24060872 gestion del conocimiento

7/26/2019 24060872 Gestion Del Conocimiento

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GESTION DEL CONOCIMIENTO




GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Camilo bernal-Bogotá,Colombia

[email protected]




TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN* ........................................................................................................................... 5

1. CONOCIMIENTO Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN ............................... .......................... ...... 6

RASGOS DE LAS SOCIEDADES PREINDUSTRIAL, INDUSTRIAL Y POSTINDUSTRIAL ............................ . 8

RASGOS FUNDAMENTALES DE LA NUEVA ECONOMÍA DE CONOCIMIENTO .................................... 8

2. EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS

EMPRESAS ................................................................................................................................... 10

3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO NUEVO PARADIGMA ............................ ................. 12

4. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA ............................ .......................... ......... 14

4.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................. .......................... ......... 14

4.2 EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA .......................... ......... 15

4.2.1 IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN ...................................................................................... 16

4.2.2 GENERACIÓN ............................................................................................................... 16

4.2.3 CAPTURAR Y ALMACENAR EL CONOCIMIENTO GENERADO. ............................ ............. 17

4.2.4 TRANSFERENCIA Y ACCESO AL CONOCIMIENTO ........................................................... 17

4.2.5 APLICACIÓN Y ABSORCIÓN........................................................................................... 19

5. CALIDAD TOTAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .............................. .......................... ......... 20

6. CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO: MODELO DE GESTION ............................ ................. 23

7. RETOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL AMBITO UNIVERSITARIO ........................ 28

8. MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO DE NONAKA ............................ .......................... ..... 30

9. CAPITAL INTELECTUAL: generalidades e importancia en la gestión del conocimiento ............... 32

10. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ....................................................... 39

11. NUEVA ECONOMÍA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................... .......................... ......... 42




12. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO.

(UNIVERSIDAD) ............................................................................................................................ 44

CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 51

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 52

ANEXOS ....................................................................................................................................... 53




INTRODUCCIÓN*

La gestión del conocimiento es la manera en que la información se procesa con el fin deque se convierta en conocimiento. Las organizaciones deben averiguar cómo, cuándo ypor qué se produce cambios, para posteriormente establecer patrones de comportamientoo pautas que relacionan esa transformación de información en conocimiento con elcrecimiento de los recursos intangibles de la organización y aquí es donde el papel de lagestión de calidad total debe establecer el marco de acción y donde ha de poderdeterminar su importancia con relación a la naturaleza de la empresa y de su situaciónpresente y futura en los mercados.

En los actuales mercados, no basta cambiar las etiquetas, aún la innovación y elconocimiento no son suficientes para sobrevivir, sino que debe cambiar la manera mismade realizar sus propias acciones y conceder más importancia al conocimiento relacionadocon la gestión de calidad total para lograr reconocimiento.

Teniendo en cuenta la situación anterior, conviene entonces plantear algunosinterrogantes con el fin de aclarar un poco el papel del conocimiento en la organización:

¿ Por qué debe gestionarse el conocimiento?

¿Es la gestión del conocimiento una moda?

¿cubre una necesidad nueva antes inexistente?

Estas son las preguntas básicas que trataremos de resolver a lo largo del siguientetrabajo.




1. CONOCIMIENTO Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

El avance tecnológico y la globalización suponen una nueva era en el desarrolloeconómico. En una economía cada vez más global, la tecnología, la innovación y losactivos intangibles son de gran importancia para la competitividad de las empresas, estosupone un gran incentivo para las competencias basadas en el conocimiento, aplicadas aunas necesidades que cambian rápidamente y que están en continua renovación. Elaumento del énfasis en el conocimiento es relativamente nuevo, y ha crecido a medidaque los ciclos de vida de los productos se acortan y las actividades técnicas y directivasse hacen más sofisticadas.

Los medios tradicionales de competencia basados en la fabricación de productos deúltima tecnología y complejas estrategias de marketing se han visto sobrepasados por ladisponibilidad a escala internacional de recursos equivalentes. Así que, a medida que lasempresas actualizan sus procesos de producción, han tenido que prestar más atención atodos los aspectos relacionados con la gestión del conocimiento.

Así pues, la necesidad de gestionar el conocimiento es bastante elevada y no puedeconsiderarse una moda, pues dados los diversos factores y mercados así como lasnuevas prácticas de gestión y operaciones, la disponibilidad de enfoques de gestión delconocimiento y tecnologías de la información se convierten en una exigencia. Esta nueva

realidad es sentida en todos los ámbitos, con especial prominencia en los sectores de altatecnología como en las industrias maduras o de baja tecnología.

En la actualidad puede hablarse ya de una nueva economía (economía del conocimiento)apoyada en la combinación intensiva de los intangibles que representan losconocimientos y el uso de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Lanueva economía tiene dos dimensiones:

1. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA: Cambio en la adquisición, procesamiento,

procesamiento, transformación y distribución del conocimiento y de la información,que afecta el hadware encargado de procesar y almacenar la información alsistema de comunicaciones que la recibe y la transmite y al software que dirigetodo el sistema.

2. DIMENSIÓN ECONÓMICA: Se caracteriza por la creación y aportación de nuevosproductos y procesos para la producción y el consumo.




Para llegar a esta nueva concepción se ha pasa do por una serie de etapas evolutivas. Enun primer momento, la importancia de la información y las tecnologías de la informaciónasí como las comunicaciones que la gestionaban y aplicaban empezaron a crecer. Estastecnologías permitían a las empresas organizar sus recursos más rápido y mejor, lo cualsu vez agilizaba el intercambio de información. En un segundo estado, la economía del

conocimiento está marcada por un acontecimiento del ciclo de vida del los productos y lastecnologías; un emprendedor utiliza las posibilidades tecnológicas para ofrecer a sumercado un amplio abanico de productos y los clientes usan esta variedad para enfatizaren sus necesidades individuales y reforzar su identidad, así, la competencia por imitaciónse hace imposible. Estos cambios producen un aumento en la importancia de ladimensión intangible de los productos, lo cual requiere un tipo de conocimiento totalmentenuevo. De este modo entramos en una tercera etapa que corresponde a la<<inmaterialización>> de la economía, y con la transición desde le enfoque del lado de laproducción hacia la economía desde el lado de la demanda donde la influencia de losconsumidores es mucho mayor. Esta última fase ha sido la economía en red, queconsidera que las interacciones entre individuos y organizaciones son necesarias dadoque la especificación y la combinación de las diferentes formas de conocimiento son degran importancia para gestionar en un entorno complejo y cambiante.

La sociedad de la información está unida a la utilización de nuevas tecnologías de lainformación y la comunicación, las cuales transforman continuamente las economías delos países. En el plano estructural, esto se concreta en la transición de una economíaindustrial hacia otra basada en la producción, distribución y utilización de la información yel conocimiento.

Por su parte, la sociedad del conocimiento se caracteriza por la aparición continua denuevos saberes y el desarrollo permanente de facultades del intelecto. En ella adquierenrelevancia los conocimientos teóricos y tácitos. Estos requieren de un determinadomodelo mental y de unos procesos basados en la creación, en las ideas, en laabstracción, en la innovación, se basan en la experiencia, así pues son de difíciltransmisión y comunicación y por tanto de un elevado valor estratégico. Son estosconocimientos los que posibilitan en la economía actual la generación y sostenibilidad dela ventaja competitiva empresarial.




RASGOS DE LAS SOCIEDADES PREINDUSTRIAL, INDUSTRIAL YPOSTINDUSTRIAL

(FUENTE: BELL)

SOCIEDADPREINDUSTRIAL O

EXTRACTIVA

SOCIEDADINDUSTRIAL O DE

FABRICACIÓN

SOCIEDAD POSTINDUSTRIALO DE PROCESO

ACTIVIDADPREDOMINANTE

AGRICULTURA INDUSTRIA SERVICIOS

RECURSOPRINCIPAL

TRANSFORMADO

FUERZASNATURALES

ENERGÍA CREADA INFORMACIÓN

RECURSOESTRATÉGICO

MATERIAS PRIMAS CAPITAL FINANCIERO CONOCIMIENTOS: CAPITALHUMANO E INTELECTUAL

EJE DEL SISTEMATECNOLÓGICO

MANUAL-ARTESANAL

HIERRO-VAPOR-TEXTILELECTROMECÁNICO-

QUÍMICO

INFORMACIÓN-TELECOMUNICACIONES-

MULTIMATERIALES-

BIOTECNOLOGÍABASE ENERG TICA FUERZASNATURALES

CARBÓNPETRÓLEO

MULTIENERGÍAS

PRINCIPIO AXIAL COSTUMBRE-TRADICIÓN

CRECIMIENTOECONÓMICO

CODIFICACIÓN DE LOSCONOCIMIENTOS TEÓRICOS

RASGOS FUNDAMENTALES DE LA NUEVA ECONOMÍA DE CONOCIMIENTO

1. Es un conjunto de interacciones entre diferentes usuarios de conocimiento, que seentiende como una mezcla de experiencias e información útiles para la acción.

2. La economía del conocimiento se basa en la incorporación de éste en el activo delas empresas y del sistema nacional, haciendo referencia a un conjunto deintangibles heterogéneos y difíciles de medir.

3. La nueva economía se basa en un alto grado de interconexión, apoyada en eldesarrollo de nuevos medios de comunicación. Esta característica favorece eldesarrollo de nuevos modelos como por ejemplo los que se basan en laorganización virtual.

4. Está sujeta a grandes cambios según van apareciendo las nuevas innovaciones.

Estas tendencias generan cambios como por ejemplo la desintermediación de lasempresas.




A continuación describiremos algunas de las fuerzas que han dado origen a la nuevaeconomía.

Mercados más globalizados y liberales: la competencia se hace cada vez más dura,por lo cual es preciso sentar nuevas bases de competitividad empresarial de difícil

transmisión e imitación como son los activos intangibles.Difusión de las tecnologías de la información y comunicación: El conocimientoaprendido en la organización puede ser transferido a otras aplicaciones dentro de unamisma organización o entre diferentes organizaciones. Dentro de las organizaciones, lasredes de información fortalecen los lazos de unión entre la gestión estratégica y deoperaciones y apoyan también las operaciones de proveedores geográficamentedispersos.

Cuellos de botella: asociados a ciertas restricciones en el flujo de información, trabajo,materias primas,… algunas de estas limitaciones son eliminadas mediante inversión entecnología y logística, organización de labores, toma de desiciones,.. y una crecienteautomatización inteligente de las rutinas de operaciones.




2. EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO EN LACOMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

En los últimos años se ha despertado gran interés en buscar nueva formas de explicarpor qué unas empresas logran más rendimiento que otras. Esto porque algunos de losantiguos paradigmas de investigación están quedando obsoletos ya que lasevidencias apuntan a que las bases en las cuales se sustentaban las ventajas de lasorganizaciones no explican los comportamientos de las mismas tanto a nivelcompetitivo como en creación de valor para sus accionistas.

El estudio de recursos y capacidades de una empresa se convierten en una buena

herramienta para el análisis y la implantación de estrategias. Desde una perspectivadinámica las empresas deben prestar atención para identificar, desarrollar y protegerelementos clave para la competitividad, y es posible que se pueda lograr teniendo encuenta por lo menos los tres puntos siguientes:

1. Identificación de capacidades y recursos que están disponibles a la hora deimplementar una estrategia.

2. Evaluación del valor del inventario de recursos y capacidades.3. Análisis de las opciones estratégicas de acuerdo a la disponibilidad de los

recursos y capacidades.En la actualidad el éxitos empresarial es atribuible a los activos intangibles: una

marca de calidad, unos conocimientos científicos y técnicos, un personal motivadoy dotado de habilidades específicas para las tareas a realizar, una culturaempresarial de honestidad,… las fuentes tradicionales de ventaja competitiva(activos físicos, financieros) ya no son suficientes, porque todos ellos tienden a serde fácil disposición en los mercados abiertos. De acuerdo a esto, hablaremos delas características que debe reunir un determinado recurso para considerarse degran valor.

Escasez: que no esté a disposición de todos los competidores, de modoque pueda convertirse en un elemento diferencial

Relevancia: es la capacidad del producto para competir en unadeterminada industria, debe estar relacionada con alguno de los factoresclave de esta.

Durabilidad: brinda la posibilidad de mantener en el tiempo la ventajacompetitiva.

Transferibilidad: se hace difícil cuando las capacidades son consecuenciade un conjunto de recursos que funcionan como un todo, puesrepresentaría costos de transacción elevados el adquirirlas.




Imitabilidad: si los recursos desarrollados son fáciles de reproducir, otrasempresas pueden imitarlo y anular la ventaja competitiva.

Sustituibilidad: tienen mayor valor para las empresas que lo posean entanto no se puedan sustituir fácilmente los recursos o capacidadesdisponibles.

El cuadro siguiente complementa la idea anterior(FUENTE: C. BENAVIDES)

ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES

DURABILIDA Tienden a depreciarse conel uso u el tiempo

El valor aumenta con su utilización

TRANSFERIBILIDAD En su mayoría sonfácilmente transferibles

En su mayoría son difícilmente transferibles.

IMITABILIDAD Imitables con relativafacilidad

Difícil imitarlos, poseen carácter tácito o estáncubiertos con medidas de protección.

APROPIABILIDAD La propiedad es fácilmenteidentificable

Es muy difícil establecer derechos de propiedad sobreconocimientos y habilidades personales




3. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO NUEVO PARADIGMA

Desde los noventas, la gestión del conocimiento ha impulsado un movimiento de granrelevancia y con la evolución de la economía se acepta que la gestión de las capacidades

tecnológicas constituye una de las principales fuentes de ventajas competitivas.

El hecho de que el conocimiento es el elemento más importante para la empresa no esuna cuestión nueva. Tampoco lo es que la inteligencia es la clave que explica lastransformaciones sociales y los avances tecnológicos.

Sin embargo, la gestión sistemática del conocimiento llegó a ser explícita hasta hace unadécada. Podemos decir que se trata de un nuevo enfoque para resolver el problema desiempre, la capitalización, creación y difusión del recurso más valioso de todos.

La gestión del conocimiento es una disciplina emergente que trata de superar lasdeficiencias de los sistemas de gestión que le preceden, aclarando conceptos, integrandoenfoques y métodos de un modo coherente y global, para proporcionar pistas a lasempresas sobre la manera más conveniente de administrar eficaz y eficientemente losrecursos esenciales; y es que definitivamente la gestión del conocimiento representa unintento organizado y sistemático para utilizar el conocimiento dentro de cualquierorganización para transformar su capacidad de analizar y almacenar el conocimiento ymejorar sus resultados.

A continuación se presenta un diagrama sobre la gestión del conocimiento como unproceso sistémico.




PROCESO DETRANSFORMACIÓN

(APRENDIZAJE)

CREACIÓN DECONOCIMIENTO(COMPETENCIA

ESENCIAL)

CAPITALINTELECTUAL

CONOCIMIENTOCREADO INTERNO

CONOCIMIENTOCREADO

EXTERNO

CONOCIMIENTOINTERNALIZADO INSTRUMENTOS ORGANIZATIVOS Y

ESTRATÉGICOS FACILITADORES

Tecnologías de la informacióny las telecomunicaciones

Creación de equipos de trabajo de altorendimiento

acuerdos de cooperación empresarial/alianzas estratégicas basadas en el

conocimiento

A2

A1

A3

A4

La figura anterior representa cuatro actividades, tres flujos de conocimiento, y la evaluación del conocimiento ocompetencias esenciales creadas (A4). El primer flujo (A1) muestra la adquisición de conocimientos del exterior necesariospara llevar a cabo la actividad. El segundo flujo (A2) indica cómo la organización es capaz de crear conocimiento propio. Y eltercer flujo (A3) representa la internalización del conocimiento que dotan a la empresa de la capacidad de aprender.




4. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

4.1 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La estimación de un valor de capital intelectual no constituye la meta final, sinosólo el primer paso que nos aproxima a la idea de stock, el objetivo de la empresaes la gestión de éste capital para desarrollarlo y capitalizarlo, permitiendo asíconseguir las ventajas competitivas. De modo que en una segunda fase esnecesario introducir algunos programas de gestión del conocimiento, lo que hacenecesario conocer el proceso de aprendizaje en la organización.

En esta dirección Ikujurio Nonaka (1991,1994) hace aportaciones relevantes consu modelo de creación del conocimiento expuesto en artículos y libros desdeprincipios de los noventas. Es un enfoque riguroso que describe los caminos por

los que se genera el conocimiento, es transferido y re-creado en lasorganizaciones:

Hay dos formas de conocimiento: tácito y explícito

Una interacción dinámica Tres niveles de agregación social (individual, grupo y contexto).




Cuatro procesos de creación de conocimiento, que conforman elmodelo CESI (socialización, externalización, combinación einternalización)

El modelo propone que algunas compañías intensivas en conocimiento facilitanuna interrelación entre el conocimiento tácito y explícito.

Más recientemente Van Buren (1999) y su equipo ASTD Effective Knowledge

Management Working Group formularon un modelo de gestión intelectual con elobjetivo de crear medidas estándar para que diferentes empresas accedan a losmodelos de gestión del conocimiento. El modelo tiene en cuenta dos grupos demedidas:

-las relativas al stock de capital intelectual-las relativas al rendimiento financiero y a la efectividad del negocio. El punto departida es el stock de capital en la empresa cuya medida e identificación sirvecomo entrada para el proceso de gestión del conocimiento. También consideranque las fases críticas de la gestión del conocimiento consisten en: definición,creación, captación, acción de compartir y uso del conocimiento.

Una matriz de dos dimensiones (proceso de gestión del conocimiento y agentesfacilitadores) permite a la empresa fijar para cada casilla de la matriz lasactividades concretas de gestión del conocimiento.

4.2 EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAEMPRESA

El proceso de gestión del conocimiento puede estar compuesto de etapas comolas siguientes: identificación y medición, generación, captura y almacenaje, accesoy transferencia, aplicación e integración del conocimiento.




4.2.1 IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN

Implica localizar, acceder y filtrar recursos, además conviene establecer el capital futurodeseado, partiendo del conocimiento del mercado y dando respuesta a cuestiones como:

¿Qué quiere el mercado?

¿Cuáles son los elementos de competición?

A partir de este punto la organización puede articular una estrategia y la visión a largoplazo en donde se exprese hacia dónde se quiere ir en el futuro.

4.2.2 GENERACIÓN

Implica crear, tomar y adaptar y en ocasiones tiende a convertirse en algo pocosistemático. Esta fase es muy importante para las empresas a largo plazo, pues lageneración de nuevo conocimiento permite adaptarse al medio.

Crear y/o adquirir constituyen uno de los primeros pasos en toda la secuencia quesigue el capital basado en conocimiento. Estas funciones pueden desarrollarse




teniendo en cuenta dos modelos fundamentales: la exploración y la explotación; enel primer caso se involucran necesidades para generar nuevo conocimiento y en elsegundo se aplica para del conocimiento existente para nuevos usos.

4.2.3 CAPTURAR Y ALMACENAR EL CONOCIMIENTO GENERADO.

Son la base de la memoria de cualquier organización. Almacenar conocimiento esmuy importante especialmente en las empresas que tienen muchas unidades, yaque el conocimiento adquirido en una de esta unidades puede ser utilizado en otracon alguna especie de readaptación según sea el caso.

Actualmente las empresas han utilizado dos herramientas principales paraalmacenar:

4.2.3.1 TICS: Los datos son fácilmente accesibles a otros miembros de laorganización utilizando intranet y bases de datos electrónicas que están diseñadaspara almacenar grandes cantidades de conocimiento.

4.2.3.1 REDES SOCIALES: se constituyen en un instrumento muy poderoso paraalmacenar y lograr recuperar conocimiento derivado de la experiencia ytransferirlos a todos los integrantes de la organización. A través de estas redes losgerentes informan a otros miembros cómo resolver problemas sobre lasexperiencias adquiridas en temas generales, indicaciones para mejorar elrendimiento de ciertas tareas información de proyectos concretos,…

4.2.4 TRANSFERENCIA Y ACCESO AL CONOCIMIENTO

En el medio industrial y de servicios, se ha dado especial importancia a ciertasfases de la gestión del conocimiento, particularmente a la fase de transferencia yreplicación, en particular el proceso de transferir prácticas mejores, quecontribuyen directamente al desarrollo de las capacidades organizativas. Para quela función de almacenaje sea efectiva debe ser de fácil acceso. Se ha demostrado

que la accesibilidad percibida sirve para predecir la frecuencia en el uso de lafuente de información. Importante añadir también que la accesibilidad se refiere nosólo al acceso físico sino al coste percibido (esfuerzo y tiempo) que implicarecuperar información desde la fuente consultada.




La transmisión y difusión del conocimiento requiere necesariamente que seatraducido en información; la traducción exitosa está asociada a una re traducciónen conocimientos aplicables y bien estructurados. En la figura siguiente serepresenta el ciclo conocimiento-información.

Creación de conocimiento Uso de información Creación deinformación

Uso de conoc imiento tecnologías de la información Sistemainteligente

MEDIOS PARA LA DIFUSI N Y DESARROLLO DE LA INFORMACI N Y

EL CONOCIMIENTO USO INDIVIDUAL DE LA

INFORMACIÓN Y ELCONOCIMIENTO

FLUJO ORGANIZACIONAL DE LAINFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

TECNOLOG A búsquedas e-mail agentes inteligentes visualización de

información

e-mail intranet páginas amarillas de

conocimiento conocimiento videoconferencias

HABILIDADES Y

COMPORTAMIENTOS

filtrado de información

análisis síntesis de ideas toma de decisiones

cultura organizacional

trabajo en equipo objetivos de grupo habilidades de comunicación




4.2.5 APLICACIÓN Y ABSORCIÓN

Aplicar el conocimiento es hacerlo más activo y relevante para la creación de valor(Bhatt, 2001) con este propósito se utiliza el capital intelectual, generado y

almacenado. Cuando el conocimiento se aplica y comparte en una organización,es absorbido e incorporado a los diferentes servicios y procesos. La capacidad deabsorción dependerá del nivel que tienen sus individuos de manera individual asícomo también la habilidad de explotación que se relaciona directamente con lascompetencias de grupo para realizar una transmisión y comunicación efectivas.




5. CALIDAD TOTAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El concepto de calidad ha venido cambiando hasta convertirse en Calidad Total a travésdel desarrollo del Control Estadístico de Proceso iniciado por Shewart y terminado por sudiscípulo Deming. En 1954 Juran liga el concepto de calidad con el cliente.

El objetivo primordial del Control Estadístico de Proceso (SPC) pasó de ser la reducciónde la variabilidad de los procesos como medio para mejorar la calidad de los productos aser un medio para la mejora de la calidad de los productos a satisfacer las necesidadesde los clientes.

Gracias a Deming se extendió y popularizó el concepto de Calidad Totalesquematizándolo con 14 principios básicos para la transformación de la industria ymejorar sus niveles de competitividad, estos son algunos de ellos:

1. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

2. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción.

3. Implantar liderazgo y formación en el trabajo.

4. Derribar barreras entre departamentos.

5. Adoptar la nueva filosofía.

6. Poner a todo el personal de la empresa a trabajar para conseguir latransformación. La tarea es de todos.

La aplicación de tales principios y la implantación de un sistema de calidad total no es unfin en si mismo sino todo un sistema de gestión con el objetivo de optimizar la empresa,sus productos y la satisfacción del cliente. Este concepto de Calidad Total se apoya en lossiguientes aspectos:

Todas las funciones de la empresa están implicadas en la obtención de la calidadde los productos y servicios.

La calidad afecta las funciones de la empresa relacionadas con el producto oservicio y a las funciones de gestión como la administración, ventas y por supuestoa la dirección de calidad.

Todos los empleados son agentes de la calidad , responsables enteramente deella sin importar el nivel jerárquico al que pertenecen.




Todas las necesidades del cliente deben ser ntegradas en la gestión de la calidad.

La Calidad Total debe tener en cuenta las necesidades del cliente, pero tambiénevolucionar en la medida en que estos evolucionan. Se trata de generar ciclosmóviles que se pueden ver en la espiral de Juran.

La Calidad Total es una estrategia que envuelve a toda la organización, a cadadepartamento, actividad, y cada persona en cada nivel de la empresa u organización.Implica que no haya ningún cliente insatisfecho ya que su insatisfacción se propagará enlos clientes potenciales. Los problemas de calidad de una organización tienen su origenprimordial en la directiva y no en los trabajadores.

La gestión del conocimiento encuentra una de sus grandes aplicaciones prácticas en losmodelos de calidad total, donde se requiere más que nada tener estándares muy precisosy aplicarlos de manera estricta.




A continuación se muestra un cuadro que resume los principales puntos en los cuales seaplica fundamentalmente la gestión del conocimiento en la calidad.

Criterios del modelo de calidad total que favorecen la gestión del

conocimiento.

CALIDAD TOTAL Act iv idades del proceso

de gestión delconocimiento favorecidas

Criteriosagentes

facilitadores Subcriterios Descripción

Liderazgo

1a

Fomentar el empowerment, innovación y el aprendizajeapoyado en una estructura organizativa adecuada. utilizar los resultados y conocimiento fruto de lasactividades de aprendizaje. Estimular la colaboración

Generación Acceso

TransferenciaAplicación Integración

1b Utilizar la creatividad, innovación y aprendizaje para lamejora continua de los procesos

GeneraciónAplicación

Integración

1d Escuchar activamente, incentivar la participación delpersonal en actividades de mejora, apoyo y reconocimientodel esfuerzo individual y de equipo

GeneraciónTransferencia

Aplicación Integración

Política yestrategia

2a Realizar análisis de entorno y anticipar las necesidades delos grupos de interés (clientes, empleados, socios,..)

Identificación Medición

Adquisición externa

2b Analizar la información procedente de las actividades deinnovación y aprendizaje para sustentar la política yestrategia (desarrollo, revisión y actualización)

Identificación Medición

Personas

3a Utilizar metodologías organizativas innovadoras comoestructuras flexibles, matriciales, equipos semiautónomosde trabajo.

Captura Almacenaje

Transferencia Aplicación Integración

3b Identificar y gestionar los conocimientos y competencias delpersonal. Implantar planes de formación para que el personal logrelas competencias necesarias para competir y alcanzar losobjetivos estratégicos. Incentivar el aprendizaje individual ycolectivo

Identificación Medición Generación Aplicación Integración

3c y 3e Fomentar la asunción de responsabilidades por parte delpersonal así como una mayor participación e implicacióncon la ayuda de recompensas y reconocimientos.

Generación Aplicación Integración

3d Desarrollar las políticas de comunicación Transferencia




6. CAPITAL INTELECTUAL Y CONOCIMIENTO: MODELO DEGESTION

La integración de todo el conocimiento tiene como fin último el crear valor, y por tantoconvertirlo en Capital financiero (cotización en bolsa) lo que conlleva a diseñar un sistemade Gestión del conocimiento que recoja los mecanismos que la organización tiene queponer en marcha para hacer factible que el modelo dinámico de Capital intelectual actúe ygenere stock individual (capital humano) y colectivo (capital estructural y capitalrelacional).

De este modo podemos desprender del capital intelectual tres componentes básicos oformas de manifestación del conocimiento:

a) Capital humanob) Capital estructuralc) Capital relacional

Analicemos cada uno de los anteriores puesto que un ente organizativo debe fijar suatención en cada uno de estos generadores para que se genere una estructura firme ycon visión a largo plazo.




6.1 Capital humano: Conocimiento de las personas (capacidad y compromiso).

Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo,colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades ycualidades profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso yla motivación (dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicadomuy relacionado con el compromiso.

El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientes aspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, sucalidad, la aplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios paraalinearse con la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestión de la diversidad.

b) Gestión de la colaboración

c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.

d) Gestión del aprendizaje.

e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto

b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.




c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestión del clima de trabajo.

e) Gestión del cumplimiento.

6.2 Capital estructural: Conocimiento de la organización (conocimiento, tecnología y

cultura)

Es el valor del conocimiento clave sistematizado, empaquetado, difundido y accesible,conformado por los procesos, medios, infraestructuras, tecnología, sistemas, controles,etc., que posibilitan la creación de valor.

Por eso algunos autores lo separan en capital innovación (identificado como la renovacióny los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedadintelectual y otros activos intangibles, así como los talentos usados para crear y llevarrápidamente al mercado nuevos productos y servicios) y capital proceso (identificadocomo los procesos de trabajo, técnicas y programas para empleados que aumentan yfortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios).

El modelo de gestión con relación al capital estructural se centra en los siguientes

aspectos:

1. Las infraestructuras de relación con el cliente, que se materializan en:

a) Despliegue de redes comerciales y canales de autoservicio y complementarios.

b) Localización y capacidad de atención de los canales.

2. Las tecnologías y la calidad de los procesos, que se materializan en:

a) Despliegue tecnológico: en cantidad, modernidad, capacidad adaptación al usuario.

b) Tecnologías de producto.




c) Gestión de la arquitectura de la información.

d) Certificaciones ISO, auditorias y resultados.

3. La organización y los sistemas de dirección y gestión, que se materializan en:

a) Actualización de las estructuras organizativas: funciones, organigramas, etc.

b) Sistemas de información de gestión.

c) Resultados de la función auditoria.

6.3 Capital relacional: Conocimiento del entorno aplicado o forma de relación de laorganización con el exterior (base y valor de marca).

Es el valor de la base de clientes, de la capacidad de mantener la relación con ellos y desu potencial, y el valor referido a otros agentes del entorno como los proveedores, lasautoridades, etc.

Algunos lo separan en capital comercial (se centra en las relaciones con clientes yproveedores y en el conocimiento del grado de satisfacción de éstos) y capitalcomunicacional (relacionado con actividades de comunicación con el exterior dentro delas actividades de marketing).

El modelo de gestión con relación al capital relacional se centra en los siguientesaspectos:

1. Lealtad y vinculación, que se materializan en:

a) Gestión de la calidad: interna y percibida por el cliente.

b) Gestión de la relación con los clientes.

c) Cuotas de mercado y cuotas de clientes.

d) Gestión de la marca




2. Intensidad, colaboración y conectividad, que se materializan en:

a) Gestión de canales: individual e integradamente

b) Gestión de convenios con clientes institucionales.

c) Gestión de la imagen corporativa.

d) Gestión de relaciones con la sociedad.

e) Gestión de alianzas estratégicas.

6.4 CONTEXTUALIZACIÓN EN LA UNIVERSIDAD

La universidad es una institución al servicio de la sociedad, que genera y transmiteconocimiento por tanto debe organizar su capital intelectual de forma sistemática y con lacapacidad de abarcar todos los campos productivos de capital intelectual.

No cabe duda que en la Universidad se da con singularidad la formación de capitalhumano, ya que su propia esencia se sustenta en una concepción basada en el estudio,

la investigación, la creatividad, la crítica, la generación de nuevas ideas científicas ytecnológicas, el avance en el conocimiento, la transmisión y comunicación mediante laactividad docente, para colegas y alumnos, que desemboca en el aprendizaje y conllevanla propia formación.

Cuando pensamos en el capital estructural debemos tener presente ciertas funcionesbásicas de universidad a las que hay que dedicar grandes esfuerzos de desarrollo ymejora, los procesos docentes e investigadores: matriculación de alumnos, organizaciónde planes docentes, expedición de títulos, selección de profesorado, asignación de becas,

reglamentos de Departamentos y Centros, reglamento de alumnos, asignación deproyectos de investigación, tramitación de contratos de investigación, gestiónpresupuestaria, gestión de sistemas, servicio de informática y centro de cálculo, gestiónde convenios, proceso de evaluación de la calidad de las distintas áreas,aprovechamiento de nuevas tecnologías de innovación educativa y campus virtual,procesos de aprendizaje, etc.




Respecto al capital relacional en la universidad hay que potenciar todos los aspectosrelacionados con la oficina de orientación de alumnos, el servicio de inserción al mundolaboral, la asociación de antiguos alumnos, el servicio de prensa -revistas, folletos, CD ypagina Web, la formación continua, el servicios de Redes, los servicios de prácticas enempresas o vinculación, la oficina de relaciones laborales, el servicio de residencias o

colegios mayores, los servicios deportivos y culturales, los servicios docentes y debiblioteca, la oficina de relaciones ínter universitarias, etc.

Por eso, todas las facetas de gestión señaladas tienen plena razón de ser en launiversidad, y debe hacerse un gran esfuerzo por desarrollar e implantar los mecanismosnecesarios que permitan ponerlas en práctica. El avance y las mejoras serían muysignificativas y constatables.

7. RETOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL AMBITO UNIVERSITARIO

8 .

La gestión del conocimiento supone, de una forma simple y a la vez práctica, dos grandesretos para las organizaciones:

1. Poner a disposición de las personas (individual o colectivamente) el conocimientoexplícito o codificado (información en todo tipo de soporte: libros artículos, guías,manuales, circulares, procedimientos, sistemas de trabajos, sistemas expertos,etc. ) de carácter relevante a tiempo (Just in time) y en el lugar de trabajo (On the

job).

2. Propiciar la codificación y comunicación del conocimiento tácito (el que está

residenciado en la mente de las personas: juicio profesional, oficio, sentido de lainstitución, profesionalidad, conocimiento implícito, etc.), lo que suponetransformarlo en conocimiento explícito.




En el ámbito universitario el conocimiento explícito constituye el núcleo sobre el que sedesarrolla su propia actividad y sin duda es la institución en la que con mayor facilidad elconocimiento tácito se transforma en explícito. Es una de las misiones básicas de losresponsables de los equipos docentes e investigadores facilitar la formación de suspropios miembros; pensemos en la labor realizada con los ayudantes de investigación o

los profesores en formación.

Sin embargo, en muchas actuaciones que se desarrollan en la universidad, y en particularen la formación de postgrado, aún existe mucho camino por recorrer para poner elconocimiento tácito de los responsables y grupos que realizan cada programa adisposición de los demás. Hay que reconocer que se da una resistencia natural, debido aciertas peculiaridades del sistema universitario que lo hacen muy abierto y universal, acodificar y comunicar el conocimiento tácito por considerarlo una ventaja competitiva en símismo.

Las organizaciones que adoptan una estrategia de posicionarse como líderes en sus

sectores y ámbitos geográficos, de ser entidades de referencia para todos, afrontan el retode poner a disposición de las personas el conocimiento explícito, y previamentetransformar el conocimiento tácito en explícito, considerando el aprendizaje comoelemento estratégico e incorporando en su estructura organizativa potentes"Departamentos de formación y desarrollo" como un pilar clave de su política de recursoshumanos.

Para aplicar este tipo de estrategia es adecuado partir de la creación de una unidaddedicada expresamente a la Gestión del conocimiento e identificando, en suplanteamiento inicial, las competencias clave (técnicas y otras) necesarias paradesarrollar la estrategia, objetivos, planes operativos y actividades de la organización, lo

que le permite:

a) Presentar una amplísima oferta formativa, para todas las áreas y niveles.

b) Utilizar todas las modalidades para impartir cursos (presénciales, virtual, adistancia, etc.) potenciando los centros de formación y la relación con otrasinstituciones educativas, en particular las universidades.

c) Desarrollar herramientas para ayudar al proceso de compartir los conocimientos y ahacer explícitos dichos conocimiento de expertos.

d) Apostar por una fuerte formación "On-line" (e-learning), con las plataformasvirtuales.




e) Poner el conocimiento en línea, a disposición de los usuarios, a través de la Intranetcorporativa.

f) Desarrollar proyectos y estudios para identificar, sistematizar y transferir las mejoresprácticas en la organización.

g) Crear y potenciar el uso de comunidades de conocimiento.

8. MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO DE NONAKA

Nonaka hace referencia a dos clases de conocimiento:

• Conocimiento explícito: se trata del conocimiento basado en datos concretos quepueden ser expresados en lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable. Puedeutilizarse y compartirse empleando algún medio conveniente. Es transferible, siempre queel receptor posea las claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo:fórmulas, ecuaciones, software, tecnología en general.

• Conocimiento tácito: parte del conocimiento que es específico del contexto, espersonal y difícil de formalizar, comunicar y transferir. Se compone de ideas, habilidades y

valores del individuo. Está íntimamente ligado a las personas determinando susconductas. No está registrado por ningún medio, por ello es más difícil de compartir. Porejemplo: el know-how, los modelos mentales y las experiencias.

Los cuatro procesos de conversión del conocimiento son los siguientes:




1) Tácito a tácito (socialización). Los individuos adquieren nuevos conocimientosdirectamente de otros.

2) Tácito a explícito (externalización). El conocimiento se articula de una maneratangible, a través del diálogo, plasmándose en esquemas, fórmulas y métodos.

3) Explícito a explícito (combinación). Se combinan diferentes formas de conocimientoexplícito mediante documentos o bases de datos.

4) Explícito a tácito (internalización). Los individuos interiorizan el conocimiento de losdocumentos en su propia experiencia.

En el gráfico que sigue se pueden observar las principales formas de transformación delos tipos de conocimiento.




9. CAPITAL INTELECTUAL: generalidades e importancia en lagestión del conocimiento

En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progresovertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, losactivos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como lamaquinaria, los edificios, las instalaciones, los “stocks” y los depósitos en los bancos, sinolos activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores yactitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estosactivos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellosconocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa. Unaclasificación de estos activos es la siguiente:

a) Activos de competencia individualb) Activos de estructura internac) Activos de estructura externa

Activos de estructura indiv idual:

Se refieren a la educación, experiencia, “know how”, conocimientos, habilidades, valores yactitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa.La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores almarcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les

denomina también Capital Humano.

Activos de estructura interna

Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y procedimientosde trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D (investigación y desarrollo), a lossistemas de dirección y gestión, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedadde la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedadintelectual, etc.)




Activos de estructura externa

Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio,

a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos decooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las

marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de laempresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).

Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de las empresas es totalmentelógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz dedicho capital intelectual.

Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitivagestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas

de nuestro tiempo.

En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan amejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimosaños numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propianaturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tienesu combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos aconseguir y de la situación del mercado.

Citamos a continuación algunos de estos esfuerzos o experimentos más representativosagrupándolos en tres categorías:

a) Los realizados por las empresas consultoras.

Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de

Ernest and Young que a través de su “Center for Business Innovation (CBI) y de su“Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimularla gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas ha sido el

desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado “Balanced Scorecard”.

Otros aportes interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de ArthurAndersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M.Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender bastante enfocadas en el usointerno de las mismas por parte de estas compañías mencionadas.




b) Los realizados por instituc iones financieras y compañías de seguros.

Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de seguros tieneun carácter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo director de Capital Intelectual Leif

Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado “IntellectualCapital: Realizing Your Company’s Trae Value by Finding Its Hidden Brainpower”. En estelibro se describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual ylo que es más importante se explica el modelo utilizado por SKANDIA para gestionardicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el único que intenta vincular losindicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un “BalancedScorecard” que se entrega a los accionistas y al público en general como un complementoa dichos resultados financieros, incluimos a continuación un resumen de dicho modeloque recibe el nombre de SKANDIA NAVIGATOR,




Después de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado comouna herramienta efectiva que probablemente servirá de base para la mayoría de lasherramientas de navegación del Capital Intelectual del futuro. El Skandia Navigator noestá estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de enfoque. Esdecir, estas son las áreas en las cuales la organización debe centrar su atención, y de ese

enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compañía dentro de su entornocompetitivo. Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente unacasa, una metáfora visual de la organización. El triángulo superior, es el EnfoqueFinanciero, que incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situación. El enfoquefinanciero es el pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en unmomento específico. Los indicadores de este enfoque están en su mayoría bienelaborados; sin embargo, la noción de “enfoque” permite agregar nuevas mediciones,especialmente ratios que evalúen el rendimiento, la rapidez y la calidad. Al movernoshacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el presente y enlas actividades de la compañía que se centran en él. Estas son el Enfoque del Cliente yel Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital intelectual, y elsegundo, mide una parte de las partes más grandes del capital estructural.

Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque deInnovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta regiónmiden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de laformación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sinotambién si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a travésde la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otrasacciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del

negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro.

Hay aún un último enfoque al que debemos llamar la atención. Se encuentra en el centrode la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún,como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del CapitalIntelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual.Esta es la parte de la compañía que se va a las casas particulares cada noche. Consisteen la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía paraayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas,

utilizando, si para ello es necesario, la colaboración de expertos externos. Finalmente esla combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de laempresa para cambiar o mantener esta combinación.

En resumen el modelo del Navegador de Skandia nos pone en evidencia la necesidad decontemplar la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecución del




éxito en el contexto de una economía internacionalizada y globalizada. Estos diferentesenfoques (el de clientes, el de procesos, el humano y el de innovación y desarrollo)complementan y enriquecen el enfoque tradicional económico-financiero, que aún siguesiendo el enfoque fundamental para la mayoría de empresas.

A continuación mencionaremos otro modelo que aunque no está demasiado difundido, esbastante sencillo y con buenas posibilidades de aplicabilidad, se trata del modelo Nova,

que está influido por el modelo skandia e intelect y considera cuatro bloques dentro delcapital intelectual:

1. «Capital humano»:incluye los activos de conocimiento (tácitos o explícitos)inherentes a las personas

2. «Capital organizativo»: abarca los activos de conocimientos sistematizados,esplícitos e internalizados por la organización

3. «Capital social»: Conocimientos acumulados como consecuencia de lasrelaciones de la empresa con agentes de su entorno

4. «Capital de innovación y aprendizaje»: viene conformado por el conjunto deconocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de conocimientos

de los otros tipos.




c) Los realizados por empresas de alta tecnología.

Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, HughesSpace and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran básicamente en el

Capital Intelectual de las funciones de Innovación e I+D, aunque con muchas variantes ydiversos enfoques.




En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del

éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social ytecnológico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro será con toda seguridad cada vezmás relevante.




10. INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Por lo que se ha ido diciendo, la gestión del conocimiento intenta, en su vertiente máspráctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la creación deconocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Algunos ejemplos de estosinstrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, es decir, las bases de datostradicionales –básicamente de números o de cadenas de caracteres cortas–, perotambién las bases de datos documentales –cada vez más importantes–, que permitenrealizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto en lo que concierne alconocimiento más explícito.

Ahora bien, también podemos hablar de instrumentos como las intranets y los portales delempleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositardocumentos sin un grado tan alto de estructuración, etc. Y también existen, por ejemplo,los directorios de expertos, que pueden formar parte de una intranet.

La información de los directorios de expertos se pone a la disposición de los miembros dela organización para que puedan saber quiénes son los expertos en cada cosa, es decir,qué personas son las que tienen más conocimiento en cada cosa; por otra parte, ademásde mostrar la persona y algún documento que esta persona haya escrito, también ofrecen

la posibilidad de ponerse en contacto con ella y que esta persona, por teléfono o medianteun encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es más difícil de comunicarpor otras vías.

Existen, asimismo, otros instrumentos, como por ejemplo herramientas que facilitan elflujo de trabajo –es decir, la manera de organizar los flujos de trabajo–, herramientas queayudan a trabajar en grupo –el trabajo en grupo es fundamental tanto para la creación deconocimiento como para la transmisión de conocimiento– y actividades o actos comoferias del conocimiento, donde se fomenta que toda la gente de una organización, de ungrupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todoel mundo.




- Un elemento clave: entender las organizaciones

Además de los instrumentos, si queremos gestionar el conocimiento es fundamentalentender las organizaciones. Para mí, ésta es una de las cosas más valiosas. Las

organizaciones son sistemas complejos; no complicados, sino complejos –aunquecomplicados también. Una máquina, por ejemplo, es complicada porque puede tenermuchas piezas y muchos resortes, pero sabemos que si accionamos una palanca seencenderá una luz; esto normalmente no falla. En cambio, una organización es muchomás compleja. Hay procesos mucho más complejos, de muchos órdenes, y que hacenque no pueda tratarse con una organización planificando desde arriba, sin tener en cuentacómo es la organización. Ése ha sido uno de los errores de muchos proyectos de gestióndel conocimiento. No puede llegarse a una organización y decir: "Implantamos un procesode gestión del conocimiento, y esto va así, así y así", porque normalmente fracasa. Lo que debe hacerse es observar, ver qué sucede en aquella organización, ver cuáles sonlos flujos de conocimiento y, a partir de ahí, de esta observación y de esta interpretación,facilitar las cosas que pasan y que son interesantes para la organización, y potenciarlas.Esto es de algún modo lo que yo intento cada vez que escribo un Know-Org de los queaparecen en el libro: ayudar, en la medida de lo posible, a observar y a interpretar lascosas que pasan en las organizaciones.

- Procesos fundamentales de la gestión del conocimiento

En la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno de ellos sesubdivide en otros, pero los básicos son dos–: uno es la creación de conocimiento y elotro, la transmisión de conocimiento. La transmisión puede darse desde muchos puntosde vista y de muchas maneras, incluso en el espacio y en el tiempo. Cuando intentamosponer de forma explícita nuestro conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, enel fondo, es ponerlo allí para que al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en ciertamedida, pues, lo estamos transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientasde comunicación lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.




11. NUEVA ECONOMÍA Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Una serie de fuerzas influyentes están redefiniendo la economía y la manera de entender

los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cadavez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevastecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en lasestructuras políticas y económicas.

En esta misma línea, la aparición de la llamada nueva economía viene impulsada por:

El fenómeno de la globalización, que interrelaciona las economías de zonasgeográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas, elflujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevosmercados.

El fenómeno de las TIC, y en especial de Internet, que ha supuesto unincremento significativo en las posibilidades de comunicación y transmisión deinformación y conocimiento.

La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma másdistribuida, fomentando la aparición de redes geográficamente dispersas ydescentralizadas.

Una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción debienes y servicios.

De hecho, podríamos afirmar que Internet es tanto un efecto como una causa

de la nueva economía: la red de redes, potenciada por el fenómeno de la economíadigital, proporciona el medio para construir mercados casi perfectos, ya que el ingredienteclave para su obtención es la información y el conocimiento perfectos de lo que está




ocurriendo en el espacio del mercado mundial.

Muchos economistas comparten hoy en día la opinión de que el conocimiento se haconvertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista microeconómico

(organizaciones, empresas e instituciones) como desde el punto de vista macroeconómico(naciones y estados). En la nueva economía, el conocimiento pasa a ser un recurso tansignificativo o incluso más que el capital y la mano de obra (Drucker, 1993). La llamadaeconomía del conocimiento otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso deinformación y conocimiento en las organizaciones. El buen uso del conocimientodeterminará el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las economíasnacionales.

Volviendo a la idea de que, cada vez más, los clientes tienen acceso a información casiperfecta gracias a Internet, podremos entender mejor que, conforme los procesos y lasactividades de una organización se vuelven cada vez más transparentes, vandesapareciendo las asimetrías de información, por lo que la información por sí misma noproduce ventajas competitivas a las organizaciones y, en consecuencia, el conocimientopasa a ser la única fuente sostenible de diferenciación competitiva.

Así pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en lastransacciones B2C (business-to-consumer ) como en las B2B (business-to-business) yC2C (consumer-to-consumer ). Por ello, la construcción de una relación personal fuertecon el cliente permite diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecenotros competidores, y, así, se crean barreras de disuasión (lock-ins) que incrementan loscostes de cambio para el cliente. Cuando el precio es adecuado –no necesariamente elmás bajo–, las barreras de disuasión pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente.La creación de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cadacliente, de ahí la importancia del customer relationship management (CRM, gestión de lasrelaciones con los clientes).

Finalmente, es importante hacer notar que los servicios asociados a los productos que seofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del valor añadido que aportala organización. Las empresas que interactúan con sus clientes por Internet debenaprovechar las posibilidades de interacción de la Red para ajustar su oferta a lasnecesidades y demandas de cada cliente.




Un atributo destacable del conocimiento es que es el único recurso que se incrementa consu uso: al contrario de lo que sucede con los recursos físicos (tierra, mano de obra ycapital), los cuales se consumen con el uso y proporcionan rendimientos decrecientes con

el tiempo, el conocimiento proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto másse usa, tanto más valioso es y más ventaja competitiva proporciona. Por si esto fuerapoco, no hay que olvidar que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar,resulta muy económico de difundir gracias a las TIC. Por ello, también los productosbasados en el conocimiento muestran rendimientos crecientes: una vez la primera unidades producida a un coste significativo, unidades adicionales pueden ser producidas a uncoste marginal muy bajo (como suele ocurrir con los medicamentos que se patentan). Enla nueva economía, muchos productos y servicios digitales también se ven positivamenteafectados por el llamado efecto red: cuanto más se consumen, mayor valor adquieren(aplicaciones de igual a igual – peer-to-peer – para compartir archivos MP3, sistemaoperativo Linux, aplicaciones de código abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto

con el efecto red hacen que las compañías basadas en las TIC y en el conocimientotiendan a ser potencialmente más competitivas, lo cual tal vez explica, en parte, lasaltísimas cotizaciones que alcanzaron hace unos años muchas empresas relacionadascon Internet. Todavía no se ha llegado a desarrollar una metodología plenamenteaceptada de cálculo del valor del efecto red, por lo que las distintas valoraciones puedendivergir considerablemente y pueden propiciar, en consecuencia, valoraciones muy porencima del valor contable.

12. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LASORGANIZACIONES INTENSIVAS EN CONOCIMIENTO.

(UNIVERSIDAD)

La empresa tradicional suele ser contemplada como una organización que adquiere elconocimiento mediante la contratación de personal especializado. Desafortunadamente,su rol no acostumbra a ser fomentar la creación de nuevo conocimiento (investigación e

innovación) ni facilitar su difusión dentro de la organización, ya que se suele tener unavisión muy individualista, segmentada y limitada del conocimiento (Martensson, 2000). Sinembargo, cada vez resulta más obvio que la empresa moderna debe facilitar el entorno ylos medios adecuados para que se pueda desarrollar una correcta gestión delconocimiento, y que ésta produzca resultados de utilidad para la organización. Esto esaún más cierto en el contexto de las organizaciones creadoras de conocimiento porantonomasia: las universidades.




Tal y como refleja Bill Gates en su libro Los negocios en la era digital, uno de losprincipales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que promuevael conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a los sectores donde el

conocimiento compartido resulte más valioso, en facilitar los instrumentos digitales quevan a hacer posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen enmayor cuantía al flujo intenso de la información.

En realidad, la gestión del conocimiento tiene un objetivo añadido: la reducción de ladependencia que la organización tiene respecto al conocimiento que poseen losindividuos. A tal fin, la organización tratará siempre de almacenar y explicitar el máximode conocimiento posible. En 1997 la empresa Arthur Andersen estimaba que la cantidadde conocimiento se doblaba cada cinco años, y hacía la previsión de que en el año 2020se doblaría cada 72 días. Este ingente volumen requiere que las organizacionesintensivas en conocimiento lleguen a un grado de especialización cada vez más elevado,para lo cual requieren, de forma indispensable, un uso también intensivo de la tecnología,no sólo para el almacenamiento de la información y del conocimiento explícito, sinotambién de instrumentos para la realización de búsqueda, recogida y análisis de datos deforma masiva.

Allá donde la organización no puede generar su propio conocimiento especializado, éstedebe ser aprehendido de alguna manera. Por este motivo, el verdadero reto de lasorganizaciones actuales es la captación y fidelización de empleados capaces de generarconocimiento: expertos, científicos, investigadores y profesores que basan en laactualización, aplicación y difusión de su conocimiento gran parte de su trabajo creativo.

La historia reciente de la empresa ha puesto de manifiesto hasta hace muy poco tiempocómo las empresas tendían a reducir su tamaño vía reducción de costes, y en muchoscasos mediante la drástica reducción de los costes salariales llevada a cabo vía reducciónde plantilla: el downsizing.

Esta práctica ha tenido como resultado una pérdida de conocimiento importante en lasorganizaciones. Pérdida que, en muchos casos, no ha sido suplida por las nuevasincorporaciones debido, seguramente, a su menor experiencia y, tal vez, al hecho dedisponer de una menor cantidad de conocimiento tácito disponible. En estos casos elhipotético ahorro de costes obtenido por la eliminación de puestos de trabajo nonecesariamente es compensado por una mayor productividad de los trabajadores que lossubstituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de experiencia. El grado de




rotación de empleados suele ser utilizado como indicador del capital intelectual que dejala empresa. Abassi y Hollman (2000) presentan el estilo de dirección, la falta dereconocimiento, la falta de sistemas de retribución apropiados y la existencia de puestosde trabajo poco propicios como las principales razones por las que la rotación deempleados en una organización puede ser elevada.

Existe consenso sobre cuáles deben ser las condiciones que faciliten una cultura delconocimiento en la organización, así como sobre las principales dificultades para suimplantación, tal como se presenta en el siguiente cuadro:

La capacidad de retener a los empleados de alta calificación depende, en gran medida, deque la organización sea capaz de rodearlos de personas dotadas de característicassimilares, capaces de secundar y apoyar su trabajo. Al mismo tiempo, la organización




debe reconocer la contribución que realizan sus empleados en la consecución eficiente desus objetivos, tanto en términos de cantidad como de calidad.

Por otra parte, se plantea con cierta fuerza la controversia de quién es el propietario de

los resultados obtenidos a raíz de una investigación (McSherry, 2002). En la empresaprivada, y así lo han transmitido los medios de comunicación en las causas resueltassobre este tema, son las empresas las propietarias de los resultados de investigación desus empleados debido, principalmente, a que son las mismas las que han puesto adisposición de los empleados los medios apropiados para obtenerlos. Sin embargo, yprescindiendo de planteamientos legalistas, la cultura del conocimiento parte de lapremisa de la fidelización no sólo del empleado hacia la empresa, sino también de laempresa hacia el empleado. En otras palabras, la empresa deberá dar prioridad alreconocimiento de la autoría de los logros intelectuales.

Merece especial atención el papel de las universidades como organizaciones intensivasen conocimiento, tanto desde el punto de vista de su localización y creación, como desdeel punto de vista de su estructuración, almacenamiento y distribución,independientemente del grado en que dichas organizaciones hagan uso de lastecnologías de la información y la comunicación.

Según Jennifer Rowley (2000), la gestión del conocimiento en la educación superior –y enel marco de una economía globalizada– requiere alianzas estratégicas internacionales y la

creación de repositorios de conocimiento que puedan usarse para adquirir ventajascompetitivas.

A continuación se presenta un cuadro resumen de los rasgos más característicos de lagestión del conocimiento en las organizaciones intensivas en conocimiento, así como lascaracterísticas específicas de las universidades en el mismo ámbito, teniendo en cuentalas diferencias de objetivos:




La universidad debe plantearse la consecución de la excelencia tanto en el plano docentecomo en el de la investigación (creación de conocimiento). Todo ello sin olvidar la difusión




que, de forma obligada, debe realizar por los requerimientos que la sociedad exige aestas instituciones.

Para culminar este punto deseamos hacerlo con un comentario: el planteamiento de que

la gestión del conocimiento debe ir de la mano de una titulación apropiada dentro delentorno universitario parece ya fuera de toda duda. En esta línea, Shariq (1997) proponela creación de estudios universitarios y de la disciplina de Gestión del conocimiento. Laparticipación de expertos provenientes de disciplinas académicas tradicionales(Tecnologías de la información, Gestión de empresas, Ciencias del conocimiento,Economía, Estadística, Investigación operativa, Finanzas, Derecho y Ciencias sociales) esfundamental para liderar la formación de una nueva área multidisciplinar (Gestión delconocimiento o Knowledge Management) que dará formación a los chief knowledge

officers (CKO, responsables de gestión del conocimiento) y chief learning officers (CLO,responsables de gestión del aprendizaje) del futuro.




"No es la especie

más fuerte la quesobrevive, ni lamás inteligente,sino la queresponde mejor al

cambio."Charles DarwinNaturalista Británico1809 - 1882




CONCLUSIONES

Debido a su transmisión complicada y costosa, gran parte de los recursosintangibles de las empresas se convierten en factores diferenciadores y su

adecuada administración puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La fluidez en la comunicación interna de las empresas hace que estas sean másrentables sin necesidad de incurrir en costos adicionales.

El conocimiento es uno de los bienes más preciados de la raza humana yactualmente la principal fuente de poder ; por ello es de fundamentalimportancia implementar un sistema en las empresas dirigido a sacar su máximoprovecho posible.




BIBLIOGRAFÍA

BLANCO DOPICO, Mª.I., BARROS FORNOS, F., CANTORNA AGRA, S. Y AIBARGUZMAN, B. (2002): "Diseño de un esquema de información para la gestión estratégicade entidades camerales en el contexto de la globalización y el conocimiento", enEmpresa, Euro y Nueva Economía, XI Congreso de AECA, Madrid, 26-28 de septiembre.

FLORES, J. (2002): La gestión del conocimiento en las empresas,

http://www.gestiondelconocimiento.com/

MEJÍA, F. J. (1997): Modelo de gestión tecnológica para empresas de manufactura yservicio, programa de gestión tecnológica, Universidad de los Andes, Bogotá.

BENAVIDES VELAZCO Carlos A. Gestión del conocimiento y calidad total. Ediciones Diazde Santos.Madrid, España. 2003.

SOFOS: ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTO. Valencia, España.




ANEXOS




Historia de la gestión del conocimiento

Primera fase Teoría. 1990/1995

Segunda fase Tecnología. 1995/2000

Tercera fase Personas / Cultura / Cambio. 2000

ConvergenciaProcesos / Personas / Tecnología.2002

Cuarta faseConvergencia con otras disciplinas.2003

Alto nivel de

conocimiento

24060872 gestion del conocimiento

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