2006 camus gonzalo cisternas jaime

7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime

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MODELO DE DIAGNSITICO ESTRATGICO

FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE

CHILE EN EL PERODO 2001 A 2004

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y AL

TTULO DE INGENIERO COMERCIAL

GONZALO CAMUS SOTO

JAIME CISTERNAS LPEZ

VALPARASO

2006

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVASESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL


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AGRADECIMIENTOS

Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien

dimos nuestros primeros lineamientos a esta memoria; a Carlos nuestro profesorgua por su aporte y entrega de conocimiento en el desarrollo de nuestro trabajo; a

Pechan y Memo por la generosidad al momento de darnos sus opiniones y aportes.

Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la

Escuela de Comercio y a la Escuela de Ingeniera Comercial en las cuales compartparte importante de mis aos de estudios de pregrado.

Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creadosdurante los aos de carrera y posterior a ella.

Por ltimo agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano

quienes confiaron en mis capacidades y fueron el apoyo en mi largo camino de

estudios de pre-grado universitario y desarrollo personal. A ti padre que no estasfsicamente ante el cierre de este proceso, te dedico el resultado de este esfuerzo.

Jaime A. Cisternas L.

Al finalizar este trabajo no me queda ms -ni menos- que agradecer a todos

aquellos que nos acompaaron en este camino, el cual resulto ser un poco mas

largo de lo esperado. A Jonathan y Carlos por el gran apoyo acadmico que nosotorgaron, a Pechan y Memo por su dedicada lectura crtica y a la Universidad y laEscuela por ser, en buena medida, el lugar donde encontr sentido a mi vocacin

profesional.

En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que

me dieron para desarrollarme profesionalmente, gracias a ustedes dos. Y sepan queen este trabajo se materializa tanta dedicacin, incondicionalidad y amor que me

han dado, los quiero mucho. Tambin quiero agradecer a mis hermanos, hermana,

cuadas, cuado y sobrinos(as) por algo tan sencillo como simplemente estar.

Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompaamiento ms

intimo del trabajo semanal que involucr la memoria. Te la dedico con todo mi amor.

Por ltimo, recordar esos dos lugares que sern por siempre comunes, uno frente almar de Cochoa y el otro bajo el sol de Quilpue, los que vivieron junto a nosotros

largas jornadas de mucho trabajo -y tambin de poco trabajo-, las que permitieron

dar vida a esta memoria y a una gran amistad. Gracias Jaime por invitarme adesarrollar contigo esta memoria.

Gonzalo Camus S.


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Un refugio?Una barriga?

Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la

lluvia, o te parte el fro, o te voltea el viento?Tenemos un esplndido pasado por delante?

Para los navegantes con ganas de viento, lamemoria es un puerto de partida.

Eduardo Galeano.


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Tabla de Contenidos 1

TABLA DE CONTENIDOS

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN .................................................. 8

CAPITULO I: ANTECEDENTES.................................................................... 8

A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA ............................ 8

B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 9

1. Introduccin: Estrategia y Proceso de Alta Direccin ......................................... 9

2. Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa............................................ 11

3. Anlisis Financiero ........................................................................................... 16

4. Problema de Investigacin ............................................................................... 17

C. OBJETIVOS....................................................................................................... 19

D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO.............................................. 19

1. Tipo de Diseo ................................................................................................. 19

2. Descripcin del Universo.................................................................................. 19

3. Seleccin de la Muestra ................................................................................... 19

E. LIMITACIONES.................................................................................................. 20

1. Limitaciones del Modelo Planteado .................................................................. 20

2. Limitaciones de Aplicacin del Modelo Planteado ............................................ 20

SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO

ESTRATGICO Y EL ANLISIS FINANCIERO .............................22

CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS

ESTRATGICOS DE NEGOCIO.................................................................. 23

A. MISIN DE LA EMPRESA ................................................................................ 23

B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................ 25

1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia ...................................... 25

2. Estrategias Bsicas Competitivas .................................................................... 26

3. Estrategias de Crecimiento .............................................................................. 28

3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo ...................................................... 28


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3.2. Estrategia de Integracin....................................................................... 29

3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificacin........................................ 30

4. Estrategias Competitivas.................................................................................. 30

C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS ................................................ 31

1. Caractersticas de los Objetivos Estratgicos de Negocios .............................. 32

2. Tipos de Objetivos Estratgicos de Negocio .................................................... 33

2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio .................................... 33

2.2. Relacionados con la Informacin Financiera ......................................... 34

2.3. Relacionados con el Cumplimiento........................................................ 35

CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA.................................................... 36

A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO............. 36

B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL ...... 37

1. Mtodo de Anlisis Posicin Producto-Mercado............................................... 38

2. Modelo de Anlisis Situacional Competitivo ..................................................... 40

3. Modelo de Anlisis del Sector Industrial ........................................................... 42

3.1. Rivalidad entre los Competidores Existentes......................................... 44

3.2. Amenazas de los Nuevos Participantes................................................ 45

3.3. Amenaza de los Sustitutos .................................................................... 45

3.4. Poder de Negociacin de los Proveedores............................................ 46

3.5. Poder de Negociacin de los Compradores........................................... 46

4. Anlisis de Grupos Estratgicos....................................................................... 46

C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL AMBIENTE INTERNO ........ 48

1. Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza ................................................. 49

2. Anlisis de la Cadena de Valor......................................................................... 51

3. Anlisis del Proceso Primario........................................................................... 53

4. Anlisis Financiero Fundamental...................................................................... 55

4.1. El Mtodo de las Masas Financieras ..................................................... 58

4.2. El Mtodo de Ratios .............................................................................. 65

4.3. El Mtodo de Estados de Flujos ............................................................ 69

D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNSTICO INTEGRAL................................. 73

1. Modelo de Sinergia .......................................................................................... 73

1.1. Sinergia Particular ................................................................................. 74

1.2. Sinergia General, Total o de Conjunto................................................... 74


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2. Mtodo de Anlisis Ambiental .......................................................................... 75

2.1. Identificacin de las Variables Ambientales ........................................... 75

2.2. Clasificacin de las Variables Ambientales............................................ 75

2.3. Anlisis de las Variables Ambientales ................................................... 76

2.4. Priorizacin de las Variables Ambientales ............................................. 77

TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE

DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESA .79

CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO..................................... 79

A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS

FINANCIEROS ....................................................................................................... 81

1. Riesgos Estratgicos de Negocio..................................................................... 81

1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Empresa .......................... 83

1.2. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Procesos.......................... 84

2. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros......... 85

2.1. Transacciones Rutinarias ...................................................................... 86

2.2. Transacciones No Rutinarias................................................................. 86

3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio.............................. 89

3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor .................................... 90

3.2. Presentacin y Revelacin de los Estados Financieros ......................... 91

B. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA.................................................. 92

1. Anlisis del Macroentorno ................................................................................ 92

1.1. Factor Poltico-Legal.............................................................................. 94

1.2. Factor Econmico.................................................................................. 94

1.3. Factor Socio-Cultural ............................................................................. 94

1.4. Factor Tecnolgico ................................................................................ 95

2. Anlisis del Sector Industrial ............................................................................ 96

3. Relaciones entre Anlisis del Macroentorno y Anlisis del Sector Industrial..... 97

C. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ................................................... 98

1. Identificacin de Misin, Objetivos Estratgicos y Estrategias de Negocio....... 99

2. Anlisis de los Procesos de Negocio de la Empresa...................................... 100

2.1. Componentes Relevantes del Anlisis de Procesos de Negocios........ 1033. Relacin entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinacin de

los Procesos de Negocio Claves para la Empresa............................................. 106


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D. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL...107

CUARTA PARTE: APLICACIN DEL MODELO DE

DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESAS

AL BANCO DE CHILE .........................................................................109

CAPITULO V: DIAGNSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 109

A. ANLISIS DEL MACROENTORNO................................................................. 109

1. Anlisis Poltico-Legal .................................................................................... 109

2. Anlisis Econmico ........................................................................................ 110

3. Anlisis Socio-Cultural ................................................................................... 117

4. Anlisis Tecnolgico...................................................................................... 117

5. Efectos de los Factores Macroambientales .................................................... 118

B. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE................ 119

1. Rivalidad entre los Competidores Existentes.................................................. 119

1.1. Concentracin y Equilibrio entre Competidores ................................... 119

1.2. Crecimiento del Sector ........................................................................ 1201.3. Diferenciacin de Productos................................................................ 121

2. Amenazas de Nuevos Participantes............................................................... 122

2.1. Barreras de Entrada ............................................................................ 122

2.2. Barreras de Salida............................................................................... 124

3. Amenaza de los Sustitutos............................................................................. 126

3.1. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos................................................. 126

3.2. Agresividad del Productor del Sustituto ............................................... 127

4. Poder de Negociacin de los Compradores ................................................... 127

4.1. Nmero de Compradores Importantes................................................. 127

4.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos................................................. 128

4.3. Costo de Cambio de los Compradores ................................................ 128

4.4. Amenaza de Integracin Vertical Hacia Atrs por Parte de los

Compradores.............................................................................................. 129

5. Poder de Negociacin de los Proveedores..................................................... 129

5.1. Nmero de Proveedores Importantes.................................................. 129

5.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los

Proveedores............................................................................................... 130

5.3. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia

Adelante ..................................................................................................... 130


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C. RELACIONES ENTRE EL ANLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANLISIS

DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE ......................................... 130

1. Riesgos Estratgicos del Ambiente Externo del Banco de Chile .................... 132

1.1. Riesgo de Crdito................................................................................ 132

1.2. Riesgo de Mercado.............................................................................. 133

2. Principales Transacciones.............................................................................. 134

CAPITULO VI: DIAGNSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE......... 135

A. MISIN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE

NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE...................................................................... 1351. Misin del Banco de Chile .............................................................................. 135

1.1. Resea Histrica ................................................................................. 135

1.2. Estructura Corporativa......................................................................... 136

1.3. Administracin..................................................................................... 138

1.4. Propiedad............................................................................................ 138

1.5. Misin Actual del Banco de Chile......................................................... 139

2. Estrategias de Negocio del Banco de Chile.................................................... 144

2.1. Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile

................................................................................................................... 144

2.2. Estrategia Bsicas Competitiva del Banco de Chile............................. 144

2.3. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile ..................................... 145

2.4. Estrategia Competitiva del Banco de Chile .......................................... 145

3. Objetivos Estratgicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa. 148

B. ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA ... 149

1. Procesos de Negocio de un Banco Comercial................................................ 149

1.1. Procesos de Negocio Bsicos ............................................................. 1491.2. Procesos de Negocio de Administracin de Recursos......................... 150

1.3. Riesgos Estratgicos del Ambiente Interno del Banco de Chile........... 165

1.3.1. Riesgo de Liquidez........................................................................ 165

1.3.2. Riesgo Operativo .......................................................................... 165

1.4. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile... 166

C. RELACIN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS:

DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA

EMPRESA............................................................................................................ 168

1. Relacin entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile

........................................................................................................................... 168


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2. Relacin entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile...171

CAPITULO VII: ANLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE

.....................................................................................................................173

A. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE .......................... 173

1. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile.......................... 173

1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio ........................................................ 173

1.2. Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros ............... 174

1.3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio ................. 175

2. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile ............... 1752.1. Masas Financieras del Balance General.............................................. 176

2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados ..................................... 180

3. Ratios Financieros del Banco de Chile ........................................................... 182

3.1. Anlisis de la Estructura Financiera..................................................... 182

3.1.1. La Estructura de Financiamiento................................................... 1823.1.2. La Estructura de Inversiones......................................................... 183

3.1.3. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones ..................... 1853.2. Anlisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera ..... 186

3.3. Anlisis de la Rentabilidad, Performance Econmica y Performance

Administrativa............................................................................................. 187

4. Conclusiones del Anlisis Financiero Global del Banco de Chile....................189

QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES .............................192

CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES............................................. 192

ANEXOS...................................................................................200

Anexo n 1: Ejemplos de Ratios Financieros...................................................... 201

Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera................................................ 201

Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera ......... 202

Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica ................... 203

Anexo 1.4. Ratios de Valorizacin .............................................................. 204

Anexo n 2: Anlisis Financiero del Banco de Chile para el perodo 2001 al 2004

........................................................................................................................... 205

Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile ........................................ 205

Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile.................................. 206


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Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile.............. 207

Anexo 2.4. Reclasificacin de Activos segn Liquidez................................ 208

Anexo 2.5. Reclasificacin de Pasivos segn Exigibilidad .......................... 209

Anexo 2.6. Reclasificacin del Estado de Resultado .................................. 210

Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General................................... 211

Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado ............................ 212

REFERENCIA BIBLIOGRFICA .............................................213


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Captulo I: Antecedentes 8

PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN

CAPITULO I: ANTECEDENTES

A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA

Para el primer autor, el inters principal en el desarrollo de esta tesis es el de

profundizar en mbitos estratgicos y financieros de la empresa, pudiendodeterminar factores que vinculen estrategia, procesos y estados financieros desde

un enfoque eminentemente sistmico.

Para el segundo autor, el inters mayor es investigar como el medio ambiente, el

entorno cercano de la empresa y los procesos de negocio de sta, se relacionan

con los estados financieros. Adems, plantear un modelo para analizar la situacin

actual de la empresa, tanto estratgica como financieramente.

Existen variadas razones que justifican un inters en comn para estudiar, investigar

y desarrollar la tesis planteada.

La primera, de plantear un modelo que permita determinar la situacin actual de una

empresa, tanto en un aspecto estratgico como financiero, que se encuentre

enfocado en los procesos de negocio de sta.

La segunda razn es la de integrar distintas reas de estudio de la administracin

de empresas, asumiendo una visin sistmica que permita relacionar entorno y

empresa, enfocndose en los procesos internos de esta ltima y las relaciones de

estos procesos con los estados financieros.

A su vez, es de inters de ambos autores la evolucin del mercado de capitales y el

sistema financiero chileno, lo que llevar a los autores a aplicar el modelo planteado

a una institucin del sector bancario en Chile.

Por ltimo, es preponderante para los autores concebir una memoria que lespermita obtener el Grado de Licenciado en Ciencias en la Administracin de

Empresas y el Ttulo Profesional de Ingeniero Comercial y, adems, que ofrezca un


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d) Implementables, o con racionalidad hacia la accin y realismo.

Contemplando definiciones de: mbito: producto-mercado-tecnologa, seleccionados o sucesivas,

Un vector u orientacin de crecimiento en cada mbito producto-mercado-

tecnologa,

Sealamiento de ventajas competitivas o bases en las que descansa la

obtencin de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de

sus mbitos o reas producto-mercado-tecnologa (de qu dependen para la

obtencin de resultados y en qu se diferencian estos factores de

dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores), Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su

implementacin.

La estrategia tiene como esencia la forma de enfrentar el cambio inducido por el

entorno, dndole un marco conceptual a la empresa y un sentido de unidad,

direccin y propsito a sus procesos, de manera tal de lograr y mantener la ventaja

competitiva del negocio en que participa.

El diseo de la estrategia de la empresa est inmerso dentro del proceso de Alta

Direccin, el cual es un elemento fundamental de diferenciacin y distincin de las

organizaciones, y que consiste en llevar a una empresa, o parte de ella, de una

situacin actual a una futura mejor, en relacin a la primera, en aspectos de justicia

y eficacia4.

Este proceso, implica un trabajo directivo que supone la realizacin secuencial de:

a) Diagnstico de la situacin actual,

b) Diseo de la situacin futura (estrategia),

c) Diseo estructural de la organizacin,

d) Desarrollo de capacidades estratgicas,

e) Implementacin de la estrategia,

f) Control estratgico.

El diseo de la estrategia se sostiene en el diagnstico de la situacin actual o

anlisis estratgico de la organizacin, por lo que la estrategia depende en forma

3Ibd., p. 211.4Ibd., p. 143.


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decisiva de la calidad de la informacin disponible sobre la realidad de la

organizacin y su entorno y de la prediccin del futuro de estos ambientes. La

prediccin que se pueda realizar de los antecedentes disponibles permitir entendery vislumbrar con antelacin lo que va a suceder en el futuro, ante lo cual la

estrategia intentar dar una respuesta.

Es importante mencionar que el diagnstico estratgico ha evolucionado en el

tiempo incorporando cada vez ms antecedentes relevantes, haciendo ms

complejas y sofisticadas las relaciones de ellos y sus efectos. Esta evolucin ha sido

consecuencia de la cada vez mayor turbulencia e incertidumbre a la cual se ve

enfrentada la empresa en su entorno relevante, lo que ha generado la necesidad y

exigencia de realizar un diagnstico ms completo y exhaustivo.

En este contexto de rigurosidad del diagnstico estratgico se encuentran las

perspectivas de Alta Direccin de la Administracin Estratgica.

2. Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa

Considerando la perspectiva del conocimiento de una organizacin con una mirada

estratgica, el diagnstico estratgico se puede entender como la observacin de

hechos, datos, situaciones y circunstancias que caracterizan a la organizacin y su

quehacer en el momento actual, y que identifican el entorno en el cual se encuentra

ubicada... Posterior a ella deber venir un pronunciamiento interpretativo sobre

dichas informaciones o indicadores de la empresa y su entorno5. De esta definicin

se pueden extraer algunas particularidades esenciales que identifican un

diagnstico estratgico.

La primera, es que se est analizando la organizacin en un momento determinado

del tiempo, en cuanto a la situacin actual en la que se encuentra. Esta mirada,

busca hacer visibles los sucesos y las informaciones que son propias de la

organizacin y otras que son propias del entorno en donde desarrolla su actividad,

por lo que se puede dividir el diagnstico en interno y externo.

Segundo, el anlisis interno y externo debe recopilar antecedentes de manera

objetiva y exhaustiva. Esta recopilacin de antecedentes se debe llevar a cabo

mediante estudios cualitativos y cuantitativos.


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Tercero, el anlisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del

ambiente externo como del interno, en trminos proyectivos como prospectivos, es

decir, considerando las enseanzas del pasado y efectuando un anlisis deescenarios futuros.

De esta manera, los diferentes antecedentes que definen a una organizacin o

empresa en funcin de la relacin de sus componentes internos y la relacin con su

entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto),

determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma6:

a) Externos o del entorno:

Oportunidades,

Peligros,

Responsabilidades o deberes sociales (con medio interno y externo a la

organizacin).

b) Internos (de la propia empresa):

Fortalezas o capacidades de la empresa o institucin,

Debilidades u obstculos,

Preferencias de los directivos para la empresa u organizacin.

En cuanto al entorno relevante de la organizacin o empresa, se pueden identificar

dos componentes que lo caracterizan: Macroentorno y Sector Industrial.

El Macroentorno lo constituye el medio ambiente global, de tipo poltico, econmico,

cultural, demogrfico, tecnolgico, social, etc., que configura la sociedad en que la

empresa y su sector se encuentran7. Este es el entorno ms lejano de la empresa,

en el cual no tiene o tiene muy poco control de las situaciones que all ocurren.

La Industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o

servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De sta manera, los lmites de

la Industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente8. Por

lo que la Industria estar conformada por las empresas que ofrecen productos o

5Carlos de Carlos,Planificacin Estratgica: Instrumentos para el Diagnstico Previo ala Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, Valparaso, Chile, Documento

Docente N 10, U.C.V.,1983, p. 7.6Ibd., p. 8.7Ibd., p. 11.8Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Estrategia para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires,Ediciones Granica, 1997, p. 99.


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servicios que cumplen aproximadamente una misma funcin, mediante la cual un

cliente (o un grupo de clientes) satisface(n) una necesidad especfica.

Como sntesis, se puede determinar que lo que busca el anlisis estratgico es el

conocimiento del qu y cmo es la empresa u organizacin y ante qu se encuentra

y se encontrar, mediante un anlisis sistemtico, objetivo y exhaustivo de su

situacin actual, en funcin de s misma (su interior) y su relacin con el entorno

(Macroentorno y Sector Industrial). Con esto se puede disear una situacin futura

mejor a la que pueda aspirar la organizacin, formalizada en su estrategia.

Para poder llevar acabo un anlisis exhaustivo y objetivo, que realmente lleve a

conocer la realidad actual de la empresa como de su entorno, es necesario recoger

aspectos cualitativos y aspectos econmicos-cuantitativos del entorno relevante de

la empresa y su interior (ver figura 1-1).

Figura 1-1: Modelamiento del Diagnstico Estratgico

Valores de Directivos(Listado con conceptos de los deseables)

Preferencias parala organizacin (oconcrecin enlistado sobre laorganizacinespecfica, natu-raleza, propsitos,etc., basados enlos valores)

Responsabilidadessociales (o listado deespecficasobligaciones concretasque los directivos,basados en susvalores, estiman tendrsu organizacin en suinterior y entorno)

Recoleccin de hechos, datos, y situaciones queacontecen en el entorno en que la empresa estinserta (sectorial y macro) y en el interior de ella yque proporcionan bases de entendimiento de susituacin actual y proyecciones (tendencias)

En propiaempresa (su

interior)

En elMacroentornopoltico,econmico,social,cultural,tecnolgico,etc.

En entornosectorial

(competido-res, provee-dores, clien-tes, financis-

tas, etc.)

ORIENTACIONES QUE DETECTAR

(CUALITATIVOS)

ANTECEDENTES CUANTITATIVOS

ECONMICOS

Anlisis, elaboracin, interpretacin de las colecciones de antecedentes recogidos, sean estos de lasorientaciones cualitativas como los hechos, datos y situaciones cuantitativas econmicas para detectartendencias a futuro y a qu plazo.

Salida: Pronunciamiento del significado para la organizacin especfica de los antecedentes recolectados entrminos de ventajas, desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro.

RECOPI-LACIN

EXPLICITA-CIN CUAN-TITATIVA DECADA TIPODE ANTECE-DENTE

RECONOCI-MIENTOACERCA DELSIGNIFICADO,EFECTOS OIMPACTOACTUAL OFUTURO

Fuente: Carlos de Carlos, 1983.


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Los aspectos cualitativos lo constituyen los valores o conceptos de lo deseable de

quienes dirigen la organizacin, expresados en preferencias concretas para la

misma que estos indican y en conceptos sobre las obligaciones y responsabilidadessociales concretas que estos tengan respecto a los integrantes de la propia

organizacin y respecto de los de su entorno9. Estos aspectos (preferencias de los

directivos y responsabilidades sociales) se denominan Indicadores Sociales.

Los aspectos econmicos-cuantitativos son los llamados Indicadores Econmicos,

los cuales se refieren a hechos directamente vinculados con la generacin,

transformacin o puesta a disposicin de bienes y servicios10y se identifican como

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Estos indicadores se deducen a

partir de la recoleccin de antecedentes, datos, hechos y situaciones de la

organizacin en s y de su entorno (Macroentorno e Industria). Con el anlisis del

entorno se identifican las oportunidades y amenazas, en tanto, con el anlisis del

ambiente interno se identifican las fortalezas y debilidades.

Lo fundamental de la identificacin de indicadores sociales y econmicos es que

permiten describir a la organizacin y su entorno e intentan anticipar el

comportamiento futuro en el periodo ms largo que con certeza se alcanzar a

percibir con claridad11, permitiendo, as, disear una estrategia adecuada a su

situacin actual.

El diagnstico de la situacin actual debe provenir tanto de un diagnstico actual de

la empresa como de la identificacin de la actual posicin financiera lograda por ella.

De esta manera se logra finalmente obtener ventajas, desventajas y orientaciones

para que la alta direccin de la empresa pueda establecer una situacin futura

mejor, a travs del diseo y/o modificacin de la actual estrategia.

El diagnstico de la situacin actual de una empresa debe permitir conocer la

realidad de esta, de una manera exhaustiva y objetiva en cuanto a su entorno y a s

misma, mediante la recopilacin de antecedentes obtenidos a partir de estudios

cualitativos y cuantitativos. Es de esta forma que los modelos de diagnstico

estratgico buscan identificar indicadores del entorno (externos) y de la empresa

(internos) que permitan definir la situacin futura deseada por la organizacin,

manifestada en la estrategia.

9Carlos de Carlos,Planificacin Estratgica: Instrumentos para el Diagnstico Previo ala Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, p. 12.10Ibd., p. 8.11Ibd., p. 18.


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En esta misma lgica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf, existen tres

elementos que determinan el programa estratgico de una unidad de negocios as

como conducen a la formulacin e implementacin de su estrategia: la misin delnegocio, el atractivo de la industria y la posicin competitiva de la unidad de

negocios dentro de dicha industria12.

La misin del negocio define el campo competitivo en trminos del alcance del

negocio (productos, mercados y localizaciones geogrficas), as como las

competencias nicas que determinan las capacidades claves del negocio. El

atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad econmica de los

participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para

productos y servicios ofrecidos por la empresa, relacionando un conjunto de factores

que son externos y no controlables por la empresa. La posicin competitiva

establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situacin relativa de

la empresa frente a los competidores ms importantes, mediante una evaluacin

interna del negocio que est relacionada con un conjunto de acciones controlables

por la empresa.

Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definicin de una estrategia de negocios

Fuente: Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997.

12Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Op. Cit., pp. 77 a 79.

Diagnstico Interno

(Desempeo anterior y proyecciones futuras) Identificacin de factores internos

fundamentales para lograr una ventajacompetitiva

Evaluacin global de la posicin competitiva

Identificacin de indicadores de la empresa:

Definicin de los puntos fuertes y dbilesbsicas

Diagnstico Externo

(Desempeo anterior y proyecciones futuras) Identificacin de factores externos

fundamentales para lograr una ventajacompetitiva

Evaluacin global del atractivo de laindustria

Identificacin de indicadores del entorno:

Identificacin de oportunidades y amenanzas

Formulacin de la estrategia de negocios

Misin del Negocio Definicin del alcance del negocio: productos,

mercados y geografas Identificacin de competencias nicas


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Estos tres elementos sustentan la identificacin de una estrategia de negocios,

expresada como programas generales y especficos de accin, programas que

deben ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misin delnegocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la

industria y los puntos fuertes y dbiles que son el resultado de la evaluacin del

posicionamiento competitivo del negocio. De esta manera y previo al etapa de la

formulacin de la estrategia, se deben identificar indicadores del entorno

(oportunidades y amenazas) e indicadores internos de la empresa (fortalezas y

debilidades).

3. Anlisis Financiero

El anlisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la

de sus acciones o ttulos. Esto hace que exista una diferenciacin en los niveles de

anlisis de sta: El anlisis financiero fundamental o intrnseco y el anlisis

financiero tcnico o burstil. Es el primer anlisis el relevante al momento de

plantear un diagnstico estratgico financiero, ya que pone el nfasis en los estados

financieros, permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de

negocio de la empresa, sus objetivos estratgicos y el entorno externo donde esta

inserta.

El anlisis financiero fundamental o intrnseco se limita al estudio de los estados

financieros de una empresa (en trminos de equilibrio financiero, estructura

financiera, rentabilidad, liquidez y solvencia) y est dirigido a desarrollar mtodos y

herramientas de anlisis y de diagnstico de la situacin econmico-financiera de

una organizacin, basados en la informacin contable publicada y en la informacin

del entorno econmico con el cual ella interacta13. De acuerdo a esto, el proceso

de anlisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes anlisis a

realizar:

a) Anlisis de Variaciones y Tendencias: Este anlisis permite verificar los

cambios ocurridos en la informacin financiera y no financiera a travs del

tiempo. Por ejemplo, un simple anlisis de variacin y tendencias puede

incluir una comparacin del saldo de la cuenta del perodo anterior con el

saldo de la cuenta del perodo actual. Un anlisis de variacin y tendencias

ms preciso puede abarcar mltiples perodos contables e informacin no

agrupada.

13 Jonathan Hermosilla C., Anlisis de Estados Financieros: Una Nueva Metodologa,Santiago de Chile, Editorial Jurdica ConoSur Ltda., 2001, p. 39.


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b) Anlisis de Ratios: Este anlisis es la comparacin directa de relaciones

entre la informacin financiera disponible. Por ejemplo, para las cuentas por

cobrar, se puede analizar el ratio de ventas a crdito sobre las cuentas netaspor cobrar promedio; para el inventario, se puede analizar el ratio del costo

de la mercanca vendida sobre inventario promedio; para las ventas, se

puede analizar el ratio de devoluciones y descuentos sobre las ventas

totales.

c) Anlisis de Flujo de Efectivo: Este anlisis permite dinamizar las relaciones

de los estados financieros anteriormente descritas, de manera de lograr

comprender el origen de la capacidad de la empresa para la generacin de

los flujos de efectivo durante la operacin de la empresa y determinar cuales

son las principales actividades generadoras de flujos de efectivo.

El anlisis de los estados financieros se basa en la informacin contable, por lo que

tiene dos limitaciones: es esencialmente retrospectivo y no considera aspectos

humanos, tcnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa. Esto hace necesario

complementar el anlisis financiero con el anlisis de variables internas y externas

que afectan a la empresa y as poder efectuar un diagnstico global dirigido a emitir

un juicio de valor acerca de ella. Por lo tanto, el anlisis financiero ya no es una

disciplina autnoma, sino ms bien, es uno de los aspectos de una disciplina ms

amplia, el diagnstico global de la empresa14. Es por ello que desde un concepto

ms amplio, las tcnicas anteriormente mencionadas para analizar los estados

financieros de la empresa deben ser complementadas con relaciones ms amplias,

incluyendo no slo informacin financiera sino que relaciones:

Entre informacin financiera y otra informacin no financiera,

Entre macroentorno y sector industrial, Entre empresas del mismo sector industrial.

As, en este contexto, el anlisis financiero permite evaluar el potencial financiero de

la empresa y, por ende, tener una mirada de futuro.

4. Problema de Investigacin

En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologas de anlisisfinanciero de empresas, las cuales no cuentan con una perspectiva estratgica que

14Ibd., p.184.


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permita entender las relaciones de la empresa con su entorno y sus procesos de

negocio. Por otra parte, el anlisis estratgico se enfoca en conocer la situacin

actual de la empresa para poder disear una situacin de futuro, proceso quecuenta con un anlisis financiero bsico que consiste en comparar estados

financieros y analizar las razones financieras de la empresa, lo que no permiten

evaluar el potencial financiero de la empresa y la relacin de los procesos con los

estados financieros.

Esto ha llevado a los autores a plantear un modelo de diagnstico que permita hacer

evidentes estas relaciones -tanto externas como internas- logrando as un anlisis

de la empresa y su entorno con perspectivas estratgicas y financieras. De esta

manera, el establecimiento de una estrategia explicitada por la alta direccin y sus

posteriores modificaciones provendrn de un diagnstico integrado de la situacin

actual, tanto estratgico como financiero.

Este diagnostico estratgico financiero se basa en un anlisis de la situacin actual

de la empresa, mediante un diagnstico externo e interno. Este ltimo tiene un

enfoque en los procesos de negocio de la empresa, donde se consideran los

principales riesgos y transacciones del negocio que afectan a los estados

financieros, finalizando con un anlisis de la salud financiera de la empresa.

Por consiguiente, lo que los autores estn planteando es un modelo de diagnstico

estratgico financiero, que permite hacer inteligible las relaciones entre entorno,

procesos de negocio y los estados financieros de la empresa. Este modelo plantea

una metodologa lgica de anlisis y de aplicacin global, que contiene bsicamente

tres niveles: Macroentorno, Sector Industrial y Empresa. Los dos primeros niveles se

consideran dentro de un diagnstico del entorno de la empresa, mientras que el

ltimo se desagrega en tres etapas: Misin, Estrategia y Objetivos Estratgicos deNegocio; Anlisis de Procesos de Negocio y Anlisis Financiero Global.

Este modelo de diagnstico estratgico financiero pretende:

Lograr un entendimiento global del negocio en el cual desarrolla sus

actividades,

El conocimiento de la estrategia de la empresa,

Analizar los procesos de negocio de la empresa,

Vincular los procesos de negocio con los estados financieros de la empresa, Analizar la salud financiera de la empresa.


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Por otra parte, la aplicacin prctica del modelo planteado se llevar a cabo en una

empresa de servicios del sector financiero, como lo es un banco en Chile. Este

sector no ha sido analizado de manera rigurosa en la literatura existente desde unaperspectiva estratgica, como tampoco desde una perspectiva financiera.

C. OBJETIVOS

1. Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura

administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnstico estratgico y un

anlisis financiero de empresas.

2. Disear un modelo alternativo, mediante la complementacin de modelos de

diagnsticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,

procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organizacin

empresarial.

3. Hacer operativo el modelo, aplicndolo a una entidad del sector industrial

bancario chileno.

D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO

1. Tipo de Diseo

El tipo de diseo de la presente memoria es exploratorio descriptivo.

2. Descripcin del Universo

El universo de estudio de esta investigacin lo constituye toda clase de organizacin

empresarial establecida en Chile, ya sea con o sin fin de lucro.

3. Seleccin de la Muestra

La muestra seleccionada para esta investigacin est constituida por una

organizacin empresarial del sistema financiero chileno, el Banco de Chile. Esta

seleccin se hizo exclusivamente bajo un criterio de conveniencia, tomando en


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cuenta la accesibilidad de informacin del sector bancario y la condicin de

liderazgo del Banco de Chile dentro del sector bancario.

E. LIMITACIONES

1. Limitaciones del Modelo Planteado

La limitacin que presenta el modelo planteado, se relaciona con impedimento de

acceso de informacin para poder llevar a cabo el diagnstico de la organizacin

empresarial. Esta dificultad de acceso a informacin puede perjudicar ya sea el

desarrollo del diagnstico externo como el desarrollo del diagnstico interno,

especialmente para micro, pequeas y medianas empresas.

En cuanto al diagnstico externo, pueden existir falencias en la consecucin de

informacin secundaria para el anlisis del sector industrial.

En cuanto al diagnstico interno, se pueden encontrar dificultades en relacin a la

informacin necesaria de:

La estrategia, ya que por lo general las empresas de menor tamao

mantienen una estrategia implcita.

Los procesos de negocio, los cuales pueden no estar sistematizados y son

del conocimiento de una o pocas personas al interior de la organizacin

empresarial.

Los estados financieros, los cuales no se encuentren estandarizados y no

contengan informacin financiera fiable, lo que hace difcil su comparacinen diferentes aos.

2. Limitaciones de Aplicacin del Modelo Planteado

Para la aplicacin del modelo planteado, la limitacin principal es la accesibilidad a

la informacin estratgica de la empresa seleccionada, en cuanto a aquella que dice

relacin con los procesos de negocio del Banco de Chile. Por esta razn, los

autores han llevado a cabo un anlisis de los procesos de negocio para una entidadbancaria comercial, el cual fue utilizado para el diagnstico interno del Banco de

Chile.


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Adems, el hecho de aplicar el modelo en una sola institucin empresarial hace que

la constatacin emprica del modelo sea parcial, ya que las conclusiones sern

influidas slo por la experiencia de la industria bancaria y en especfico de laempresa Banco de Chile.

Por ltimo, la aplicacin del modelo no considera la formulacin de una estrategia

para el Banco de Chile, lo que limita el consecuente aprendizaje que este

procedimiento conlleva para lograr un modelo perfeccionado respecto del diseo

original que se presenta en la presente memoria.


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Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 22

SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO

ESTRATGICO Y EL ANLISIS FINANCIERO

En este apartado se presentan distintos conceptos y metodologas utilizadas para

diagnosticar desde una perspectiva estratgica y financiera a una empresa. El orden

de presentacin de los elementos que componen el diagnstico de un negocio se

determin con la finalidad de orientar el diseo de un modelo que permita identificar

las relaciones relevantes que se dan entre los distintos ambientes de la empresa y

sus estados financieros, y as poder conocer la realidad actual de la empresa y de

su entorno.

De esta manera, se comienza con la presentacin de los elementos ms

significativos que determinan la misin de un negocio, las principales estrategias

utilizadas para lograr una ventaja competitiva sostenible y los objetivos estratgicos

determinados para el negocio. En el capitulo posterior, se presentan las

metodologas ms relevantes para el desarrollo del diagnstico del entorno en

donde se desenvuelve la empresa, para el diagnstico de la situacin interna del

negocio y para el diagnstico de la situacin financiera global de la empresa.


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CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS

ESTRATGICOS DE NEGOCIO

A. MISIN DE LA EMPRESA

La misin de la empresa, dentro del entendimiento del negocio, permite

contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a

desarrollar. Las siguientes son algunas definiciones de Misin de la empresa:

El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el

concepto de las actividades futuras de la organizacin.15

La misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del

negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados,

las ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracin debera

ser breve pero sustantiva. Una declaracin de la misin separa los puntos

importantes para guiar el desarrollo del negocio.16

La empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados

y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el

nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones

geogrficas que planean aadir al negocio. Tambin debe enunciar las capacidades

que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto a la competencia

las competencias nicas existentes- y las capacidades que esperan lograrn

mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir nuevas competencias nicas.

El concepto de reas Estratgicas de Negocio (SBA o Strategic Business Area) lo

desarroll el profesor Igor Ansoff, desarrollndose tambin por otros autores el

concepto de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Estas dicen relacin con

divisiones, departamentos, secciones, unidades organizativas de la empresa, que se

crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientacin estratgica y dirigir la

organizacin para obtener resultados en una o ms reas de negocio. Aunque con

frecuencia, este nivel de particin del mercado corresponde al de las divisiones en

una empresa o de las filiales en el seno de un grupo industrial.

15 Henry Mintzberg, James B. Quinn, John Voyer, El Proceso Estratgico, Conceptos,Contextos y Casos, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1997, pg. 60.16Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Op. Cit., pp. 84-86.


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Las reas de Negocio (SBA) son segmentos distintivos e identificables del entorno

en el cual la empresa hace (actuales reas) o puede hacer (reas potenciales), o

sea, generar ingresos o beneficios o identificar actividades, gravmenes orestricciones a stos. Se identifica cada rea de negocio por relaciones de demanda

y oferta, producto, mercado, tecnologa que se dirige al sector (demanda) y/o se

entregan por ste o por algunas empresas integrantes del mismo.

Las diferencias, sea en producto, mercados, o tecnologa, van a dar origen a las

reas de negocio en que la empresa se desenvuelve (actuales reas), siendo el

resto reas potenciales de accin que la empresa requerir para poder incorporarlos

al negocio.

De esta manera, las SBA van a significar una parcelacin del mbito de actividad

de la organizacin, sea por productos, por mercados, por tecnologa, por mbitos

geogrficos, etc, en que acta.

Las SBA pueden ser actuales (las que hoy est desarrollando la organizacin) o

potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro). Para definir las SBA es

necesario identificar los alcances o mbitos de actividades de la empresa.

Alcance del Producto: Los productos son los bienes y servicios que el negocio

proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es la

categorizacin de todos los bienes y servicios del negocio. Podramos agrupar

algunos productos en una categora nica con el fin de manejarlos en forma

colectiva, y simultneamente mantener en forma separada otros productos

importantes.

Alcance del Mercado:Los mercados suelen ser ms difciles de identificar que losproductos. Como con la definicin del alcance del producto, lo importante es la

forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debera

representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos

del negocio. Los criterios importantes para la segmentacin del mercado son:

Tipo de industria seleccionada,

Aspectos demogrficos,

Composicin de consumidores, Canales de distribucin.


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Alcance Geogrfico: La lista de ubicaciones geogrficas debera ser completa y

definida en el nivel de agregacin. Si el negocio lleva a cabo una expansin

internacional, las categoras geogrficas deberan ser elegidas para emitir unaidentificacin adecuada de los diversos pases en los que la empresa podra operar

y sus prioridades correspondientes.

Competencias nicas: Las competencias nicas son las capacidades que

destacan al negocio de una empresa de otros competidores en la misma. Son

capacidades que le brindan al negocio una ventaja nica y sostenible sobre los

competidores. Cuando se efecta la comparacin con la definicin del alcance del

negocio, se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o

inexistente. En esas circunstancias, es esencial impulsar la organizacin para que

desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias nicas

genuinas.

B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia

En la definicin de su campo de actividad, la empresa puede incluir varios

productos-mercados. Diferentes estrategias de cobertura pueden ser consideradas

por la empresa:

a) Estrategia de concentracin: la empresa define su campo de actividad de

manera restrictiva en un producto-mercado, una funcin y un grupo decompradores. Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de

mercado elevada en un nicho bien diferenciado.

b) Estrategia del especialista en producto: la empresa elige especializarse en

una funcin, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por

esta funcin.

c) Estrategia del especialista en cliente: la empresa se especializa en una

categora de clientes presentando una gama completa de productos o un

sistema completo de equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o

ligadas entre ellas.


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d) Estrategia de especializacin selectiva:esta estrategia consiste en introducir

varios productos en varios mercados sin vnculo entre ellos; se trata de una

estrategia oportunista, que responde frecuentemente a un deseo dediversificacin.

e) Estrategia de cobertura completa: consiste en proponer un surtido

complemento para satisfacer las necesidades de todo los grupos de

compradores.17

2. Estrategias Bsicas Competitivas

La ventaja competitiva podra definirse por referencia a dos dimensiones: una

dimensin productividad (la ventaja est en trminos de precios de costo), y una

dimensin poder de mercado (la ventaja est en trminos de precio de venta

mximo aceptable). La cuestin que se plantea es saber qu dimensin de la

ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la

empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En otros trminos,

cul es la ventaja defendible en un producto-mercado determinado? Identificar

esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva y,

ms especficamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:

Cules son los factores claves de xito en el producto-mercado o segmento

considerado?

Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos

factores claves?

Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms

peligrosos en relacin a estos mismos factores claves?

Existen tres estrategias bsicas competitivas, definidas por Michael Porter (1982),

para lograr el desempeo sobre el promedio de la competencia en un sector

industrial: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque18.

a) Estrategia del Liderazgo en Costos: Esta primera estrategia bsica se apoya

en la dimensin productividady est generalmente ligada a la existencia de un

17Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratgico, McGraw-Hill, tercera edicin, 1995, pg.192.18Ibd., p. 338.


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efecto experiencia. El acento est puesto esencialmente en la obtencin de un

costo unitario bajo en relacin a sus competidores. 19

b) Estrategia de Diferenciacin: Estas estrategias tienen por objetivo dar al

producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le

diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende, pues, a

crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de

mercado, debido al elemento distintivo.

c) Estrategia del Especialista: Esta estrategia se concentra en las necesidades

de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender

dirigirse al mercado entero. El objetivo es, pues, asignarse una poblacin-

objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento

mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado.

Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciacin, bien liderazgo en

costo, o bien las dos a la vez, pero nicamente respecto a la poblacin-objetivo

escogida20.

La eleccin entre una u otra estrategia bsica no es neutra, en el sentido que

implica riesgos de naturaleza diferente y formas de organizacin diferentes.

Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos:

Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las

inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia,

Difusin de la tecnologa a un bajo coso entre los nuevos llegados y entre los

imitadores,

Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos

por exceso de atencin en el problema del costo,

Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para

imponerse frente a la competencia.

Riesgos de una estrategia basada en la diferenciacin:

El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de

diferenciacin se hace demasiado elevado en relacin a los precios

competidores,

Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado sedisipan debido a la banalizacin del producto.

19Ibd., p. 338.20Ibd., p. 339.


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Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin,

Riesgos de una estrategia de concentracin: El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no

especializados llega a ser demasiado importante,

Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan,

El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos ms especializados.

3. Estrategias de Crecimiento

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias

empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del

beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en

la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del

personal y de los ejecutivos. Independiente de este elemento de dinamismo el

crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias,

principalmente, a las economas de escalas y a los efectos experiencia que ofrece.

Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres nivelesdiferentes:

Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual

opera; se hablar entonces de crecimiento intensivo,

Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs

de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica;

se trata de crecimiento integrado.

Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera

de su campo de actividad habitual; se trata entonces del objetivo decrecimiento por diversificacin.

A cada uno de stos objetivos de crecimiento corresponden un cierto nmero de

estrategias posibles que es interesante examinar brevemente21.

3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo

Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas

por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente, puede

elaborar nuevos negocios a partir del desarrollo de su oferta de productos dentro del

21Ibd., pp. 340-341.


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negocio ya establecido o desarrollar su mercado va nuevos segmentos, nuevos

canales o nuevas reas geogrficas, o simplemente puede tambin promover el

mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. Igor Ansoff desarroll lasiguiente matriz de estrategias de crecimiento:

Cuadro 2-1: Matriz de Estrategias y Crecimiento

Producto/Mercado Producto Existente Producto Nuevo

Mercado Existente Estrategia de PenetracinEstrategia de Desarrollo de

Productos

Mercado Nuevo

Estrategia de Desarrollo de

Mercados Estrategia de Diversificacin

Fuente: Igor Ansoff, 1965.

a) Estrategia de Penetracin: Consiste en intentar aumentar las ventas de

productos actuales en los mercados actuales, mediante un aumento de la cuota

de mercado o aumentando el tamao del mercado total

b) Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos: Consiste en aumentar las

ventas desarrollando nuevo productos mejorados o nuevos, destinado a los

mercados ya atendidos por la empresa.

c) Estrategia de Desarrollo de Mercados: Tiene por objetivo desarrollar la

ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos

mercados, mediante una expansin geogrfica, un nuevo canal de distribucin

o nuevos segmentos de usuarios.

3.2. Estrategia de Integracin

Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede

mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia

estratgica para ella, situadas en el sector industrial en la cual se inserta. Se tratar,

por ejemplo, de asegurar la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de

controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una

actividad que se sita por debajo y de la cual depende la demanda propia de laempresa. Se establece una distincin entre integracin hacia el origen, integracin

hacia el consumidor e integracin horizontal.


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Una estrategia de integracin hacia el origen est generalmente guiada por la

preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de

importancia estratgica.

Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin de base

asegurar el control de las salidas de los productos.

Una estrategia de integracin horizontal busca reforzar la posicin competitiva

absorbiendo o controlando a algunos competidores.

3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificacin

Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en

el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de

crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin

demasiado fuerte, ya sea por que el mercado de referencia est en declive. Una

estrategia de diversificacin implica la entrada en productos-mercados nuevos para

la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es ms arriesgado, ya

que el salto a lo desconocido es ms importante. Se establece habitualmente una

distincin ente diversificacin concntrica y diversificacin pura.

En una estrategia de diversificacin concntrica, la empresa sale de su sector

industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las

actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es, pues,

beneficiarse de los efectos de sinergia debido a la complementariedad de las

actividades y extender as el mercado potencial de la empresa.

En una estrategia de diversificacin pura, la empresa entra en actividades nuevas

sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como enel comercial. El objetivo es entonces orientarse hacia campos completamente

nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.

4. Estrategias Competitivas

Phillip Kotler establece una distincin entre cuatro tipos de estrategias competitivas:

las estrategias del lder, del retador, del seguidor y del especialista.22

22Phillip Kotler, p. 319


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a) Estrategia del Lder: La empresa lder en un producto-mercado es aquella

que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus

competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresasrivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa lder es

generalmente aquella que contribuye ms directamente al desarrollo del

mercado de referencia.

b) Estrategia del Retador: La empresa que no domina un producto-mercado

puede elegir, bien atacar al lder y ser su retador, o adoptar un

comportamiento de seguidor alinendose sobre las decisiones tomadas por la

empresa dominante. Las estrategias del retador son, pues, estrategias

agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.

c) Estrategia del Seguidor: El seguidor es el competidor que, no disponiendo

ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento

adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la

competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo

de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado, alineando su

actitud a la del lder reconocido en el mercado. Este tipo de comportamiento se

observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades

de diferenciacin son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio

muy elevadas, de tal forma que ningn competidor tiene inters en iniciar una

lucha competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas

existentes.

d) Estrategia del Especialista: La empresa que se especializa se interesa por

uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo

perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia

competitiva coincide con la estrategia bsica de concentracin definida porPorter. La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.

C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS

Los objetivos estratgicos de negocios (OEN) son declaraciones que realiza la alta

direccin de la empresa y que definen sus planes en el corto y largo plazo.


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1. Caractersticas de los Objetivos Estratgicos de Negocios

Los objetivos estratgicos de negocios establecidos por la alta direccin de laempresa deben ser: objetivos globales desde un punto de vista general de la

empresa y objetivos especficos en relacin con sus procesos de negocio.

A pesar que los O.E.N. pueden ser claramente estructurados y explcitos, tambin

puede darse el caso contrario, en que ellos sean informales en su declaracin y

comunicacin. Es por ello que los O.E.N. que entregan la mayor eficacia en la

gestin del negocio son aquellos determinados bajo las siguientes caractersticas:

Especficos, es decir, que los objetivos estratgicos de negocios sean

claramente expresados, Es comunicado y entendido por el resto de la

organizacin?

Cuantificables, los objetivos estratgicos de negocios pueden ser

supervisados, controlados y gestionados, Es medible o verificable?.

Alcanzables, los objetivos estratgicos de negocios son realistas y

determinan una meta o situacin futura a alcanzar, Es posible alcanzarlo o

es viable?.

Relevantes o Significativos, es decir, que los objetivos estratgicos de

negocios sean apropiados al desarrollo de los negocios de la empresa y

tengan importancia en la consecucin de las metas. Es congruente con el

resto del plan de la empresa?

Oportunos, los objetivos estratgicos de negocios deben ser cumplidos en la

fecha requerida.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de objetivos estratgicos de negocio:

Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de los servicios a

segmentos del mercado para el ao.

Alcanzar cuando menos un 20 por ciento de los ingresos, para el ao, de

mercados que, en la actualidad, no se cubren.

Obtener un mnimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos o

servicio nuevos para el ao.

Contar con capacidad de investigacin independiente en tecnologa para el

ao. Llegar a ser una empresa multinacional, con un mnimo del 30 por ciento de

los ingresos netos procedentes de fuentes exteriores para el ao.


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Lograr que todas las lneas de productos maduros produzcan una utilidad

neta mnima de porcentaje de las ventas, para el ao.

2. Tipos de Objetivos Estratgicos de Negocio

Como se dijo anteriormente, los objetivos estratgicos de negocios se pueden

analizar en dos niveles:

Generales a nivel de empresa, y

Especficos a nivel de cada proceso de negocio.

A pesar de su amplia diversidad los O.E.N. pueden agruparse en tres grandes

categoras segn su relacin con operaciones del negocio, con informacin

financiera o con el cumplimiento.

2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio

Estos objetivos estn relacionados con la consecucin del objeto social, que es la

razn de ser de una empresa. Incluyen sub-objetivos especficos, dirigidos a lamejora de la eficacia y eficiencia en el camino hacia la consecucin de dicho fin.

Los objetivos relacionados con las operaciones tienen que reflejar el entorno

empresarial, industrial y econmico en que se desenvuelve la entidad. Es necesario,

por ejemplo, que los objetivos se hayan adaptado a las presiones ejercidas por la

competencia en materia de calidad, la reduccin de los ciclos necesarios para la

introduccin de productos en el mercado o los cambios tecnolgicos. La

administracin debe asegurarse de que los objetivos estn basados en la realidad y

en las exigencias del mercado y estn expresados en trminos que permiten que se

evale adecuadamente el rendimiento.

Para que puedan ser alcanzados, los objetivos relativos a las operaciones y las

correspondientes estrategias, los objetivos relativos e integrados con unos objetivos

y estrategias ms especficos. Estos objetivos constituyen el punto focal al que la

entidad deber dirigir una parte sustancial de sus recursos. Si los objetivos no son

claros o no han sido bien concebidos, la entidad corre el riesgo de que la utilizacin

de sus recursos est mal orientada.


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En general, se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad,

incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los

recursos contra posibles prdidas. Estos objetivos varan en funcin de la eleccinde la direccin respecto a estructura y rendimiento.

2.2. Relacionados con la Informacin Financiera

Los objetivos relacionados con la informacin financiera estn dirigidos a la

preparacin de estados financieros fiables, incluyendo los estados financieros

intermedios y los abreviados y los datos seleccionados que se derivan de dichos

estados destinados al pblico. Las entidades deben conseguir los objetivos

relacionados con la informacin financiera con el fin de cumplir las obligaciones

externas. Unos estados financieros fiables son un requisito previo a la hora de

obtener capital inversor o crditos bancarios y puede ser fundamental en cuanto a la

obtencin de determinados contratos o en las negociaciones con determinados

suministradores. A menudo los inversores, acreedores, clientes y proveedores se

basan en los estados financieros para evaluar la gestin de la direccin y

compararla con la de otras entidades similares o del mismo sector o inversiones

alternativas.

El trmino fiabilidad tal y como se utiliza en los objetivos relacionados con la

informacin financiera implica la preparacin de estados financieros que estn

adecuadamente presentados de acuerdo con principios de contabilidad

generalmente aceptados y otros principios de contabilidad relevantes y apropiados,

as como con las regulaciones aplicables. La presentacin adecuada de la

informacin financiera requiere:

Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean deaceptacin general,

Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,

Que los estados financieros faciliten informacin suficiente sobre los temas

que puedan afectar a su utilizacin, comprensin e interpretacin.

Que la informacin presentada est clasificada y resumida de forma

razonable, es decir, que no sea demasiado detallada ni demasiado

resumida, y

Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientossubyacentes de forma tal que presenten la situacin financiera, los

resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y


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dentro de unos lmites aceptables, es decir, dentro de los lmites razonables

y prcticos que sea factible conseguir en la preparacin de los estados

financieros.

2.3. Relacionados con el Cumplimiento

Las entidades deben desarrollar sus actividades y, con frecuencia, adoptar medidas

especficas en funcin de las leyes y normas aplicables. Estos requerimientos

pueden referirse, por ejemplo, a mercados, precios, impuestos, medioambiente,

bienestar de los empleados y comercio internacional. Estas leyes y normas

establecen requisitos mnimos de comportamiento. Por ejemplo, las normas de

seguridad e higiene pueden llevar a una empresa a definir sus objetivos como

empaquetar y etiquetar todos los productos qumicos de acuerdo con las normas.

En este caso, las polticas y procedimientos tratarn de los programas de

comunicacin, las inspecciones de locales y formacin.

Los antecedentes de una entidad en cuanto al cumplimiento de las leyes y normas

pueden incidir, tanto positiva como negativamente, en su reputacin dentro de la

comunidad.


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Captulo III: Instrumentos para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa 36

CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO

Macroentorno es el mundo, la sociedad en que vivimos. Las variables

macroambientales son las fuerzas superiores que influencian la actuacin de las

organizaciones; son las normas generales de funcionamiento de la sociedad; los

mecanismos de regulacin de la economa y el resultado de la intervencin de estos

mecanismos con la realidad actuante, las reacciones de la naturaleza a las

vivencias humanas, tanto como sus actuaciones espontneas; los descubrimientos

e invenciones que alteran los mtodos de investigacin, produccin y distribucin de

bienes y servicios; tradiciones, valores, necesidades y aspiraciones, actuando como

fuerzas dinmicas y conflictuales en la formacin de ideologas y en la

determinacin de patrones de comportamiento de las personas.23

De la definicin anterior se deriva, en general, la existencia de un nulo grado de

control de las variables macroambientales por parte de una empresa individual. Esto

provoca que, al momento de realizar un anlisis del macroentorno, estas variables

se presenten como inmodificables, o que la capacidad para influenciar o afectar sus

comportamientos sea muy limitada. Por esto, se hace necesario conocer este

mbito de actuacin de la empresa, ya que este entorno presenta tanto

oportunidades como amenazas que se presentan para todo el sector industrial al

cual se pertenece. Una categorizacin de variables macroambientales se presenta a

continuacin.24

Cuadro 3-1: Variables Macroambientales

CategoraGenrica

Variables Macroambientales

Econmicas a) Crecimiento del PIB.b) Evolucin de la balanza de pagos.c) Evolucin de reservas.d) Balanza comercial.e) Tasas de inflacin.f) Tasas de impuestos y derechos.g) Emisin monetaria.

h) Comportamiento del mercado de capitales.i) Distribucin y evolucin de la renta per cpita.

j) ndices de correccin monetaria.k) Variacin de stock o existencias de empresas.l) Niveles de empleo.m) Tipo de cambio.n) Tasas de inters, entre otras.

23Ibd., pp. 82 y 83.24Ibd., pp. 99 a 102.


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CategoraGenrica

Variables Macroambientales (continuacin)

Sociales 1) Estructura Socio-Econmica:a) Porcentajes y cantidad de poblacin

potenciales de cada segmento socio-econmico.

b) Diferencias y vacos entre segmentos.c) Condiciones de vida (hbitos y

distribucin de gastos e ingresos) decada segmento.

d) Estructura de consumo de cadasegmento.

e) Estilo de vida y preferencias decada segmento.

f) Sistema de valores y preferenciasde cada segmento.

2) Organizaciones Sindicales:a) Tipos.b) Grados de participacin.c) Caractersticas y orientaciones.

Culturales a) ndices de alfabetizacin.b) Niveles de escolaridad.c) Caractersticas y tendencias de orientacin

educacional.

d) Estructura y tendencia del sistema deeducacin.

e) Medios de comunicacin (estructurainstitucional, grado de concentracin,rgimen de funcionamiento, niveles ytendencias del nivel de audiencia yrecepcin de los medios).

Demogrficas a) Densidad poblacional y su distribucin.b) Movilidad de la poblacin.

c) ndice de natalidad.d) ndice de mortalidad.

e) Tasa de crecimiento demogrfico.f) Tasa de crecimiento poblacional.

g) Composicin y distribucin de laubicacin segn sexos, edades,estructuras familiares.

Polticas 1) Factores de Poder:a) Partidos polticos.b) Sindicatos.c) Instituciones religiosas.d) Instituciones gremiales.e) Asociaciones.f) Empresas estatales.g) Ministerios.h) Poder legislativo.i) Poder judicial.

j) Poder ejecutivo.k) Fuerzas armadas.l) Universidades.m) Prensa e imprenta.

2) Estructura de Poder:a) Rgimen de gobierno.b) Importancia relativa de los factores

de poder.c) Tipos de relaciones entre los

factores.d) Tipo de participacin entre los

factores.3) Resultados de la Dinmica de laEstructura de Poder:

a) Poltica monetaria.b) Poltica tributaria.c) Poltica de relaciones exteriores.d) Poltica de distribucin de la renta.

e) Legislacin.f) Poltica de seguridad nacional.g) Poltica de estatizacin o

privatizacin.h) Poltica crediticia.i) Poltica cambiaria.

Tecnolgicas a) Capacidad de adquisicin y desarrollo detecnologa.

b) Proteccin de patentes.c) Ritmo de cambio tecnolgico.

d) Presupuestos para investigacin ydesarrollo.

e) Transferencia de tecnologas.

Legales a) Legislacin tributaria.b) Legislacin societal.c) Legislacin del trabajo.

d) Legislacin comercial.e) Legislacin aduanera.f) Legislacin sanitaria.

Ecolgicas a) ndices de polucin sonora.b) ndices de polucin atmosfrica.c) ndices de polucin hidrolgica.

d) ndices de polucin visual.e) Legislacin del uso del suelo y medio

ambiente.Energticas a) Facilidad y dificultad de obtencin.

b) Grado de dependencia de suministradores.c) Inestabilidad en precios.d) Soluciones alternativas.

e) Duracin de existencias.

f) Formas de distribucin.g) Factores de regulacin del consumo.

Fuente: Carlos de Carlos, 1983.

B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL

El entorno sectorial es el compuesto por los pblicos externos de la organizacin.

Pblico ser entendido como un grupo diferente e identificable de personas u

organizaciones que poseen un inters real o potencial respecto a una organizacin

determinada. En otras palabras, los pblicos externos son grupos de personas u


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organizaciones que mantienen (pblicos reales) o podran mantener (pblicos

potenciales) un proceso de intercambio con una organizacin a travs de diferentes

formas de relacionarse con ellas (consumo, abastecimiento, financiamiento, apoyo,antagonismo, etc.)25

A diferencia del macroentorno, en el entorno sectorial la empresa mantiene un grado

mayor de control sobre las relaciones que se crean en torno a ella. Es decir, las

variables que estn afectando la relacin con cada uno de los actores (personas u

organizaciones) del sector en donde participa la compaa pueden variar o ser

afectadas por el accionar de la emp

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