ROUSSELIN

Ciclo de vida de los productos

La demanda de un producto, su aceptación en el mercado en general tienden a seguir un patrón predecible denominado “ciclo de vida del producto”, compuesto por varias etapas, que se inician con una demanda baja durante el desarrollo del mercado, luego un crecimiento, madurez, alto volumen de saturación y finalmente su declinación.

M. ROUSSELIN

Gráfica del ciclo de vida

Vol

um

en a

nu

al d

e ve

nta

s

Lanzamiento Crecimiento Madurez Decadencia

M. ROUSSELIN

Decisiones de operación

Definitivamente que las decisiones de operación a tomar, deben basarse en el punto en que se encuentre el producto que se desea producir.Como puede notarse la estrategia de operaciones

y la tecnología de conversión se deben de adaptar a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de las modificaciones en variedad,

volumen, estructura y la competencia.

M. ROUSSELIN

Confiabilidad del producto:

Estudios han demostrado que de los principales atributos el primero preferido es la confiabilidad por encima del confort, el precio, el estilo y de otras características importantes.

La confiabilidad se puede definir como la probabilidad de que el producto funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo o vida y bajo

las condiciones específicas de funcionamiento.

M. ROUSSELIN

Ejemplo de confiabilidad

Supóngase que se desea fabricar un producto que consta de dos componentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de vida útil de un año con una probabilidad de 90%. El producto funciona con éxito solo en tanto los dos componentes funcionen. Ante la falla de uno de ellos (o de ambos), el producto deja de funcionar. ¿Qué tan confiado debe ser cada uno de los componentes?. La tabla siguiente demuestra los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcionen los componentes con niveles crecientes de confiabilidad.

Componente

Confiabilidad del componente

.90 .95 .98

A $50 $90 $140

B 70 90 110

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Solución:Como se desea una confiabilidad de 0.90 se puede seleccionar componentes con 0.90 de confiabilidad. El producto resultante cumplirá con las normas de confiabilidad si ambos componente A y B funcionan con éxito durante un año. La probabilidad de que ambos eventos sucedan es de:

0.90 x 0.90 = 0.81Que es la confiabilidad final. Vemos entonces, que la confiabilidad de los componentes debe ser mayor que la confiabilidad deseada en el producto final.El resultado de emplear los componentes con una confiabilidad de 0.98 será de 0.98 x 0.98 = 0.9604 y con 0.95, P = 0.9025. Que combinación debemos utilizar?

M. ROUSSELIN

Solución:Alternativa Confiabilidad total Costo

A B1 0.95 0.95 0.9025 90+90=1802 0.98 0.98 0.9604 140+110=2503 0.95 0.98 0.9310 90+110=2004 0.98 0.95 0.9310 140+90=2305 0.90 0.90 0.81006 0.90 0.95 0.85507 0.90 0.98 0.88208 0.95 0.90 0.85509 0.98 0.90 0.8820

Componente

La mejor alternativa es la 1

M. ROUSSELIN

Herramientas para toma de

decisiones

Análisis del punto de equilibrio

M. ROUSSELIN

Punto de equilibrio

Definición: Es el punto en donde los ingresosson iguales a los egresos, es decir la empresa

no tiene ganancias ni pérdidas.

M. ROUSSELIN

Punto de equilibrio

Costo Variable: (c)

Es la porción del costo total quevaria directamente con la

producción: costo por unidad demateriales, de mano de obra y

una cierta fracción de los gastosgenerales.

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Punto de equilibrio

Costo Fijo: (f)Es la porción del costo total que

permanece constante independientementede los cambios en los niveles de

producción: costo anual de alquiler ocompra de equipo y recursos nuevos

(incluyendo depreciación, tasas de intereses,impuestos y seguros)

M. ROUSSELIN

Punto de equilibrio

Si Q representa el número de unidadesproducidas y vendidas entonces:

cQ F (CT) total Costo Costo fijo

Costo variable

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Punto de equilibrio

Si identificamos como “p” el precio unitariode venta entonces los ingresos totales soniguales a:

Ingresos totales = Qp

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Punto de equilibrio

Si en el punto de equilibrio los ingresosson iguales a los costos entonces setiene la igualdad:

Qp = F + Qc

M. ROUSSELIN

Punto de equilibrio

Al despejar la cantidad Q que representael volumen de unidades producidas y vendidas, el punto de equilibrio puede

definirse matemáticamente como:

c - pF Q

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Punto de equilibrioU

nid

ad

mon

eta

ria $

Unidades producidas y vendidas (Q)

F

CvCTI

P.E.

Representación gráfica

M. ROUSSELIN

Ejemplo 1:

Mary Williams, la propietaria de Williams Products, esta evaluando la posibilidad de introducir una nueva

línea de productos. Después de meditar acercadel proceso de producción y los costos de materias

primas y nuevo equipo. Williams ha estimado que loscostos variables de cada unidad producida y vendida

sería de $6 y que los costos fijos anuales serían de $60,000

M. ROUSSELIN

Ejemplo 1:

a.- Si el precio de venta se estableciera en $18 por unidad, ¿ Cuantas unidades tendría que producir y vender para no tener pérdidas ni ganancias?

unidades 5000 6 18

60,000 Q

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Ejemplo 1:

b.- Si Williams pronostica ventas de 10,000 unidades el primer año, con un precio de $14.00 ¿Cuál es contribución total esperada?

Contribución = ingresos totales – costos totales

Contribución = (14)(10,000) – (60,000 + 10,000(6))

Contribución = $ 20,000

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Ejemplo 1:

c.- Williams pronostica que si el precio de venta seestableciera en $12.50, las ventas se incrementaríana 15,000 unidades. ¿Que estrategia de precios darámejor resultado?

Contribución = ingresos totales – costos totales

Contribución = (15,000)(12.50)-(60,000 + (15000)(6))

Contribución = $ 37,500 vrs. $20,000

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Ejemplo 2:

Un producto de Jennings Company se ha vendido envolúmenes razonables, pero su contribución a lasganancias ha sido desalentadora. El año pasado fueronproducidas y vendidas 17,500 unidades. El precio deventa es de $22 por unidad, c es $18 y F es $80,000

M. ROUSSELIN

Ejemplo 2:

a.- Cual es la cantidad de equilibrio para este producto?

20,00018 - 22

80,000 Q

M. ROUSSELIN

Ejemplo 2:

b.- Jennings esta considerando la forma de estimularlos volúmenes de ventas o reducir los costos variablesla gerencia cree que podrá incrementar las ventasen 30% o logrará reducir c al 85% de su nivel actual¿Qué alternativa conducirá a mayores ganancias?Suponiendo que la implementación de ambas es igual

Nuevas ventas = (17,500)(1.30) = 22,750

Nuevo c = (18)(0.85) = 15.30

M. ROUSSELIN

Ejemplo 2:

Ganancia = (22750)(22)-(80000+(18)(22750))

Ganancia = 11,000

Ganancia = (17500)(22)-(80000+(15.3)(17500))

Ganancia = 37,250

Incremento en ventas

Reducción de costo variable unitario

Nuevo P.E. = 11,940

M. ROUSSELIN

Ejemplo 2:

c.- Cual es el cambio porcentual a las ganancias porunidad, generado por cada alternativa en la parte b.

Ganancia inicial = (17500)(22)-(80000+(17500)(18))

Ganancia inicial = -10000

Contribución unitaria = -10000/17500 = -0.57

M. ROUSSELIN

Ejemplo 2:

Contribución unitaria:Con incremento en ventas

Contribución unitaria = 11,000/22750 = 0.48

Con reducción en c

Contribución unitaria = 37,250/17,500 = 2.13

Cambio porcentual = Contribución inicial – contribución final x 100contribución inicial

M. ROUSSELIN

Ejemplo 2:

Incremento en ventas:

Cambio porcentual = (0.48 – (-0.57)) x 100 = 184.2%0.57

Reducción de c

Cambio porcentual = (2.13 – (-0.57)) x 100 = 473.7%0.57

M. ROUSSELIN

Ejemplo 3:Ante su próxima instalación en el mercado, la empresa ABC debe decidirse entre las alternativas cuyos datos aparecen a continuación:

Capacidad

Costos

Fijos

Costos

Variables

Precio de

venta

Grande 7000 1800000 1500 2000

Mediana 5000 1200000 1600 2000

Pequeña 3500 740000 1700 2000

-2000

-1800

-1600

-1400

-1200

-1000

-800

-600

-400

-200

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

0

10

00

20

00

30

00

40

00

50

00

60

00

70

00

80

00

90

00

10

000

11

000

Uti

lid

ad

es

Unidades

Grande

Mediana

PequeñaPE=2466.7

PE=3000

PE=3600

X1 X2

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Ejemplo 3:

Demanda ElecciónD<= PEp No hacer nada

PEp <= D < X1 Instalación PX1 <= D < X2 Instalación M

X2 <= D Instalación G

Ejemplo 3:Si asumimos que la demanda es aleatoria y que existen valores de probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas, se puede encontrar el beneficio esperado para cada opción.

Demanda ProbabilidadDi Pi BGi BGi x Pi BMi BMi x Pi BPi BPi x Pi

1000 0.05 -1300000 -65000 -800000 -40000 -440000 -220002000 0.15 -800000 -120000 -400000 -60000 -140000 -210003000 0.25 -300000 -75000 0 0 160000 400004000 0.25 200000 50000 400000 100000 310000 775005000 0.15 700000 105000 800000 120000 310000 465006000 0.1 1200000 120000 800000 80000 310000 310007000 0.05 1700000 85000 800000 40000 310000 15500

BEg 100000 BEm 240000 BEp 167500

Mejor opción: mediana

Ejemplo:

Un gerente de operaciones ha logrado reducir a sólo cuatro comunidades la búsqueda de la localización para una nueva instalación. Los costos fijos (por concepto de tierras, impuestos sobre propiedad, seguros, equipo y edificios) y los costos variables (por concepto de mano de obra, materiales, transportes y gastos generales variables) son:

ComunidadCostos fijos

por añoCostos variables

por unidad

A 150000 62B 300000 38C 500000 24D 600000 30

Ejemplo:

Si la demanda esperada es de 15,000 unidades al año, ¿ Cuál es la mejor opción ?A. Para trazar una línea de costo total de cada comunidad calculemos primero el costo total para dos niveles de producción: Q = 0 y Q = 20,000 unidades al año. Para Q = 0 el costo total es igual a su costo fijo y para 20,000 es:

Comunidad Costos fijos Costos variables Costo total

A 150000 (62)(20,000) = 1,240,000 1,390,000B 300000 (38)(20,000) = 760,000 1,060,000C 500000 (24)(20,000) = 480,000 980,000D 600000 (30)(20,000) = 600,000 1,200,000

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

0

2000

4000

6000

8000

1000

0

1200

0

1400

0

1600

0

1800

0

2000

0

Co

sto

tota

l (m

iles)

UNIDADES

A

D

BC

A es mejor B es mejor C es mejor

Puntos de equilibrio

Puntos de equilibrio

La cantidad de equilibrio entre el punto A y el B es la intersección de ambos por lo cual tenemos la igualación de costos totales

150,000 + 62 Q = 300,000 + 38 QQ= 6250 unidades

La cantidad de equilibrio entre B y C sería entonces:

3000,000 + 38 Q = 500,000 + 24 QQ = 14,286 unidades

De acuerdo a este análisis la opción para las 15,000 unidades es la comunidad C

Tarea en grupoUn salón de belleza que presta servicios de corte, peinado, manicure, facial, Etc. ha alcanzado una capacidad promedio de 60 clientes diarios teniendo un promedio de ingreso de Q 70.00 por cliente atendido. Sus costos fijos están conformados por el alquiler del local (Q 20,000.00/mes), vigilancia (Q 5,500.00/mes), una recepcionista (Q 2,800.00/mes), pago de servicios de agua, luz y teléfono (Q 6,500.00/mes fijo) y el salario base de las 4 empleadas (Q 1,000.00/mes cada una). Mientras sus costos variables son comisiones a las empleadas que realizan las tareas de servicios y que oscilan en un valor de Q 20.00 por cliente atendido. Normalmente el salón trabaja de lunes a sábado. Asumiendo que se trabajan 4 semanas por mes encuentre: El punto de equilibrio del salón % de utilidad sobre los costos trabajando a la capacidad promedio. Que debería de hacer para alcanzar un 60% de utilidad sobre costos

refiriéndose a sus ingresos y comisión por cliente (cada uno por separado)

M. ROUSSELIN

Herramientas para toma de

decisiones

Matriz de preferencias

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Definición

Matriz de preferencias:Es una tabla que permite al gerente la ponderación

de factores no cuantificables, de acuerdo a criterios de rendimiento.

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Matriz de preferencias

Ejemplo:

La Forsite Company esta examinando tres ideas parala creación de nuevos servicios. A causa de

restricciones de recursos, sólo una de ellas podrá sercomercializada en el presente. Hemos elaborado lassiguientes estimaciones para los cinco criterios de

rendimiento que, en opinión de la dirección, son losmas importantes.

M. ROUSSELIN

Ejemplo 1:

ServicioA

ServicioB

ServicioC

Inversión en equipo 0.6 0.8 0.3

Rendimiento esperado (ROI)

0.7 0.3 0.9

Compatibilidad 0.4 0.7 0.5

Ventaja competitiva 1.0 0.4 0.6

Compatibilidad EPA 0.2 1.0 0.5

puntajes

M. ROUSSELIN

Ejemplo 1:

a.- Si cada factor tiene la misma ponderación (20%)

ServicioA

ServicioB

ServicioC

Inversión en equipo 0.6x20 0.8x20 0.3x20


0.7x20 0.3x20 0.9x20

Compatibilidad 0.4x20 0.7x20 0.5x20

Ventaja competitiva 1.0x20 0.4x20 0.6x20

Compatibilidad EPA 0.2x20 1.0x20 0.5x20

M. ROUSSELIN

Ejemplo 1:

ServicioA

ServicioB

ServicioC

Inversión en equipo 12 16 6Rendimiento esperado (ROI)

14 6 18

Compatibilidad 8 14 10Ventaja competitiva 20 8 12Compatibilidad EPA 4 20 10

Total 58 64 56

Mejor opción B, peor C

M. ROUSSELIN

Ejemplo 1:

b.- Suponga que al ROI esperado se le asignará el doblede ponderación que cada uno de los demás criterios.

ServicioA

ServicioB

ServicioC

Inversión en equipo 0.6x17 0.8x17 0.3x17


0.7x32 0.3x32 0.9x32

Compatibilidad 0.4x17 0.7x17 0.5x17

Ventaja competitiva 1.0x17 0.4x17 0.6x17

Compatibilidad EPA 0.2x17 1.0x17 0.5x17

M. ROUSSELIN

ServicioA

ServicioB

ServicioC

Inversión en equipo 10.2 13.6 5.1Rendimiento esperado (ROI)

22.4 9.6 28.8

Compatibilidad 6.8 11.9 8.5Ventaja competitiva 17 6.8 10.2Compatibilidad EPA 3.4 17 8.5

Total 59.8 58.9 61.1

Mejor opción C, peor B

Ejemplo 1:

M. ROUSSELIN

Teoría de decisiones

Bajo certidumbre.Bajo incertidumbre.

M. ROUSSELIN


Es una aproximación general de la toma de decisionescuando es frecuente que sean dudosos los resultadoscorrespondientes a las distintas alternativas. es una herramienta para ayudar al gerente en lasdecisiones de:

• Proceso• Capacidad• Localización e inventario

M. ROUSSELIN


Metodología:

1.- Escribir la lista de alternativas.2.- Escribir la lista de los eventos. (demanda, tamaño, etc)3.- Calcular el rédito para cada alternativa.4.- Estimar la probabilidad de cada evento.5.- Seleccionar una regla de decisión.

M. ROUSSELIN


Toma de decisiones bajo certidumbre:Es cuando se conocen con certeza los valores de lasalternativas de decisión.

Ejemplo:Una cadena de supermercados abrirá una tienda en una de cuatro posibles ubicaciones, se desea obtenerel máximo rendimiento.

M. ROUSSELIN


Localización Utilidad anual en 10 años

(en millones)

1 0.70

2 0.95

3 0.60

4 0.84

1.- La estrategia de la dirección es seleccionar la opción 2

M. ROUSSELIN


En un análisis mas intenso revela que la demandadepende del crecimiento de la población por loque el resultado final no depende exclusivamente de los datos del rédito. De acuerdo a las estadísticasse tiene el siguiente resultado

M. ROUSSELIN

Teoría de decisionesTasa de crecimiento

Localización

Baja(5% o

menos)

Media(5-10%)

Alta(10% o mas)

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Probabilidad

0.2 0.3 0.5

Si el crecimiento es bajo la mejor opción es la 4Si el crecimiento es medio la mejor opción es la 1Si el crecimiento es alto la mejor opción es la 2

M. ROUSSELIN


Valor esperado:Este procedimiento ya toma en cuenta las probabilidades de los eventos.

Alternativa Bajo Medio Alto

1 0.3x0.2 = 0.06 0.8x0.3 = 0.24 0.9x0.5 = 0.45

2 0.2x0.2 = 0.04 0.6x0.3 = 0.18 1.1x0.5 = 0.55

3 0.4x0.2 = 0.08 0.5x0.3 = 0.15 0.6x0.5 = 0.30

4 0.6x.02 = 0.12 0.7X.3 = 0.21 0.8X0.5 = 0.4

M. ROUSSELIN


Sumando cada resultado para cada alternativa

Alternativa Suma de valores Valor esperado

1 0.06+0.24+0.45 0.75

2 0.04+0.18+0.55 0.77

3 0.08+0.15+0.30 0.53

4 0.12+0.21+0.40 0.73

Opción mas esperada: 2

Criterio Optimista: MAXIMAX (máximo de máximos)Considera únicamente el mejor resultado.

Por ejemplo el máximo en cada opción:

Alternativa Máximo esperado

1 0.9

2 1.1

3 0.6

4 0.8

El máximo de los máximos es la alternativa 2

Tasa de crecimiento

Localización Baja Media Alta

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Criterio pesimista: MAXIMIN (máximo de los mínimos)

En este enfoque solo se considera el peor resultado para cada opción y se toma el mejor de los peores.

Tasa de crecimiento


1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Alternativa Mínimo esperado

1 0.3

2 0.2

3 0.4

4 0.6

Mejor opción : 4

Criterio La Place: valor esperado equitativo (equiprobable)Este enfoque le asigna la misma probabilidad

para cada evento.

Tasa de crecimiento


1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

Tasa de crecimiento


Probabilidad 1/3 1/3 1/3

1 $0.3 0.8 0.9

2 0.2 0.6 1.1

3 0.4 0.5 0.6

4 0.6 0.7 0.8

M. ROUSSELIN

Tasa de crecimiento



1 $0.3x 1/3 0.8x 1/3 0.9x 1/3

2 0.2x 1/3 0.6x 1/3 1.1x 1/3

3 0.4x 1/3 0.5x 1/3 0.6x 1/3

4 0.6x 1/3 0.7x 1/3 0.8x 1/3

Encontramos el valor esperado, multiplicando cada rédito por la probabilidad del evento.

M. ROUSSELIN

Calculando el resultado

Tasa de crecimiento



1 $0.1000 0.2666 0.3000

2 0.0666 0.2000 0.3666

3 0.1333 0.1666 0.2000

4 0.2000 0.2333 0.2666

M. ROUSSELIN

Sumando resultados

1 $0.6666

2 0.6332

3 0.3666

4 0.6999

Mejor opción la 4

M. ROUSSELIN

Ejemplo: toma de decisiones bajo incertidumbre

Estados de la naturaleza

Alternativas Mercadofavorable

Mercadodesfavorable

Máximode la fila

Mínimo dela fila

Media dela fila

Construir planta grande

200.000$ -180.000$ 200.000$ -180.000$ 10.000$

Construirplanta pequeña

100.000$ -20.000$ 100.000$ -20.000$ 40.000$

Maximax Maximin Equiprobable

M. ROUSSELIN

Árboles de decisión.Es un método esquemático mediante el cual se representan las probabilidades y valores de cadaevento y su relación.

Rédito 1E1, P(E1)

E2, P(E2) Rédito 2E3, P(E3) Rédito 3E4, P(E4) Rédito 4

Rédito 5

Rédito 6

Rédito 7

M. ROUSSELIN

Ejemplo:El gerente de la empresa le pide a Ud. evaluar el proyecto de ampliación. Ud. tiene la posibilidad de colocar una o dos máquinas. Si compra solo una y la demanda resulta excesiva, podrá adquirir mas tarde la segunda máquina. Sin embargo perderá algunas ventas porque el tiempo que implica la fabricación de ese tipo de máquinas y su montaje es de seis meses. Además, el costo por máquina sería mas bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La posibilidad de que la demanda sea baja se ha estimado en 0.20. El VAN de los derivados de comprar ambas máquinas a la vez sería de Q90,000 si la demanda es baja y de Q180,000 si es alta.

M. ROUSSELIN

Ejemplo:Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el VAN sería de Q120,000. Si la demanda es alta tiene tres opciones. La de no hacer nada tendría un VAN de Q120,000; la opción de subcontratar lo tendría en Q160,000 y el de comprar una segunda máquina sería de Q140,000.

Cuantas máquinas recomendaría Ud. para este proyecto, y cual sería el rédito esperado para esta alternativa.

M. ROUSSELIN

Árboles de decisión.Solución:

Alternativa Demanda P(E) Opción Rédito

1 máquina Baja 20% 120,000

Alta 80% NadaSubcontratarMaquina 2

120,000160,000140,000

2 máquinas Baja 20% 90,000

Alta 80% 180,000

M. ROUSSELIN

Árboles de decisión.

1 maquina

120,000d. Baja p= 0.2

d. Alta p= 0.8

120,000Nada

Subcont.160,000

Maq. 2140,000

160,000152,000

d. Baja p= 0.2 90,000

d. Alta p= 0.8 180,000

2 máquinas

162,000

162,000

M. ROUSSELIN

Análisis de problemas mediante árboles de decisión

Definir el problema.Estructurar o dibujar el árbol de decisión.Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza. Estimar los resultados de cada combinación posible de alternativas y estados de la naturaleza. Resolver el problema calculando los valores monetarios para cada vértice de estado de la

naturaleza.

Ejemplo:Un gerente trata de decidir si deberá construir una instalación pequeña, mediana o grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta con probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35 respectivamente.Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto, después de impuestos, de solo Q18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera que la instalación pequeña gane Q75,000; mas tarde podría ampliarse a un tamaño promedio para que ganara un valor presente neto de Q60,000 adicionales. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña ganara Q75,000 y que pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar Q60,000, o a un tamaño grande para ganar Q125,000 adicionales.

M. ROUSSELIN

Ejemplo:Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida estimada en Q25,000 si la demanda es baja y una ganancia de Q140,000 si la demanda es de magnitud promedio. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación de tamaño mediano ganara un valor presente neto de Q150,000; después se podría ampliar al tamaño grande para obtener un rédito adicional de Q145,000Si se optara por construir una instalación grande y la demanda resultara ser alta, se esperaría que la planta alcanzara un VPN de Q220,000, pero si la demanda resulta ser promedio se esperaría un VPN de Q125,000 y con una demanda baja se tendría una pérdida de Q60,000.

Ejemplo 2:

pequ

eña

Media.

grande

D. Baja 0.2518,000

60,00075,000

D. Prom. 0.40

75,000 60,000

125,000

D. Alta 0.35

Media.

Grande

-25,000

140,000

145,000Grande

D. Baja 0.25

D. Prom. 0.40

D. Alta 0.35

D. Prom. 0.40

D. Baja 0.25

D. Alta 0.35

-60,000

125,000

220000

135,000

200,000

128,000

150,000153,000

112,000

153,000

295,000

Prom.

(3) evaluación de decisiones de proceso

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