21 idea para el gerente
DESCRIPTION
IDEAS PARA EL ADMINISTRADORTRANSCRIPT
Organización significa, esencial-
mente, prepararse para trabajar
con y a través de otras perso-
nas. El punto de partida y la clave del
éxito es, por tanto, conocer cómo se
comportan los individuos y los grupos.
La auténtica función de la organiza-
ción y del directivo es hacer posible
que sus colaboradores alcancen los
resultados perseguidos. Sin embargo,
las organizaciones no se han gestiona-
do tradicionalmente pensando en las
personas. Las máquinas y edificios
eran “activos”, mientras que el perso-
nal era un “coste”. Era “mano de obra”,
“trabajo”, “recursos humanos”... El tra-
bajo del directivo ha sido planificar,
decidir, ejecutar, controlar, etc., es
decir, hacer cosas a las personas, no
con o para las personas. Era la época
industrial.
Afortunadamente, las cosas están
cambiando. Hoy, la confianza y la
apertura son más baratas y más pro-
ductivas que las órdenes y el control.
La capacidad de mejora de las personas
es ilimitada y su reacción ante el otor-
gamiento de confianza es el entusias-
mo creativo. La única ventaja competi-
tiva sostenible es convertirse en una
organización de aprendizaje, lo cual
requiere mentes independientes y cola-
boración espontánea.
La empresa del futuro no tendrá re-
cursos humanos, tendrá personas. Toda
su actividad girará en torno a personas
concretas con nombre y apellidos, y
con capacidades y deseos específicos.
Entender simplemente esta idea no es
suficiente. Hay que llevarla a la prácti-
ca y, para ello, hace falta coraje para
luchar contra las convenciones, mucha
confianza en la respuesta positiva de la
gente y considerable paciencia para
respetar el ciclo interior de cambio de
las personas y tolerar los inevitables
errores.
El trabajo cotidiano no favorece con
frecuencia esta transformación. La falta
de tiempo, la costumbre y los prejuicios
alimentan una inercia improductiva.
Organizarse significa no admitir ningu-
na excusa para tratar correctamente a
las personas. Aprender a organizar el
estímulo y la confianza de forma perso-
nalizada es el verdadero secreto del ma-
nagement actual. ■
El directivo, con las personasen la empresa del futuro
21 Ideas for Managerspor Charles Handy
“La única ventajacompetitivasostenible esconvertirse en unaorganización deaprendizaje”
“Aprender aorganizar el estímuloy la confianza deforma personalizadaes el verdaderosecreto del´management´actual”
Algunas claves:
La esenciade los librosimprescindiblespara gestión
Elaborada por los mejores expertosGESTIÓN I MÁRKETING I FINANZAS I OPERACIONES I RECURSOS HUMANOS I eBUSINESS I INNOVACIÓN
1. Cultive la diferencia
Todo el mundo puede ser útil y
productivo de algún modo. No hay
que despreciar las formas de
inteligencia no analítica o lógica.
Por el contrario, la empresa es la
puesta en juego de facultades
complementarias para dar una
respuesta creativa y productiva a
cada situación. El reto del directivo
es definir esta combinación de
diferencias y encauzarla al servicio
de una causa común.
Todas las organizaciones necesitan
impulsores y seguidores; unas
personas enérgicas y activas, y otras
tranquilas y ordenadas; necesitan,
según la clásica división,
melancólicos, coléricos, sanguíneos
y flemáticos. Antes se identificaba
organizar con homogeneizar. Hoy,
organizar es gestionar la diferencia.
2. El factor “e”
Algunas actividades se realizan
con un despliegue de energía,
entusiasmo, esfuerzo, efervescencia,
eficacia, etc. ¿Cuál es el factor “e”
que multiplica de este modo el
rendimiento? El dinero tiene que ver
sin duda, pero no es la respuesta: no
es un motivo en sí mismo, sino el
reflejo de otros impulsos
fundamentales. Según todos los
estudios, las personas sienten que se
despierta ese impulso “e” cuando su
trabajo les ofrece autonomía,
respeto, aprendizaje, reto, resultados
visibles, ayuda a los otros, etc.
Todos están llenos de estas “e”, que
responden en cada persona a una
especie de “lista de la compra” de
vivencias que desea llevar consigo.
Cuanto mejor sepa la empresa
satisfacer esa lista, más rendimiento
obtendrá de su personal.
3. El “contrato secreto”
Toda relación supone un ajuste (o
desajuste) entre expectativas, un
pacto no escrito o psicológico que,
si se infringe, suscita las mismas
reacciones que el incumplimiento de
un contrato jurídico. El problema es
que estas expectativas no suelen
verbalizarse y aclararse, por lo que
producen inevitables malentendidos
que generan resentimiento y
distancia.
Estos contratos son de tres tipos:
coerción (basada en la obediencia),
cálculo (negociación de intereses) o
cooperación (aportación voluntaria).
Todos caemos en uno u otro en
distintos ámbitos y momentos.
Ninguno es el ideal: el óptimo es el
que más se adecua a cada situación.
Es bueno cuando es conocido y
aceptado por ambas partes.
4. El espacio territorial y la persona
Disponer de un espacio privado
físico y psicológico es importante
para la expresión personal. Si se
priva de este espacio a la persona,
se le está diciendo que no interesa
la individualidad, como cuando por
razones de eficiencia se busca la
homogeneidad, la
intercambiabilidad o la
sustituibilidad. La estandarización
puede generar productividad a corto
plazo, pero es contraria al instinto
humano y a la creatividad.
Un buen directivo debe mantener
su casa abierta, aunque esto requiera
más confianza en sí mismo y en los
demás. Pocos lo hacen
completamente, como tampoco los
grupos, con sus jergas y rituales
privativos, que pueden ser fuentes de
energía productiva, pero también de
aislamiento estéril. En todos los
CChhaarrlleess HHaannddyy es fundador del Sloan Master de la LondonBusiness School, escritor y asesor de empresas y entidadesen gestión sanitaria y educativa.Considerado como uno de losmejores filósofos sociales,centra actualmente suactividad en el impacto de losgrandes cambios tecnológicos y económicos en la sociedad.Entre sus libros más recientesdestacan Waiting for theMountain to Move, BeyondCertainty y The Hungry Spirit.
JJoosssseeyy--BBaassss220 páginas
El autor
La editorial
“La empresa es lapuesta en juego de facultadescomplementariaspara dar unarespuesta creativa y productiva a cadasituación”
21 Ideas for Managers
casos, la comunicación abierta y
sincera es la clave para reducir las
barreras sin arrasar los territorios.
5. El agujero del dónut
En todo trabajo hay que conseguir
una serie de metas, que suelen estar
escritas en el contrato o la
descripción del puesto. Sin embargo,
hay una trampa. Aunque se logre
plenamente lo que se pide, para
tener éxito hace falta algo más. El
problema es que nadie se lo puede
decir de antemano, porque éste es el
espacio que cada uno debe llenar
utilizando su propia iniciativa. Es
como un dónut al revés: el centro
está lleno, pero el contorno está
vacío para que cada uno lo llene
hasta donde sea capaz.
Hoy, el espacio vacío es cada vez
más amplio e impredecible y los
encargados de llenarlo son menos,
pero mucho más competentes. Por
eso, las organizaciones son cada vez
más “planas”, con menos niveles de
autoridad y más personas con
iniciativa a cargo de cada mando. El
compromiso compartido, la
confianza y la formación son los
ingredientes de este dónut.
6. La ventana de Johari
Cada persona es como una casa
cuadrada con cuatro habitaciones.
Dos de ellas, las de un lado, las ven
los demás. Las dos del lado
contiguo las ve la propia persona.
La de la esquina entre ambos lados
la ven todos, pero la del extremo
contrario está oculta para los demás
y para uno mismo. No hay bueno o
malo. Cada casa es nuestra casa y
siempre tendrá una habitación
oculta o inconsciente.
Es conveniente abrir puertas entre
las otras tres habitaciones para
reducir las zonas innecesariamente
oscuras, pero esto requiere un
esfuerzo de sinceridad hacia los
demás y hacia uno mismo, algo que
sólo puede hacerse en respuesta a un
sentimiento de proximidad afectiva,
una actitud incondicionalmente
positiva: “Hagas lo que hagas, estaré
de tu lado”. Cuando la variable es la
confianza, hay que pensar siempre
en el medio plazo.
7. La persona y la telaraña
Todo el mundo se comporta de
modo diferente ante distintas
personas. El secreto del bienestar y
del rendimiento es elegir
exclusivamente los papeles adecuados
a cada uno. El trabajo puede
representarse como una telaraña: el
trabajador es la araña, en el centro de
su red, con líneas que le conectan
Siete tipos de inteligenciaNo hay una inteligencia. La inteligencia lógica o intelectual no es sino una
entre una amplia gama de inteligencias o facultades mentales perfectamentemedibles y no necesariamente acumulativas. Todo el mundo es inteligente enalgún aspecto y, si alguien no lo ve, es por falta de otras facultades. Por lomenos pueden diferenciarse siete tipos de inteligencia:
• Lógica: personas con capacidad de razonamiento, análisis y memoria.
• Espacial: quienes poseen la facultad de detectar y crear patrones en lascosas.
• Musical: los dotados de la habilidad de cantar, tocar o componer cualquierclase de música.
• Práctica: personas capaces de desmontar y volver a montar un carburador(aunque luego no sepan explicar cómo lo hacen o escribir esta palabra).
• Física: quienes logran que el cuerpo haga cosas extraordinarias, sea en elámbito del deporte o el baile.
• Intrapersonal: las personas sensitivas capaces de mirar en su interior, conpercepción sutil.
• Interpersonal: aquéllos dotados del poder de realizar cosas con y medianteotras personas.
Puede haber aún otros tipos de inteligencia (de comunicación, resolución deproblemas, etc.). Lo importante no es establecer una lista más o menoscompleta, sino corregir el tradicional malentendido que reduce la inteligencia alas capacidades lógicas. Debemos dejar de preguntarnos si una persona es máso menos inteligente y, en su lugar, tratar de averiguar qué inteligencia es la quetiene en mayor medida. Todo el mundo puede ser productivo en uno u otroámbito, por lo que esta diferenciación es fuente de utilidad. La labor deldirectivo es reunir la combinación de inteligencias (personas) más adecuadapara cada situación.
Cuadro 1
21 Ideas for Managers, página 2.
pueden ganar. La mejor receta para
la productividad es cooperación
dentro de la empresa y competencia
fuera de ella.
9. Las expectativas impulsan los resultados
Los estudios han demostrado que
las expectativas propias o ajenas
depositadas en una persona influyen
en sus resultados. Este proceso se
alimenta de la brecha existente entre
nuestra imagen de lo que somos y
nuestra imagen de lo que queremos
ser, que nos impulsa a actuar para
acercarnos al ideal. Este fenómeno
tiene dos consecuencias prácticas para
las organizaciones: en primer lugar, el
estímulo para la acción nace de la
persecución de ideales propios, de
modo que es necesario hacer posible
la interiorización personal de los
fines; y, en segundo lugar, hay que
elevar el ideal personal mediante una
comunicación constructiva. Para que
la persona lo acepte, este feedback
debe ser concreto y actualizado, estar
respaldado por pruebas claras y
proceder de una persona respetada.
10. Cómo se incrementa la productividad
Las personas responden más
productiva y constructivamente al
apoyo que a la imposición, al
premio que al castigo. En su control
de los colaboradores, el lema de
cualquier directivo debe ser “tratar
de pillarlos haciendo algo bueno”. A
largo plazo, las reglas no se
respetan por miedo a la sanción,
sino por interiorización de sus
razones.
La mayoría de las empresas
funciona como un conjunto de
reglas ajenas a quien las aplica,
que por este motivo no son
autocontroladas, sino que requieren
control externo. El trabajo bien
hecho no se nota, sólo llaman la
atención los fallos. Hoy la empresa
necesita poner la calidad como
prioridad absoluta y sólo es posible
alcanzarla mediante un impulso
interno espontáneo por asunción
del objetivo, no por medio del
control.
con todos los demás agentes: largas y
cortas, longitudinales y transversales,
hacia el suelo o hacia una rama... La
gestión de esta red se basa en la
“negociación de roles”, en la que se
hacen explícitos y se aproximan los
papeles de cada agente, a partir de la
aceptación del hecho de que el papel
de cada uno afecta inevitablemente al
del otro. El actor tiene que llevar al
espectador a su visión del personaje.
8. ¿Maratón o 100 metros lisos?
En el maratón, lo importante es
participar. Todo el que llega gana,
porque corre contra sí mismo. Todos
están agotados, pero felices.
Podemos organizar la empresa para
que sea un maratón o una carrera
de velocidad. Depende en buena
parte de lo que decidamos.
La competencia es buena: genera
mejoras, energía, estímulo, etc. Sin
embargo, también puede ser
destructiva si se usa para separar el
grano de la paja, para deshacerse de
los menos buenos. La competencia es
buena para todos cuando todos
“La mejor recetapara la
productividad escooperación dentro
de la empresa y competenciafuera de ella”
Las mil caras del directivo—“Podríamos decir que mi trabajo principal es el de organizador. Tengo
que asegurarme de que todas las cosas que hacen falta a diario esténlistas y en buen estado, y de que todas las personas a mi cargo esténdonde tienen que estar. Esto para empezar. Luego, tengo que ser unauténtico profesor y un coach, porque mi misión principal es que todosaprendan y se desarrollen lo más posible y alcancen los máximosresultados según su capacidad. Esto podría ser divertido, pero, a la vezque profesor, he de ser juez, por lo que debo repartir castigos yrecompensas. Tengo que resolver discusiones y conflictos, en ocasionesimponiendo mi autoridad a base de carácter. Esto ya sería bastante,pero es que, además, tengo que hacer mi propio trabajo, contestarllamadas y cartas, contratar y pagar servicios y personas, etc. A vecessiento que tendría que ser cinco personas a la vez”.
—“¿En qué trabajas?”.
—“Soy madre”.
Cuadro 2
21 Ideas for Managers, página 53.
21 Ideas for Managers
11. ¿Padres, adultos o niños?
Según cierta teoría, en cada
persona hay un padre (controlado y
estable), un adulto (eficaz y racional)
y un niño (creativo y rebelde), que
en conjunto configuran una
personalidad completa. Cuando dos
personas se comunican, lo hacen
desde y hacia una de estas tres
instancias, lo que da lugar a nueve
combinaciones posibles.
Ninguna de las posibles
combinaciones es la correcta. Lo
importante es ser consciente, en toda
comunicación, de la posición desde y
hacia la cual estamos lanzando
nuestro mensaje y otro tanto con
respecto a nuestro interlocutor. Esta
comprensión nos hace más tolerantes
y perspicaces, y permite extraer lo
mejor de uno mismo y de los demás.
12. La evolución de los poderes
En sus relaciones internas, la
empresa antigua se basaba en el
poder de los recursos: quien
controlaba un factor tenía el poder.
Es el equivalente a la fuerza física.
A medida que la organización crece
y se formaliza, toma el relevo el
poder del puesto: el director de
márketing controla el trabajo (y
parte de la vida) del vendedor
regional. Últimamente, a medida
que los valores democráticos van
calando en la empresa, emerge el
poder de la cualificación, la
autoridad ganada por el mérito.
También hay un tipo de poder
negativo, la capacidad de
entorpecer o privar de ventajas,
cada vez más incompatible con el
tipo de organización plana de la
empresa actual. El poder de la
cualificación es el único duradero a
largo plazo, aunque la
imposibilidad de ser un experto en
todos los campos relacionados con
nuestro trabajo hace imprescindible
mantener una red de alianzas para
fines de información o influencia,
lo que no tiene por qué ser
negativo mientras no se convierta
en el eje central y se practique con
talante de compromiso, no de
imposición.
13. Equipos y capitanes
En un mundo crecientemente
complejo, los equipos van a tener
un papel cada vez más importante y
habitual. Todo lo que sabemos sobre
los equipos en el deporte puede
aprovecharse en el ámbito de las
organizaciones. Los equipos:
• son combinaciones de diferencias:
aunque la empresa sigue
insistiendo en formar grupos
homogéneos de “los más
brillantes”, lo cierto es que el
máximo rendimiento se logra
mediante la combinación de
personalidades y habilidades;
• no son comités: se suele decir que
un camello es un caballo diseñado
por un comité, porque estos
grupos se forman para alcanzar
compromisos y sus miembros
actúan en representación de
intereses diversos; los equipos son
para ganar una competición y sus
miembros sirven al equipo por
encima de todo;
• tienen vida propia: siguen un
ciclo de formación, conflicto,
establecimiento y rendimiento. Si
no tienen el tiempo, los recursos o
el permiso para desarrollarse
mediante la superación de estas
fases, no alcanzan resultados
plenos por falta de una red
interna de confianza;
“El lema de tododirectivo debe ser´tratar de pillar asus colaboradoreshaciendo algobueno´”
El ´handicap´ del golfen la empresa
L a genial invención delhandicap del golf hace que
cada jugador se esfuerce porponerse las cosas más difíciles.Cuanto más bajo es su handicap,más golpes de ventaja debeconceder a su oponente, perotodos desean reducirlo parademostrar que su juego hamejorado. Esto convierte el golfen un maratón perpetuo, en elque todos los jugadores tienen laposibilidad de mejorar su récordpersonal, de ganar aunquepierdan con el handicap. Enrealidad, el golfista medio nopuede perder hasta que alcanceprácticamente la perfección. No esde extrañar que sea un deportetan popular y un ejemplo decómo convertir la competencia enun impulso constructivo. Eltrabajo en la empresa tiene queser como el maratón, en el quetodos ganan porque corren contrasí mismos, no contra los otros.Hacia dentro, colaboración. Haciafuera, competencia.
21 Ideas for Managers, página 62.
Cuadro 3
empresa no presta toda la
atención que debiera a la primera
impresión de sus clientes,
empleados y demás
colaboradores. Por ejemplo, hay
múltiples pruebas de que un
entorno de trabajo agradable y
bonito aumenta la eficiencia. La
nueva sede central de British
Airways en Londres se ha
construido, según este principio,
como una ciudad en miniatura
con pequeños edificios entre
calles y zonas de ocio, lo
contrario a una torre cerrada.
• pueden cerrarse excesivamente: a
veces la unión es tan fuerte que
no se permite la entrada de nada
que altere su armonía interna,
sean ideas o personas, lo que
debe evitarse mediante un
principio de apertura y debate
hacia el exterior.
14. El impacto de la primera impresión
Aunque sabemos que el ser
humano actúa generalmente en
función de intuiciones rápidas a
partir de la primera impresión, la
15. Las tribus en la empresa
Cuanto más grande es una
empresa, más tribus alberga: “los de
ventas”, “las mujeres de la división
X”, etc. Resulta clarificador saber
que todas las tribus responden a
uno de cuatro tipos, en torno a una
idea organizativa central:
• El club: como la tela de araña,
esta organización sumamente
personal es una extensión de su
dirigente. Rápida y contundente
de respuesta, su punto flaco es la
Los ocho roles del equipo, según Meredith BelbinNingún entrenador en su sano juicio pondría once delanteros en un equipo de fútbol o cinco bases en una
alineación de baloncesto. Sin embargo, las empresas siguen pensando que un equipo formado por las personas másbrillantes obtendrá automáticamente los mejores resultados. Un equipo debe contener todas las distintas capacidadesnecesarias para realizar su tarea, así como la gama completa de diferentes personalidades. La investigadora británicaMeredith Belbin propone una lista de ocho roles imprescindibles para formar un buen equipo:
• El presidente. Le corresponde la función de elegir a las personas, escucharlas y animarlas, así como la función de orientación y coordinación del grupo. Deberá ser una persona disciplinada, centrada y equilibrada, más queexperta o creativa.
• El forjador. Es el líder de la tarea, extravertido y enérgico, alguien cuya fuerza radica en el impulso personal y la pasiónpor su trabajo. Los forjadores son necesarios como estímulo para la acción, aunque pueden resultar impacientes.
• La planta. Como fuente de ideas y propuestas originales, la planta es el miembro más creativo e inteligente delequipo, pero puede ser despistado para los detalles. Necesita el estímulo externo para dar lo mejor de sí mismo.
• El controlador evaluador. Es el encargado de realizar las comprobaciones y poner de manifiesto los fallos en elproceso. Su fuerte es la analítica, más que la creatividad.
• El investigador de recursos. Es el vínculo o nexo que mantiene al equipo en contacto con el mundo que le rodea.Las personas que desempeñan este papel suelen ser populares y extravertidas.
• El hombre de empresa. El organizador y administrador práctico que convierte las ideas en planes de acción.
• El hombre de equipo. Persona de trato fácil y popular, mantiene a todos los miembros del equipo en marchaanimándolos y ofreciéndoles su comprensión y apoyo.
• El rematador. Sin él, el equipo nunca alcanzaría sus resultados ni cumpliría sus plazos. Su presión incesante esimportante, aunque no siempre resulte popular.
En otras palabras, hay que reunir a las personas capaces de llevar a cabo el trabajo técnico, pero asegurándose deque entre ellas se encuentran quienes realizarán las demás funciones esenciales de liderazgo, organización e impulso.
Cuadro 4
21 Ideas for Managers, páginas 99-100.
21 Ideas for Managers
Muy pronto, las personas saldrán de
la cuenta de resultados y pasarán,
por fin, al balance.
18. El cliente siempre está allí
La empresa tiene que apostar por
un estándar de “cero defectos”. Los
buenos productos atraen a buenos
clientes, que aseguran la
supervivencia del negocio. Los
clientes están en todas partes. La
empresa debe ser un cliente
exigente para sus proveedores. Cada
empleado tiene que dar calidad
plena a sus clientes internos. La
compañía tiene que definir su
producto en función del cliente que
busca, de su nicho de mercado.
Debe escuchar al cliente, dejarle
influir en el negocio. Los grandes
planes estratégicos deben basarse en
decisiones sobre los clientes.
19. La curiosidad es el impulso
El conocimiento se desencadena
al formularse preguntas. La empresa
debe estimular un ciclo de
aprendizaje (preguntas-teorías-
pruebas-reflexión), permitir la
experimentación, tolerar los errores
y favorecer la confianza para
convertirse en una organización de
aprendizaje, ya que ésta es una
ventaja competitiva que nadie
podrá quitarle.
20. La empresa y el trébol
La empresa está adoptando
progresivamente una configuración
de trébol, con tres grupos de
colaboradores al servicio de los
objetivos corporativos: el personal
clave, con elevado compromiso y
remuneración, que hace única a la
empresa; el ámbito subcontratado,
para las tareas que pueden hacerse
igual de bien fuera; y el trabajo
flexible, para cubrir necesidades
temporales.
Cada hoja del trébol requiere una
gestión diferente: en lo
subcontratado, controlar los
resultados, no los procesos; en el
trabajo flexible, buena
remuneración, pero desvinculada de
los mecanismos de fidelidad; en
cuanto al personal clave, es cada
vez más valioso, es la empresa, por
lo que no puede gestionarse al estilo
tradicional, sino de forma cada vez
más personalizada.
21. De la carreraprofesional a la cartera profesional
Esta nueva configuración de la
empresa se corresponde con un
nuevo trabajador, que no seguirá
una carrera unidireccional. La
cartera profesional incluye trabajos
por dinero, otros por aprendizaje y
otros por seguridad. Está equilibrada
cuando genera suficiente dinero y
se disfruta la mayor parte del
trabajo. No es fija, es electiva, está
cada vez más desvinculada de la
subsistencia y no es homogénea en
el reparto de tiempos. En el futuro,
la oficina será la casa de día del
trabajador, en una relación de
colaboración compartida. ■
falta de apertura y la dificultad de
sustituir a la figura central.
• El rol: como en el clásico
organigrama piramidal, los
miembros “ocupan un puesto”
formal en un marco más de
gestión que de dirección,
adecuado para trabajos estables,
pero no para el cambio rápido.
• La tarea: menos individualista que
el club, pero más ágil que la
organización de rol, la tribu de
tarea es una red basada en
coordinadores y líderes, más que
en directivos, cara, pero muy eficaz
en la resolución de problemas.
• La persona: la tribu personalista
propia de los médicos, arquitectos
o abogados es una constelación
de estrellas o talentos individuales
vinculados por una organización
mínima, en la que la gestión
ocupa un papel secundario.
16. Dioses a la carta
Como en el Olimpo griego, en el
que había un dios para cada
actividad o deseo, en la empresa
hay, al menos, cuatro modelos de
directivo igualmente válidos: los
Zeus, extravertidos y delegantes; los
Apolos, ordenados y estables; los
Ateneas, aventureros y de buena
camaradería; y los Dionisos,
individualistas y artistas.
17. Las personas: ¿coste o inversión?
Tradicionalmente, se ha tratado al
personal como un coste; algo, por
tanto, que hay que reducir. Si lo
contempláramos realmente como un
activo, como una inversión, lo
trataríamos de modo completamente
diferente, como algo que se debe
cuidar y mejorar constantemente.
“Muy pronto, laspersonas saldrán de la cuenta de resultados y pasarán, por fin,al balance”
Personas. Las empresas son las personasque las forman, que trabajan en ellas, quelas dirigen, que las financian, que las
abastecen y que compran sus productos. Usareste lenguaje empresarial es ahora políticamentecorrecto, pero además es verdad. Sin embargo,no siempre se actúa en consecuencia; bastacomo ejemplo el anuncio de despidos masivosen empresas con beneficios, pero beneficiosinsuficientes para calmar la voracidad de losmercados de capitales.
La eclosión de nuevos enfoques de direcciónempresarial que tienen en cuenta factores noexclusivamente cuantitativos y mediblesracionalmente permite replantear de modooriginal temas de gran calado por afectardirectamente a las personas. La postmodernidadha puesto de moda precisamente a las personas,en detrimento de quienes hasta ayer eran losprotagonistas: los sistemas. 21 Ideas forManagers abona con oportunidad esa tesis, yaque enseña que la empresa del futuro no tendrárecursos humanos, sino personas, a las que seestimula otorgando una confianza singularizada.A diferencia del poder, la confianza no puedeimponerse, tan sólo suscitarse. Sin ella, el futuroes todavía más frágil. Charles Handy sabe que laspersonas en las que se confía devuelven muchomás que lo que se les otorga y así lo ha queridotransmitir a quienes deseen leerle.
Las páginas de 21 Ideas for Managers son unejemplo de amplitud y profundidad en losanálisis de los problemas y de las situaciones, deoportunidad en los casos y ejemplos aportados,y de claridad y acierto en los consejos concretosy las soluciones ofrecidas. Leyendo este libro seaprende a entender mejor la compleja sociedadque nos ha tocado vivir, se ejercita lacomprensión de situaciones y entornoscontrapuestos, incluso abiertamentecontradictorios, y se valora la necesidad de sereficaces en la toma de decisiones. Como otrogran gurú del management, Peter Drucker,Charles Handy sabe que la dirección y laorganización están en función de la obtenciónde los resultados, lo que no se contradice con
ENFOQUES es una publicaciónmensual elaborada por directivosy profesores de las más prestigiosasBusiness Schools (Harvard, Berkeley,IESE, IE, ESADE, Caixanova, etc.)que, de forma rigurosa, seleccionaaquellos títulos que son valoradoscomo los más relevantes y quemayor aportación realizan a laempresa española. Pretendeser un avance de los títulosy una incitación a la lecturade dichos libros.
Comité EditorialR.M. Álvarez del Blanco,J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo,J.L. Nueno, P. Nueno,J. Vega y E. Villaizán
© Ediciones PMPProfessional Management Publications
Ningún texto publicadoen Enfoques puede serreproducido, total o parcialmente,en cualquier forma o por cualquiermedio, sin autorización escritadel editor.
ISSN: 1136-1921D.L.: BI-160-96Impreso en España
21 Ideas for Managers
El valor de la obrapor Guido Stein,doctor en Filosofía y MBA del IESE. Secretario General de la Universidad de Navarra.
una concepción humanística y pedagógica de laactividad empresarial, sino que más bien lapotencia cabalmente.
Estamos, también, ante un libro que desea irmás allá de las recetas para gestionar con éxito.Ya existe en el mercado suficiente literatura conese fin. Sin embargo, aborda certeramente elpapel que han de jugar las organizaciones consus componentes, el papel de la inteligencia, elvalor de la recompensa, las relaciones de poder,la orientación al cliente, la flexibilidad en lagestión, etc. Este libro es esencialmente unareflexión fecunda, es decir, profunda y prácticaa la vez, sobre la acción directiva y unainvitación a que esa acción sea en cada casoconcreto una ocasión de perfeccionamientopersonal y profesional, de aprendizaje.
Valga como final de esta valoración un botónde muestra muy al estilo de Charles Handy, queencierra una invitación al lector a leer 21 Ideasfor Managers y toda la obra del pensadorbritánico: “Hoy tengo dos mensajes paraustedes –dijo el presidente de una grancompañía–. En primer lugar, quiero recordarlesque somos una empresa con mucho éxito, talvez con más éxito hoy como nunca antes. Ensegundo lugar, debo decirles que, si queremoscontinuar teniendo éxito, tendremos quecambiar de forma profunda la manera en queahora trabajamos”. Y es que, para permanecer en el mismo sitio, hay que correr mucho. ■
“La empresa del futuro no tendrárecursos humanos,sino personas, a las que se estimulaotorgando una confianzasingularizada”