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DOCUMENTACIÓN

200811601

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROGRAMAS DE ACTIVIDADES FÍSICO

DEPORTIVAS MUNICIPALES

Actuación de los Servicios Municipales de un municipio

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JOSÉ ÁNGEL OTERO LAMASAsesor Dirección General para el Deporte

Xunta de Galicia

Armilla, Granada29 de mayo de 2008

Departamento de Formació[email protected]

Departamento de Formación formacion.iad.ctcd@juntadeandalucía.es

Gestión de actividades físico-deportivas municipales

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1. ÁMBITO COMPETENCIAL

A lo largo de estos años se ha definido el marco competencial de las distintas administraciones: central, autonómica y local. Podemos afirmar que el desarrollo legislativo en materia deportiva está prácticamente acabado en cuanto a la distribución de funciones y competencias dentro de un Estado profundamente descentralizado. No obstante, es preciso seguir avanzando en lo que se ha venido a llamar el pacto local y en la asignación de recursos a los municipios por abordar con garantía las demandas ciudadanas a este respecto.

La gestión deportiva municipal cada vez más, depende de las complejas redes de relaciones, que existen entre los diferentes agentes involucrados en los distintos programas de actuación deportiva y que conforman el denominado Sistema Deportivo Local (administraciones, federaciones deportivas, clubes, asociaciones, empresas, deportistas, practicantes, etc...). Esto impone un tipo de gestión interorganizativa también compleja, en el que el establecimiento de responsabilidades es fundamental.

Las competencias concurrentes a todas las administraciones y los programas de actuación de este tipo, presuponen la necesidad de una organización flexible, que precisa de una auténtica descentralización y de mecanismos de coordinación interadministrativa. Estos aspectos quizá se hayan vistos desbordados por el gran crecimiento de un sector deportivo multifacético, y sometido a una evolución continua. En esta relación, y desde el punto de vista municipal, nos situamos forzosamente en el escenario más amplio posible como administración más cercana al ciudadano y conocedora de la realidad social de la localidad que se regenta, por lo cual, también ocupamos la posición más idónea para realizar la difícil tarea de estimular y fomentar la vida deportiva de toda la comunidad, y asegurar el acceso de los ciudadanos y ciudadanas a la práctica deportiva.

Dentro del contexto actual es obligado que demos un repaso a las competencias definidas por la legislación vigente o a las vinculaciones legislativas del deporte y el municipio, y en este sentido la atribución de funciones en el sector deportivo a las Corporaciones locales se produce en España por dos vías:

• La legislación reguladora del Régimen local. • La legislación sectorial (entendida ésta como la relativa a sectores concretos –

normativa deportiva, de instalaciones, de seguridad y salud pública, de espectáculos, etc.).

En los dos casos expuestos (normativa de Régimen local, normativa sectorial), la

legislación puede ser del Estado o de las Comunidades Autónomas. Todo ello nos conduce a separar las competencias de las Comunidades Autónomas de las del Estado, y de la autonomía de las entidades locales en la gestión de los intereses que en cada materia le resulten propios.

Las Comunidades Autónomas, a través de su legislación, tienen la capacidad de definir en última instancia el concreto campo de competencias y las obligaciones mínimas que deben asumir las distintas Administraciones locales. Por ello, el marco de actuación de las diferentes Corporaciones locales, en especial de los Municipios, resulta distinto en muchos aspectos según las Comunidades Autónomas.

Dando un repaso a la legislación básica vigente llegaremos a la conclusión de que los municipios gozan de una autonomía absoluta en cuanto al fomento de la practica deportiva se refiere, sin mas limitación que su voluntad política y sus recursos, si bien



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sus actividades son concurrentes con el resto de administraciones, por lo que convendría una mayor definición en cuento a las funciones de cada una de ellas, una mayor coordinación y una redistribución de los recursos existentes. MARCO CONSTITUCIONAL

Constitución Española de 27 de Diciembre de 1978 (BOE núm. 311-1, de 29 de Diciembre de 1978).

A) Normativa General

Art. 140: “ La Constitución garantiza la autonomía de los municipios. Estos gozarán de personalidad jurídica plena……” Art. 149.1ª y 18ª. :“El Estado tiene competencia exclusiva sobre las siguientes materias: 1.ª La regulación de las condiciones básicas que garanticen la igualdad de todos los españoles en el ejercicio de los derechos y en el cumplimiento de los deberes constitucionales. … 18.ª Las bases del régimen jurídico de las Administraciones Públicas y del régimen estatutario de sus funcionarios que, en todo caso, garantizarán a los administrados un tratamiento común, ante ellas; el procedimiento administrativo común, sin perjuicio de las especialidades derivadas de la organización propia de las Comunidades Autónomas; legislación sobre expropiación forzosa; legislación básica sobre contratos y concesiones administrativas y el sistema de responsabilidad de todas las Administraciones Públicas”.

B) Normativa Sectorial Art. 43. 3. : “ Los poderes públicos fomentarán la educación sanitaria, la educación física y el deporte. Asimismo facilitarán la adecuada utilización del ocio.” Art. 148.1. 19.ª : “Las Comunidades Autónomas podrán asumir competencias en las siguientes materias: …

19ª. Promoción del deporte y de la adecuada utilización del ocio “. LEGISLACIÓN ESTATAL

A) Normativa general

El Estado, haciendo uso de las facultades que le atribuye el art. 149.1.18ª, en el sentido de establecer las bases del régimen jurídico de las Administraciones Públicas, ha fijado el contenido competencial mínimo correspondiente a los Municipios y en conexión con éstos, el contenido competencial mínimo de las Provincias e Islas, a través de la Ley 7/ 1985, de 2 de Abril, Reguladora de las Bases de Régimen Local ( BOE núm. 80, de 3 de Abril; rect. BOE núm. 139, de 11 de Junio).



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La L.R.B.R.L. contempla el hecho deportivo desde dos vertientes principales: por una parte, como competencia específica de todos y cada uno de los Municipios, y por otra, como objeto de prestación obligatoria de determinados servicios para los Municipios que superan los 20.000 habitantes En la primera de estas vertientes, el art. 25 dice: “1. El municipio, para la gestión de sus intereses y en el ámbito de sus competencias, puede promover toda clase de actividades y prestar cuantos servicios públicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de la comunidad vecinal. 2. El Municipio ejercerá, en todo caso, competencias, en los términos de la legislación del Estado y de las Comunidades Autónomas, en las siguientes materias: … m) Actividades o instalaciones culturales y deportivas; ocupación del tiempo libre; turismo”. Respecto de la segunda vertiente relativa a los servicios mínimos, el art. 26 dice: “ 1. Los municipios por sí o asociados deberán prestar, en todo caso, los servicios siguientes: … c) En los municipios con población superior a 20.000 habitantes, además: Protección civil, prestación de servicios sociales, prevención y extinción de incendios, instalaciones deportivas de uso público y matadero”. Respecto de la doble vertiente analizada, podemos llegar a una serie de conclusiones: - Los Ayuntamientos están apoderados legalmente para la planificación de sus

respectivas políticas deportivas y la ejecución de las mismas, promoviendo toda clase de actividades y prestando cuantos servicios públicos contribuyan a satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus vecinos en este ámbito. En esta línea se manifiestan autores como Sosa Wagner cuando afirma que “existe en nuestro ordenamiento una presunción de competencia a favor del Municipio siempre que se refieran a asuntos que directamente puedan afectar al círculo de sus intereses, entendiendo por tales aquellas tareas o cometidos que se hacen presentes y pueden ser resueltos dentro del espacio territorial del Municipio, sin que la simple proyección de un problema más allá de las fronteras municipales lo convierta sin más en supralocal”.

- Sin perjuicio de que la legislación sectorial puede atribuir algunos cometidos más específicos a los Ayuntamientos, el campo de actuación de éstos en materia de prestaciones deportivas se verá únicamente limitado por la voluntad política de sus regidores y por las limitaciones presupuestarias a las que están sujetos. No obstante, el eje central de su política deportiva deberá ir orientada a la construcción y apropiada gestión de instalaciones deportivas.

- La L.R.B.R.L. de 1985 establece como servicio mínimo las “instalaciones deportivas de uso público”. Este servicio puede consistir, con carácter mínimo, en la construcción, conservación y ordenación del uso de las instalaciones deportivas, pero las tendencias actuales se dirigen a la creación de un servicio deportivo municipal que atienda a las necesidades de sus usuarios en materia de información técnica, asistencia sanitaria, formación



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física, organización de competiciones, etc., es decir, que junto al practicante deportivo que utiliza la instalación, haya un equipo que le permita llevar su actividad con plenas garantías de optimización del rendimiento de la instalación. En esta línea, los artículos antes citados de la L.R.B.R.L., especialmente el art.26, hay que ponerlo en relación con el art. 18.1. g), del mismo texto legal, que dice: “ Son derechos y deberes de los vecinos: … g) Exigir la prestación y, en su caso, el establecimiento del correspondiente servicio público, en el supuesto de constituir una competencia municipal propia de carácter obligatorio.”

2. CONCEPTOS GLOBALES DE LA GESTIÓN DEPORTIVA. PUNTO DE PARTIDA

Cuando tenemos que realizar valoraciones y propuestas relacionadas con la actividad deportiva y el municipio, y en el caso que nos encontramos, analizar las variables de actuación de los servicios deportivos desde el punto de vista de la Administración Local, nos encontramos de inicio con grandes dificultades para enmarcar situaciones con un alto grado de transferencia que nos permita desarrollar un marco comparativo.

En este sentido, encuentro muy apropiado la oportunidad que se presenta en este curso para poder plantear una serie de cuestiones concretas, que ayuden a concretar ciertos niveles de ambigüedad existente en relación a las actuaciones en los planes de gestión de los servicios deportivos municipales, pero dejando claro desde un principio, la gran dificultad que existe en la definición de pautas concretas que desarrollen un modelo de aplicación general.

Ante esta situación, es interesante realizar una breve introducción sobre aspectos generales, que nos ayuden a enmarcar las pautas para el desarrollo de cualquier proyecto de gestión deportiva.

A lo largo de estos últimos años se ha experimentado un gran cambio en el debate de gestión deportiva, y hoy en día, el fundamento de la discusión se centra en poder acercarnos a modelos, no solo renovadores como respuesta a la necesidades, sino también hacia modelos, que deben de consolidar de una vez las estructuras de gestión deportiva municipal

Lo primero que debemos de hacer es centrar todo nuestro esfuerzo en conocer la realidad de servicio que deseamos gestionar y nos daremos cuenta que los sistemas públicos, al igual que cualquier sistema privado, se desarrollan a través de unos fundamentos de empresa, diferenciados tradicionalmente por la cuestión de beneficios. En la empresa privada, tradicionalmente el principal objetivo parece denominarse siempre rendimiento económico, y en la empresa pública, el principal objetivo parece centrarse comúnmente en el rendimiento social.

En relación a estos objetivos, que parecen tan distantes el uno del otro, tenemos que decir, que en la actualidad, cualquier estructura empresarial que funcione fundamentándose únicamente en el desarrollo de uno de ellos, no tendrá muchas posibilidades de futuro, y en esta línea, cada día se encuentran mas cerca estos dos principios. Para poder vender, tendremos que ofrecer mejor calidad y servicio y, para poder dar un buen servicio, tendremos que generar ingresos que lo sostenga.



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El concepto Gestión tiene diferentes consideraciones o acepciones. Entendemos como gestión, al conjunto de actividades que llevan a definir la organización deportiva, la planificación de las actividades a desarrollar, su puesta en práctica y el control subsiguiente; todo ello enmarcado en el contexto de la existencia de unas necesidades deportivas ciudadanas, reales o potenciales y su satisfacción de la manera más racional posible en cuanto a rendimientos sociales, deportivos y económicos.

Una definición clásica de la gestión del deporte, la proporciona el Comité Olímpico Italiano, enfocada a la gestión de un centro deportivo, la entienden como “aquel conjunto de actividades y medios necesarios para una correcta utilización de los espacios del deporte con la meta de permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones posibles, adoptando las medidas recomendables con criterios de economía, entendiendo esta última palabra en el sentido más complejo del término; es decir, empleo racional de los recursos disponibles para obtener los máximos resultados”.

Para el CONI, la gestión engloba las actividades, los medios materiales necesarios, los usuarios, la racionalización del uso de las instalaciones deportivas, la idoneidad de las condiciones de uso, los criterios de economía y los resultados.

El deporte en el contexto municipal, o de las Administraciones públicas locales, desarrollan sus acciones en el contexto de las necesidades del municipio, del barrio, encaminadas al fomento del deporte ciudadano como servicio público, el deporte y la práctica de la actividad física como ocupación de tiempo de ocio, como salud, como aspectos de formación, además de la vinculación obligada al deporte educativo y al deporte federado en sus múltiples facetas. Estas vías están reguladas básicamente por la Ley de Régimen Local, por la Ley Reguladora de las Bases de Régimen Local y por otros textos referidos a la administración pública local. 3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEPORTIVA MUNICIPAL

Los conceptos de dirección y gestión se utilizan de forma general en el ámbito de la Administración mezclando sus significados y en otros casos se distinguen y se identifican diferenciándolos pero siempre dentro de un mismo contexto de Dirección-Gestión, en este sentido muchas veces se contemplan los siguientes planteamientos: a) Dirigir es decidir y planificar y gestionar es ejecutar. b) Dirigir es planificar a largo plazo y gestionar es planificar a corto plazo. c) Dirigir es la función inherente a los altos cargos políticos, gestionar corresponde a

los mandos medios y en este caso se introduce un apartado mas que es ejecutar y corresponde a los operarios

Atendiendo a estos criterios podemos centrarnos hacia el concepto de que la

Dirección este relacionado en un primer nivel como función estratégica y la Gestión en un segundo nivel como función operativa.

De forma general cualquier sistema fundamentado en el binomio Dirección-Gestión deberá de desarrollarse en función a unas fases que se deben de estar bien definidas y que en relación a la estructura del deporte municipal podemos estructurar en:



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ORGANIZACIÓN MUNICIPAL. VISIÓN DEL

DEPORTE MUNICIPAL. • Estructura Política,

Programas Políticos

ANALISIS ESTRATEGICO: • Análisis externo • Análisis interno • Posicionamiento.

EJECUCIÓN: • Desarrollo operativo • Ejecución

PLANIFICACIÓN • Formulación y selección de

objetivos y estrategias • Elaboración de Planes

estratégicos • Implantación de dichos planes

Control y evaluación:

• PARTIDOS POLITICOS • PLENO DE LA

CORPORACION • ESTRUCTURA DEL

SERVICIO DE DEPORTES

• AREA DE DEPORTES. CONCEJAL

• ASESORES • ORGANIGRAMA

• GESTION MUNICIPAL • EQUIPO DIRECTIVO. • TECNICOS DE LA

ADMINISTRACIÓN

• PERSONAL TECNICO • PERSONAL

ADMINISTRATIVO • PERSONAL DE

SERVICIOS • EMPRESAS O



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AREA DE PERSONAL: Gestión de personal. Contratos,

nominas, bajas, turnos, horarios, convenios, etc.

AREA DE INFRAESTRCUTURA

DEPORTIVA Proyectos, Obras,

mantenimiento, renovación, actualización.

AREA DE PROGRAMAS DE

ACTUACION DEPORTIVA

Ocupación de instalaciones deportivas, Programas de

ió d i di ñ

AREA DE EVENTOS DEPORTIVOS

Programación, ejecución,evaluación.

AREA DE SUBVENCIONES Criterios políticos,

procedimientos, etc.

AREA ECONOMICA ADMINISTRATIVAControl ingresos y gastos, consumos, expedientes de



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4. DEFINICIÓN DE LOS DIVERSOS ASPECTOS DEL ÁMBITO DEL “DEPORTE”

Hablar hoy en día del “deporte”, nos lleva a contemplar un gran abanico de significados que han modificado totalmente los conceptos sociales aplicados al contexto general del ámbito deportivo. En este sentido el concepto “deporte” ha tomado de forma definitiva caminos muy diferentes, y ocupa en todos ellos, un lugar muy importante en relación al desarrollo de la sociedad actual.

Este gran cambio experimentado en torno a evolución del concepto “deporte”, crecimiento dinamizado desde la propia sociedad atendiendo a nuevos valores, se ha desarrollado con tal velocidad, que en la mayoría de las situaciones, esta provocando situaciones de controversia motivadas por la confluencia de nuevos aspectos que se mezclan con valores tradicionales del “deporte” que tienen un gran arraigo en la sociedad, pero que con la integración activa de generaciones nuevas se están planteando nuevos caminos para el desarrollo global del “deporte” que deberán diferenciarse unos de otros para poder analizarlos y en este sentido poder definir las necesidades y características que los enmarcan.

Durante esta última década, nos encontramos con numerosos estudios sociales que analizan en profundidad los intereses de la población hacia el “deporte”, los cuales podemos englobarlos en grandes bloques como pautas principales para el debate actual como son:

• Nuevas concepciones. El “deporte” ya no se concibe como una actividad exclusivamente relacionada con la competición deportiva. La sociedad actual ha evolucionado en torno al “deporte” vinculando el mismo a aspectos recreativos, de salud, educativos, profesionales, etc.

• Nuevas motivaciones. El “deporte” ya no se concibe como una actividad exclusivamente relacionado con la superación o con la victoria. Hoy en día el desarrollo del “deporte” en su concepción universal fundamenta su actividad en la relación humana, en la integración, el cuidado del cuerpo, la relación con la naturaleza, etc.

• Nuevos practicantes. El “deporte” ya no se concibe como una actividad exclusiva de personas con cualidades físicas altas, o jóvenes. Hoy en día el desarrollo del “deporte” en su concepción más universal, abarca todo tipo de personas, sin ninguna limitación de edad, sexo, nivel social, etc.

• Nuevas estructuras organizativas. El “deporte” ya no depende exclusivamente de las estructuras federativas. Hoy en día se contempla una amplia oferta dirigida desde estructuras asociativas privadas, desde estructuras profesionales o desde estructuras administrativas. La práctica de las actividades deportivas adquieren nuevas necesidades de regulación, que abarcan aspectos necesarios que atienden a principios de seguridad y sobre aspectos de regulación profesional, además de contemplar desde diversas perspectivas aspectos reglamentarios.

En relación a estos planteamientos, debemos de analizar una serie de cuestiones

en relación al empleo del término “deporte”. ¿Qué es hoy el deporte?, o deberemos preguntarnos ¿qué entiende la gente por

deporte?, ¿Qué criterios empleamos para poder definir una actividad como deporte?. Sin lugar a dudas que es estas preguntas que parecen tan fáciles pueden desencadenar un si



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fin de opiniones distintas y llegar a ser tema de debate para poder definirlas con un amplio consenso.

Hoy en día, como hemos planteado al principio, se han experimentado grandes cambios en relación al concepto “deporte”, los cuales llevan a plantear cierto grado de incertidumbre, ya que de forma general, las personas tienen una idea prefijada del significado de la palabra “deporte” a través de su propia experiencia o intuición. El “deporte” esta definido de formas varias por un gran número de autores, en donde se mezclan concepciones de “actividad física”, “competición”, “juego”, “búsqueda de mejora física”, etc. Cualquier definición que empleemos para definir el concepto “deporte”, nos llevará inevitablemente a centrarnos en un modelo específico que no podrá responder a las inquietudes y demandas del resto de los ámbitos.

El empleo del concepto “deporte” como término para definir varios conceptos distintos provocará confusión en relación a las demandas de los propios interesados, ya que la diferencia entre los mismos podrá ser muy importante. La mayoría de las personas coinciden en reconocer como “deportes” una serie de actividades como el fútbol, el baloncesto, el balonmano, el atletismo, etc., pero en otros casos ya nos encontramos con ciertas diferencias de opinión cuando se trata de clasificar como “deportes” a otras actividades como el senderismo, la caza, el ajedrez, etc. Como vemos en una primera clasificación de las actividades podremos encontrar ciertas diferencias que se verán aumentadas cuando entremos en otras valoraciones como puede ser el nivel de exigencia en la realización de las mismas.

En este sentido, que validez podremos darle al empleo del mismo término “deporte”, para referirnos a la actividad que desarrolla un jugador de cualquier equipo profesional de fútbol, a la actividad que desarrolla un niño en el patio del colegio jugando con un balón al fútbol con sus compañeros de clase, o a la actividad de un adulto cuando sale a dar una vuelta en bicicleta. En estos casos debemos darnos cuenta de la necesidad de emplear para cada caso de los descritos anteriormente una definición distinta del concepto “deporte” que se ajuste a las características que define la propia actividad.

Ante estos planteamientos, nos encontramos en la necesidad de poder enmarcar el concepto “deporte” en un contexto general, y poder clarificar el significado de los diversos ámbitos que genera, en el sentido de que la definición específica ayudará a concretar el discurso sobre cada caso.

Bajo esta necesidad de plantear un contexto general deberemos de analizar que hoy en día el “deporte” impregna multitud de aspectos relacionados con la sociedad que van desde el nivel macrosocial al individuo, si analizamos detenidamente esta influencia, podremos observar que en la sociedad moderna el “deporte” incide en muchos aspectos de la conducta humana, así podemos observar, la existencia de libros, películas, relación es aspectos económicos, estudios científicos, aplicación de nuevas tecnologías, multitud de practicantes, estrategias de venta de nuevos de alimentación de salud, etc., etc. Todos estas acciones sociales nos llevan a poder definir el “deporte”, en su mas amplia conceptualización, como un modelo cultural que implica en la población unos hábitos de conducta a través de los valores formativos que desarrolla globalmente la “cultura social del deporte”, y que desarrolla en su más amplio sentido unas formas de vida en las que se plantean diversas acciones o actividades sociales relacionadas implícitamente con el “deporte”.



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Es en este punto donde tenemos que detenernos una vez más para analizar valores tradicionales que aun perduran en relación al “deporte” y que en muchos casos van a dificultar la comprensión más universal de la “cultura social del deporte”.

De la misma manera que anteriormente nos hacíamos preguntas sobre la definición de ”deporte”, ahora podemos plantearnos otras interrogantes, ¿qué entendemos por deportista?, Quizá para muchas personas este concepto es muy claro, y está identificado con aquella persona que desarrolla una práctica deportiva, es una parte activa del mismo, en donde los requerimientos de esfuerzo físico son parte fundamental del concepto “deportista”. Ante esta situación debemos de valorar que cualquier planteamiento que nos lleva a vincular el “deporte” únicamente con el “deportista” no respondería a la realidad de la incidencia del “deporte” como cultura social hoy en día. El practicante, el ejecutor de una determinada actividad deportiva deberá estar considerado como una consecuencia de una “cultura deportiva”, y para que esto exista, su entorno social deberá de encontrarse complementado por un amplio núcleo de población que desarrolla los aspectos de formación, organización, difusión, y sobre todo los que se encuentran vinculados a la demanda.

Todos los aspectos anteriores nos llevan a plantear un esquema que nos pueda servir como guía para la definición posterior de todos los aspectos específicos que los rodea.

En este contexto general definido por el concepto de “deporte” como un aspecto cultural, podremos intentar iniciar una comprensión de cada una de las características que definen los apartados anteriores y nos daremos cuenta de la facilidad que representa la especificación de cada unos de los apartados anteriores, en este sentido si pretendemos analizar, por ejemplo el apartado del “espectáculo deportivo”, nos daremos cuenta que la denominación del mismo nos sitúa con cierta claridad para iniciar cualquier debate sobre las características del mismo.

Después de estos planteamiento y como conclusiones de los expuesto, deberemos resaltar la importancia de valorar el término “deporte” como una fuente de socialización en el más amplio sentido de la palabra que deberá ser estudiada de forma individual en función del aspecto en el que se sitúe, en donde será muy importante fundamentar una estructura que contemple los necesidades relacionadas con la organización de cada uno de los valores en los que se fundamentan en los apartados anteriores, atendiendo a los contextos históricos, económicos, social y políticos.

Por todo esto, y teniendo en cuenta la dificultad contrastada de encontrar una definición única del “deporte”, -palabra empleada a diario por millones de personas que la emplean sin ninguna dificultad aparente para definir aquella actividad en la cual en encuentran inmersos- y como hemos definido, posee unas características tan amplias, que hacen imposible la unificación de todos los significados en un único término, nos lleva a la necesidad de trabajar con varios términos mas restringidos que facilitarán la comprensión de todos los ámbitos del “deporte”.



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CULTURA - FORMACION POBLACION

D E P O R T E

ACTIVIDAD DEPORTIVA Social, recreativo, de salud, ocio,

tiempo libre , Juego, etc.

COMPETICIÓN DEPORTIVA Existen varios niveles, la actividad deportiva se limita a través de un

reglamento.

ALTO NIVEL DE COMPETICION DEPORTIVA

Exigentes formas de trabajo en este nivel

ESPECTÁCULOS DEPORTIVOS Atractivo social, Oferta y Demanda,

Venta de un producto

En este apartado nos encontramos con los aspectos más universales de la práctica deportiva. que pueden ser definidos por factores

sociales, recreativos, de salud, de tiempo libre y ocio, de turismo, etc. Su fundamento general se basa en la cultura.

Este primer apartado de forma general: • Se escapa a todo tipo de reglas, mediciones y standares (salvo las

necesarias por seguridad y permisos). • Se adapta a cualquier tipo de edad, sexo, condición física, destreza y

nivel económico. • Quizá sea la que más se acerque y posibilite la práctica deportiva de

forma universal.

Este segundo apartado relaciona a todos aquellos practicantes habitualescon ciertas destrezas que se inician en el mundo de la competición en sus primeras fases.

Este segundo apartado de forma general: • Se rige por una serie de normas y reglamentos. • Exige un nivel de condición física y destrezas específica • Puede poner límites en función de la edad y también en función de

las posibilidades económicas.

Este apartado se relaciona con un selecto grupo de practicantes que através de un trabajo programado hacia el máximo rendimiento, se especializan de forma máxima en una serie de condiciones, de cara acumplir con unos reglamentos y normas superestrictas.

De forma general: • Las normas y reglamentos son muy estrictos. • Grandes exigencias físicas, técnicas. (limites en la edad) • Exige una gran dedicación • Gran coste económico.

Hoy en día en el camino de continuidad de todas las modalidadesdeportivas. Al agotarse las pautas contempladas en los dos aspectos anteriores, se mezcla en la practica deportiva de alto nivel decompetición, todos los aspectos y fundamentos que determina una opciónde mercado, de esta forma se transforma en una opción “laboral” o“profesional”, en donde sólo podremos hablar de oferta y demanda.

En este sentido hablaremos de: • Oferta profesional restringida a grandes especialistas. • Elevadisimas exigencias económicas, físicas y tecnológicas • Gran atractivo social. • Criterios de mercado.



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5. INDICADORES DE REFERENCIA EN RELACIÓN A LA NECESIDAD DE CONSOLIDAR EL VALOR SOCIAL DEL DEPORTE 5.1. En contraposición a las pautas teóricas en la última década, la evolución del deporte se enmarca en una importante debilidad de los valores educativos. Referencias para el análisis: De forma general este posicionamiento esta avalado en los siguientes textos:

a) Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte que en su exposición de motivos aclara ya en 1990 que: “El deporte, en sus múltiples y muy variadas manifestaciones, se ha convertido en nuestro tiempo en una de las actividades sociales con mayor arraigo y capacidad de movilización y convocatoria. .... El deporte se constituye como un elemento fundamental del sistema educativo y su práctica es importante en el mantenimiento de la salud y, por tanto, es un factor corrector de desequilibrios sociales que contribuye al desarrollo de la igualdad entre los ciudadanos, crea hábitos favorecedores de la inserción social y, asimismo, su práctica en equipo fomenta la solidaridad. Todo esto conforma el deporte como elemento determinante de la calidad de vida y la utilización activa y participativa del tiempo de ocio en la sociedad contemporánea”.

b) El Manifiesto Mundial de la Educación Física (FIEP – 2000), recoge entre otros aspectos los siguientes contenidos: Que la Educación Física es la única disciplina en la escuela que actúa directamente con lo físico, movimientos, juegos y deporte, ofreciendo oportunidades a los niños y adolescentes para adquirir competencias de movimientos, identidades, desarrollar conocimientos y percepciones necesarias para un compromiso independiente y crítico en la cultura física, y por esto debe tener lo mínimo de 2-3 horas por semana y las clases deben integrar un currículo longitudinal y ser dirigidas por profesores de Educación Física preparados para esta función. La Educación Física, para que ejerza su función de Educación para la Salud y pueda actuar preventivamente en la reducción de enfermedades relacionadas con la obesidad, las enfermedades cardíacas, la hipertensión, algunas formas de cáncer y depresiones, contribuyendo a la calidad de vida de sus beneficiarios, debe desarrollar hábitos en las personas de practica regular de actividades físicas. En torno a este aspecto inicial, hoy en día se plantean bastantes discrepancias, y

así en contradicción con los aspectos definidos anteriormente, nos encontramos que la actual situación del área de formación de “Educación Física” es fiel reflejo del grave error cometido en la valoración que debe tener la “Educación Física” en el proceso de reforma iniciado en este país sobre el sistema educativo.

Estos criterios deben ser debatidos con mayor rigor, y en este sentido, es necesario generar nuevos valores de opinión en relación a los mismos, ya que desde el ámbito profesional de la EDUCACIÓN FISICA, se consolida la opinión de que el camino recorrido puede tener graves consecuencias en el proceso educativo de la persona y en consecuencia de la sociedad.



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5.2. Necesidad de comunicación y consolidación del valor social del deporte

Dentro de este apartado, centraremos nuestra reflexión en relación al posicionamiento claro del deporte en relación al espacio Europeo y como primer punto de referencia deberemos recordar:

a) CARTA EUROPEA DEL DEPORTE. RODAS, 13-15 DE MAYO DE 1992 (Séptima Conferencia de Ministros Europeos responsables del deporte). Art.2º Definición y campo de aplicación de la Carta-1. a) Se entiende por «deporte» cualquier forma de actividad física que, a través de participación organizada o no, tiene por objeto la expresión o mejoría de la condición física y psíquica, el desarrollo de las relaciones sociales o la obtención de resultados en competición a todos los niveles.

b) En la VIII Conferencia de Ministros Europeos responsables del deporte (17 y 18 de mayo de 1995) declaran sobre la función del deporte entre otras cuestiones: Es un aliado de pleno derecho en la sociedad y debe ser considerado, por lo tanto, un elemento esencial en la elaboración de las políticas, especialmente en los ámbitos social, económico y de la salud.

c) Desde este entonces, la línea de conducta seguida por la Comisión Europea en materia de deporte se establece claramente en el Informe de Helsinki, dirigido al Consejo Europeo en 1999, el cual, fue ratificado por el Consejo en la Declaración de Niza un año después. El Consejo reconoció que el deporte europeo, por muy diversificado que sea, posee características comunes que conviene proteger de posibles desvíos de carácter comercial. El deporte representa para la sociedad europea un excelente instrumento de cohesión social, así como una actividad que supera el marco estrictamente económico, ya que, si bien debe estar en condiciones de asimilar el nuevo marco comercial, no puede perder por ello ni su identidad ni su autonomía, que destacan las funciones que cumple en los ámbitos social, cultural, sanitario y educativo.

d) Posteriormente la declaración sobre el deporte que se adoptó en Niza en diciembre de 2000, es la respuesta del Consejo Europeo al informe presentado por la Comisión en Helsinki en diciembre de 1999, haciendo un llamamiento a las instituciones comunitarias para que tengan debidamente en cuenta los valores educativos del deporte en sus acciones y pide que las dimensiones social y cultural del deporte se destaquen de forma más notoria en las políticas nacionales y comunitarias.

e) Estos aspectos han tenido un detonante muy importante desde el punto de vista de la tendencia en la Política Europea en base a la (Decisión nº291/2003/CE del Parlamento Europeo y del Consejo del 6 de febrero del 2003), por la cual se decide el 2004 como el Año Europeo de la Educación a través del Deporte. Con esta decisión se destapan definitivamente los principales valores del deporte

en una sociedad anónima que demanda en su más amplio sentido que el Deporte se consolido como un valor cultural

De forma específica, debemos de referirnos a la gran importancia que tiene esta decisión para todas aquellas instituciones, entidades públicas y privadas y personas que trabajan profesionalmente en cualquier faceta del ámbito deportivo. Los objetivos marcados por el Parlamento Europeo y los contenidos de la propuesta realizada, tiene un gran significado para tantas y tantas personas que trabajan en este sector, que hoy en



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día ven refrendado su trabajo, muchas veces con gran carga vocacional, en esta decisión Europea.

Esta propuesta y definición en torno al deporte, concierne a todos los ciudadanos. Concierne en particular a los que tienen relación con el mundo del deporte, ya sean deportistas, aficionados o interesados. Concierne también a los que mantienen o tienden a mantener un interés puramente económico con el deporte. Por último, concierne a todos los que tienen una visión negativa del deporte actual, especialmente de aquellas actividades deportivas exageradas o inapropiadas, de carácter comercial o de otro tipo, que en estos últimos tiempos han ido en constante aumento.

En este contexto, quedan claramente definidos los objetivos del Año europeo de la educación por el deporte de los cuales debemos destacar:

o sensibilizar a la sociedad europea acerca de los valores tradicionales, la función actual y el valor educativo del deporte;

o incitar a las organizaciones educativas y deportivas a establecer y desarrollar vínculos asociativos firmes y objetivos comunes;

o aprovechar el potencial educativo de la dinámica que genera el movimiento deportivo organizado, en particular en lo que respecta al voluntariado, la movilidad y los intercambios, y fomentar el acceso y la integración progresivos en un entorno multicultural donde no tengan cabida las discriminaciones sociales o de cualquier otro tipo;

o sensibilizar a la comunidad docente acerca de la necesidad actual de luchar contra los hábitos sedentarios, fomentando las actividades deportivas en los colegios;

o finalmente, tomar en consideración y destacar los problemas vinculados con la educación de los jóvenes deportistas que comienzan su carrera deportiva cada vez con mayor precocidad.

Analizando estos aspectos, todas las instituciones, entidades y profesionales del deporte debemos de aprovechar estas acciones para generar un nuevo valor de opinión en la sociedad actual en relación a dos conceptos muy importantes:

o Reconocer y demostrar que la actividad deportiva en su más amplia expresión, determina de modo esencial la calidad de vida del individuo y de la colectividad, al tiempo que crea las condiciones para asegurar una vida más longeva y activa.

o Reconocer y demostrar que la actividad vinculada al Deporte, no depende forzosamente de la realización de objetivos cuantitativos cada vez mayores, de ser el mejor, sino que depende de una actividad continua y equilibrada, individual y/o colectiva, bajo la tutela de un profesional cualificado, con el fin de adquirir formación y cultura.

f) Desde esta perspectiva, debemos de mencionar también la resolución aprobada por la Asamblea General de Naciones Unidas, por la cual decidió proclamar el 2005 como año internacional del deporte y la educación física, como medio de fomentar la educación, la salud, el desarrollo y la paz.

5.3. Ámbito de transvesalidad del deporte en la sociedad

Uno de los principales valores que definirán el futuro de este sector queda contemplado dentro de los aspectos de oportunidad de este sector para su consolidación,



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de los cuales creo que hoy en día los valores de transversalidad en el ámbito de actuación del deporte será determinante.

De cara al desarrollo de este aspecto de TRANVERSALIDAD DEL AMBITO DE ACTUACIÓN EN EL DEPORTE, debemos iniciar también esta exposición haciendo referencia al posicionamiento del espacio europeo, el cual desarrolla las siguientes pautas:

a) Recordando lo expuesto anteriormente, El Consejo de Europa después de la declaración de Niza, reconoce que el deporte, representa para la sociedad europea un excelente instrumento de cohesión social, así como una actividad que supera el marco estrictamente económico, ya que, si bien debe estar en condiciones de asimilar el nuevo marco comercial, no puede perder por ello ni su identidad ni su autonomía, que destacan las funciones que cumple en los ámbitos social, cultural, sanitario y educativo. Por otra parte, se insistió en este diálogo en la declaración sobre el deporte adjunta al Tratado de Ámsterdam: 29. Declaración sobre el deporte. La Conferencia pone de relieve la importancia social del deporte, y en particular su función a la hora de forjar una identidad y de unir a las personas. Por consiguiente, la Conferencia insta a los organismos de la Unión Europea a escuchar a las asociaciones deportivas cuando estén tratándose cuestiones importantes que afecten al deporte. A este respecto, debería prestarse una atención especial a las características específicas del deporte de aficionados.»

b) En base a estas líneas de actuación es necesario poder destacar las Conclusiones de la Conferencia Ministerial “La Unión Europea y el Deporte: Expectativas complementarias” La Conferencia Ministerial "La Unión Europea y el Deporte: Expectativas complementarias” fue organizada por la Comisión Europea en cooperación con la Presidencia finlandesa de la Unión Europea, en Bruselas, los días 27 y 28 de Noviembre de 2006 y debemos de señalar los siguientes aspectos estratégicos por parte de los Ministros de Deportes de la Unión Europea: 1. Se enfatizó la importancia del deporte, recogida en la Declaración 2000

sobre las Características Especiales del Deporte y su Función Social en Europa (Declaración de Niza).

2. Fue unánimemente bien recibida la intención de crear por parte de la Comisión una iniciativa política sobre el papel del deporte en Europa, que podría tomar la forma de Libro Blanco, como respuesta al deseo de los Ministros de Deportes de conceder al deporte un papel más marcado en las políticas europeas y nacionales.

3. Fue resaltada con interés la intención que tiene el Libro Blanco, no solamente de potenciar el valor intrínseco del deporte, sino también las dimensiones sociales y económicas del deporte, así como de promover sus rasgos específicos organizativos a través de Europa. Los Ministros convinieron que, más expresamente, el Libro Blanco debería: a) Asegurar que las políticas europeas incrementen cada vez más el valor

añadido del deporte y su potencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la Unión Europea en el campo social y económico.



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b) Incrementar el desarrollo y la puesta en práctica de "la especificidad de deporte" en consonancia con la Declaración de Niza del Consejo, en cumplimiento pleno con las leyes europeas y nacionales y reconocer el principio de subsidiariedad.

c) Facilitar las relaciones entre la Unión Europea y el deporte con el objetivo de guiar y conseguir más claridad entre los interesados en el deporte.

4. Solicitó a la Comisión la identificación y concentración en áreas de prioridad que se relacionan con las tres principales secciones del Libro Blanco.

5. Se realizaron las siguientes sugerencias en cuanto al papel social del deporte: a) Definir y promover los papeles sociales y educativos del deporte en el

marco de la cohesión política de la Unión Europea, así como el estatus de organizaciones deportivas sin ánimo de lucro basadas en el voluntariado.

b) Encontrar modos de integrar el concepto de actividad física beneficiosa para la salud (HEPA) con el concepto del papel social del deporte, sobre todo en relación con el alcance de los objetivos recogidos en las recomendaciones adoptadas en la Reunión Informal de Ministros de Deportes de Luxemburgo (abril de 2005) y el Grupo de Trabajo Deporte y Salud .

c) Movilizar los instrumentos políticos y los programas de la Unión Europea para la utilización del deporte como un instrumento para el reforzamiento del desarrollo económico, la cohesión social, la educación, la salud y la motivación de la ciudadanía.

6. Fueron hechas las siguientes sugerencias en cuanto a la dimensión económica del deporte: a) Mejorar el entendimiento y hacer hincapié en el impacto macroeconómico

del deporte, en particular de su crecimiento y potencial de creación de empleo, aunando el trabajo a nivel europeo sobre datos comunes y definiciones estadísticas.

b) Unir el potencial económico del deporte de la UE para lograr la realización de los objetivos de Lisboa.

c) Hacer una reflexión sobre la necesidad establecer la financiación del deporte sobre un equilibrio más seguro.

7. Habiendo escuchado la presentación hecha por el Sr. D. José Luis Arnaut, basada en el Informe Independiente sobre el Deporte Europeo, y la del Sr. D. Kai Holm, en nombre del Comité Olímpico Internacional, se realizaron las siguientes sugerencias en cuanto a la organización del deporte: a) Dirigir los desafíos planteados por la interacción entre la especificidad

del deporte y la aplicación de la ley deportiva de la Unión Europea. b) Continuar el diálogo con los movimientos deportivos, en el respeto de la

autonomías actuales para superar estos desafíos a nivel europeo. c) Alentar este proceso facilitando el cambio de información, de datos y

una mejor práctica en el campo de la organización de deporte. 8. Se confirmó el compromiso de poner en práctica los objetivos emanados de

la Declaración de Niza, así como de la necesidad de continuar trabajando a nivel europeo.



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9. Fue expresada la necesidad para la Comisión de mantener un proceso de consulta abierto y transparente sobre el Libro Blanco y se expresó el deseo de permanecer estrechamente unidos en dicho proceso. A este respecto, los Ministros de Deportes de la Unión Europea establecerán un grupo de trabajo durante la Presidencia alemana, en cooperación con la Comisión, con el objetivo de ayudar a la Comisión en la preparación del Libro Blanco.

El Comisionado europeo para Educación, Formación, Cultura y Multilingüismo,

encargado del deporte: 10. Confirmó su intención de hacer un borrador de la Libro Blanco sobre el

papel del deporte en Europa como medio de dotar a éste de un mayor peso específico en la consecución de la política europea.

11. Tomó nota de las sugerencias de los Ministros de Deportes de la Unión Europea con el fin tenerlas en consideración de cara al futuro Libro Blanco.

Los Ministros de Deportes de Unión Europea y el Comisionado europeo: Deporte y Salud 12. Se confirmó la necesidad de integración de los diferentes sectores políticos

encargados de la actividad física como fuente de salud a través de la cooperación interrelacionada de la UE y los estados miembros.

13. Se recomendó que dentro de las prioridades del Grupo de Trabajo sobre Deporte y Salud se incluya el intercambio de relaciones entre todos los Estados miembros de la Unión Europea; investigar el desarrollo y puesta en práctica de proyectos emprendidos conjuntamente con organizaciones deportivas; y el plantear directrices comunes europeas para la actividad física beneficiosa para la salud, en cooperación con la Plataforma para la Nutrición, Salud y Actividad Física de la Comisión y otras organizaciones europeas relevantes en el tema.

Organizaciones deportivas sin ánimo de lucro 14. Fue confirmada la creación de un Grupo de Trabajo para repasar el estatus

de las organizaciones deportivas sin ánimo de lucro en relación con la ley de la UE, que será presidido por la Comisión Europea.

15. Reconocida la naturaleza específica de las organizaciones deportivas sin ánimo de lucro y señalar que las diferencias entre las organizaciones deportivas de voluntariado sin ánimo de lucro y las empresas de negocios con ánimo de lucro deberían ser tenidas en consideración dentro de las políticas de los miembros de la UE.

Lucha contra el dopaje 16. Se expresó el reconocimiento a todos los miembros de la UE por haber sido

capaz de hablar con una sola voz en las elecciones de la WADA; Felicitaciones al Sr. JeanFrançoise Lamour, Ministro francés para la Juventud, Deportes y Asociaciones, por su elección como Vicepresidente de la WADA y al Sr. Brian Mikkelsen, Ministro danés para la Cultura, por su elección al cargo europeo en el Comité ejecutivo de la WADA.



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17. Se subrayó la importancia de la Conferencia Mundial contra el Dopaje en el Deporte, que tendrá lugar en Madrid del 15-17 de noviembre del 2007; estando de acuerdo en cuanto a la preparación de la conferencia, incluyendo entre sus prioridades, las agendas de las próximas reuniones de los Ministros de Deportes de la Unión Europea.

18. Fue expresado su fuerte compromiso con la ratificación y puesta en práctica de la Convención Internacional de la UNESCO contra el Dopaje en el Deporte y planteada una discusión preliminar sobre los objetivos a tener en cuenta en la primera Conferencia de los grupos para la Convención.

General 19. Fue celebrada la declaración realizada por el Foro de la Juventud Europea y

el Deporte 2006. 20. Se tomó nota de la siguiente Reunión Informal de Ministros de Deportes que

será organizada durante la presidencia alemana en Stuttgart los días 12-13 de marzo de 2007, así como de la posibilidad de unir este acontecimiento con la designación de Stuttgart como Capital europea de Deporte durante el mismo año.

6. ÁMBITO DE ACTUACIÓN DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS EN LOS MUNICIPIOS

Cualquier análisis detallado de este apartado desarrollaría innumerables propuestas de actuación lo cual viene a confirmar los datos anteriores sobre la gran amplitud abarcada desde los municipios en el área de deportes.

En primer lugar debemos de tener claro loa ámbitos de actuación dependerán de las peculiaridades de cada municipio, siendo por tanto necesario el análisis de muchos aspectos que pueden depender de los siguientes apartados:

• Aspectos legales de la Comunidad Autónoma correspondiente. • Medios materiales en cuanto a infraestructura deportiva municipales. • Medios humanos. • Medios económicos, presupuestos para llevar a cabo diferentes actividades. • Infraestructura municipal y no municipal. • Qué asociacionismo existe y de cuál se dispone. • Tejido empresarial y profesional • Análisis de la distribución de la población. • Estudios de opinión de la población. • Modelo de gestión municipal. • Política de programación y distribución de locales y horarios. • Política de tratamiento del Deporte Escolar. • Política de tratamiento del Deporte para todos y del Deporte federado. • Medios para la promoción, información, y sensibilización. • Desarrollo de la política deportiva. • Oferta de actividades. • Criterios de distribución presupuestaria.

Ante esta variabilidad de opciones para el desarrollo de cualquier plan de gestión deportiva en un municipio, deberemos de desarrollar un plan de prioridades que ha de



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realizarse en cada caso en función de un profundo análisis del municipio en general y del sistema deportivo en particular, teniendo en cuenta los aspectos sociales, económicos, geográficos, etc., las características del mismo y el estado de los componentes de un sistema deportivo: Estructuras, programas, recursos económicos, equipamientos y tipología de los participantes condicionan la elaboración de un diagnóstico de la situación. Este diagnóstico, así como el posicionamiento del municipio, definido por el marco competencias y el ideológico-cultural y teniendo en cuenta la previsible evolución del entorno, facilitará, con visión estratégica, el papel de desempeñar y las prioridades de actuación. Es fundamental realizar una adecuada planificación y no quedarnos en la resolución de los problemas cotidianos, que en gran medida nos surge por no haber pronosticado anteriormente a medio y largo plazo. 6.1. Bases para un proyecto de gestión deportiva El proyecto de gestión se realiza con el objetivo de establecer las bases del desarrollo de cualquier servicio deportivo. El proyecto de Gestión deberá marcar las estrategias para alcanzar los objetivos que la organización se fije, además de establecer los mecanismos de control, etc. Tradicionalmente los objetivos generales de la gestión de servicios deportivos se centran en tres niveles de rentabilidad: Social: Garantizar servicios que colaboren en la mejora de la calidad de vida de

toda la población independientemente de su sexo, edad, condición física o nivel socio-económico

Deportiva: Que la infraestructura deportiva dé servicio también a aquellas entidades que participan en competiciones federadas

Económica: Que el resultado de la cuenta de explotación sea lo más positivo posible

Cualquier proyecto de gestión deberá de atender a unas pautas previas relacionadas con las bases de un procedimiento de planificación que nos ayudarán a: Definir los objetivos del servicio. Acelerar el crecimiento Señalar asuntos estratégicos a considerar Establecer objetivos más reales y exigentes pero dentro de lo posible Concentrar los recursos en asuntos importantes y distribuirlos de acuerdo al

potencial de cada servicio Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y amenazas para

proporcionar una mejor concienciación acerca del potencial del servicio en vista de sus potencialidades y debilidades.

Desarrollar una mayor y mejor coordinación interna de actividades Desarrollar una mejor información y mejores canales de comunicación Desarrollar un sistema de referencia para presupuestos y planes operativos a

corto plazo Obtener el control de las operaciones y facilitar los sistemas de evaluación Revisar y examinar actividades actuales y hacer ajustes y modificaciones en

función del entorno



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Atendiendo a la importancia de estos aspectos básicos en este inicio del proyecto de gestión deportiva podemos indicar los siguientes apartados como los más destacables del proceso de planificación del proyecto: 6.2. Análisis y pronóstico del entorno de la organización

Cada proyecto deberá seleccionar los factores conforme a la influencia que van a

ejercer sobre su actividad. Pero de forma general habría que analizar y valorar las siguientes variables: El entorno:

Entorno demográfico: Estos datos estadísticos nos van a servir a la hora de decidir, entre otras cosas, donde ubicar una empresa deportiva, su área de influencia y la oferta de servicios deportivos.

- Pirámides de edades - Crecimiento de la población - Localización geográfica de la población - Movimientos de población

Entorno físico, geográfico y urbanístico: Este tipo de factores es necesario fundamentalmente para decidir el tipo de instalación.

- Características geográficas más importantes - Localización geográfica de las instalaciones - Recursos naturales y otro tipo de instalaciones o recursos próximos - Comunicaciones y accesos ( transportes ) - Planes y desarrollos urbanísticos: Próximas dotaciones, tipo de

viviendas, verde público, etc. Entorno socio-cultural:

El estudios de las tendencias, modas, y gustos de la sociedad es muy importante ya que va a ser determinante a la hora de establecer las estrategias en una empresa deportiva.

- Antecedentes históricos - Niveles de estudio de la población - Hábitos culturales y deportivos de la población - Recursos culturales - Nivel de asociacionismo - Cauces y hábitos de participación ciudadana

Entorno económico y tecnológico: Estos datos serán muy importantes para determinar entre otras cosas la política de precios y la oferta de los servicios de la entidad deportiva.

- Sectores económicos de producción - Situación laboral de la población - Tendencia en procesos de información - Tecnologías sustitutivas - Tecnologías de reciclaje

Entorno político-legislativo: El entorno político deberá de ser tenido en cuenta así como el marco jurídico que facilitará o limitará el crecimiento de la entidad deportiva.



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- Análisis de la normativa actual relacionada con el sector y de la red de competencias deportivas, sanitarias-higiene, espectáculos, etc.

- Programas electorales y de gobierno Entorno escolar:

- Red de centros escolares e infraestructura deportiva de los mismos

Población a la que nos dirigimos • ¿Quiénes son nuestros potenciales usuarios?

Los potenciales usuarios estarán configurados por la población a la que se dirigen nuestras actividades y serán quiénes decidan en última instancia el éxito de nuestra actuación. Las preferencias específicas de nuestros usuarios habrá que intentar diferenciarlas y responder a ellas de tal manera que los servicios y programas se ajusten a los segmentos que hayamos definido al respecto. A través de la segmentación podremos identificar grupos de clientes que respondan a estas estrategias de forma distinta a la de otros grupos. Una estrategia de segmentación es la que intenta diseñar ofertas competitivas distintas a los segmentos identificados. Criterios de segmentación más utilizados: Según las características de los clientes/usuarios:

- Geográficas - Edad - Sexo - Profesiones - Nivel de vida - Curso escolar Según las características de los servicios y/o programas:

- Precios - Tradición - Acceso, continuidad

• ¿ Cuáles son los problemas y necesidades de nuestros clientes y qué les motiva a utilizar nuestros servicios? Una vez identificados nuestros clientes, la siguiente tarea consistirá en saber cuáles son los principales problemas y necesidades que tienen con respecto a nuestra área de trabajo. Esta tarea se realiza a través de estudios de investigación social que se denominan “evaluación de necesidades”, y que por su importancia deberían ser un paso obligado antes de cualquier intervención dirigida a nuestra población. Colaboradores:

Identificar y analizar a los competidores y colaboradores, tanto actuales como potenciales. Estos podrían ser: clubes, asociaciones, empresas de servicios, gimnasios, complejos deportivos, otros ayuntamientos y organismos públicos, etc. Una vez identificados los competidores será necesario conocer cuáles son sus puntos fuertes y débiles para poder así desarrollar las estrategias



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competitivas más apropiadas. Para analizar estos puntos podemos utilizar, entre otros, los siguientes aspectos clave: - Fortaleza financiera y económica - Marco competencial - Perfil de los clientes - Programa de actividades - Marketing utilizado - Precios - Calidad - Infraestructura: instalaciones

Una vez estudiado el entorno, tanto general como particular, que rodea a la escuela deportiva de vela, deben fijarse las amenazas y oportunidades que el mismo va a presentar. El establecimiento de estas amenazas y oportunidades, junto con las fortalezas y debilidades que se deduzcan del análisis interno , nos van a permitir posteriormente formular las diferentes estrategias.

ASPECTOS/FACTORES AMENAZAS OPORTUNIDADES Sociológicos Demográficos Físicos Socioeconómicos Políticos Jurídicos Tecnológicos Competencia Clientes Proveedores Agentes sociales 6.3. Análisis interno de la organización

En el análisis interno hay que conocer cuáles son sus recursos principales, los medios de que dispone, la situación económica financiera en que se encuentra, etc., por lo cual en este apartado habría que analizar y valorar las siguientes variables: • Estructura de organización:

- Organización formal e informal - Manual de funciones - Manual de procedimientos - Niveles de centralización/descentralización

• Recursos humanos: - Número de empleados y cualificación: Categorías y puestos - Motivación y participación del personal - Sistemas de dirección, coordinación y comunicación. - Planes de formación - Evaluación del desempeño y sistemas de incentivación



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- Tasas de absentismo, bajas, rotación, etc. - Clima laboral, grado de conflictividad - Política salarial

• Programas de actuación. - Sistemas de planificación - Objetivos - Grado de cobertura y calidad - Estudios de evaluación de necesidades - Sistemas de control y evaluación - Rentabilidad social y económica

• Instalaciones: - Planos - Accesos físicos - Espacios inutilizados e infrautilizados - Dotaciones y equipos obsoletos - Barreras arquitectónicas - Distribución de usos correctos - Aislamientos - Mantenimiento - Imagen - Sistema de señalización - Sistema de control de uso - Sistema de cesión de espacios - Aplicación de nuevas tecnologías

• Marketing social: - Sistemas y canales de publicidad - Eficacia de la publicidad - Imagen y difusión (jornadas, publicaciones, artículos, etc.) - Reglamento de usuarios: derechos y deberes - Evolución de la demanda y análisis del mercado potencial: Evaluación de

necesidades - Política de precios

• Presupuesto: - Sistemas y control presupuestario - Capítulos de gastos e ingresos - Evolución de gastos e ingresos - Análisis de costes - Adecuación presupuestaria

Una vez realizado este estudio debemos establecer los puntos fuertes y débiles de

la misma en relación a los competidores del entorno.

ASPECTOS/FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES Antigüedad Mercado Estructura jurídica Estructura Financiera



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Localización Ámbito del servicios Ámbito de mercado Tecnología Organigrama Estilo de dirección Infraestructuras

6.4. Cómo sintetizar los resultados de los análisis correspondientes a esta primera fase de diagnóstico

Esta síntesis la podremos realizar a través de la técnica D.A.F.O. , que como su

nombre indica es un acrónimo para: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Es preciso realizar un DAFO general de la organización, y para ello es muy aconsejable y operativo partir de abajo a arriba, es decir , elaborar cuantos DAFOS sean necesarios desde las unidades o departamentos más pequeños. Para la elaboración de un DAFO se debe ser lo más objetivo posible teniendo en cuenta que puede variar de forma sustancial la opinión de los responsables técnicos con respecto a la del resto del personal, por lo que se deberá hacer un esfuerzo de consenso para el resultado final 6.5. Definición de objetivos

Los pasos y elementos a considerar y definir en esta fase son: Señalar y definir los objetivos generales a los que tiene que dirigirse

nuestra organización. En algunos casos permite la posibilidad de definir o redefinir la misión de

nuestra organización o servicio. Los principios que deben considerarse a la hora de formular y seleccionar los objetivos y estrategias son los siguientes:

1. Coherencia 2. Aprovechar oportunidades y fortalezas y evitar amenazas y debilidades 3. Participar de toda la organización. 4. No responder a los intereses individuales, sino a los intereses de la organización. 5. Creatividad; no hay que limitarse a lo ya establecido, sino que hay que tener una

capacidad de innovación constante, explorando todas las posibilidades que permita la situación de la Escuela.

6. Flexibilidad: deben de ser fácilmente adaptables a los cambios. 7. Realistas: Deben ser alcanzables en la práctica 8. Adaptabilidad: adaptación a los medios de que dispone la empresa. 9. Eficiencia: Lograr los objetivos propuestos utilizando el menor número de

recursos posibles.

6.6. Elaboración de propuestas Los pasos a considerar y definir en esta fase serían:



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La señalización de las acciones estratégicas que han de ser planificadas para conseguir los objetivos enmarcados en la fase anterior.

Una vez fijados los objetivos y las acciones a planificar, se establecerán los “planes parciales u operativos” a través de los cuales se concretarán y articularán los medios para adaptar la organización a los fines del plan estratégico. Para ello será necesario desarrollar los siguientes elementos:

• Estructura de organización • Servicios y programas de actuación • Recursos humanos y materiales • Sistemas de dirección y control

7. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UNA

INSTALACIONES DEPORTIVAS

7.1. Criterios básicos sobre la planificación en relación a las instalaciones deportivas desde el municipio

Entre las múltiples definiciones de planificación, M. Armstrong (1992) expresa una ajustada al planteamiento de este curso:

"Planificar es intentar dar forma al futuro, decir dónde se quiere llegar y cómo se van a emplear los recursos necesarios para conseguirlo". Podemos por tanto apuntar que planificar es vislumbrar buena parte de las

consecuencias del futuro, ser capaz de anticiparse a lo que va a ocurrir y trazar una línea de actuación acorde con las previsiones realizadas. En cierta manera es incidir en una visión de futuro para poder, en buena medida, dirigirlo o controlarlo. Además de la experiencia, distintos estudios muestran que aquellas organizaciones, tanto públicas como privadas, que planifican de forma consistente y continua superan a las poco o mal planificadas en sus resultados y en la capacidad de éxito.

Los principales motivos del fracaso en la planificación y el coste de no planificar son (Celma, J., 2000):

• El plan se elabora, pero no se aplica. • Excesiva diferenciación entre el corto plazo y los objetivos del largo plazo. • Deficiente despliegue de responsabilidades. • Deficiente despliegue de las estrategias. • Pocos o insuficientes datos para el análisis. • Ausencia de revisiones periódicas. • Falta de adaptación del plan a la realidad y objetivos preestablecidos

Consecuencias de la falta de planificación:

• Falta de definición clara de objetivos. • Costes muy superiores a los habituales. • Necesidades y demandas no identificadas. • Ubicación inadecuada. • Orientación no conveniente. • Características del equipamiento poco funcionales. • Modelo de gestión no ajustado. • Problemas para su explotación y mantenimiento.



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• Oferta de servicios inadecuada. • Política de precios desaforada o insuficiente. • Imagen ya inicialmente deteriorada. • Problemas en el consenso político y social. • Sectorialización de la utilización. • Falta de adaptabilidad a las nuevas necesidades. • Desconcierto de la organización. • Desconfianza en los usuarios o practicantes. • Mayor y más rápido deterioro de sus dotaciones y elementos. • Imposibilidad de establecer actuaciones de calidad. • Falta de credibilidad de la gestión municipal.

ASPECTOS BASICOS DE LA PLANIFICACIÓN DE INFRAESTRUCTURA DEPORTIVA EN UN MUNICIPIO PLANES GLOBALES O ESTRATEGICOS: • Plan estratégico del municipio. • Plan general deportivo del municipio. • Plan de equipamientos deportivos municipales. • Plan de actividades deportivas municipales. • Plan de organización de servicios deportivos. PLANES ESPECÍFICOS: • Estudio de viabilidad de un equipamiento. • Estudio de programación técnica de una instalación. • Proyecto arquitectónico. • Proyecto de gestión. • Plan de gestión. PLANES Y ESTUDIOS OPERATIVOS: • Plan de mantenimiento. • Plan de patrocinio. • Programa de calidad. • Estudio de mercado. • Estudio de marketing. • Estudio de renovación. ESTUDIOS BASICOS SOBRE EL MUNICIPIO PARA LA CONSOLIDACIÓN DE UNA ACCIÓN PLANIFICADA: Características geográficas, económicas, sociales y urbanísticas del municipio: • El Término municipal. • Documentación referencial: Cartografía e identidad municipal (planos, historia,

memorias, etc.). • Distribución urbana.



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• Pautas principales de configuración. • Zonas de equipamientos deportivos. • Espacios naturales. • Otras zonas de carácter industrial o rural. • Posibilidades de transformación de su calificación. • Transporte y comunicaciones. • Principales actividades económicas (industria, servicios, agrícola, etc.). • Nivel de actividad e infraestructuras de otros servicios (sanitarios, educativos,

religiosos, etc). • Actividades culturales, sociales, etc. destacables. • Entidades asociativas, colectivas, etc. y su actuación en el del municipio. • La organización municipal (volumen y nivel de servicios). • Zonas de interacción e influencia (otros municipios y ofertas). La estructura de la población inmersa en el área de influencia y su nivel socio-económico y ubicación en el municipio. • Censo. • La pirámide de edad. • Nivel de alfabetización y estudios. • Tasa de paro. • Tasa de crecimiento demográfico. • Flujo migratorio. • Niveles de renta. • Superficie media de las viviendas. • Número de vehículos por familia. • Todos los indicadores socio-económicos que permitan conocer mejor a la población

y los posibles usuarios/as. Organización Municipal y servicios • Estructura y composición municipal. • Modelo de gestión de servicios municipales. • Organización y estructura del Servicio Municipal de deportes. • Plantilla, Evolución presupuestaria. • Programas y actuaciones deportivas. • Transversalidad con otras actuaciones municipales. • Tejido deportivo. Entidades. • Actividad privada del sector. Elementos estructurales disponibles • Descripción de las instalaciones deportivas municipales. • Características. • Nivel de utilización. • Gastos e ingresos de cada una. • Otras instalaciones o equipamientos no municipales existentes. • Otras zonas y espacios de práctica habitual.



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Otros factores a valorar • Marco normativo. • Otros estudios anteriores realizados sobre el ámbito. • Propuestas de los programas electorales locales y generales. • Programa del gobierno municipal. • Otros planes deportivos de poblaciones similares. RED DE EQUIPAMIENTOS DEPORTIVOS

Para planificar el conjunto de instalaciones deportivas de un territorio, es aconsejable distinguir entre los distintos niveles de servicio que conforman el sistema de equipamientos deportivos. Estos niveles pueden agruparse en tres grandes bloques:

• Red básica • Red complementaria • Red especial

Red básica Entendemos por red básica el conjunto de equipamientos deportivos que da servicio: - Al deporte escolar (con carácter obligatorio). - A la práctica deportiva generalizada (jóvenes, ancianos y cualquier segmento de

población que desee practicar deporte). - A la práctica deportiva relativa a la competición de carácter local. Grupos de equipamientos deportivos integrantes de la red básica: - Equipamientos deportivos convencionales (pistas polideportivas, piscinas, salas

cubiertas, etc). - Equipamientos deportivos no convencionales, de bajo coste y carácter muy popular

(pistas de petanca, carriles de bicicleta, circuitos deportivos en paseos y parques públicos, etc).

La red básica debe cumplir con unos requisitos mínimos de proximidad

territorial que garanticen su utilización. Puede ser evaluada mediante indicadores referentes al número de espacios deportivos por habitante, la diversidad de las posibles prácticas deportivas, la edad del parque deportivo, etc. Red complementaria

Entendemos por red complementaria el conjunto de equipamientos deportivos que dan servicio a la competición de nivel medio (comarcal, provincial y autonómica), así como a las actividades deportivas minoritarias y/o restringidas. Dentro de la red complementaria se pueden diferenciar tres grupos de equipamientos deportivos: - Equipamientos para el deporte de competición y el espectáculo deportivo (estadios

de fútbol o de atletismo, pabellones deportivos de aforo medio, complejos de piscinas con vasos de 50 m. y vasos de saltos de trampolín, etc).

- Equipamientos deportivos singulares: incluyen los espacios asociados a deportes de carácter minoritario (hockey, rugby, béisbol) o que poseen condiciones espaciales



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muy específicas (centros de tiro olímpico y de tiro con arco, velódromos, complejos de hípica para salto de obstáculos y doma, campos de golf de 9 hoyos, etc).

- Equipamientos deportivos de accesibilidad restringida: únicamente accesibles a un colectivo o grupo de usuarios determinado (clubes deportivos de empresas, complejos deportivos de los centros universitarios, militares y penitenciarios, etc).

La red complementaria no se basa en unos indicadores fácilmente

estandarizables, sino que responde a criterios de capitalidad (en lo referente, sobretodo, a los equipamientos para el deporte espectáculo), pero también a valores de tradición y arraigo deportivo. El nivel de popularidad que adquieren los distintos deportes mediante la práctica continuada y la asimilación de los espacios de la red básica, establecen a largo plazo la "necesidad" de los distintos elementos de la red complementaria y la idoneidad de unos u otros espacios deportivos.

Red especial

La red especial puede considerarse como el conjunto de equipamientos que constituyen la excelencia del sistema deportivo. La red especial da servicio a la práctica deportiva de élite (a nivel formativo, de competición y de espectáculo) y a la práctica generalizada de actividades deportivas con fuertes connotaciones territoriales. A partir de estos criterios, dentro de la red especial se pueden diferenciar tres grupos de equipamientos deportivos: - Grandes equipamientos deportivos asociados al medio natural (estaciones de esquí,

puertos deportivos, centros de deportes acuáticos adscritos a lagos, ríos y embalses, zonas de espeleología, escalada y rutas de montaña, cotos de caza y pesca, etc.).

- Equipamientos deportivos para el impulso y la promoción del deporte de alto nivel, mediante la formación de los deportistas con mayores aptitudes (centros de alto rendimiento y centros de tecnificación deportiva).

- Equipamientos deportivos de alta singularidad: constituyen un grupo de instalaciones que reúnen las características de deporte de élite, espectáculo y exclusividad.

La red especial no es atribuible a indicadores o estándares concretos, ni se rige

por criterios estrictos de proximidad geográfica, sino que genera polos de atracción hacia usuarios externos y es susceptible de provocar por sí misma determinados impulsos de carácter turístico y económico en general. Niveles de planeamiento

La red básica tiene una incidencia de carácter local, por lo que debe planificarse a dicho nivel, mediante la actuación sobre áreas territoriales formadas por un municipio o conjunto de municipios.

La red complementaria requiere un nivel de planeamiento superior que puede ser el referido, por ejemplo, al ámbito provincial.

Finalmente, la red especial de equipamientos deportivos posee una incidencia territorial que abarca el ámbito global de la Comunidad Autónoma e incluso, en ciertos casos, puede extenderse más allá de ésta. Requerirá, por lo tanto, un nivel de



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planeamiento de carácter superior, donde estén implicados directamente los organismos de los gobiernos estatal y autonómico. Plan de Uso El Plan de Uso prevé el desarrollo de un programa de ofertas tendentes a satisfacer las demandas del entorno, en función a los estudios realizados en base a las pautas anteriores para el proyecto de gestión.

El plan de uso, además de detallar el tipo de actividades a ofertar, debe especificar también las características básicas del programa, duración, espacios que utilizará, franjas horarias de implantación, número máximo de plazas, si precisa personal técnico deportivo o no, normas internas, etc. El Plan de Uso puede presentarse también como cuadro de usos mínimos para cada espacio deportivo distinguiendo entre laborables y fines de semana (el tiempo libre de los clientes es diferente). Este modo de trabajar el Plan de Uso permite establecer no tan sólo los horarios de apertura y cierre de cada espacio deportivo y, por consiguiente, una primera aproximación a lo que será el horario de apertura de la instalación para cada día de la semana en cada época del año (curso o temporada, vacaciones de Navidad y Semana Santa, verano, etc), sino que permitirá un cálculo bastante exacto de las “horas útiles” de cada espacio deportivo. Estas “horas útiles” son sólo aquellas en las que se prevé un mínimo nivel de uso y no tienen por qué coincidir con el número de horas de apertura. Acostumbra a ser menor que éste último. Plan de mantenimiento Otro de los elementos estratégicos en el Plan de Gestión es el Plan de Mantenimiento. Aunque teóricamente cada elemento de la instalación deportiva paredes, suelos, techos, revestimientos, maquinaria, etc. precisa un tratamiento específico de mantenimiento para su conservación, el gestor puede plantearse diferentes niveles de estado de mantenimiento: perfecto, excelente, óptimo, bueno, suficiente, de mínimos, etc, y tantos otros como se pretenda, con lo que estará planteando una decisión que repercutirá sobre el periodo de vida útil de la ID, el volumen de gastos en la cuenta de resultados y el nivel de confort que percibirá el usuario. A cada uno de ellos se deberán asociar unas cargas de trabajo periódicas de diferente nivel de complejidad. Habrá tareas realizables por peones, por oficiales de mantenimiento, por técnicos especializados, por titulados medios y/o superiores y otras que, por su especial complejidad, deberán encargarse a empresas externas. El Plan de Mantenimiento, además de definir las rutinas y acciones a realizar, permite determinar el número de horas anuales de trabajos de cada nivel de complejidad para los que se pueden asociar un precio/hora. El estudio de los gastos del mantenimiento debe realizarse de la forma más objetiva posible por lo cual se recomienda la realización de unas fichas de análisis de las tareas para facilitar por un lado los trabajos necesarios y poder realizar un mejor control de los consumos y de esta forma conocer de una forma más exacta el gasto Fichas de control: La ficha tipo para control del mantenimiento de las instalaciones deportivas contempla:



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a) CÓDIGO: Nos permite una estructuración racional de los conceptos y la codificación de los mismos.

b) CONCEPTO: En esta columna se concreta el aspecto a mantener. C) TIPO DE MANTENIMIENTO: hace referencia a quién realiza este

mantenimiento, pudiendo ser: TIPO A - Realizado por el equipo de mantenimiento. TIPO B - Si es un mantenimiento, que exige dirección técnica. TIPO C - Mantenimiento realizado por una empresa especializada.

d) PERIODO: Nos da información sobre cual es la periodicidad con que se debe realizar la revisión de los distintos conceptos, esta puede ser: Diario Semanal Quincenal Mensual Anual Trimestral 5 años (cada 5 años) 1 0 años (cada- 1 0 años)

e) MESES DEL AÑO: En estas columnas es donde se debe señalar el mes en que se deberá efectuar la revisión.

f) OBSERVACIONES: Es donde se describen aquellas peculiaridades que no aparecen en el resto de las columnas o haga falta aclarar o comunicar.

g) COSTES DE EJECUCIÓN: TIPOS DE FICHAS

DE SEGUIMIENTO: Constan los meses para anotar las operaciones realizadas. GENÉRALES: Contienen los tiempos de ejecución y los importes del material. PERIÓDICAS: Contienen los trabajos agrupados periódicamente (diario, semanal,

mensual, etc. Dentro del plan de mantenimiento deberemos de prestar una atención especial a la limpieza de la Instalación deportiva. La decisión de cuánto limpiar, con qué periodicidad y en qué momentos conllevará la elaboración del Plan de Limpieza de la ID. No hay que olvidar que una de las variables más valoradas por las personas que utilizan instalaciones deportivas es el nivel de limpieza percibido. Es importante tener en cuenta que la opinión de los usuarios es subjetiva y aunque en un momento concreto del día un pasillo o un vestuario esté igual de limpio o igual de sucio, si ven a un/a operario/a de limpieza debidamente identificado/a como tal por la instalación valorarán más positivamente el grado de limpieza. La limpieza se asocia a calidad de servicio casi tanto como la atención al público. Programa de calidad. Atención al público

Hoy en día se está trabajando con un nuevo punto de vista en relación a la gestión integral de los servicios deportivos, en donde el establecimiento de un programa de calidad es uno de los factores que va a garantizar la mejora en el funcionamiento de los servicios deportivos.



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Uno de los instrumentos de este tipo de programas es elaborar una carta de servicios que recoja una serie de compromisos que ayuden a conseguir la máxima satisfacción del cliente y su nivel de confortabilidad.

La experiencia demuestra que, si la obtención de resultados de gestión satisfactorios pasa por tener un nivel de ocupación de programas y servicios alto, merece la pena “invertir” en el personal de contacto. Los usuarios o clientes van a pagar por recibir un servicio. Si el precio es “caro” o “barato” no deja de ser una cuestión subjetiva desde la óptica de quién paga, no de quién fija el precio. Es decir, lo que sí tiene claro el potencial “cliente” es el máximo que puede o está dispuesto a pagar. Por debajo de esa cifra de referencia, caro o barato queda sujeto a la relación calidad-precio. Por ejemplo, un servicio puede costar 100 con un personal de contacto -recepcionistas, monitores, etc.- de calidad en su capacitación técnica y en su afabilidad, y el mismo servicio con personal poco cualificado costar 80. Seguro que el cliente percibirá una mejor relación calidad-precio en el primer supuesto que en el segundo, por lo que si puede elegir, lo eligirá y no dirá que es caro. El nivel de calidad del servicio es, consecuentemente, una decisión claramente estratégica en el Plan de Gestión, y aunque tenga repercusiones de incremento de costes absolutos, debe entenderse, con la perspectiva necesaria como un elemento generador de mayores ingresos. Un sistema de calidad se apoya en cinco apartados básicos:

• Elaboración de un manual de calidad y procedimientos. • Creación de un sistema de participación y mejora de los procesos. • Elaboración de cartas de servicios. • Valoración de la Calidad del servicio. • Sistema de atención de las reclamaciones y sugerencias.

Plan de comunicación y promoción de los servicios deportivos: Además de conocer los servicios a ofertar y los niveles de calidad previstos, hay que prever como se va a “vender” el paquete de ofertas y la instalación. En definitiva el Plan de Promoción no es más que el resultado de aplicar las técnicas de marketing más apropiadas para el producto que se ofrece y para las características de los/as potenciales usuarios /as. Dentro de este apartado debemos destacar la importancia de establecer una identidad corporativa del servicio, a través del personal, elementos divulgativos, etc. Los instrumentos de control y evaluación Aunque su elección no sea en principio un elemento estratégico para la puesta en marcha de la instalación, sí que servirá para seguir su funcionamiento y poder establecer las medidas correctoras que se precisen en cada momento.

A pesar de que la evaluación sea un tópico en todos los tratados de planificación y dirección estratégica, en el sector deportes, y más concretamente en la gestión pública, sigue siendo un aspecto que, en la mayoría de casos, es inexistente.

De todas formas, la creciente implantación de sistemas informáticos de control de acceso permite que los/as responsables de gestión dispongan de toda la información que precisen.



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8. PRIORIDADES DE ACTUACIÓN La escasez de recursos induce a una reasignación de los mismos hacia esferas de actividad cada vez más prioritarias, y por lo tanto a nuevas formas de actuar, pero también la exigencia de mayor calidad. La propuesta de prioridades ha de realizarse en cada caso y en función de un profundo análisis del municipio en general y del sistema deportivo en particular, teniendo en cuenta los aspectos sociales, económicos, geográficos, etc., las características del mismo y el estado de los componentes de un sistema deportivo: Estructuras, programas, recursos económicos, equipamientos y tipología de los participantes condicionan la elaboración de un diagnóstico de la situación. Este diagnóstico, así como el posicionamiento del municipio, definido por el marco competencias y el ideológico-cultural y teniendo en cuenta la previsible evolución del entorno, facilitará, con visión estratégica, el papel de desempeñar y las prioridades de actuación. Es fundamental realizar una adecuada planificación y no quedarnos en la resolución de los problemas cotidianos, que en gran medida nos surge por no haber pronosticado anteriormente a medio y largo plazo. No obstante basándonos en la experiencias de estos últimos años, la actuación más o menos generalizada de los Ayuntamientos podemos establecer unas directrices básicas o prioridades de actuación del municipio en materia deportiva. En relación a las obras e infraestructuras

• Explotación de los recursos naturales, preservando el equilibrio ecológico y la protección del medio ambiente.

• Proyectos de parques recreativos incluyendo módulos y/o elementos de uso y disfrute libre y espontáneo

• Equipamientos polifuncionales integradores y en la medida de lo posible autofinanciables en su mantenimiento.

• Aprovechamiento de equipamientos escolares para la comunidad vecinal en horario no lectivo

• Implantación de mecanismos que permitan un control de gasto. • Reserva de suelo para dotaciones deportivas en los planes generales urbanísticos.

En relación a la promoción de actividades deportivas:

• Potenciación del asociacionismo, implicando más a los agentes sociales comunitarios creando órganos de participación con carácter ejecutivo y facilitando ayudas económicas

• Reducción de marginalidades, apoyando mediante programas especiales a los sectores más desfavorecidos.

• Colaboración y cooperación con el deporte federado con una delimitación clara de competencia y selección rigurosa de espectáculos deportivos.

• Cooperación con el sector privado para no duplicar ofertas y aprovechamiento de sus recursos para evitar el crecimiento desmesurado del servicio municipal y la competencia desleal.



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• Definición de políticas públicas en materia deportiva con especificación de objetivos y metas a conseguir y planificación de estrategias a medio y largo plazo.

En relación a los modelos de Gestión:

En esta línea deberemos de considerar muy importante el nuevo énfasis que desde la gestión deportiva municipal se le tiene que dar a lograr entre otros los siguientes fundamentos:

• Actuaciones eficaces con estructuras flexibles que requieren una clara definición de objetivos y metas.

• Una planificación estratégica a medio y largo plazo que cada vez demanda la importancia de la evaluación.

• Búsqueda de indicadores de gestión que fundamenten y legitimicen la acción deportiva municipal.

• Modernización y gestión del cambio en la administración con la aplicación de nuevas técnicas de gestión con especial incidencia en: - Gestión de RR.HH. - Cambio en la cultura organizativa:

• Preocupación del sector público por la calidad del servicio. • Colaboración y coordinación del sector público y el sector privado.

La solución a este respecto pasa por incorporar a la Administración Pública nuevas técnicas de gestión que sin duda han de incidir fundamentalmente en los Recursos Humanos, principales artífices del desarrollo y consolidación de los programas deportivos y piezas básicas en cualquier sistema deportivo local. En este apartado deberemos de tener en cuenta, que hoy en día, se está regulando de forma definitiva una estructura laboral definida en el ámbito deportivo, en la cual podremos encontrar el perfil adecuado a las necesidades de cada estamento deportivo, y sobre todo, adecuando su formación curricular al desarrollo de las competencias que le son propias (Licenciados, Diplomados, Técnicos TSAAFD, Técnicos deportivos). Dentro de este apartado de tendencias de gestión debemos realizar una observación obligatoria en relación a la estructuración municipal en Galicia en donde la mayoría de los municipios están encuadrados en la figura de los pequeños municipios carentes en la mayoría de los casos de recursos personal-administrativos, no puede colaborar ni plantear soluciones a las solicitudes de sus habitantes. En la actualidad vienen funcionando, por lo general, merced al trabajo voluntario de unas cuantas personas que utilizan su tiempo libre de ocio en éstas labores sin percibir remuneraciones estables y periódicas a cambio. Esto hace que la estructura deportiva de muchas entidades locales no alcancen un carácter estable, ya que en cualquier momento se puede producir el abandono de estas personas. Tampoco existe una mínima infraestructura necesaria para las labores burocráticas y técnicas de la actividad (elaboración de programas, atención a los usuarios, cuentas, etc.), y con frecuencia escasea el asociacionismo deportivo. Otro elemento muy importante y a tener muy en cuenta es la inadecuada dimensión de las instalaciones deportivas construidas y en las que influyen desde las posibilidades económicas del respectivo Ente Local Menor, la "proximidad" a



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determinadas subvenciones oficiales y, en cualquier caso, la "necesidad" de poseer más y mejores instalaciones deportivas que la localidad vecina. En consecuencia, y como términos generales, es prácticamente imposible asumir determinados servicios y contar con los medios económicos y humanos necesarios para que se desarrollen de una manera sistemática. Ahora bien, estamos en condiciones de plantearnos una cuestión base para el desarrollo de estos municipios en materia deportiva pasa por la mancomunidad de dichos servicios Las ventajas obtenidas a la hora de mancomunar servicios deportivos podemos destacar, entre muchas otras de menos calibre, las siguientes:

• Permite a los Entes Locales mancomunados disponer de un personal especializado y común, dedicado exclusivamente a esas tareas. Junto a ello, es posible también gozar de una mínima infraestructura burocrática.

• Mayor posibilidad de disponer de una adecuada y racional utilización de las instalaciones deportivas implicadas.

1. Las ya construidas al poder disponer de un horario de uso racional a las necesidades de la mancomunidad creada.

2. Ante nuevas construcciones al poder dimensionarlas y diseñarías en función de los proyectos de trabajo futuros.

• Desde el punto de vista económico, al igual que con las instalaciones, permite unificar gastos que (de otra manera) se duplicarían en localidades próximas para obtener el mismo servicio que el mancomunado.

• Paralelamente a ello, la mancomunidad de servicios deportivos facilita la creación de proyectos de presupuestos adaptados a las realidades de cada Ente Local afectado y en consonancia con los proyectos de trabajo futuros.

Sobre al asociacionismo deportivo: El movimiento asociativo que se ha creado a nivel nacional y en líneas generales, se puede considerar como un gigante con pies de barro, ya que en la actualidad se encuentra mantenido casi exclusivamente con fondos públicos, y sin estos desaparecerían gran número de clubes y asociaciones. Por otro lado la consolidación de estas entidades todavía no se ha producido y en muy pocos casos nos encontramos con entidades estructuradas con recursos propios, tanto en ámbito económico, como humano. En este sentido, es preciso potenciar el asociacionismo, pero desde un prisma de consolidación y estructuración en algo estable y que poco a poco se consolide a través de la generación de sus propios medios. Esta inversión será muy rentable en un futuro inmediato ya que estos colectivos serán una buena herramienta en relación a la gestión deportiva de cualquier municipio. Hoy en día existe una gran importancia hacia el que se ha denominado el tercer sector asociativo (Organizaciones No Gubernamentales, Fundaciones sin ánimo de lucro...) en programas deportivos, de ocio y tiempo libre. Es importante lograr mayor participación de los ciudadanos y conseguir dinamizar el sector por sus propios valores, no a cambio de subvenciones, con la dificultad que ello entraña, pero con la consecución de los siguientes objetivos:



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Una mayor participación social, acercamiento a las necesidades reales de los ciudadanos. Incremento de las iniciativas ciudadanas y aumento de la conciencia de

responsabilidad y participación. Mayor integración de estos colectivos en el día a día de la actividad deportiva. Nuevas pautas de organización y colaboración que nos posibilitarán nuevas

estructuras para el desarrollo de ciertos programas deportivos. Desarrollo participativo con reparto de responsabilidades y desarrollo del

sentido crítico.

En relación al sector privado desde el Municipio:

• Necesidad de incidir en la consolidación de este sector, que en la actualidad, en función de la evolución de las distintas áreas territoriales, intenta abrirse camino entre diversos ámbitos profesionales.

• Adaptar el ámbito profesional a los indicativos de una demanda en progresión. • Conseguir un marco laboral profesional estable y unificado que permita la

consolidación de la gestión deportiva como una profesión tanto en el sector público como en el privado.

• Apoyo a la iniciativa privada (en su más amplio sentido) en busca de una unión de esfuerzos de cara a conseguir una multiplicidad de las fuentes de financiación.

• Modernización de ciertos aspectos legislativos que inciden directamente en el desarrollo de este sector.

• La consolidación de un sector profesional y una oferta de consumo se consolidará a través del desarrollo de una Cultura deportiva de la sociedad.

200811601 planificaciÓn y organizaciÓn de …€¦ · la legislación del estado y de las...

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