Escuela de Ingeniera Comercial

PROPUESTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA PARA EMPRESA IFMANFOTO LTDA.

Seminario Superior en Marketing Para optar al ttulo de Ingeniero Comercial

Presentan: Horacio Carrasco Vargas. Ricardo Molina Velsquez.

Carlos Tapia Daz.

Profesor Gua: Andrs Araya Rosales.

Coquimbo, Junio 2011

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Queremos agradecer en primer lugar a Dios, que nos ha permitido llegar al final de este

camino con la satisfaccin de haber cumplido con nuestra labor, en segundo lugar a

nuestras familias y amigos que en todo momento estuvieron con nosotros y finalmente

agradecer a nuestro profesor gua el Sr. Andrs Araya, el cual fue un pilar fundamental en

la realizacin del proyecto de tesis, para todos ustedes.

Muchas Gracias.

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Resumen Ejecutivo

El objetivo general de este proyecto es la realizacin de una propuesta de

planificacin estratgica para la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, ya que en

dicha empresa se detect que el principal problema radica en la falta de organizacin,

planificacin, implementacin de medida y herramientas conducentes a mejorar su gestin

empresarial.

Para cumplir con el objetivo general del proyecto seminario de investigacin, se

establecieron cuatro objetivos especficos los cuales son: diagnosticar el funcionamiento de

la gestin actual de la empresa IFMANFOTO y cada una de sus reas, analizar el mercado

regional, disear un plan de accin con sus respectivos indicadores de control y proponer

requisitos de implementacin.

De acuerdo a esto la metodologa utilizada consta de cuatro fases, cada fase tiene

herramientas de anlisis con el fin de entregar resultados que ayuden a cumplir con la

propuesta de planificacin estratgica. Las herramientas principales son: reuniones con los

dueos de la empresa, anlisis de Porter, cadena del valor, matriz de Mckinsey, matriz PCI,

grupos estratgicos y finalmente el FODA tanto por reas como grupal.

Aplicada las herramientas se obtuvo que los principales problemas estn relacionado

con las habilidades directivas, el manejo de las finanzas, las escasas estrategias de

marketing y la poca capacitacin del personal. Para solucionar estos problemas se proponen

cinco estrategias las cuales son: mejorar la gestin interna de la empresa, capacitar a todo el

personal de la empresa, implementar sistemas de costeo, mejorar la imagen corporativa de

la empresa y fortalecer los negocios actuales explorando nuevas oportunidades de negocio.

Estas propuestas van acompaadas de indicadores de control que ayudarn a medir en el

corto y mediano plazo el cumplimiento de estas estrategias.

Finalmente establecida las estrategias se realiz un estudio de factibilidad

econmico proyectado a 10 aos con el propsito de conocer si es posible para la empresa

invertir en la propuesta. El resultado de este estudio arrojo un VAN de $54.279.668.-, lo

cual quiere decir, que a simple vista la propuesta es viable para la empresa.

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NDICE GENERAL

Introduccin. ......................................................................................................................... 9

Identificacin del Problema ............................................................................................... 11

Objetivos .............................................................................................................................. 13

Objetivo General........................................................................................................... 13 Objetivos Especficos. .................................................................................................. 13

Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema ........................................................... 14

1.1 Planificacin Estratgica. ......................................................................................... 14

2.1.1 Definicin ........................................................................................................... 14 2.1.2 Importancia de la planificacin estratgica ........................................................ 14 2.1.3 Propsito de la planificacin estratgica ............................................................ 15 2.1.4 Proceso de una planificacin estratgica ............................................................ 16

1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas .......................................................... 18

1.3 El Consumidor chileno ............................................................................................ 19

1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric ........................................................................... 20

Captulo 2. Descripcin de la Empresa ............................................................................. 23

2.1 Historia de la Empresa ............................................................................................. 23

2.2 Estructura Organizacional ...................................................................................... 25

Captulo 3. Metodologa de Trabajo ................................................................................ 26

3.1 Fase I Explicativa ................................................................................................. 26

3.2 Fase II Diagnstico al entorno ............................................................................ 27

3.3 Fase III Diseo estratgicos ................................................................................ 31

3.4 Fase IV Propuesta ................................................................................................ 32

Captulo 4. Visin y Misin ................................................................................................ 34

4.1 Alcance del Producto o Servicio .............................................................................. 34

4.2 mbito del Mercado ................................................................................................. 35

4.3 Alcance Geogrfico. .................................................................................................. 36

4.4 Competencias nicas. ............................................................................................... 36

4.5 Visin ......................................................................................................................... 37

4.6 Misin ........................................................................................................................ 38

Captulo 5. Anlisis Interno y Externo por reas de la empresa ................................... 39

5.1 rea Fotogrfica ....................................................................................................... 39

5

5.1.1 Interno .................................................................................................................. 39 5.1.2 Externo ................................................................................................................ 44 5.1.3 FODA .................................................................................................................. 49

5.2 Fotocopia ................................................................................................................... 50

5.2.1 Interno .................................................................................................................. 50 5.2.2 Externo ................................................................................................................ 54 5.2.3 FODA .................................................................................................................. 59

5.3 Grfica ....................................................................................................................... 60

5.3.1 Interno .................................................................................................................. 60 5.3.2 Anlisis Externo rea Grfica .............................................................................. 65 5.3.3 FODA .................................................................................................................. 72

Captulo 6. Anlisis global de la empresa ......................................................................... 73

6.1 Anlisis FODA .......................................................................................................... 73

6.1.1 Anlisis Interno ................................................................................................... 73 6.1.2 Anlisis Externo .................................................................................................. 74 6.1.3 FODA .................................................................................................................. 76

6.2 Grupo Estratgico .................................................................................................... 77

6.3 Matriz Mckinsey. ...................................................................................................... 79

Captulo 7. Plan Estratgico .............................................................................................. 81

7.1 Alineacin estratgica............................................................................................... 81 7.2 Formulacin de la estrategia. .................................................................................. 82

7.2.1 Descripcin de las estrategias .............................................................................. 82 7.3 Indicadores de control .............................................................................................. 85 Concluciones ....................................................................................................................... 93

Bibliografa .......................................................................................................................... 93

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INDICE DE ANEXOS

Anexos .................................................................................................................................. 95

Anexo A: Etapas planificacin estrategica de Prelectric ................................................ 96

Anexo A.1: FODA empresa Prelectric ............................................................................ 97

Anexo A.2: Aspectos importantes y trascedentes de la empresa Prelectric ..................... 99

Anexo A.3: Cuadros Financieros Prelectric ................................................................... 102

Anexo B: Elementos a utilizar en la metodologa .......................................................... 108

Anexo B.1: Formato ficha de vivitas a terreno ............................................................... 109

Anexo B.2: Formato Matriz PCI .................................................................................... 111

Anexo C: Encuestas Misin y Visin .............................................................................. 113

Anexo D: Herramientas para realizar anlisis interno y externo ................................ 131

Anexo D.1: Desarrollo de matrices PCI por rea de la empresa ................................... 132

Anexo D.2: Cuestionario estructurado de preguntas a cada administrador de la empresa

........................................................................................................................................ 139

Anexo E: Evaluacin Econmica .................................................................................... 146

Anexo E.1: Detalle de Inversin..................................................................................... 147

Anexo E.2: Detalle de ingresos y egresos ...................................................................... 151

Anexo E.3: Flujos a 10 aos y VAN del proyecto ......................................................... 154

7

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA. ............................................ 25

Figura 2: Etapas fase explicativa .......................................................................................... 27

Figura 3: Esquema para realizar diagnstico del entorno por rea de negocio .................... 29

Figura 4: Esquema del diagnstico Global. .......................................................................... 30

Figura 5: Composicin del plan estratgico e indicadores de control .................................. 32

Figura 6: Alcance de productos y servicios .......................................................................... 35

Figura 7: Alcance de productos y servicios. ......................................................................... 35

Figura 8: Alcance geogrfico ............................................................................................... 36

Figura 9: Competencias nicas ............................................................................................ 37

Figura 10: Fortalezas y Debilidades rea Fotografa. ........................................................... 42

Figura 11: Cadena de Valor rea Fotografa ........................................................................ 43

Figura 12: Principales Proveedores rea Fotografa ............................................................. 45

Figura 13: Amenazas y Oportunidades rea Fotografa. ...................................................... 49

Figura 14: FODA rea Fotografa ........................................................................................ 50

Figura 15: Fortalezas y Debilidades rea Fotocopia ............................................................ 52

Figura 16: Cadena de Valor rea Fotocopia. ........................................................................ 53

Figura 17: Principales Clientes rea Fotocopia .................................................................... 55

Figura 18: Principales Proveedores rea Fotocopia ............................................................. 55

Figura 19: Amenazas y Oportunidades rea Fotocopia. ....................................................... 59

Figura 20: FODA rea Fotocopia ......................................................................................... 60

Figura 21: Fortalezas y Debilidades rea Grfica ................................................................ 63

Figura 22: Cadena de Valor rea Grfica. ............................................................................ 64

Figura 23: Principales competidores locales rea Grfica ................................................... 66

Figura 24: Principales competidores regionales rea Grfica .............................................. 66

Figura 25: Principales clientes rea Grfica. ........................................................................ 67

Figura 26: Principales proveedores rea Grfica .................................................................. 67

Figura 27: Amenazas y Oportunidades rea Grfica ............................................................ 71

Figura 28: FODA rea Grfica. ............................................................................................ 72

Figura 29: Fortalezas y Debilidades IFMANFOTO ............................................................. 74

Figura 30: Amenazas y Oportunidades IFMANFOTO ........................................................ 76

8

Figura 31: FODA IFMANFOTO. ........................................................................................ 76

Figura 32: Mapa Grupos Estratgicos .................................................................................. 78

Figura 33: Matriz de Mckinsey ............................................................................................ 80

Figura 34: Estrategia N1. .................................................................................................... 82

Figura 35: Estrategia N2 ..................................................................................................... 83

Figura 36: Estrategia N3 ..................................................................................................... 83

Figura 37: Estrategia N4. .................................................................................................... 84

Figura 38: Estrategia N5 ..................................................................................................... 84

Figura 39: Situacin actual y deseada para estrategia N1 ................................................... 85

Figura 40: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N1. ............... 86

Figura 41: Situacin actual y deseada para estrategia N2 ................................................... 86

Figura 42: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N2 ................ 87

Figura 43: Situacin actual y deseada para estrategia N3. .................................................. 87

Figura 44: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N3 ................ 88

Figura 45: Situacin actual y deseada para estrategia N4 ................................................... 88

Figura 46: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N4 ................ 89

Figura 47: Situacin actual y deseada para estrategia N5. .................................................. 89

Figura 48: Indicadores cunticos de control para cada accin de estrategia N5 ................ 90

Figura 49: VAN del proyecto ............................................................................................... 90

INDICE DE TABLAS Tabla 1: Atractivo Industria Fotografa ................................................................................ 48

Tabla 2: Atractivo Industria Fotocopia ................................................................................. 58

Tabla 3: Proyeccin mercado grafico en Chile .................................................................... 65

Tabla 4: Atractivo Industria Grfica ..................................................................................... 70

9

Introduccin.

Desde la creacin y puesta en marcha de toda empresa, sus administradores se

desenvuelven en miles de preguntas y dudas sobre cmo lograr de manera ptima los

objetivos planteados; ya que a travs de estos, se logra el cumplimiento de las metas

econmicas y de sustentabilidad en el tiempo dentro del mercado. Para esto hay que tener

presente que el mercado y sus necesidades cambian continuamente, por tanto los objetivos

deben estar al nivel de estos requerimientos. As la empresa se adapta de manera ptima,

eficiente y cumple con ellos. La suma de lo antes mencionado lleva al logro de todas las

metas propuestas. Este anlisis presta mayor importancia cuando se trata de pequeas y

medianas empresas, en las cuales sus dueos no cuentan en la mayora de las veces con las

habilidades necesarias para poder llevar por un buen camino sus empresas, es por ello que

muchas fracasan en el tiempo, ya que no saben detectar los cambios continuos que se

presentan en el mercado.

Para dar respuesta a estas dudas existen varias herramientas, siendo una de las ms

efectivas y usadas la Planeacin Estratgica. Es esta planeacin la que nos permite

identificar a travs de una investigacin sobre el funcionamiento de la empresa y cada una

de sus reas, adems del anlisis al entorno a la cual pertenece, todas las ventajas y

desventajas que est presenta, para posteriormente establecer estrategias y procedimientos

de acuerdo a los problemas detectados con tal de entregar soluciones claras y respuestas a

los principales inconvenientes de los dueos, logrando as la clave de su xito.

En cuanto a la empresa se puede decir que est fue creada en 1950 vendiendo

inicialmente fotos tamao carnet, posteriormente ha tenido varias evoluciones y hoy en da

est compuesta por tres reas, las cuales son: Fotocopia, Fotografa y Grfica. En cuanto a

la primera rea, de servicios de fotocopias, la empresa es propietaria de alrededor de 50

mquinas fotocopiadoras Canon de ltima generacin, las cuales se encuentran en arriendo

en diferentes ciudades de la cuarta regin, principalmente en departamentos de

municipalidades, gobernaciones y universidades de nuestra regin. El principal cliente en

este rubro es la universidad de La Serena, campus Isabel Bongard, dnde se encuentra

ubicado el centro de fotocopiado con un tiraje de 60.000 copias al mes. Sobre la segunda

rea se puede mencionar que la fotografa es el servicio con el cual est empresa comenz.

10

Al da de hoy es el que entrega menores utilidades debido a la aparicin de la fotografa

digital, por lo que los revelados de rollos disminuyeron drsticamente. Tras la aparicin de

la fotografa digital se auguraban cambios en los gustos y preferencias de los consumidores,

por lo que el dueo de esta empresa tras la visita a Alemania en 1996 al festival de

Fotoquina - festival fotogrfico ms importante del mundo - corrobora esta informacin y

decide insertarse en el rubro de los servicios grficos, que en la actualidad es el rubro que

entrega las mayores utilidades. Adems la presencia de competidores dentro de la ciudad es

mnima, en los que solo se encuentran imprentas, por lo que se puede considerar que el

cambio de rubro, analizando las preferencias de los consumidores, ha sido la decisin ms

acertada que ha tomado el dueo de esta empresa.

En cuanto al tema principal de este proyecto, el cual es la Planificacin Estratgica

para la empresa, COMERCIAL IFMANFOTO LTDA., constar de tres etapas claramente

definidas. La primera de estas etapas est ligada directamente a los dos primeros objetivos

especficos de este proyecto. En esta etapa se realizar un completo diagnstico de la

empresa. Este provendr de una investigacin sobre las funciones administrativas y

comerciales que se realizan en la empresa y de cada una de sus reas, adems de un anlisis

exhaustivo del mercado regional, con esto se podrn obtener todas las ventajas y

desventajas que esta presenta. La segunda etapa se relaciona con el tercer objetivo

especfico del presente proyecto, en la cual se propondr un plan de accin a seguir, para

mejorar el funcionamiento de IFMANFOTO y responder a las dudas que puedan presentar

sus administradores sobre sta. Para ello se establecern estrategias, y planes a seguir con el

fin de cumplirlas exitosamente. Posteriormente se crearn los indicadores de control de

gestin para cada una de estas acciones, con lo cual se quiere medir si estas se han

cumplido en los plazos propuestos. Una vez establecido los indicadores de control se

realizar una factibilidad econmica, la cual nos dir si la implementacin propuesta es

realmente viable.

En la tercera y ltima etapa se realizar el cuarto objetivo especfico, entregando

los requisitos de implementacin del plan resultante a los dueos de la empresa estudiada,

para que estos lo puedan llevar a cabo, logrando as mejorar el funcionamiento de su

empresa.

11

Identificacin del Problema

Mejorar la gestin empresarial es a lo que apuntan la mayora de las pequeas y

medianas empresas en Chile. La percepcin desde el exterior es que los administradores

manejan sus empresas de forma muy precaria, en lo referente al rea administrativa y

comercial. Se administra y vende de acuerdo a las capacidades de los dueos o

administradores, sin significar esta situacin que las labores desarrolladas por los

empresarios estn errneas, los aos de experiencia en sus rubros y la antigedad de las

empresas avalan y corroboran esta situacin.

De tal forma que en la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, se identific

que el principal problema radica en la falta de organizacin, planificacin, implementacin

de medidas y herramientas e indicadores conducentes a mejorar la gestin empresarial.

Las causas de estos problemas se remontan al ao en que apareci de la fotografa

digital, ya que hasta antes de este hecho, exista una buena administracin global y una alta

rentabilidad del negocio proveniente de la fotografa anloga, principal rubro del negocio

hasta 1998 aproximadamente.

COMERCIAL IFMANFOTO LTDA, tuvo una franquicia con la empresa Kodak,

por consiguiente Kodak tena responsabilidades con sus clientes. Esta transnacional le

prestaba asesora en varias reas a la empresa, como ventas, control de gestin, recursos

humanos y marketing; con lo cual, los problemas sealados anteriormente no existan. A

travs de esta asesora, la empresa tena software de vanguardia para sistemas de puntos de

venta y gestin comercial, adems de participacin activa en reuniones mensuales sobre

temas propios de la fotografa, marketing y recursos humanos. Otro hecho importante a

destacar es que la empresa contaba con administradores a la altura del negocio.

Tras la incursin en la grfica, rubro de donde se obtienen las mejores rentabilidades

hoy en da, se puso trmino al contrato de franquicia con Kodak, porque la fotografa

anloga no era el negocio de hace pocos aos atrs.

Las consecuencias de este hecho, son que todas las asesoras prestadas por Kodak,

ya no estn, adems que el aprendizaje en el rubro de la grfica ha sido lento; Tambin no

existe un software de gestin comercial ad hoc para enfrentar el mercado grfico, estos

aspectos se ven reflejados por la escasa organizacin y planificacin dentro de la empresa,

12

los que repercuten en el endeudamiento financiero por la adquisicin de maquinaria y los

clientes incobrables.

Pensar a corto plazo en solo vender e invertir en maquinarias para la grfica ha

descuidado el foco del negocio en el largo plazo del mismo. Al finalizar el negocio de la

fotografa anloga, la amenaza de desaparecer, se convirti en la oportunidad de explorar

un nicho desconocido, como lo es la grfica, para Ovalle. El paso que viene ahora es

consolidar la insercin en este rubro con todas las herramientas e indicadores disponibles.

La potencial mejora que puede tomar esta empresa, debe ser aprovechada de manera

eficiente, ya que existe inters y voluntad por profesionalizar la gestin empresarial y el

rubro en el cual est inserto es un negocio que presenta muchas expectativas de

crecimiento.

13

Objetivos

Objetivo General.

Realizar una propuesta de Planificacin Estratgica para la empresa COMERCIAL

IFMANFOTO LTDA.

Objetivos Especficos.

1. Diagnosticar el funcionamiento de la gestin actual de la empresa COMERCIAL

IFMANFOTO LTDA. y cada una de las reas que la componen.

2. Analizar el mercado regional.

3. Disear un plan de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la

empresa con sus respectivos indicadores de control de gestin.

4. Proponer requisitos de implementacin para el plan estratgico.

14

Captulo 1. Antecedentes Preliminares del Tema

En este captulo se exponen los cimientos en los cuales se basa el proyecto de tesis.

El marco terico est dividido en 4 partes. En primer lugar se define la planificacin

estratgica como tal, su importancia, su propsito y los procesos que la componen, luego se

explica en qu consiste una PYME y la importancia de la planificacin estratgica en estas.

En una tercera etapa se estudia el comportamiento y la tendencia de los consumidores en

Chile y cmo estos afectan a las empresas, en especial a las del diseo grfico.

1.1 Planificacin Estratgica.

1.1.1 Definicin

Como una definicin formal la Planificacin Estratgica se entiende como el

proceso mediante el cual quienes toman las decisiones dentro de la organizacin, obtienen,

analizan y procesan informacin pertinente, tanto interna como externa; con el fin de

evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el

propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la organizacin.

De manera ms concreta, es un proceso mediante el cual la organizacin define su

visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnstico detallado de

sus propias capacidades como empresa; y de un anlisis del entorno y del medio que la

rodean. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin

permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su revisin, monitoreo y

ajustes peridicos. Todo esto con el objetivo de crear y aplicar un estilo de gestin, el cual

haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

1.1.2 Importancia de la planificacin estratgica

Mediante la planeacin se identifican reas problemticas, se elaboran alternativas y

de esta forma se proyecta la accin. Al planear se prevn los problemas y se toman medidas

correctivas antes de que estos se hagan crticos (Zabala, 2005).

La planeacin precisa los resultados que se quieren alcanzar, se superan los simples

deseos y se establecen planes concretos de accin. Desde este punto de vista propiamente

15

operativo, el planear permite: incrementar el ingreso y la rentabilidad, ganar una mayor

participacin en el mercado, mejorar los retornos de inversin, reducir costos y racionalizar

los recursos. Con la planeacin estratgica dotamos a la organizacin de instrumentos y

mecanismos claros y precisos que orientan su desarrollo y contribuyan a alcanzar mayores

niveles de coordinacin. Adems, al planear establecemos controles que permiten realizar

un seguimiento permanente de la accin, asegurando as los resultados. (Zabala, 2005).

1.1.3 Propsito de la planificacin estratgica

El propsito de la planificacin estratgica consiste en clarificar las ideas y los

valores: Cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin? Qu oportunidades y

amenazas existen? Hacia dnde se dirige la organizacin? Cmo se conseguir alcanzar

el objetivo propuesto? Los ejecutivos que utilizan el proceso de planificacin estratgica

orientan a la organizacin en una determinada direccin: mejoran la eficiencia, eliminan los

programas que apenas se utilizan o que han demostrado no ser suficientemente eficaces, y

evitan la duplicacin de esfuerzos, concentran los recursos disponibles en los servicios o

productos ms importantes para la organizacin, mejoran la comunicacin y la

coordinacin de la actividad. Ayudan a todas las personas que trabajan en la organizacin a

cambiar y ampliar su forma de pensar, colaboran en la adaptacin a un entorno siempre

cambiante, establecen metas y objetivos realistas y alcanzables, pero ambiciosos y

colaboran en la consecucin de las metas que la organizacin se ha propuesto (Marriner,

2009).

Sin lugar a dudas una planificacin estratgica tiene varios propsitos pero estos se

amoldan de acuerdo a las necesidades de la organizacin. En primera instancia la

planificacin entrega herramientas que posibilitan el cumplimiento de los resultados que se

desean, de acuerdo a esto los propsitos principales tiene relacin con estar preparados para

afrontar problemas que se presenten y que de alguna manera obstruyan el logro de las

metas, por otro lado se crea un marco planificado de trabajo el que permite que haya un

progreso ordenado y de acuerdo a lo establecido y finalmente el propsito es que se tenga

una estrategia para cada problemas que pueda ocurrir de tal forma de solucionarlo de la

mejor manera posible.

16

1.1.4 Proceso de una planificacin estratgica

Los modelos o procesos de una planificacin estratgica varan de acuerdo al autor,

en este caso nos basaremos en el manual prctico del profesor Andrs Araya Rosales, de la

Escuela de Ingeniera de la Universidad Catlica del Norte, el cual en base a libros public

un modelo de planificacin estratgica acorde a lo que se requiere realizar.

El modelo bsico de planificacin estratgica propuesto consta de las siguientes

etapas (Araya, 1997):

- Evaluar la misin, filosofa, valores, y visin de la empresa con tal de determinar

que realmente es lo que se quiere realizar, identificando las actividades en que se

desenvuelve o se podra desenvolver la empresa, creando una imagen clara al exterior de

acorde con los principios de ella. Este punto se vuelve a evaluar realizado el anlisis interno

y externo de la empresa, de tal forma de corregir posibles errores al momento de

plantearlos.

- Anlisis interno o de la empresa: para ello es necesario realizar un anlisis tanto

de las fortalezas como de las debilidades de la empresa y se debe comparar con el principal

competidor de esta. Adems el anlisis se debe realizar para cada negocio que tenga la

compaa.

El competidor relevante se determina desde el punto de vista del mercado y

funcional, luego se debe considerar la posicin competitiva de nuestro negocio en relacin

a la del o los competidores.

- Anlisis del medio ambiente externo: hoy en da es el punto de vista con mayor

importancia, ya que hay que conocer a fondo las caractersticas estructurales de la industria

en la cual se opera. As se podr tener una visin acabada para el desarrollo de la empresa

en el largo plazo. Para ello se deben analizar las amenazas y oportunidades que se presentan

en la industria. Los mtodos ms usuales son: el modelo de Porter, el anlisis financiero y

el anlisis de factores externos. En este caso el mtodo utilizado ser el Modelo de Porter.

- Realizado el anlisis tanto interno como externo del negocio y de cada una de sus

reas se est en condiciones de realizar el anlisis FODA, ya que ste se enfoca en los

factores claves de xito.

17

- Una vez analizado cada negocio de la empresa, se realiza un anlisis en conjunto

de todos estos para poder determinar un global, que permita detectar quizs la exclusin o

la inclusin de nuevos negocios en la empresa.

- Realizado el anlisis en conjunto de los negocios se pueden fijar los objetivos y las

estrategias para cumplirlos adecuadamente.

- Para fijar las estrategias es importante prestar atencin en los grupos estratgicos,

estos son el conjunto de empresas de un sector industrial que siguen un patrn similar a la

hora de escoger sus estrategias. Una industria puede tener uno o varios grupos estratgico,

dependiendo del patrn seguido.

Los distintos grupos se pueden poner en un mapa de grupos estratgicos que refleje

las dimensiones competitivas relevantes en un sector industrial. Algunas formas para

determinar al grupo que pertenecen pueden ser: la especializacin, identificacin de marca,

integracin vertical, por nombrar algunas. Otras herramientas para poder determinar las

estrategias son las matrices BCG y Mckinsey. La matriz BCG permite a una organizacin

administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est

ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin

a todas las dems divisiones de la organizacin y la matriz de Mckinsey visualiza al

negocio tomando en cuenta dos dimensiones fundamentales: La atraccin que la industria

ejerce sobre cada unidad estratgica y la fortaleza interna que la firma posee en cada

negocio.

- El siguiente paso es fijar la cadena de valor, esta representa todas las actividades,

desde el diseo del producto hasta la fijacin de su precio de venta, lo que se busca aqu es

determinar Qu porcentaje del precio final, se maneja en cada una de las fases que lleva su

produccin?

- Finalmente se implementan indicadores de control de gestin que ayuden a

cumplir de la manera ms eficiente cada estrategia planteada por la empresa.

El objetivo fundamental de toda planificacin es formar una gua metodolgica a

seguir en cada accin que realice la empresa, por lo cual cada proceso que se realice tendr

un significado que ayude al funcionamiento ptimo y prspero de esta. Es importante

sealar que este modelo es el que se utilizar para realizar la planificacin estratgica en s,

18

la forma ms detallada va con sus respectivos anlisis en el momento en que se vaya

avanzando con la investigacin.

1.2 Las PYMES y la Planificacin Estratgicas

Antes que todo es importante dejar claro que caractersticas debe tener una empresa

para encontrarse dentro de la clasificacin PYME, cuya sigla significa: Pequea y

Mediana Empresa. Una empresa se encuentra dentro de la clasificacin de pequea

cuando al ao vende productos o servicios por valores entre 2.400 y 25 mil UF y dentro de

la clasificacin de mediana empresa se encuentran las que venden en el ao entre 25 mil y

100 UF (Clasificacin segn Ministerio de Economa, Chile).

En Chile el nmero de empresas formales consideradas PYMES son 83.347 de las

cuales 86% se clasifican como pequeas y 14% medianas. Dos tercios de estas empresas se

dedican a la actividad terciaria: Electricidad, Gas y Agua, Comercio; Transporte y

Comunicaciones; y Servicios. (Encuesta Anual de las Pequeas y Medianas Empresas, INE,

2006). Todas estas PYMES, o en la mayora de estas, comienzan siendo una empresa

familiar, que se dedica a la prestacin de servicios o fabricacin de productos, dentro de su

ciudad o regin. Cuando estas empresas familiares comienzan a obtener mayor demanda

por sus productos y por ende mayores ingresos, comienzan a crecer, convirtindose en una

PYME. Es en este punto cuando las empresas comienzan a tener problemas, ya que al

provenir de una empresa familiar, son administradas por sus propios dueos. Los que la

mayora de las veces no tienen conocimiento alguno sobre esto, llevando a que las

empresas no logren subsistir en el tiempo, debido a no poder cumplir con su demanda o por

incurrir en deudas para cubrir malas inversiones o gastos indebidos.

Por otro lado, para incrementar las posibilidades de xito de una empresa familiar,

hay que abandonar la inercia y disponerse a encarar una modernizacin. Una de las

primeras decisiones a tomar es la profesionalizacin de la compaa, incorporando

especialistas y delegndoles autoridad, adems de esto se debe invertir en tecnologas y a su

vez constar con personal que conozca de estas (lvarez, 2002).

Es por lo mencionado antes, que se hace indispensable una Planificacin Estratgica

dentro de estas empresas PYMES, esto ya que una buena planificacin ayuda a toda

empresa a definir dnde quiere llegar a travs del tiempo, adems de entregarles las

19

herramientas para analizar y seleccionar las estrategias que debe seguir para llevar a cabo

sus objetivos a mediano y largo plazo. Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no

es la solucin a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una

herramienta til que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el momento y en la

forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y

despus llevar a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Valdez, 1984).

1.3 El Consumidor chileno No es ninguna novedad decir que el consumidor actual no es el mismo que hace

algunos aos y esto no sucede solamente en pases desarrollados. Este cambio es una

tendencia que ha ocurrido en todo el mundo, y se debe a que las necesidades van

cambiando lo cual hace que el consumidor sea ms exigente cada da y es aqu donde las

empresas deben prestar atencin del tal forma de suplir todas las necesidades de un

consumidor cada vez ms exigente.

En Chile el consumidor ha tenido grandes cambios a nivel social, demogrfico y

econmico. Los cambios fundamentalmente se deben a cuatro factores:

Cambio en la estructura demogrfica (cambia la composicin del hogar, la unidad

bsica de consumo).

Aumento del ingreso per cpita y de los bienes disponibles (consumidores con ms

poder adquisitivo).

Fuerte aumento del nivel medio educacional de las nuevas generaciones

(consumidores ms educados).

Cambio del rol social de la mujer (cambia el valor del tiempo), (Gonzlez, 2007).

Estas tendencias estn cambiando al consumidor. Esto se observa en el nmero de

integrantes que existe hoy por hogar en promedio 3.6 integrantes (INE, Censo 2002), donde

ahora no solo el hombre es el que trabaja sino que la mujer ha tomado un rol fundamental

en la fuerza laboral, lo que ha permitido que los ingreso ya sea del grupo familiar como Per

cpita hayan aumentado. Ahora las personas estn ms informadas sobre los derechos del

20

consumidor, adems exigen ms calidad en los productos que ellos consumen, por lo cual

las empresas tienen un gran desafo en un pas en donde los cambios cada vez son mayores.

Para las PYMES captar estos cambios resulta muy difcil y se debe a que la mayora

de ellas no tienen procedimientos claro de cmo actuar y cmo detectarlos, por lo cual este

aspecto se puede convertir en un gran dolor de cabeza para las pequeas y medianas

empresas.

En el mercado del diseo grfico estas tendencias no son distintas a la de otros

mercados. La exigencia va de mano con la calidad y los servicios que estas presten a sus

clientes, por lo cual se hace necesario que las empresas de este rubro cuenten con la mayor

tecnologa y los ms altos estndares de calidad para poder competir a la altura de las

circunstancias. En este mbito es fundamental lograr una diferenciacin de costos con los

competidores, pero que a la vez vaya de la mano con la calidad que se est entregando al

consumidor final, ya que aquel que logre esa diferenciacin obtendr una ventaja

competitiva sobre el resto.

1.4 Estudio Caso Empresa Prelectric

El caso de estudio es el de una PYME llamada PRELECTRIC, cabe destacar que el

caso tiene datos reales, solo se cambia la razn social y el nombre de las personas. Este

estudio ejemplifica que sucede cuando en una PYME se implementa una planificacin

estratgica. A grandes rasgos se explica de qu trata la empresa, de tal forma de obtener un

diagnstico de ella, se muestra como confeccionaron su FODA y posteriormente

establecieron polticas junto con todos los aspectos trascendentes de una planificacin

como lo son la misin, valores, visin, objetivos, factores claves de xito, estrategias, etc.

Todos estos elementos van en el apartado anexos (ver Anexo A), con el objetivo de darle

fluidez al caso, es importante revisar dichos anexos para entender de mejor manera el caso.

Caso breve de la empresa de gestin familiar PRELECTRIC (Torres, 2008).

21

Al realizar el diagnstico se puede decir que:

La empresa Prelectric fue fundada en 1983 por Lucas Inostroza, de profesin

tcnico universitario elctrico. Trabaja en alta y baja tensin, cuenta con un equipo estable

de 14 tcnicos, todos formados en CFT y capacitados permanentemente en la empresa. Est

domiciliada desde casi sus inicios en una antigua propiedad arrendada de Santiago centro.

La Sra. Marlene, esposa del Sr. Inostroza realiza por las maanas las funciones de

Administracin y Finanzas. Don Lucas atiende los aspectos comerciales y dirige con sus

tres supervisores el rea operacional. Marcia realiza todas las tareas de Secretara y Bancos

y don Juanito es el comprador y bodeguero jefe.

PRELECTRIC ha desarrollado ms de 25 Proyectos elctricos en Edificios de

Santiago, con dos de las ms importantes constructoras de la plaza y 3 de segunda lnea.

Acostumbra a ganar sus proyectos por la seguridad en la entrega y la calidad de sus

servicios. No siendo la empresa contratista con los menores precios.

Cont desde sus inicios con dos importantes Instituciones privada como cliente.

stas tenan instalaciones en todo el pas y en ellas realiz ms de 20 grandes proyectos y la

mantencin de todos ellos hasta el ao 2005 en que concentr su actividad en el desarrollo

inmobiliario de Santiago y decidi no postular a renovar los contratos. Adems trabaj en

unos 250 clientes con los que realiz proyectos habitacionales individuales, en asociacin

con varias constructoras pequeas.

Cuenta entre sus proveedores con las principales casas del ramo y aplica la poltica

de buscar en cada oportunidad la mejor cotizacin y realiza en algunas oportunidades

importaciones directas de materiales de alto consumo.

Luego del diagnstico inicial se analiz el entorno por medio del FODA, el cual

entrega una visin ms clara sobre lo que se debe incluir en las estrategias que se planteen

y la forma de mirar hacia el futuro.

Realizado el FODA se definen los temas trascendentes e importantes a incluir en la

estrategia. Ellos se definen libremente por los socios o gerentes, especialmente en las

PYMES en donde lo Estratgico no tiene norma. Por ello, se pueden trabajar como una

mezcla total o parcial de los mismos, con la sola excepcin de los Objetivos y las Metas

anuales.

22

Cuando los aspectos ms relevantes se han tomado en cuenta se procede a definir el

mejor criterio para seleccionar la creacin de valor. En esta etapa se procede por medio de

valores numricos a explicar cul fue el cambio y la mejora que se produjo al implementar

la planificacin estratgica, esto tambin va en el apartado anexo.

Para el caso de la empresa PRELECTRIC el propietario ha definido basarse en el

criterio de maximizacin de utilidades y patrimonio por lo cual ha decidido utilizar una tasa

de 10% real anual (despus de inflacin) como el mnimo exigido para obtener la

rentabilidad exigida y a partir de all crear valor. Para realizar el procedimiento se requieren

una serie de clculos de tal forma de ver con hechos concretos si la planificacin aplicada

generar los resultados esperados, es importante revisar los cuadros financieros con tal de

entender de mejor forma que se ha realizado en cada etapa de la planificacin.

De acuerdo a los clculos realizado por la empresa y aplicando los criterios de

descuento que se muestran en el ltimo cuadro de anexo (otorgamiento de incentivos) la

empresa Prelectric tendra un retorno de las operaciones por un valor de $ 67.198.610, que

si se compara con el ao de implementacin que es de $ 53.746.650 da como resultado que

la planificacin result una buena herramienta para esta PYME, de tal forma que vaya en

buen pie para lograr un crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo.

23

Captulo 2. Descripcin de la Empresa

En sus orgenes esta empresa Ovallina se dedic especficamente al rubro de la

fotografa, vendiendo revelados fotogrficos, rollos para cmaras, realizando tomas

fotografas de eventos sociales y su producto ms vendido, las fotografas del tamao de

cedulas de identidad.

Adems esta empresa vende sus productos en los alrededores rurales de Ovalle,

tomando fotografas en bautizos, licenciaturas etc. Con el transcurso del tiempo la empresa

logra posicionarse en Ovalle como un lugar que satisface todas las necesidades fotogrficas

de las familias de la ciudad.

El hijo del dueo de esta empresa se integra a las filas de IFMANFOTO en 1979 y

junto con l se integra un nuevo rubro aos ms tarde, este rubro es el de servicios de

arriendo de mquinas fotocopiadoras, siendo sus principales clientes las municipalidades y

universidades de la cuarta regin.

Con la irrupcin de la fotografa digital esta empresa encuentra un nicho de mercado

para la zona, siendo ste el rubro de la grfica y es aqu donde la empresa se ha

especializado, por lo que gran parte de su activo fijo se encuentra en ste rubro, los trabajos

que se realizan son impresiones de pendones, pasacalles, gigantografas, branding de

vehculos etc.

2.1 Historia de la Empresa

La historia de la empresa esta detallada cronolgicamente desde sus inicios. 1950: Nace IFMANFOTO, su fundador Ifman Huerta Villar comienza trabajando con

fotografa en blanco y negro, realizando retratos, fotos de eventos sociales, cumpleaos y

actividades deportivas. El nombre de esta empresa se debe a que en esos aos un conocido

cartero de la ciudad de Ovalle llegaba a repartir la correspondencia y deca una frase

caracterstica ha llegado carta para don IFMAN FOTO es por esto el nombre de la

empresa.

24

1979: Se integra a la empresa Ernesto Huerta Rico, hijo del fundador, quien se haba

titulado como fotgrafo profesional en Santiago, en el Instituto Profesional AIEP.

1982: IFMANFOTO adquiere su primer laboratorio fotogrfico a color, realizando

revelados en 1 hora, entregando un servicio de vanguardia para la familia Ovallina, junto

con este hecho se integra el servicio de fotocopias, siendo sus principales clientes las

Municipalidades de la Provincia de Limar, Universidad de La Serena, Universidad

Catlica del Norte sede Coquimbo, Ceduc Coquimbo e Inacap Sede La Serena.

1996: El principal proveedor Canon Chile, otorga un viaje a Alemania a don Ernesto

Huerta para visitar la ciudad de Colonia, al festival de Fotoquina, esta es la reunin ms

importante para fotgrafos del mundo, asistiendo Ernesto para expandir sus conocimientos

y compartir su experiencia. A su llegada, traa una noticia devastadora, la fotografa

anloga desaparecera en el futuro cercano, siendo remplazada por la fotografa digital.

1998: Asume como Gerente General Ernesto Huerta Rico.

2004: Tras enfrentar la desaparicin casi total de la fotografa anloga, IFMANFOTO se

somete a un proceso de reingeniera, de lo cual nace GRFICA IFMANFOTO,

integrndose a sus filas el primer diseador publicitario.

2007: IFMANFOTO adquiere su primer plotter, de 2.50 mts. de ancho, con tintas

solventadas y una calidad de impresin de 720 dpi. Por tal motivo su casa matriz es

trasladada a Arizta Oriente N 200, en la ciudad de Ovalle, junto con maquinaria de punta.

2009: Cuenta con 3 diseadores grficos, jvenes profesionales, con una visin orientada a

la satisfaccin del cliente en los trabajos que realizan, quien lidera este grupo es Ifman

Huerta Saavedra, hijo de Ernesto a cargo del rea creativa de la empresa.

2010: IFMANFOTO cumple 60 aos de funcionamiento

25

2.2 Estructura Organizacional

Esta empresa se encuentra dividida en 3 reas como se muestra en la figura,

dirigidas por su gerente general. Cabe sealar que las decisiones finales las toma el con

apoyo de los directores de cada rea.

Como Staff se encuentra el rea de finanzas con un contador externo y el carpintero

que es requerido solamente para trabajos en donde se utilizan materiales como metal y

madera, para realizar las estructuras de mayor envergadura.

El director del rea de fotografa est a cargo de 2 vendedores. El director del rea

de fotocopias, trabaja de forma directa con el proveedor del servicio y este se encarga de

todos los requerimientos que demanda este trabajo. El director del rea grfica tiene a cargo

2 diseadores adems del carpintero cuando se necesitan sus servicios.

Figura 1 Organigrama COMERCIAL IFMANFOTO LTDA

Fuente: Elaboracin propia.

26

Captulo 3. Metodologa de Trabajo

La metodologa de trabajo se basa en la forma de cmo se van a cumplir los objetivos

especficos del proyecto de tesis. En este sentido se establece el cmo se van a hacer las

cosas, para lograr disear con xito un plan estratgico, ligando el desarrollo del trabajo con

el marco terico que lo sustenta. La metodologa planteada est compuesta de 4 fases

claramente definidas.

3.1 Fase I Explicativa

La primera fase contendr tres importantes etapas, las cuales estarn altamente

relacionas una con otra, estas fases son:

i. Reunin de integrantes del grupo; Al realizar la reunin con los

integrantes se busca aclarar todas las dudas y afinar detalles de cmo se

llevar a cabo el trabajo planeado.

ii. Reunin con dueo de la empresa; A travs de la realizacin de esta

reunin se busca explicar a ste la forma en la cual se trabajar y as facilitar

el desarrollo del proyecto logrando la ayuda necesaria de ste para el

cumplimiento eficiente de los objetivos propuestos.

iii. Reunin con cada administrador; Finalmente la reunin con los

administradores de cada rea busca, al igual que la reunin con el dueo, el

compromiso de stos con el proyecto y conseguir la ayuda necesaria para

llevarlo a cabo.

Esta etapa queda graficada en el siguiente diagrama:

27

Figura 2 Etapas fase explicativa

La realizacin de cada una de estas etapas es importante. La falta de una no permitira

lograr el objetivo de esta fase, la cual es obtener la comprensin del proyecto y compromiso

en la realizacin de este, tanto de parte del grupo como de la empresa.

3.2 Fase II Diagnstico al entorno

La segunda fase de este proyecto es llamada Fase de Diagnstico. En esta fase se

llevarn a cabo el primer y segundo objetivos especficos, estos son Diagnosticar el

funcionamiento de la gestin actual de la empresa COMERCIAL IFMANFOTO LTDA. Y

de cada una de las reas que la componen y Analizar el mercado regional, para

cumplir con esta fase se llevarn a cabo visitas a terreno a la empresa (Ver Anexo B1), con

tal de obtener la informacin que se requiera. Adems se realizar un diagnstico de cada

uno de los negocios de la empresa. Este ltimo estar comprendido de los siguientes

puntos:

i. En primer lugar se realiza una entrevista en conjunto al dueo y los

encargados de las 3 reas que componen la empresa, la que permite identificar

los anhelos de estos orientados en cuatro mbitos claramente definidos los

cuales son: producto o servicio, mercado objetivo o clientes, cobertura

geogrfica y formas de alcanzar el liderazgo competitivo o competencias

Fuente: Elaboracin propia.

28

nicas. Con esto se podr determinar cules son los parmetros para poder

realizar la misin y visin de la empresa, los que se replantearan con los

anlisis interno y externo de ella.

ii. Analizar cada negocio en base al modelo de las cinco fuerzas de Porter para

determinar las amenazas y oportunidades que puedan existir, para ello ser

fundamental realizar visitas a terreno para obtener informacin relevante.

iii. A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la cadena del valor, con lo

que se busca determinar qu porcentaje del precio representa cada etapa de

elaboracin del producto final.

iv. Por otro lado se realizar un completo diagnstico interno a cada una de las

reas de la empresa, para esto en primer lugar, se entrevistar a cada uno de

sus administradores con tal de obtener toda la informacin necesaria para

llevar a cabo un buen plan estratgico. Estas entrevistas se complementarn

con un diagnstico de los perfiles de capacidades internas (PCI), con el que se

miden las 5 principales capacidades de toda empresa, estas son: competitiva,

financiera, tecnolgica, del talento humano y administrativa, este diagnstico

se realiza a travs de la Matriz PCI (Ver Anexo B2), la cual clasifica cada

atributo de las capacidades como fortaleza o debilidad, segn sea la realidad

de cada rea, bajo una graduacin de alto, medio y bajo, para posteriormente

evaluar su impacto dentro de la organizacin.

v. Finalmente se realiza un anlisis FODA con tal de encontrar opciones

estratgicas que puedan ayudar a solucionar los problemas existentes.

Con este anlisis se obtiene una mirada interna de cada rea de la empresa,

detectando sus debilidades las cuales se mejorarn en el plan a realizar, al mismo tiempo se

reforzarn las actividades que se estn realizando de manera correcta.

29

Estos pasos se explican de forma grfica en el siguiente diagrama:

Figura 3 Esquema para realizar diagnstico del entorno por rea de negocio

Al finalizar el diagnstico para cada negocio de la empresa, se llega al diagnstico

global de esta ltima, con lo cual se espera terminar el anlisis y obtener toda la

informacin necesaria para realizar el plan estratgico. El diagnstico global est

compuesto por tres puntos, los cuales son:

Fuente: Elaboracin propia.

30

i. En primer lugar se realiza un anlisis interno y externo de la empresa en su

totalidad, esto con el fin de completar un anlisis FODA de ella.

ii. A continuacin se lleva a cabo un anlisis en base a la Matriz de Mckinsey

con la cual se visualizar al negocio tomando en cuenta dos dimensiones

fundamentales, en primer lugar la atraccin que la industria ejerce sobre

cada unidad estratgica y la fortaleza que se posee en cada negocio.

iii. Finalmente se realiza un anlisis de acuerdo al Grupo de Estrategias, con lo

que se busca ver si la empresa pertenece actualmente a un grupo estratgico

y si es as, cual es este, de lo contrario fijar una estrategia que vaya acorde a

lo que la empresa busca en sus actividades.

Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:

Figura 4 Esquema del diagnstico Global

Al realizar el diagnstico global a la empresa se espera encontrar los problemas que

tiene esta en su conjunto, viendo que negocio est funcionando como corresponde y cual

no, con lo que se tomarn decisiones al respecto, como por ejemplo: invertir en un nuevo

negocio o dejar de hacerlo en uno de los actuales.

Fuente: Elaboracin Propia.

31

3.3 Fase III Diseo estratgicos

En esta fase se realiza el objetivo especfico nmero tres, el cual es Disear un plan

de accin para mejorar el funcionamiento de cada rea de la empresa con sus respectivos

indicadores de control de gestin, para obtener esto se alinean las acciones de la empresas

y de cada una de sus reas, con los resultados del anlisis interno y externo realizado en el

diagnstico. Logrando con esto crear un Plan Estratgico acorde a las condiciones actuales

de la empresa, cubriendo y mejorando todas las falencias y problemas empresariales que se

hayan encontrado. Adems se quiere obtener una alineacin estratgica que cubra las

condiciones internas y del mercado que se puedan presentar en el futuro. Al mismo tiempo

se crean los indicadores respectivos para cada accin, con lo que se pretende lograr una

aplicacin ms ptima del plan, y controlar su implementacin. Esta fase se llevar a cabo

por medio de tres puntos, los cuales son:

i. Alinear las operaciones de la empresa y sus tres reas con los resultados de la

estrategia.

ii. Crear un plan de accin a seguir para implementar la nueva estrategia en la

empresa.

iii. Determinar los indicadores para cada una de las acciones y as lograr su

ptima aplicacin. Estos indicadores resultan a travs de la creacin de

objetivos a cumplir para cada accin, con lo cual se lograr medir si se est

cumpliendo su propsito.

32

Estos pasos se grafican en el siguiente diagrama:

Figura 5 Composicin del plan estratgico e indicadores de control

Con lo anterior se quiere lograr una buena planeacin y ejecucin de la estrategia y

as lograr solucionar los problemas de la empresa.

Una vez concluido el plan estratgico para COMERCIAL IFMANFOTO LTDA., se

realiza una propuesta para ser presentada al dueo, la cual incluir una evaluacin de

factibilidad, si es que corresponde, de toda inversin necesaria para su implementacin.

Esta evaluacin se realiza a travs del VAN de cada proyecto a invertir.

3.4 Fase IV Propuesta

En esta fase final se lleva a cabo una nueva reunin con el dueo de la empresa y as

con esto poder cumplir con el cuarto y ltimo objetivo especfico, el cual es Proponer

requisitos de implementacin, con lo cual se quiere dar a conocer a los dueos el trabajo

realizado, el Plan Estratgico resultante y la factibilidad econmica de las posibles

inversiones que vayan con este ltimo, as estos podrn decidir la mejor forma de llevar a

su empresa por un mejor camino empresarial, implementando las acciones resultantes de la

fase anterior. Esta fase se llevar a cabo por medio de dos etapas, las cuales son:

Fuente: Elaboracin Propia.

33

i. Reunin con el dueo; con esta reunin se dar a conocer al dueo de la

empresa el proyecto finalizado, el plan estratgico resultante y su factibilidad

econmica

ii. Explicacin de las necesidades para implementar el Plan Estratgico; con

esto se explicar al dueo de la empresa las herramientas necesarias para

implementar el plan y cmo verificar su buen funcionamiento.

Al realizar estos dos puntos nos aseguramos que el dueo de la empresa entienda el

trabajo realizado y cmo aplicar de mejor manera el plan estratgico obtenido en el

proyecto.

34

Captulo 4. Visin y Misin

Para realizar la visin y misin en primer lugar se realiz una entrevista a cada

directivo de IFMANFOTO (Ver Anexo C), con tal de obtener de primera fuente cuales son

los anhelos por parte de ellos, de tal forma de poder realizar segn su perspectiva y su

realidad la misin y visin propiamente tal.

4.1 Alcance del Producto o Servicio

En este apartado se incluye a todos los productos y servicios que actualmente la

empresa entrega a sus clientes y los que se entregarn en el futuro. IFMANFOTO

actualmente ofrece una gran variedad de productos, los cuales van desde los artculos de

fotografa, servicios de arriendo de impresoras, hasta la venta de variados tipos de grfica.

La venta de artculos de fotografa, los servicios fotogrficos y los servicios grficos

de menor tamao, tanto como la impresin a menor tamao realizada en el local, estn

dirigidas al consumidor masivo. Por otro lado, el arriendo de maquina impresoras, el diseo

de grficas y la realizacin de grficas de gran tamao, estn dirigidas a las empresas que

necesitan de estos productos y servicios para su funcionamiento.

En el futuro, IFMANFOTO pretende seguir la lnea que hoy lo hace ser uno de los

principales proveedores de estos productos y servicios, pero est vez mejorada gracias a la

ayuda del plan estratgico resultante. De lo anterior se desprende, que la empresa invertir

en nuevos productos y negocios si es que fuese necesario para llegar a ser el lder local y

regional en su rubro y junto con eso mejorar el servicio a sus clientes.

35

4.2 mbito del Mercado

En lo relacionado al mbito del mercado, la empresa estudiada se relaciona

actualmente con una gran variedad de este, ya que al tener 3 reas, muy distintas una de la

otra, se hace fcil llegar a distintos tipos de clientes, desde el ms pequeo hasta las

empresas locales y regionales, siendo estas ltimas privadas y pblicas.

Por lo mencionado en el prrafo anterior, la empresa en el futuro busca abrir nuevas

oportunidades de negocios, buscando atraer nuevos clientes, como por ejemplo a las

municipalidades en su totalidad y grandes empresas privadas, ofrecindoles servicios

publicitarios, ya que son estos las que traeran mayores ingresos a la empresa y le

permitiran consolidarse como la empresa grfica de mayor importancia en la regin.

Figura 6 Alcance de productos y servicios

Fuente: Elaboracin Propia.

Figura 7 Alcance de productos y servicios

Fuente: Elaboracin Propia.

36

4.3 Alcance Geogrfico. Principalmente los clientes a los cuales IFMANFOTO presta servicios se

encuentran ubicados en su mayora en el mercado local que comprende a la ciudad de

Ovalle y sus localidades ms cercanas, pero hace algn tiempo ha ido expandiendo su

mercado a nivel regional principalmente en el rea grfica y en menor grado en el rea de

fotocopias. En el futuro se piensa fortalecer las reas que tiene mayor beneficio en cuanto a

utilidades para la empresa con tal de competir en un nivel similar a las empresas de la

regin.

4.4 Competencias nicas. Las competencias nicas con las que cuenta la empresa se relacionan principalmente

con el tema funcional en cuanto a gestin operativa de los procesos. Estas competencias

dependen de cada rea de negocio, pero en un global se puede decir que IFMANFOTO

tiene un alto Know How del negocio en general en cuanto a implementacin y uso de la

tecnolgica adquirida ya que en caso contrario los procesos se volveran ineficientes. Por

otro lado IFMANFOTO asigna una especial importancia a todos los procesos realizados y

la especializacin de su personal, factores que los distinguen por sobre las otras empresas

del rubro a nivel local. A nivel regional se est trabajando en mejorar an ms para poder

competir en igualdad de condiciones.

Figura 8 Alcance geogrfico

Fuente: Elaboracin Propia.

37

4.5 Visin

La declaracin de la Visin de la empresa, est constituida por dos variables, estas

son la ideologa esencial y el futuro soado. (Collins, 1996).

En cuanto a la ideologa esencial lo que se espera por parte del dueo de

IFMANFOTO es que haya un grupo de personas con habilidades y capaces de trabajar en

equipo logrando eficiencia en sus funciones. Por otro lado el espera que haya una atencin

adecuada y de primer nivel a sus clientes, entregando un servicio de calidad. En cuanto al

futuro soado se espera que IFMANFOTO se fortalezca a nivel regional siendo una

empresa lder en su rubro entregando una servicio de calidad con valor agregado a sus

clientes.

Por lo cual la visin de IFMANFOTO LTDA. es la siguiente:

Ser reconocida a nivel regional como una empresa lder tanto en la calidad de sus procesos

como en la calidad de sus servicios, entregando un valor agregado e integral a sus clientes.

Figura 9 Competencias nicas

Fuente: Elaboracin Propia.

38

4.6 Misin

La declaracin de la misin de la empresa IFMANFOTO LTDA. es la siguiente:

Proveer los mejores productos y servicios fotogrficos, de impresin y grficos, tanto local

como regional, orientndonos a ser la mejor empresa regional en el rubro, logrando con

esto el compromiso y lealtad recprocos con nuestros clientes.

39

Captulo 5. Anlisis Interno y Externo por reas de la empresa

Segn lo definido en la metodologa, para poder llevar a cabo un diagnstico interno

de la empresa, se realizarn entrevistas a cada uno de los encargados, las cuales se

complementan con un diagnstico PCI (Perfil de Capacidades Internas) con el cual se

establecen las fortalezas y debilidades de cada rea, por otro lado se realizar un anlisis

econmico a travs de la cadena del valor de cada unidad de negocio. De acuerdo a esto se

pasar a detallar toda la informacin recolectada de estas tres herramientas. Cabe resaltar

que todo anlisis realizado a cada una de las reas de la empresa, fue realizado a travs de

una comparacin directa con sus competidores directo, los cuales sern nombrados en cada

uno de los apartados.

Para realizar el anlisis externo de la empresa se utilizar el modelo de las 5 fuerzas

de Porter con el cual se quieren detectar las oportunidades y amenazas a travs del anlisis

de sus competidores, proveedores, clientes, productos sustitutos y los posibles

competidores nuevos que puedan ingresar al mercado.

De esta manera, las dimensiones a analizar para la industria tanto local como

regional sern:

Intensidad de la rivalidad entre competidores

Amenazas de nuevos ingresos

Disponibilidad de sustitutos

Poder de los proveedores

Poder de los compradores.

5.1 rea Fotogrfica

5.1.1 Interno

El anlisis interno del rea de fotografa se realiz en base a una comparacin directa

con sus dos mayores competidores a nivel local, los cuales son; Fotostore y Foto Naranjo.

A continuacin se muestra el resultado de este anlisis.

40

a) Diagnstico PCI

i. Capacidad Directiva

En relacin a las capacidades directivas del rea de fotografa, estas se encuentran en

un nivel bajo, lo que se puede explicar por los pocos atributos positivos encontrados en esta

rea, dentro de ellos se encuentran las habilidades para manejar fluctuaciones econmicas y

tecnologas cambiantes, junto con la leve capacidad de enfrentar la competencia, ya que no

se ha buscado un nuevo horizonte para poder competir mejor en el mercado.

Tambin se puede mencionar otro punto que respalda el mal nivel directivo

presentado, como lo son las debilidades resultantes del anlisis, dentro de las cuales estn la

baja imagen corporativa del rea, el mal uso de planes estratgicos y la poca habilidad para

atraer y retener a personal creativo. Todo esto explica el impacto negativo resultante del

diagnstico al rea de fotografa. (Ver anexo D1).

ii. Capacidad competitiva

De acuerdo a la capacidad competitiva, un elemento a considerar son los bajos costos

y el servicio de post venta que entrega el rea, las cuales representan parte de sus fortalezas.

Por otro lado, dentro del rea se encuentran algunos puntos dbiles, como la poca

inversin en I&D para la creacin y desarrollo de nuevos productos, lo que explica la baja

en la demanda para el rea en s. (Ver anexo D1).

iii. Capacidad Financiera

Dentro de este punto es considerable la baja liquidez presentada por el rea, y el bajo

retorno de inversin que existe, lo que se traduce en endeudamiento a travs de prstamos

bancarios, transformndose sta en la nica herramienta para conseguir capital.

Lo mencionado anteriormente deja un impacto negativo para la empresa en su

conjunto, ya que lo ideal para todo negocio es que sus departamentos se financien solos,

permitiendo que stos subsistan en el tiempo. Es por ello que la capacidad financiera se

41

transforma en la principal debilidad del rea fotografa dentro de la empresa, lo que se

puede explicar por la baja demanda existente en el ltimo tiempo, lo que trae consigo el

poco flujo de dinero y por ende el no pago de deudas con proveedores y bancos. (Ver anexo

D1).

iv. Capacidad Tecnolgica

A pesar de que esta rea no ofrece entre sus productos grandes servicios, y slo se

dedica a la venta de artculos fotogrficos, aun as es posible encontrar un buen nivel

tecnolgico, el cual es respaldado por algunos atributos que resaltan en este punto, los que

son: el valor agregado que se le da a los productos, las habilidades tcnicas de manufactura,

la capacidad de innovacin y nivel tecnolgico utilizado. (Ver anexo D1).

v. Capacidad del Talento Humano

A pesar de que esta rea presenta solo personal de ventas, ste se destaca en su alta

experiencia tcnica dentro del desempeo de su trabajo, lo que trae consigo una buena

estabilidad laboral.

Por otro lado, no deja de preocupar el bajo nivel de las remuneraciones, lo que

produce escasa motivacin por parte del personal (Ver anexo D1).

Lo explicado en los puntos anteriores se clarifica en el siguiente diagrama:

42

Figura 10 Fortalezas y Debilidades rea Fotografa

b) Entrevistas

Luego de la entrevista al encargado del rea de Fotografa, quien es el Sr. Carlos

Eduardo Huerta Araya, este detall parte de las funciones realizadas en la presente rea, las

cuales son entre otras el revelado de fotografas anlogas y digitales, reproducciones, como

copias de fotos antiguas pero mejoradas, adems de accesorios fotogrficos como marcos

de fotos. Por otro lado Don Carlos seala que la competencia est invirtiendo en tecnologa

local, lo cual descart por el momento para IFMANFOTO. Lo mencionado antes respalda

lo encontrado en el diagnstico PCI, el cual dice que la fotografa est en bajada dentro de

las actividades de la empresa y que su preocupacin actual es sobrevivir ms que crecer,

esto ya que no estn dispuestos a realizar grandes inversiones.

Aunque si bien en el prrafo anterior se afirma que no se est dispuesto a grandes

inversiones, si se busca permanencia en el mercado, esto lo muestra la pronta integracin de

un proyecto fotogrfico el cual constara de fotografas antiguas para el pblico, el cual

segn don Carlos sera un bonito regalo para la familia ovallina.

Fuente: Elaboracin propia.

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Adems Don Carlos asegura que el rea de fotografa entrega un 20% de los

ingresos totales de la empresa, lo cual deja nuevamente en evidencia que esta es el rea con

menor aporte para la empresa. (Ver anexo D2)

c) Cadena del Valor

En este punto se explica la Cadenas del Valor del rea de Fotografa, la cual seala

que porcentaje del precio final es manejado por la empresa, y cual no. Segn los datos

entregados por el encargado del rea, el Sr. Carlos Huerta el precio explicado en

porcentajes es el siguiente:

Por lo entendido en la figura anterior, el rea estudiada, gana un 20 % del precio

final de los productos comercializados en esta. Del resto de los ingresos, el 46% se utiliza

para costear la compra de materia prima y productos para aumentar el stock y con el 34%

restante se cancelan los gastos bsicos y el sueldo del vendedor del rea.

Figura 11 Cadena del Valor rea Fotografa

Fuente: Elaboracin propia.

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5.1.2 Externo

a) Caracterizacin de la industria.

La fotografa es un mercado con una gran variedad de servicios y se basa

principalmente en la tecnologa, especficamente el rubro de la fotografa que se centra este

anlisis es el de un centro de impresin fotogrfica, que preste el servicio de impresin,

reduccin ampliacin, fotos tamao carnet, creacin de cuadros, etc. Este tipo de negocios

ha sufrido grandes cambios debido a que la fotografa en su mayora ahora solo es digital y

la diferenciacin depende de la calidad, el precio y la cantidad de servicios que el centro de

impresin fotogrfico preste.

b) Principales Competidores.

Dentro del rubro de la fotografa los competidores son pocos a nivel local, existen

solo 2 empresas en la ciudad de Ovalle, la primera Fotostore LTDA, sta es una sucursal de

dicha empresa, la cual tiene su casa matriz en la ciudad de La Serena, lugar donde cuentan

con un laboratorio digital, que imprime las fotografas digitales a nivel industrial, la

sucursal de Ovalle solo cuenta con un laboratorio anlogo, es decir la mquina que imprime

las fotografas de las cmaras con rollos de pelcula. Las ventas diarias aproximadas de

Fotostore son de $200.000 segn informacin confidencial, cabe sealar que esta empresa

solo se dedica al rubro de la fotografa adems de ofrecer accesorios como marcos para

fotos, cmaras, pilas etc.

La otra competencia a nivel local es Fotos Naranjo, segn importancia es la tercera

empresa en este rubro. Hace pocos das sta empresa invirti en un laboratorio digital, el

costo de esta inversin fue aproximadamente de $15.000.000, por lo que el dueo de la

empresa observa que el mercado fotogrfico en Ovalle se volver altamente competitivo, ya

que Fotostore tambin revela fotos digitales, pero las enva a la casa matriz, por lo cual el

tiempo de entrega es muy largo.

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c) Principales Clientes.

En cuanto a la fotografa los principales clientes de IFMANFOTO son personas

naturales las cuales deseen imprimir algn tipo de fotografa, tomarse fotos tipo carnet en el

local o simplemente comprar algn accesorio como marcos para fotografa o lbumes para

colocar sus imgenes.

d) Principales Proveedores.

Los principales proveedores del rea fotogrfica son:

Figura 12 Principales Proveedores rea fotografa

e) Rivalidad Interna entre competidores.

A nivel local la rivalidad existente es pareja, la realidad cambia cuando se compara

IFMANFOTO con los competidores existentes en la regin, por un lado el factor

tecnolgico suma mucha importancia y las inversiones que se realicen en esta rea

dependen del poder adquisitivo que se tenga. La competencia est centrada en la ciudad de

Coquimbo y La Serena, pero en el mbito local son 3 los competidores existentes

incluyendo IFMANFOTO, los cuales se diferencian en la forma de composicin de su

negocio, uno de los competidores posee un laboratorio digital en su casa matriz, por lo cual

los tiempos de entrega son mayores. Por su lado IFMANFOTO posee un centro de revelado

instantneo que tiene un costo de 380 pesos la foto ms econmica, lo que hace que la

diferencia no radique en el producto ofrecido sino en el costo y tiempo de entrega de este.

Fuente: Elaboracin Propia.

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La diferenciacin de servicios es a lo que optan estos negocios por lo cual hacen

aumentar la competencia ya que tratan de entregar servicios complementarios que le

entreguen un valor agregado a sus clientes.

En el mercado regional las barreras de salida son mayores que en el mercado local,

ya que estas dependen de los recursos tecnolgicos con los que cuenten, para las empresas

que poseen laboratorios digitales, estas pueden ser mayor a las que no poseen un centro de

tales caractersticas.

A simple vista se puede decir que la rivalidad existente entre los competidores a

nivel local es media y a nivel local es alta.

f) Amenaza de nuevos competidores.

Las barreras de entrada que deben sortear las empresas que quieran entrar al negocio

de manera competitiva tienen relacin con la alta inversin que deben realizar en tecnologa

necesaria para montar un centro de fotografa. Las economas de escala tambin son un

concepto que toma importancia a la hora de ingresar a este tipo de mercado y con algn

tipo de servicio que los diferencia de la competencia.

En caso que ingrese un nuevo competidor la respuesta esperada ser la de competir

a travs de los precios, tratando que la nueva empresa forc sus costos logrando

desestabilizarla como nuevo competidor.

g) Amenaza de productos sustitutos.

Los sustitutos en este tipo de servicio son escasos ya que este mercado se ha

modificado rotundamente con la aparicin de la fotografa digital, por lo cual los centro de

revelado han ido a la baja, por ende los sustitutos no los constituyen otros servicios que

puedan aparecer sino que estos van de la mano con la forma en que se entregue el servicio y

el valor complementario que se le entregue al cliente. Ahora bien como sustituto solo se

podra tomar el avance que ha tenido la tecnologa de impresoras para el uso del hogar, que

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cada vez y a menor costo imprimen fotografa de mejor calidad, pero mientras el revelado

sea ms econmico esta amenaza an no se toma como tal.

h) Poder de negociacin de los proveedores.

Existen una variedad de proveedores que mantiene una buena relacin con sus

clientes debido a la escasa cantidad de empresas dedicadas al rubro de la fotografa. En este

sentido se destaca principalmente aquellas que proveen recursos tecnolgicos y al haber

pocos clientes, hacen que el poder de negociacin a nivel local sea medio. En el mbito

regional al haber ms variedad de eleccin y ms competencia, hacen que el poder de

negociacin tambin sea medio.

i) Poder de negociacin de los clientes.

El mercado local al estar orientado a pequeos clientes provoca que la

concentracin existente sea variada y esta va a depender netamente de la persona que

requiera el servicio, adems el servicio ofrecido al ser estndar produce que el costo de

cambiar sea bajo, por lo cual las empresas optan por retener a sus clientes ofreciendo

servicios complementarios de valor agregado. Por otro lado el volumen de ventas per cpita

es bajo lo que hace que el poder de negociacin sea bajo, caso contrario sucede en el

mercado regional donde la concentracin es mayor y las opciones de eleccin por ende

tambin son mayores.

j) Conclusiones.

Basndose en el atractivo de la industria, se podr realizar una conclusin respecto

al mercado de la fotografa.

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Tabla 1 Atractivo Industria Fotografa

Local Regional

Fuerza Competitiva Atractivo Neutro No Atractivo Atractivo Neutro No Atractivo Barreras de entrada MEDIA MEDIA Barreras de salida MEDIA ALTA Rivalidad entre competidores MEDIA ALTA

Disponibilidad de sustitutos BAJA BAJA

Poder clientes BAJA MEDIA

Poder proveedores MEDIA MEDIA

Lo que hace poco atractivo a nivel local la industria es la rivalidad existente entre

los competidores.

Lo que podra provocar un atractivo para la industria es la escasez de sustitutos y el

bajo poder de negociacin por parte de los clientes

A su vez, los factores que toman una posicin neutral o equilibrada en el atractivo

de la industria corresponden a las barreras de salida, barreras de entrada y el poder de

negociacin de los proveedores los que a simple vista entregan luces de que el mercado es poco

atractivo a nivel local. Situacin similar al mercado regional en el cual la rivalidad es grande,

las barreras de salida son altas y el poder de los clientes tambin es poco atractivo, hacen que

este mercado no sea apto para invertir.

Pues bien, de acuerdo a lo obtenido es que se pueden establecer oportunidades y

amenazas para el rea de fotografa.

i. Amenazas:

- Si la competencia invierte en un centro de fotografa digital en su propia

sucursal la competencia podra ser an mayor.

- Que la competencia mejore los tiempos de entrega.

- Disminuyan las economas de escala por parte de los competidores por

concepto de nuevas estrategias productivas que puedan emplear.

Fuente: Elaboracin propia.

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ii. Oportunidades:

- Invertir en un centro digital propio, el que permita no depender de

ningn centro fotogrfico.

- Enfocarse en la entrega rpida del servicio, si este se mejora las

oportunidades para ser lderes en el rubro sern mayores.

Figura 13 Amenazas y Oportunidades rea Fotografa

5.1.3 FODA

A continuacin se presenta el anlisis FODA del rea de Fotografa.

Fuente: Elaboracin propia.

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Figura 14 FODA rea Fotografa

5.2 Fotocopia

5.2.1 Interno

El anlisis interno del rea de fotocopia se realiz en base a una comparacin directa

con su mayor competidor a nivel local, el cual es Infoland. A continuacin se muestra el

resultado de este anlisis.

a) Diagnstico PCI

i. Capacidad Directiva

La capacidad directiva del rea de fotocopia no se diferencia mucho al rea de

fotografa, ya que tambin es un rea muy dbil, presentando como principal atributo la

habilidad para responder a la tecnologa cambiante, ya que el fin del rea es arrendar las

mquinas de fotocopiado, por lo cual para poder competir de igual a igual en el mercado es

Fuente: Elaboracin propia.

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necesario adquirir la mayor tecnologa existente en el rubro. Lo anterior reafirma el poder

para enfrentar la competencia mostrado en el resultado del diagnstico.

Como punto dbil es preciso mencionar el bajo nivel de la imagen corporativa que

presenta el rea, lo que puede generar problemas al querer obtener algn cliente nuevo o

ganar terreno frente a sus competidores. Otro atributo que abala lo descrito es la baja

velocidad de respuesta a condiciones cambiantes y la nula habilidad para atraer y retener a

la gente creativa. (Ver anexo D1).

ii. Capacidad competitiva

Con respecto al nivel competitivo del rea, esta presenta exclusividad y buena calidad

en sus productos y servicios, acompaado de fortaleza de proveedores y disponibilidad de

insumos.

Como se da a entender en el prrafo anterior, sta rea se encuentra en condiciones de

competir pero no de manera ptima, ya que para esto es necesario hacer alguno cambios

dentro de la administracin de clientes y el portafolio de stos, lo cual superara de mejor

manera las barreras de entrada existentes. (Ver anexo D1).

iii. Capacidad Financiera

En cuanto a las finanzas presentadas por esta rea, nuevamente presentan una falta de

liquidez y la dependencia hacia los prstamos bancarios.

Por otro lado no se posee un buen retorno de la inversin, ni manejo de liquidez, lo

que claramente afecta el capital de la empresa, ya que se debe endeudar para cubrir los

costos e inversin del rea, tarea que no debiese hacer el rea si es que esta funcionara de

manera ptima. (Ver anexo D1).

iv. Capacidad Tecnolgica

Un punto que sirve de pilar de apoyo para esta rea es la tecnologa, ya que es

fundamental para poder competir en un mercado cada vez ms grande y exigente. Es por

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esto que la totalidad de los atributos que presenta esta capacidad se ubican dentro de un

nivel aceptable. Algunos de estos son la habilidad tcnica y de manufactura, nivel de

tecnologa utilizada en los productos, y nivel tcnico. (Ver anexo D1)

v. Capacidad del Talento Humano