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8/18/2019 25ES0512-Gestion de Proyectos Formativos

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Info-line

Gestión de proyectos formativos

R E S P O N S A B L E S D E F O R M A C I Ó N


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A U T O R A S

Lisa ToennigesLisa Toenniges es propietaria y pres idente de Innovative Le-arning Group (ILG),que proporciona servicios de apoyo alaprendizaje y al desarrollo.Tiene casi veinte 20 años de ex-periencia en la industria de la mejora del desempeño y haofrecido consultoría a muchas de las quinientas empresasmás importantes según la revista Fortune .

Karyn PattersonKaryn Patterson es directora de proyectos y consultora dedesempeño en ILG.Con más de diez años de experienciaen el ámbito del aprendizaje, está especializada en dirigirequipos de proyecto en iniciativas de formación y en la me-

jora del desempeño.

Managing Training Projects,2005

© American Societyfor Training and Development

Gestión de proyectos formativos, 2007

© Epise S.A.BarcelonaBuenos AiresMadridMéxico DF

Realización:Autoedició Colomé, S.L.Avda. 312, 1, 5.º, 1.ª08860 Castelldefels

Imprime:Tecfoto S.L.Ciutat de Granada, 55E-08005 Barcelona

Dep. Legal: B-5558-98ISSN 1138-6037ISBN 84-9817-058-3

Impreso en EspañaPrinted in Spain

Gestión de proyectos formativosC O L E C C I Ó N R E S P O N S A B L E S D E F O R M A C I Ó N

Info-line

Febrero 2007 Núm. 114

P R O Y E C T O S F O R M A T I V O S ............................................................ 3

El proceso de la gestión de proyectos ............................................... 3

Definición del proyecto ...................................................................... 6

Planificación del proyecto .................................................................. 6

Inicio del proyecto .............................................................................. 13

Gestión del proyecto hasta su conclusión ......................................... 13

Cierre del proyecto ............................................................................. 16

B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N ............... 17

H E R R A M I E N T A S PA R A E L T R A B A J O ....................................... 18

Reservados los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del propie-

tario del copyright , la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedi-

miento, electrónico o mecánico, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

337-R24-0702-01

SUMAR IO

ISBN 978-1-56286-673-0


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3G E S T I Ó N D E P R O Y E C T O S F O R M A T I V O S

Una buena gestión de proyectos es una combinaciónde dos elementos:

– Seguir un proceso secuencial y comprobado.

– Hacer siempre lo correcto, todos los días, durantetodo el proyecto.

Cuando estudie detenidamente el proceso de gestiónde proyectos que se describe a continuación, podrá apli-carlo a su siguiente proyecto formativo.

El proceso de la gestión de proyectos

El proceso para gestionar proyectos formativos essimplemente una superposición dentro del proceso dedesarrollo de sistemas instructivos (ISD, Instructio-nal Systems Development ). Por lo tanto, comenzare-mos con una revisión del proceso ISD estándar.

El proceso ISD más conocido es el modelo ADDIE:Análisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y Eva-luación. Dado que se trata de un enfoque comproba-do que permite alcanzar objetivos de formación re-presentativos, la mayoría de las organizaciones utilizaalguna forma de este proceso estándar para desarro-llar procesos formativos. Como señalan los autores Ha-

rold Stolovich y Erica Keeps en su libro Handbook of Human Performance Technology (Manual de tec-nología del desempeño humano), “Actualmente, exis-ten en la práctica muchos modelos operativos ISD,pero la mayoría tienen sus raíces en el modeloADDIE o aceptan el concepto de ADDIE como su fun-damento”. El modelo ADDIE se muestra en el si-guiente cuadro.

Al disponer de esos conocimientos generales acercade un proceso ISD estándar, veamos de qué manerael proceso de gestión de proyectos se alinea con él.En la gestión de proyectos, existen tareas que debenrealizarse en un punto específico del proyecto (como“la reunión de inicio”), y existen otras que constan-temente se han de llevar a cabo durante todo el pro-yecto (como la de “preparar informes sobre el estadodel proyecto” o “actualizar el programa del proyec-to”). También hay algunas tareas (“validar el plan deimplementación”) que son una mezcla de ISD y de ges-tión de proyectos. El esquema del cuadro tituladoGestión de proyectos dentro del proceso de ISD pro-porciona un ejemplo del proceso de gestión deproyectos y cómo se superpone con el modeloADDIE.

Cualquier cambio organizacional que sea crítico pa-ra la misión de la empresa, debe disponer de una só-

lida gestión de proyectos. Estos cambios pueden serla implementación de Six Sigma o de un sistema deplanificación de recursos de la empresa (ERP, Enter- prise Resource Planning), el lanzamiento de un nue-vo producto, una fusión o una adquisición; todos sonmonumentales sucesos corporativos. Si existen ini-ciativas formativas que apoyen estas directrices cor-porativas de alto nivel (y debe haberlas), se garanti-zará la excelente gestión del proyecto.

En cualquier proyecto formativo, el director del pro-yecto es, en última instancia, el responsable del éxi-to del mismo. Esto significa que, si usted desempeñala función de director del proyecto, usted es respon-sable de:

■ Aclarar funciones y responsabilidades al respon-der a preguntas como: “¿Quién patrocina esto?”,“¿Quién forma parte del equipo?”, “¿Cuáles son sushabilidades?”.

■ Definir claramente el objetivo del proyecto al res-ponder preguntas como: “¿Qué es exactamente loque estamos desarrollando?”, “¿Cómo calculare-mos el nivel de éxito?”.

■ Dirigir una reunión de inicio del proyecto.

■ Coordinar las actividades de desarrollo.

■ Controlar el presupuesto.

■ Mantener e impulsar el programa de trabajo.

■ Garantizar que se alcancen los resultados proyec-tados.

La mayoría de las iniciativas de aprendizaje comple- jas implican trabajar con varios métodos de aprendi-zaje, diversos públicos, varios patrocinadores y en lu-gares distintos. Usted deberá lidiar con funciones detrabajo poco claras, requerimientos de desempeño

imprecisos, incontables expertos en la materia y, confrecuencia, no contará con el suficiente tiempo o pre-supuesto para hacerlo todo. Como director del pro-yecto, deberá darle un sentido global y gestionar lacalidad, el programa y la eficacia del presupuesto.

Las habilidades de gestión de proyectos del formadorse vuelven más importantes conforme los profesionalesde la formación se esfuerzan por destacar el valor delaprendizaje en los resultados finales. Si su formaciónno hace crecer las ventas, mejora la productividad,aumenta la satisfacción del cliente, reduce gastos o tie-ne algún otro efecto positivo, habrá fracasado.

P R O Y E C T O S F O R M A T I V O S


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■ Mantener informadas a las partes implicadas.

■ Supervisar la calidad y emprender acciones segúnsea necesario.

■ Preparar y dirigir constantes reuniones de equipo.

En este número de INFO-LINE estudiaremos detalla-damente la gestión de proyectos para iniciativas for-mativas, centrándonos en las siguientes partes críti-cas del proceso:

■ Definición del proyecto.

■ Planificación del proyecto.

■ Inicio del proyecto.

■ Gestión del proyecto hasta su conclusión.

■ Conclusión del proyecto.

Además de las tareas señaladas en el esquema, usted,como director del proyecto, realizará las siguientes ac-tividades durante todo el proyecto, desde la reuniónde inicio hasta las actividades finales de cierre del pro-yecto:

■ Supervisar el presupuesto.

■ Emprender acciones para remediar situaciones queestén fuera de su alcance.

■ Controlar el programa de trabajo.

■ Actualizar el programa de trabajo para incorporarcambios y revisar el enfoque del proyecto si es ne-cesario.

■ Crear métodos de comunicación.

■ Generar y distribuir informes de estado.

■ Proporcionarcoaching a los miembros del equipo.

4 Info-line

El modelo ADDIE

Los principales elementos de un modelo ISD utilizado comúnmente son Análisis, Diseño, Desarrollo, Implementación y Evaluación; porlo tanto, se conoce como modelo ADDIE. Esta versión del modelo comprende diversos pasos ISD clave, así como el resultado para cadauna de las cinco fases. Usted utilizará estos pasos y resultados para organizar su plan del proyecto.

■ Obtener y revisarfuentes relevantes

■ Recopilar datos dedesempeño

■ Invest igar la in-fraestructura de latecnología y la ca-pacidad de imparti-ción del sistema

■ Sintetizar y analizarlos datos

Hallazgos de desempe-ño documentados y re-visados

■ Planificar y dirigir lareunión de diseño

■ Desarrollar el docu-mento y el prototipodel diseño (incluidoslos planes de imple-mentación y evalua-ción)

Diseños aprobados

■ Realizar borradoresde materiales y apli-caciones

■ Controlar los medios

■ Desarrollar materia-les piloto y divulgarversiones de aplica-ciones

■ Implementar el planpiloto

■ Producir las entre-gas finales

Entregas finales apro-badas

■ Validar el plan deimplementación

■ Reproducir y distri-buir el material

■ Preparar a los for-madores o al imple-mentador

■ Iniciar el programa

■ Apoyar la imple-mentación o el man-tenimiento

Programas implemen-tados

■ Validar el plan deevaluación

■ Implementar el plande evaluación

Programas evaluados

El proceso ISD (ADDIE)

R e s u l t a d o :

P a s o s :

Análisis Diseño DesarrolloImplemen-

taciónEvaluación


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G e s t i ó n

d e

p r o y e c t o s d e n t r o d

e l p r o c e s o

I S D

E n e l s i g u i e n t e e s q u e m a s e m u e s t r a e l

p r o c e s o d e g e s t i ó n d e p r o y e c t o s , e s t a v e z c o n l o s p a s o s I S D m a r c a d o s e n c o l o r g r i s , y

c o n n u e v o s p a s o s d e l a g e s t i ó n d e p r o y e c t o s

s e ñ a l a d o s e n n e g r i t a . O b s e r v a r á q u e s e

a ñ a d e n d o s f r a s e s a l i n i c i o : d e f i n i c i ó n d e l p r o y e c t o y p l a n i f i c a c i ó n d e l p r o y e c t o . O b s e r v e t a m b i é n e l t e x t o e x p a n d i d o i n c l u i d o e n

a l -

g u n o s d e l o s h i t o s p a r a d e t a l l a r r e s u l t a

d o s e s p e c í f i c o s d e l a g e s t i ó n d e l p r o y e c t o .

D e f i n i c i ó n

d e l p r o y e c t o

P l a n i f i c a c i ó n

d e l p r o

y e c t o

A n á l i s i s

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D e s a r r o l l o

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p l e m e n t a c i ó n

■

I d e n t i f i c a r l a i n -

f o r m a c i ó n

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s a r i a s o b r e l o s a n -

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■

R e c o p i l a r i n f o r -

m a c i ó n s o b r e l o s

a n t e c e d e n t e s

P r o y e c t o d e f i n i d o

■

I d e n t i f i c a r y g a -

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■

D e t e r m i n a r l a s t a -

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e l p r o y e c t o

■

E s t a b l e c e r e l p r o -

g r a m a d e t r a b a j o

■

E s t a b l e c e r e l p r e -

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■

H a c e r

u n b o r r a d o r

d e l p l a n d e l p r o -

y e c t o

B o r r a d o r

d e l p l a n d e l

p r o y e c t o

■

P l a n i f i c a r l a r e u -

n i ó n d e i n i c i o

■

D i r i g i r a l a r e u n i ó n

d e i n i c i o

■

F i n a l i z a r e l p l a n

d e l p r o y e c t o

■

O b t e n e r y r e v i s a r

l o s r e c u r s o s r e l e -

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■

R e c o p i l a r d a t o s

s o b r e e l d e s e m p e -

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p a c i d a d d e i m p a r -

t i c i ó n d e l s i s t e m a

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S i n t e t i z a r y a n a l i -

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H a l l a z g o s d e d e s e m -

p e ñ o d o c u m e n t a d o s

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■

P l a n i f i c a r y d i r i g i r

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P l a n i f i c a r e l d e s -

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P r o g r a m a s e v a l u a d o s

y p r o y e c t o c e r r a d o

R e s u l t a d o : P a s o s :

E v a l u a c i ó n


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■ Las empresas asociadas que participarán.

■ Proyectos o esfuerzos previos que resulten re-levantes (incluidas las personas que participa-ron en dichos proyectos).

■ El estado actual del ámbito de trabajo del pú-blico que recibirá la formación.

Conforme realice algunas de las tareas listadas ante-riormente, es probable que le surjan nuevas pregun-tas. Es posible que necesite retomar documentos an-teriores o recurrir a personas para hacerles preguntasde seguimiento. Siempre es aconsejable manteneruna lista de preguntas y problemas abiertos. Sin em-bargo, aun si usted tiene preguntas sin resolver en un

momento dado, tendrá que iniciar el proyecto.

Aunque el hecho de iniciar un proyecto teniendo pre-guntas sin resolver es algo muy frustrante, tambiénconstituye la realidad de la función del director de pro-yectos. Deberá tener a mano su lista de preguntas yseguir obteniendo las respuestas a sus preguntas con-forme avanza el proyecto. Es posible que, pasadocierto tiempo, descubra que algunos de esos proble-mas han dejado de ser relevantes.

La lista de verificación del cuadro titulado Lista deverificación de definición del proyecto proporciona al-gunas reflexiones acerca del tipo de información queusted podría encontrar útil.

Planificación del proyecto

Cuando haya descubierto toda la información quepueda, llega el momento de planificar el proyecto. En-tre las tareas que debe realizar están la de garantizarsus recursos, establecer los esquemas necesarios paragestionar el proyecto y hacer un borrador del plan delproyecto.

Identificar y garantizar los recursos

Usted necesitará varios tipos diferentes de recursos pa-ra lograr los objetivos del proyecto. Es posible que laspartes implicadas del proyecto hayan identificado yaalgunos recursos, pero habrá otros que el director delproyecto tendrá que solicitar. (En la herramienta detrabajo, al final de este INFO-LINE , encontrará una lis-ta de recursos clave y algunas consideraciones acer-ca de cada uno de ellos).

Definición del proyecto

En términos generales, el director del proyecto for-mativo no concibe los proyectos formativos. Esta res-ponsabilidad radica, usualmente, en las partes impli-cadas que se encuentran en esferas más altas de laorganización, o a la dirección del departamento quesolicita la solución formativa y que cuenta con ella paramejorar el desempeño de los empleados. Si éste es elcaso, su trabajo consiste en recopilar tanta informa-ción previa como sea posible acerca de las decisio-nes que se tomaron antes de que usted asumiera el con-trol del proyecto.

Usted puede obtener esta información de varias for-mas. Acontinuación se presentan tres ideas que le pue-den ser útiles:

1. Solicite toda la documentación escrita que pudie-ra existir acerca del proyecto:

■ Actas de reuniones.

■ Documentos oficiales.

■ Documentos de planificación de negocios.

■ Solicitudes de propuestas/de estimaciones decostes.

■ Declaraciones de trabajo.

2. Realizar entrevistas con personas que hayan par-ticipado en el proyecto hasta la fecha, como las quese mencionan a continuación:

■ Director.

■ Director del departamento.

■ Cliente interno.

■ Beneficiario de la formación.

■ Director del departamento para quien se está de-

sarrollando la solución.■ Personas con las que usted se asociará durante

la evolución del proyecto.

3. Realizar cualquier investigación acerca del temaque pueda proporcionar información útil. Las áreasque se han de investigar comprenden:

■ El contenido del que se hablará.

■ La tecnología que se utilizará.

■ El método o métodos de impartición que se uti-lizarán y la infraestructura necesaria para apo-yar dichos métodos.

6 Info-line


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Determinar las tareas del proyecto

La determinación del proceso detallado que seguiráes otra tarea importante dentro de la preparación delproyecto. El modelo ADDIE es la base para el pro-ceso de desarrollo. Sin embargo, ese modelo propor-ciona sólo las fases y resultados principales. El ejer-cicio más detallado consiste en determinar las tareasdiferenciadas dentro de cada fase, las cuales variaránde acuerdo con la solución que usted haya escogidoy con los recursos, presupuesto y programa de trabajo del proyecto. Usted, como director del proyecto, de-be responder a las siguientes preguntas:

Análisis

■ ¿Qué puedo extraer de esta fase? ¿Cuáles son lasespecificaciones que deberán cumplir estos mate-riales que se han de entregar (formato, software uti-lizado, número estimado de páginas, etcétera)?

■ ¿Se emprenderán acciones para cuantificar y do-cumentar el desempeño actual?

■ ¿Queda claro cómo se plasmará el desempeño de-seado?

■ ¿A cuántas personas será necesario entrevistar?

¿Cuánto tiempo debe asignarse a cada entrevista?■ ¿Es necesario revisar u obtener la formación exis-

tente?

■ ¿Existen documentos u otros resultados de inves-tigaciones que deban revisarse? Aproximadamen-te, ¿cuánto tiempo se tardará?

■ Si la solución formativa se relaciona con la tecno-logía, ¿se requieren pasos intermedios para com-prender las especificaciones, requerimientos y li-mitaciones de la tecnología?

■ ¿Todo aquello que ha de entregarse ha de ser apro-

bado antes de pasar a la siguiente fase? Si es así,debe obtenerse y documentarse la aprobación pa-ra esta fase antes de pasar a la siguiente.


Utilice esta lista de verificación para recopilar la información necesa-ria que le permita definir los elementos clave de su proyecto.

¿Ante quién es usted responsable?

¿Por qué se está abordando este proyecto?

¿Qué resultados de negocios se verán afectados por esta solución?

¿Cuáles son los objetivos del proyecto?

¿Quiénes son las partes implicadas y cuál es su función?

¿Cómo define el éxito cada parte implicada?

¿Cómo define la calidad cada parte implicada?

¿Qué recursos se han garantizado para este proyecto?

■ personas

■ dinero

■ instalaciones

■ equipo

■ propiedad intelectual

¿Cuál es el público objetivo para la solución proyectada?

¿Cuál es el material entregable del proyecto?

¿A cuánto asciende el presupuesto? ¿Qué incluye? (por ejemplo,

costes de viajes, costes del aula de formación, gastos de aloja-miento…)

¿Existe una fecha límite inamovible en la que debe completarse el

proyecto? ¿Existen hitos que usted debe alcanzar?

¿Existen puntos en el proyecto que implican “avanzar/no avanzar”?

¿Se han hecho otros intentos sin éxito de completar algunas par-

tes del proyecto?

¿Existen otras organizaciones, empresas o personas con las que us-

ted se asociará?

¿Su proyecto formativo forma parte de una iniciativa corporativa

mayor con la que usted deba enlazarlo?

¿Se han establecido estándares para alcanzar el objetivo que us-

ted debe tener en cuenta (informes de estado, programas de reu-

niones, estándares de calidad)?

¿Qué tareas han sido realizadas?

Lista de verificación de definición del proyecto


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■ ¿Quién se encargará de revisar que todos los ma-teriales sean minuciosamente editados? ¿Cuándo

y cómo?■ ¿El material debe ser aprobado antes de pasar a la

siguiente fase? Si es así, es necesario obtener y do-cumentar las aprobaciones para esta fase antes depasar a la siguiente.

Implementación

■ ¿Qué se puede entregar en esta fase? ¿Cuáles sonlas especificaciones de esos materiales?

■ ¿Será necesario un curso de formación de forma-

dores? En caso afirmativo, ¿cuál es la estrategia quedeberá seguirse?

■ ¿Los materiales deberán ser reproducidos o dupli-cados?

■ ¿Será necesario reservar las instalaciones y equi-pos necesarios para iniciar la formación?

■ ¿Los materiales deberán enviarse por mensajería?

■ ¿Será necesario cargar y probar las aplicaciones?

■ ¿Cuánto tiempo necesitarán los participantes paracompletar su formación? (En otras palabras, cal-cular el tiempo necesario para que todos los parti-

cipantes completen la formación sincrónica o asin-crónica. Por ejemplo, podrían requerirse seis mesespara que un total de 100 participantes completasenel proceso).

■ El material que se ha de entregar, ¿deberá aprobarseantes de pasar a la siguiente fase? En caso afirma-tivo, es necesario obtener y documentar las apro-baciones para esta fase antes de pasar a la siguiente.

Evaluación


■ ¿Los datos de evaluación serán recogidos, calcu-lados y notificados?

Diseño


■ ¿Se celebrará una reunión de diseño?

■ ¿Cuantos borradores del documento de diseño sedesarrollarán?

■ ¿Habrá una reunión de revisión del documento dediseño, o los miembros del equipo enviarán su feedback al director del proyecto?

■ El material que se ha de entregar, ¿deberá ser apro-bado antes de pasar a la siguiente fase? Si es así,¿se deberán obtener y documentar las aprobacio-

nes para esta fase antes de pasar a la siguiente?■ ¿El alcance del proyecto se ha modificado desde que

se ha concluido el diseño? ¿Afecta a los recursos oal programa de trabajo del proyecto? Si es así, ¿lospatrocinadores y partes implicadas del proyectohan sido informadas, de manera que el equipo pue-da decidir cómo abordar estos cambios de alcance?En caso afirmativo, es necesario modificar el planantes de proceder a la siguiente fase.

Desarrollo


■ ¿Cuantos borradores de los materiales o aplica-ciones se desarrollarán?

■ ¿Habrá una reunión de revisión de los materialeso aplicaciones, o los miembros del equipo envia-rán su feedback al director del proyecto?

■ ¿Se realizará un proyecto piloto? En caso afirma-tivo, ¿cuál es la estrategia piloto?

8 Info-line


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■ ¿El contenido está disponible, o el programa de tra-bajo deberá ajustarse a alguna limitación? (Por

ejemplo, ¿las partes implicadas han aprobado el nue-vo proceso sobre el que se va a formar?).

■ ¿Es posible concluir las tareas con los resultadosy fechas límite acordados?

■ ¿Será necesario acortar u omitir alguna tarea?

Al diseñar un programa de trabajo, es importante in-cluir los siguientes elementos:

■ Fases y tareas (las fases pueden basarse en el mo-delo ADDIE, mientras que las tareas son las acti-vidades que se realizan en cada fase).

■ La identidad de la persona que llevará a cabo ca-da tarea.

■ Las fechas de inicio y conclusión de cada tarea.

Al crear un programa de trabajo para un proyecto, us-ted tiene a su alcance varias herramientas entre las queelegir; sin embargo, la lógica incorporada al progra-ma es más importante que cualquier herramienta es-pecífica. No pierda mucho tiempo con la creación deprogramas largos y complicados con pronósticosde varios meses. Inevitablemente, los elementos cam-biarán y usted dedicará una gran cantidad de tiempo

a dar seguimiento y a actualizar el programa. Es bue-no contar con un programa detallado a corto plazo;sin embargo, en el caso de las fechas más alejadas enel tiempo, no entre mucho en detalles.

Veamos algunos ejemplos de herramientas que ustedpuede utilizar para crear programas de proyectos:

■ Tablas de Microsoft Word.

■ Diagramas de Gantt en Microsoft Excel.

■ Microsoft Project.

■ Papelógrafo, pizarra u otra herramienta visual.

Independientemente del método elegido, no se supe-dite a él. Éste deberá facilitar su trabajo, no dificul-tarlo. En el cuadro titulado Ejemplo de un programade proyecto se presenta un ejemplo parcial de un pro-grama para un proyecto de e-learning.

■ ¿El público objetivo puede participar en la eva-luación?

■ ¿Cuantos borradores del informe de evaluación sedesarrollarán?

■ El material que se ha de entregar, ¿ha de aprobar-se antes de terminar el proyecto? En caso afirma-tivo, es necesario obtener y documentar las apro-baciones para esta fase antes de terminar elproyecto.

Cuando haya respondido a estas preguntas, deberá do-cumentar el proceso de desarrollo que seguirá y ha-cer que esté disponible para su equipo y para las par-tes implicadas. Al documentar el proceso, considere

las tareas como si fueran acciones: comience con unverbo. Por ejemplo, algunas tareas comunes com-prenden dirigir la reunión grupal de diseño, redactar el primer borrador de la guía del moderador y pro-gramar la versión beta del programa informático delcurso. Una vez que haya documentado su proceso dedesarrollo, habrá completado la primera fase paracrear su programa de proyecto.

Establecer el programa de trabajo

El proceso de desarrollo, que proporciona la lista de-tallada de tareas, es la base del programa del proyec-to. Para completar el programa, establezca fechas ydetermine responsabilidades. Aun director de proyectosprimerizo podría sorprenderle la gran cantidad de de-talles que incluye este proceso. Es necesario con-templar muchas variables antes de establecer fechasen el calendario:

■ ¿Las tareas pueden realizarse de manera simultá-nea, o es necesario terminar una antes de comen-zar la siguiente?

■ ¿Existen fechas en las que ciertos miembros del

equipo del proyecto no estarán disponibles y, portanto, el programa deberá ajustarse según esas li-mitaciones?

■ ¿Los materiales y el equipo estarán disponibles, oel programa deberá ajustarse a esas limitaciones?(Por ejemplo, ¿podremos probar los pasos de la for-mación en el nuevo ordenador?).



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■ Informar al equipo

Cuando haya establecido el presupuesto, informe a los

miembros de su equipo acerca de las porciones del pre-supuesto que les implican. Ellos han de conocer susexpectativas exactas con respecto al tiempo (o dine-ro) asignado para realizar sus tareas. También ha dedeterminar cómo obtendrá los datos reales del presu-puesto. Si dispone de una aplicación informática de ges-tión de proyectos, los miembros del equipo simplementecumplimentan un informe de tiempo, y los datos se re-flejan en un informe de estado del proyecto. Si su or-ganización no utiliza una aplicación informática, de-berá pedir a los miembros de su equipo que le informenacerca de sus datos a intervalos regulares.

El cuadro titulado Estimaciones y presupuestos pre-senta una muestra de una plantilla de estimación quele permite introducir el número estimado de horas paravarias funciones en diferentes tareas del proyecto.Puede registrar las tarifas por hora correspondientesa cada miembro del equipo, sumar otros costes del pro-yecto y realizar una estimación del proyecto.

En dicho cuadro también se presenta un ejemplo de uninforme de presupuesto que usted puede utilizar parahacer el seguimiento de los gastos reales durante todoel proyecto y compararlos con el presupuesto original.

■ Realizar un borrador del plan del proyecto

El propósito del plan del proyecto, también conoci-do como estatutos del proyecto o declaración de tra-bajo consiste en documentar la comprensión del pro-yecto y obtener la aprobación para proceder. Estedocumento es la base de la primera reunión, y puedecompartirlo con las partes implicadas. Sin embargo,si tiene preguntas importantes que quiere que le res-pondan, quizá decida compartir el documento despuésde la reunión de inicio. No obstante, la elaboraciónde este documento es importante, pues le ayudará aidentificar todos los problemas de los que deba hablarse

antes de poner en marcha el proyecto.

En este caso, usted puede utilizar el programa infor-mático Microsoft Word para crear el documento, conlas siguientes secciones:

■ propósito del proyecto

■ material que se ha de entregar

■ proceso y programa de trabajo

■ información de contacto

■ presupuesto

■ suposiciones

■ aprobaciones.

Establecer el presupuesto

Otra tarea importante al preparar su proyecto consis-te en establecer el presupuesto base. Distintas orga-nizaciones dan seguimiento a diferentes tipos de cos-tes y con diferentes niveles de detalle. Por lo tanto,su primera acción consiste en asegurarse de que ha asu-mido la manera en que su organización le exige darseguimiento al presupuesto. En una situación ideal,usted lo sabrá en la fase de definición del proyecto.

A continuación, se detallan las tareas clave necesariaspara preparar el presupuesto. Es posible que suempresa le haya proporcionado alguna aplicación in-

formática específica de gestión de proyectos, quepuede utilizar para llevar a cabo estas tareas. Si no esasí, Microsoft Excel es un instrumento excelente.

■ Estimar los costes del proyecto

Es posible que usted deba averiguar los costes de manode obra y todos los que no pertenecen a esta sección.Para estimar los costes de mano de obra, revise las ta-reas del programa del proyecto y determine la canti-dad de tiempo necesario para cada una. Asigne un va-lor monetario por hora de trabajo y calcule el total.Si en el caso de la mano de obra interna su organiza-ción añade gastos generales por hora, sume también

esa cifra. Este cálculo le ofrecerá un presupuesto ba-sado en dinero, no en tiempo. A continuación, iden-tifique los costes adicionales de elementos no rela-cionados con la mano de obra (materiales, viajes,equipos, instalaciones y costes de producción deaudio o vídeo). Una vez realizada la estimación, do-cumente todos los pasos que ha seguido para llegar aesa estimación. (Por ejemplo, el diseñador instructi-vo entrevistará a no más de cinco expertos en la ma-teria para un total de diez horas de investigación).

■ Preparar el presupuesto

Su presupuesto base debe incluir una entrada para cada

función (por ejemplo, diseñador instructivo, diseña-dor gráfico, etc.), y para cada tipo de coste (por ejem-plo, grabación de audio). En su estimación, ya habrádetallado cada una de las tareas. En el presupuesto,sólo necesita el total de cada tipo de coste. Si desarrollósu estimación utilizando un formato de columnas, eltotal es simplemente la suma de dinero (o de horas)de cada columna. Asimismo, el presupuesto debe per-mitirle registrar los costes reales y compararlos conlos presupuestados, para determinar si usted se ajus-ta, supera o está por debajo del presupuesto.

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Ejemplo de un programa del proyecto

Programa del proyecto XYZ

FechaFase, tareas Quién Fecha de inicio de conclusión

Fase de desarrollo

Redactar el primer borrador de los

storyboards Diseñador instructivo 4/14 4/28

Revisar el primer borrador de los

storyboards Equipo 4/29 5/3

Dirigir la reunión de revisión del

primer borrador Equipo 5/4 5/4

Redactar el segundo borrador de

los storyboards Diseñador instructivo 5/4 5/8

Editar los storyboards Editor 5/9 5/9

Revisar e incorporar las correcciones Diseñador instructivo 5/10 (8:00 a. m.) 5/10 (12:00 p. m.)

Crear los gráficos Diseñador gráfico 5/9 5/10 (12:00 p. m.)

Programar la versión alfa Programador 5/10 (12:00 p. m.) 5/17

El programa del proyecto es una herramienta que les ayudará a seguir el camino correcto para lograr el éxito en un proyecto determi-nado. Sin embargo, en ocasiones, el mero hecho de iniciar el programa puede parecer abrumador. Utilice la muestra para un proyectode e-learning que deba ponerse en marcha.

Ejemplo de un programa de proyecto


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Estimaciones y presupuestos

Utilice la siguiente plantilla como guía para establecer su estimación.Asegúrese de incluir tareas, funciones y las horas de trabajo esti-madas para cada tarea.

Muestra de una plantilla de estimaciones del proyecto

Trabajo Equipo de proyecto

Fase, tareas [Función] [Función] [Función] [Función]

A continuación se presenta un ejemplo de un informe de presupuesto. Utilícelo para controlar los gastos reales durante todo su pro-yecto, y compare dichos gastos con su presupuesto original.

Muestra de una plantilla de estimaciones del proyecto

Fecha: ___________________________________

Función Presupuestado Real Saldo

Total de horas

Coste por hora

Total de coste de mano de obra

Total


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ser más fácil que el hecho de regresar y actualizar con-tinuamente el plan del proyecto. (Para obtener ideas

de comunicación, consulte la sección titulada “Man-tener la comunicación”, que aparece más adelante).

Gestión del proyecto hasta suconclusión

Ahora que ha realizado una exitosa reunión de inicio,podemos considerar que su proyecto está en marcha.Sin embargo, su trabajo como director del proyectono ha hecho más que empezar. A partir de este mo-mento, muchas de las tareas se convierten pasan a ser

constantes o de mantenimiento. Sin embargo, existeotra tarea concreta que usted debe realizar: validar elalcance del proyecto al terminar la fase de diseño. Parahacerlo, deberá analizar los materiales que se han deentregar, las especificaciones y el enfoque del proyecto,y ver si algo ha cambiado desde que usted planificóel trabajo por primera vez. Basándose en lo que ave-rigüe durante la fase de análisis y en la solución quehaya diseñado, el alcance del proyecto puede ser dis-tinto de cuando se inició. Si es así, quizá deba ajus-tar el presupuesto o el programa de trabajo del pro-yecto según corresponda. Por lo tanto, asegúrese decomprobar el alcance del proyecto al terminar la fase

de diseño.

Respecto a la gestión cotidiana del proyecto, debe cen-trarse continuamente en los siguientes elementos:

■ calidad

■ programa de trabajo

■ presupuesto

También deberá centrarse en la dependencia internade estos elementos. En términos generales, cuando seproduce un cambio en uno de ellos, otros resultan afec-tados.

Su estrategia de comunicación dirigirá su atención du-rante todo el proyecto. Mantener a su equipo de pro-yecto y a sus partes implicadas informadas y cons-cientes de todos los problemas que surjan es una tareamuy importante, por lo que usted debe establecer suestrategia de comunicación desde las primeras etapasdel proyecto y compartirla con los miembros de suequipo.

Inicio del proyecto

Cuando haya terminado la planificación del proyec-to, ya está listo para poner en marcha el proyecto conla reunión de inicio. Es necesario planificarla cuida-dosamente, ya que es uno de los pasos más importantesde su proyecto.

El propósito de esta reunión es reunir a todos losmiembros del equipo para garantizar que todos y ca-da uno de ellos comprende el proyecto y lo que se es-pera de él o ella. Asegúrese de que todas las personasimplicadas participan en esta reunión. Dado que dis-cutirán y acordarán algunos aspectos fundamentales

del proyecto, es indispensable que asistan los jefes ylas partes implicadas en el proyecto, así como losmiembros del equipo, el subdirector (si es pertinen-te), y todas aquellas personas que puedan desempe-ñar una función clave en el proyecto.

Un programa típico para una reunión de inicio com-prende los siguientes temas:

■ propósito y alcance del proyecto

■ funciones y responsabilidades del equipo

■ materiales que se han de entregar

■ proceso■ programa de trabajo

■ próximos pasos

Después de la reunión, debe finalizar el plan del pro-yecto incorporando todas aquellas revisiones o in-formación nueva de la que se haya hablado durantela reunión. Deberá reflejar su comprensión actual (dela mejor manera) y no preocuparse por los asuntos me-nores que hayan quedado abiertos. Acontinuación, dis-tribuya el plan del proyecto a todos los miembros delequipo y partes implicadas.

Conforme avance el proyecto, es posible que cambienalgunas de sus suposiciones acerca del proyecto. Eneste punto, deberá decidir si desea mantener el plandel proyecto. Quizá decida elegir ciertas secciones delplan del proyecto para actualizarlas durante todo elproyecto, por ejemplo, el programa de trabajo y el pre-supuesto.

Asimismo, puede que desee crear otras vías de co-municación para mantener informadas a las partesimplicadas y a los miembros de su equipo acerca delavance. El uso de este tipo de comunicaciones suele



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■ ¿Ha cambiado la fecha límite? Si es así, será ne-cesario rediseñar el programa de trabajo.

■ ¿Ha completado etapas anticipadamente? Si es así,puede modificar el resto del programa de trabajo.

■ ¿No se ha llegado a conseguir algunos de los re-sultados esperados, por lo que ahora debe poner-se al corriente?

Si es así, es posible que necesite modificar la lógica(por ejemplo, permitir que algunas tareas se solapenen lugar de permitir que una se acabe antes de iniciarla siguiente) o añadir recursos adicionales.

Al gestionar el programa de trabajo, una de las tareas

más importantes consiste en supervisar las transfe-rencias. Por ejemplo, Juana, un miembro del equipo,termina una tarea (su output ); la conclusión de esa ta-rea hace que Jaime, el siguiente miembro del equipo,tome ese output (que se convierte ahora en su input )y comience su tarea. Usted deberá asegurarse de queJuana le indique a Jaime que ha completado la tareay comparta con él cualquier problema. Juana tambiéndeberá asegurarse de que Jaime sepa que debe co-menzar su tarea, cuenta con lo que necesita y todassus incógnitas están despejadas. Si no lo hace de unaforma adecuada, estas transferencias simples puedenañadir varios días a un proyecto, por no mencionar lagran frustración que producen.

Controlar el presupuesto

Además de supervisar el programa de trabajo, usteddebe supervisar el presupuesto. Aninguna de las par-tes implicadas le gusta que, en etapas avanzadas delproyecto, se le informe de que el proyecto ha supe-rado el presupuesto. Dependiendo del ritmo y de lanaturaleza del proyecto, usted debe controlar el pre-supuesto cada semana o cada mes. Debe hacerse las

preguntas señaladas en el cuadro tituladoCómo con-trolar su presupuesto y estar preparado para empren-der acciones con el objetivo de lograr que su proyec-to vuelva al buen camino.

Los miembros de su equipo son sus mejores recursospara responder a estas preguntas. Con frecuencia,ellos son los primeros en notar alguna diferencia en-tre el presupuesto original y el presupuesto real. De-be recordar a los miembros del equipo que han decomunicarle cualquier cambio según se ha estipula-do, y pedirles información durante todo el proyecto.

Supervisar la calidad

Durante la fase de planificación del proyecto, usteddeterminó cómo mediría el nivel de calidad. Por lotanto, durante el proyecto, deberá asegurarse de quelos materiales reales que se han de entregar satisfa-gan los estándares definidos y los niveles de calidad.Para lograrlo, deberá revisar los materiales ustedmismo o recibir actualizaciones del miembro delequipo al que se ha asignado esa función (el diseña-dor instructivo). Sin embargo, siempre es mejorestar familiarizado con los materiales que se han deentregar, de manera que pueda mantener una con-versación con el cliente.

En una situación ideal, el proceso de desarrollo defi-nido incluye uno o más ciclos de edición en los mo-mentos adecuados. El hecho de presentar materialesque contengan errores tipográficos, problemas de for-mato o descuidos va en detrimento de su credibilidad.

Establecer el programa de trabajo

Su función como jefe del proyecto consiste en cum-plir el programa de trabajo. Debe ser el líder, quienesté siempre un paso por delante. No puede esperar

hasta el día en que deba entregarse una tarea para ve-rificar el avance. Debe mirar hacia delante, hacia lapróxima semana y el próximo mes, y preguntarse losiguiente:

■ ¿X está preparado para iniciar la siguiente tarea?¿Posee lo que se necesita para esta función?

■ El programa de trabajo original, ¿aún tiene senti-do o es necesario cambiar la lógica?

■ ¿Es necesario modificar el programa de trabajopara incluir un nivel más profundo de detalles quepueda aplicarse en la siguiente secuencia de tareas?

(Por ejemplo, en lugar de limitarse a indicar queuna tarea durará una semana, ¿debe definir lo queha de ocurrir cada día para cumplir con el plazo?).

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Mantener las comunicaciones

La comunicación puede provocar el éxito o el fraca-so de su proyecto. Su estrategia debe abordar los si-guientes elementos:

■ ¿Con quién necesita comunicarse? ¿Qué tipo de in-formación necesita compartir con cada público?¿Qué nivel de detalle necesita cada público?

■ ¿El equipo se reunirá periódicamente cara a carao a través de teleconferencia? En caso afirmativo,¿con cuánta frecuencia? ¿Usted (o algún miembrodel equipo) tomará notas durante la reunión?

■ ¿Habrá algún tipo de informe sobre el estado ac-tual del proyecto? En caso afirmativo, ¿con cuán-ta frecuencia? ¿Existe una plantilla? ¿Quiénes re-cibirán este informe?

Los informes periódicos sobre el estado del proyectoson una forma sencilla y eficaz de mantener informa-dos a todos los miembros del equipo y a las partes im-plicadas acerca del avance del proyecto. Si usted es elencargado de los informes de estado, asegúrese de ha-cerlo con regularidad e incluir información acerca delos logros y decisiones recientes, tareas iniciadas y pla-nificadas, o preocupaciones o problemas.

También puede considerar la posibilidad de incluir unsímbolo de estado en la parte superior del informe, porejemplo, un indicador de color rojo, amarillo o ver-de, para ofrecer a su cliente una actualización inme-diata acerca del proyecto. En este caso, el color ver-de significa que todo va de acuerdo con el plan; elamarillo significa que no todo responde al plan, peroque usted ha identificado una manera de volver al buencamino; el rojo significa que no todo va de acuerdocon el plan y que usted no ha identificado una mane-ra de volver al buen camino. El uso de un sistema desímbolos permite que las partes implicadas determi-nen rápidamente aquello que requiere su atención.

Además de establecer una estructura formal de co-municación, un director de proyectos también debededicar una gran cantidad de tiempo a mantener con-versaciones:

■ “¿Cómo va la preparación de las entrevistas?”“¿Has podido contactar con todo el mundo?”

■ “¿Podrás terminar el documento de diseño paraesta tarde? Así, yo podré revisarlo antes de que loenviemos al final del día.”

■ “En la reunión de ayer me enteré de que el direc-tor necesitará más detalles acerca del contenido re-lacionado con los beneficios.”


Supervisar el presupuesto es una tarea que usted debe realizar duran-te todo el proyecto. Hágase las siguientes preguntas para asegurarsede que no se encontrará con ninguna sorpresa al terminar:

¿El proyecto está dentro del presupuesto? En otras palabras, si ustedha utilizado el veinte por ciento del presupuesto, ¿ha terminado elveinte por ciento del trabajo?

Si usted ha superado el presupuesto, pregúntese lo siguiente:

■ ¿Ve usted alguna manera de recuperar dinero al final del proyecto?(Sea totalmente honesto con usted mismo, con su equipo y con laspartes implicadas; es mejor abordar los excesos en los costes ahora mismo que dejarlo para más adelante).

■ ¿Se ha producido algún problema serio que haya provocado que us-ted supere el presupuesto? Si es así, ¿debe recurrir a las partes im-plicadas?

■ ¿Algún miembro del equipo tiene un problema de desempeño quehaga que se dedique demasiado tiempo a una tarea?

Si usted está por debajo del presupuesto, pregúntese lo siguiente:

■ ¿Las tareas han sido acortadas? ¿La calidad se ha visto afectada porculpa de esto?

■ ¿El alcance del proyecto es distinto del que usted creía al inicio delmismo,por lo que es necesario confirmar este hecho con las partesimplicadas?

■ ¿Puede usted terminar el proyecto con anticipación?

■ ¿Puede devolver una parte del presupuesto o permitir que sea em-pleado quien lo haga?

Cómo controlar su presupuesto


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■ “José está de baja médica, así que debemos pre-pararnos para realizar sus tareas si el miércoles

aún no ha vuelto.”■ “Oí que el director del programa decía que el equi-

po ejecutivo está muy contento con el prototi-po.¡Gracias por tu excelente trabajo!”

Con este tipo de comunicación constante, todos losintegrantes del equipo pueden conocer los problemasque surjan, mantener informado a todo el mundo,motivar a su equipo y hacer avanzar el proyecto. Esuna parte muy importante de su trabajo como jefe delproyecto.

Cierre del proyecto

Justo cuando parece que el proyecto ha terminado yusted piensa en tomarse esas anheladas vacaciones enMéxico, debe respirar hondo y pensar que debe rea-lizar unas cuantas tareas finales. La realización de es-tos esfuerzos es un deber que usted tiene para con laorganización y su equipo.

El cuadro titulado Lista de verificación del cierre del proyecto le guiará a lo largo de estas importantes ac-tividades.

Dado que su organización ha invertido una gran can-tidad de tiempo y energía en este proyecto, es muy im-portante que usted realice algún tipo de cierre delproyecto para satisfacer a las partes implicadas, darun reconocimiento a su equipo y atar cabos sueltos.

La dirección de un proyecto exitoso, en especial deun proyecto formativo, es una experiencia profesio-nal muy gratificante. Cuando se prepare para su pró-xima gran iniciativa formativa, asegúrese de armar-se con algunas de las herramientas y consejos degestión que se describen en este número de INFO-LINE.Y, claro, asegúrese de divertirse durante el proceso.

16 Info-line

Al cerrar su proyecto, utilice esta lista de verificación para atar cabossueltos y, lo más importante, para asegurarse de que le ha agradecidoa su equipo el gran trabajo realizado.

Determinar lo que ocurrirá con los archivos electrónicos:

■ Serán trasladados a otro servidor.

■ Serán grabados en un CD y archivados.

■ Se quedarán tal como están.

Eliminar los archivos electrónicos que ya no se requieran.

Determinar lo que ocurrirá con todos los documentos impresos:

■ Se desecharán o reciclarán.

■ Se triturarán.

■ Se devolverán a los expertos en la materia o a los clientes.

■ Se trasladarán a una ubicación distinta.

Preparar y almacenar muestras de los materiales del proyecto que

se han de entregar.

Obtener cifras finales del presupuesto y preparar el presupuesto fi-

nal. Distribuir el presupuesto según resulte adecuado.

Preparar o dirigir una actividad o reunión para hablar sobre las con-

clusiones a las que se ha llegado trabajando con las partes impli-

cadas y con los miembros del equipo. (Puede ser una o varias reu-niones).

Compartir los resultados de negocios del proyecto con la organi-

zación.

Preparar y dirigir una celebración del proyecto con su equipo:

■ Dar las gracias a los miembros del equipo.

■ Proporcionar una muestra de aprecio por parte de la organiza-ción.

■ Mostrar los materiales del proyecto y otros elementos.

■ Compartir los resultados de negocios e historias que hayan re-presentado un éxito.

■ Disfrutar del tentempié.■ ¡Divertirse y celebrarlo!

Lista de verificación del cierre del proyecto


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B I B L I O G R A F Í A Y F U E N T E S D E I N F O R M A C I Ó N

MAGER, R. F. The New Mager Six-Pack . Atlanta, GA: CEPPress, 1997.

RUSSELL, LOU. Project Management for Trainers: StopWinging It and Get Control of Your Training Projects.Alexandria, VA: ASTD Press, 2000.

SHACKELFORD, BILL. Project Managing E-Learning. Alexan-dria, VA: ASTD Press, 2002.

_____. Project Management Training. Alexandria, VA:ASTD Press, 2004.

STOLOVITCH, H., y E. Keeps. Handbook of Human Perfor-mance Technology: Improving Individual and Organi-

zational Performance Worldwide. 2.a edición. San Fran-cisco: Jossey-Bass Pfeiffer, 1999.

INFO-LINES

THOMPSON, C. “Project Management: AGuide”, n.º 259.004(revisado en 1998).

Artículos

TOENNIGES, L.A. “How to Manage a Large-Scale LearningInitiative: Tools and Templates Based on 20 Years of Award-Winning Programs.” Disponible en:http://www.brandonhall.com /public/publications/ pm2004/index.htm, 2004.

_________. “Not Just Good Project Management – The Best Project Management.” ASTD Links. Disponibleen: http://www.astd.org/astd/Publications/ASTD-_Links/2005/Marc h2005/Links_home, marzo de 2005.

Libros

BUCKINGHAM, M. First, Break All the Rules: What theWorlds Greatest Managers do Differently. Nueva York:Simon & Schuster, 1999.

_____. Now, Discover your Strengths. Nueva York: FreePress, 2001.

DE BONO, E. Six Thinking Hats. Toronto: MICA Manage-ment Resources, 1985.

NELSON, B. 1001 Ways to Reward Employees. Nueva York:

Workman Publishing, 1994.


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Para lograr los objetivos de su proyecto, deberá contar con diferentes tipos de recursos. En la siguiente tabla sepresenta una lista de recursos clave, así como algunas consideraciones acerca de cada uno de ellos.

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H E R R A M I E N TA S P A R A E L T R A B A J OConsideraciones acerca de los recursos clave

El material que aparece en esta página no está cubierto por copyright y puede ser reproducido libremente.

Recurso

PersonasDescripción: El capital humano que us-ted necesita para realizar el trabajo. Com-prende a los empleados que diseñan losmateriales del proyecto que se han de en-tregar, así como a las personas que de-ben proporcionar aportaciones y a aque-llas que han de aprobarlo.

PresupuestoDescripción: El capital financiero nece-sario para realizar el trabajo.

InstalacionesDescripción: Los espacios y ubicacionesfísicas necesarias para realizar el pro-yecto. Ejemplos:■ sede donde trabaja el equipo del pro-

yecto■ salas de reuniones donde los miem-

bros del equipo puedan trabajar jun-tos

■ espacio de almacenamiento de mate-riales y equipos

■ aulas para impartir formación dirigi-da por un formador

■ sala de conferencias para cualquierreunión numerosa

Equipo

Propiedad intelectual

Consideraciones

■ ¿Qué habilidades requiere?■ Si ya se ha identificado a algunos miembros del equipo, ¿qué habilidades

poseen?■ ¿Qué habilidades está pasando por alto?■ ¿Cuántas horas por semana necesita usted de cada conjunto de habilidades?■ Si ya ha identificado a algunos miembros del equipo, ¿qué limitaciones tie-

nen (por ejemplo, no pertenecen a su departamento, trabajan a tiempo par-cial o con un horario flexible, tienen planeado un período de vacaciones oun viaje de negocios, pueden viajar)?

■ ¿Es necesario contar con expertos en la materia?■ Si es así, ¿los expertos cuentan con la disponibilidad necesaria? ¿Tienen

alguna otra limitación?■ ¿Quién revisará y aprobará los materiales que se han de entregar?■ Los miembros del equipo de revisión, ¿estarán disponibles o tienen algu-

na limitación?

■ ¿Se ha establecido un presupuesto?■ ¿Hay algo que no cubra el presupuesto actual?■ ¿Cuál es el proceso para solicitar fondos adicionales en caso de ser nece-

sarios?■ ¿Tiene usted la obligación de dar seguimiento al presupuesto y presentar

informes con regularidad? En caso afirmativo, ¿con qué nivel de detalle?

■ ¿Los miembros del equipo deberán trabajar en el mismo lugar?■ ¿El equipo necesita trabajar en una sede compartida, de manera que pue-

dan dejar elementos dispuestos en esa sala?■ ¿Los miembros del equipo necesita salas de reuniones para sesiones de tra-

bajo y discusiones en equipo?■ ¿Habrá materiales y equipos de formación que deban almacenarse?■ Si la formación está dirigida por un formador, ¿cuántos participantes pue-

den formar parte de cada sesión? ¿En qué fechas se reservará la sala? ¿Seofrecerán tentempiés? ¿Se ha de poder acceder a un centro de negocios?¿Qué equipo es necesario para impartir la formación?

■ ¿Habrá algún tipo de sesión de apertura que requiera un espacio para con-ferencias de mayor tamaño que un aula común?

■ ¿Los miembros del equipo disponen de ordenadores adecuados y progra-mas informáticos compatibles?

■ ¿Los miembros del equipo tienen acceso al producto si es el contenido dela formación?

■ ¿Los miembros del equipo cuenta con herramientas de comunicación ade-

cuadas, como correo electrónico, correo de voz, lugares que dispongan deun protocolo de transferencia de archivos (FTP), teléfonos móviles y equi-po para realizar conferencias web?

■ ¿El equipo del proyecto tiene acceso al contenido necesario para diseñar laformación? ¿Es necesario adquirir ese contenido u obtener licencias sobreel mismo?

■ ¿Se requiere un nivel de seguridad especial para obtener o acceder a cier-tos documentos o archivos?

■ ¿Se requiere alguna formación antes de que los miembros del equipo pue-dan acceder a la propiedad intelectual?

■ ¿Deberá proporcionar un sistema para compartir archivos, por ejemplo, al-gún programa informático de portal web?


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337-R24-0702-01

D I S F R U T E D E L A L E C T U R A

Gestionar y dirigir un proyecto no es tarea fácil. Se necesita

una serie de herramientas cada vez más cotizadas en el mercadolaboral: una empresa que confíe en el compromiso de sus

trabajadores, un apoyo formativo constante para potenciar ese

trabajo bien hecho y, fundamentalmente, un equipo humano

que crea en la empresa para entregarse en cuerpo y alma hasta

la consecución final de ese trabajo bien hecho.

Este INFO-LINE plantea el camino que se ha de seguir para que

un jefe de proyectos destine todos sus conocimientos al buen

hacer. A su vez, se ofrecen las directrices necesarias para

consensuar el trabajo imprescindible que lleva a término el

equipo que dirige. Empresa, jefe y colaboradores es la fórmula

necesaria para dar el ciento por ciento en cualquier objetivo

planteado. Por tanto, se propondrán los

inputs necesarios para

solventar la dificultad que supone tanto dirigir como se r dirigido .

ISBN 84-9817-058-3

25es0512-gestion de proyectos formativos

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