20009031-verdad y farsa de los test

V E R D A D Y F A R S A D EL O S T E S T S

M A R T Í N L . G R O S S

Ediciones elaleph.com

Editado porelaleph.com

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V E R D A D Y F A R S A D E L O S T E S T S

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A MI ESPOSA, ANITA


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Ofrezco mi sincero reconocimiento a losmiembros de la comunidad psico lógicaque leyeron este volumen antes de su apa-rición, y que ofrecieron sus., comentarios ysugestiones.


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PRIMERA PARTE

PSIQUIS: SE ALQUILA

1El coloso de la personalidad

Este libro se ocupa de la observación del cerebro: el ar-te, sus cultores y sus sujetos, alrededor de 50.000.000 deindefensos norteamericanos.

La observación del cerebro es un vital fenómeno so-ciológico del siglo XX, que ha hecho de nuestra mente, denuestros pensamientos íntimos, de nuestras opiniones políti-cas, de nuestras frustraciones (incluidas las de carácter se-xual), de nuestras aspiraciones en suma, lo quehabitualmente denominamos personalidad la materia primade una activa y al parecer insaciable industria norteamerica-na.

La importancia de la personalidad masculina o femeninaindudablemente ha llegado al cenit en esta era del "tipo bue-no" v de la recompensa a la adaptación discreta. La inteli-gencia, la competencia, el esfuerzo y la capacidad estánconvirtiéndose en meros requerimientos básicos para tener


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oportunidad de mostrar nuestra verdadera pasta, a través dela personalidad. Las escuelas, las corporaciones, el gobiernotodo el que contrata, despide, promueve, selecciona o eligehan buscado desde hace mucho tiempo lo que es la piedra detoque del psicólogo: "¿Cómo se puede medir al hombre au-téntico?”

El psicoanalista se esfuerza por realizar una mediciónque exige años y millares de dólares. Como veremos, el exa-minador del cerebro, el analista de la personalidad afirmaque puede medir esos mismos esquivos imponderables hu-manos con la misma facilidad y precisión con que se cuentanlos compactos que salen de una línea de montaje de Detroit.Dice que es capaz de medir la psiquis en beneficio de quiendesee información en el breve lapso de cinco minutos, almínimo costo de 20 dólares por cabeza, menos los des-cuentos comerciales normales.

El examinador del cerebro tiene muchos perfiles. Puedeser un psicólogo industrial, el profesor de psicología de unauniversidad, el director de personal de una gran corporación,el propietario independiente de una pequeña fábrica, un aca-démico de 4.700 dólares al año que se ha convertido en unexaminador comercial de 12.000 dólares anuales. A menudoes el supervisor de un organismo gubernamental, el directorde una agencia de empleos, un consultor administrativo, unlocalizador de ejecutivo, un psicólogo escolar o un consejerode orientación profesional, un psicólogo militar, el funciona-rio de la oficina de ingresos de una universidad o de unaescuela profesional. O quizás se trate simplemente de unorganizador emprendedor, cuya única calificación universita-

ESTE LIBRO FUE AUTORIZADO POR ELALEPH.COM PARA EL USO EXCLUSIVO DE JOHN BALZAMO ([email protected])


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ria como analista del cerebro sea el recibo del alquiler pagadopor una lujosa serie de oficinas, en cuya puerta principal selee el inverosímil nombre: "Instituto de Investigación y De-sarrollo de la Personalidad, Sociedad Anónima.”

Ha abordado su trabajo con típico fervor yanqui, y enlugar de un juego psicológico más o menos infantil, la obser-vación del cerebro es hoy un negocio de más de 50.000.000de dólares anuales, que se ha convertido en uno de los prin-cipales factores determinantes de la carrera, el empleo, y ellugar que el individuo ocupa en la sociedad. Con sus instru-mentos, sus tests de preguntas y respuestas (¿A cuánta genteodia mucho? ¿A ninguna? ¿A más del 50 %?) , sus manchasde tinta, otros escalpelos de papel y una extraordinaria pro-porción de bravuconería de promotor audaz que a menudoes poco apropiada para la profesión, ha convencido a los quepagan la información psicológica sobre sus conciudadanosque puede reducir las respuestas "afirmativas" y negativas deun hombre y otras respuestas a los tests a cifras que midenaspectos humanos tales como el radicalismo, la extraversión,la agresión, la felicidad y aun la homosexualidad latente y eldeseo de beber aperitivos por la mañana temprano.

Al sujeto del test se le formulan centenares de preguntasíntimas (entre ellas algunas impertinentes, como: ¿Hay algu-na idea particularmente inútil que asalta constantemente supensamiento?"),se le pide que dibuje imágenes de mujeresdesnudas, que complete envejecidos chistes dialectales, quecree historias “imaginadas" a base de los dibujos que se lesuministran, y que complete frases: como "Mi padre..." Aunes posible que se le pida la presentación de una muestra de


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escritura y, para escándalo de examinadores más serios, se leobliga a tomar asiento mientras se analizan sus rasgos facia-les. El examinador afirma que con todo ese material puedepredecir, con desconcertante precisión que supera de lejos laintuición y la experiencia humanas, quién es candidato paraintegrar el montón psicológico, y quién tendrá éxito en unatarea específica... por ejemplo, una dactilógrafa para Kenyon& Eckhardt; un ingeniero para Westinghouse; un adminis-trador de sección en Sears, Roebuck; un vendedor al pormayor de los corpiños Virtus; una secretaria de cualquiera decentenares de firmas; o un futuro clérigo de la Iglesia pres-biteriana.

No debe subestimarse al examinador del cerebro. Esversátil, adaptable y envolvente... de modo que no es fácilque lo derroten quienes carecen de sofisticación o de guía, yque no puede ser evitado por nadie, salvo los que profesio-nalmente están más seguros. En la industria, donde se lepaga magníficamente (una firma, Worthington Associates,pagó recientemente 100.000 dólares por un examen psicoló-gico de su equipo administrativo) procura separar a los inú-tiles de los superdotados en un grupo dado de empleados.

Selecciona a los futuros empleados, y ello tanto en elllano de los repartidores de leche como en el de los vicepre-sidentes veteranos; prueban a los hombres que ya trabajan, yrecomiendan ascensos, traslados a puestos inferiores, exone-raciones o el mantenimiento por tiempo indefinido en elmismo cargo; ayuda a elegir millares de aprendices de ejecu-tivos entre las legaciones de graduados universitarios anualesque buscan hacer carrera en las corporaciones; y aun partici-


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pa en la elección de los sucesores para el cargo de presidentede la compañía. En nuestras escuelas (véase el Cap. 7: "Las

Tres ΘRφ en la Escuela Graduada") examina a los alumnossecundarios para descubrir indicios que permitan entrever lafutura profesión, y elimina a los que ostensiblemente carecende condiciones psicológicas en el grupo de estudiantes quesolicitan ingreso a muchas universidades profesionales, in-cluidas varias facultades de ciencias médicas de respetableimportancia. En 1960, medio millón de jóvenes del cursosecundario fueron sometidos a una batería de tests entreellos había inventarios de la personalidad y los resultadosserán remitidos a las respectivas facultades como parte del"Proyecto Talento", patrocinado por el Departamento deSalud, Educación y Bienestar de los Estados Unidos. Tantolas juntas colegiales como la National Merit ScholarshipCorporation han anunciado que están buscando un selectorde la personalidad para distinguir a los que psicológicamenteestán calificados (o descalificados) entre los jóvenes univer-sitarios de los años superiores.

El examinador del cerebro señala a los soldados quotienen probabilidades de caer en el campo de batalla, y aunanaliza a las esposas para definir el grado de compatibilidadcon la vida propia de las corporaciones. Prácticamente selec-ciona a los agentes de policía de ciudades como Los Ángeles.En el caso de algunas corporaciones es posible que se vin-cule permanentemente a un ejecutivo, y que lo examine porlo menos una vez por mes –a la hora del almuerzo, o du-rante una partida de golf para verificar las posibilidades deprogreso o de retrogradación. En la Universidad de Colum-


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bia los investigadores están experimentando en un test de lapersonalidad concebido para los aspirantes a conductor, conel fin de rehusar de antemano la licencia a los que son "pro-pensos a sufrir accidentes". Una compañía de seguros re-cientemente comenzó un programa que obliga a losconductores jóvenes a someterse a un examen de la perso-nalidad, so pena de pagar una multa. La Junta Juvenil de laCiudad de Nueva York se propone técnicas semejantes parapredecir quiénes (en un grupo dado de escolares) se conver-tirán con el tiempo en problemas juveniles.

"Se trata sólo de una moda pasajera", dice esperanza-damente un alto funcionario de la División Normas de laComisión del Servicio Civil de los Estados Unidos. Pero loshechos refutan ese optimismo. De acuerdo con todos losindicios disponibles, el número de firmas que utilizan losservicios de los examinadores del cerebro está aumentandosignificativamente, especialmente en el caso de las compa-ñías más pequeñas, deseosas de emular a las que ya estánutilizando la "selección científica". Una reciente reseña na-cional de 852 compañías, preparada por la Oficina de Inves-tigación Comercial de la Universidad de Texas, demostróque de las firmas que respondieron al cuestionario, el 56 porciento está utilizando tests de personalidad y de "interés". Deun total de 58 compañías interrogadas por la revista Ameri-can Business, 30 estaban utilizando estas técnicas. La en-cuesta (ahora famosa) de Fortune demostró que el 60 porciento de 63 firmas investigadas estaban utilizando tests de lapersonalidad para la selección y promoción del personal.Una de las principales compañías dedicadas a la realización


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de tests, la Science Research Associates, de Chicago, buenaparte de cuya actividad está dedicada a los tests de la perso-nalidad, tiene ahora 11.000 clientes industriales, el triple delos que tenía en 1957.

La lista de firmas que quieren espiar el contenido de lamente y del alma de los aspirantes o de los empleados pareceuna guía de Dun & Bradstreet: Westinghouse; Sears, Roe-buck; Pan American World Airways; Johnson & Johnson;Tidewater Oil; Long Island Lighting; Standard Oil of NewJersey; Benton & Bowles, publicidad; U. S. Rubber; Ameri-can Machine & Foundry; Republic Steel; IBM; ITT; BordenCompany; Lever Brothers; Carnation Company; BurlingtonIndustries; Hartford Fire Insurance, y centenares de compa-ñías de la misma importancia. Millares de firmas más peque-ñas se cuentan también entre los mejores clientes de losexaminadores del cerebro, con representantes en todos loscampos de la actividad, desde la Fanny Farmer Candy Shopsa la Western Airlines.

Los cálculos son difíciles, pero aparte de los millonesque se encuentran en las fuerzas armadas y en las escuelasparece que los presuntos y los actuales empleadores ya hanlogrado examinar la psiquis de más de 10.000.000 de nor-teamericanos, y que anualmente se examina a más de unmillón de personas. Una próspera firma, la Activity VectorAnalysis, de Providence, Rhode Island, confía en que susanalistas legos destacados en centenares de firmas de todo elpaís examinarán este año a más de 300.000 obreros y ejecuti-vos.


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El desarrollo está acelerándose, especialmente en el te-rreno del "inventario humano", el examen de los hombresque ya pertenecen a la firma, y en las llamadas industriascreadoras, consideradas antaño fuera del alcance de los exce-sivamente celosos examinadores del cerebro. Es cada vezmás frecuente que los periodistas y directores, los escritores,el personal de la radio y la televisión, los ejecutivos de rela-ciones públicas o los redactores y empleados de las agenciasde publicidad descubran que su futuro ya de por sí delicadodepende de la rápida valoración de un examinador.

A menos que esta tendencia se invierta rápidamente porla acción de alguna inmutable ley económica, hasta ahoradesconocida, para fines de la década todos los que marquenla ficha en el reloj u ocupen el escritorio de un ejecutivo des-de San Diego a Penobscot, tendrán que conseguir la aproba-ción del examinador de la personalidad antes de ejercitar elatrofiador privilegio de trabajar.

El hombre moderno de la década de 1960 está sentadoindecorosamente sobre las dos puntas de un dilema. Ciertasexpresiones como "investigación motivacional" “relacioneshumanas" y otros términos de la jerga psicológica iluminansu conciencia en formación del siglo XXI, de modo queaplaude todo lo que sea investigar la mente o el alma delhombre. A pesar de ello, con una suerte de orgullo residualde la decadente ética, protege la escasa intimidad que aún lequeda. El examinador del cerebro, que mira con suspicacia atodo el que no se muestra voluble respecto de sí mismo,carece de esa ansiedad. Afirma que el individuo está destina-


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do a que se lo examine, en bien de la corporación, la socie-dad y la ganancia.

El examinador del cerebro sostiene la teoría psicológicade que todos los empleos, desde el de vendedora al de presi-dente del directorio, corresponden a una personalidad o tipoideal, de modo que espera hallar entre los hombres la encar-nación exacta de ese tipo. Está convencido y, lo que es másimportante, ha convencido a muchos otros, de que la perso-nalidad humana es suficientemente simple y estática, al ex-tremo de que generalmente puede ser medida en pocosminutos (u horas) y proyectada hacia el futuro para predecirla conducta de un hombre en un determinado empleo o enuna actividad profesional. Así, la reunión de ambos aspectosse ha convertido en el semper psichologicus del moderno exami-nador.

El éxito del examinador ha nacido de la prosperidad yde la frustración; es decir, de la revolución de los administra-dores con sus hordas de ejecutivos, sus trabajadores "creado-res" y sus vendedores. De acuerdo con el doctor FrederickHarbison, de Princeton, desde 1947 hubo un aumento (tér-mino medio) del 32 por ciento en el número de ejecutivos dela gran mayoría de las firmas estudiadas por él. Al mismotiempo disminuyó significativamente el número de trabaja-dores independientes y de compañías de propiedad indivi-dual, donde el patrón conocía íntimamente a todos losempleados y obreros y no necesitaba consejos seudoclínicosque le indicaran quién debía ser el próximo capataz.

En el marco de las nuevas posibilidades, hubo una ex-plosión de talentos, de jóvenes universitarios deseosos de


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ingresar en las corporaciones, casi todos con las condicionesque eran normales hace una década: educación, apariencia,capacidad, dicción y modales apropiados. En el nuevo ano-nimato de la firma gigantesca y de sus imitadores, propiedadde todos y de nadie, ¿cómo elegir entre ellos? ¿Cómo selec-cionar capataces, supervisores y aun vicepresidentes, quizásdesconocidos personalmente por el directorio?

La categoría genérica del "examen psicológico" no esnueva para la industria. La dirección de las empresas ha al-canzado un éxito apreciable con tests como los que miden ladestreza manual de los obreros que arman piezas electróni-cas en miniatura, y también ha procurado aprender algo conrespecto a la agudeza mental del hombre utilizando instru-mentos como el Test de Inteligencia Otis.

El paso siguiente, el examen de la personalidad, era nosólo inevitable, sino demasiado atractivo para rechazarlo, apesar de ciertas dudas propias del sentido común. No sóloparece hecho como de medida para desempeñar la funciónde herramienta de selección en manos de los hombres de lasección personal (a menudo recargados de trabajo y maladiestrados), sino que es también una irresistible oportuni-dad de descubrir la mente del individuo, para espiar su leal-tad a la corporación, su potencial paranoia, u otra cualquierade sus supuestas debilidades que intriga a los empleadores.Es también la respuesta "científica" a la esperanza tácita peroardiente del directorio, que desea reducir al individuo a esta-dísticas como las normas y los porcentajes del examinador,de tan fácil manipulación como las cifras de producción y demercado.


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El examen de la personalidad ha sido adoptado fría-mente por algunos, y en cambio otros -especialmente losmiembros del departamento de personal- se han aferrado aél con un ciego entusiasmo que roza lo semirreligioso. Lospropios examinadores se sienten asombrados ante la favora-ble acogida. "Ciertamente", dice Lyle N. Spencer, presidentede Science Research Associates, de Chicago, una gigantescafirma consagrada a este tipo de exámenes y a la distribuciónde tests, "los psicólogos que desarrollaren estos tests en suslaboratorios nunca esperaron que la ciencia fuera abrazadatan ardientemente por los hombres de negocios". Un psicó-logo de Sears, Roebuck, firma que exige que todos losmiembros de la administración afronten una batería com-pleta de tests de la personalidad, afirma que pueden predecircorrectamente a quién ha de ascenderse en el 67 por cientode los casos. Dice otro de los fieles, un ejecutivo de Dia-mond Hosiery: "No contratamos vendedores que no esténrecomendados por nuestra organización de tests. Se rechazael cuarenta por ciento de las solicitudes porque fracasan enlos tests de la personalidad".

A pesar de esta corriente casi religiosa, existen graves ysensatas dudas académicas con respecto a la validez de lostests de personalidad (véase el Cap. 11: "El Examen del Ce-rebro: ¿Ciencia o Culto?"). Otros críticos atacan lo que ellosestiman es la intrínseca inmoralidad de los tests: "No es po-sible clasificar a los individuos como si fueran pequeñospaquetes bien envueltos ni juzgarlos exclusivamente desde elpunto de su capacidad de adaptación." Crawford H. Gree-newalt, presidente de Du Pont e implacable enemigo de la


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tendencia que nos ocupa, afirmó recientemente durante undiscurso: "El otro día tomé uno de los cuestionarios psicoló-gicos corrientes, utilizados ahora de manera general en eltrabajo de las oficinas de personal, y lo apliqué a un nortea-mericano original y muy individualista: Benjamín Franklin.Sobre la base de lo que sabemos del carácter de Franklin,tuve que llegar a la conclusión de que, si lo hubieran juzgadode acuerdo con esos patrones, trabajo le habría costado con-seguir empleo en nuestros días.”

La lucha que evidentemente se plantea el hombre versuslos examinadores quizás resulte la batalla del siglo en la que,como armamento preliminar, tal vez debamos repasar decabo a rabo las reglas del trabajo de conseguir trabajo, con elpropósito de hallar los puntos débiles de lo que quizás sea elmás formidable desafío a la individualidad del hombre mo-derno. Esta lucha entre el valor íntimo y excepcional, y latesis de que cuarenta horas semanales de trabajo no son sinoun pago a cuenta en el debe del hombre moderno, quizás searealmente decisiva.

Un examinador de Park Avenue formula el desafío: "Amenudo ni siquiera nos molestamos en verificar las referen-cias o la experiencia anterior", dice. "Reunimos mayor núme-ro de datos sobre un hombre con la ayuda de los tests de lapersonalidad.”

A los que piensen que este comentario clínico tieneacentos estremecedores, y que estén dispuestos a presentarbatalla -vendedores de salsa de tomate, incautos estudiantes,o redactores de publicidad- está dedicada esta investigacióndel examinador del cerebro y de sus extraordinarios manejos.



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2El gran interrogante: la búsqueda del norteamericano

cabal

Un joven bachiller en psicología, que quizás otrora soñócon realizar investigaciones fundamentales, se recostó sobreel tabique de su oficina de tres metros por tres y explicó laslimitaciones psicológicas del hombre cuyo perfil de la perso-nalidad tenía en la mano. "Para el ojo poco adiestrado, estascifras pueden parecer suficientes. Este candidato tuvo unnoventa y uno por ciento en inteligencia, un setenta y cincopor ciento (que es el término medio) en confianza en símismo, y un porcentaje elevado -noventa y nueve- en socia-bilidad. Pero para el empleo que solicitó -un servicio consul-tivo para abogados- no sirve", explicó pacientemente eljoven examinador.

"Sus porcentajes indican que es un hombre que se apoyaen otros. No es una persona vigorosa, y le gusta ser dirigido.También hay indicios de neurosis. Es cordial, desea seraceptado rápidamente, y necesita una atmósfera de trabajocálida y simpática. Evidentemente no es el hombre para elpuesto. Tropezará con algunos abogados bastante maduros,


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y tendrá que convencerlos. Es bastante inteligente, pero metemo que no posee el impulso necesario.”

Este vocero de la comunidad de examinadores del cere-bro era un partidario convicto y confeso del test concebidocomo una "línea de montaje", un defensor del principio deque la adaptación a la vida o, lo que es más importante, alempleo, puede determinarse exclusivamente mediante laevaluación estadística de las respuestas del candidato a unaserie de impertinentes preguntas sobre su propia personali-dad. En su carácter de miembro del elenco de una entidaddenominada The Personnel Institute, organismo de exáme-nes psicológicos del East Side (Nueva York), él y sus colegasacusan (o absuelven diariamente) las psiquis de centenares decandidatos a ingresar en las compañías. Día tras día el futurode una masa de desconocidos se despliega frente al confiadoy juvenil examinador, en espera de que él le consagre suatención casi literaria. "Operamos exclusivamente sobre unabase estadística", dijo al explicar la operación. "Una vez quehemos graduado las preguntas, de una ojeada podemoscomparar los porcentajes de un hombre con los de la pobla-ción general, con los de otros individuos de la misma espe-cialidad, y a menudo con los hombres que pertenecen a lamisma compañía en la que desea ingresar.”

Las preguntas sobre la personalidad y los versátiles por-centajes que condenaron al esperanzado y joven vendedorson la columna vertebral (un buen 60 por ciento o más) de laindustria de los examinadores del cerebro, y el tipo de obstá-culo fundado en la personalidad con el que más probable-mente tropezará el que busca empleo, por lo menos en la


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primera batalla. Un caso típico es el de la firma Goliath dedi-cada al trabajo de examinación masiva que distribuye a susclientes centenares de ejemplares de su batería de tests; lasfirmas entregan los tests a los solicitantes, para que los lle-nen, y luego devuelven los formularios llenos a la compañíaexaminadora. Allí la psiquis del candidato es aprobada; con-denada o relegada al purgatorio psicológico, en una atmósfe-ra automática e impersonal, en la que el examinador nuncave, toca ni huele a su presa.

La mayoría de estas firmas dedicadas a los exámenes enmasa son básicamente fábricas psicológicas por correspon-dencia que operan por cortesía del correo de los EstadosUnidos. Una máquina IBM produce metros y metros deporcentajes personales. transformados por los entusiastaspsicólogos en imaginativos perfiles de una página de texto, alos que se agrega la auténtica mercadería del negocio: el ve-redicto de que el hombre es "bueno", "regular" o "malo". Alos clientes se les promete resultados en cuarenta y ochohoras, y si el jefe de personal está impaciente por saber cuálserá su propio juicio sobre un hombre, el examinador tele-grafía o comunica telefónicamente la respuesta contra pagoen destino dentro de las veinticuatro horas. En este esotéri-co juego de dólares y centavos, conocido en el oficio por elnombre de "evaluación a ciegas", una compañía examinado-ra de Nueva York puede examinar la personalidad de unejecutivo de San Francisco para un fabricante de Chicago,sin necesidad de que el candidato abandone su hogar, comono sea parcialmente en espíritu.


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El examinador del cerebro es universal, pero gran partede esta actividad está concentrada en un limitado sector, unaespecie de jungla psicológica situada entre las calles 32 y 59,en Manhattan, cuyo centro geográfico se encuentra algo aleste de Madison Avenue y más cerca del Park. A menudo elexaminador que se encuentra en esta zona ocupa una oficinade colores claros en un edificio en torre, quizás con las pare-des de vidrio... en resumen, una construcción tan modernacomo su "ciencia".

El gigante de los especialistas del examen en masa esThe Klein Institute, una organización que percibe alrededorde un millón de dólares anuales y cuyas oficinas se encuen-tran en la Tercera Avenida de Nueva York. Esta empresaexamina aproximadamente a 35.000 aspirantes anuales para1.100 compañías, incluidos ejecutivos, capataces, y vendedo-res para firmas tan diversas como Borden's, U. S. Rubber,Revlon, Warner Brothers y centenares de importantes cor-poraciones. El precio por cada psiquis es flexible, y oscilaentre 20 dólares para los vendedores ambulantes y repartido-res (todos los vendedores al por mayor de cremas Borden'sdeben someterse a la batería Klein de "tests") y 150 dólaressi se trata del examen completo de un ejecutivo. A no mu-chas cuadras de distancia, una organización competidora, elPersonnel Institute ha examinado a unos 100.000 ejecutivos,ingenieros y vendedores en un período de varios años, bajola guía de su presidente: el personal y locuaz Morris Pickus,un veterano consejero comercial y especialista en publicidadde Chicago. Su incursión en un complejo terreno (para elque carece de antecedentes académicos) le ha valido ingresos


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superiores a 385.000 dólares anuales sobre la base de unaimpresionante lista de 1.600 clientes industriales, que incluyefirmas como Westinghouse, Cities Service, Stop and ShopStores, The Toni Company, Pabst Brewing, Bristol-Myers yaun los cigarrillos Philip Morris.

Estos y otros especialistas del examen en masa han aca-bado por realizar una revolución en los sistemas de empleo -a quien se permite trabajar, dónde y cómo- que ha venido adar por tierra con nuestro tradicional método de conseguirempleo. Desde los tiempos en que el joven estaba cursandoel colegio secundario, y comenzaba torpemente a "escribircartas comerciales", y se le advertía que debía sentarse dere-cho y llevar una camisa. limpia en las entrevistas, el futuroempleado ha procurado por todos los medios mostrarseaceptable cuando pide empleo. Esa antigua ceremonia ya hasido superada, y ahora incluye ciertas tradiciones suplemen-tarias, como por ejemplo el resumen bien escrito (general-mente incluido en el servicio de 20 dólares), una fotografíaque favorezca al candidato, y una carta agresiva pero al mis-mo tiempo hábil que demuestre la superioridad del solici-tante.

Desgraciadamente, como ahora comenzamos a com-prender, tanta y tan meticulosa actividad es casi siempretiempo perdido, un residuo de antiguos ritos destinados aseducir a los directores y a los Jefes de personal, quienes yahan abdicado buena parte de su poder de decisión en favordel examinador del cerebro. En lugar de ensayar envejecidasceremonias, el futuro empleado (y también el estudiante se-cundario) hará mejor en comprender las maquinaciones de


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este nuevo monarca en ejercicio -el examinador- quien, di-cho sea de paso, no se deja impresionar por otros ritos queno sean los propios.

El rito más admirado por él es atraer a la víctima e in-troducirla en el juego de los tests. La trampa comienza gene-ralmente con un anuncio de oferta de empleo en algún diariode la mañana; el aviso incluye todos los datos del empleo,excepto el hecho de que al aspirante pronto le pondrán bajolas narices un test de personalidad, a manera de ruda intro-ducción al moderno sistema de medición.

Aspirante a joven ejecutivo. 8.000 dólares anuales. Im-portante firma busca universitario que tenga por lo menosun año de experiencia en promoción de ventas. Debe serinteligente, y poseer fertilidad de recursos y espíritu creador.

El anuncio atrajo centenares de respuestas; la selecciónprevia redujo el grupo a una docena de candidatos, y a todosse les sometió a una batería de tests, incluido el popular for-mulario amarillo de cuatro páginas conocido bajo el título de"Inventario de la Personalidad". Se trata de un cuestionariode 125 preguntas ideado por el doctor en filosofía, RobertG. Bernreuter, y publicado por la Editorial de la UniversidadStanford. Los tests de la personalidad son producidos gene-rosamente por los prolíficos psicólogos, como parte de unainterminable cadena de papel, pero no todos sirven para elexamen en masa. Las organizaciones que se dedican al exa-men del cerebro mediante los cuestionarios tienen exigenciasespecíficas: el test debe ser barato, de fácil aplicación, habráde reflejarse fácilmente en cifras, y ser de naturaleza pura-mente estadística, pues a 2540 dólares por cabeza hay poco


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tiempo para dedicarlo a dificultosas introspecciones. El testBernreuter cumple escrupulosamente esta serie de condicio-nes neofreudianas.

La mayoría de los tests utilizados en este campo de acti-vidad, fue concebida originalmente como un instrumento detrabajo para la labor de orientación profesional, pero ha pa-sado sin dificultad al negocio de la investigación de los cere-bros, sin que se plantearan problemas académicos nifinancieros. De hecho es hoy el pilar de bóveda de numero-sas operaciones destinarlas a examinar al personal. "ElBernreuter", como se lo denomina popularmente -con unamueca de envidia de los psicólogos que se maravillan antelos ingresos relativamente increíbles que ha producido a sucreador- tiene una venta de más o menos un millón de ejem-plares anuales. A 40 centavos el juego (con un sistema ad-junto para extraer los promedios) y juegos adicionales a sólo6 centavos en bloques de 500 o más, el Bernreuter arrojainteresantes cifras anuales de venta, a pesar de lo cual sumi-nistra la materia prima para que nos examine el cerebro a uncosto desusado e insultantemente reducido.

La primera impresión del esperanzado candidato a eje-cutivo cuando conoció el Bernreuter no fue muy agradable;la misma impresión, por otra parte, que la mayoría de lossujetos reciben cuando se someten a los tests de la persona-lidad. Las preguntas incluidas en el Bernreuter y en otrostests por el estilo son gruesas, audaces e impertinentes, yescarban desvergonzadamente procurando provocar confe-siones sobre nuestra ansiedad y estabilidad emocional, nues-tra vida y nuestros ideales, las actitudes frente al trabajo, la


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salud, las fobias, las actitudes sociales, los valores religiosos yotros asuntos de carácter personal. Todos los cuestionariosse basan en la tesis de que la mayoría de las personas tienenuna actitud ingenua frente a los tests, y de que los potencia-les desequilibrios del individuo pueden ser medidos me-diante el sencillo expediente que consiste en pedirle unarespuesta afirmativa o negativa a preguntas sobre el grado enque se siente emotivamente (y aun físicamente) enfermo. Eneste moderno juego de preguntas y respuestas no se alienta alaspirante a que mienta, pero una serie de respuestas equivo-cadas -como a su propia costa lo aprendieron muchos de loscandidatos- puede significar verse condenado al ostracismocomo un leproso inaceptable para las corporaciones.

¿Cuál es el aspecto del Bernreuter a los ojos de un an-sioso e incauto buscador de empleo, a quien se está investi-gando para comprobar si posee las condiciones que lepermitirán ingresar en la corporación?

¿A menudo sueña despierto?¿Prefiere asociarse con personas más jóvenes que usted?¿Le molesta la idea de que la gente que pasa por la calle

lo está mirando?¿Para usted los libros son más entretenidos que los ami-

gos?¿Generalmente prefiere pasar solo la velada?¿En general, se le considera indiferente al sexo opuesto?¿A menudo se siente muy deprimido?


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Las respuestas correctas a esta serie de preguntas sontodas enfáticas negativas. Aun el reconocimiento de queocasionalmente prefiere leer -peor aún, que es sabido que lohace buscando la soledad-, puede determinar la pérdida devaliosos puntos. El Bernreuter no es un escalpelo muy afila-do, pero puede producirle feas heridas si usted no tiene cui-dado. Por ejemplo, el hombre que confiesa que sueñadespierto (la principal actividad de Einstein cuando era em-pleado en la oficina suiza de patentes, donde concibió laTeoría de la Relatividad) sufre cruel castigo. Y aunque ustedsepa ahora que alguien lo está mirando, y se sienta muy Des-dichado por todo, sería insensato reconocerlo ante el señorBernreuter o ante sus colegas a 35 dólares por cabeza.

Como casi todos los tests de la personalidad, elBernreuter se basa en la tesis psicológica de que la personali-dad. humana es en realidad un humilde pastel de muchos"rasgos", como la "neurosis" o la "sociabilidad"; un pastelque el examinador puede cortar en rebanadas y examinarmediante una serie de preguntas y sus correspondientes res-puestas. (Para el Bernreuter la personalidad está formada porseis partes distintas: tendencia neurótica, autosuficiencia,introversión- extraversión, dominio-sumisión, confianza ensí mismo y sociabilidad). Cuando reúne todos estos elemen-tos, el examinador está convencido de que ha conseguidorepresentar al "hombre total".

Los tests de la personalidad ya publicados ofrecen alexaminador un inventario casi ilimitado de rasgos, entre loscuales puede elegir; y cada autor está convencido de que enlos cinco o diez rasgos de su preferencia ha aislado mágica-


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mente la auténtica amalgama de la personalidad humana. Porejemplo. el autor del Inventario Washburne S-A concibe lapersonalidad humana como una fecunda combinación defelicidad, alienación, simpatía, propósito, impulso y auto-control. Pero la Tabla de Temperamento Thurstone, un po-pular cuestionario que ha sido utilizado por ScienceResearch Associates una empresa de Chicago y por Sears,Roebuck & Company, divide la psiquis de acuerdo con otrocriterio, en siete aspectos, entre ellos los "activos”, los "re-flexivos", los "vigorosos" y los "impulsivos".

Lo mismo que muchos examinadores comerciales, elKlein Institute resume los distintos puntos de vista clasifi-cando a cada sujeto en una enorme hoja que incluye unostreinta y tres caracteres, desde el "tacto" al "sentido del hu-mor", tomados de diferentes tests. El auténtico arte del exa-minador es la hábil manipulación de estos caracteres demanera que permitan construir el perfil de una personalidad,y la formulación de opiniones sobre la colección de aspectos(reunidos en un individuo) que mejor se adapta a determina-do empleo.

Para conocer los caracteres aceptados generalmente enlos círculos industriales, nos pareció conveniente realizar unavisita a una importante firma consagrada a la realización deexámenes. El psicólogo (esta vez era un doctor en filosofía)se mostró muy dispuesto a colaborar. "¿Qué busca en unhombre la mayoría de nuestros clientes?", preguntó retóri-camente nuestro entrevistado. "Bien, yo diría que las empre-sas buscan un personal estable de escasa alienación, buenaadaptación y ningún resentimiento, es decir, un hombre que



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se identifique psicológicamente con la compañía. No que-remos personas agobiadas con problemas personales, ycuanto más elevados los porcentajes obtenidos en tests co-mo el Bernreuter, tanto mejor. Medimos su tacto y su di-plomacia con el Test de Inteligencia Social GeorgeWashington, y confiamos en que también aquí obtendrábuenos resultados.”

Como sin duda ya lo habrá comprendido el lector, no setrata sólo de aprobar el test de la personalidad; es necesarioconquistarlo. Aunque los rubros y el enfoque del cuestiona-rio a veces ofrecen mínimas variaciones, la uniforme vacie-dad de lo que el examinador considera socialmente aceptablees el fundamento de la teoría, y predetermina las respuestas"correctas" que él exige antes de permitir a nadie traspasar elumbral de las corporaciones. En esencia, el examinador andaen busca del norteamericano cabal: el empleado no neuróti-co, razonablemente laborioso, dotado de espíritu de colabo-ración, anticultural, confiado en sí mismo, leal, conservadory sano. Y a la inversa -como veremos a lo largo de este libro-espera eliminar a los que, según él los define, son individuosinquietos, cultivados, nerviosos, autónomos. hipocondríacos,liberales, inclinados al arte, simpáticos, impulsivos..., en su-ma, seres desordenados e ineptos desde el punto de vistapsicológico. Sea cual fuere el nombre que el examinadoraplique a sus cuestionarios, este prejuicio impregna todas suspequeñas listas de preguntas.

Una característica frente a la cual el dispensador de testsse muestra inflexible es la "neurosis". Los hombres de nego-cios que contratan estos servicios especializados han dejado


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la definición totalmente a cargo del examinador del cerebro,pero ha señalado en lenguaje muy claro que no quieren gentede esa clase en sus respectivas compañías. La imagen usualdel neurótico es la de un alma destrozada que infecta a lasociedad con su tensión. Pero el mundo de los neuróticos -según lo ve el cauteloso examinadores gigantesco, y estápoblado por tres de cada cuatro personas.

Para el examinador, el neurótico es simplemente el queno llega al setenta y cinco por ciento o más en cualquiera desus numerosas escalas de neurosis. Mediante esta monstruo-sa maniobra de lógica estadística, el examinador del cerebroha decretado que sólo el cuarto menos neurótico de la po-blación con arreglo a la medición de sus tests puede ser em-pleado. En realidad, numerosas firmas aceptan sólo a los quealcanzan un mínimo del ochenta y cinco o noventa porciento, lo que les permite alimentar la feliz ilusión de que porunos pocos dólares por cabeza han logrado mágicamenteseleccionar para sus respectivas empresas al más estable sép-timo de la humanidad.

El porcentaje es la esencia del examinador, el símbolode su amorío estadístico con la "norma" o el "promedio" enla personalidad. Por ejemplo, en el caso del Bernreuter esfrecuente que se juzgue al individuo de acuerdo con su de-sempeño en comparación con la norma original de 656 uni-versitarios y de 544 universitarias en 1938, sean quienesfueren ellos. Se supone, entonces, que un hombre cuyo por-centaje de "confianza en sí mismo" es de 60 o más, tienemás impulso que tres quintos de esos universitarios que hoyya son hombres y mujeres bastante maduros.


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Ganarse el calificativo de "neurótico" discernido por elexaminador es más simple que bajarse del diván del psiquia-tra. Por ejemplo, en el Bernreuter, quien confiese que padecetensiones comunes (por ejemplo el miedo de salir a escena, ola inquietud ante posibles desgracias) puede ser arrojado a lazona de peligro debajo del setenta y cinco por ciento. LaGestalt de la escala de neurosis del Bernreuter es tan abru-madora, que el reconocimiento de que se prefiere un "juego"antes que un "baile" es interpretado como tendencia neuróti-ca antisocial que puede diminuir nuestro porcentaje, lleván-dolo a deprimidas e infecundas regiones.

Al examinar la neurosis del aspirante, el hombre queadministra los tests a menudo se apoya en esas preguntascasi ridículas. [La Escala de Temperamento Thurstone parala medición de la "neurosis" denominada "estabilidad" pare-ce un tour de force de la tontería psicológica de los cuestiona-rios. Por ejemplo: ¿A menudo siente fríos los pies y lasmanos? (No, ni siquiera en invierno) ; ¿Le irrita que lo inte-rrumpan cuando está concentrándose? (Nunca. A usted legustan todas las interrupciones). ¿Puede relajarse en unahabitación ruidosa? (Tarea sencilla para una generación quese educó haciendo los deberes a pocos centímetros del re-ceptor de radio). ¿Puede estudiar con la radio encendida? (Sí,efectivamente formularon esa pregunta)].

Sin embargo, algunos examinadores buscan desespera-damente formas originales y se complacen en experimentarnuevas técnicas de calibración del grado de neurosis. Una deellas, el Inventario Washburne S-A, creado por el doctorSamuel Wahburne, de la Universidad de Siracusa, y muy


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utilizado por los especialistas del análisis en masa, explora laestabilidad del sujeto -lo que el autor denomina "alienación"-por lo menos parcialmente desde el punto de vista del volu-men.

Por ejemplo:

¿Por cuántas personas experimenta usted mucha anti-patía u odio? a) Por ninguna; b) 1 a 3; c) 4 a 10; d) 11 a 50; e)más de 50.

¿Durante el último año cuántas veces quiso escapar desu hogar o de las presentes circunstancias de su vida? a)Ninguna; b) 1 a 5; c) 6 a 15; d) 16 a 100; e) más de 100.

El hombre que odia a cuatro o más personas y que qui-so huir de su vida actual más de cinco veces (una concesiónparticularmente liberal en el caso de los examinadores delcerebro) es el menos apto para ocupar un empleo.

En muchas firmas para conservar el empleo es esencialconocer los procesos mentales del examinador es decir,examinarle el cerebro en defensa propia. Muchos jóvenesbrillantes como el vendedor que no tenía la "garra" necesariageneralmente no son tan incapaces como querría hacernoscreer el examinador. Más probable es que no sepan cómodeben contestar los tests, o que instintivamente ignoren todolo que se refiere a esta especialidad. Como en el test no hapuesto en primer plano los mejores aspectos de su persona-lidad (es decir, no ha trampeado), la confianza en sí mismodemostrada es más o menos la común. Muchos aspirantesque dejaron entrever aunque fuese una pizca de autoflagela-


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ción o de introspección se han encontrado después en ver-daderos aprietos.

El aspirante a un empleo debe recordar que se lo estácomparando estadísticamente con otros, cuyas respuestasorientadas positivamente convierten a las propias normas enestadísticas parcializadas. La superviviencia depende de quese asimile la sencilla clave que separa a los hombres de éxitode los que están destinados al basural psicológico: las absur-das preguntas del examinador deben ser interpretadas antesque contestadas (véase el Cap. 7).

El examinador tiene limitaciones, pero con el alicientede la posible evaluación de todos los hombres, y habidacuenta de que está en juego el poder, el prestigio y los bene-ficios consiguientes, no se ha mantenido inactivo frente a laamenaza. En realidad, su primera línea de defensa es gene-ralmente una mentira insertada precisamente en la introduc-ción al test, unas pocas líneas que pueden impresionar yluego destrozar al bisoño sujeto del test.

El cuestionario típico se inicia con un astuto comentariode esta clase:

Este no es un test en el sentido convencional de la ex-presión. No hay respuestas correctas o equivocadas, y unarespuesta puede ser tan buena como otra. Procure responderhonestamente a todas las preguntas, de lo contrario el test ennada lo beneficiará.

(Un destacado psicólogo, asociado a una importantedistribuidora de tests, opina que esta introducción es muydivertida. "Todo aquel que tenga dos dedos de frente sabeque esto no es cierto", afirma, y explica que esas "inexisten-


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tes" respuestas correctas generalmente vienen impresas enformularios mimeografiados, incluidos en el paquete que sevende a los examinadores).

Para los menos crédulos, muchos tests han incorporadoescalas de "mentiras" especiales, destinadas a detectar a lostramposos. El test Washburne incluye una ingeniosa escalade "Veracidad" basada en una serie de preguntas del tipo"siempre-nunca", distribuidas a lo largo del test para descu-brir a los individuos tan absortos en la elaboración de unaimagen perfecta de sí mismos que ni siquiera reconocen losdefectos personales que son comunes a todos.

"¿Usted nunca dice una mentira?" "¿Nunca se apoderóde algo, aunque fuese un alfiler o un botón, que pertenecieraa otra persona?" Por supuesto, la palabra clave es "nunca", yla respuesta correcta es "Sí". Si se contesta negativamente, sepierden aproximadamente cuatro puntos por cada pregunta."Si un candidato alcanza en veracidad una cifra superior aquince, vale la pena examinar el test", dice un examinador."Si supera los treinta puntos ello demuestra que está min-tiendo, de modo que desechamos todo el test".

A pesar de su defensa (y ya veremos que existen muchasotras) esta propensión a jugarle una mala pasada al examina-dor e incidentalmente a alcanzar las cifras que oscilan entreel 90 y el 95 por ciento es irresistible. Que puede lograrse eseobjetivo, y que ello ocurre, lo demuestra la historia de unjoven ejecutivo -ahora jefe de la sección europea de unagran agencia de publicidad- quien derrotó dramáticamente asu examinador.


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En su condición de joven redactor de publicidad enbusca de empleo, visitó una agencia de colocaciones, la quelo recomendó a Sears, Roebuck & Company, donde necesi-taban tres redactores experimentados pero jóvenes. El ex-perto en publicidad recuerda vívidamente el incidente: "Medirigí a la central en Nueva York, donde el jefe de personalme explicó que se elegirían tres hombres entre centenares deaspirantes a un importante cargo. Esbozó todo mi futuro,incluso los aumentos de sueldos, y examinó mi ascenso agerente de sección con tanta certidumbre como si hubierasido uno de los elegidos. Me preguntó: «¿Tendría inconve-niente en someterse a algunos tests?» Tenía cierta experienciacon los tests de personalidad, pues me había sometido aellos, en calidad de voluntario para el laboratorio de testspsicológicos de la Universidad de Siracusa, a cuya escuelaasistí; de manera que acepté.

"Me explicó que Sears había utilizado una batería detests de la personalidad para examinar a sus propios ejecuti-vos, y que había elaborado una «Pauta Ideal de Éxito», o«perfil de la corporación». Mediante la comparación de misresultados con dicha pauta, los tests demostrarían hasta quépunto yo encajaría en la compañía. Al llegar aquí comprendíque Sears no era la empresa que me convenía, pero decidíaceptar la prueba para verificar la eficacia de mi desempeño.Una semana después dedique un día completo al test de inte-rés, creo que era el Test de Preferencia Kuder, a un estudiomotivacional, un inventario de la personalidad y otros tests.Los encaré como si yo mismo hubiera sido un ejecutivo deSears, Roebuck que, a los efectos del test, imaginé debía ser


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un sujeto presuntuoso y altanero. De modo que respondí enese espíritu a todas las preguntas. Pocos días después, mellamaron. Yo era uno de los doce seleccionados del grupooriginal de trescientos. Me sometieron otra vez a los mismostests v a otros nuevos, me entrevistaron, y luego me dijeronque era uno de los finalistas.

"El día que me presenté para una entrevista final, mellevaron a la sala de conferencias más grande que he vistojamás. Hundido hasta el tobillo en una alfombra, caminéhasta el sitio en que se hallaba un sujeto de aspecto oficioso,que me tendió la mano: «Bienvenido a Sears. Ahora usted esmiembro del equipo». dijo. Lo miré en los ojos y le dije quelo lamentaba.. . pero que el día anterior había aceptado unpuesto en una pequeña agencia de publicidad. Palideció yapenas logró articular palabra. «Pero no es posible», balbu-ceó. «El perfil de su personalidad demuestra que usted esta-ría contento en semejante lugar... en realidad, usted noestaría bien más que en una firma como la nuestra. Además,¿no comprende cuánto hemos gastado ya en los tests a quelo hemos sometido?» No pude responderle nada, de modoque me limité a decirle adiós, me dirigí hacia la puerta; salí.”

Para evitar esas actitudes poco caballerescas de los aspi-rantes al empleo y para desenmascarar los posibles riegospara la seguridad de las corporaciones, los examinadores hanconcebido técnicas disimuladas que evitan las preguntassimplistas y a menudo transparentes a base de afirmaciones ynegaciones. El juego de las palabras es un nuevo detector deneuróticos que, así lo esperan los examinadores, habrá deconfundir a los sujetos. Se lo utiliza en el Examen Personal,


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un circunspecto test que ha sido parte de la batería de la Ge-neral Aniline y de la Armstrong Tire and Rubber, así comode otras importantes compañías. El Examen Personal procu-ra disimular los golpes evitando las preguntas directas deltipo de "¿Es usted un muchacho enfermo?" En cambio for-mula una escala de Equilibrio-Emocionalidad bajo la formade un juego de aspecto inocente, en el que se pide al exami-nando que rodee con un círculo una de las cuatro posibilida-des que se le ofrecen, la que a su entender armonice más"naturalmente" con la palabra en mayúsculas.

De esas posibilidades, algunas resultan sorprendente-mente picantes

DESNUDO desnudado, desvestido, inmodesto, desvergon-zadaDEUDA obligado, peso, necesario, pesadillaVIOLACIÓN ataque, asalto, ruina, tentaciónLISO plano, blando, chato, tacto

Las respuestas correctas son las obvias y prosaicas de lacolumna más próxima a las palabras en mayúsculas, y a me-dida que la respuesta se desplaza hacia la derecha implica unaquita proporcional de puntos. Las palabras incluidas en lacolumna de la derecha son las más perjudiciales, sin dudaporque para el examinador constituyen indicaciones de refi-namiento verbal o de interés sexual atípico, y ambas sonformas inaceptables de reacción.

De acuerdo con este magistral cuestionario, el varón vi-ril que cree que liso va con tacto, o la joven y virginal vende-


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dora que asocia violación con ruina son tan poco aptos co-mo el joven habitante del suburbio residencial que quizás nosea capaz de resistirse a elegir pesadilla como la palabra quearmoniza más naturalmente con deuda. El examinador estáconvencido de que el aspirante que elige las palabras menosprobables no se encuentra en condiciones adecuadas. Heaquí el diagnóstico: "Desusadamente sensible, sentimientosexagerados y muy arraigados, intensos y en general pocoequilibrados. El matrimonio puede resultar poco satisfacto-rio. No es raro hallar represiones y conflictos sexuales.”

Esta insistencia sobre lo prosaico es la clave que revelaque el subconsciente del examinador es aún más simplistaque las costumbres de las corporaciones a las que tan servil-mente se somete.

Por ejemplo, el Washburne tiene una escala destinada amedir el "propósito" del individuo en la vida, y en ella losprejuicios poco realistas del examinador son tan evidentescomo las situaciones de una comedia televisada. El test sebasa en una lista de veinticuatro objetivos esenciales, y deellos el sujeto debe elegir diez que le atraen particularmente.Más de la mitad de dichos objetivos, incluidos la mayoría delos que damos corno ejemplo, son trampas para detectar al"hedonista" que tiene la pretensión de obtener más que unreloj conmemorativo a cambio del don de la vida:

Tener un trabajo interesante e importanteHeredar un millón de dólares.Ser valeroso, fiel, leal y amable.Viajar mucho.



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Tener buen aspecto y personalidad.

Si se toma como modelo al norteamericano cabal, no esdifícil elegir bien.

El Inventario Washburne S-A otorga la salvación a loshombres que anhelan realizar un trabajo importante y que sehan tomado en serio el juramento de los boys-scouts, perocastiga duramente al ingenuo que se atreva a alimentar elgeneralizado deseo de viajar o de recibir una cuantiosa he-rencia. Por irónico que parezca, en este mundo tan limitadotampoco se tiene en muy alta estima a la "personalidad".

Anticipar con éxito cuáles son los prejuicios del exami-nador generalmente da buenos resultados, pero el examina-dor que aplica métodos estadísticos tiene ciertas reservas:teme al hombre excesivamente celoso que obtiene porcen-tajes del 99 ó 100 por ciento (en lugar del 90 ó 95 por ciento,lo que es más normal) pues lo considera un monstruo impla-cable, una suerte de Sansón capaz de conmover algún día losfundamentos mismos de la corporación. Cierto examinadorde Nueva York ha mencionado el caso concreto de un almaabsoluta de este tipo (por lo menos en las respuestas al cues-tionario), y aquél se sintió obligado a prevenir al directoriosobre las cualidades del individuo. Era un universitario depoco más de veinte años, y al solicitar empleo en la WheelingCorrugating Company, respondió a una batería de tests queincluía el Bernreuter. Cuando se hizo el cálculo porcentualde los resultados, se observó que en varios rasgos positivos -predominio, estabilidad emocional y confianza en sí mismo-el hombre superaba el noventa y nueve por ciento. El inse-


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guro examinador no tuvo más remedio que recomendarlo,pero dejó constancia de esta ominosa advertencia: "Convie-ne que el directorio tenga cuidado con su talento, su impulsoy su posible impaciencia. A menos que pueda avanzar a supropio ritmo, existe el peligro de que surjan inconvenientes.”

El examinador que realiza análisis en masa no es el úni-co "especialista" que se interpone entre un hombre y su fu-turo; a decir verdad, otros miembros de la fraternidad deanalistas del cerebro (que cuenta con millares de personas)pueden ser enemigos aún más formidables. Por ejemplo, escada vez más frecuente que los que soliciten empleo debanafrontar la prueba de los tests en oficinas atendidas por psi-cólogos individuales, quienes se han elevado así al pináculofinanciero de su profesión. En una oficina de esa clase (co-mo la que existe en Port Washington, Long Island, dirigidapor un psicólogo que se autotitula "consultor individual depersonal") se somete a los ejecutivos a un costo de 75 a 150dólares por persona a una respetable batería de tests, ademásde una entrevista personal que dura una hora o más. Lomismo es aplicable al caso de las secciones psicológicas deciertas prestigiosas firmas consultivas entre ellas Stevenson,Jordan & Harrison, que cobran honorarios considerable-mente más elevados (100 a 250 dólares) que en el caso deuna operación a ciegas, e insisten en ver y entrevistar alhombre a quien están valorando.

El examinador psicológico es cada día más versátil. Al-gunas universidades, como la Politécnica Rensselaer de Tro-ya, Nueva York, han organizado unidades examinadoras queno solo realizan trabajos de investigación; también ejecutan


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tareas remuneradas para las corporaciones de la región. Aveces un hombre que carece del diploma de psicólogo seautodenomina "examinador libre" y ejecuta todos los movi-mientos propios del oficio, incluso el cobro de honorarios.Así lo hizo uno de ellos durante dos años en la CorporaciónUnderwood, y obligó a casi todos los funcionarios de la em-presa a someterse a un test. (Pero la Compañía Olivetti, queha adquirido la Underwood, eliminó después los tests y a losexaminadores que los tomaban.)

Algunas grandes empresas dedicadas a la identificación yel reclutamiento de ejecutivos también se han cubierto con elmanto típico de los analistas del cerebro (véase el Cap.7).Incluso el Forty-Plus Club de Nueva York, grupo no lucrati-vo que procura conseguir empleo a ejecutivos mayores decuarenta años que se encuentran sin ocupación, insiste entomar tests de personalidad antes de ayudar a un hombre deedad madura que se ha visto forzado a abandonar su empleo,apremiado por la gente más joven. Además de someterse auna entrevista y a una cuidadosa verificación, todo el quebusque la ayuda del Forty-Plus Club debe afrontar la Escalade Temperamento Thurstone y el Test de Preferencia Ku-der; de acuerdo con las palabras de un vocero, los resultadosde estas pruebas "están a disposición de los futuros emplea-dores". La importancia de estas pruebas a las que se sometenlos hombres mayores de cuarenta años se refleja en algunascifras desalentadoras: de cada cien hombres que solicitanayuda, sólo ocho resultan elegidos, sobre todo a base de losporcentajes obtenidos después de afrontar los tests.


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Para el hombre que debe afrontar los tests, aun las másmínimas variaciones del examen son importantes. A pesar detodos sus defectos, los examinadores por correspondenciaejecutan rápidamente su trabajo, y lo hacen casi diríamos porcontrol remoto. Toda la operación insume una hora o me-nos del tiempo del solicitante, y se acepta o rechaza al candi-dato en un día o dos. Otras operaciones insumen tres ocuatro horas del tiempo del candidato, y hay examinadorescomo Richardson, Bellows, Henry & Company que puedenpasar dos días administrando una serie de entrevistas y diezo más tests.

Se conoce el caso de agobiados candidatos que se vieronpeloteados de un test a otro durante una semana (perdidadesde el punto de vista del trabajo remunerado), y aun du-rante dos semanas. Un jefe de personal de Ohio relató re-cientemente una tortura de este estilo, y según afirma no hade olvidarla fácilmente. Se trata de un hombre de aproxima-damente treinta y cinco años, que ha trabajado en la mismacompañía durante diez años; leyó en el Wall Street Journalun anuncio en el que se ofrecía un cargo en el departamentode personal de la Costa Oeste. El puesto implicaba la direc-ción de la sección personal de dos fábricas (valor, 100 millo-nes de dólares) de una compañía de envasado de alimentosde California.

Recibió un llamado de la Costa Oeste informándole quede más de 500 Personas que habían contestado el anuncio, élera uno de los 110 con quienes se tomaba contacto. Un re-presentante de la compañía que visitaba el Medio Oestepronto lo visitaría. Poco después fue llamado a Chicago,


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donde fue entrevistado y sometido (a última hora de la tarde)a un test de la personalidad. Como perdió el avión de vuelta,se vio obligado a permanecer en Chicago otro día. Pocosdías después se le notificó que era necesario que afrontaranuevos tests y otros procesos de selección... esta vez debíaacudir a una firma especializada en tests, de Milwaukee. Hizoel viaje, e inmediatamente después de este "último" viajerecibió un llamado de la Costa, pidiéndose que volara inme-diatamente. La propia víctima relata los últimos capítulos desu odisea psicológica.

"Aunque me costó cierto trabajo, conseguí cuatro díasde vacaciones en mi empleo y tomé el avión para Los Ánge-les", recuerda con expresión dolorida. "Una vez allí, unajoven se presentó en mi hotel a las ocho de la mañana y medijo que me preparara. Iríamos en automóvil a una de lasfábricas. Una vez en la planta, esperé una hora, luego fuitransferido a otro edificio, donde esperé otra hora. Final-mente apareció el psicólogo que debía examinarme y nosfuimos a almorzar; luego dimos una vuelta por los subur-bios, mientras el experto me abrumaba a preguntas. Entradala tarde recibí una serie de tests de personalidad, y a las seisestaba contestando un test para establecer mi coeficiente deinteligencia. Por la noche retornamos en automóvil a LosÁngeles y yo volví a mi hotel, con la esperanza de que todohubiera concluido.

"De pronto, a la mañana siguiente se me dijo que empa-cara y volara inmediatamente a San Francisco. Así lo hice, yallí conocí a uno de los grandes personajes de la firma. Insis-tieron en que me sometiera a otros tests, incluso uno de los


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que procuran detectar los sueños neuróticos de «vigilia»,cuyas respuestas yo conocía perfectamente. Al llegar a estepunto yo alimentaba serias dudas sobre la conveniencia deaceptar el empleo, pero continué porque, de todos modos,ya había perdido tanto tiempo. Mi última reunión fue con eljefe de personal, quien se sintió desagradablemente impre-sionado ante la actitud de urgencia de la compañía. Afirmóque era muy posible que el empleo no se materializara du-rante cierto tiempo. En realidad, tuve la definida sensaciónde que el asunto ya había sido arreglado en beneficio de al-guien, aún antes de que tomaran contacto conmigo y de queme obligaran a viajar por casi todo el país para someterme amedia docena de tests diferentes. Disgustado, tomé el aviónde regreso. Un mes más tarde recibí una carta en la que seme explicaba que, «a pesar de mis condiciones excepciona-les» habían elegido a otro hombre, y que mi solicitud habíasido archivada. En resumen, estoy convencido de que debeexistir un método más sencillo para conseguir trabajo.”

Uno de los métodos más inquietantes de análisis del ce-rebro, un sistema con el cual debe familiarizarse el solicitanteastuto es el test de personalidad empírico. El método empí-rico, significa simplemente que el examinador ha eliminadotodas las teorías relativas a los criterios laborales (es decir, lasteorías sobre lo que es bueno para tal o cual actividad) y quesimplemente ha resuelto comparar los resultados del testaplicado al candidato con los tests de los hombres de mayoréxito en una compañía dada. Cuando se analizan los resulta-dos producidos por hombres que tienen experiencia de lostests, ello significará quizás comprobar la eficacia con que un


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sujeto miente, comparado con una larga línea de mentirososque lo precedieron. Según parece, ello no inquieta absoluta-mente al analista del cerebro, un hombre condicionado porla cultura y que se limita a suponer que la corporación deseahombres que sepan mentir.

La National Cash Register Company opera un cerradosistema empírico de tests, en virtud del cual la compañíaespecializada que sirve a la NCR procura localizar al vende-dor "ideal" medido por los coeficientes obtenidos en lostests y trata de reproducirlo al por mayor, como otras tantascalcomanías. Los examinadores de Nueva York han tabuladolos coeficientes de personalidad de un millar de hombres dela NCR, y los de mayor éxito entre ellos han sido inmortali-zados por su condición de modelos de la compañía. Cuantomás se acerque el grado de neurosis y de confianza en símismo del candidato a este modelo básico representado poruna tarjeta perforada, mayores son sus posibilidades de éxito.

El método empírico de tests ha sido adoptado del modomás entusiasta por las corporaciones gigantes, muchas de lascuales -IBM, Lever, Sears, Standard Oil of New Jersey, yotras- han atraído a psicólogos diplomados con salarios decinco cifras y han creado sus propios imperios psicológicosde tipo empírico; lo cual les permite creer que cuentan conun sistema más adaptado a sus propias necesidades indivi-duales que el representado por los servicios comunes a 50dólares por cabeza. Aunque el fenómeno es apenas visiblepara el observador exterior (salvo el caso de los que solicitanempleo) el análisis de la personalidad está prosperando en lasentrañas de muchas de las grandes corporaciones norteame-


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ricanas, buen número de las cuales están convencidas de quesolamente un programa orientado por la propia compañíapuede obtener el nivel adecuado de pureza borbónica.

En la hipertrofiada International Business Machines,cuyo nombre se ha convertido en símbolo de todo el sectorde supramediciones -electorales, humanas y de otras clases-,un psicólogo miembro del personal permanente se volvióhacia nosotros en su oficina -severa a fuerza de moderna- ynos explicó que la IBM había prescindido de las compañíasespecializadas y que realizaban sus exámenes del cerebro enla intimidad y bajo control de la oficina central.. . y sobre unabase empírica.

En los tests empíricos de las corporaciones se consagramucho esfuerzo al intento de aislar "rubros significativos",ingredientes del hombre de éxito que puedan ser buscadosen oros individuos.

Por ejemplo, si el examen de la corporación demuestraque sólo el 60 por ciento de sus ejecutivos son protestantes,pero que el 85 por ciento de sus ejecutivos de éxito sontambién protestantes, el "protestantismo" se convierte en unrubro empíricamente significativo que puede ser determina-do y buscado. El examinador que se apoya en el sistemaempírico no sabe por qué es así, ni cómo funciona, o si esefactor guarda alguna auténtica relación con el desempeño dela tarea: lo único que le interesa es la posibilidad de una co-rrelación. Así, por ejemplo, la IBM está realizando un estu-dio experimental con un test de personalidad relativamentenuevo, y al referirse al mismo el psicólogo de la empresaresumió la filosofía del empirismo: "Si ocurriera que nues-


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tros hombres de éxito tienen todos cinco pies y tres pulga-das, y ojos verdes, y que ése es el tipo que debemos buscar...pues bien, yo no tendría el menor inconveniente en dedi-carme a ello". (Pero es muy improbable que se llegue a esaconclusión, porque ello chocaría con la moderna imagengráfica de la IBM).

En sus formas extremas, este tipo de test aplicado por lacompañía se asemeja al test confeccionado por nosotros yque llamamos "Test de los Zapatos Negros y de los ZapatosMarrones". Se trata de una técnica que no cuesta un centavoy que no requiere adiestramiento especial. Funciona del si-guiente modo: se toma nota del color de los zapatos usadospor los ejecutivos varones considerados "buenos", y luego sehace lo mismo con los zapatos de los ejecutivos que se mar-charon de la compañía, que fueron despedidos o que nogozan del favor del directorio. Si determinado color de za-patos está representado por un porcentaje más elevado enun grupo que en otro (es decir, si la correlación no es demera igualdad), el color triunfante se convierte en la claveque permitirá contratar, despedir o ascender. Por ejemplo, elhombre que use zapatos marrones de lazo, se verá obligadoa hallar su propio nivel o bien tendrá que adaptarse rápida-mente y comprar zapatos negros de tipo militar. Si los za-patos no dan la clave buscada, puede confeccionarse elmismo test con los guantes o las galochas (en invierno), lascamisas de lino o de dacron (en verano), la presencia o au-sencia de sombrero todo el año, o en ciertas circunstanciasextremas, la marca de cigarrillos o de whisky.


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Aunque parezca extraño, el pulido ejecutivo joven de laIBM caracterizado por su tendencia a la uniformidad y suactitud conservadora, propia de las universidades más tradi-cionales del país es fruto de una selección realizada a base deun sistema de tests casi igualmente impertinentes. Como casitodos los futuros ejecutivos de la IBM ingresan original-mente como vendedores de máquinas procesadoras de datos(computadoras) y son preparados cuidadosamente por lacompañía durante un año y medio (a un costo de 10.000dólares), la próxima generación de miembros del directoriose selecciona hoy, y se presta considerable atención a la efi-cacia con que el candidato responde a los tests de la perso-nalidad.

El test, que se aplica anualmente a 5.000 esperanzadosjóvenes en las 200 oficinas principales de la IBM, es el Testde Interés Vocacional Strong, un cuestionario de treinta ytres años de antigüedad concebido originalmente para lalabor de orientación profesional de los estudiantes secunda-rios. Ideado por E. K. Strong (h.), psicólogo de la Universi-dad de Stanford. el test opera sobre la base de una curiosapremisa: el candidato tiene condiciones para un empleo oprofesión sólo si sus prejuicios coinciden cabalmente con losdel hombre "típico" de la misma especialidad.

Strong analiza al candidato por sus simpatías y antipatíasen una serie de 400 preguntas, que configuran un inventariode las aficiones y las inclinaciones raciales y étnicas del suje-to: (¿Le gustan los extranjeros, y la gente de nariz ganchu-da?). De las preferencias políticas y económicas: (¿Le gustanlos conservadores, los socialistas, la gente que hace fortuna



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en los negocios?). De sus hábitos de lectura: (Time, NewRepublic, National Geographic), etcétera. Al crear este test,Strong aplicó el popurrí a hombres "de éxito" de cuarenta ycinco profesiones, y aun a mujeres de veinticuatro profesio-nes distintas. Después de obtener el promedio estadístico delas respuestas, entronizó psicológicamente los resultados, yafirmó que se estaba en presencia del hombre medio, "nor-mal", en publicidad, en ingeniería, en contabilidad, en medi-cina... un tipo humano que hasta entonces sólo habíaexistido en la imaginación de Strong y en la conversaciónestereotipada.

También Strong es un admirador del norteamericanocabal. Ofrece magníficas recompensas al conformismo, ytiene escaso aprecio por el hombre que cree que las profe-siones pueden aceptar más de un tipo de especialista porejemplo el de Lippmann y Pegler en el periodismo, o el deWolfson y Watson (h.) en la industria. En el sistema Stronguna A significa que el candidato supera el 69 por ciento ensu capacidad de armonía con la multitud homogénea, mien-tras que la D señala al sujeto original que rechaza los gasta-dos clisés de la mayoría de sus colegas. Los entusiastas delsistema Strong son los menos flexibles entre todos los exa-minadores del cerebro. "Nos agrada que el candidato alcancela marca A correspondiente al empleo que desea ocupar",afirmó un examinador mientras observaba un cuestionarioStrong (el del autor de este libro) que se sometía rápida-mente al procesamiento de una máquina IBM. "Aceptare-mos una marca algo mayor de B si obtiene buenosresultados en otros tests, pero rara vez menos.


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El joven que desea ingresar en la IBM conoce el Strongbajo la forma de un folleto de doce páginas y tapas verde,impreso especialmente para la compañía. Comienza con unaintroducción que sugiere ominosamente que ha llegado elmomento de la verdad maquinizada. Dice así:

Se ha ideado este test para medir el interés que ustedpose, porque la experiencia anterior ha demostrado que loshombres que tienen ciertas pautas de interés alcanzan mayoréxito que otros en determinado tipo de trabajo. Por ello seha incluido este test, como uno de los pasos de nuestra se-lección destinada a valorar las probabilidades de éxito queusted tiene en IBM. Se le pide que usted responda a los dis-tintos rubros del modo más franco y objetivo que sea posi-ble. De ese modo usted e IBM se beneficiarán, ya que podráformularse un cálculo más fidedigno de su potencial desa-rrollo en IBM.

¿Qué forma adopta el Strong a los ojos del joven uni-versitario que se propone conquistar IBM, o cualquier otrode los gigantes industriales? Esencialmente se trata de unalista de actividades, de actitudes, y al lado de cada una deellas el candidato debe marcar una L (de Like, simpatía, in-clinación), I (indifferent, indiferente), o D (Dislike, disgusto,desagrado). Por ejemplo:

oficial del ejército American Magazinetenedor de libros New Republiccaza novatadas


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realizar largos paseos extranjerosserpientes gente conservadora

También se pide al futuro ejecutivo que estudie una listade diez hombres famosos de Henry Ford a Enrico Caruso yque indique cuáles son los que más le atraen, y cuáles menos.

El test Strong incluye una clave para "vendedores", perola IBM prescinde de ella porque considera que los candida-tos que acuden a la compañía (todos individuos de gran cali-dad) la superan fácilmente. "Para nosotros es inútil", dice unvocero de la compañía. "En esa clave casi todos los hombresde la IBM alcanzan el grado A. Pero hemos confeccionadonuestra propia clave empírica del Strong, fundados en lasrespuestas de nuestros hombres de éxito... nos referimos alos que han trabajado con nosotros y que han satisfecho suscuotas de venta en dólares. Para ser aceptable, un candidatodebe alcanzar el grado A o por lo menos B de nuestra escala.De lo contrario para ser contratado necesita la aprobacióndel gerente de distrito.”

¿Cuál es la clave privada de la IBM en relación con eltest Strong? "Ignoro el motivo"; dice el psicólogo de la com-pañía. "pero de acuerdo con los resultados del test Strong sediría que muchos de los buenos empleados de la IBM soningenieros de minas". ¿Ingenieros de minas en MadisonAvenue? En realidad, los funcionarios de la IBM se parecenmás a los soldados uniformados de un regimiento que alexplorador de breeches y botas altas. De cualquier modo,tienen en común con los hombres de la profesión minera un


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elevado sentido del detalle comercial y la actitud tradicio-nalmente conservadora y de empresa.

La IBM ha invertido una fortuna considerable en la di-fusión de una imagen liberal y culta; pero lo mismo que supublicación Think, dicha imagen está reservada estricta-mente al consumo exterior. Internamente la IBM parecesentirse más cómoda con el joven inculto de discreta igno-rancia. El sensato aspirante a ejecutivo de la IBM no mejora-rá su prestigio si afirma que prefiere dirigir una orquesta apracticar la teneduría de libros o a ser oficial del ejército.Deben gustarle la caza, las serpientes y las novatadas, y habráde experimentar desagrado por los largos paseos, las galeríasde arte y el tenis; y por supuesto debe sentirla mayor indife-rencia por la gente que tiene dientes de oro, por los que ha-blan en voz alta o por los que demuestran ideasprogresistas... sin hablar de los socialistas. Preferirá reencar-narse en la figura de John Wanamaker antes que en la deBooth Tarkington. Le gusta recibir su ejemplar mensual de ladifunta revista American, aunque deba revolver los estantesde la biblioteca pública para hallarla, y nunca oyó hablar de laNew Republic. (En realidad, esta última pregunta es utilizadapor algunos examinadores como indicio de una lamentableorientación liberal. "A veces echo una rápida ojeada a la res-puesta del candidato a la pregunta sobre la New Republic",dice uno de los examinadores que utilizan el Strong. "Ellame revela muchas cosas sobre el individuo.")

Los tests de interés como el Strong, y otro también muygeneralizado, el Test de Preferencia Kuder, son comunes en


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las corporaciones que prefieren realizar su propio trabajo deanálisis.

Una investigación realizada por la Oficina de AsuntosNacionales (Bureau of National Affairs) reveló que eranutilizados con fines de selección por el 21 por ciento de lascompañías interrogadas.

El Kuder es más directo que el Strong, y el candidatoseñala en una lista las actividades que le gustan "menos" o"más". Como en el caso de este terceto del Kuder:

Visitar un museo.Visitar una agencia de publicidad.Visitar una fábrica de máquinas de escribir.

Señalar el primer rubro, dice el examinador, es natural-mente indicio de "interés científico". y en cambio las visitas ala agencia de publicidad y a la fábrica son respectivamentesignos de tendencias a la "persuasión" y a la "mecánica".

Entre sus devotos, el gráfico Kuder es tomado muy enserio, aunque los examinadores de las compañías disputancontinuamente sobre el tipo de gráfico que mejor representalos intereses de la corporación. El capataz ideal para la Ge-neral Motor -Fisher Body, por ejemplo-, según se lo describeen un volumen de la American Management Association, serefleja en un gráfico Kuder que demuestra que se trata de unhombre absolutamente consagrado a la mecánica, contrario alas actividades al aire libre, y con inclinaciones científicasrazonablemente profundas. Pero en Kenwood Milis el ca-pataz ideal posee menor nivel científico y una inclinación


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considerablemente mayor al servicio social o a la fraterniza-ción. La gente de Owens-Illinois rechaza totalmente al ca-pataz de tipo científico. y cuando seleccionan a los suyos conel test Kuder buscan una correlación negativa entre el inte-rés científico y las cualidades propias del supervisor para lastareas de fabricación de vidrio.

Por supuesto, es muy posible que los "intereses" defini-dos sobre el papel, en los formularios, no coincidan con eldesempeño concreto de la gente madura. La idea ha sidoinvestigada por un miembro de la oficina de personal de unacompañía de teléfonos de la ciudad de Nueva York, conpromisorios resultados. (De todos modos, todavía se utilizael Kuder en otros sectores del sistema Bell.) "Hemos estadoestudiando la posibilidad de utilizar el Kuder para seleccio-nar las jóvenes destinadas a trabajos de oficina", dice el eje-cutivo David Neville, de la compañía de teléfonos. "Comoexperimento, lo aplicamos primero a las muchachas quehabían sido promovidas a la categoría de supervisoras admi-nistrativas. Me sorprendió comprobar que los coeficientesKuder de una de las supervisoras demostraran que en reali-dad la joven sentía desagrado por la aritmética y el trabajo decálculo, de modo que interrogué a la interesada sobre el caso.«Sin duda usted realizó bien su trabajo de cálculo, de lo con-trario no la habría promovido. ¿Cómo es posible eso?» Surespuesta fue sencilla: «Tenía que hacerlo. Era parte del tra-bajo». Era evidente que su supuesto interés poco tenía quever con su eficacia. De modo que resolvimos no utilizar eltest.”


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En la búsqueda del norteamericano cabal, el analista delcerebro y su colaborador, el jefe de personal utiliza a veces eltest Kuder como un medio de descubrir focos de cultura, enla esperanza de revelar al hombre subrepticiamente cultiva-do, cuyo exceso de conocimiento podría debilitar el alma dela corporación.

Dichas sospechas casi destrozan la carrera de un inge-niero electrónico de treinta años de edad, que había solicita-do empleo en una gran fábrica de material militar de LongIsland. Se lo sometió al test Kuder, en el que atolondrada-mente reveló no sólo un profundo interés en la literaturasino también por la música en su condición de saxofonistaaficionado. Cuando se calculó el coeficiente del Kuder elexaminador se sintió muy preocupado, pero concedió alingeniero el beneficio de la duda debido a su muy elevadointerés por la mecánica y a sus escasas inclinaciones por elarte. Este ingeniero ocupa ahora el cargo de supervisorprincipal, a cargo de centenares de hombres de la fábrica;pero es probable que una gran "inclinación" por los tres as-pectos "culturales" habría determinado que abortara unacarrera brillante.

Esta desconfianza respecto del hombre culto, y con ellael reconocimiento de que el examinador de la corporaciónno puede asimilar los procesos de una mentalidad que tengamás de dos dimensiones, ha impulsado a algunos examina-dores y a sus corporaciones a entronizar la imagen de un serorientado exclusivamente hacia el comercio, y opuesto a lavida, al que esperanzadamente atribuyen los más notables"valores ejecutivos".


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El más entusiasta proponente del sistema de tests paradetectar la presencia de valores comerciales anticulturales esprobablemente Sears, Roebuck and Company, uno de lostímidos gigantes industriales que habla y publica poco conrespecto a su aparato de investigación de la personalidad, apesar de lo cual mantiene uno de los más complejos sistemasinternos de tests. El programa de tests de Sears, dirigido porun grupo de psicólogos en Chicago y en Nueva York, es másantiguo que el de IBM, pero muy semejante a este último,pues desde 1942 han elaborado laboriosamente un tipo esta-dístico del hombre modelo de Sears. Y sólo les interesa quelos aspirantes y los empleados interesados en progresar ten-gan el mayor parecido posible con este modelo.

Más de 20.000 solicitantes han afrontado la batería decuatro horas, y ninguno de los 11.000 miembros del personalha sido promovido sin responder previamente a estos tests.Además del Test de Temperamento Thurstone y de un testparecido al Kuder, el fuerte de Sears es prácticamente unacopia del "Estudio de Valores", un test de cuarenta y cincopreguntas que aborda seis facetas del hombre: la económica,la teórica, la estética, la social, la política y la religiosa. (Con-siderado un instrumento "sofisticado" por los examinadores,el Estudio de Valores es muy utilizado para la valoración deejecutivos, a veces incluso por la muy conservadora Psy-chological Corporation.)

Esencialmente, tanto el test como Sears desean saber losiguiente: ¿El candidato está motivado en favor de la corpo-ración, o contra ella?


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Para verificar el punto, examina de la siguiente maneralos probables "valores ejecutivos":

1) ¿Los modernos desarrollos industriales y científico,constituyen el indicio de un mayor grado de civilización queel alcanzado por cualquier sociedad anterior, por ejemplo lagriega?

2) Si usted tuviera suficiente tiempo y dinero, preferiría:A. ¿Formar una colección de escultura y pintura?B. ¿Fundar un centro para la atención y la educación de

los débiles mentales?C. ¿Tratar de obtener una banca de senador o un

asiento en el gabinete?D. ¿Fundar un negocio o una empresa financiera pro-

pios?

3) Hasta qué punto le interesan las siguientes famosasfiguras:

A. Florence Nightingale.B. Napoleón.C. Henry Ford.D. Galileo.

La clave de las respuestas acertadas está en el perfil delhombre "ideal" de Sears, quien sólo tiene dos motivacionesfundamentales, con arreglo al Estudio de Valores. El hom-bre ideal de Sears busca, anhela y respeta el dinero por sobretodas las cosas; y además de no tener ni vestigios de cultura,


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ha desarrollado un activo disgusto hacia ella. De acuerdo conun informe, los valores "económicos" del buen ejecutivo deSears superan el coeficiente del ochenta por ciento, mientrasque sus valores "estéticos" andan no lejos del cero. El hom-bre culturalmente inferior, que en cualquier parte sería unsujeto cargante y aburrido, podría ser considerado un estetaextraviado en Sears.

El conflicto planteado por Sears entre la cultura y eldólar determina que las respuestas acertadas al Estudio deValores sean obvias. La moderna sociedad industrial es elcenit de la humanidad. A pesar de las riquezas y del tiempode que usted dispone, el impulso de acumular dinero queusted ya no necesita es tan poderoso que debe comenzarotra vez la lucha. Y como prueba final de sus poderososimpulsos económicos, usted prefiere por sobre todas lascosas la figura de Henry Ford.

Es evidente que Sears no ha alcanzado el éxito que ca-racterizó su gestión gracias a la acción de un grupo de per-sonalidades deformadas (por supuesto, otros gigantes comoDu Pont han obtenido el mismo éxito sin apelar al análisisde la personalidad). Por consiguiente, o los dirigentes deSears son hombres que han procurado adaptarse con el finde ascender, o, lo que es más probable, los ejecutivos deSears han estado jugando a las escondidas con el psicólogode la compañía. A decir verdad, un estudio confidencial de200 ejecutivos de la compañía de teléfonos de Nueva Yorkdemostró que una vez eliminado el acicate del empleo o dela promoción los dirigentes medios se parecían mucho más a



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los restantes seres humanos por los resultados obtenidos enel test del Estudio de Valores.

Las corporaciones que realizan sus propios tests estánbuscando constantemente nuevas ideas, con la esperanza depreparar algún imbatible brebaje psicológico frente al cual elempleado carezca de defensa. Uno de los más generalizadoses la Tabla de Preferencia Personal Edwards, un test de"elección forzosa" en el que, según se afirma, es más difícilengañar al examinador. El Edwards es o ha sido utilizado endocenas de sistemas de tests de las corporaciones, entre ellasKenyon & Eckhardt, Allied Chemical, Westinghouse (en laspruebas a las que se sometió a los ejecutivos jóvenes), la ITT(para la promoción del personal) y Lever Brothers, el gigantede vidrio verde de Park Avenue.

En la firma Lever, con la ayuda de cuatro psicólogospermanentes se aplica el Edwards a todos los solicitantes quedesean desempeñarse como vendedores, o que pretendenocupar uno cualquiera de otros 600 cargos. Ideado por lospsicólogos de la Universidad de Washington, incluye 225pares de afirmaciones, y se parte de la premisa de que cadafrase determina el carácter socialmente deseable o indeseabledel examinando. Al obligar al candidato a elegir A o B -esdecir, a diferenciar sin saber cuál es la preferencia del exami-nador-, Lever Brothers abriga la esperanza de que "el autén-tico ser" del candidato brotará literalmente a la superficie.Por ejemplo, debe elegirse entre A o B:

A. Me gustaría ser una autoridad reconocida en algúnempleo,


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profesión, o esfera especializada.B. Me siento culpable siempre que hago mal algo.

A es la elección acertada, pues eleva el coeficiente de"Realización", mientras que B representa "Rebajamiento", uningrediente que puede intervenir en la estructura de unmiembro de la corporación, pero en dosis considerable-mente más pequeñas.

A. Me encolerizo de tal modo que siento deseos dearrojar cosas.

B. Me gusta evitar las responsabilidades y las obligacio-nes.

Elegir A es indicio de excesiva "agresión", pero B es aúnmenos atractivo. Es un reactivo para descubrir el grado de"autonomía" del sujeto. Otrora expresión de un carácterindependiente, este último es ahora la bolilla negra, no con-formista del test Edwards, la categoría en que ingresan eldeseo de "criticar a los que detentan autoridad" y el deseo de"evitar responsabilidades y obligaciones". Con la ayuda deltest Edwards, esta gente es excluida de muchas firmas, entreellas el gigante del jabón.

Varias compañías y muchos examinadores se han entu-siasmado con otro test de moda, el índice biográfico... unode los más desconcertantes desafíos a la santidad del valor yla intimidad individuales. Esta versión en el campo de lapersonalidad de Middletown, U. S. A., se está convirtiendo


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rápidamente en uno de los controles favoritos para determi-nar la mayor o menor aceptabilidad del sujeto.

Esta técnica relativamente nueva refleja en cifras esta-dísticas del candidato (a menudo con la ayuda de un com-putador) mediante la comparación de los hechos biográficoscon los correspondientes a los hombres "de éxito" de lamisma firma, con el fin de cubrir la existencia de hechosreveladores que quizás no armonicen con la norma. Si elideal, el funcionario típico de la firma se ha originado en unapequeña ciudad norteamericana, es uno de tres hermanosengendrados por un obrero especializado, y tuvo que abrirsepaso luchando en la universidad, donde fue presidente delgrupo juvenil, ésta será la biografía que el examinador toma-rá como modelo, para hacer de la corporación una ordenfraterna y homogénea.

Desde el punto de vista de algunos analistas del cerebro,los tests biográficos parecen más "realistas" y menos ofensi-vos que las preguntas sobre el movimiento de los intestinosdel sujeto. Pero para el que busca empleo o para el que ya esmiembro de la empresa este sistema exige no sólo la plasma-ción o la hábil modificación de actitudes, sino un examenmuy atento de los hechos reales de su propia vida, porqueésta puede convertirse en un inmutable e injusto yugo colo-cado alrededor del cuello del ejecutivo. El método biográficoha sido utilizado por varias firmas: la Cámara de Comerciode los Estados Unidos (véase el Cap. 8: "¿De Modo QueUsted Quiere Ser Ejecutivo?"), los consultores Richardson,Bellows, Henry & Company para examinar el personal desus clientes, la Life Insurance Agency Management Associa-


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tion para seleccionar a los corredores de seguros, y la Stan-dard Oil (la de Indiana y la de New Jersey) entre muchasotras.

Los examinadores de la Standard Oil de New Jersey re-cientemente consiguieron conquistar el derecho de someter alos funcionarios de la empresa al examen psicométrico me-diante éste y otros tests. En cambio, la Standard Oil de In-diana viene utilizando desde hace cierto tiempo el índicebiográfico; y para obtener las correspondientes biografías,utiliza preguntas con varias alternativas. He aquí una muestrade una "biografía" formada por ochenta y nueve preguntas:

¿Cuál es su peso?1. Menos de 75 kilogramos.2. 75 a 85 kilogramos.3. 85.5 a 92,5 kilogramos.4. 93 a 100 kilogramos.5. Más de 100 kilogramos.

Si usted completó el bachillerato, ¿cuál fue su jerarquíaen el último año?

1. No me gradué.2. Incluido en el tercio inferior de la clase.3. Incluido en el tercio medio.4. Incluido en el tercio superior.

¿A cuál de los siguientes grupos profesionales pertenecela mayoría de sus amigos?

1. Vendedores.


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2. Profesionales, ejecutivos y gerentes de empresas.3. Empleados y funcionarios administrativos.4. Artesanos, comerciantes minoristas y obreros.5. Otros.

La Standard Oil de Indiana no ha revelado su clave, pe-ro puede considerarse bastante seguro que conviene estarrelacionado con colegas que también sean ejecutivos, y quees preciso haber concluido el bachillerato como miembro deltercio superior del curso secundario. Es más difícil arriesgaruna conjetura con respecto al peso del hombre "normal" dela Standard Oil de Indiana, pero sin duda pesar "más de 100kilogramos" es un rasgo ominoso de la personalidad.

Tampoco la Standard Oil de New Jersey ha anunciandocuál es la clave por la que se rige. De todos modos, han de-jado entrever que un hombre que posea conocimientosavanzados, particularmente en el campo técnico, se elevaráestadísticamente en el índice biográfico empresarial. Es unhecho interesante, sobre todo si se tiene en cuenta que el 31por ciento de los 587 principales dirigentes de la StandardOil de New Jersey nunca fueron a la universidad, y queaproximadamente un 3 por ciento jamás pasó siquiera de laescuela primaria. En realidad, al actual presidente del directo-rio que posee apenas un sencillo título no técnico de la Uni-versidad de Rochester le conviene poner las barbas enremojo antes de someterse a las pruebas concebidas por suspropios examinadores.

El test biográfico clásico es el de la Life InsuranceAgency Management Association, ideado en 1932 y aplicado


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desde entonces a más de 1.000.000 de hombres que hansolicitado puestos como corredores de seguros en 291 com-pañías, entre ellas las más importantes: Metropolitan, Pru-dential, etcétera. Los psicólogos de la LIAMA en Hartford,Connecticut, han intentado durante varios años desarrollarun test convencional para el examen de la personalidad, peroa pesar de algunos comentarios prematuros sobre su eficacia,en la actualidad la LIAMA reconoce que ninguno de los testsde la personalidad han permitido predecir nada durantecierto lapso. "De todos modos, estamos complacidos connuestro índice biográfico", afirma un vocero, "y creemos queconstituye un método mejor para calibrar la personalidad".Para mejor o para peor, el test de la LIAMA ha ejercido con-siderable influencia en la plasmación de los rasgos psicológi-cos de nuestro tenaz ejército de incansables agentes deseguros.

El agente de seguros ideal, según lo ve la biografía de laLIAMA, es un varón realmente admirable. .. un pilar de lasociedad, desocupado por añadidura. Concretamente, es unejecutivo que ha estado sin trabajar un mes o menos; trabajócon su último patrón diez años; posee un valor neto de40.000 dólares; tiene 40.000 dólares o más en seguros devida; posee por lo menos un grado universitario; tiene tres ocuatro personas que dependen de él (no menos ni más);pertenece a cuatro o más organizaciones; y ha ocupado car-gos por lo menos en dos de ellas. "Nunca conocí a un hom-bre así, y si lo conociera, no creo que lo contratara", dicefrancamente el representante general en Nueva York de unagran firma de seguros del Este. "Cada uno de los hombres


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que contratamos representa para la compañía y para mímismo una inversión de tres a cuatro mil dólares. Dada lamagnitud de la suma, yo no confiaría en ese test. El test de laLIAMA nada me cuesta, y creo que ése es exactamente suvalor. Hace catorce años que estoy en este ramo, y sé que sime hubiera aplicado el test, habría fracasado. Si, como sesupone que debo hacer, sometiera previamente a todos loscandidatos a este test, habría perdido muchos buenos agen-tes.”

Este representante general reconoce haber "ayudado" aelevar los coeficientes de ciertos candidatos en quienes in-tuitivamente veía buenos vendedores de seguros. Por des-gracia, la LIAMA resolvió recientemente centralizar enHartford el análisis de los resultados para frustrar, según sedijo, a "los gerentes regionales que hacen trampa".

La ventaja de los tests como el de la LIAMA, que pue-den ser manejados por legos, no ha pasado inadvertida paralos jefes de personal, que hacía mucho que buscaban unaguía barata, breve y práctica para explorar el cerebro de susconciudadanos... en resumen, un test aplicable sin la costosainterferencia del psicólogo de elevados honorarios. La res-puesta ha sido el AVA o Análisis del Vector de Actividad,cuyo éxito se refleja en el hecho de que anualmente se utilizapara la evaluación de 300.000 norteamericanos en más de1.000 firmas, entre ellas Western Unión, Hanover Bank, TheToni Company, Continental Can, Liggett Drug, P. LorillardCompany, Chas. Pfizer, Long Island Lighting, Chirurg &Cairns, Pan American World Airways, R. J. Reynolds Tobac-co, y aun Campbell Soup.


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El AVA (que es un juego de ochenta y un adjetivosideado por Walter V. Clarke Associates de Providente, Rho-de Island) ha asumido casi las proporciones de un culto, sinduda gracias al más exitoso plan de promoción en la historiade los tests. En primer lugar, es barato: los clientes del AVApagan un honorario anual fijo que es término medio de1.000 dólares (hasta 3.500 dólares en el caso de los gigantes,como Campbell Soup) por el derecho de examinar a tantoscandidatos y empleados como formularios en blanco posean(a un costo de pocos centavos cada uno). En la mayoría delos casos los clientes del AVA pueden examinarnos a unprecio unitario imbatiblemente reducido... quizás a unos 50centavos de dólar por cabeza.

Lo que es aún más importante, el AVA ha convertido acentenares de vulgares y comunes jefes de personal general-mente ejecutivos de cuarta categoría en las típicas compañíasen "Analistas AVA diplomados", pintorescos casi psicólogosque se sienten capaces de ofrecer al directorio el incienso delas "relaciones humanas". El test AVA ha recibido mal disi-mulados desaires de varios psicólogos dotados de espíritucrítico (véase el Cap. 9: "El Examen del Cerebro: ¿Ciencia oCulto?"), pero muchos funcionarios de las oficinas de perso-nal de las compañía lo han recibido con la misma alegría quea una buena bonificación de fin de año en acciones de laempresa.

La transformación del jefe de personal en "analista" (aun costo de aproximadamente 1.500 dólares por hombre)insume tres semanas, y se realiza en la oficina central deAVA, en Providence (Rhode Island) o, en el caso de los más


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afortunados, en un lujoso hotel de Fort Laurderdale, Florida,donde .el alumno (y a menudo también su esposa) asiste a unseminario y toma sol, con todos los gastos pagados por sufirma. Los encargadas de personal regresan a sus oficinascon la piel bien tostada, un diploma, y una fe ciega en esatécnica capaz, según afirman, de seleccionar al hombre apro-piado para cualquier cargo, "desde presidente a portero". Eldiploma (con su cinta azul) puesto en un marco y colgado dela pared forrada de paneles de madera, en las oficinas de losjefes de personal de las compañías distribuidas por todo elpaís, constituyen un magistral truco comercial que asegura elinterés del funcionario en AVA, pues nada hay que sea psi-cológicamente tan inerte como un analista AVA que no tra-baja.

El poderoso test AVA es muy discreto desde el puntode vista físico. No es más que una hoja de papel que incluyeochenta y un adjetivos, entre ellos "frío, persuasivo, conside-rado". Se pide simplemente al examinando que escriba una"X" delante de las palabras que alguna vez fueron utilizadaspara describirlo, y que en otra columna señale las palabrasque personalmente juzga apropiadas como descripción de supropia persona. El test AVA tiene cuatro vectores, y el ana-lista los expresa numéricamente sobre la base de los adjeti-vos señalados, y luego los conecta en un gráfico para formarun perfil de cuatro elementos, parecido al de un insecto. Elperfil así obtenido será una de las muchas miles de pequeñasconstelaciones personales detalladas en la "Pauta UniversalAVA", una suerte de mapa estelar que nos lleva hacia la VíaLáctea del analista.


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El vector I, agresividad, o capacidad de hacer, es eleva-do en las personas que señalan adjetivos como "persistente"o "capaz de conseguir". El vector II, capacidad social -elrasgo distintivo del vendedor- posee su propia lista de adjeti-vos, entre los cuales se cuentan "entusiasta" y "atractivo".Las personas que obtienen cifras altas en el vector III, esta-bilidad emocional o capacidad de quietismo, son los "bené-volos" y los "complacientes", mientras que un elevadovector IV, capacidad de flexibilidad (tradicionalismo versusindependencia) se hallará en las personas conformistas queseñalan palabras como "armonioso".

Las formas creadas conectando estos vectores son loque el AVA denomina "pautas normales de trabajo", desa-rrolladas sobre la base del examen de un puñado de personasen distintas ocupaciones. El típico "presidente de compañía"del AVA -un hombre moderado, razonablemente agresivo,moderadamente social e independiente, y escasa capacidadde quietismo-, fue creado sobre la base de un muestreo desólo 30 hombres, una miniaturización del sistema de las en-cuestas ante la que incluso Gallup habría vacilado.

Existe un número casi infinito de garabatos AVA paratodo, desde un activista de la ayuda social a un tenaz granje-ro, de Vermont, cuyo gráfico AVA, dicho sea de pasada,tiene el aspecto de una Z invertida. Jugar con los dibujosAVA puede ser divertido, especialmente si quien lo hace noestá implicado como solicitante de un empleo o como fun-cionario de una empresa. EI contador AVA (muestreo de 20personas) es un sujeto de escasa personalidad: sin agresivi-dad, poco sociable, razonablemente controlado y modera-



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damente conformista. Los "vendedores en la calle" muestranmayor audacia: son agresivos, extremadamente sociables,con escaso control emocional y una razonable dosis de inde-pendencia. El operador de máquinas (muestreo de 78 perso-nas) posee una sola calidad sobresaliente: capacidad dequietismo.

Debido al bajo costo, los analistas AVA acaban por pe-netrar en todas partes: dirección, sector obrero y administra-ción de las empresas. Por ejemplo, un analista de Chas,Pfizer & Company (los fabricantes de drogas) explicó de quémodo el perfil AVA de la secretaria se convirtió en una seriede decisiones concretas -aceptación o rechazo- que afectarona muchos miles de mujeres jóvenes: "La típica secretariadebe revelarse en el test AVA como una mujer relativamenteintrovertida, no muy agresiva, con elevada capacidad dequietismo, y acentuadas tendencias conformistas que le faci-liten adaptarse a las normas de la compañía. Por supuesto, sila secretaria trabaja para un vicepresidente, deseamos que semuestre más afirmativa de su propia personalidad, más inde-pendiente". Sin que fuera ésa su intención, el test AVA haestablecido una nueva norma para las secretarias norteameri-canas: quienes reciben el dictado de los ejecutivos que nopertenecen al núcleo de personas muy importantes, debenser muchachas caracterizadas por la falta de iniciativa y deinteligencia.

El test AVA incluye otro popular elemento de medi-ción, una quinta escala denominada "Nivel de Actividad' o"Fuerza Vital", que procura detectar a los haraganes quepretenden rendir menos de lo que deben, y a los empleados


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excesivamente vitales cuya compulsión a dar más de lo quees necesario por el sueldo de un día puede trastornar laecuanimidad de la corporación. El nivel de actividad se cal-cula sencillamente contando con el número de adjetivos se-ñalados por un hombre, sin que importe para el caso que losmismos sean o no contradictorios.

Según parece, la infatigable figura que construyó la in-dustria norteamericana es virtualmente inempleable en elvasto imperio AVA. "Preferimos no tomar a un hombre querinde más de 80 en el nivel de actividad", reconoce ingenua-mente un vocero de la Celanese Corporation, usuario delAVA. "Cuando superan esa cifra molestan a todo el mundoy no se llevan bien con los colaboradores.”

Ni siquiera la excepcional capacidad de un empleado pa-ra ganar dinero contrapesa esta inclinación del test AVA abuscar la armonía en el seno de la corporación, como lo de-muestra un caso concreto ocurrido no hace mucho. Unaagencia de publicidad que había aplicado el test AVA a todoslos candidatos y a casi todos sus empleados (alrededor de800 personas), contrató de mala gana a un vendedor de es-pacios publicitarios, un hombre muy recomendado. "Nosagrada que el vendedor desarrolle una actividad razonable-mente intensa", comentó el analista AVA. "Pero el nivel deactividad AVA de este vendedor indicaba que era excesiva-mente dinámico. Lo vigilé atentamente porque sabía quehabría dificultades. Tal como me suponía, hace poco explotóy tuvo una pelea con su supervisor inmediato. A decir ver-dad, casi lo puso contra la pared. La única razón por la cual


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lo conservamos es que realiza muy buen trabajo de ventas, yes uno de los mejores de la compañía.”

Se formulan violentos argumentos contra el AVA, suspretensiones y su evidente popularidad, y sobre su mayor omenor eficacia. El caso se debate en toda la comunidad deexaminadores del cerebro, y aun en el ámbito más sobrio dela Asociación Psicológica Norteamericana. ("Los psicólogostienden a mirarnos con malos ojos porque fuimos los prime-ros en tomar sus herramientas y ponerlas en manos de loslegos", dice uno de los dirigentes del AVA.)

Pero los adeptos del AVA lo elogian de un modo extra-vagante. En la Compañía de Electricidad Long Island, deHicksville, tres analista del AVA se han complacido desde1957 en el manipuleo de los garabatos para seleccionar atodos los nuevos empleados, incluidos los ingenieros, losreparadores de líneas, los empleados de oficina y los conta-dores. A decir verdad, llevan su confianza al extremo de quearchivan el coeficiente AVA de cada individuo como guíapermanente para su futura empresa. Pero otras organizacio-nes, como la elegante tienda neoyorquina B. Altman (que lohabía utilizado para seleccionar a los vendedores) y la Con-solidated Edison, también de Nueva York, que lo aplicódurante seis años antes de abandonarlo, se han decepcionadomucho del valor del test AVA.

A pesar de estos casos de duda, los impresionableshombres de negocios parecen como transfigurados por laacometida del examinador del cerebro, una obra maestra detécnica vendedora que recuerda los mejores trucos de Bar-num. A diferencia de los psiquiatras y de los abogados cuyos


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códigos profesionales prohiben la propaganda, muchosexaminadores son también hábiles vendedores. (La Asocia-ción Psicológica Norteamericana ha realizado por lo menosuna investigación sobre las afirmaciones poco éticas de lascompañías dedicadas a los tests.)

Un psicólogo de la ciudad de Nueva York (graduado deuna universidad local), empleado por una gran organizaciónde examinadores, alude francamente a su "discurso de ven-tas" a los jefes de personal de las compañías sobre las venta-jas de la "selección científica". "Generalmente los llamo sinningún preámbulo", explica. "Me concentro en las pequeñasfirmas que pueden utilizar nuestros servicios y que no estánen condiciones de contratar psicólogos con carácter exclusi-vo. La mayoría de ellos nunca oyó hablar de nosotros, peroyo pronuncio el discurso, y subrayo la idea de que podemosmejorar la calidad del personal y reducir el movimiento. Lespido treinta minutos de su tiempo... quizás la media horamás importante en el desarrollo comercial de la empresa conla que hablo. Casi siempre me piden que pase a verlos.”

Esta credulidad de los jefes de personal resulta maravi-llosa en un grupo profesional que en otros sentidos es pordemás pragmático. En la actualidad constituye el más firmebaluarte de la industria de los examinadores del cerebro. Elvicepresidente de una gran compañía de productos lácteos esexpresión típica de esta actitud ingenua. Aunque utilizan lostests de personalidad para seleccionar los especialistas enpublicidad y en relaciones públicas, recientemente confesóque no tenía idea del sentido real de los tests. Sobrentendíaque los examinadores sabían lo que hacían.


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Un experimento realizado por el doctor Ross Stagner,de la Universidad Estatal de Wayne, sobre sesenta y ochojefes de personal que asistían a una conferencia, demuestrahasta dónde puede llegar esta inocencia. El doctor Stagneradministró a todos un test de personalidad de los muchosque circulan, pero en lugar de los verdaderos resultados en-tregó a cada asistente un fingido "Informe del Análisis de laPersonalidad". Dicho informe estaba formado por frasestomadas de charlatanescas cartas astrológicas, entre ellasvulgaridades como: "Su adaptación sexual ha sido para ustedel origen de diversos problemas:" El informe de todos eraidéntico, pero se había dactilografiado el nombre de cadaexaminado para mantener la ilusión.

Cuando se les pidió que estimaran la "validez" del falsotest, nueve de cada diez examinandos mordieron el anzuelo yreconocieron que sus respectivos informes eran descripcio-nes “buenas” o “sorprendentemente precisas” de su perso-nalidad individual. A decir verdad, los estudiantesuniversitarios que fueron sometidos al mismo experimentoresultaron mucho menos crédulos.

Esta conmovedora fe religiosa de la industria no esciertamente un espectáculo agradable, pero tiene sus aspec-tos humorísticos, como lo demuestra una anécdota reciente.Un mayorista neoyorquino de papel que representa a más denoventa fábricas del producto, estaba buscando un vendedorde alto nivel, muy bien remunerado. Después de numerosostests destinados a analizar la personalidad de los aspirantes,se contrató a un joven inexperto, a pesar de que la compañíatiene por norma incorporar solamente a veteranos corredo-


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res del producto. La compañía no pudo resistir los elogiosprodigados por el examinador. "Este hombre es un vende-dor nato", afirmó a voz en cuello el examinador a cargo deltest.

La firma vendedora de papel esperó la cristalización dela promesa. Esperó un año, dos, tres, sin que se advirtiera elmás mínimo resultado. “Ahora ya lleva cinco años en la em-presa, y todavía no ha producido nada”, reveló reciente-mente el jefe de personal de la empresa. “Esperaremos unpoco más. Quizás todavía revele lo que el test predijo. Des-pués de todo, ya hemos invertido tanto en él que nos resis-timos a dejarlo ir.”

Aunque la capacidad de comercialización del analista delcerebro ha sido monumental, de todos modos es una cuali-dad menos significativa que su genio para frustrar la oposi-ción de los hombres y las mujeres con cuyas vidas juegadiariamente. Por tratarse de una industria responsable delrechazo de centenares de miles de personas todos los años,el público muestra una notable falta de resentimiento contrael analista del cerebro. La razón es muy sencilla: la mayoríade los analistas se han cubierto las espaldas mintiendo. Alhombre que nunca será vicepresidente porque no logró pa-sar con éxito una batería de tests de personalidad, nunca sele dice la verdadera razón de su fracaso. Se le ofrece unacualquiera de una docena de vacías excusas, y sale sonrientede la oficina del examinador con su ego intacto. "No haríabien mi trabajo si salieran de aquí enojados conmigo o con lacompañía", afirma un prominente consultor especializado enla aplicación de tests.


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Más aún, en esta campaña destinada a mantener al pú-blico en la mayor inocencia, un analista de Park Avenue haelaborado (para todos sus clientes) un documento alarmante.Se trata de una "clave" titulada: "Cómo Rechazar al Solici-tante de Empleo", uno de cuyos pasajes dice así:

No se deje engañar por el solicitante que pregunta:"¿Cómo me fue en los tests?"... Es mejor no suministrarninguna información sobre los resultados de los tests. Si elcandidato plantea el tema, puede responderse en el sentidode que "se desempeñó muy bien", agregando que la decisiónde la compañía nada tiene que ver con los resultados del test.¿Una mentirilla? Por supuesto, pero se trata del inofensivoengaño al que todos apelamos de tanto en tanto sin remor-dimientos de conciencia.

A pesar del magnífico fraude, la fe en los tests no es ab-soluta. Algunos clientes pagan y luego se marchan, derivan-do hacia otras técnicas, y algunos con el tiempo abandonantotalmente el campo de los tests de personalidad. Uno deellos, un joven empresario que estaba al frente de una firmade corredores de Bolsa de WaII Street, llamó a un analistapara valorar a los candidatos a un puesto de aprendiz decajero, puesto remunerado con un sueldo inicial de 75 dóla-res semanales. "Uno de los tipos me parecía perfecto, pero elexaminador me presentó un informe horrible". dice. "Luegoenvié otro, y otro, y finalmente rechazó a seis aspirantes, detodos los cuales me dijo que era "riesgoso" contratarlos.Decidí suspender totalmente los tests de personalidad y


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contratar al primer individuo que me pareciese bueno. Estoocurrió hace cinco años, y el hombre elegido es ahora nues-tro cajero, y tiene un salario de cinco cifras. A veces me pre-gunto si habría llegado el momento en que el analista mehubiese enviado un informe positivo. Después de todo, ellohabría sido el fin de sus tests a treinta y cinco dólares porcabeza.”

La reacción de este hombre es alentadora. De todosmodos, no debe interpretársela prematuramente como unprogreso sustancial de la buena causa. Por cada empresarioobstinado, resuelto a conservar sus prerrogativas, hay veintepatrones ansiosos de contratar a sus propios examinadores,o de pagar 35 dólares para contar con la aprobación del ana-lista neofreudiano, y para poder suministrar al futuro em-pleado papel y lápiz, a fin de que éste se autoincriminepsicológicamente.


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3Los analistas clínicos, las manchas de tinta, los desnu-

dos y el inconsciente

Un vendedor al por mayor, con larga experiencia en losramos de jabonería y cigarrillos solicitó empleo como ven-dedor de una marca de corpiños de prestigio nacional. Elgerente de ventas de la firma lo envió a una compañía exa-minadora de Nueva York, donde el sorprendido candidatose encontró frente a una batería de tesis distintos de todoslos que había visto antes. Durante más de una hora trabajó aconciencia para deducir una historia de un tosco esbozo alagua, y para completar frases como: "Lamento que..." Ade-más tuvo que poner a prueba su escaso talento artístico paradibujar una mujer desnuda, y luego un hombre completa-mente vestido.

Poco después de completado el informe sobre la prue-ba, se le explicó que no representaba el tipo psicológicoapropiado para desempeñar el papel de vendedor de corpi-ños.

“La venta de ropa interior femenina y corpiños es unaactividad extremadamente ruda y competitiva, con ingresos


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que pueden llegar a veinte mil dólares anuales si el hombrees bueno'', dijo el examinador. "A menudo tenemos queoponernos a hombres que han tenido éxito en la misma lí-nea, si los tests no nos resultan satisfactorios.

"¿Qué buscamos? El hombre apropiado es enérgico, in-quieto, quiere dinero, poder y fama. Es informal y hablarápidamente. Es superficialmente afable, y sabe hacerse sim-pático. En realidad no simpatiza con la gente, pero le gustautilizarla. Es un temperamento dominante, obstinado, tenazy exigente. Es un tanto inescrupuloso, un poco pirata. Esastuto y tolerante, y puede cambiar de táctica a voluntad.Esencialmente es un individuo inseguro, y no le agrada esta-blecer relaciones de intimidad. Odia la supervisión y cree quesu jefe es estúpido. Le gusta ser su propio patrón, y con eltiempo fundará su propia empresa. A menudo es un muje-riego, vanidoso en la superficie. Pero en profundidad sesiente inseguro, aunque sólo la esposa lo sabe. Está compi-tiendo constantemente con el padre.”

Esta extraña disertación sobre las motivaciones sub-conscientes del comercio de corpiños a las que no se ajustóel candidato de nuestra anécdota es la marca de fábrica deuna nueva y más temible raza de examinadores, para quienesel manipuleo estadístico del hombre de los cuestionarios escosa del primer paleolítico.

Los hombres que manejan cuestionarios han organizadouna industria multimillonaria seduciendo astutamente alhombre que busca empleo de manera que responda a pre-guntas incriminatorias sobre su propia persona. La técnicaen cuestión es todavía un gran negocio, pero el hecho de que



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los individuos más inteligentes a veces puedan conjeturarcuáles son las respuestas correctas ha constituido un factorde inquietud para algunos directorios. No se trata sólo deque a la corporación no le agrada que se la engañe, sino deque el blasfemo concepto de que se puede hacer trampa enun test ha comenzado a deteriorar parte de la fe que artes sedepositaba en el arte comercial de la medición del cerebro.Los piadosos jefes de personal de las corporaciones han lle-gado a la conclusión de que en realidad las empresas necesi-tan un test auténticamente "inmune a las trampas", con el finde interceptar al intruso no lejos de la mesa de recepción.

La respuesta a este problema es el analista clínico, el es-pecialista que acaba de salir del hospital de enfermedadesmentales, o de las clínicas mal pagadas, para trasplantar alpróspero sector de las corporaciones, para ganar aquí dos otres veces el salario normal de la especialidad. Ha traído con-sigo su valijita negra, repleta de manchas de tinta, de técnicasde asociación libre, de dibujos sin epígrafe, y de dibujos dedesnudos... los tests "proyectivos" concebidos originalmentepara detectar a los paranoicos y los esquizofrénicos. Y coneste material es más fácil practicar el psicoanálisis que con-testar a una pregunta directa sobre los movimientos intesti-nales del hombre.

Ha convencido a los compradores de tests -desde Bor-den's a la Republic Steel- que con idéntica facilidad puedeutilizarse para examinar a individuos normales, ya se trate devendedores de corpiños o de los altos jefes de la empresa.Asegura que con sus métodos a prueba de trampas en unahora puede derribar las defensas de cualquiera y obligarlo a


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revelar sus secretos impulsos y su auténtica personalidad.Cierto cliente de Nueva York ha adoptado tan cabalmente latécnica que ha llegado a incluir en el prontuario médico con-fidencial del individuo las más siniestras predicciones delanalista clínico.

Como los médicos a quienes imitan, los analistas desea-rían contar con un sólido frente de acuerdo profesional, paraimpresionar a sus clientes y al público. Pero en realidad seencuentran enzarzados en una guerra fratricida casi cómicaentre el psicometrista con sus normas, y el clínico con susmétodos proyectivos.

La teoría que sirve de endeble base a toda la industriaproyectiva afirma que el examinador a base de cuestionariosy sus normas apenas rozan la superficie de la personalidad,mientras que el analista proyectivo explora más profunda-mente, en busca del subconsciente del hombre total. La per-sonalidad humana, afirma el analista clínico, es un gigantescotémpano, pues sólo una fracción de su masa se eleva sobre lasuperficie del agua. Cuando se suministra al candidato unestímulo no organizado -cualquier cosa, desde una manchade tinta hasta un cordón de zapato- el individuo se proyecta-ría en la situación para hallarle algún sentido, y de ese modo,involuntariamente, revelaría sus pensamientos y motivacio-nes inconscientes, sin que importe para el caso que lo haga ono voluntariamente.

A pesar de numerosas advertencias académicas en elsentido de que el empleo de técnicas proyectivas en la in-dustria es un "experimento" (véase el Cap. 9: "El Examendel Cerebro: ¿Ciencia o Culto?"), o quizás solamente un mo-


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derno juego de salón, jugado con manchas de tinta en lugardel clásico tablero utilizado por los espiritistas, su evidentevalor de novedad y su supuesta relación con la técnica freu-diana (aunque se trate de primos lejanos) han promovido unsensacional auge de la técnica de tests proyectivos.

Su popularidad es especialmente elevada entre los di-rectorios orientados hacia las "relaciones humanas", ya que aellos les consuela la idea de que los tests proyectivos parecenmenos despersonalizados que los estadísticos.

El analista clínico adopta muchas formas. El doctorTheodore Jackson, psicólogo jefe de Stevenson, Jordan &Harrison (una gran firma dedicada a asesorar a las empresas,que examina más de 1.000 ejecutivos por año) afirma quesus preferencias se inclinan decididamente por los métodosproyectivos, a pesar de lo cual insiste en verificar los resulta-dos mediante una entrevista. Richardson, Bellows, Henry &Company (una gran firma de asesores) encomienda a distin-tos psicólogos la aplicación de por lo menos dos tests pro-yectivos (incluso el de las manchas de tinta) más unaentrevista psicológica como parte de su valoración, cuyocosto se eleva a 250 dólares por persona. Varias corporacio-nes que practican tests -entre ellas la Atlantic Refining Com-pany- han adoptado los métodos proyectivos en sus sistemasinternos; e incluso Lever Rrothers -siempre fiel a los tests-ha eliminado casi totalmente los tests de preguntas y res-puestas, reemplazándolos por otros de tipo clínico.

Pero algunos de estos analistas clínicos se han apropia-do de una técnica prácticamente desconocida tras los altosmuros de ladrillos rojos de los hospitales de enfermedades


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mentales. Han adoptado el sistema de la técnica masiva y suanálisis a ciegas, de acuerdo con el cual no es necesario verpersonalmente a un hombre o a su inconsciente para defi-nirlo. "El contacto en la entrevista con vistas al empleo essuperficial", afirma un especialista del examen clínico a cie-gas. "El candidato presenta una fachada, y el resultado esmás bien una proyección de la personalidad del propio exa-minador".

El análisis clínico a ciegas cuesta entre 30 y 85 dólarespor persona, más que la mayoría de los exámenes a base depreguntas y respuestas, pero menos que los realizados porlos examinadores que insisten en conocer personalmente alsujeto. Aunque parezca extraño, muchas compañías se sien-ten satisfechas con estos tiros clínicos en la oscuridad, losque ciertamente son menos costosos. Sin provocar mayoresquejas, el sistema de exámenes a ciegas ha sido o está siendousado para seleccionar vendedores de whisky Schenley;obreros de la ITT; elementos técnicos, de publicidad y derelaciones públicas de Borden's; químicos y capataces paralos artículos de tocador Shulton; corredores de seguros paraMaryland Casualty; vendedores de drogas para Ciba y otrasempresas productoras de artículos farmacéuticos; y mecáni-cos para el Daily News, de Nueva York. Incluso Scott (firmaproductora de elementos para el cuidado del jardín) obliga atodos sus ejecutivos a someterse a examen clínico antes deascenderlos.

Uno de los gigantes en .el campo de los exámenes clíni-cos es The Personnel Laboratory, Inc., situado en el barriode las compañías especializadas, cerca de Park Avenue, Nue-


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va York. La marca de fábrica de la compañía, un microsco-pio de laboratorio, se destaca de manera prominente en laliteratura de propaganda, posiblemente como recordatoriode sus proezas "científicas". Un miembro del elenco (unjoven doctor en filosofía) trasunta todo el entusiasmo de loshombres de la especialidad proyectiva, que se consideran lacasta superior del mundo de los examinadores del cerebro."hemos aplicado la psicología clínica a la selección de em-pleados y trabajadores principalmente porque con esta técni-ca podemos saber mucho más de un hombre", nos explica."El universitario medio puede engañar en los tests de tipoestadístico, pero ello es casi imposible con nuestras técnicasproyectivas. No sabe cómo hemos de interpretar sus res-puestas.”

Los especialistas de Personnel Laboratory evitan la con-fusión que podría crearse si conocieran a sus sujetos (aunquesólo fuera recibiéndolos en el vestíbulo), y analizan al candi-dato exclusivamente a base de las respuestas que él da a unfolleto de examen de veintidós páginas la "Reseña de Recur-sos Personales" que el sujeto completa sin la ayuda ni la pre-sencia del psicólogo. Para reflejar su inconsciente en el papel,el candidato consagra una hora o más a la "creación". In-venta relatos dramáticos inspirados por un tosco dibujo,esboza imágenes desprovistas de arte y completa frases tanpeligrosamente significativas como "Mi peor..." El detectiveclínico examina minuciosamente cada línea y cada matiz enbusca de respuestas "significativas", luego resume todos losfactores en una breve (a menudo no más de media página)imagen de la personalidad del sujeto, y agrega su recomenda-


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ción: el hombre es bueno, regular o malo desde el punto devista de la empresa. Para los que no pueden acudir a NuevaYork, la firma tiene una ingeniosa red de examinadores, laque cubre todo el país. A un costo de 10 a 15 dólares porcabeza, los psicólogos locales administran la batería en laciudad más cercana al domicilio del aspirante, y luego en-vían el formulario proyectivo completo (en lugar del hombreen carne y hueso) a la casa examinadora central, para que allíse proceda al análisis.

El precio más elevado de las técnicas proyectivas res-tringió otrora su aplicación a los empleados de categoríasuperior, a aquellos cuyas necesidades insatisfechas presun-tamente podían alterar el equilibrio de la corporación. Eneste momento muchas compañías se están interesandoigualmente por las motivaciones ocultas de los funcionariosde segunda y tercera fila, y algunas de ellas incluso haganpara estudiar a sus obreros, un creciente número de los cua-les necesitan ya el consentimiento de los examinadores clíni-cos.

Cierto joven de veinticuatro años, casado y con un hijopequeño, solicitó el puesto de repartidor de leche (70 dólaressemanales v comisión) en una empresa que creía en los as-pectos subconscientes del reparto de leche en los suburbios.El solicitante, que había sido conductor de camiones, peón,obrero en la línea de montaje y suboficial retirado pocotiempo antes de la Armada, fue informado de que debía so-meterse a una batería de tests proyectivos, a lo cual se avinograciosamente.


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"Tuvimos que rechazarlo", dijo con cierto dolor el exa-minador. "En el Test de Apercepción Temática relató unahistoria de crimen v castigo, relacionada con un padre y suhijo, y el candidato era el hijo. Al completar frases, escribiólo siguiente: «La mayoría de las mujeres... son muy astutas.»«Mi ambición es... ir al cielo.» Su reproducción de la figurahumana fue elemental. Se trata evidentemente de un sujetoblando, sumiso y pasivo, derrotado a los veinticuatro años;agobiado por una esposa que probablemente le dice lo quedebe hacer. Este empleo requiere un hombre activo y madu-ro, que sepa impresionar bien a las amas de casa.”

Los examinadores clínicos son en general un grupo es-trecho y sectario. Después de años de trabajo con pacientesmentales, muchos de estos especialistas ven el mundo a tra-vés de sus cataratas freudianas... es decir, como un lugar po-blado por hordas de casi psicopáticos que deberían estarencerrados entre altos muros en lugar de pretender acogerseal cálido seno protector de la Corporación. Por ejemplo, unafirma de Nueva York solicitó recientemente un "especialistaen sistemas", una especie de experto en eficiencia, con unsueldo de 12.000 a 15.000 dólares anuales. El anuncio sus-citó trescientas respuestas, las que fueron estudiadas desde elpunto de vista de la experiencia y de las referencias. Se en-trevistó personalmente a cuarenta de los mejores, y así elgrupo quedó reducido a once candidatos de calidad superior;todos ellos fueron remitidos a una organización de exámenesclínicos a ciegas, para proceder a su evaluación. De estosonce -los restos del grupo original de trescientos-, los clíni-cos examinadores consideraron buenos sólo a tres. Según


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afirmaron, los otros ocho mostraban inquietantes lesionespsicológicas en grado variable.

Uno de los "insatisfactorios", en quien los examinadoresreconocían un sujeto "inteligente, de excelentes dotes y congran capacidad de expresión verbal", fue rechazado debido ala existencia de una "profunda depresión subyacente". Decíael informe del examinador: "No comprende los problemasque surgen normalmente a mediados de la cuarentena, y porconsiguiente no tiene medios para resolverlos". Sin propo-nérselo, el examinador había puesto al candidato en contactocon uno de los peores problemas que afligen a los modernosejecutivos de edad madura: los tests clínicos de la personali-dad.

En el mismo impulso, y con idéntica clarividencia, otrohombre fue rechazado a causa de las malsanas implicacionesde su apariencia, y ello a pesar de que el examinador jamás lohabía visto.

El informe dice audazmente: "Trata de impresionar aotros con su apariencia como medio de manipularlos." Enpúblico el examinador clínico exuda tremenda confianza.Una hoja de promoción de cierta firma, que examinaba can-didatos para la radioemisora KHQ de Spokane, se vanagloriaasí: "Sobre la base de este documentado estudio, KHQ pue-de confiar en que cuando -considera que un solicitante reúnelas condiciones necesarias, dicho candidato se desempeñarásatisfactoriamente en casi nueve casos de cada diez.”

Sin embargo, algunos de los examinadores clínicos máscompetentes sobre todo cuando se encuentran con la guar-dia baja y no piensan en la caja registradora confiesan inge-


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nuamente las angustias de su profesión. "No es una ciencia.Los datos son siempre incompletos", reconoce un examina-dor. "El clínico maduro se distingue por el hecho de que nocree tener toda la verdad. A veces me baso la noche en vela,preocupado ante un caso dudoso. Para alcanzar verdaderaprofundidad y precisión se necesitaría mucho tiempo y ta-lento... por lo menos setenta horas de exámenes y entrevis-tas, y millares de dólares. Y esto está fuera del alcance de lamayoría de las corporaciones.”

Las dudas de los examinadores son admirables, pero entodo caso han procurado evitar que sus clientes se enterende ellas. Como resultado de esta actitud, el lucrativo com-promiso a que han llegado se ha convertido en un culto paralos ingenuos jefes de personal. Uno de estos discípulos, queutiliza los tests de tipo clínico para seleccionar ejecutivosencargados de las relaciones laborales, contadores y expertosde producción en una firma de Nueva York, se ha entregadode tal modo al dogma del análisis de una hora con papel ylápiz que el hecho ha afectado profundamente su vida per-sonal.

"Fui el primer examinando de esta compañía", explica."Y aunque en ese momento ya era empleado de la empresa,los resultados fueron muy agudos y me conmovieron. Laimpresión fue demasiado profunda. Pero cuando pude reac-cionar, me interesé en los tests. Esa experiencia, y mis refle-xiones sobre ella han revolucionado toda mi vida... miactitud hacia mí mismo, hacia mi esposa y mis hijos. Si mipredecesor hubiera utilizado este tipo de exámenes, es pro-bable que yo no hubiera obtenido el puesto que ahora ocu-


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po. Pero en ciertas esferas la humanidad tiene que avanzaraunque ello implique conmover ciertas situaciones. Una deesas esferas es la aplicación de tests al problema de la obten-ción de empleo." La servil veneración de este jefe de perso-nal por la especialidad resulta sorprendente después de oírleconfesar que nunca ha leído materiales objetivos sobre latécnica proyectiva. Su cínico conocimiento de este método(que permite desarrollar una carrera o destruirla) provienedel propio examinador de la compañía.

El origen de los tests proyectivos se encuentra en las in-vestigaciones realizadas en el siglo XIX sobre el problema dela asociación libre. En la asociación libre el individuo expresalos pensamientos según los concibe en su mente, con inde-pendencia de la forma o del contenido. Aplicada con idonei-dad, requiere mucho tiempo, un manejo diestro y laevaluación de un psiquiatra, y no se adapta fácilmente al jue-go comercial del analista del cerebro.

En el campo de los tests, un método muy semejante,destinado a explorar lo que los psicólogos denominan las"fantasías del estado de vigilia", es el Test de ApercepciónTemática, o TAT, ideado en 1935 por el doctor Henry A.Murray, de Harvard. Se muestran al sujeto diecinueve impre-cisas ilustraciones en negro y blanco, entre ellas una que re-presenta un hombre desnudo subiendo o bajando por unacuerda, y otra completamente vacía, y se le pide que relateuna historia describiendo lo que ocurre en cada ilustración.El examinador supone que el sujeto se "proyectará" incons-cientemente en el papel del personaje principal, y que de esemodo revelará sus frustraciones no resueltas.



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El TAT original suele darse oralmente. El sujeto res-ponde al test en dos pasos, separados generalmente por undía o varios días. El primer día crea verbalmente historiassugeridas por diez de las fichas, y cuando al segundo díavuelve a continuar recibe estas instrucciones: "Sus primerasdiez historias fueron excelentes, pero usted se limitó dema-siado a los hechos de la vida cotidiana. Ahora me gustaríaver de qué es capaz usted cuando ignora las realidades co-munes y deja volar su imaginación, como en el mito, la his-toria o la alegoría.”

De acuerdo con los defensores del TAT, el héroe deestas fabulillas es el propio sujeto, y el examinador escuchamuy atentamente mientras el hombre se abre camino por supropio mundo encantado.

"¿Cuánta fuerza manifiesta el héroe?", pregunta un artí-culo sobre el modo de clasificar el test TAT. "¿El héroe hacecosas, o simplemente le ocurren cosas? ¿El camino que reco-rre el héroe, es fácil o difícil?" El buen ejecutivo es la repre-sentación encarnada de Jasón persiguiendo al Vellocino deOro, de San Jorge matando al dragón, de Lancelot o D'Ar-tagnan imponiéndose alegremente a su medio superandoterribles obstáculos, conquistando a la princesa o el trono,apoderándose de tesoros. En la mitología del TAT no haylugar para Sísifo y su tarea eternamente incompleta, el trans-porte de la roca cuesta arriba.

En las más mundanas fichas del TAT moderno, y.siempre que ellas no vengan acompañadas de instruccionessobre la creación de mitos, el buen candidato es el que ofre-ce relatos tradicionales y poco originales, que revelan poco


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del propio sujeto y muestran sólo motivaciones convencio-nales, por ejemplo la necesidad del trabajo duro, de la disci-plina, la cooperación y el optimismo. En la revista Personnel,publicada por la American Management Association, el autorde un artículo titulado "La Personalidad Ejecutiva” ilustraqué busca la dirección de la empresa en las respuestas alTAT.

El test fue dado a un gerente de ventas de veintinueveaños, a quien se describe como un hombre de "mediana in-teligencia para un ejecutivo, clínicamente normal, con undiploma universitario en ventas". La versión no resumida dela excelente respuesta de este ejecutivo a la ficha N° 1 delTAT (en la que aparece un violín y un joven) es una de lastres reproducidas en el artículo. Dice así:

TAT, Ficha 1:Bueno, esto me sugiere un... es la historia de un mucha-

cho con cierto talento musical. Es joven, pero los padresdescubrieron su talento y lo han puerto a estudiar el violín.Primero tiene un instrumento bastante barato, y hace poco,en Navidad, le regalaron un violín bastante bueno, y ahora élestá mirando el instrumento con un sentimiento de... bue-no... ansiedad, quizás porque anticipa el día en que será unfamoso concertista. Le parece suficiente o...

Entrevistador: Como usted quiera.

Sí, eso... eso es todo lo que veo.


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Entrevistador: ¿Le parece que el joven tendrá éxito?

Sí, creo que el tipo... que el chico parece tener talento.Supongo que, después de estudiar y trabajar mucho, se con-vertirá en un músico de éxito, quizás no un concertista sinoel tipo de músico que toca con orquestas sinfónicas, y engeneral esa clase de cosas.

En otra ficha el examinador habló de un joven que lle-vaba malas noticias a una mujer, pero aseguró al examinadorque, puesto que "esa gente parecía madura, y capaz deafrontar sus responsabilidades", estaba convencido de que"todo saldría bien".

El grisáceo optimismo del gerente de ventas en cuestiónconstituye una buena indicación de que el examinador delTAT en realidad ve con buenos ojos la falta de introspeccióny de originalidad. Dice el artículo del autor con respecto a laspedantes reacciones del sujeto en el test TAT: "Apenas esnecesario subrayar en estos relatos el esfuerzo por obtenerresultados, el optimismo, la actitud positiva hacia el prójimoy la admiración hacia la autoridad. No revelan particular ori-ginalidad, ni movimientos de originalidad. En todo caso,están totalmente saturadas de la común filosofía del ejecuti-vo.” (El subrayado es mío.)

Están en circulación docenas de "adaptaciones" (así noes necesario pagar derechos de autor) de las famosas fichasTAT del doctor Murray. Cierta firma dedicada a los tests detipo clínico utiliza un solo dibujo a la acuarela, en azul yblanco. Dos hombres de rasgos confusos están uno frente al


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otro, separados por un juego de escritorios. Uno está senta-do, y el otro de pie y gesticulando. Para obligar a la víctima abajar su guardia psíquica, el autor del test aprovecha al cuen-tista frustrado que hay en todos nosotros. Y agrega tambiénotro recurso muy sencillo: una simple mentira.

"Esto es un test de la imaginación", expresa, mintiendo,la introducción del test. "Utilice la situación reflejada gráfi-camente más arriba para desarrollar una anécdota del mayordramatismo posible. Diga cuáles son los hechos que llevaronal acontecimiento reflejado en el dibujo, qué piensan y sien-ten los personajes, y luego diga cuál es el desenlace. Escribalibremente sus pensamientos, según le vienen a la mente.USE TINTA." Acatar este tipo de instrucciones en el TATpuede significar el desastre. En lugar de recibir buenas califi-caciones por su "imaginación" y su "dramático" relato todolo cual le importa un pito al examinador, el sujeto está sumi-nistrando abundantes materiales para su propia condenación.

Una versión en diez cuadros del TAT es la columnavertebral de una de las mayores empresas de tests, la SocialResearch, Inc. de Chicago, dirigida por el doctor BurleighGardner, un antropólogo convertido en analista, cuya firmatambién compite con el doctor Dichter en el negocio de lainvestigación motivacional. Gardner utiliza sus fichas TATcomo elemento esencial de un programa de evaluación deejecutivos a 125 dólares por persona (otra operación de testsa ciegas). "No utilizamos la entrevista personal como partedel trabajo de evaluación", dice Gardner. "Debemos conoceral hombre por el material escrito, no por el juego facial deacción y reacción.”


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De los registros TAT correspondientes a un centenar deejecutivos Gardner ha obtenido, según afirma, los doce fac-tores que configuran un buen empresario. Puesto que losclínicos están más preocupados por los complejos de Edipono resueltos que por sencillos aspectos como la "confianzaen sí mismo", no debe sorprender que uno de los doce fac-tores sea "la actitud hacia los progenitores.”

El hombre que quiera mantener relaciones estrechascon mamá y papá anda navegando en peligrosas aguas co-merciales. El hombre que ama excesivamente a sus padres,advierte este especialista, revelará en los relatos del TAT suverdadera naturaleza infantil. "En cierto sentido el ejecutivode éxito es un «hombre que salió de su casa»", dice Gardneren Advanced Management. "Siente y actúa como si fuera supropio dueño, como si hubiera cortado sus vínculos emo-cionales y sus obligaciones con los padres...”

Mamá, cuyo sacrificio y modestia son reverenciados enla cultura popular norteamericana, es la más peligrosa de losdos. En realidad, su sofocante cordón umbilical puede liqui-dar a un posible vicepresidente. "Los hombres que todavíasienten un hondo vínculo emocional -mucho más que simpleafecto- que los une a la madre, siempre han tenido dificulta-des en el mundo de las empresas", previene ominosamenteGardner. La hipótesis es interesante, especialmente para loscentenares de fracasados que jamás conocieron siquiera a lamadre (de modo que mal podían atribuirle la culpa de susdesastres) y para los muchos hombres de éxito que la adora-ron. Andrew Carnegie organizó un imperio del acero (500millones de dólares) a pesar de que su madre (cuyo nombre


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dio a la Universidad Femenina Margaret Morrison) fue elfoco emocional de su vida.

Hasta su muerte, Franklin D. Roosevelt nunca rompiódel todo los fuertes vínculos emocionales que lo unían a sumadre, la voluntariosa Sara Roosevelt.

Un psicólogo de la Social Research explica cuán fácil esidentificar al ejecutivo que ama a sus padres mediante lasfichas del TAT. "Dos de las diez fichas representan perso-najes jóvenes y viejos", explica. "El ejecutivo de mentalidaddependiente suele relatar una historia que muestra a la per-sona más joven en una situación subordinada. Por ejemplo,un sujeto relató recientemente una historia en la que el jovendisputaba con la mujer de edad -evidentemente su madre-sobre ciertas tareas domésticas sin mayor importancia. Dis-cutían sobre quién debía abrir la puerta, etcétera. La inter-pretación revelaba una definida actitud de aceptación de larelación madre-hijo, la que aparentemente se había prolon-gado. La persona que relata este tipo de historia quizás sehaya casado y tenga hijos. De hecho habrá salido del hogarde sus padres, pero emocionalmente sigue en él.”

Así como la excesiva fidelidad a los padres es peligrosa,la rebelión contra el padre equivale a una bandera roja parael especialista en TAT. Para el examinador clínico, el padrees no sólo el hombre que engendró al niño, sino también larepresentación de la corporación... una suerte de imagen quesustituye al padre. Está convencido de que la rebelión contrauno inevitablemente acarreará dificultades en la otra, de mo-do que explora las historias del TAT para detectar al hombreque lucha contra el padre, al individuo que en el futuro se


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mostrará desleal hacia la corporación (el pecado mortal en elcódigo moral del analista del cerebro). En efecto, los exami-nadores han tenido una suerte de cuerda para el equilibristapsicológico. El ejecutivo debe avanzar cautelosamente entrelos dos abismos sin fondo representados por la excesivadependencia, respecto del padre y la rebelión contra él.

La Social Research formula su inverosímil teoría de larebelión contra el padre como un hecho sobrentendido, algosemejante a una rutinaria homilía. "La buena relación con elpadre facilita al ejecutivo el trabajo en el marco de una granorganización con sus objetivos definidos y sus procedi-mientos ya establecidos", afirma un folleto redactado por losmiembros de la entidad. "Los ejecutivos cuya autoafirmaciónes más vigorosa y que inconscientemente anhelan una inde-pendencia total -es decir, que todavía están luchando contrael padre- se verán en la imposibilidad de trabajar en el marcode una política definida por los superiores. Sus sentimientosde lealtad son para ellos mismos, antes que para la compañía,contrapartida impersonal de la imagen paterna.”

Gardner describe el caso de un sujeto que, debido a susproblemas con la imagen paterna, podía ser causa de seriasdificultades.

Era un ex oficial del ejército, de "gran capacidad" y "ex-celentes recomendaciones", que solicitó un puesto de ejecu-tivo y fue sometido al test TAT en la Social Research. Elveterano fue rechazado como fuente potencial de dificulta-des cuando los tests revelaron un supuesto "disgusto hacia laacción cooperativa", actitud que se remontaba a una luchapsicológica infantil no superada con el padre. "Inconscien-


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temente", dice el examinador, "se veía en el papel de lobosolitario que actuaba agresivamente en beneficio propio.”

El agresivo examinador de la técnica proyectiva buscaconstantemente nuevos medios que le permitan extraer co-mentarios francos del examinando, sin que éste advierta elhecho. En ese sentido una de las mejores herramientas deque dispone es el Test de Completamiento de Frases, utiliza-do a menudo en la misma batería que el TAT. Debido a queparece menos complejo que otros métodos proyectivos, hasido elegido por algunos examinadores de los que utilizancuestionarios en un apresurado intento de elevar la calidadpsicológica de sus operaciones.

Una versión popular, el Formulario Rotter de Frases In-completas (para adultos) utilizado en Lever Brothers y enotras firmas, incluye cuarenta frases parciales, y el examinan-do debe completarlas. El examinador abriga la esperanza deque las frases constituirán la inconsciente confesión de unaactitud generalmente bien camuflada y que obligarán al soli-citante a decir compulsivameute la verdad sobre sí mismo.

El test se funda en la premisa de que es más difícilmentir cuando se escribe una frase que cuando se contestauna pregunta con un "Sí" o un "No".

Algunas de las frases son hábiles trampas para los in-cautos:

Mi mayor temor es...Yo no puedo...Me siento mejor cuando...Lo que me duele es...


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Algunos tests de frases incompletas ofrecen al exami-nando una idea más clara, como las que se expresan en estosejemplos del test Hopkinson: "Mi familia creyó que yo era...""No me gustan las personas que..." "A veces me siento do-minado por..." Otras frases ofrecen un material considera-blemente menor, de modo que el resto de la oración esostensiblemente más "proyectiva" y depende más de la cali-ficación imaginativa del examinador. Cierto test, ideado porel Personnel Institute, incluye cierto número de preguntasque se limitan a afirmar: "El dinero... ; la religión... ; lamuerte... ; y naturalmente: "El sexo...”

El Test de Completamiento de Frases vendría a ser elmodelo del chiste sobre el psicólogo que, cuando lo saluda-ron con un alegre "¡Hola!", se preguntó: "¿Qué habrán que-rido decirme con eso?" El examinador clínico revelaperplejidad ante todo, y estudia una frase como un médicoforense un cadáver, buscando con un imaginario microsco-pio los menores indicios psicológicos, entre ellos el famoso"caso frustrado" freudiano.

En cierto caso reciente, un examinando completó la fra-se "Me gustaría ser como...", con las palabras: "Yo mismo,sólo que mejores". El examinador abrió los ojos ante la res-puesta, y se arrojó entusiastamente a un ataque sobre el plu-ral. "En general, ese tipo de respuesta no es accidental",explicó. "Puede significar simplemente lo que dice, que seconsidera inferior, socialmente o en cualquier otro sentido, yque le gustaría ser como los que son superiores a él mismo...los que son mejores que él mismo".


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Las frases incompletas son un juego peligroso, y el mo-do más seguro de manejarlas consiste en formular respuestasconvencionales, optimistas y aceptables socialmente, asper-jadas de manera liberal con clisés empresariales. Las frasescompletadas no deben dar material suficiente para que elexaminador clínico hinque el diente, pero habrán de crear lailusión de que el sujeto está contestando cabal y sincera-mente. El peligro de parecer "superficial" no es muy consi-derable, y a decir verdad la falta de penetración psicológicaes considerada por muchos examinadores una ventaja antesque un defecto. El completamiento de frases que exigenreflexión, o por lo menos el talento intuitivo que mueve a unejecutivo (en el curso de una conferencia de la compañía) aformular una observación que suscita una orgullosa sonrisaen el rostro del presidente del directorio, allí donde otroindividuo impulsivo -demasiado ansioso- fracasa completa-mente.

Un caso, descrito en la revista Personnel, muestra unhombre de primera fila que es capaz de manejar las frasesincompletas... con una serie de vulgaridades típicas del am-biente de las corporaciones. Las respuestas, aparecidas en unTest de Completamiento de Frases de Richardson, Bellows& Henry, fueron dadas por un habilidoso gerente de sucursalde treinta y ocho años, quien incluso retorció astutamenteuna de las frases del examinador para decir lo que a él se leantojó. El hombre, un sujeto de "inteligencia superior a ladel ejecutivo medio", que sólo tenía educación secundaría,fue juzgado "acentuadamente normal, pero sin penetración



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psicológica", y se le atribuyeron "elevadas posibilidades futu-ras".

Sus magistrales respuestas, propias de un ejecutivo, fue-ron estas:

Trabajar solo es... eso simplemente, hacerlo solo.Cuando cometo un error, yo... trato de descubrir la cau-

sa y de corregirla.Cuando alguien me supera, yo... me irrito, pero hago

planes para la próxima vez.Cuando conozco gente, yo... creo que todas las personas

tienen ciertas virtudes.Cuando trabajo con otros, me... siento responsable del

mejoramiento de esas personas.Cuando dijeron que yo no podía hacerlo, yo... afirmé

que lo intentaría.A menudo he deseado... realizar un gran trabajo.Creo que la gente... es esencialmente sana y buena.Cuando todo marcha mal... trato de aislar la causa y de

crear orden.

Puede afirmarse que el examinador lanzó frenéticosgritos de alegría. "En estas frases, son muy acentuadas laextraversión, la tendencia a afrontar las frustraciones redo-blando los esfuerzos, la actitud positiva hacia la gente, elpaternalismo hacia el prójimo, la necesidad de ser aceptadopor el grupo, la identificación con el empleo y el sentidopráctico. Quizás lo más sorprendente en todo este materialsea el modo en que el ejecutivo completó la frase «Cuando


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conozco gente, yo... » Tan acentuada es su actitud positivahacia otros que responde: «Yo. .. creo que todas las personastienen ciertas virtudes, aunque esa afirmación es totalmenteimpertinente en el contexto.”

Combinar en uno los resultados de varios tests proyec-tivos, con el fin de obtener un perfil vendible, es el arte delexaminador clínico. Se comprende mejor el método si seescucha al examinador que rechazó al candidato de treinta ydos años que solicitó el puesto de vendedor de corpiños; unduro trabajo en la calle que presenta exigencias "clínicas"muy distintas a las del típico ejecutivo. "En el Test de Aper-cepción Temática contó el caso de dos personas que se reu-nían para cooperar en la solución de un problema", explicóel examinador al justificar el rechazo del candidato. "En elTest de Completamiento de Frases ofreció respuestas lógi-cas, profundas y comprensivas. No tiene simpatías o antipa-tías hondas, y parece en armonía consigo mismo. Mira antesde saltar, y demora el momento de entrar en acción.

"Evidentemente no es el hombre para el puesto. Elcandidato apropiado debe responder al TAT con un relatobreve y mal organizado, una historia en la que el protago-nista -él mismo- triunfa sobre otra persona. En el Test deCompletamiento de frases el hombre apropiado sentirá odiopor el test... o por cualquier control o supervisión. Pero co-mo no desea ofender, completará una frase como «Me preo-cupa... » con las palabras: «absolutamente nada».

Al dibujar la figura humana, el solicitante realizó un tra-zado cuidadoso y detallado, mientras que el candidato apro-


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piado haría un dibujo mediocre, con los elementos más in-dispensables".

(La mística del examen clínico es infecciosa, y aun elcliente, vicepresidente de la compañía productora de corpi-ños, habla con el aplomo profesional de los examinadorescontratados por la empresa. "La motivación fundamental delbuen vendedor de corpiños debe ser el dinero, como sím-bolo de respeto y status frente a su familia y al banco, o eldinero per se. Los vendedores que se desempeñan en el localde la firma deben asemejarse más al tipo del ejecutivo, y se-rán capaces de conversar con loe clientes sobre problemasadministrativos y sobre las dificultades del stock. El hombreapropiado para el cargo debe tener un puño de hierro enguante de terciopelo. una persona que no tenga problemascon el símbolo del padre punitivo. Me interesé personal-mente por los tests proyectivos después de someterme yomismo a ellos. El resultado fue un cuadro perfecto de mipersonalidad.")

La idea de analizar a un hombre estudiando sus débilesesbozos a lápiz es una innovación clínica relativamente nue-va y controvertida. El concepto parece ridículo a primeravista... y también después de reflexión madura. Pero ridículoo no, agobia a los hombres que se pelearon con el arte en laescuela primaria y que nunca comprendieron cuánto podíavaler en dólares y centavos dibujar una figura que parezcamás humana que antropoide.

Pero el modo de dibujar la figura humana desde el ta-maño de las orejas hasta el hecho de que vistamos a unamujer o la dejemos tan desnuda como el día que nació intri-


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ga a los examinadores. Afirman que es un reflejo razonable-mente preciso de la imagen que tenemos de nosotros mis-mos y de nuestro prójimo. Y juran que la capacidad dedibujar como Daumier, o la incapacidad total para hacerlonada tiene que ver con las conclusiones a que llegan.

La fascinación provocada por los dibujos concebidoscomo claves de la personalidad del hombre es tan antiguacomo la grafología.

Los antropólogos han intentado recrear aspectos delhombre de CroMagnon sobre la base de los dibujos halladosen las cavernas españolas, y algunos psicólogos incluso sehan entretenido mucho en el examen de los garabatos pro-ducidos por grandes hombres y rescatados del canasto de lospapeles después de alguna conferencia. Uno de los primerostests de dibujo utilizado como instrumento clínico fue pro-bablemente el Test de Dibujo Goodenough, ahora utilizadoprincipalmente para el trabajo de orientación infantil. Encuanto a los adultos, el Test Buck de la Casa, el Árbol y laPersona, y el Test Machover de Dibujo de Figuras se inicia-ron como instrumentos de diagnósticos en las clínicas deorientación y en los hospitales para enfermos mentales, yluego -como otros tantos experimentos cuya validez aún noha sido demostrada- fueron expropiados por los analistas delcerebro.

El Test Buck se divide en secciones, y cada una de ellasestaría relacionada con un sector diferente de la vida. El di-bujo de la casa representa el hogar y la familia de una perso-na; el árbol es su "función vital" y el medio general; la figurahumana, la actitud hacia sí mismo y hacia la gente en general.


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El Test Machover, ideado por el doctor Karen Machover,psicólogo jefe del Kings County Hospital de Brooklyn, hasido utilizado experimentalmente en muy distintas situacio-nes; por ejemplo, el examen de candidatos al curso de ofi-ciales, y muchas situaciones de carácter personal."Desgraciadamente", dice el doctor Machover, "mucha genteno sabe manejarlo con la habilidad necesaria".

Los tests de dibujo reunidos en baterías comerciales sonusualmente bastardización de otros. Un test popular co-mienza con estas instrucciones: "Sobre esta página trace lafigura de un hombre. No se trata de un test artístico o decapacidad de dibujo. De todos modos, es importante queusted lo haga lo mejor posible. Dibuje TODA la persona.No CALQUE ni COPIE de una ilustración.

Su producción debe ser resultado de su propia imagina-ción. POR FAVOR, USE UN LÁPIZ".

Para el examinador, cada línea, cada sombra y cada partedel cuerpo humano está preñada de sentido. Estudia los de-formes y poco talentosos esbozos con la intensidad de unentendido que examina el cuadro de un antiguo maestro. "Eldibujo puede reflejar tendencias psicóticas", explicó un exa-minador mientras observaba el tosco esbozo de una figuramasculina. "Por otra parte, un dibujo organizado revela unapersona cuidadosa, que se domina. Es decente, civilizada, yatribuye importancia al respeto y la opinión del prójimo. Noestá obsesionada por el poder, y no se considera mejor queotras. Un gran dibujo en el centro del papel, en el que la fi-gura está mirando hacia adelante, es típico de la figura extra-


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vertida. El individuo controlado que quiere ofrecer menosblanco, a menudo dibuja la figura de perfil.”

Muchos aficionados al test de la figura humana discre-pan en los detalles. ("No creo en la teoría de que los dedospulposos indican una persona amable y gentil", declara au-dazmente un examinador.) Por sobre todas las cosas, el si-guiente compendio es una guía razonable de lo que en eloficio es o no el dibujo de un ser humano "enfermo".

1. Una línea inferior, dibujada como horizonte, con elfin de apoyar el esbozo, es signo de inseguridad.

2. Es perfectamente normal vestir a la figura masculina,pero la mujer debe estar desnuda, y completa (incluidoabundante busto). Vestir el dibujo de la mujer puede indicaruna actitud sexual anormal.

3. La omisión de una parte del cuerpo significa que elsujeto se siente un tanto repelido por ella. La falta de manoso el intento de ocultarlas a la espalda del dibujo podría indi-car que usted teme el poder de las mismas, o lo que ellas yahicieron. La ausencia de oreja es indicio de que usted teme loque ellas oirán: a usted le desagradan las críticas.

4. El dibujo debe estar en el centro de la página, y seráde proporciones bastante grandes.

5. La agresividad y el impulso hacia la adquisición depoder se revelan en el vigor y la calidad de las líneas.

6. Las partes pequeñas poseen gran importancia. Unanariz en botón, que otrora era popular en las historietas delos diarios, es indicio de inmadurez. Las aletas nasales bienmarcadas indican "temperamento".


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7. La expresión facial de la figura dibujada es reflejo dela visión que usted tiene de la vida.

8. Los dibujos toscos pueden constituir un signo de de-seos físicos intensos pero reprimidos. En casos extremos,constituyen un indicio psicopatológico.

9. Los brazos que cuelgan inertes indican una personali-dad hamletiana. Los brazos que se dirigen hacia afuera yluego vuelven hacia el cuerpo, y los pies que señalan en dis-tintas direcciones pueden significar que usted teme enfrentarla vida tal cual es.

10. Los botones dibujados en la ropa son anuncios deuna personalidad dependiente, poco equilibrada, que careciódel afecto de la madre, y que posiblemente abriga la esperan-za de compensar esa situación cubriendo el cuerpo no queri-do con ropas muy ajustadas.

11. Las figuras vestidas con exceso de ropas son un sig-no de vanidad.

12. De los dos dibujos, el sexo al que se atribuya la ca-beza más grande es el de mayor jerarquía para el sujeto.

13. Las cabezas desproporcionadamente grandes sondibujadas por individuos que padecen enfermedades cere-brales orgánicas.

Los aspectos abracadabrescos de estas interpretacionesllenan de frío terror el corazón del empleado, y particular-mente de los que cuando eran adolescentes aprendieron adibujar personajes del tipo de Dick Tracy, con sus cabezasdesproporcionadamente grandes. Por fortuna, el empleo deltest de la figura para la selección de empleados ha recibido


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graves críticas académicas (véase el Cap. 11: "El Examen delCerebro: ¿Ciencia o Culto?"). Los críticos sospechan tam-bién que, a pesar de las afirmaciones de los examinadores, lahabilidad en el dibujo es importante... y que una figura fe-menina bien dibujada y razonablemente redondeada revelaun ajuste más cabal que una joven macilenta y desgarbada.

Un experimento que ya es clásico vino a confirmar to-dos los ataques dirigidos contra los tests a base de dibujos.El doctor John W. Whitmyre, de la Administración de Vete-ranos, pidió a cincuenta pacientes de un hospital del ejércitoque dibujaran una figura humana, y luego solicitó a cincuentaveteranos normales que hicieran lo propio. Luego se entre-garon los dibujos a un psicólogo familiarizado con la técnicacorrespondiente, para que efectuara un examen de la perso-nalidad de los autores. Además, debía separar a los psicóticosde los normales. El doctor Whitmyre agregó un astuto con-trol: pidió a un artista que clasificara los dibujos de acuerdocon el grado de habilidad artística. El resultado fue el quepodía preverse: el psicólogo no distinguió realmente los di-bujos de los enfermos de los que pertenecían a los sanos.Calificó de psicóticos a algunos soldados sanos, y viceversa.Un hecho bastante cómico fue que su clasificación psicoló-gica fue sospechosamente parecida a la que presentó el ar-tista sobre la base de la calidad técnica de los dibujos.

Cada técnica clínica tiene sus defensores particulares,pero la grande dame del mundo proyectivo es el pequeño jue-go de diez manchas, el Rorschach, cuya fama psicológicaapenas cede el paso a la del diván de cuero negro. Se haidentificado tan íntimamente con el psicólogo clínico como


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el estetoscopio con el médico; además, el psicólogo apreciael Rorschach tanto como el médico a sus instrumentos. De-bido a que el inventor, Hermann Rorschach, y sus discípuloslo concibieron evidentemente como un colaborador deldiagnóstico en el trabajo con psicóticos y con neuróticosgraves, su ingreso en el mundo de los tests comerciales y delos hombres normales ha sido gradual. Pero últimamente suuso se ha difundido de un modo alarmante.

En realidad, se abrigan hondas dudas con respecto a laeficacia de las afamadas manchas de tinta para la seleccióndel personal. ¿Es posible sacarlas de la clínica mental y po-nerlas al servicio de la corporación para elegir a un hombrenormal en lugar de otro con destino a determinada labor?Uno de los muchos que dudan, el doctor Henry Dyer, vice-presidente de una respetada organización no lucrativa, elServicio Educacional de Tests de Princeton, Nueva Jersey,sonríe ante la inclusión del Rorschach en el portafolio delanalista del cerebro. (Los funcionarios del Servicio Educa-cional tienen una reconfortante tendencia a hablar franca-mente sobre los tests. Forman uno de los pocos grupos nouniversitarios que vacilan en comercializar sus investigacio-nes en el campo de los tests de la personalidad.) "No creoque el uso del Rorschach como test de personalidad para laindustria tenga muchas ventajas sobre la numerología", afir-ma francamente el doctor Dyer.

El test Rorschach es complejo y costoso, exige muchotiempo y -dicen los psicólogos- debe ser administrado exclu-sivamente por "expertos" en la materia, de los que en losEstados Unidos hay muy pocos. Pero a pesar de estos obstá-


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culos, el atractivo de las pequeñas manchas de tinta ideadaspor el psicólogo suizo en 1921 e impresas todavía en Berna,por Hans Huber, es irresistible para muchos examinadores ysus corporaciones. Su influjo sobre la industria de los tests esnatural, pues el Rorschach se ha convertido en el caduceodel prestigio profesional. Distingue al simple jefe de personalcon sus presuntos conocimientos de psicología elemental depsicólogos profesionales, de los que un número cada vezmayor está ocupando cargos bien remunerados en la catego-ría de gerentes de personal.

Aun después de trocar el blanco de la clínica por el grisde la corporación, algunos de estos hombres procuran man-tener la ilusión de la relación entre el médico y el paciente,aunque subconscientemente saben que ella jamás puedeexistir en el ámbito de los analistas del cerebro. En el caso delos nuevos gerentes v examinadores del personal nada con-tribuye tanto a mantener viva esta ilusión como el hecho detener siempre a mano las fichas con las manchas de tinta,para el caso de que se presente una "emergencia psicológi-ca". Dice el psicólogo y gerente de personal de la empresa depublicidad Kenyon & Eckhardt: "Siempre guardo en el cajónde mi escritorio las fichas Rorschach. Las uso aproximada-mente una docena de veces por año, siempre que existe unabuena posibilidad de que la persona a la que entrevisto pa-dezca una dolencia neurótica.”

Una de las primeras compañías que utilizó el Rorschachfue la Eagle Pencil Company, la que durante años aplicó estetest a todo el grupo de ejecutivos y a todos los candidatos aempleos en el nivel de ejecutivos, con la ayuda de los psicó-



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logos del Kings Countv and Bellevue Hospital. La técnica haalcanzado tanto "éxito", de acuerdo con el gerente de perso-nal de la compañía, que en un futuro próximo se determina-rá el porvenir de todos los empleados por lo que éstos veanen las manchas amorfas (aparte, por supuesto, de mariposas).

Mayor número de candidatos entran en contacto con elRorschach a través de los programas de tests aplicados porexaminadores como Richardson, Bellows, Henry & Compa-ny, quienes emplean psicólogos universitarios locales sobreuna base per diem (50 dólares) para que administren el test.Aun las firmas que realizan tests masivos a base de cuestio-narios se apoyan en las manchas de tinta cuando sienten lanecesidad de un proyectil psicológico de gran calibre. Así,una de ellas llamó a un experto de Bellevue en el curso deuna disputa con un cliente, que obstinadamente discrepabacon la opinión de la entidad sobre un importante ejecutivo.Los examinadores querían degradar al hombre debido a laexistencia de "profundas" perturbaciones emocionales, peroel presidente del directorio lo respaldó e informó colérica-mente a los analistas: "Conozco a fondo a este hombre". Sininmutarse, el hombre de los tests llamó a un miembro delelenco del Hospital Bellevue para que administrara elRorschach. "Las manchas de tinta demostraron que el sujetoestaba perturbado", recuerda orgullosamente el examinador."Finalmente, la compañía admitió que teníamos razón, perodijeron que el hombre era demasiado valioso y que no po-dían prescindir de él... pues sabía cómo hacer buenos nego-cios.”


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Las diez controvertidas manchas de tinta china elegidasfinalmente por Rorschach después de experimentar concentenares de manchas preliminares son ahora conocidas entodo el mundo. Cinco de las fichas son matices de gris ynegro, dos son parcialmente rojas, y tres contienen diversoscolores. Durante una sesión de administración delRorschach, el sujeto se sienta en una silla, de espaldas alexaminador, quien de esa manera tiene la ventaja de quepuede ver por encima del hombro del sujeto la ficha que éstetiene en la mano, para escribir reservadamente sus propiasobservaciones. Algunos examinadores utilizan diapositivosde las manchas (11 dólares el juego de diapositivos de ThePsychological Corporation, N. Y. C.) para proyectarlos, co-mo insectos monstruosos, en una gran pantalla.

El psicólogo presenta el test con una explicación desti-nada a reducir la aprensión del sujeto: "Voy a mostrarle unaserie de manchas de tinta. Fueron preparadas derramandotinta china sobre un trozo de papel, y pegando luego el papelpara que formaran algún tipo de dibujo. Quiero que ustedme diga lo que ve en ellas. Puede mirar la ficha como leplazca. Dígame todo lo que se le ocurra, y cuando ya no veanada más, devuélvame la ficha." Se entrega al sujeto la FichaNo. 1, y para cortar de raíz las preguntas habituales, comopor ejemplo: "¿Debo tener en cuenta los espacios blancos?",el psicólogo cuenta con una respuesta típica, repetida demanera monótona: "Limítese a decirme lo que ve.”

Lo que la gente "ve", las infinitas imágenes conjuradassobre la base de las manchas de tinta -el rostro a lo Disnevde un perro, esqueletos humanos, un escudo de armas, el


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reflejo de un molino en un estanque- y cómo los psicólogoslas interpretaron durante generaciones han llenado centena-res de volúmenes. La clasificación de las respuestas del su-jeto al Rorschach es un sistema complicado, basado en laforma, el color, el detalle, el movimiento, el tiempo transcu-rrido antes de la primera respuesta, etcétera, que casi desafíala descripción. En su condición de pesadilla estadística satis-face los más extravagantes deseos del examinador a base decuestionarios.

Un psicólogo de BFS Psychological Associates, un gru-po clínico de Nueva York que utiliza rutinariamente elRorschach con el fin de seleccionar ejecutivos para susclientes, procuró esquivar el complejo problema. "Medianteel Rorschach podemos detectar la existencia de condicionespatológicas, pero aunque hallemos, por ejemplo, paranoia,debemos considerar al mismo tiempo el hecho de que evi-dentemente el hombre está funcionando", explicó el psicó-logo. "De modo que no incluimos el dato directamente en elinforme, y en cambio decimos que el individuo no debe sercolocado en situación de dirigir hombres. Es mejor que se loaísle en una labor técnica. Como casi todos nuestros colabo-radores especializados, el psicólogo que realiza el testRorschach tiene experiencia clínica. Y tuve que aplicar susconocimientos al manejo de personas normales.”

¿Qué ve en las manchas de tinta el ejecutivo normal yequilibrado? De acuerdo con el vocero de la BFS ve muchascosas, y cada imagen constituye una clave significativa paradilucidar su "autoconcepto"... factor que es a su vez, para lospartidarios del Rorschach, la base del éxito. "El Rorschach es


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mucho más profundo que las usuales escalas de confianzadel sujeto en sí mismo", afirmó el psicólogo. "Revela lo queusted piensa de sí mismo en profundidad, cómo se comportabajo presión y si existen poderosas defensas que impidenque usted desarrolle toda su capacidad.”

Cada partidario del Rorschach tiene una interpretaciónligeramente distinta de lo que vemos, pero de acuerdo con laopinión de este devoto partidario de las manchas de tinta,puede determinarse la agresividad de un hombre por el tipode animales que ve en las manchas: animales pequeños paralos tímidos, y valerosos y rugientes osos y leones en el casodel ejecutivo sin miedo. Las imágenes humanas constituyenun indicio muy notable de madurez, y ésta será aún mayor silas imágenes desarrollan movimientos activos y amplios:empujar, arrastrar, saltar o trabajar. Las figuras humanas quese limitan a sonreír satisfechas, o los animales que están ca-minando o besando son visiones amables, pero indicio segu-ro de que el hombre está satisfecho de sí mismo... en loprofundo de su ser.

El psicólogo del Rorschach incluso ha definido criteriosejecutivos (ciertamente, bajo su exclusiva responsabilidad),extraídos de la experiencia y de la reflexión, y así compara lasexpresiones del examinando con dichos criterios, para verifi-car hasta qué punto el sujeto se ajusta a ellos. He aquí losprincipales aspectos que caracterizan al ejecutivo y, dondeello es posible, cómo se reflejan parcialmente en las man-chas:


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Flexibilidad: Una persona rígida e inhibida se caracterizapor el reducido número de respuestas totales. Muchas de lascosas que ve tienen forma, pero no color.

Desempeño intelectual: Se encuentra principalmente enla calidad y el número de las respuestas humanas.

Sensibilidad y comprensión de la gente: Lo que ve en losespacios grises.

No excesivamente defensiva: La persona que es dema-siado defensiva y no se comunica ve gran número de peque-ños detalles.

A los partidarios del test Rorschach les agrada afirmarque sus manchas de tinta son específicas y representables encifras o coeficientes, pero algunos especialistas más objetivosprevienen que la estricta fidelidad al sistema de coeficientespuede extraviar al examinador. La habilidad, dicen, reside enla profundidad del examinador, no en el instrumento. Elpsiquiatra inglés, W. Mons, en su trabajo sobre el Rorschachrepite la advertencia: "Yo habría de descubrir que ni lasnormas ni la concepción tenían un carácter uniforme, y que amenos que cada respuesta fuera entendida cabalmente por loque significaba para la persona dada a la que se examinaba,no podía abrigarse la esperanza de obtener una imagen claray fidedigna de la personalidad en cuestión."

Es evidente que el hombre que busca empleo se en-cuentra atrapado en medio de una batalla sobre el verdaderocarácter del Rorschach: ¿Es realmente un test, o se tratasimplemente de algo poco mejor que el ejercicio de la intui-ción psicológica? De todos modos, a lo largo de años de


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utilización del test se han desarrollado varias reglas básicas.Damos a continuación un glosario razonable de lo que lagente "ve" en las manchas ahora:

1. Las respuestas irreales seres humanos con dos cabe-zas, monstruos, árboles animados, escenas de Marte sonreacciones esquizoides que pueden indicar que el sujeto estáviviendo en dos mundos.

2. Los psicóticos tienden a reaccionar emotivamenteante el color, y ven el color mismo e ignoran la forma de lamancha. La gente "normal" tiende a fusionar el color y laforma, como en la respuesta "un león amarillo".

3. Ver las fichas como un todo es típico de los adoles-centes. En el adulto puede ser indicio de simplicidad mental.Si es conocida la inteligencia del individuo, puede implicarpredilección por las ideas abstractas.

4. Recoger muchos detalles de las manchas es signo desentido común. Cuanto mayor el número de detalles, mayorel grado de sentido común.

5. Elegir detalles muy pequeños o minuciosos es menosfavorable, y puede indicar cierta afición a lo heterodoxo o uninterés muy acentuado por los asuntos de menor cuantía.Puede reflejar también la huida de la realidad, e incluso elesfuerzo por ocultar al psicólogo la auténtica personalidad.

6. Ver cosas no sólo en las manchas, sino también enlos espacios blancos que hay entre ellas puede ser indicio deuna personalidad rebelde o francamente obstinada.

7. Ver objetos inanimados en movimiento representa laexistencia de fuerzas inconscientes profundamente sumergi-


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das. Pies separados del tronco que parecen estar dandopuntapiés o dedos que están señalando son signos patológi-cos.

8. Los animales en movimiento son generalmente reac-ciones infantiles típicas. En los adultos este tipo de respuestapuede indicar la existencia de sentimientos de inferioridad, ola presencia de defectos mentales. En los adultos inteligenteses una clave neurótica. (Algunos examinadores creen que losanimales grandes configuran reacciones positivas).

9. Pero ver figuras humanas en movimiento es general-mente expresión de un adulto maduro. Revela su capacidadpara absorber experiencia y para aprender de ella.

10. La reacción al claroscuro o áreas grises sin definirformas precisas por ejemplo, ver "nubes grises" o "aguasoscuras" es sintomático de una persona que padece hondasangustias íntimas.

11. En el test Rorschach una de las respuestas más favo-rables es la que consiste en combinar los tonos grises y unaforma en una imagen tridimensional realista. La respuesta"veo una calle bordeada de árboles", por ejemplo, revela queel individuo ve bien en sí mismo y que comprende a los de-más. Revela la existencia de facultades intelectuales superio-res, y gusto y/o capacidad literaria.

12. La gente que ve texturas en las manchas, como porejemplo, "fibras de madera" o "mármol" (reacción del senti-do del tacto) revela una profunda inclinación al placer, yposiblemente una peligrosa sensualidad. Cuando esta reac-ción se combina con la forma. puede implicar conciencia de


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las reacciones de otras personas y correcto sentido del "tac-to" indispensable en las relaciones comerciales.

13. Las personas inestables reaccionan intensamenteante el color, mientras las personas muy controladas tiendena ignorarlo. Cuando se produce una reacción excitada ante elrojo sin conciencia de la forma, ello indica pasión, tempera-mento y tendencia a los estallidos emocionales incontrola-dos. Puede también significar la capacidad de amarintensamente, y de concebir sentimientos apasionados pro-fundos. Cuando el color dicta una forma que no está allí, porejemplo una parte del cuerpo, indica que la persona se incli-nará a seguir los dictados de su corazón antes que los delcerebro.

14. Ver gráficos anatómicos en las manchas -pulmones.corazones, huesos- es normal en los médicos, los artistas, losatletas y en todos los que posean un interés profesional "jus-tificable" por el cuerpo humano. En los demás, es un indiciode hipocondría.

15. Ver "sangre" o "carne" es una reacción asociada atendencias intensamente neuróticas y quizás violentas.

16. Las respuestas en que se alude a la existencia del"fuego" son también neuróticas.

17. El rechazo de una mancha sin ofrecer respuesta essigno de un tonto que no puede sacar nada en limpio. Opuede ser la reacción de un hombre que siente miedo ante loque acaba de ver.

Como creen muchos críticos, es ciertamente muy posi-ble que los imaginativos analistas del cerebro vean en las


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manchas más de lo que realmente hay en ellas. La idea apa-rece confirmada por el reducido núcleo de firmas y psicólo-gos interesados en verificar el poder de selección delRorschach. Un ensayo de validez, en el que se utilizó comoconejillos de Indias a un grupo de gerentes de ventas de va-rias compañías de seguros, arrojó un resultado catastróficopara las manchas de tinta. El experimento fue realizado porel doctor Albert E. Kurtz, de la Universidad Estatal de Pen-silvania y por la Asociación de Compañías de Seguros deVida de Hartford, Connecticut.

En la primera mitad del test, 22 "expertos" en el testRorschach examinaron a un grupo de gerentes de venta deocho diferentes compañías de seguros (42 hombres que ha-bían tenido éxito en su trabajo; y 38 que no lo habían tenido)y utilizaron las respuestas para elaborar una escala de coefi-cientes Rorschach. Se sobrentendía que la nueva escala asíelaborada reflejaba el "ser íntimo" de un buen ejecutivo deventas en el campo de los seguros. Con la ayuda de dichaescala, los mismos expertos aplicaron el test Rorschach a ungrupo no identificado de 41 gerentes de ventas de compañíasde seguros -20 mediocres y 21 buenos- y luego procuraronacertar cuáles tenían éxito en su trabajo y cuáles habían fra-casado. (La definición del éxito era la ficha confidencial de lacompañía sobre los resultados obtenidos por cada individuo,en dólares y centavos.) Los examinadores fracasaron com-pletamente, y las predicciones realizadas no fueron mejoresque los cálculos que hubieran podido hacer en el curso deuna partida de póquer. Incluso afirmaron que un tercio de


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los mejores hombres eran individuos que psicológicamenteestaban convencidos de que fracasarían en su actividad.

En realidad, si se hubiera juzgado a los hombres exclu-sivamente a base de la edad, se habrían obtenido resultadosdieciséis veces tan precisos como los que se lograron me-diante el Rorschach.

La imagen profusamente publicitada del Rorschach co-mo herramienta "progresista" y "freudiana" para la selecciónde personal casi alteró la estabilidad emocional del planeta. Asugestión de un asesor médico, en cierta ocasión las Nacio-nes Unidas estudiaron la posibilidad de utilizar las manchaspara elegir personal que tuviera espíritu de cooperación yque por su personalidad no chocara con miembros de dis-tintas culturas y razas.

Afortunadamente el doctor Eugene W. C. Shen, un na-cionalista chino que era entonces director de exámenes delas Naciones Unidas se negó a aceptar el Rorschach sin pre-vio estudio en una función tan vital para la organizaciónmundial. De modo que sometió las manchas de tinta a unode los más amplios tests de validez que se hayan realizadojamás. El muestreo incluía a 58 miembros del secretariado dela UN, y representaba virtualmente a todos los continentesdel globo. Cada persona se sometió al Rorschach y a dostests suplementarios, el Machover (dibujo de una figura) y untest grafológico.

Los resultados fueron semejantes a los que se habíanobtenido en ensayos previos. En general, las manchas detinta no permitieron distinguir a los buenos de los malos enel elenco del secretariado de las Naciones Unidas. "Cuando



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comparamos las opiniones del examinador con el juicio denuestros supervisores sobre la labor de los miembros delpersonal, los resultados fueron realmente negativos", dice eldoctor Shen, que estudió en la Universidad Leland Stanford."La confiabilidad del Rorschach en el ensayo era demasiadoescasa como para que contempláramos la posibilidad de uti-lizarlo como instrumento de selección. Algunos de los fun-cionarios que realizaban buen trabajo fueron clasificados porel examinador como individuos psicológicamente inapropia-dos para las Naciones Unidas y viceversa.”

De los 58 miembros del secretariado, sólo 38 eranaceptables para el "experto" asesor. Catorce funcionarios querealizaban un buen trabajo fueron rechazados por el exami-nador, y cinco que no eran aceptables para las NacionesUnidas, de acuerdo con una larga experiencia, habrían con-servado el empleo. En respuesta a la pregunta: "¿Se llevabien esta persona con sus iguales, sus superiores y sus infe-riores?", el examinador ofreció una correlación negativa infe-rior al mero azar, lo cual constituye una hazaña de difícilrealización fuera de un casino de juego. De los 22 empleadosdel secretariado a quienes consideró inadecuados, 21 habíansido señalados por los supervisores por su capacidad parallevarse bien con otros.

Luego, las Naciones Unidas crearon al examinador unasituación más difícil aún, pues se le pidió que evaluara lapuntualidad de los miembros del personal sobre la base delas respuestas a las manchas. También aquí fracasó, puesincluyó incorrectamente a 18 funcionarios en la categoría delos que llegaban tarde. A la pregunta: "¿Continuaría em-


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pleando a este funcionario (o funcionaria) ?", el examinadorrespondió con una recomendación que si se hubiera aplicadoa todo el secretariado, ¡habría implicado despedir a la terceraparte de todo el personal!

Los fracasados ensayos de la técnica proyectiva en la in-dustria han inducido a hacer una pausa a ciertos analistasmás comprensivos, pero no han frustrado el movimientogeneral en procura de mayores ganancias. Como los vende-dores de corpiños, los analistas que utilizan técnicas proyec-tivas son versátiles y adaptables. Se sienten alentados por laamplia provisión de antiguos tests y por la serie de nuevastécnicas proyectivas (cuyo valor aún no ha sido demostrado)que todos los años se incorporan al trabajo clínico con losperturbados y que pueden ser adaptadas para fines comer-ciales antes de que sus detractores las sometan a una críticadevastadora.

Un antiguo recurso proyectivo, el análisis de la escritura-es decir, descubrir al hombre en las alteraciones y las idio-sincrasias de su escritura- fue popular durante mucho tiempocomo herramienta de selección en Europa, donde se cultivacuidadosamente y se admira la buena letra. A veces atraviesael océano y penetra en nuestra cultura, que siempre prestóescasa atención a la habilidad pendolística, con resultadosaparentemente desastrosos. (La guía telefónica de Manhattanincluye diez "analistas de la escritura", y tres de ellos men-cionan específicamente la selección de "personal". )

Cierto joven, que acababa de graduarse en la universi-dad, solicitó un empleo de promotor de ventas en una firma(capital, 30.000.000 de dólares) que fabrica hojas y tubos de


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aluminio. Llenó laboriosamente la solicitud con su letranormalmente tosca, casi juvenil... un defecto compartido pormuchos de sus compatriotas. Fue rechazado con el veredictode que su escritura demostraba que "no merecía confianza",y que carecía de "posibilidades de desarrollo". De todos mo-dos, el caso arribó a una feliz conclusión. Ahora tiene unempleo similar, como hombre de confianza con un buensueldo de una firma de Manhattan que se especializa en elasesoramiento administrativo y comercial a la industria. Aunasí, el analista de la escritura le ha dejado un legado: hastahoy todavía alimenta profundos sentimientos de inferioridadcon respecto a su capacidad caligráfica.

Las publicaciones psicológicas abundan en nueva muni-ción proyectiva para los examinadores del futuro. El TestKahn de Organización de Símbolos (TKOS) es un nuevotest del tipo del Rorschach que en lugar de manchas de tintautiliza un juego de dieciséis minúsculos objetos: perros deagua, corazones de distintos tamaños, un ancla marina. Elsujeto los dispone por orden de preferencia, y luego explicalo que cada uno significa para él. La persona endurecida quecoloca en último lugar el corazón -dice el examinador a mo-do de ejemplo-, está demostrando su actitud negativa haciael amor. El entusiasta autor -que es psicólogo de la FuerzaAérea- considera que el TKOS es superior en cierto sentidoal Rorschach. Cree además que sus pequeños encantos signi-fican más para la gente que unas inertes manchas de tintachina.

Algunas firmas de tests incluso han convertido la otrorainocente solicitud de empleo en subrepticio test proyectivo


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que procura explorar el estilo psicológico antes que la pro-saica información que supuestamente reclama. La McMurrayCompany, de Nueva York y Chicago, una de las empresasque siguen esta práctica, revela algunos de los secretos co-merciales de la solicitud de empleo en un artículo publicadoen Personnel, bajo el título de "Reexamen de la Solicitud deEmpleo".

Por ejemplo, la falta de energía del candidato puededescubrirse mediante un sencillo recurso: recorrer la lista de"materias favoritas estudiadas en el colegio secundario" yque va incluida en la solicitud de empleo. La clave: "el hechode que mencione una sola materia". También hay claves dela "agresividad" de un hombre, revelada en éste por el mododescuidado de manejar el formulario. El solicitante agresivose delata por e! hecho de que obedece a la compulsión de"escribir sobre palabras impresas en el formulario." Existenotros indicios que revelan hostilidad: nombran a un antiguojefe mencionando "sólo el apellido", y deformar o escribirmal, con malicia o sin ella, el nombre de la corporación enque se trabajó anteriormente.

Nada se desaprovecha. Los especialistas de McMurrayafirman que en todos los detalles del formulario "reexamina-do" pueden hallarse significativas indicaciones proyectivas.La capacidad oratoria supuestamente asociada al bagaje delos buenos vendedores también está oculta en el formulario,y puede extraerse fácilmente del rubro informativo sobre"padres y hermanos". Dicen los examinadores: "Si el candi-dato tiene el padre abogado y el hermano vendedor, es másprobable que posea capacidad oratoria, comparado con el


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hombre cuyo padre es geólogo y que tiene un hermano en elservicio civil.”

El pecado del narcisismo, que para el Diccionario Ox-ford es "el mórbido amor o admiración de sí mismo" se re-vela al analista principalmente por el modo en que elsolicitante escribe su propio nombre, de acuerdo con el artí-culo publicado en Personnel. Si el nombre aparece "com-pleto, aunque la solicitud no lo pida así, por ejemplo «JohnJonathan Jones», especialmente si se agrega «Hijo» o «IV»",dice el analista, el solicitante está mostrando una veta narci-sista... y ello aunque uno haya nacido "hijo". (Un competi-dor, Worthington Associates, tiene de los nombres y delnarcisismo una opinión un tanto distinta. Colocar una inicialal principio del nombre, como en "J. Jonathan Jones", esevidente signo de narcisismo, afirma Worthington, y encambio el empleo de la inicial intermedia "Jonathan J. Jones"no indica más que cierta "moderada compulsión".)

El universo de los tests clínicos abarca un sector consi-derable de la profesión, pero afortunadamente algunos psi-cólogos son capaces de reírse de los excesos de sus colegas.Cierto psicólogo académico propuso humorísticamente enun periódico profesional la creación de un test proyectivo desalud, graduado de acuerdo con la reacción del individuo asus propios estornudos. EL "equipo" del test incluiría unacaja de polvos, una máscara facial, un gran frasco con máspolvos y un tejido especial para aplicar sobre el rostro.

El examinando debe estornudar tres veces, y luego elexaminador demostrará cómo estornuda el individuo enbuenas condiciones de salud. Como guía para la clasifica-


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ción, el autor del test sugiere: "¿Cuánto polvo toma? (¿acti-tud agresiva o reticente?); ¿estornuda directamente sobre elexaminador? (¿elementos personales posiblemente sádicos oactitud hostil hacia la figura paterna?); ¿cómo toma los pol-vos? (una actitud tímida del varón o vigorosa de la mujerpueden indicar conflictos psicosexuales u homosexualidadlisa y llana).

Una anécdota, posiblemente apócrifa, apunta al exami-nador clínico a ciegas que insiste en trabajar sin ver jamás asus sujetos. La anécdota contada hasta el cansancio en loscírculos de la especialidad se refiere a una psicóloga que ha-bía realizado complicadas interpretaciones de cierto test"proyectivo", para descubrir finalmente, con gran horror desu parte, que el sujeto era un joven chimpancé.

A pesar de las críticas, los métodos "a prueba de tram-pas" del examinador que utiliza métodos proyectivos ha lo-grado resultados casi maravillosos, especialmente durante losúltimos cinco años. En el caso del directorio de las empresas,ha duplicado aproximadamente los costos de los exámenes, yha inducido a los ejecutivos a sentir que han entrado en elterreno de la psicología "real". Para el sector de empleados yde trabajadores (50 dólares semanales a 50.000 dólaresanuales) ha significado el golpe de gracia a su intimidad per-sonal y al derecho de no convertirse en involuntario conejillode Indias en un experimento seudomédico que nadie autori-zó. Para el analista del cerebro ha implicado gruesas ganan-cias. Pero al mismo tiempo ha suscitado en él un crecientesentimiento de ansiedad, ante el temor de que esta excursión


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en el terreno clínico lo haya llevado a meterse en aguas psi-cológicas muy profundas, que quizás lo sumerjan totalmente.


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4El examen de los empleados: la personalidad del sujeto

en colores

Cuando el transporte aéreo y los bulliciosos excursio-nistas que utilizan el automóvil como medio de transportetrastornaron el gráfico de ventas de la Compañía de ómnibusGreyhound, no hace de ello mucho tiempo, el presidente dela empresa fue a parar a los brazos siempre receptivos delexaminador. El objetivo era disminuir los costos mediantedespidos en masa... pero sobre una base psicológica. Cuandolos analistas del cerebro completaron sus exámenes de todoel personal con una batería de tests que incluía un inventariode la personalidad "neurótica" y por cierto muy propiamenteun test sobre el sentido del humor, varios centenares de em-pleados, entre ellos dos vicepresidentes, fueron enviados a lacalle.

El día que los analistas se arrojaron sobre la Greyhoundes recordado vívidamente por sus empleados, algunos de loscuales todavía llevan consigo las cicatrices emocionales pro-vocadas por el peligro a que se vieron expuestos. El repre-sentante de la compañía en Cleveland recuerda el desastre


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que se produjo. "Un examinador que antes había estado enWestinghouse realizó una parte del trabajo original, y lacompañía llamó también a un equipo de asesores de Chica-go", explicó. "De los trescientos hombres que entonces te-níamos aquí, se despidió aproximadamente un centenar y sepromovió a unos pocos. Para orientarse, la compañía tratóde usar el sistema de tests en lugar de la experiencia, pero nocreo que la cosa haya funcionado muy bien. Ahora tenemosun nuevo presidente, y se ha prescindido de todo ese asun-to.”

El daño social provocado en el asunto Greyhound fueconsiderable, y aunque se trata de un caso extremo, señalauna de las más graves amenazas a nuestro tradicional con-cepto del "ascenso individual hacia la cima": la aplicaciónmasiva e indiscriminada de tests a los hombres que ya perte-necen a la empresa, sea que se los recomiende para el ascen-so o que se proponga su degradación... y ello sin otra baseque la cuenta de gastos presentada el mes anterior por elempleado en cuestión. Se trata quizás de la actividad mástraumatizante y lucrativa del analista del cerebro.

A diferencia del trabajo de selección, el examen de loshombres que "ya están en la empresa" no implica simple-mente el rechazo de un solicitante que pretende ocupar uncargo interesante. Puede ser el factor fundamental que de-termine quién será elevado al despacho del ejecutivo paramanejar nuestras industrias, quién se verá inmovilizado arbi-trariamente en cubículos sin alfombras, con divisorias devidrio, y quién se verá descartado, a menudo a principios dela edad madura, cuando el juicio que la corporación formula


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sobre un hombre decide el destino de éste por el resto de suvida.

Las cifras sobre el número de firmas que examinan a loshombres ya empleados en la empresa, y que otrora se creíana salvo de las apresuradas evaluaciones del analista, no sonmuy dignas de confianza. Algunas organizaciones, como elservicio civil de los Estados Unidos, no aplican tests de per-sonalidad a los solicitantes, pero a menudo lo hacen con loshombres que son candidatos a la promoción. (Un vocero delos astilleros navales de Brooklyn afirma francamente que es"común" su uso en los organismos del gobierno con fines depromoción.) Sobre todo, locos jefes de personal dudan deque el análisis del cerebro en el empleo -lo que eufemística-mente se denomina "inventario humano" y "auditoría de lamano de obra"- ha venido acelerándose a un ritmo escalo-friante.

Una serie de estadísticas concretas en un reciente in-forme de la revista American Business reveló que la firmaasesora de Booz, Allen & Hamilton, por ejemplo, utilizó unabatería de tests para determinar las posibilidades de promo-ción de 1.427 ejecutivos de veinticinco compañías, gigantes-cas empresas cuyas ventas oscilan entre 10.000.000 dedólares y 1.000.000.000 de dólares anuales.

Los tests "comprobaron" que el 35 por ciento de loshombres podía ser ascendido, el 54 por ciento se desempe-ñaba satisfactoriamente en los empleos actuales, y que el 11por ciento restante era insatisfactorio... sin interrogantes, niimponderables, ni mayores dudas del examinador.



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La entrada del analista en el campo de los exámenes dequienes ya ocupan cargos es comprensible si se tiene encuenta que actualmente hay en la industria alrededor de4.000.000 de administradores. Una firma de cada uno de loscuales representa una interesante cuenta de honorarios parael examinador. Una firma consagrada a los tests HerroldAssociates, según se afirma, recibió 100.000 dólares por unreciente inventario psicológico de un solo equipo adminis-trativo.

El modo de analizar a los empleados para ascenderlos.dejarlos en el puesto o degradarlos es, como todo lo que serefiere al examen del cerebro, una operación imprevisible.En realidad. el movimiento de un hombre en la jerarquía dela corporación depende de que haya sido examinado con unsolo test de personalidad, o aun con una sola escala de ca-rácter. Un psicólogo de Great Neck, Long lsland, relató re-cientemente una escalofriante situación de ese tipo. "Unagran firma de publicidad tenía aquí sus oficinas centrales,pero hace unos años las trasladó a la ciudad de Nueva York",recuerda el hombre muy divertido. "Mientras estaban aquíapliqué a todos sus ejecutivos el Estudio Allport A-S dereacción, que mide la ascendencia y la sumisión, la tendenciaa dominar a otros o a ser dominado por ellos. Entregué a lacompañía los resultados, y he oído decir que desde entoncesestán utilizando los mismos coeficientes para la promociónde todos sus ejecutivos." Sin duda los ejecutivos de la com-pañía jamás soñaron que las sencillas preguntas del Allportsobre sus reacciones en un ómnibus o en una reunión esco-lar podían tener carácter tan definitivo. Una situación seme-


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jante surgió hace poco en la planta Wesbinghouse de EastPittsburgh, Pensilvania, cuando se utilizó el Test de Perso-nalidad Cattell para seleccionar a los técnicos que esperabanser ascendidos.

Aunque potencialmente encierra los mismos peligros, latípica auditoría administrativa es considerablemente máscomplicada y psicológicamente más agobiadora que estapsicométrica instantánea. Por ejemplo, Richardson, Bellows,Henry & Company, que cobra 250 dólares por ejecutivoevaluado, realiza una complicada operación que incluye unaentrevista profunda de una hora y media, un test para deter-minar el cociente de inteligencia, una batería de diez tests deltipo cuestionario -incluidos el Test de Preferencia Kuder y elEstudio de Valores Allport-Vernon- y un test de completa-miento de frases, seguido por las manchas de tintaRorschach. "Tres psicólogos diferentes dan el Rorschach, lostests a base de cuestionarios y la entrevista profunda, paraque podamos contar con tres opiniones sobre cada indivi-duo", dice un representante de esta firma. Otro asesor, JohnR. Martin Associates, situado en Park Avenue (Nueva York)se apoya casi exclusivamente en una prolongada entrevista"profunda".

El producto final de gran parte de esta frenética activi-dad destinada a evaluar a la corporación en un único y am-plio movimiento es un diagrama organizativo diferente detodos los que puedan conocerse en un seminario comercial.El diagrama parece un inocente gráfico organizativo, y en élaparecen el presidente de la firma, o el vicepresidente de unasección, en la cúspide de una pirámide, y de ellos descienden


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distintas líneas de responsabilidad. Los nombres de los su-bordinados gerentes regionales, vendedores, capataces deproducción están anotados en pequeños rectángulos y col-gados promisoriamente debajo. La diferencia del diagramadel analista reside en que cada rectángulo está teñido con undiferente color del arco iris, de modo que el directorio perci-be de una sola ojeada el futuro del empleado... en vivos colo-res.

Como es natural, los examinadores han concebido susclaves favoritas de color para decorar los diagramas que sin-tetizan la "auditoría de la fuerza de trabajo". En un folleto depromoción destinado a los clientes, una entidad dedicada aestos trabajos explica su clave de colores: "Cada hombre estárepresentado por un rectángulo como el que se encuentra encualquier diagrama organizativo, codificado en cualquiera delos cuatro colores siguientes: verde, para indicar posibilida-des de ascenso; azul, para indicar la continuación del actualstatus; amarillo, para indicar la necesidad de estudiar e inves-tigar los problemas personales; rojo, para indicar la conve-niencia de degradar al sujeto.”

La organización asesora John R. Martin, que también seespecializa en estos terroríficos diagramas, tiene una claveque se opone un tanto a la de su competidora. El azul signi-fica "muy superior". El verde indica "superior", por lo me-nos dentro de la fábrica, y el gris está reservado a loshombres comunes. El amarillo y el rojo, las tradicionalesseñales negativas en la evaluación de los miembros de laempresa, son también los colores reservados por John R.Martin para los desechos psicológicos. El amarillo significa


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que "se sugiere traslado a otro puesto", mientras que el rojoindica un sujeto evidentemente "insatisfactorio". Al hombremarcado con amarillo se lo trasladará o reducirá de categoría,pero el que merece los honores del rojo probablemente seráenviado a la calle a buscar otro empleo.

Estos diagramas de color, trazados a un costo conside-rable para la corporación, no son simples ejercicios. Como loseñala un examinador: "Se acatan nuestras recomendacionespor lo menos el noventa por ciento de las veces". La sinceri-dad con que la dirección de las empresas recibe estos análisisde medio día practicados sobre empleados de veinte años deantigüedad en la firma, quedó ilustrada en un reciente volu-men "Selección de Ejecutivos: la Contribución de los Psicó-logos" preparado por graduados de la Escuela de Comerciode Harvard en colaboración con psicólogos y empresarios,entre ellos representantes de Raytheon, la Textron Corpora-tion y varias importantes entidades de analistas. Dice el in-forme: "Casi inevitablemente una auditoría ofrecerá aldirectorio una visión más cabal de los recursos humanos dela compañía, y lo obligará a encarar el problema del pesomuerto y de la incompetencia".

Luego pasa a describir fríamente un caso en el que seseparó todo el "peso muerto" con el que cargaba uno de losclientes de la entidad.

"Cierta importante compañía productora de artículos deconsumo contrató a una firma de exámenes psicológicospara que realizara una amplia investigación. En un lapso dedieciocho meses los especialistas examinaron a más de 1.000personas. La compañía quería reorganizar a fondo al perso-


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nal, y deseaba verificar la existencia de talentos empresarialesespecíficos que aún no se hubieran manifestado. Se los halló.Un importante resultado lateral fue que se descubrió la exis-tencia de un número de personas que carecían de capacidadempresarial. Con el tiempo serán transferidos y reemplaza-dos por los talentos recientemente descubiertos." Como lamayoría de los informes de este tipo, tampoco aquí se men-ciona la posibilidad de realizar un estudio complementarioque revele si las nuevas caras se desempeñaron igual o peorque los "pesos muertos".

El grave juego de los puestos de la corporacíon puederesultar inquietante hasta para un observador inocente. Du-rante el trabajo de investigación realizado para escribir estevolumen, el autor tuvo dos veces ocasión de examinar so-lemnemente el momento en que se desplegaban dramática-mente (en las oficinas de los analistas) los coloridosdiagramas del personal de dos grandes corporaciones: eldiagrama correspondiente al personal completo del departa-mento de ventas de un enorme fabricante de máquinas, y a ladivisión de una compañía que fabrica de todo, desde cañoshasta reactores atómicos. La visión del colorido futuro demás de 100 esforzados ejecutivos -un fallo que muy rara vezse revela a los propios interesados- resultaba sencillamenteconmovedora. El autor se sintió obligado a dirigir la vista enotra dirección, antes que correr el riesgo de recordar losnombres de los "amarillos" y los "rojos" los hombres cuyascarreras estaban destinadas al fracaso generosamente distri-buidos en todo el diagrama.


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La típica auditoría del personal tiene otro aspecto desta-cado: la entrevista profunda, el equivalente (pero sin diván)de la sesión psiquiátrica. Para algunos examinadores estajusta frente a frente entre los psicólogos y los empleados esuno de los pocos instrumentos viables del negocio. (Otros,por supuesto, declaran con la misma firmeza que carece to-talmente de valor.)

Un orgulloso defensor de la entrevista profunda y unvigoroso crítico de los tests de personalidad convencionaleses John R. Marlin (doctor en filosofía), propietario de JohnR. Martin Associates, miembro y diplomado de la Asocia-ción Psicológica Norteamericana. "No comprendo cómoalguien se atreve a arriesgarse y evaluar a una persona sinverla", dice Martin. "Para mí, la entrevista profunda es laparte más importante de la evaluación. Ciertamente, uso unbreve cuestionario de personalidad como guía de la entre-vista, pero creo que los tests del tipo del Bernreuter son inú-tiles. En realidad, toda mi actitud hacia la psicometría engeneral es comparable a la del hombre de ciencia atómicohacia la física del colegio secundario.”

La entrevista profunda, que puede durar de media horaa medio día, es la técnica que el analista aplica para ablandaral empleado e inducirlo luego a que revele voluntariamentesus intimidades para beneficio de la corporación. Desgracia-damente, no es una tarea muy difícil. El empleado ya ha sidocondicionado por nuestra cultura para creer que la excesivareserva personal es una actitud un tanto victoriana. Las con-fesiones incluidas en los libros; las investigaciones de merca-do que exploran sus hábitos gastronómicos, adquisitivos,


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sexuales y mentales; las encuestas sobre la opinión pública;los consejeros escolares de orientación profesional; y loscheques de crédito han convertido al empleado en un sercasi agresivamente voluble acerca de sí mismo, y ello sinnecesidad de que el analista lo excite demasiado.

Muchos analistas dan testimonios de esta enfermedadnacional, la excesiva franqueza sobre la propia persona. "A lagente le gusta hablar de sí misma", dice el doctor TheodoreA. Jackson, psicólogo jefe de Stevenson, Jordan & Harrison."Después de dos minutos se franquean completamente."Otro analista, que afirma que sus sujetos hablan hasta porlos codos, agrega: "Es sorprendente todo lo que revelan.Planteamos una especie de relación médico-paciente paraque se sientan cómodos. Luego tratamos de averiguar datossobre su hogar, su actitud hacia el patrón, sus simpatías yantipatías, y las opiniones de la familia hacia el empleo. Parael sujeto es muy difícil disimular actitudes negativas en elcurso de una entrevista extensa".

Un psicólogo analista de George Fry & Associates (ase-sores administrativos) que afirma que ha evaluado a 5.000personas, describe algunos de los refinamientos de la entre-vista profunda. "Durante la entrevista procuro que el hom-bre se sienta tan cómodo como sea posible. Nunca intentopresionarlo. Le pregunto por su trabajo, no porque el temame interese, sino como camuflaje. A la gente le resulta fácilhablar de su trabajo. Espero hasta que he logrado hacerlebajar totalmente la guardia. Advierto por el cambio de sutono muscular o por el modo de hablar que está dispuesto arevelarlo todo y a acostarse en el diván. Antes de llegar a esa


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situación todo es superficial. Después, se revela rápidamentey me entero de muchas cosas interesantes.”

La astuta técnica de la entrevista profunda constituyeuna experiencia peligrosa para el hombre que baja la guardiaaunque sea sólo durante un instante. Muchos entrevistadoresaplican una pauta standard: ¿Cuáles son las mejores cualida-des de su padre? ¿Cuáles son las mejores características de sumadre? ¿Qué piensa de ellos? ¿Por qué los quiere? ¿Quéinfluencia ejerce usted sobre otras personas? ¿Estuvo en elejército? ¿Le ayudó en algo? ¿Lo transformó, y en qué senti-do? Aun estas preguntas preliminares (otras similares fueronutilizadas otrora en una entrevista profunda remitida porcorrespondencia por la revista Medical Economics de NuevaJersey) desencadenarán las confesiones del empleado típico ylocuaz, halagado por la grave atención que se presta a sucharla o confundido por el papel del psicólogo analista.

A medida que la sesión avanza el entrevistador se colocacada vez más en el papel del "médico-consejero", grave-mente interesado por los problemas del empleado. En reali-dad, está muy atento a la aparición de alguna pequeñaconfesión psicológica que pueda convertirse en punto departida de un síndrome. "Espero hasta que el hombre hagaun comentario significativo desde el punto de vista clínico",afirma un examinador. "Luego persigo esa liebre durante unrato." Como lo han comprobado a su propia costa muchosempleados, esta miope visión del psicólogo como "consejeroamistoso" puede constituir un costoso error.

La típica entrevista profunda está orquestada perfecta-mente para provocar esas confesiones, y la mayoría de los


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analistas no vacilan en utilizar la preciosa información contrael hombre que la reveló. Cierto vendedor de una compañíavendedora de máquinas estaba participando en una evalua-ción masiva del departamento de ventas de la empresa. Es-taba afrontando la típica entrevista profunda, y en el cursode la misma cedió al arte del examinador, y se relajó en lamedida suficiente para confiar en el entrevistador. Contó alanalista que pocos días antes se había enterado de que suhijo estaba anémico, y el hecho lo tenía muy inquieto. Enrealidad, estaba olvidándose de pequeños detalles de su tra-bajo. La ingenuidad con que reveló ese problema personaltemporario fue recompensada con otro problema, más graveaún. "Tuvimos que aplicarle el color amarillo, por precau-ción", explicó fríamente el analista.

Algunos entrevistadores se vanaglorian de que retacearinformación o tratar de mentir constituye una inútil protestacontra el avanzado arte del interrogatorio. "Casi nadie escapaz de mantenerse en guardia durante un lapso prolonga-do", dice el psicólogo de George Fry. "Cuando se preparanpara mentir, casi siempre presentan indicios de lo que seproponen hacer. Ofrecen una numerosa serie de indicios.Generalmente se les dilatan las pupilas, cambia el color de lapiel debido a los capilares de las mejillas, mueven el cuerpo.Algunos mienten mejor que otros, pero pocos son realmentebuenos.”

Cada examinador tiene su propia técnica para identificara los entrevistados que falsean información. "El tipo astutoque trata de engañarnos es el que se delata más rápidamen-te", dice el vocero de John Martin. "Cuando adopta una ac-


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titud defensiva, los hechos que pretende esquivar son preci-samente los que nos está revelando.”

Debido a que la entrevista profunda representa un im-portante problema económico para el analista del cerebrotanto como para el examinando, el analista a menudo entraen este moderno combate como el guerrillero, completa-mente indiferente a las reglas de la caballerosidad. Por ejem-plo, un examinador explica su ingeniosa técnica para inducira la franqueza a los hombres que se han mostrado muy re-servados durante la discusión. "Esbozo un gesto final... qui-zás muevo los papeles a un costado del escritorio, como sitodo hubiera concluido", explica. Luego digo: «¿Desea for-mular alguna pregunta sobre la entrevista?» Después de esafrase me entero de un montón de cosas.”

El día que un hombre se reúne con el psicólogo puedemuy bien ser el más importante de su vida, y nadie puedepermitirse alimentar sentimientos de hostilidad o de insegu-ridad durante esa hora u hora y media de vital trascendencia.Como lo reconocen francamente algunos entrevistadores, laentrevista profunda inmoviliza las actitudes de un hombredurante un rato (y a lo largo de un informe de ocho páginas),y ello tiene mayor validez que los diez, veinte o treinta añosque pueda haber trabajado en la firma.

En ese momento de la verdad corporativa cualquierdesliz del empleado o un error del psicólogo es potencial-mente peligroso. Sin embargo, el peligro se acrecienta enor-memente cuando el empleado tropieza con un entrevistadormás interesado en mejorar el "arte" con absurdos experi-



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mentos psicológicos que en tratar de evaluar honestamenteal hombre que lo mira desde el otro lado del escritorio.

Por ejemplo, durante los últimos años centenares deejecutivos se han visto interrumpidos en medio de una en-trevista profunda organizada por una prominente firma es-pecializada en Nueva York,103 para escuchar la siguientepregunta: "Por favor, piense en su mejor amigo. Ahora, leruego que me lo describa." ,"Utilizo la técnica del mejoramigo como una proyección verbal", explica el examinador,en cuya oficina hay nueve grandes muebles archivos, quecontienen la evaluación de más de 1.000 ejecutivos pertene-cientes a una gigantesca firma metalúrgica. "Al principiohablan del mejor amigo, pero pronto sin advertirlo, estánhablando no de su mejor amigo sino de ellos mismos. Re-cuerde que los pájaros del mismo plumaje andan juntos. Sémás de un hombre preguntándole acerca de su mejor amigoque planteándole preguntas directas sobre su propia perso-na.”

Por supuesto, nadie ha demostrado la validez de ese im-presionante truco del "mejor amigo", y tampoco puede afir-marse que se funda en el más ramplón sentido común. Porvía de experimento, el autor soportó pacientemente una deestas sesiones de descripción del mejor amigo, y vívidamentedescribió a un compañero a quien conoce desde hace mu-cho, y que posee una colección de neurosis tan numerosascomo las del autor, pero de diferente clase. Al final de lasesión, cuando se le preguntó qué había aprendido, el ana-lista respondió con una descripción resumida, pero bastantecompetente... no del autor, sino de su mejor amigo. Por


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fortuna, el amigo en cuestión es un ejecutivo que tiene unexcelente empleo y que no abriga la más mínima intenciónde salir a buscar otro. A juzgar por esta experiencia, nuncasabremos cuántos ejecutivos teñidos de "azul" o de "verde"consiguieron ascensos, y cuántos "rojos" tuvieron que salir abuscar ocupación... y todo a causa de la madurez, o inmadu-rez, de la mala o buena suerte conyugal, no de ellos mismos,sino de sus mejores amigos.

Algunos analistas prácticos demuestran un interéspragmático por el prontuario profesional del hombre, nosólo como concesión a las técnicas tradicionales, sino tam-bién como salvaguardia contra errores monumentales. Peromuchos otros analistas no desean conocer de antemano losantecedentes del empleado. Prefieren que sus evaluacionesno sufran la influencia de los antecedentes concretos delsujeto (lo que denominan "contaminación" psicológica).Naturalmente, este enfoque puede provocar una embarazosacontradicción entre la opinión (fruto de muchos años deexperiencia) que la corporación tiene de un hombre, y elinforme elaborado en medio día por el analista. La diferenciade opinión puede determinar la ruina de una carrera promi-soria, especialmente si el confiado analista racionaliza unaserie de argumentos para apoyar su punto de vista "experto".

Hace poco uno de estos examinadores evaluó al perso-nal del departamento de ventas de una gran compañía pro-ductora de golosinas. El gerente de ventas de la sección, queatendía varios Estados del Sur, fue considerado "un casoterrible". El directorio, que siempre lo había consideradouno de sus hombres excepcionales y también uno de los


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mejores productores, se mostró desconcertado. "Al principionos inquietó un poco nuestro propio informe", reconoce elanalista. "Pero después de verificar todos los elementoscomprobamos que habíamos acertado. Realmente no era tanbueno como creían. El área del gerente de ventas incluíamuchas regiones pobres. Resultó que estaba obteniendobuenas ventas solamente porque las golosinas eran uno delos principales rubros de la dieta diaria de esas poblaciones.”

El entrevistador en profundidad, a menudo reforzadopor técnicas proyectivas y cuestionarios comunes, presentaun frente profesional formidable, y suele ser considerado lafigura más descollarte de su arte. Pero sus informes, comomuchos otros de la profesión de analistas del cerebro, pue-den ser decepcionantes ejercicios hechos de generalidades,salpimentadas con un poco más de la jerga profesional quelo usual. Al repasar algunos de ellos parece increíble que losempresarios puedan apreciar, o siquiera comprender lo queestán comprando a un costo de millares de dólares diarios.

He aquí dos muestras auténticas suministradas volunta-riamente por un analista de Park Avenue. En la primera, laevaluación de un contador, se clasifica al candidato en elgrado "superior", tanto por lo que hace al desempeño de sucargo como a las posibilidades de ascenso.

Dice así:

Las represiones de sus sentimientos y su aceptación filo-sófica de las situaciones de inadaptación han determinadocierta acumulación de sentimientos en su fuero interno. Estasituación lo incita a la cautela, y lo lleva a adoptar la posición


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de un observador que a veces experimenta una sensación defutilidad en gran parte de lo que ocurre, y que puede estarentre la gente y a pesar de ello sentirse un poco solo.

Evidentemente, este reprimido e introvertido es preci-samente lo que el doctor ordenó para el departamento decontabilidad.

El segundo, un ejecutivo ambicioso e impaciente no fuerecomendado para más altos destinos:

Su impulsividad, su honda necesidad de obtener un rá-pido progreso personal, con el poder y los beneficios mate-riales que son la consecuencia inevitable de aquél, su generalfalta de entusiasmo en la intensidad de aplicación personalcuando las soluciones de los problemas exigen una lentarutina y un esfuerzo continuado, son las razones principalespor las que no se lo recomienda.

Si la corporación cree que esta auditoría a base de ins-tantáneas merece ser pagada, los analistas se han preguntado:¿Por qué no realizar una permanente vigilancia psicológicasobre un hombre? Cuánto más fecundo y lucrativo el análisissi pudiéramos permanecer al lado del mismo individuo cin-co, diez, quince años, y aun ad infinitum.

La respuesta a este problema, denominada ahora "desa-rrollo empresarial", implica invitar al psicólogo a que realicefrecuentes visitas a la corporación para ver, escuchar, pre-guntar y decir. Quizás su mejor expresión en este género deactividades sea la firma de Rohrer, Hibler & Replogle. Aun-


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que no son los iniciadores de la técnica, constituyen los prin-cipales exponentes de este tipo de psicología del hermanomayor.

"Rohrer", según se lo conoce en la profesión, fue fun-dada por Perry Rohrer, ex psicólogo del tribunal del conda-do de Cook, quien a fines de la década de 1930 convenció ala firma de asesoramiento empresarial de Stevenson, Jordan& Harrison de la conveniencia de crear una división psicoló-gica, de la que el propio Rohrer fue el jefe. A fines de la Se-gunda Guerra Mundial, cuando el examen psicológico de lossoldados cobró ímpetu (véase el Cap. 10: "Era Una Vez UnaMente"), dicha división se ensanchó, hasta incluir de veinte atreinta y cinco psicólogos, según quien relate la historia. En1946, Rohrer y unos veinte de sus colegas salieron de Ste-venson, Jordan & Harrison para formar la primera firmanorteamericana de psicólogos consagrada a resolver los pro-blemas de la corporación... iniciativa que en el ambienté llevael título afectuoso de "La Revolución". Desde entonces

Rohrer, Hibler & Replogle ha organizado docenas degrupos semejantes en todo el país. Rohrer, Hibler & Replo-gle es una red analítica de setenta y cinco doctores en filoso-fía que han convertido la huida y el fingímiento en virtualimposibilidad mediante un tenaz examen del cerebro quedura prácticamente todo el año. Sobre la base de diez ofici-nas centrales en Nueva York, Chicago, Dallas, Cleveland,Minneapolis, San Francisco, Los Ángeles, Detroit, Mi-lwaukee v Atlanta, los intrépidos paladines de la firma se"adscriben" a los ejecutivos superiores de unas doscientascorporaciones. Un psicólogo está asignado a uno o más eje-


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cutivos de la firma, y persigue a su presa al almuerzo, en casaa la hora de la cena, aun en la cancha de golf... y así durantesemanas, meses e incluso años.

Esta extraña policía psicológica fue examinada franca-mente por uno de los socios de Rohrer, Hibler & Replogle, ya la vez jefe de una de las centrales. "No somos una clínica,ni una entidad de consultas psicológicas, ni especialistas enadministración", dice. "Somos psicólogos del directorio, yconcentramos la mayor parte de nuestro trabajo en el nivelsuperior. Uno de nuestros clientes es una corporación de milmillones de dólares, con más de quinientos mil empleados,pero nosotros nos hemos limitado a trabajar durante variosaños con los doce o quince ejecutivos supremos.”

"Después de la evaluación inicial, nuestro trabajo es ab-solutamente informal", continuó. "Al principio, nuestro psi-cólogo entrevista a su hombre más o menos dos veces pormes, pero después la cosa varía... puede hacerlo una vez pormes, o dos o tres veces por semana. En realidad, nuestropsicólogo vive en el ambiente de la firma, y sabe muchascosas de su hombre. En el curso de su trabajo el psicólogoalmuerza con uno o con cinco ejecutivos a la vez, conoce ala esposa del sujeto, y a menudo cena con la familia en elhogar. Al principio, cuando el profesional visita el hogar, lasituación puede ser un poco formal. Después, la relacióncobra tonalidades más naturales. Naturalmente, todos quie-ren saber si son un fracaso en el papel de ejecutivo.”

Si la varita mágica del psicólogo localiza una falla de esetipo, el examinador se sentirá obligado a lograr que el hom-bre encare francamente la situación. "Si un hombre se está


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dando la cabeza contra la pared, trato de que se vea a símismo de un modo realista", dice John R. Martin, psicólogoque trabaja mucho en tareas de asesoramiento administrati-vo. "Este tipo de persona sufre accesos de desaliento cadavez que se promueve a alguien, y ella queda rezagada.”

Esta labor de hermano mayor del psicólogo ha creadouna situación extraña en numerosas corporaciones. En reali-dad, Rohrer, Hibler & Replogle y otras entidades semejantesse encuentran en la envidiable situación de quien ha acumu-lado más información sobre los ejecutivos de la empresa -desde los palos de golf que utilizan hasta los problemas con-yugales- que la que posee la propia corporación.

El valor de estas abultadas carpetas no ha pasado inad-vertido para el directorio. En realidad, muchos directorioshan concedido al asesor un poder superior al de la propiacorporación, y prácticamente le confieren el derecho de ele-gir al nuevo presidente de la compañía. Muchos de los anun-cios en los que se pide personal de jerarquía superior y queaparecen en las páginas comerciales de Fortune, Time yNewsweek, no nacieron en los escritorios del ejecutivo, sinomás probablemente en el fértil cerebro del psicólogo, mien-tras tomaba una taza de café, después del almuerzo, o al lle-gar al decimonoveno hoyo, mientras charlaba con uncandidato interesante que ha aprendido a apreciar y quizás acultivar este nuevo escaño del poder.

En esta atmósfera despersonalizada de la empresa, elpsicólogo a veces conoce al heredero de un puesto muchoantes -a veces años- que cualquier otra persona. "Nunca re-velo mi veredicto al hombre que es el candidato obligado",


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dijo el psicólogo de Rohrer, Hibler & Replogle. "Me limito adecirle que puede llegar en la corporación hasta donde quie-ra.”

Este tremendo poder del asesor fue sugerido por otroexaminador, cuyo trabajo también incluye exámenes y estu-dios a largo plazo. En realidad, el relato de este hombre de-muestra que los ejecutivos que ya han sido evaluados a vecesdescubren que es virtualmente imposible anular la bolillanegra psicológica. "Un hombre a quien habíamos rechazadopara el cargo de vicepresidente vino a vernos y nos preguntópor qué no lo habíamos recomendado", explicó el examina-dor. "Se lo dijimos. Pocos años después fue nombrado pre-sidente de la misma compañía, y nos invitó a trabajar con él.Después de unos años dejó de ser presidente. Y ello ocurrióexactamente por la misma razón que nos indujo a negarnuestra recomendación... su actitud hacia su esposa, su hijo yél mismo.”

La organización de un programa permanente de desa-rrollo administrativo entre el examinador y la corporaciónimplica generalmente un desembolso en concepto de hono-rarios de 200 dólares diarios, y por consiguiente es una de lasactividades más lucrativas de la especialidad. El psicólogo deJohn R. Martin describe lo que las compañías reciben a cam-bio de su dinero, el rito que los examinadores del cerebro secomplacen en considerar la "terapia", y que se aplica luegodel diagnóstico. "He trabajado con una firma por espacio dedieciséis años", explica. "Los veo una vez por semana, y ge-neralmente empiezo por ir a hablar con el presidente durantemedia hora o una hora. Le pregunto: «¿Cómo andan las co-


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sas?», y generalmente me responde que todo marcha perfec-tamente. Pero después de hablar un rato, me dice finalmentelo que le preocupa. Entonces es probable que yo vaya a con-versar con el gerente de ventas, y al cabo de un rato metraslado al lugar de tensión en el departamento. Hablo con elhombre en cuestión y le ayudo a ventilar sus sentimientos. Sicree que alguien con quien o bajo cuya autoridad trabaja esun hijo de perra, quizás acabe invitándolos a ambos a tomaruna copa. Y poco después los dos comienzan a entenderse.”

Los examinadores del personal que ejecutan una audito-ría o un programa de desarrollo tratan de crear la imagen deque sus manejos no pueden perjudicar a nadie, y de que elbálsamo terapéutico que derraman es en realidad fuente dearmonía. Por ejemplo, cuando tratan de hacer pie en unacorporación, rara vez hablan del "peso muerto" psicológicoy del "rojo que degrada", o de la definida posibilidad de quesi la terapia alcohólica no tiene efecto sobre un hombre elque pensaba que su jefe es un hijo de perra, éste puede en-contrarse muy pronto en la fila de los desocupados.

La técnica comercial del psicólogo invariablementeparte pie un planteo que se inicia cortejando al NúmeroUno. Algunos examinadores poco sutiles alcanzan su objeti-vo mediante el simple recurso que consiste en utilizar para elpatrón el azul o el verde -los colores de excepción- y graduarel resto a partir de este resultado, de modo que el presidentede la firma quede convencido automáticamente de la validezdel programa. Otros psicólogos trabajan apoyándose en lamanía nacional norteamericana del "mejoramiento indivi-


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dual", aunque cautelosamente procuran no implicarse dema-siado en la cosa, no sea que se enajenen al potencial patrón.

"Cuando examino al presidente dejo mi guardapolvoblanco en casa", dice uno de los expertos que se ocupan deexaminar al personal estable de distintas empresas. "Lo so-meto a una entrevista profunda organizada de acuerdo con eltípico examen personal. Luego le repito en otras palabras loque él mismo me dijo. Le explico algunos de sus problemasy lo que puede hacer al respecto. A veces sostenemos tres,cuatro o cinco sesiones, y se siente tan intrigado que propo-ne extender el programa a toda la firma. También le interesael programa porque el jefe es siempre un tipo solitario, ynecesita poder hablar con alguien como yo.”

Conseguir la aprobación de los cautelosos ejecutivos dela firma que tienen mucho más que perder que el presidentees parte del arte del examinador. Una compañía evaluó a unimportante ejecutivo presentando al psicólogo como un em-pleado de "otra ciudad", y arregló las cosas de modo que loshombres compartieran durante unos días el departamentoalquilado por la compañía en un hotel. Los dos charlabanpor la noche, y con este material -más un atento examen deaspectos tan personales como los hábitos del ejecutivo en eltocador y al estornudar- el psicólogo formuló su evaluaciónsecreta.

Otro analista reconoce que, para no suscitar resistenciasdurante un análisis masivo del cerebro, lleva dos juegos detarjetas personales, de los que sólo uno lo presenta en elpapel de psicólogo. En la otra tarjeta aparece el título menossiniestro de "especialista en relaciones humanas". Si pre-



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siente la resistencia del empleado, simplemente extrae la tar-jeta que lo presenta como experto en relaciones humanas, yfinge el papel de un Dale Carnegie al servicio de la empresa.

La técnica más típica es la carta "positiva" enviada por elpresidente a todos los empleados, un magistral recurso deventas que procura disipar los temores harto bien fundadosdel personal, y al mismo tiempo convencer a todos de que lacorporación está muy interesada en las comprobaciones delpsicólogo. Una de dichas cartas fue citada por un psicólogode George Fry. Decía así:

Este es uno de los instrumentos de la moderna direc-ción empresaria para que cada uno pueda desempeñarse conla mayor satisfacción personal y con la máxima esperanza deéxito. Y ello obviamente redundará en beneficio de la em-presa. Este método incluirá inventarios escritos de las activi-dades e intereses del empleado, y será seguido de unaentrevista con un psicólogo asesor.

Todos tendrán oportunidad de discutir sus problemaspersonales y de examinar sus propias cualidades y sus de-fectos, con el fin de utilizar mejor los aspectos positivos yreducir al mínimo los negativos.

Otra carta, apéndice del volumen de Harvard denomi-nado Execntive Selection entona un canto de sirena en favordel progreso y el ascenso.

Pero a pesar de los esfuerzos por disimular, la mera des-cripción de la actividad del analista del cerebro tiene unefecto muy poco grato:


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A: Todos los ejecutivos.Memo: 756.De: (Presidente de la Compañía].Tema: Programa de desarrollo administrativo.

Debemos conocer mejor a nuestra propia gente. Haysectores en los que reside el principal potencial del individuo,así como esferas en las que es menos probable un desarrollo.Podrá realizar mejor trabajo y el directorio podrá ayudarlo aprepararse para ascender si se utilizan métodos fidedignosque le permitan cobrar conciencia de sus posibilidades.

En el ordenamiento general de los exámenes de los dis-tintos grupos, ya se han fijado fechas para dos grupos: lasemana del 15 de octubre ha sido reservada para los miem-bros de la Sección Contaduría, y la semana del 12 de no-viembre para los miembros de la Sección Recepción yOperaciones. Posteriormente se tomarán medidas para or-denar las fechas de otros grupos.

Los tests y las preguntas llevan menos de un día, y laentrevista insumirá menos de la mitad de otro día. Para con-trol central, el informe escrito de los resultados (incluida laentrevista) será remitido a mi oficina, y será entregado sinabrir al gerente general de la sección correspondiente o algerente de un departamento independiente, para el uso quecorresponda. Los informes con respecto a sus propios su-bordinados pueden ser utilizados también por los gerentesde sección en combinación con los gerentes generales deoperaciones, pero no estarán al alcance de ninguna otra per-


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sona. Después de utilizados, los informes serán devueltos ami oficina para ser archivados en un mueble cerrado, y po-drán ser usados con fines de referencia en futuros movi-mientos de personal.

Si es ético que un "médico" con quien el psicólogo gustacompararse someta a sus "pacientes" a un examen psicológi-co compulsivo, indudablemente tortura a algunos analistasdel cerebro. Para ayudar a aliviar su propia culpa, ellos y mu-chos de sus clientes se esfuerzan todo lo posible por crear laimpresión de que todo el proceso es en realidad absoluta-mente voluntario. La comparación con los voluntarios mili-tares de la Segunda Guerra Mundial “a ver, usted, usted,usted y usted" es irresistible, y el volumen de Harvard -Executive Selection- en una frase por demás cautelosa, se-ñala la transparencia de la idea del voluntario. Dice el docu-mento de Harvard: "Por otra parte, parece correctogeneralizar, considerando las aspiraciones normales de dichogrupo de ejecutivos, que la mayoría de ellos se someteránvoluntariamente... Además, la poca disposición de un hom-bre a afrontar un test, si se sabe que en ningún plano se rea-lizarán promociones sin tests, no lo ayudará y por locontrario será un factor que lo perjudicará".

Rohrer, Hibler & Replogle dicen que la negativa a coo-perar es rara, y señalan el "caso extremo" de un "obstinado"ejecutivo de producción que resistió tres años antes de ca-pitular a las "presiones de grupo".

En la mayoría de los casos, el obstinado, si no es despe-dido, se convierte en una celebridad de la corporación, en un


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individuo situado en posición poco envidiable, cuya actitudpuede llevarlo a cualquier parte... menos hacia arriba.

Muy de tanto en tanto una compañía liberal o un exa-minador de las mismas características se avergonzarán deutilizar el látigo de la corporación. Procurarán organizar unprograma de exámenes que otorgue a los empleados la pre-rrogativa de aceptar o rechazar los tests, y que asegure lanaturaleza confidencial del informe. Pero un experimentocomún indica que hay algo en la naturaleza misma de la psi-cología corporativa que se opone a ello: una ley parkinsonia-na de la técnica de análisis del cerebro que afirma que losempleados deben aceptar siempre los tests ofrecidos por eldirectorio, y que el informe desfavorable sobre un ejecutivoinevitablemente se abre paso hacia la superficie, para ir aparar a las manos del patrón. La Worthington Corporation,que vende anualmente 185.000.000 de dólares de bombas,compresores y acondicionadores de aire, trabajó en colabo-ración con Kenneth F. Herrold & Associates (un grupo depsicólogos educacionales de la Universidad de Columbia,que se dedicó a los tests) y elaboró ostensiblemente tan re-comendable programa de carácter libertario, voluntario yconfidencial.

Un artículo de Business Week destacó la innovación:"Análisis de los Ejecutivos sin Presión: La CorporaciónWorthington dice que no presiona a sus hombres para queacepten los tests de personalidad o para que adopten algunaactitud sobre los resultados": El artículo exalta la admirableactitud del presidente de Worthington. De todos modos, sedetiene brevemente en medio de la descripción para introdu-


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cir la frase que los escépticos estaban esperando. "Teórica-mente", dice el redactor de Business Week, "no se pide anadie que afronte los tests, si no está dispuesto a ello, pero unpedido del patrón es a menudo una orden." (El subrayado es mío.)

Con respecto a la naturaleza absolutamente "confiden-cial" del informe del analista, agrega Business Week: "Unaposible filtración en el secreto de los prontuarios personaleses el pedido ocasional de un superior, que solicita el análisisde test de personalidad de un subordinado. Se satisface elpedido sólo si el sujeto del test lo autoriza. Pero puede haberocasiones en las que resulte difícil negar el permiso. Haytambién miembros de la oficina de personal de las compañías que em-piezan a preguntarse si no sería útil tener en los archivos los resultadosde todos esos tests." (El subrayado es mío.)

Como parte de la pose "médica" seudohumanística, lamayoría de los examinadores del personal estable insisten enalgún tipo de continuación o de sesión de consejo, a realizarposteriormente. Afírmase que Rohrer ha dicho: "Dejar sinayuda a un hombre después que ha desnudado sus proble-mas, es provocar frustraciones v confusión". Pero en lapráctica, la típica sesión de consejo -sobre todo en el caso deun informe negativo- está concebida cuidadosamente parano decir al interesado la verdad completa, y ni siquiera paraservir de punto de partida a una santa cruzada que descolo-que al examinador y salve a su víctima, o a una rebelión de lacorporación contra el poder del psicólogo. Muchos hombresteñidos de "amarillo" y de "rojo" han sido mantenidos en laignorancia de las acusaciones que los perjudicaban, y de esemodo fueron condenados sin ser escuchados.


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Miller Associates, por ejemplo, es una de las pocas or-ganizaciones que entregan al sujeto una copia del informe.Pero en caso de que haya "problemas emotivos", Miller pre-para un informe confidencial separado y lo envía directa-mente al directorio. Rohrer interpreta oralmente el análisis alinteresado, pero declara que puede retener información ne-gativa si el analista teme que el individuo pueda "inquietar-se", particularmente si es del tipo "introspectivo". Con estaastuta jugarreta, que permite controlar el grado de informa-ción que se suministra al empleado respecto de la evaluaciónde su propia persona, el analista se cubre los flancos. Cuentacon el elogio de los hombres tuvo informe es brillante, y haevitado cuidadosamente la difusión de datos perjudiciales yla cristalización de un sentimiento de odio contra él en losindividuos cuya carrera probablemente ya consiguió destruir.

(La sesión complementaria se ha convertido en una ac-tividad tan popular que algunas firmas, incluso una gigantes-ca empresa de productos electrónicos, han decidido adiestrara sus supervisores para que realicen el trabajo que los psicó-logos ejecutan a la tarifa de 200 dólares diarios. Está ejecu-tándose este plan a pesar de la advertencia de losprofesionales contra la idea de convertir a los surervisores en"psicoterapeutas aficionados", y el temor que es fruto de unelemental sentido común de que acabemos contando conuna docena, por lo menos, de supervisores ignorantes y sinformación científica por cada psicólogo más o menos audazy entusiasta.)

El analista del personal estable está desesperadamenteimplicado en un problema moral y ético. Los examinadores


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más inteligentes están buscando solución a los problemasplanteados por las evaluaciones compulsivas, las confiden-cias, y a un problema de carácter general: ¿Qué debe preo-cuparles esencialmente? ¿El bienestar de los hombres aquienes examinan... o el de la corporación? ¿Se trata de unarelación médico-paciente, como lo jura tan ardorosamente elanalista del cerebro, o está comprometido para proteger a lacorporación que lo contrata o le paga?

En la práctica, casi todos los asesores psicológicos semuestran leales hacia la corporación. "Nuestro paciente es laorganización total, concebida como una unidad", dice eldoctor John R. Martin. "Tratamos de lograr que los emplea-dos vinculen sus satisfacciones con la política y los fines dela compañía. En caso contrario, llegamos a la conclusión deque su lugar no está en la empresa, y nos vemos en la obliga-ción de informar al presidente de la compañía." El doctorMartin cree que la ética lo obliga a compartir con la corpora-ción ciertos datos "concretos", pero no "confidenciales"...una zona de penumbra cuya interpretación ciertamente noresulta fácil para el lego.

Por supuesto, otros analistas entienden que las confi-dencias no sólo deben ser compartidas con la compañía...además, les parece que esas confidencias forman la parte másinteresante de la actividad en que están embarcados. Un ana-lista declara que recibe mucha ayuda de los empleados que sele acercan para decirle: "Conozco todos los secretos de Joe.Con mucho gusto se los contaré". Martin se queja de estaactitud, y señala que algunos clientes abrigan la esperanza deque los analistas desempeñarán para ellos el papel de "Ges-


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tapo". Cita el caso de un ex cliente, una gran corporacióncon la que rompió por esa misma razón. "Querían que lessuministrara información confidencial sobre sus ejecutivos, yyo no estaba dispuesto a ello.”

Este dilema del papel dual del psicólogo: a saber, si esético tener como cliente a una corporación antes que a unapersona, no ha sido planteado por los empleados descon-tentos, sino por sensatos profesionales. El doctor J. L. Otis,de la Western Reserve University, ex presidente de la Divi-sión de Asesoramiento Psicológico de la Asociación Psicoló-gica Norteamericana, califica a gran parte de lo que havenido haciéndose de "espionaje psicológico".

"Espionaje psicológico no es una frase muy agradable;sin embargo, caracteriza bien algunas de las cosas que esta-mos haciendo, y describe la actitud de algunos de nuestrosexaminandos y de los clientes hacia nosotros... ¿Pero él (elpsicólogo) se identifica con la compañía o con el examinan-do?", pregunta. "Es muy difícil adoptar simultáneamenteambas actitudes... Para mí no cabe la menor duda de que losservicios psicológicos prestados a la industria a menudo soncontratados en el marco de una situación de espionaje, yaque esta última no es sólo el arte de espiar; es también lautilización de espías. El problema real es el uso que el com-prador puede hacer de los servicios psicológicos, y ésta es laesfera de responsabilidad que el psicólogo debe afrontar.Quizás el profesional nunca adopte una actitud hostil haciael examinando, pero ello no significa que el empleador noutilice los informes y los resultados para servir a sus propiosfines.


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"Quizás podamos hallar una salida a esta función dualnegándonos a aceptarla. ¿Aceptaría la industria continuaradquiriendo nuestros servicios si declaráramos que para no-sotros lo primero y lo principal es el bienestar del examinan-do, y que para mejor servir a nuestros clientes insistimos enque los seres humanos a quienes vemos se beneficien con elresultado de nuestras recomendaciones?”

Digamos que es sumamente dudoso. El día que el ana-lista acepte honesta y francamente la validez del consejo deldoctor Otis, y enrolle sus diagramas de color y sus falsasentrevistas profundas, el examen del cerebro efectuado porlas corporaciones irá a unirse, con las sangrías practicadas enla Edad Media, al museo de las cosas ya superadas.


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5.Enfermo, enfermo, muy enfermo: hipocondríacos, ho-

mosexuales y alcohólicos

Tengo diarrea una vez por mes o más.Creo que conspiran contra mí.A veces siento que se me reblandece la tapa del cráneo.Cuando camino, me cuido mucho para no pisar las

grietas del pavimiento.Sueño con frecuencia en cosas que mejor me las guardo.Soy un enviado especial de Dios.

Estas descaradas preguntas y sus respuestas (todas enfá-ticamente negativas) han llevado al analista del cerebro a unterreno que él ha negado públicamente: la psicología anor-mal. Para invalidar a todo un sector de oposición a su con-trovertida labor, siempre se anunció cuidadosamente comoun "analista del hombre normal", un especialista que en rea-lidad no está interesarlo en explorar los sombríos recesos dela mente de sus sujetos. Afirma estar consagrado sólo a losmatices de la personalidad de los hombres y las mujeres quetrabajan, o que por lo menos están buscando trabajo.



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Pero en la práctica el examinador se considera un bas-tión autodesignado de la normalidad. Está convencido deque existe una legión de intocables psicópatas, hipocondría-cos, neuropsicópatas, alcohólicos, homosexuales y otrosinadaptados que van a golpear a las puertas de la corpora-ción, al paso que otros ya están poblándola subrepticiamen-te, disimulados protectoramente por sus trajes grises. Creeque los psicópatas son más numerosos fuera de las institu-ciones de internación que en ellas, y está harto impaciente (ydesde el punto de vista de su patrón, el empleador que pagalos honorarios, se muestra harto consciente del problema delos coitos) como para esperar a ver si un hombre se derrum-bará bajo las presiones del mundo de los negocios, o serácapaz de superarlas.

Los tests del tipo del Bernreuter, del Edwards y otrosinstrumentos por el estilo no pueden hacer más que sugerirla sospecha de un desequilibrio. El Rorschach es demasiadocotoso y difícil para administrarlo masivamente. Lo que elanalista necesitaba realmente era un instrumento barato,afilado como un escalpelo, para arrancar de un golpe la ca-misa blanca y disipar la sonrisa cortés, hundirse en el pron-tuario de trabajo y de referencias elaborado esforzadamentea lo largo de los años, y revelar el alma torturada que yace enlo hondo, lista para explotar. Así, jugando al psiquiatra, con-cibió la idea de repetir el trabajo masivo de selección ejecu-tado por millares de médicos durante la Segunda GuerraMundial (un esfuerzo valiente, digámoslo de pasada, aunqueestudios recientes demuestran que no se vio coronado por eléxito ni mucho menos. Véase el Cap. 10: "Era Una Vez Una


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Mente", y el Cap. 11: "El Examen del Cerebro: ¿Ciencia oCulto?").

La respuesta a sus deseos es el Inventario de Personali-dad Multifásico Minnesota, del que ofrecemos al comienzode este capítulo un puñado de preguntas impertinentes. Esun gigantesco cuestionario de 566 preguntas, y en él se for-mulan interrogantes que antaño, en el ambiente de las corpo-raciones, eran consideradas por demás embarazosas. El testfue creado en 1940 por dos investigadores de la Universidadde Minnesota, y desde la Segunda Guerra Mundial ha sidoobjeto de creciente atención y controversia. El Fifth MentalMeasurements Yearbook enumera centenares de artículostécnicos sobre este test, la mayoría ferozmente favorables ocontrarios al mismo. En el mundo de los análisis, que cícli-camente acepta y rechaza tests, el IPMM -como suele deno-minárselo- es el "test de este año". En realidad, un grupo decentenares de jefes de personal organizados por el Bureau ofNational Affairs declaró recientemente que de unos ochentatests psicológicos utilizados por sus compañías, el IPMM erael instrumento más popular para la valoración de la persona-lidad.

El IPMM es un test de aguas profundas que no se con-tenta con medir la sociabilidad o la confianza en sí mismo deun hombre. Tiene nueve terribles escalas: esquizofrenia, des-viación psicopática, hipocondriasis, histeria, depresión, para-noia, psicastenia (fobias), hipomanía (insania benigna) ymasculinida-femineidad. Se preparó el test comparando lasrespuestas de 800 pacientes psiquiátricos del Hospital Uni-versitario relacionado con la Universidad de Minnesota, con


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las de 700 visitantes del hospital. Las preguntas que parecíandiferenciarse en los dos grupos se convirtieron en parte delinventario. Se fija la norma de todas las escalas en 50. Loscoeficientes de 70 o más son considerados generalmenteevidencia de desequilibrio o de posible psicopatología... loque coloca al solicitante considerablemente más cerca de unainstitución para enfermos mentales de lo que sería normal.

Por su magnitud, su envergadura y sus pretensiones, elIPMM deja pequeños a todos los restantes inventarios. In-cluye 19 rubros "neurológicos generales", 5 acerca del "sis-tema cardiorrespiratorio", 26 sobre los problemas "familiaresy conyugales", 16 sobre "las actitudes sexuales", 46 sobre"las actitudes políticas", y otras sobre ilusiones, fobias, pun-tos de vista religiosos y sociales. También reserva 15 pre-guntas para la inevitable escala de "mentiras".

El examinador que utiliza el IPMM, por ejemplo, sesiente fascinado ante nuestras opiniones religiosas, puesabriga la esperanza de definir el hipotético vínculo entre ladevoción normal, el fanatismo y finalmente la psicopatolo-gía. Las sensatas leyes sobre los métodos de empleo y losdecretos antidiscriminatorios de muchos Estados han obli-gado a la mayoría de los analistas a sofrenar su curiosidadsobre las actitudes religiosas. Otros evitan el tema por temorde que estimule actitudes de rechazo de sectores poderososdel público y del clero, frente a los cuales el analista del cere-bro se encuentra aún en posición muy insegura.

Pero el audaz IPMM está saturado de matices espiritua-les. A decir verdad, los organizadores del test han decididoempíricamente qué es "sano" en materia de creencias religio-


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sas y cuál es el grado de devoción religiosa que puede cobrarcaracteres clínicamente significativos. Es normal, dice elIPMM, creer en Dios y en la vida en el más allá, y aun orarvarias veces por semana. Sin embargo, desde el punto devista clínico no es sano ser muy religioso, leer la Biblia variasveces por semana o, como algunos grupos lo hacen sincera-mente, creer que existe una sola religión verdadera. Aunqueparezca extraño, a la persona que niega el segundo adveni-miento de Cristo se la castiga incluyéndola en la escala de-presiva, y no hay perdón para quienes aún no aceptaron elprimer descenso sobre la tierra. En un gesto generoso, elIPMM determina que es igualmente aceptable creer queCristo efectivamente cambió el "agua en vino", o pensar quetales milagros son simples "trucos".

El IPMM incluye lo que es probablemente el juego másdesarrollado para atrapar a los mañosos sujetos que no sesienten muy ansiosos de recibir el marbete de psicópatas; así,tiene no sólo una típica escala de "mentiras", sino tambiénuna escala más sutil, bajo la letra "K" ("corrección") para losque tratan de embellecer antes que de prevaricar. La escalade mentiras contiene los habituales rubros que deben sercontestados con la palabra "Cierto", dicha en tono de confe-sión. Por ejemplo: "Prefiero ganar y no perder en el juego".La escala K es una serie de treinta declaraciones del tipo delreconocimiento de pecados menores cometidos "una vez",por ejemplo: "A veces me siento inútil". Por supuesto, elsolicitante debe reconocer que así le ocurre. Trampear alexaminador no reconociendo uno de estos pequeños peca-dos implica ser castigado con un punto K; ¡pero ocurre que


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mediante un inexplicable trastrueque estadístico, estas pena-lidades se agregan totalmente a la escala esquizofrénica!

¿Acaso un elevado coeficiente esquizofrénico significaque el sujeto es esquizofrénico, o siquiera que tiene tenden-cias en ese sentido? Por increíble que parezca, no es así. Ensu libro Psychological Testing, Ann Anastasi plantea el mis-mo problema. "¿Acaso un elevado coeficiente en la escala SCindica esquizofrenia? ¿Los esquizofrénicos suelen obtener uncoeficiente más elevado en la escala SC que los restantesgrupos psiquiátricos?", pregunta la autora. "La respuesta a

cada una de estas preguntas es Θnoφ. La mayoría de las in-vestigaciones relacionadas con la validez de las escalas indi-viduales han arrojado resultados negativos.”

Aun los autores del test advierten contra la tendecia atomar muy en serio sus escalas, o siquiera un grupo de coefi-cientes altamente psicopáticos. El manual IPMM formulaesta sorprendente declaración: "...Debe tenerse constante-mente en cuenta que la gran mayoría de las personas quepresentan perfiles desviados no son enfermos mentales en elsentido usual de la palabra, ni necesitan tratamiento psicológico.[El subrayado es mío]. Si no se tiene más información acercade una persona que el hecho de que posee un perfil desvia-do, debe partirse siempre de la premisa de que el sujeto estáoperando en el ámbito de la normalidad".

Los experimentos realizados apoyan la cautela de losautores del test. En la Universidad del Noroeste, donde el 39por ciento de un grupo de estudiantes seleccionados al azararrojó un lamentable coeficiente 70 en una de las escalas, y14 por ciento en dos de ellas, el profesor que realizó el estu-


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dio se sintió obligado a defender a los alumnos. "No existenotros indicios que configuren riada que se parezca a ese ele-vado grado de anormalidad en los estudiantes de la Univer-sidad", dijo. También existen considerables dudas respectode que la norma de 50 adoptada por los autores del test ten-ga verdadero sentido. El mismo estudio en la Universidaddel Noroeste arrojó normas de 60,4 en la escala PT (fobia), ven la Universidad de Minnesota los estudiantes produjeronnormas muy elevadas: 59,8 en hipomanía, y 58,3 en desvia-ción psicopática.

Estas nuevas estadísticas demuestran que posiblementeen distintas corporaciones de toda la nación se ha atribuidofalsa e irremediablemente a millares de empleados la condi-ción de perturbados mentales.

Si las escalas no son precisas, los coeficientes normati-vos son discutibles, y si las escalas no significan lo que apa-rentemente expresan, ¿cuál es el sentido del test? ¿Por qué suamplio uso para la selección del personal? Conscientes de ladebilidad de las escalas individuales y, como la mayoría delos analistas del cerebro, petulantes frente a la idea de renun-ciar a un test mientras la moda no lo rechace, los entusiastasdel IPMM se han refugiado en una antigua maniobra: "Si untest tiene fallas, hagamos una batería; si una escala es defec-tuosa, organicemos un perfil". En la actualidad, para evaluara un hombre con el IPMM, el examinador debe consagrarhoras a la tarea de recorrer casi un millar de perfiles típicosen el "Atlas" IPMM, con el fin de hallar un zigzagueantegráfico que se ajuste a las condiciones de su infortunadosujeto.


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En el mejor de los casos, el IPMM es un tosco instru-mento en el que, por regla general, los psicópatas arrojancoeficientes más elevados que las personas normales. Pero,por supuesto, no existe ningún experimento que demuestreque sus 566 preguntas sean más eficaces que el mero hechode formular al sujeto una sola, y muy sencilla: "¿Cree queusted está mentalmente enfermo?" El peligro reside en lacatarata de falsos positivos -seres perfectamente normales alos que repentinamente se aplica un rótulo de anormalidad- alos que agrupa junto a los auténticos psicóticos en esta gi-gantesca mezcolanza psicológica. En un experimento sobrecasos fronterizos que arrojaron coeficientes de 65 a 80 en eltest, el IPMM no sólo no supo identificar al 34 por ciento delas mujeres anormales, sino que incorrectamente identificó al41 por ciento de las mujeres normales como lo contrario delo que eran.

A pesar del prestigio de que goza en la fraternidad delos tests, algunos psicólogos sin pelos en la lengua han lan-zado ataques contra este cuestionario monstruo. William A.Wheeler, psicólogo del Hospital Neuropsiquiátrico de laAdministración de Veteranos (Los Ángeles), escribe en elJournal of Consulting Psychology que las afirmaciones deque el IPMM mide los "síndromes clínicos" son "discuti-bles". El doctor Albert Ellis, prominente psicólogo de Nue-va York -el tipo de profesional para quien fue concebidooriginalmente el test- dice en la misma publicación que cual-quier psicólogo que "merezca el nombre de tal" puede obte-ner mejores resultados que el test.


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Los peligros potenciales del IPMM y de sus fantítsticosrótulos psicológicos son evidentes para quien esté dispuestoa repasar la amplia literatura. A decir verdad, algunos efectosdel IPMM, como por ejemplo un trabajo de "investigación"realizado recientemente con los jugadores de la liga mayor yde la liga menor reseñado en Research Quarterly resultanmás extraños aún que sus supuestas víctimas.

Este sorprendente estudio sobre los jugadores, fundadoen formularios IPMM completados por 64 jugadores de lasligas mavores y por 9.9 de las ligas menores, abrigaba la es-peranza de identificar los supuestos defectos de la personali-dad que obligaban a los miembros de las ligas menores acontinuar sudando en Buffalo y en Pheenix, en lugar de acu-dir al Yankee Stadium. Cuando se calcularon los coeficientesdel IPMM, los promedios variaron apenas unos pocos einsignificantes puntos. Los jugadores de las grandes ligasobtuvieron 47 en esquizofrenia contra 53 de los miembrosde las ligas menores, y las cifras fueron 53 y 57 en la escalade desviación psicopática.

Aunque las diferencias eran menores que las estableci-das por las normas IPMM, el autor del artículo llegaba alegree ingenuamente a la conclusión de que los hombres de lasgrandes ligas habían tenido éxito debido a que no eran psi-cópatas, mientras que los muchachos de las organizacionesmenores estaban condenados no a causa de su juventud, suinexperiencia, o menor eficacia técnica sino simplementeporque eran unos irresponsables, un conjunto de alocadosde los vestuarios. Los coeficientes IPMM obtenidos porestos últimos afirma seriamente el autor sin sombras de iro-


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nía "sugieren seriamente que los jugadores de las ligas meno-res tienen una tendencia más acentuada a apartarse de lascostumbres aceptadas socialmente. Sus desviaciones tienden aadoptar la forma de mentiras, robos, afición al alcoholismo o a lasdrogas, e inmoralidad sexual". (El subrayado es mío.)

A pesar de que la encuesta ha demostrado su populari-dad en la industria, las corporaciones que salen a la caza psi-cológica con el IPMM se muestran muy renuentes a discutirla labor que realizan. En cambio, los organismos policialesrevelan más ingenuamente su comprensible deseo de identi-ficar a los sádicos o a los casi psicópatas, para evitar quevistan la protectora túnica azul; y muchos de ellos se hanentusiasmado por el IPMM, en la esperanza de que logreéxito en la difícil tarea. Stephen Kennedy, ex comisionado depolicía de Nueva York, fuerza que realizó "experiencias" conel test en la Academia de Policía, expresó el temor de quealgunos candidatos a ingresar en los cuerpos de seguridadsean lo que él mimo denominó "elementos rechazados por laindustria privada".

En los últimos cinco años la sección Personal y Exáme-nes de la Academia de Policía de Nueva York ha aplicado elIPMM (además del Strong y el Kuder) a ciertos candidatos,sobre una base "experimental". Los tests fueron administra-dos y calificados por policías de la fuerza, a pesar de que seformularon serias advertencias en el sentido de que debíanser manejados exclusivamente por psicólogos calificadospara esa tarea. "Si un hombre obtiene resultados negativoscon el IPMM", dice un vocero de la Academia de Policía, "loremitimos al consultorio médico, donde recibe un trata-


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miento de carácter más profesional. Después, tiene que reci-bir la aprobación de la Junta Médica y una nueva certifica-ción del Departamento de Personal.”

La Policía de Detroit, en la que un psicólogo local ad-ministra el IPMM a la tarifa de 25 dólares por persona a to-dos los candidatos que han aprobado los tests mentales yfísicos, lo utilizan porque cree que "es difícil hacer trampacon él". "Hemos ensayado el Bell y el Thurstone, pero losresultados fueron desalentadores", dice un vocero. "Sé queno es absolutamente seguro, pero constituye una forma deverificación. Si un hombre obtiene un coeficiente elevado enla escala de "mentira" del IPMM, por ejemplo, suministra-mos esa información al investigador que maneja el caso. Enese caso quizás tomemos con cierta reserva las rextantesdeclaraciones del individuo respecto de su propio carácter."Los Ángeles también aplica el IPMM a todos los aspirantes aingresar en la fuerza policial, y de acuerdo con un informe el11 por ciento de los 12.000 presuntos policías fue rechazadopor razones "psiquiátricas", una de las cuales era la existenciade un coeficiente negativo en el IPMM.

A pesar de su propio flirteo con el IPMM, los hombresde la policía de Nueva York discrepan sobre el test. Tresfuncionarios afectados al trabajo de selección para la policíade Nueva York, en un reciente número de Public PersonnelReview, criticaron vigorosamente a sus colegas de Los Án-geles por el uso masivo del controvertido test para la selec-ción e identificación de los psicópatas.

Ningún analista del cerebro puede felicitarse realmentede sus esfuerzos por mantener esterilizada a la corporación,



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a menos que haya expulsado no sólo a los psicópatas, sinotambién a los sospechosos de "homosexualidad". La homo-sexualidad nunca fue un problema tan grave como para in-ducir a celebrar sobre el tema una conferencia de jefes depersonal. Según parece, los hombres acentuadamente afemi-nados -homosexuales o no- generalmente ignoran la existen-cia de la corporación, y prefieren buscar empleos en los quesean aceptados más fácilmente, en actividades como prepa-ración de vidrieras, teatros y modas. Quienes intentan entraren la corporación suelen ser cortésmente rechazados por eljefe de personal con razón o sin ella y con la misma cortesíaretornan a ambientes que demuestran mayor tolerancia.

Pero el suspicaz analista del cerebro está convencido deque los homosexuales secretos -hombres que ostentan elcuerpo, los modales y la actitudes de los seres viriles, perocon alma de mujer- están infiltrándose en las filas de la cor-poración y conspirando para conquistar el control de la si-tuación. Para eliminarlos, el psicólogo utiliza el IPMM, elStrong, el Terman-Miles y otros tests que incluyen escalas demasculinidad-femineidad. Generalmente estos tests estáncamuflados bajo la forma de tests "de intereses", basados enla discutible premisa de que es posible deducir la virilidad deun hombre de sus varoniles actitudes y aficiones.

En un caso reciente, un topógrafo de veinticinco años,casado y con dos hijos, perdió la oportunidad de acumularuna buena suma en concepto de sueldos en un trabajo deconstrucción cerca del Ártico porque se sospechó que pade-cía tendencias homosexuales.


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Sus respuestas a un test habían sido enviadas a un ana-lista especializado en la realización de exámenes en masa.Después de calificar su Formulario Strong de Interés Voca-cional, fue rechazado porque su bajo coeficiente en la escalade masculinidad-femineidad lo hacía "inepto". "Los clienteshabrían sospechado de él. Después de todo, habría tenidoque vivir varios meses con un grupo de rudos obreros de laconstrucción en un campamento aislado", dijo el analista.

¿Cuáles fueron las pruebas de potencial homosexualidadhalladas por el analista? ¿Cuál fue el matiz de invertido ardor,de desequilibrio freudiano que el sujeto dejó entrever a tra-vés de las respuestas al test? A decir verdad, el test Stronghabía calibrarlo su "masculinidad" mediante un sencillo re-curso: la enumeración de los rubros viriles tildados por elsujeto, contra la enumeración de los rubros femeninos queno le "desagradaban". El estudio de los rubros del testStrong demuestra claramente que, como todas las escalas deeste tipo, el hombre auténtico se identifica aquí con la per-sonalidad de la Edad de Piedra. El sospechoso de homose-xualidad puede ser simplemente el hombre cultivado, sininclinaciones hacia la mecánica, que prefiere "escribir unanovela" antes que desempeñarse como "maquinista" o"miembro del servicio secreto". O, como el pobre topógra-fo, quizás sea un domesticado habitante del suburbio, másamante de los "picnics" familiares que de las "partidas decaza".

La virilidad del sujeto se mide mediante estos típicosrubros del test Strong. Los aspectos típicamente masculinos


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están señalados con una "L" (like, inclinación, simpatía) y losfemeninos con una "D" (dislike, desagrado, antipatía).

El test Strong inquiere si usted siente simpatía, antipatíao indiferencia por lo siguiente:

Trepar por el borde de unprecipicio (L).El bridge (D).Las serpientes (L).Las novelas policiales (L).

Las películas sobre pro-blemas sociales(D).Perseguir bandidos en lapartida de un sheriff (L).La poesía (D).

Si ahora usted ha llegado a la conclusión de que se en-cuentra en una posición sexual peligrosa, tranquilícese. Pro-teger su virilidad en el Strong es sencillo. Limítese a evocar laimagen de su práctico vecino -ese a quien le gusta la mecáni-ca y tiene escaso interés por la cultura- y conteste desde elpunto de vista de la libido que él tiene. O si es necesario,limítese a retroceder veinte años o más en su propia vida, yrenueve el período en que trepar a lo largo de un precipicio,perseguir bandidos y jugar con culebrillas no parecía tanridículo como ahora suena en la página del examinador.

Los examinadores más inteligentes se burlan de los testsde masculinidad, y señalan que los mismos sólo miden elnivel cultural del individuo, pero de todos modos dichostests circulan abundantemente en la especialidad. "A veces,cuando se trata de labores de carácter creador, toleramoscoeficientes bajos", dice un analista de Nueva York, "pero


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esperamos obtener coeficientes más elevados en el caso delos ingenieros, los pilotos y los conductores de camiones.Los coeficientes muy bajos constituyen a menudo indicio dehomosexualidad. Hemos comprobado que en la esfera de losintereses masculinos algunos hombres tienen coeficiente:más bajos aún que la mujer media.”

La proliferación actual de escalas de masculinidad y fe-mineidad se inició en el amplio test Terman-Miles fundadoen los intereses masculinos y femeninos en el ámbito de lacultura de la década de 1930, período en que los hombreseran quizás más viriles. A pesar de los notables cambios su-fridos por nuestra cultura, y de la creencia similar de intere-ses de los sexos en la década de 1960, las preguntas del testTerman-Miles son -según se reconoce generalmente- lafuente de material para la mayoría de las escalas de homose-xualidad que hoy se utilizan. Nadie niega que en el IPMM,por ejemplo, la escala de 55 preguntas M-F (masculinidad-femineidad) se "inspira" en el envejecido test Terman-Miles.(Se indican las respuestas masculinas. La escala de feminei-dad para las mujeres, destinada a identificar a las lesbianasreprimidas, es exactamente la inversa)

Me agrada más un juego si puedo apostar. (Cierto.)Me gustaría ser periodista. (Falso.)Si fuera cronista, me gustaría mucho ocuparme de las

noticias deportivas. (Cierto.)Me gusta estar en un grupo en el que cada uno hace

bromas a los demas. ( Cierto. )Me gusta Alicia en el País de las Maravillas. (Falso.)


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Me gustaría ser soldado. (Cierto.)

De acuerdo con el IPMM, además de gustar de la activi-dad militar, el hombre que posee el adecuado equilibriohormonal no se siente cómodo vistiendo ropas costosas,montando a caballo y haciendo vida social, salvo que se tratede reuniones groseras y estrepitosas. Por alguna ignoradarazón, se supone que el varón completo debe preferir aGeorge Washington antes que a Abraham Lincoln.

Puesto que se atribuye al test el carácter de un instru-mento clínico, el IPMM agrega unas cuantas migajas freu-dianas a la escala de masculinidad. Por ejemplo, no essensato reconocer que la persona a la que se admiró másdurante la infancia era una mujer: la madre, la hermana, ouna tía. Para facilitar una rápida identificación, el cuestiona-rio incluso agrega la pregunta homosexual directa (N° 69 delformulario): "Me siento profundamente atraído por personasde mi propio sexo". (Falso.)

Utilizar el test como el IPMM para predecir quiénes sondesviados sexuales es grave asunto. Se han formulado afir-maciones prematuras en el sentido de que estos tests puedendesempeñar esa función, pero se han visto inexorablementeseguidas de críticas demoledoras. Tres entusiastas investiga-dores de UCLA, por ejemplo, afirmaron que habían elabora-do una escala IPMM para "desviadones sexuales", la quehabría resultado correcta el 88 por ciento de las veces en elclaustro de UCLA, a costa de un 11 por ciento de falsospositivos entre los miembros del cuerpo de estudiantes.Aunque esa proporción de vidas jóvenes sobre las que se


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arrojó una sombra quitan valor práctico a la escala, las im-presionantes afirmaciones sobre la validez del método indu-jeron a un investigador del sistema carcelario de Texas averificar nuevamente la escala. La aplicó a 60 infractoressexuales y a 60 que no eran infractores (también encarcela-dos) y publicó los resultados totalmente negativos en elJournal of Consulting Psychology.

La falacia de la caza al homosexual mediante escalas deinterés fue señalada por el doctor George W. Henry, psi-quiatra de Nueva York y ex profesor del Cornell MedicalCollege, que consagró treinta años al diagnóstico y trata-miento de la homosexualidad, y que ha escrito mucho sobreel tema (Sex Variants y All the Sexes). De acuerdo con Hen-ry, la técnica carece de valor porque muchos homosexualesson absolutamente masculinos tanto por el físico como porsus intereses.

"No existe un rasgo específico del que pueda depender-se con total certidumbre en la identificación de los homose-xuales", dice Henry. "Los resultados de los tests de este tipono son fidedignos. Algunos hombres que poseen caracteresfemeninos los compensan dedicándose a actividades viriles.¿Creería alguien que un campeón de box, un conductor decamión o un militar son femeninos? Pues bien, he tratado amuchos de ellos en la condición de pacientes homosexuales.Muchos individuos son totalmente masculinos por su físicoy sus intereses, pero pasivos o femeninos en sus relacionesamorosas. Esto último es más importante.”

Así como la corporación requiere una mente sana en elcorpore corporato, insiste igualmente en que sus hombres no


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sólo tengan cuerpos sanos, sino en que estén convencidos deque los tienen. El ejecutivo peripatético, que gobierna unvasto dominio con la ayuda de una batería completa de dro-gas, es un estereotipo superado. El nuevo directivo con ele-vada presión maneja sus problemas sin dolenciaspsicosomáticas, y hasta sin el temor de padecerlas... o por lomenos el analista del cerebro desearía creerlo así.

Para localizar de antemano a este tipo de hombre, mu-chas compañías utilizan tests de personalidad que incluyenpor lo menos un puñado de preguntas sobre problemas desalud. Otras, como la Standard Oil of New Jersey, han idea-do sus propios instrumentos para dar caza a los hipocon-dríacos. La actitud de un hombre hacia su salud es factorimportante de éxito en la Standard Oil, dice uno de los en-cargados de los tests en la gigantesca empresa. "Si un hom-bre piensa que en su propio cuerpo muchas cosas funcionanmal, resulta arriesgado contratarlo", dice el representante dela Standard Oil.

Las preguntas sobre el estado de salud han sido inclui-das en los tests de personalidad desde que éstos se idearon,generalmente como parte de las escalas de "estabilidad emo-cional". De las 140 preguntas del Inventario Bell, por ejem-plo, 34 se refieren a la salud, entre ellas muchas que másparecen ingredientes de una historia clínica que un cuestio-nario psicológico. Por ejemplo:

¿Sufre usted muchos dolores de cabeza?¿Aluna vez sufrió una intervención quirúrgica?


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¿Ha padecido alguna enfermedad grave en los últimosdiez años?

¿Usa anteojos?¿Tiene dientes o muelas que requieren atención?¿Alguna vez padeció enfermedades o erupciones de la

piel, por ejemplo pie de atleta, carbunclos o granos?

Reconocer cualquier inconveniente de tipo físico aun-que se trate de una intervención quirúrgica reciente o de unabsceso dental es perjudicial para el sujeto. El analista delcerebro ignora totalmente la cautela de los teóricos en elcampo de la medicina psicosomática. Como lo indican lasdirectas preguntas médicas del test Bell, ha concebido unasencilla e infundada teoría en el sentido de que la enferme-dad y la estabilidad emocional son esencialmente una y lamisma cosa. Los neuróticos se enferman y creen que estánenfermos. Los individuos equilibrados no enferman o no loreconocen, ni siquiera en su fuero interno.

Sobre este débil fundamento el examinador ha levanta-do una complicada estructura gótica, a la que denomina es-cala de "hipocondriasis", la más complicada de las cuales es,naturalmente, la que se encuentra en el IPMM. La escala esno sólo el estudio de la salud general, sino también de lossíntomas neurológicos, de los nervios craneanos, de la moti-lidad, de la sensibilidad, vasomotores, cardiorrespíratorios ygastrointestinales... todo en 33 preguntas. Un ejemplo típicode la "profundidad" del IPMM y de sus preguntas sobre la"hipocondriasis", es la invitación al sujeto a informar si algu-na vez vomitó o tosió sangre. Como es sabido, se trata del


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síntoma de numerosas enfermedades graves, entre ellas elcáncer, la tuberculosis, las úlceras, las dolencias cardíacas yotras afecciones `'imaginarias". El examinando común solopuede hacer cinco confesiones sobre su propia salud, conprescindencia de las reales condiciones de la misma. De locontrario, el examinador se convencerá de que el sujeto sepreocupa más de lo debido por el estado de su salud.

¿Estas escalas, realmente miden la hipocondriasis, osimplemente distinguen a los hombres menos sanos parainfligirles un castigo suplementario? El Breve DiccionarioInglés de Oxford afirma que la "hipocondriasis" se "caracte-riza principalmente por la infundada creencia del paciente deque padece graves dolencias físicas". La definición que ofre-ce el manual del IPMM sobre su propia escala es sustancial-mente la misma. Pero, ¿acaso el ejecutivo que padecesinusitis está alimentando una infundada creencia cuandodice que tiene obturada la nariz? Y la persona que pierdepeso bruscamente a causa de cualquiera de una docena degraves enfermedades, ¿está imaginando lo que lee en la ba-lanza? La sangre vomitada. ¿es la marca roja del hipocon-dríaco?

La sospecha de que la persona que presenta un elevadocoeficiente en la escala de hipocondriasis del IPMM sea unpoco demasiado franca o algo menos sana (que se sepa, nin-guna de ambas características es obstáculo para tener éxitoen el comercio) que otros examinandos, resultó confirmadaen un reciente estudio realizado en Detroit sobre la validezdel IPMM. Doscientos treinta y ocho obreros y supervisoresque hacía poco habían estado enfermos se sometieron al


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IPMM. Alcanzaron coeficientes bastante elevados en laspreguntas relacionadas con la salud, pues tildaron en el 66por ciento de los casos los rubros que se relacionaban espe-cíficamente con la enfermedad padecida; de ese modo, talcomo muchos sospechaban, el IPMM resultó más valiosocomo historia clínica que como localizador de consumidorescompulsivos de píldoras.

Cuando lucha contra enemigos imaginarios, como elinexistente hipocondríaco, el analista del cerebro puedemostrarse muy celoso. Pero otras veces, cuando tiene queenfrentar a un adversario psicológico real, con idéntica velo-cidad renuncia a su reponsabilidad. Por ejemplo, el graveproblema nacional del alcoholismo ha determinado la pérdi-da de miles de millones de dólares de la renta bruta nacional,y ha sido la causa de numerosas conferencias (después delalmuerzo) de valor harto dudoso, de decisiones ejecutivaserróneas y de la destrucción de vidas y de carreras. El Con-sejo Nacional del Alcoholismo calculó recientemente queaproximadamente el 3 por ciento de la fuerza de trabajo era"alcohólico", y que la incidencia del problema era particu-larmente grave en los rubros ejecutivos, que disponen desobradas oportunidades para beber en el trabajo y fuera deél. La corporación Du Pont, por ejemplo, ha informado quetenía por lo menos 950 alcohólicos en su fuerza de trabajo.

El doctor Frunces I. Colonna, director suplente de laClínica de Alcoholismo del Bellevue Medical Center (Uni-versidad de Nueva York) señala que la detección precoz enel trabajo y el tratamiento subsiguiente es vital. En lugar de"predecir" con tests espurios quién es alcohólico, algunas



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compañías utilizan un método de sentido común, que con-siste simplemente en buscar a los que beben mucho. Porejemplo, la Consolidated Edison Company de Nueva York,ha iniciado un responsable programa para que detecten loscasos de alcoholismo incipiente, y entre los temas de instruc-ción se cuentan el trago bebido a escondidas en el empleo ylas desapariciones inexplicables.

¿Cuál ha sido la contribución del analista del cerebro a lasolución de este grave problema? Sería promisorio afirmarque la difusión del alcoholismo ha ejercido un influjo mode-rador sobre sus métodos. Pero en la práctica el examinador asueldo encara el alcoholismo con el mismo criterio que apli-ca al análisis de los progenitores, a las neurosis, o a cualquierotro aspecto individual. Si eso precisamente es lo que elcliente desea, el especialista promete reemplazar la investiga-ción seria de la enfermedad con un interrogatorio de veinteminutos. Por un modesto honorario es capaz de olfatear acualquier alcohólico potencial, latente, activo o de cualquierotra clase en la cuadrilla corporativa de bebedores modera-dos v de abstemios... con algunos millares de errores en fa-vor o en contra.

Un representante del Personnel Laboratory (una entidadconsagrada a los tesis proyectivos a ciegas) afirma que casisiempre (con unos pocos e infortunados errores) puede dis-tinguir a un alcohólico mediante los tests clínicos. Un méto-do más difundido es el empleo de cuestionariosespecializados, de los que los mas populares son dos delmismo autor, Morse P. Manson (doctor en filosofía) quecreó el método Manson de Evaluación y el Test Alcadd,


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ambos concebidos para identificar a los bebedores. "Variasgrandes firmas han adquirido nuestros tests para utilizarlosen la selección de personal", dice Manson.

El Manson es un instrumento disfrazado que no for-mula preguntas demasiado francas. A semejanza de otrostests de personalidad, se funda en la teoría de que la personadesequilibrada puede ser equiparada con el alcohólico. Man-son afirma que poniendo a prueba con sus preguntas elequilibrio de un sujeto, puede detectar a los alcohólicos 79veces de cada 100, y a las mujeres de la misma condición 80veces de cada 100. Si estas afirmaciones corresponden -cosade la que duda la mayoría de los investigadores-, todavíacabe preguntarse quién asume la responsabilidad por elveinte por ciento de abstemios acusados injustamente.

A diferencia del Manson, el Test Alcadd es un censosorprendentemente ingenuo de los hábitos alcohólicos delindividuo, fundado en la discutible premisa de que todos losque beben en exceso son suficientemente ingenuos comopara revelar la verdad de su vicio, o aun ansían hacerlo. Heaquí un ejemplo

Necesita un trago o dos por la mañana. (Falso.)Su padre es (o era) un gran bebedor. (Falso.)A menudo voy a otro barrio más pobre para beber mis co-

pas. (Falso.)A menudo pierdo el control cuando bebo. (Falso.)La gente que nunca bebe es muy aburrida. (Falso.)


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Para el analista del cerebro el problema del alcohólico seresuelve también en la tenaz finalidad a una idea absurda: lacreencia de que un conglomerado de caracteres puede des-cribir un defecto de la personalidad. Manson enumera lossupuestos rasgos alcohólicos medidos por sus tests: ansie-dad, fluctuaciones depresivas, sensibilidad emocional, ten-dencia al resentimiento, inclinación a la soledad, etcétera.Otros investigadores han utilizado el IPMM para elaborar un"perfil alcohólico". En el Journal of Abnormal and SocialPsychology un investigador elabora una teoría sobre la histo-ria de una familia entera, en la que el alcohólico es el pro-ducto de una madre dominante pero idolatrada y de unpadre severo y autocrático, a quien el paciente temía. El in-dividuo vive una vida familiar estricta y disciplinada, alimentahondos sentimientos de culpa y experimenta cierta necesidadde seguridad religiosa, carece de conciencia de sí mismo,pero posee acentuada capacidad para convivir con la gente -especialmente con miembros del sexo opuesto- con los queposiblemente mantiene relaciones extraconyugales.

Sin embargo, las más serias investigaciones indican quetodas las tentativas de catalogar la personalidad alcohólica, ode detectarla mediante tests de personalidad han terminadoen el fracaso. El doctor John Armstrong, médico director dela Fundación de Investigación sobre el Alcoholismo deOttawa, Canadá, en los Annals of the American Academy ofPolitical and Social Science, resume la actitud responsablemás difundida: "La limitada experiencia de muchos investi-gadores deja entrever que en la personalidad de los alcohóli-cos existen ciertos aspectos originales", dice Armstrong. "Sin


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embargo, la información científica obtenida hasta la fecha nonos permite definir dicha personalidad alcohólica, o siquieraalcanzar un acuerdo fundamental sobre las características dela misma.”

Armstrong fustiga el empleo de tests psicológicos delalcoholismo, señalando que los resultados dependen princi-palmente del fundamento concreto de los tests aplicados."Los tests corrientes'', dice, "se basan en individuos seleccio-nados a base de algún prejuicio en la población alcohólicatotal (arrestados, procesados, suficientemente ricos para in-gresar en determinada clínica, suficientemente pobres parahacerlo en otra). Dichos métodos podrían ser comparadoscon el que preconizara evaluar la salud dental de una naciónen base únicamente del examen de los residentes de un asilode ancianos.”

El analista del cerebro se ha esforzado valerosamentepor elaborar una personalidad específica del alcohólico, untest psicológico absolutamente a prueba de errores, que lepermitiera verificar rápidamente las condiciones del sujeto.Desgraciadamente, uno por uno de sus conceptos apresura-damente elaborados se han visto sometidos a la refutaciónde los investigadores independientes. Los estudios de laUniversidad de Fordham, por ejemplo, han demostrado queno existe una correlación significativa entre el alcoholismo yla estabilidad emocional. El doctor Solomon Machover, psi-cólogo jefe del Kings County Hospital, en Brooklyn, y unaautoridad en este campo, investigó otra de las hipótesis favo-ritas la idea de que los alcohólicos son homosexuales latentesy los resultados obtenidos por él fueron igualmente negati-


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vos. Machover eligió al azar 39 pacientes alcohólicos de sexomasculino en Kings County y les aplicó la Escala de Mascu-linidad-Femineidad del IPMM. En conjunto estos pacientesobtuvieron un coeficiente de 51,25, cifra que puede conside-rarse muy "normal" y masculina. Lo mismo que Armstrong,Machover está convencido de que el alcohólico presentamuchos síndromes diferentes. "La selección comercial deempleados y de solicitantes para detectar a los posibles alco-holistas, aplicando los tests de personalidad usuales es pre-matura", afirma este especialista. “Ciertamente, no megustaría asumir la responsabilidad ante los resultados.”

Pero el analista del cerebro está dispuesto a afrontar lasconsecuencias. Están en juego no sólo los honorarios que elexaminador percibe para descubrir alcohólicos, homosexua-les y otros intocables. Para el caso es igualmente importantela tenaz renuencia del analista de reconocer que un grupodado de individuos de nuestra sociedad pueda ser tan com-plejo que no sea posible medir a sus miembros con los sim-ples, económicos y ubicuos tests del analista.


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SEGUNDA PARTE

EL ANALISTA DEL CEREBRO Y NUESTRACARRERA EN LA EMPRESA

6.Un test de los fabricantes de la opinión: de la primera

página a Madison Avenue

“¿Cuál es la clase de personalidad que buscamos en unredactor de publicidad? Un buen redactor de publicidad de-be tener capacidad creadora y control. Pero lo que es másimportante, debe considerarse básicamente un vendedor queutiliza la palabra, y ha de reconocer que no está escribiendola gran novela norteamericana. No queremos un novelistafrustrado cuyo sentimiento de culpa respecto del trabajo querealiza le impida ejecutar entusiastamente su tarea. Cuandoun hombre gana cuarenta mil dólares anuales, es mejor querinda todo lo que pueda dar de sí.”

Este comentario sobre los efectos negativos de la cul-pabilidad freudiana en el mundo de las agencias de publici-dad, formulado recientemente por un prominente analista dePark Avenue. es sintomático de una nueva y lamentable ten-


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dencia: el análisis del cerebro de los empleados que realizantrabajo de "creación" en los sectores claves de las comunica-ciones: los fabricantes de la opinión en publicidad, en el pe-riodismo, las revistas, las relaciones públicas y la radio y latelevisión.

Los hombres pertenecientes a estos sectores privilegia-dos y responsables tuvieron escaso o ningún contacto con elanalista hasta hace aproximadamente una década. Original-mente, este ser excepcional -sea que se lo contratase por sucapacidad (no probada mediante los tests) para escribir edi-toriales ganadores del Premio Pulitzer, o brillantes imágenesútiles en la esfera de las relaciones públicas, o para componerjugosas frases de propaganda de alguna cerveza en la televi-sión- era considerado un individuo que estaba a salvo de lascostosas insinuaciones del analista.

Pero cuando el analista del cerebro fracasó en el intentode desarrollar tests especiales para el talento creador, decidiósimplemente aplicar sus herramientas normales, desde elRorschach al Bernreuter, para la selección de los trabajado-res de los grandes medios de difusión. En la actualidad elanalista del cerebro empieza a controlar la situación en lossectores mencionados, y ha convencido a muchos directoresde que sus empleados -ya se trate de un editor del Times deLos Ángeles, de un ejecutivo de relaciones públicas en Ruder& Finn, o de un redactor de publicidad en Kenvon &Eckhardt- apenas se distinguen de todos nosotros y sonigualmente mensurables.

El analista está imponiendo con éxito una extraña ano-malía: los hombres educados en el credo de una indómita


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individualidad y que han sido contratados por su talento paraconcebir ideas propias se ven sometidos a tests de personali-dad que definen su capacidad para pensar de manera con-formista, y aun para sentir como todo el mundo... y si noaceptan la situación, más les conviene buscar cuanto antesotro empleo. Desgraciadamente, los típicos e insípidos es-fuerzos del analista en busca del norteamericano superequi-librado tienen aquí mayores posibilidades de hacer daño queen muchos otros campos. Se ha introducido en el sector enque gran parte de las opiniones y de los actos masivos denuestra cultora se elaboran por primera vez, y sean cualesfueren los resultados fínales, lo cierto es que está haciendotodo lo posible (y más también) en la gran cruzada por arrin-conar a nuestros creadores de opinión en un mundo menosflexible y más controlable.

La agencia de publicidad, estrechamente vinculada a laindustria, ofreció al analista la primera posibilidad de hacerpie. Uno de los mayores exámenes en masa de toda la in-dustria fue abordado por el sector publicitario después de laSegunda Guerra Mundial, las 4A, la asociación de agenciasde publicidad, que vio en el analista a un genio proféticocapaz de resolver todos los problemas, seleccionando aquienes debían tener acceso a la áurea fraternidad. Camu-flándolo bajo la forma de un servicio de orientación voca-cional, las 4A invitó a los jóvenes deseosos de iniciarse asometerse a un test de personalidad, al costo de 25 dólarespor capeza (las 4A cubría la diferencia de 15 dólares). Du-rante los diez años siguientes (1946-1956), unos 7.000 jóve-nes pagaron para verse abrumados con tests proyectivos a


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ciegas aplicados por una firma examinadora de Park Avenue;allí, entre otras cosas, se los invitaba a dibujar esbozos de lafigura femenina. Los resultados -la descripción escrita de lapersonalidad del candidato (a quien no se había visto) másuna valoración sobre el probable desempeño del sujeto en laespecialidad publicitaria- pasaba a las 4.A, y se entregaba unacopia al hombre mismo.

¿Qué buscaba el analista? ¿Cuáles eran los severos crite-rios que separaban al buen redactor de publicidad de losdemás mortales, los miembros de la población general quealgún día leeríamos sus producciones? Las 4A confiesa quedejaba este punto librado al criterio del analista.

Para proteger la identidad de los 7.000 esperanzados jó-venes, cada individuo recibía un número de código, y losinformes, identificados exclusivamente por el número, eranenviados a todas las agencias afiliadas a las 4A. Los hombresque tenían los informes más promisorios (aproximadamenteuno de cada tres examinandos) recibían ostensiblementemayor número de respuestas, y entonces se presentaba a lasagencias interesadas el candidato en carne y hueso. El hom-bre que recibía un informe negativo podía mandar al diablola opinión del examinador y hacer la ronda de las agencias;pero naturalmente llamaba un poco la atención la falta delcorrespondiente test (tema sobre el que, si el sujeto tenía unmínimo de inteligencia, se abstenía de hablar). Dice uno delos voceros de las 4A: "Si los resultados eran negativos, nocreo que el sujeto los llevara en el bolsillo".

Se siguió la evolución de los examinandos (indiferenteso no) durante uno, tres y aun cinco años, en la esperanza de


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convalidar las predicciones del analista. En 1956 se abando-nó todo el programa en parte, como lo señala un vocero delas 4A, a consecuencia de la experiencia. El costoso y arbitra-rio programa había obtenido resultados escasos o nulos, y nohabía logrado separar a los buenos de los malos. "Un núme-ro considerable de hombres -unos clasificados como buenosy otros como malos- acabaron de todos modos en la espe-cialidad", dice el hombre de las 4A.

"Y por lo que hemos podido saber, parecía que estabandeempeñándose bien.”

No sólo los tests no consiguieron separar a los que po-seían capacidad potencial de los otros; además, los "ineptos"que con el tiempo demostraron su competencia tuvieron quesuperar mayores dificultades para ingresar en la profesión, locual es posiblemente una de las peores correlaciones negati-vas de la moderna especialidad que es el análisis del cerebro.Dice un representante de la BBDO que trabajó en la Comi-sión de Personal de las 4A: "Fue un programa sumamentediscutible".

Es difícil valorar exactamente la medida en que actual-mente se aplican tests de personalidad para la selección depersonal publicitario, aunque uno de los ejecutivos de las 4Aformula esta conjetura: "De las veinte agencias principales,casi todas están usando o han utilizado los tests. De las cienagencias que les siguen en importancia, yo diría que cin-cuenta aplican tests, al paso que es menor la proporción deagencias más pequeñas que siguen esta práctica". Aunqueeste cálculo es exagerado (varias grandes agencias se niegan autilizar tests), la influencia del. analista en el mundo de la



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publicidad es considerable. Sus actividades no se limitan adeterminada especialidad publicitaria, pero en todo caso sehace más hincapié en los dos factores vitales de la especiali-dad: el redactor que compone los anuncios, y el ejecutivoque supervisa la operación y calma las ansiedades del cliente.

Los tests de personalidad en las agencias de publicidadadoptan muchas formas. Algunas agencias, por ejemplo Chi-rurg-Cairns, adiestran a dos o más miembros de su personalpara que desempeñen la función de "Analistas AVA" diplo-mados, y de ese modo trabajan con personal lego. Otrasagencias emplean asesores especializados o, como Kenyon &Eckhardt, una agencia neoyorquina afiliada a las 4A queproduce más de 100.000.000 de dólares anuales, empleanpsicólogos permanentes que realizan tests en gran escala. Eljefe de personal de Kenyon & Eckhardt es un psicólogodiplomado (Estado de Nueva York), y aunque cauteloso conrespecto a las posibilidades generales de los tests, los ha utili-zado prácticamente en todas las fases de contratación delpersonal, desde los contadores principiantes a la selección deredactores.

El programa de tests de Kenyon & Eckhardt es esen-cialmente un cuestionario para el examen de la personalidad.La batería incluye un test de inteligencia, el Test de Preferen-cia Kuder y dos elementos específicos para el examen de lapersonalidad: el Test Edwards de Preferencia Personal y laAuditoría Personal Adams-Lepley ("Estuvimos usando elEstudio de Valores, pero aparentemente no daba buen re-sultado", dice el hombre de Kenyon & Eckhardt. "El no-venta y nueve por ciento de los candidatos obtenían los


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resultados esperados... elevados coeficientes en asuntos polí-ticos y económicos.")

El analista de Kenyon & Eckhardt padece pesadillassemejantes a las del oráculo de Park Avenue que teme al"novelista frustrado" en busca de un refugio de 40.000 dóla-res anuales, y así describe cómo los tests de Kenyon &Eckhardt detectan a este Hemingway fuera de lugar. "En elKuder buscamos un elevado interés literario más un elevadocoeficiente en la escala de persuasión. Estos factores indicanque el candidato desea vender por medio de la palabra. Peroun interés excesivo por el servicio social sería negativo...podría significar que es un «artista puro» agobiado por elsentimiento de culpa. Ya he tenido tratos con gente de estaclase. El individuo empieza a padecer problemas del supere-go, y teme estar prostituyéndose porque produce textos deanuncios en lugar de escribir la gran novela norteamericana:”

"Además de un alma sin problemas de culpa, el buenredactor de publicidad debe mostrar firmeza con respecto asu trabajo, aunque éste no representa una prosa inmortal",dice el hombre de Kenyon & Eckhardt. "Si un individuo notiene bastante confianza en sus ideas (los tests Adams-Lepleyy Edwards miden la confianza) presentará diez ideas en lugarde una o dos, y dejará a otro el trabajo de decidir cuál es lamejor.”

La afirmación del analista en el sentido de que el corre-dor de anuncios debe ser un redactor de publicidad quequiere vender, y no un escritor escritor que desea crear, aun-que sea anuncios, quizás explique por qué tantos anunciosactuales parecen redactados en un lenguaje absurdo, en una


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suerte de híbrida jerga del oficio, que carece de sentido emo-cional (y de sentido a secas) para todos los que no son espe-cialistas "orientados hacia las ventas". Los comentarios delos analistas sobre los novelistas "frustrados", "con senti-mientos de culpabilidad" resultan extraños aun para los mí-seros mortales que, como nosotros, se dedican a la literatura.En la comunidad literaria se sobrentiende que cualquier es-critor que merezca el nombre de tal experimenta una ferozenvidia de Shakespeare, Moliére y compañía, y que en susfrustrados ensueños de vigilia anhela los éxitos de Broadwayy el Premio Nobel, y no la producción de anuncios de pastadentífrica a doble página y cuatro colores en las revistasmensuales.

Cierto lector de revistas y periódicos nacionales que ha-bía aprendido la muy práctica técnica de no mirar siquiera lamayoría de los anuncios, se vio agradablemente sorprendidopor un anuncio de los coches Rover, a toda página, en elNew York Times. Se trataba de un aviso perfectamente legi-ble. Estaba escrito en inglés... no por un superequilibradoescritor-redactor de anuncios, sino por un sujeto envidioso,un escritor-escritor saludablemente frustrado de revistas ylibros, llamado Ken Purdy, que supo cómo hacer para inte-resar a los lectores en lugar de impresionar al analista delcerebro.

Los analistas de las agencias de publicidad han disputa-do bastante respecto de la posibilidad de juzgar y aislar me-diante los tests de personalidad la "capacidad creadora" deun redactor de anuncios. Un psicólogo de George Fry &Associates, Inc., cuya división de análisis ha trabajado con


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cinco grandes agencias de publicidad (no se conocen losnombres) afirma que el esquivo espíritu creador es visibleinstantáneamente para el analista que sabe trabajar. Este pro-fesional ha examinado a varios redactores y afirma que des-cubre la capacidad creadora en las manchas de tinta y en losesbozos del sujeto... especialmente en el "movimiento y laelaboración" que el futuro redactor observa en el Rorschach,y en la "vivacidad" del test de dibujos de la figura humana.(No se dan argumentos para demostrar que el trabajo artísti-co de los escritores se distinga por su "vivacidad" o porotros rasgos distintivos.) El mismo analista declara que unapsiquis ligeramente perturbada no es rara en la gente de espí-ritu creador. "Vacilaría antes de rechazar a un redactor deanuncios a causa de su inestabilidad emocional, a menos,naturalmente, que se tratase de algo grave, como un com-plejo de Edipo no resuelto", señala el mismo profesional.

El analista de Kenyon & Eckhardt, que hizo su aprendi-zaje en la firma George Fry, puede aceptar que una íntimarelación madre-hijo es cosa peligrosa, pero se siente decep-cionado respecto de la posibilidad de localizar el talentocreador en el personal, de la agencia. "Ensayamos el test decapacidad creadora", dice el jefe de personal de Kenyon &Eckhardt, "pero los resultados fueron prácticamente nulos.Utilizamos un test de Glaser sobre el «pensamiento crítico»,aplicándolo a los ejecutivos y redactores, pero no obtuvimosresultados coherentes.”

La inmunidad del redactor de publicidad frente al ana-lista del cerebro varía, pero su colega, el ejecutivo de ventasde la misma agencia (a veces señalado despectivamente en


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Madison Avenue como el hombre que sólo tiene "una buenalustrada de zapatos y una sonrisa") depende mucho de laaprobación del analista en numerosas agencias. Dos gigan-tescas agencias, McCann Erickson y Benton & Bowles, querara vez obligan a los redactores a sometersea los tests, in-sisten en que los ejecutivos de ventas y otros (incluso altosempleados) afronten el examen de la personalidad. Sin em-bargo, la aplicación de tests generalmente está limitada a laselección, y no se utiliza para decidir los ascensos. "Ejerceríaun influjo negativo sobre la moral", dice un hombre deBenton & Bowles. "Sería un choque demasiado grave paranuestra organización." Uno de los blancos más vulnerablesdel analista en ambas agencias es el joven aspirante a publi-citario que acaba de graduarse en cualquiera de las escuelasde comercio, y que se prepara para afrontar un "programa deadiestramiento para ejecutivos". Bowley & Benton (cuyosfundadores, Chester Bowles y William Benton, han asumidoresponsabilidades públicas aunque nadie los haya sometido aun test para comprobar su presunta idoneidad) revisan losclaustros de las "mejores" escuelas de comercio Columpia,Ohio, Harvard, Northwestern en busca de "individuos des-tacados" para el Programa "A" de Adiestramiento Empresa-rial. Los jóvenes más prometedores reciben una batería detests de cuatro partes, que incluye un test de inteligencia, untest de capacidad verbal, y dos destinados a medir la perso-nalidad, el popular "Estudio de Valores" y el test de Tempe-ramento Guilford-Martin. Los que pasan la prueba trabajanun año en los sectores, realizando investigaciones de merca-do, y después regresan a la oficina central para ser asignados


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a las secciones: medios de difusión, investigación, control detráfico y trabajo de contacto, donde asimilarán los conoci-mientos necesarios para los futuros ejecutivos.

La organización McCann Erickson, encabezada por elexuberante Marion Harper, es otra entusiasta propulsora deluso de los tests. También ella recluta futuros ejecutivos (yostensiblemente miembros del directorio) en las escuelas decomercio, donde todos los años atrae a unos quince candi-datos. Después de una selección inicial en la universidad, selos lleva a Nueva York para someterlos a un examen másatento, lo cual incluye un día entero de entrevistas, seguidode una visita de cuatro a seis horas a la firma asesora, en estecaso Dale, Elliott & Company. El analista de McCann Eri-ckson (que también realiza la selección para Bowles & Ben-ton) publica un folleto engañosamente amable "Por quépedimos a Dale, Elliott & Company que practique un exa-men de su persona" y el material en cuestión se distribuyeentre el personal de McCann Erickson y de otros clientespara su ulterior entrega a los aprensivos examinandos cuyossueños de gloria y de riqueza quizás hayan comenzado aesfumarse. Bajo el título: "Con respecto a los tests psicológi-cos", el tranquilizador folleto dice:

Quienes nunca afrontaron un test pueden tener unanatural reserva, y posiblemente cierta aprensión con respectoa su valor y a la justicia del método. La firma Dale, Elliott &Company tiene cabal conciencia de que en muchos casos lostests han sido mal aplicados y peor interpretados, y de quecuando se utilizan erróneamente los tests pueden hacer más


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daño que bien. Con sus muchos años de experiencia en laesfera de la aplicación de tests, los directores de Dale, Elliott& Company tienen cabal conciencia de la necesidad de unahábil interpretación profesional.

Esta astuta réplica a las críticas dirigidas a los tests pro-bablemente es eficaz, sobre todo porque el analista da a en-tender que la interpretación "profesional" de su firma es máshábil que la de otros especialistas, y por consiguiente menostemible. Esta afirmación resulta muy interesante, si se tieneen cuenta que Dale, Elliott confiesa francamente que notiene a su servicio ni un solo psicólogo, y que todas las inter-pretaciones son realizadas por legos. Para evitar una confu-sión total, la firma Dale, Elliott se atribuye el título de"asesores de empresas" antes que el de analistas.

¿Qué buscan estos analistas sin diploma en la confor-mación psicológica de los novicios de McCann Erickson?Según afirman, buscan esencialmente un ejecutivo de mayorespíritu creador, más orientado hacia la venta que el típicohombre de negocios... y abrigan la esperanza de identificarloen una entrevista personal (dos horas y media alrededor dealgunas tazas de café); por medio de una serie de tests devocabulario; del Test de Inteligencia Social George Wa-shington para la selección de vendedores (véase el Cap. 9:"¿De Modo Que Usted Quiere Ser Vendedor?"); de un testpara la visión en colores; del test de "motivaciones de com-pra", creado por la propia firma de Dale, Elliott, el cual os-tensiblemente mide la capacidad para concebir rápidamenteargumentos de venta; y el del Examen de Temperamento


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Guilford-Zimmerman, un test de personalidad de diez esca-las.

La vanidosa presunción de Madison Avenue de que susangostas calles incuban una raza especial de varón es un en-gaño no compartido por los analistas. En el test Guilfor-dZimmerman, por ejemplo, el miembro de la profesión nose distingue de ningún modo del inexistente varón comúnconjurado por todos los analistas. Un hombre de Dale,Elliott detalla las condiciones que se exigen a la personalidadde un miembro de la agencia: "El buen publicitario debetener elevado coeficiente de Actividad. En la escala de Pre-dominio-Sumisión debe encontrarse en el punto medio, o unpoco más alto aunque si su coeficiente es excesivamenteelevado es posible que se muestre dominador y arrogante.En la escala de Pensamiento-Reflexión se inclinará ligera-mente hacia la irreflexión, y en la estada de Seriedad-Impulsividad deberá aparecer como un individuo razona-blemente serio, pues de lo contrario puede temerse que hayafrustraciones".

El test Guilford-Zimmerman incluye diez aspectos y elhombre de McCann Erickson debe responder a satisfacciónen todos: debe ser más sociable que tímido; más objetivoque subjetivo ("de lo contrario, puede ofenderse fácilmen-te"); debe mostrar más espíritu de cooperación que sentidocrítico ("de lo contrario, tenderá a hallar defectos en todo");será más estable que inestable; más amistoso que hostil; yrazonablemente masculino.

Estos cálculos complicados y altamente teóricos de nin-gún modo son aceptados in toto, o siquiera en parte, por to-


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das las empresas de Madison Avenue. Rod Funston, directorde personal de Batten, Barton, Durstine y Osborn y hombreque tiene considerable experiencia en firmas que utilizan lostests (incluso Lever y Benton & Bowles), afirma su acendra-do escepticismo respecto de los tests. A decir verdad, unsuperficial test Kuder que antes se aplicaba en Batten, Bar-ton, Durstine y Osborn, ya no se utiliza más para seleccionara los aspirantes. Funston (diplomado en psicología) no creeque los tests ayuden a seleccionar el personal de una agenciade publicidad, de modo que la empresa no aplica tests -nisiquiera el Cociente de Inteligencia- a los futuros o actualesempleados. Según afirma Funston, "se selecciona muy cui-dadosamente" al aspirante a ingresar en la empresa mediantelas entrevistas tradicionales con los jefes y empleados de lamisma categoría.

Young & Rubicam, una empresa de magnitud semejantea la anterior, también evita los tests. "No creo convenienteutilizar tests", afirma uno de los jefes de Young & Rubicam."Examinamos a un hombre colocándolo frente a problemasprácticos y verificando si es capaz de resolverlos. Creo que elmejor modo de seleccionar un buen redactor consiste en queotros redactores del personal lo entrevisten. Tratamos deconocer a todos los que tienen antecedentes profesionales.Hablamos con él, estudiamos sus materiales y formulamosun juicio. Llevamos registro minucioso de la gente con la quemantuvimos entrevistas, y a decir verdad contratamos elnoventa por ciento de nuestros redactores tomándolos di-rectamente de esos registros.”


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Si el mundo de la publicidad ha llegado a algún acuerdocon respecto al modo de seleccionar el personal, es el de quela capacidad creadora constituye un don altamente aprecia-ble. aunque a veces efímero. "Quien logre hallar un test de lacapacidad creadora, hará una fortuna en este negocio", ase-guró recientemente un ex jefe de personal de Cunningham &Walsh. Eso lo saben perfectamente los analistas y el últimoque ha entrado a esta dudosa carrera en pos del gran premioes la firma Dale, Elliott. muy activa en el mundo de las agen-cias de publicidad, y que ahora trata de "convalidar" unabatería de "tests de la capacidad creadora" con la ayuda devarias agencias, entre ellas McCann Erickson, Bowles &Benton, y Carl Byoir & Associates, una de las principalesfirmas de relaciones públicas.

La base de la batería de Dale, Elliott es un grupo detests publicados en Los Ángeles, más el test sobre "motiva-ciones de compra" creado por la propia firma Dale, Elliott, yun test común de inteligencia. La batería de tests fue admi-nistrada recientemente en Byoir a veinte especialistas en rela-ciones públicas que habían sido divididos en dos grupos dediez. Uno de los grupos era (o así se suponía) un grupo de"capacidad creadora", y el otro carecía ostensiblemente deesa cualidad. Resultado: cuatro tests no consiguieron distin-guir entre los dos grupos, pero un representante de Dale,Elliott afirma que otros cuatro -el Cociente de Inteligencia,el test de Motivaciones de Compra y dos de las escalas deLos Ángeles, la escala de "Originalidad" (la capacidad paraformular las respuestas remotamente asociadas, inteligentesu originales) y "Fluidez" (la capacidad para producir gran



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número de ideas)- revelaron, "significativas diferencias entreambos grupos". Al descartar los cuatro primeros tests para"concentrarse" en los otros cuatro, parecería que los psicó-logos sin diploma de Dale, Elliott han descubierto un méto-do fundamental que en nueve de cada diez casos determinaal hombre de espíritu creador, al auténtico especialista enpublicidad de sus colegas más obtusos.

¿Extraordinario? No lo creemos. Aunque en su jergapsicométrica de prestado la gente de Dale, Elliott afirma queel muestreo Byoir fue "puro" (los hombres de mayor capaci-dad creadora contra los hombres de menores condiciones)los hechos son muy diferentes. El vicepresidente de Byoir,que colaboró en el experimento, declara francamente que sibien los diez hombres "creadores" eran ejecutivos de proba-da capacidad, los otros diez no tenían "menor capacidadcreadora". En todo caso, se trataba de hombres "en su ma-yoría nuevos", que aún no ocupaban posiciones que les per-mitieran ejercitar su espíritu creador. En la práctica puedeocurrir que muchos de estos hombres "menos creadores"resulten a la postre los más imaginativos de la empresa Byoir.Dale, Elliott continúa entusiastamente su experimento enMcCann Erickson, ignorante de que el muestreo inicial nosólo no era puro, sino que estaba considerablemente conta-minado.

Funston (de Batten, Barton, Durstine y Osborn) se hallaen la lista de presuntas presas de los analistas del "espíritucreador", pero el hombre mantiene una actitud de firme es-cepticismo. "No conozco buenos tests de la capacidad crea-dora. Además, si llegáramos al punto en que creyésemos en


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la posibilidad de medir la ca¡acidad creadora, más valdría quenos dedicáramos a cualquier otra cosa. Porque lo único quelograríamos sería destruir totalmente la creatividad.”

Dos de los mayores sectores de difusión -la radio y latelevisión- sufren mucho menos los manipuleos del analista,posiblemente porque se los considera formas de desarrollodel teatro, una actividad en la que el examen obligatorio delcerebro constituiría una grave afrenta; además, los empresa-rios y directores de radio y de televisión, vacilan mucho an-tes de irritar la sensible epidermis psíquica de sus talentoscreadores. Por otra parte, ninguno de estos dos sectores seha convertido aún en blanco (como ha ocurrido con la in-dustria y sectores del mundo de la publicidad) de la casi in-fernal capacidad de venta del analista.

Sin embargo, hay importantes excepciones: varias esta-ciones independientes de radio y de televisión utilizan ana-listas locales y de Nueva York para evaluar al personalfundamental, y además los analistas se han infiltrado indi-rectamente en la televisión por medio del personal de lasagencias de publicidad relacionados con las principales pro-ducciones de la televisión. Por ejemplo, la organizaciónGeorge Fry ha seleccionado varios productores de televisión,un cargo que exige de la personalidad características particu-larmente misteriosas. Un buen productor de televisión, diceel analista, será un individuo "compulsivo, algo impaciente. yserá capaz de conquistar el respeto de los demás. Debe saberelegir la gente, y lograr que ella simpatice con él".

El ejecutivo especialista en televisión de una gran agen-cia de publicidad cuenta el difícil pero exitoso rechazo de un


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intento de extender a su departamento el análisis de la per-sonalidad. "Necesitábamos un hombre para el cargo de ge-rente de tráfico de la sección cinematografía, yafortunadamente hallamos un individuo de veinticinco añoscon experiencia en la Columbia Broadcasting System, y cuyacarrera se hallaba en el punto exacto que convenía para elpuesto que ofrecíamos. Lo entrevistamos y llegamos a laconclusión de que era el hombre apropiado. Lo enviamos ala oficina de personal, para que realizaran el habitual trabajode rutina, y nos llamó la atención que lo sometieran a unabatería de tests de personalidad. La oficina de personal in-formó que nuestro candidato había obtenido coeficientesmuy inferiores a los de otro individuo -un hombre que nonos había impresionado favorablemente- y formuló una re-comendación contraria a lo que nosotros habíamos decidido.Tuvimos que librar una batalla para contratar a nuestrohombre, pero al fin ganamos. Diré de paso que el hombre seha desempeñado muy bien en el cargo.”

De todos los profesionales de los medios de difusión, elhombre que es, colectivamente, uno de los más firmes plas-madores de la opinión nacional es el ejecutivo de relacionespúblicas, un hombre separado apenas por una generación delos héroes de la publicidad. "¿Quiere vender un producto,vencer en una lucha difícil, fumigar una reputación odiosa,proyectar una nueva personalidad corporativa, volcar unavotación en el Congreso, publicitar una causa válida o sim-plemente publicar su fotografía en el periódico?", preguntaIrwin Ross en su obra The Image Merchants. Y contesta asísu propia pregunta: "Si usted alienta cualquiera de estos de-


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seos, evidentemente es un cliente para el especialista en rela-ciones públicas. Las relaciones públicas constituyen sin dudauno de los servicios más volátiles y de más rápido desarrolloen los Estados Unidos modernos".

Quien tenga experiencia en el sector de las relacionespúblicas y ello incluye a ex periodistas, directores de diarios,redactores de revistas, ansiosos ejecutivos y miembros deagencias de relaciones públicas que se adiestraron desde launiversidad en el arte de la persuasión, y errabundos sujetossin clasificación posible, que han encontrado refugio en lapublicidad saben que hablar genéricamente del especialistaen relaciones públicas (ideal o no) es tarea imposible. Elbuen especialista en relaciones públicas puede ser un diná-mico y exuberante vendedor de noticias sin capacidad perio-dística; un discreto ejecutivo, prácticamente idéntico alcliente cuyas virtudes pregona a cambio de honorarios; unindividuo voluble con una flexible cuenta de gastos, un códi-go ético que cumplir y una carrada de contactos; y a veces unprofesional tan apto en la técnica periodística que no nece-sita dar pasos de ballet, con el comunicado de prensa humil-demente extendido ante sus superiores del cuarto poder.

La imposible tarea de evaluar mediante un test la capa-cidad de un individuo como ejecutivo de relaciones públicasse relaciona con el sencillo factor de que no existe un tipoúnico. Cada uno de los individuos que tienen éxito en laprofesión aborda sus tareas (a veces más o menos ridículas)en diferente marco de referencia y a base de un enfoqueparticular y personal. La Sociedad Norteamericana de Rela-ciones Públicas, en un informe de su Subcomisión de


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Orientación Vocacional subraya cuán difícil es hallar hom-bres superiores para esta compleja tarea. Dice un ejecutivo:"Existe una tremenda escasez de hombres capaces de resol-ver los problemas, convencer a los empresarios y ejecutar eltrabajo". Otro esboza así el problema: "Evitar a la personaque sólo simpatiza con la gente, y hallar a quien posea elenfoque profesional". Sin embargo, como es habitual, elanalista del cerebro concibe en sus propios términos sim-plistas la compleja tarea de la evaluación de hombres paraeste oficio aún más definido: crea un perfil de la personali-dad del especialista en relaciones públicas, y luego lo compa-ra con las características del solicitante; finalmente estudiacuidadosamente los sectores en que un perfil discrepa con elotro.

Algunas firmas desesperadas que utilizan especialistas enrelaciones públicas han mordido el atractivo anzuelo. Deacuerdo con una investigación realizada por la Sociedad deRelaciones Públicas, una de cada cuatro empresas de relacio-nes públicas utilizan tests "para descubrir las aptitudes y laestructura de la personalidad". En las firmas comerciales quetienen sus propios especialistas en relaciones públicas el por-centaje era más elevado, del 33 al 41 por ciento, y en el casode las firmas dedicadas exclusivamente a las relaciones públi-cas y de las agencias de publicidad que incluyen secciones dela especialidad, usaban tests del 15 al 18 por ciento de lasempresas. Como en el caso de otras industrias el tipo deexámenes varía, y éstos incluyen exámenes clínicos y cues-tionarios, el empleo de asesores exteriores v las pruebas rea-lizadas por miembros del departamento de personal.


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Los periodistas ansiosos de reemplazar 150 dólares se-manales y la gloria futura por unos sólidos 10.000 a 15.000dólares anuales constituyen una fundamental materia primade la que se obtienen ejecutivos en relaciones públicas. Sinembargo, aunque admiran profundamente la capacidad pe-riodística de estos hombres, muchos analistas temen que elcarácter turbulento de estos hombres pueda perturbar laecuanimidad del departamento de relaciones públicas de lacorporación, donde a menudo se aprecia más la buena pre-sentación y una conducta correcta que el trabajo propia-mente dicho, una de las razones por las que tantascorporaciones con grandes departamentos de relacionespúblicas deben apelar a una agencia de la especialidad (dis-puesta a hacer lo que es necesario) cuando quieren que untrabajo esté bien hecho. (La Union Carbide Corporation, queposee un elenco de relaciones públicas de apreciables pro-porciones, recientemente contrató a una agencia mucho máspequeña para promover su nuevo rascacielos de vidrio yacero en Park Avenue.)

Un ejemplo del innato temor al talento que experimentael analista, y del modo en que puede esterilizar a las seccio-nes de relaciones públicas de las corporaciones, es el casoreciente, relatado (como demostración de la eficacia de lostests) por el vicepresidente de la publicidad y relaciones pú-blicas de una gran corporación neoyorquina de alimentoslácteos, que utiliza a una empresa de análisis de Park Avenueque evalúa a ciegas al personal aplicando tests clínicos pro-yectivos.


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"Entrevisté a un joven periodista que buscaba trabajo ennuestro departamento de relaciones públicas. Parecía unhombre extremadamente capaz. Había trabajado para unimportante periódico de la ciudad, y yo verifiqué sus antece-dentes con el director de ese órgano", relata el vicepresidentede la empresa. "Me dieron buenos informes: que era un su-jeto excelente, agresivo, emprendedor y simpático, y que, deacuerdo con el director, escribiendo, era realmente notable.Lo envié al analista y me sorprendió cuando recomendaronque no se lo contratara. Dijeron que el individuo era evi-dentemente talentoso, pero que traería "problemas". Pensa-ban que no armonizaría bien con la gente, y que pensaría quesus colegas eran estúpidos. Es un buen periodista, pero enuna compañía grande como ésta se sentiría frustrado a cadamomento por problemas de convivencia. El analista me aho-rró muchas dificultades. Ese hombre hubiera podido tras-tornar la disciplina de toda la empresa.”

Aunque parezca increíble, la evaluación de la empresaexaminadora sobre un candidato a quien nunca habían vistofue respetada por un vicepresidente dotado de buen criterio,a pesar de que el veredicto chocaba el juicio y la descripcióndel director del periódico y del propio vicepresidente (amboscoincidían en que el joven era talentoso y simpático). En lapráctica, el analista, con su disgusto por el varón excepcio-nal, decidió no correr riesgos y anticipó el peligro de un gra-ve desorden, a pesar de que podía preverse que este brillantecandidato de treinta años había resuelto abandonar el perió-dico para explorar nuevas formas de actividad, probable-mente hubiera tolerado a sus asociados "estúpidos" con el


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fin de facilitar su propio progreso (y de paso habría determi-nado el mejoramiento del equipo de relaciones públicas de lacompañía).

Aunque el especialista en relaciones públicas adscripto ala corporación está más expuesto a la selección por medio detests, el que trabaja en agencias especializadas también puedesufrir el mismo tratamiento. A decir verdad, uno de los másamplios programas aplicados en toda la especialidad fue el deRuder & Finn, una agencia de relaciones públicas de regularimportancia con 120 empleados y entradas brutas de apro-ximadamente 2.000.000 de dólares anuales. Ruder & Finnsolicitaron primero (en 1958) los servicios de un psicólogo,con el fin de organizar un programa de evaluación para lacontratación de candidatos a ejecutivos. Al explicar la expe-riencia de la firma en un artículo publicado en el Public Re-lations Journal, el socio, David Finn, señaló que unos cincoaños antes se había enviado un aspirante a cierto analista.para que realizara un examen que costó 150 dólares. "Elinforme que recibimos era una detallada descripción de laestructura psicológica y de la historia personal del hombre, ygran parte de todo ese material nos resultó embarazoso, yademás carecía de relación con las necesidades del trabajo",dice Finn.

Después, Ruder & Finn invitaron a un psicólogo asesora que se incorporara a la organización durante un períodoprolongado, con el fin de que se compenetrara de las carac-terísticas de la empresa. En una actitud que implicaba caer decabeza en la trampa de los analistas del cerebro, Ruder &Finn pidieron al psicólogo en cuestión que realizara "un am-


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plio esfuerzo... para determinar por qué algunos miembrosde nuestro personal tenían éxito" (como si los empleados deRuder & Finn hubieran sido engendrados sobre la base decromosomas idénticos. El analista no tuvo inconveniente ensatisfacer el pedido, y durante un año, poco más o menos,sometió al equipo de redactores y ejecutivos de relacionespúblicas a una batería de tests, entre ellos el Rorschach yotros tests de tipo clínico.

El perfil de personalidad del especialista modelo en rela-ciones públicas obtenido de las manchas de tinta y de losrestantes materiales fue publicado posteriormente en laQuarterly Review of Public Relations. Con respecto a losresultados obtenidos, dice con aire exultante el psicólogo deRuder & Finn: "Sobre la base de todo este material he podi-do construir un «perfil del especialista en relaciones públi-

casφ, el cual ahora es utilizado eficazmente para la seleccióndel nuevo personal de ejecutivos. Después de establecer lapauta de los ejecutivos de probada capacidad, puedo evaluarlas posibilidades de los nuevos candidatos". De acuerdo conlas palabras de David Finn, durante los dos años siguientes elanalista ensayó el método con 50 aspirantes a ingresar en laprofesión, y sus recomendaciones fueron seguidas escrupu-losamente en todos los casos, salvo dos.

¿Cuáles son las cualidades especiales -cautela, vigor, sa-gacidad- que permiten al especialista ideal en relaciones pú-blicas obtener en los buenos periódicos y en las revistasprestigiosas el tratamiento que necesita el cliente que paga?Por extraño que parezca, la pauta de personalidad de esteespecialista es en definitiva el habitual aglomerado de virtu-


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des ejecutivas más un toque de nobleza que poca gente de laprofesión creía poseer. El mercader de imágenes, dice elanalista de Ruder & Finn, es sensible a la tensión, tiene li-bertad de acción, tenacidad, impulso, energía, capacidad parapensar objetivamente, actitudes flexibles, cordialidad y sim-patía; carece de timidez, es capaz de desenvolverse bien ennumerosas tareas sin poseer aptitudes especiales y, sobretodo, "concibe su propio yo con un sentido de servicio alprójimo".

En efecto, el analista entiende que el especialista en rela-ciones públicas es un abnegado servidor social dotado de uneficaz mimeógrafo, un Martin Arrowsmith literario con má-quina de escribir y teléfono... una suerte de personalidadidealizada que a los ojos de los profesionales resultará humo-rística, o por lo menos irreconocible.

"En los buenos ejecutivos de relaciones públicas se ob-serva un esfuerzo espontáneo por ayudar a otras perso-nas...", dice el analista de Ruder & Finn. "A los ojos delcínico esta consecuente tendencia a ayudar a otros parece amenudo un inútil despilfarro de energía. Sin embargo, estecinismo no tiene razón de ser. En la tendencia del ejecutivode relaciones públicas a complacerse, siendo útil a otros no

hay una actitud deliberada o un Θcanje de favores». Se tratamás bien de un método general de adaptación al mundo,asimilado en el marco de las primeras relaciones familiares...En todo caso, el individuo con este tipo de identificaciónsocial reacciona frente a los éxitos y a los fracasos ajenoscomo si él mismo compartiera la felicidad o la decepción delprójimo.”



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Esta observación resulta ridícula para el profesional delas relaciones públicas, e injusta para el individuo realista queestá tratando de ganarse la vida y de obtener ingresos razo-nables, sin verse obligado a soportar comentarios infantilessobre sus servicios a la humanidad, o sobre la ausencia deellos. Además, nada fastidia tanto al "humanitario" ejecutivode relaciones públicas, como ver el éxito de un colega cuan-do sus propias campañas no obtienen el menor resultado.

Como el autor de este libro es también escritor, acogiócon incredulidad los rumores iniciales de que el personal dediarios -cronistas y directores- era sometido a tests de perso-nalidad en algunos de los principales cotidianos. Aunque aveces su celo pueda parecer disminuido, la individualidad delcronista norteamericano era una virtud demasiado arraigadacomo para ser manipulada por el analista del cerebro. Perodespués de algunas entrevistas y pistas seguidas de un ana-lista a otro, comenzó a crecer la lista de importantes periódi-cos norteamericanos que insisten en que la redacción detitulares vaya precedida de una batería de tests de personali-dad: el Times, de Los Ángeles, el Times, de St. Petersburg, elNews Journal, de Wilmington, el Journal and Constitution,de Atlanta, el News, de Miami, el Ledger lnquirer, de Co-lumbus, el Tribune, de South Bend.

De acuerdo con las palabras de un analista, los redacto-res y editorialistas han sido el último "reducto", una ciuda-dela que ahora parece vacilar. Aparte de los propiosperiódicos, varias publicaciones examinan regularmente a losredactores, como veremos aún. McGrawHill, la gigantescaeditora, ha obligado a algunos de sus redactores principiantes


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a someterse al test de personalidad. Hace pocos años, du-rante un breve período una revista femenina incluso convir-tió a los miembros del departamento de personal en"Analistas AVA" diplomados.

Pero en ningún sector del mundo editorial el analista tu-vo tanto éxito como en los diarios, donde invadió la sala denoticias locales después de obligar a capitular a los linotipis-tas y a los operarios de la sala de máquinas. Los dos exami-nadores más activos del personal de los diarios son Harless yKirkpatrick Associates, de Tampa, Florida, cuyos clientesincluyen a un gran número de periódicos del Sudeste, y lafirma neoyorquina de Roben N. Mc Murry, que entre otrascosas ha ayudado a seleccionar los últimos tres directores ytoda la plana de redactores del Tribune de South Bend. ThePersonnel Laboratory, una empresa neoyorquina de exáme-nes proyectivos a ciegas, también ha analizado a cierto nú-mero de empleados de editoriales.

Por ejemplo, con el fin de seleccionar a un cronista parael News Journal de Wilmington, la gente de McMurry envióun psicólogo de su elenco a Delaware con el encargo de rea-lizar la primera entrevista y administrar una batería de ins-trumentos proyectivos (incluso su propia versión de sietefichas del Test de Apercepción Temática) al desconcertadodiplomado en periodismo, En siete hojas de papel, el cro-nista escribe siete relatos sugeridos por los dibujos de lasfichas TAT. Los relatos nunca merecerán los honores de laimpresión, pero tendrán un efecto indeleble sobre su carreraperiodística.


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Aunque el grupo Harless utiliza tests proyectivos comoel dibujo de la figura humana y el de completamiento defrases, también examina a sus cronistas y directores (la cosaempezó con el Times, de St. Petersburg, y ha llegado ahorahasta Columbras, Ohio) con cuestionarios, cuyos resultadospueden reflejarse en cifras, entre ellos el Estudio de Valores,el Test de Preferencia Kuder, y la popular Tabla de Tempe-ramento Guilford-Zimmerman. La valoración de un secreta-rio de redacción o de otros jefes cuesta 200 dólares enconcepto de honorarios, pero la de un cronista policial pue-de descender a 100 dólares.

La presunta decadencia del periodismo norteamericanomal puede ser imputada al analista, pues su intervención esrelativamente reciente. Sin embargo, los criterios que la ma-yoría de los analistas han utilizado para degradar a los perio-distas de carne y hueso ilustran el hecho de que tienenconciencia de la decadencia del periodista individualista, yque se proponen perpetuar la lamentable nueva imagen delcronista-editor que ahora se parece mucho a todos noso-tros... es decir, un poco más dócil, equilibrado y domestica-ble que la generación precedente. "Si H. L. Menckensolicitara empleo en este periódico", dice el jefe de personalde un gran cotidiano, "no pasaría de la oficina de personal.”

¿Cuáles son los hitos psicológicos que orientan la per-sonalidad del actual periodista, de ese profesional mal paga-do? ¿Cómo debe modificar su propia estructura individualpara merecer los 150 dólares semanales que establece el sin-dicato, centavos más, centavos menos? La respuesta inme-diata del analista a esta pregunta parece saturada de un


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violento disgusto (o temor) del periodista individualista de ladécada de 1920 y de 1930, que tanto influyó sobre el pensa-miento de su generación y de las que le sucedieron. Ciertoanalista habla de los periodistas en el mismo tono que em-plearía si estuviera seleccionando una dócil gobernanta parasus niño, en vez de un profesional muy particular, para quiense introdujo una enmienda especial en nuestra Constitución."Los anhelos más importantes que buscamos en el personalde redacción", dice este examinador, "son la capacidad derecibir críticas y la ausencia de posibles tendencias alcohóli-cas".

El grupo examinador Harless-Kirkpatrick, en Tampa,señala que la estabilidad emocional es vital para un cronista,aunque no hay mayores pruebas de que la adaptación anuestra norma cultural, que es una de las bases utilizadaspara la medición de la estabilidad, constituya un auténticoestímulo de un periodismo vibrante. Este mismo analista semuestra precavido frente al periodista "oportunista", el jovencronista más interesado en su propia carrera (y con todarazón) que en una actitud de lealtad al periódico y a su direc-ción. Aunque la existencia de "elevadas aspiraciones" cons-tituye una virtud del periodista, los analistas miran concautela a quien "ha cambiado de empleo muchas veces".

El Times de St. Petersburg, que utiliza a la organizaciónHarless-Kirkpatrick, ha publicado un folleto titulado "Pro-grama de Exámenes del Personal de Redacción", en el quereseña las observaciones obtenidas gracias a los tests de per-sonalidad aplicados a treinta de sus redactores y a treintacronistas. En dicho folleto divulga los rasgos personales ca-


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racterísticos de los periodistas de "éxito", los aspectos quesin duda son ávidamente buscados en los jóvenes candidatosy en los fatigados cronistas que buscan ubicación en empleosestables de la sala de redacción. Las comprobaciones de esteminúsculo muestreo regional del periodismo configuran unextraño perfil de un periodista, que aparentemente vive noen la realidad o en la ficción, sino solamente en St. Pe-tersburg, Florida. He aquí la figura del periodista moderno,según el analista lo ve y lo contrata:

1. Los redactores son más sociales que los cronistas.2. Los redactores son serios, reflexivos y cautelosos.3. Los cronistas son impulsivos.4. Los cronistas son más hostiles que los editores.5. Los cronistas tienen al mismo tiempo beligerancia y

diplomacia. (El analista afirma: "Es difícil hallar esta combi-nación, pero es preciso encontrarla si se quiere un cronistade primera categoría").

6. Tanto los cronistas como los redactores son bastanteestables, pera los redactores lo son más.

7. Los redactores son más objetivos que los cronistas.

Detrás de gran parte de esta charla está el prejuicio delanalista de que el cronista debe ser poco más que un jovenejecutivo mediocremente vestido con cierta capacidad paraescribir. En cuanto a los redactores y a los secretarios deredacción, el analista está convencido de que, como todoslos "gerentes", su orientación ha de ser eminentemente co-mercial. "Si se considera la candidatura de un hombre para el


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cargo de jefe de la sección de noticias locales, o para direc-tor-gerente", afirma un vocero de la firma de Tampa, "espe-ramos que en el Estudio de Valores obtenga un elevadocoeficiente en la escala Económica"... la misma recomenda-ción, digámoslo de pasada, que Sears, Roebuck dirige a susejecutivos.

El movimiento destinado a lograr que el periodista seajuste a una norma controlable es más evidente en el Timesde Los Ángeles, órgano que durante los últimos quince añosha aplicado la controvertida Escala de TemperamentoHumm-Wadsworth a todos los candidatos al puesto de cro-nista o de redactor. El test Humm-Wadsworth es un cues-tionario de más de 300 rubros, que reclama respuestasafirmativas o negativas a las preguntas ("¿Se s;ente nerviosocuando está en el agua?") con el fin de construir un perfil depersonalidad elaborado sobre la base de siete impresionantesrubros de carácter clínico: Normal, Hesteroide (autopreser-vación, egoísmo, crimen), Maníaco (júbilo, excitación), De-presivo (tristeza, cautela), Autístico (sueños de vigilia,sensibilidad), Paranoide (ideas fijas, vanidad), y Epileptoide(éxtasis, inspiración).

Un miembro de la oficina de personal del Times explicófrancamente que el complejo test puede ser aplicado senci-llamente a la selección de personal con destino a la redac-ción. Según sus propias palabras, el periódico "se ajusta alporcentaje", y prefiere que los cronistas obtengan coeficien-tes muy cercanos o idénticos a los que constituyen la normadel órgano.


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Era natural que la costumbre industrial de aplicar tests alos empleados infectara también a los periódicos y revistasnacionales, adjuntos de la economía empresaria y a un sectorde los medios de comunicación que emplea un gran númerode talento editorial, gran parte del cual posee elevado calibreprofesional. Muchos de los directores de las principales re-vistas comerciales Modern Packaging, Modern Plastics,Chain Store Age debieron someterse a los tests, lo mismoque alrededor de cuarenta miembros del cuerpo editorial deMcGrawHill, hombres que ahora se desempeñan como edi-tores de su amplia lista de revistas, desde Business Weekhasta Electrical Merchandising Week.

Este programa de tests de McGrawHill lleva ya seisaños, y afecta a los miembros de su programa de adiestra-miento editorial, seleccionados en la universidad o en la es-cuela de periodismo para llevarlos a realizar un noviciado enMcGrawHill. ("Se han desempeñado mejor que el promedioen la compañía", dice el ex ayudante del director de edicio-nes, ahora editor gerente, que fue el primer alumno del pro-grama de la empresa.) Otro de los cuarenta alumnos, que seha desempeñado con éxito como editor de McGrawHill,recuerda que poco después de graduarse en la universidad,McGrawHill lo envió a la firma The Psychological Corpora-tion para que lo sometieran durante un día y medio a unaserie de tests, entre ellos uno que incluía 100 característicaspersonales, y le pedía que eligiera los diez rasgos que lo "des-cribían mejor", y los enunciara ordenadamente. Otro de lostests era el IPMM, un monstruoso cuestionario de más de


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500 preguntas... con el cual (recuerda satisfecho nuestrohombre) estaba familiarizado desde la universidad.

Como solamente se han aplicado tests a ciertos emplea-dos del departamento editorial, la existencia de una seleccióna base de exámenes de la personalidad no es un hecho gene-ralmente conocido en McGrawHill; y también se sabe que lagigantesca firma editora se ha embarcado en un programa"experimental" de tests, aplicados a los miembros de la sec-ción editorial, que muy pronto puede llegar a influir conside-rablemente en el destino de muchos de los editores quetrabajan en el edificio central de la Octava Avenida.

De todos los profesionales que han debido luchar endefensa de su ego con el analista del cerebro, la situación delorgulloso periodista y su humillación ante el analista configu-ran el espectáculo más desalentador. Sin embargo, un escri-tor que recientemente afrontó a su analista, y lo venció,quizás constituya un ejemplo de valor y de coraje para otroshombres de la especialidad.

Un destacado escritor y frecuente colaborador del Se-lecciones del Reader's Digest y de otras revistas de primeralínea, solicitó ingresar en un proyecto editorial especialmontado por una de las principales compañías productorasde discos, y fue entrevistado por un "ejecutivo" de la empre-sa a quien, por la "jerga" empleada, el escritor identificó rá-pidamente: un psicólogo. "Comenzó a explorar mi vidapersonal, y a medida que me formulaba preguntas sobretodo lo que se le ocurría, incluso mis costumbres sexuales eintestinales, sentí que se me subía la sangre a la cabeza. Erauna experiencia ridícula y humillante, y le dije que no estaba


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dispuesto a cooperar. Yo sería un empleado fiel, pero mispensamientos privados eran asunto personal, y mi subcons-ciente no estaba en venta. Poco después me retiré del lugar.

"Esa noche era viernes le relaté a mi esposa la desagra-dable experiencia. El lunes por la mañana recibí un llamadode la compañía de discos. «¿Cuándo puede empezar a traba-jar?» Casi me caigo de la impresión, pero logré contestar:«Un momento. ¿No habló con su médico de locos? ¿No lesdijo él que no estoy dispuesto a cooperar?» El otro replicó:«Seguro. Por eso queremos que venga con nosotros. Noscontó que su reacción fue notable. Y que demostraba queusted es el tipo obstinado, firme e introvertido, la clase dehombre que tiene pasta de gran escritor».”

La experiencia fue reconfortante, pues un psicólogoanalista había reconocido el valor de la integridad psicológi-ca, o bien ésta lo había conmovido hasta el punto de conse-guir que retornara a la realidad. Pero otros escritores queadopten actitudes desafiantes no deben creer que se losalentará del mismo modo a mantener su actitud rebelde,pues el analista del cerebro se ha envanecido ante sus pro-pios éxitos y ante el hecho de que nada ni nadie lo obliga aconceder privilegios especiales a los creadores de la opinión.El moderno empleado de los medios de difusión debe ajus-tarse cada vez más a la estricta imagen que se le ha fijado, obien marcharse a vender sus papeles a otro lado.


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7El análisis del cerebro en nuestras escuelas: las tres “R”

en la escuela graduada1

Durante dos días fatales, en marzo y en abril de 1960,medio millón de estudiantes de los colegios secundarios detoda la nación completaron resueltamente una batería detests de realización y aptitudes, los que se han convertido enaspectos naturales, ya que no gratos, de la educación secun-daria norteamericana. Pero inmediatamente después se lesformularon varios centenares de indiscretas preguntas sobresu personalidad, su vida personal y antecedentes familiares,no muy distintas de las que papá debe afrontar en el mundode los adultos que buscan empleo.

Dichos estudiantes se vieron obligados a participar enun gigantesco plan de tests, uno de los más amplios de lacultura occidental. Nos referimos al "Proyecto Talento",financiado principalmente por la Oficina de Educación delDepartamento de Salud, Educación y Bienestar de los Esta-

1 Las tres "R": En la enseñanza elemental norteamericana, las tres mate-rias principales: lectura (reading), escritura (`riting) y aritmética (`rithme-tic). (N. del T.)



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dos Unidos, a un costo aproximado de un dólar por cadaalumno de doce a dieciocho años de edad. La tremenda tareaha sido concentrada en la Universidad de Pittsburg, dondelas computadoras IBM 7070 de alta velocidad ya han regis-trado electrónicamente casi mil millones de datos informati-vos sobre nuestros hijos, primero sobre tarjetas perforadasIBM, y luego sobre cintas magnéticas, para registro perma-nente y revalidación instantánea.

Se clasificó a los jovencitos no sólo por sus "aptitudes"por ejemplo capacidad literaria y matemática sino; lo que esmucho más importante desde el punto de vista del analistadel cerebro, por los coeficientes obtenidos en los tests de la"personalidad", y específicamente en las escalas de Talentoque miden la "confianza en sí mismo", el "convencionalis-mo" y la "serenidad", además de una veintena de diferentesrasgos.

Aunque se trata de una tentativa gigantesca, el ProyectoTalento está lejos de ser la primera incursión del analista delcerebro en el lucrativo sistema escolar. El aumento de losrecursos de los distritos escolares no sólo ha permitido au-mentar el salario a los maestros y construir aulas que erannecesarias desde hacía mucho tiempo, sino que ha fomenta-do la disposición de muchos distritos escolares a invertirconsiderables sumas del dinero de los contribuyentes con elfin de investigar no sólo la inteligencia de Johnny, sino losfactores de su éxito.

Algunas de las investigaciones realizadas tienen motiva-ciones razonables: la orientación del niño a través de la ac-ción del consejero escolar, o el diagnóstico individual de


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niños que evidentemente padecen ciertos desequilibrios.Pero durante los últimos cinco años gran parte de los testsescolares han seguido el sinuoso camino de los tests de lapersonalidad aplicados en la industria. Millones de jóveneshan debido someterse a un proceso de selección psicológicaen masa mediante dudosos tests de la personalidad a base depapel y lápiz, y sus respectivas personalidades en permanentetransformación (como corresponde a individuos de diez adieciséis años) se han reflejado en definidos porcentajesasentados indeleblemente en la foja escolar, al lado de lasnotas y de los cocientes de inteligencia, con el fin de queotros maestros y las autoridades escolares no tengan dificul-tad ninguna en cometer errores de interpretación.

También se ha procedido a delinear el perfil de sus "in-tereses" (literario, administrativo, etcétera) mediante los te-rribles gráficos del Registro de Preferencia Kuder, los queluego han sido Ilevados orgullosamente al hogar, para mos-trarlos a mamá, como otras tantas equívocas "pruebas" deque el niño debe orientarse hacia la profesión de vendedor...o hacia la de hombre de ciencia. Sin que lo sepan los padres,y a menudo al margen de toda la comunidad, ya desde elsegundo año se forman grupos de niños a los que se obliga aresponder a cuestionarios especiales de problemas. Se calcu-lan coeficientes que expresan las inquietudes y los temoresdel niño sobre el sexo, las citas con miembros del sexoopuesto, mamá y papá, las peleas respecto del uso del coche,las finanzas de la familia, y aun la menstruación de las ado-lescentes... temas todos que antaño eran considerados delresorte exclusivo de los progenitores. Dicho material no sólo


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pasa a la foja escolar del niño, sino que inevitablemente seconvierte en objeto del comentario de las autoridades deciertos colegios.

Los analistas escolares han inaugurado un fenómenoaún más inquietante: groseros análisis de la "salud mental"que, a imitación de las técnicas psiquiátricas de selección quefracasaron en las dos guerras mundiales (véase el Cap. 10:"Era Una Vez Una Mente", y el Cap. 11: "El Examen delCerebro: ¿Ciencia o Culto?") han sometido a Johnny al testsupremo. En lugar de esperar la oportunidad de juzgar suconducta y su desempeño, muchos impacientes examinado-res escolares del cerebro están utilizando tests psicológicos ylos coeficientes individuales que éstos arrojan para aplicar alniño el rótulo de "desequilibrio" o de "potencialmente dese-quilibrado", y aun para predecir cuál es el infante, en un gru-po de pequeños de seis años de edad, que habrá de perturbara la comunidad una década más tarde con sus actividadesdelictivas.

Los tests de la personalidad se utilizan cada día más enlos sistemas de escuelas públicas para seleccionar a los jo-vencitos que no presentan problemas de conducta evidentesaunque ciertamente los resultados de sus tests son mediocresy convertirlos en pacientes del creciente elenco de psicólogosde la escuela. Así, por ejemplo, el Departamento de Educa-ción de California, ha comenzado a desarrollar un plan cen-tral de evaluación mediante tests de la personalidad dirigidosfundamentalmente por el maestro de escuela y destinados aidentificar precozmente a su hijo que padece "disminucionesemotivas", y quizás también a aislarlo de mi Johnny o Jane,


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antes de que promueva dificultades o sea motivo de gastossuplementarios.

Por ingrata que parezca esta catalogación, apenas reflejatoda la extensión de las actividades del analista del cerebroen nuestros sistemas escolares públicos y privados. El ana-lista también ha trabajado furiosamente con el fin de hallaruna correlación estadística entre la personalidad y los resul-tados obtenidos en el colegio, y especialmente en la univer-sidad. Por ejemplo, si pudiera convencer a las autoridadesescolares de que su medición de la "sociabilidad" tiene másvalor que los simples cosquilleos superficiales de un conseje-ro sin diploma, habría inaugurado un nuevo y vasto mercadocomercial. (Por ejemplo, un investigador anunció reciente-mente que cuanto menos heterosexual es el universitario -posiblemente quiso decir: cuanto menos se distraiga con lasmuchachas y ciertos sueños orgiásticos- más elevado es surendimiento, desde el punto de vista estadístico.)

Sin inquietarse con escrúpulos ni imágenes del mundode Orwell, la Junta de Exámenes de Ingreso de la Universi-dad -cuyos esfuerzos por hallar a la minoría selecta universi-taria desconcierta desde muy temprano a los padres de losalumnos del curso secundario- recientemente concedió fon-dos a varios psicólogos para que investigaran la posibilidadde definir los tipos o rasgos de la personalidad que aseguranel éxito en los estudios universitarios.

Si se lograra "perfeccionar" una definición de ese tipo, elgran plan consistiría en utilizar esos tests para predecir anti-cipadamente cuáles son los alumnos secundarios que poseenla estructura personal apropiada y quiénes deben ser elimi-


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nados porque no respondieron a las exigencias de las proba-bles "Juntas de Personalidad". Si estos malhadados planesmaduraran, los padres de 1960 y años posteriores no sólo severán obligados a estudiar la educación que impartieron y laherencia genética para poder comprender por qué Johnny (oJane) no alcanzaron un magnífico coeficiente 600 o 700 antela Junta Universitaria. Además tendrán que rebuscar en lapropia psiquis (paterna y materna) para entender por qué sushijos fueron rechazados de los mejores claustros de la na-ción, acusados de inadaptación psicológica y emocional. (In-cluso la Corporación Nacional de Becas al Mérito ha iniciadorecientemente una investigación con el fin de descubrir la"personalidad" del estudiante superior.)

En realidad, como veremos, en varios claustros univer-sitarios, en numerosas facultades de medicina, y en la mayo-ría de los seminarios teológicos, el analista del cerebro yaestá actuando y seleccionando a millares de esperanzadossacerdotes, ingenieros y médicos sobre la base de las respec-tivas "personalidades".

Es posible que la personalidad de Johnny haya sidoexaminada en un período anterior de su carrera escolar, perolo más probable es que afronte por primera vez al examina-dor del cerebro al ingresar en el curso secundario, donde unade las primeras formas de introducción a la enseñanza seráquizás el test de personalidad que le meterán bajo las narices.A pesar de la juventud del sujeto, y del hecho escalofriantede que este manoseo no autorizado por los padres se pagacon los fondos de los contribuyentes, el analista escolar nose muestra menos curioso que sus colegas de la industria. En


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realidad, los tests de personalidad aplicados habitualmente anuestros hijos -el Inventario SRA (junior), el Inventario deOrientación Minnesota, el Test de Personalidad California-son tan indiscretos como los tests similares presentados a losadultos (o quizás más que estos).

El Test de Personalidad California, que aparece en dis-tintas versiones (elemental, universitaria, etcétera) es uno delos más comunes. Se trata de un test breve del tipoBernreuter. a base de preguntas a las que debe respondersepor "sí" o por "no", y para el cual el jovencito es un dodecá-gono, una psiquis de doce lados que puede ser mensuradamediante el simple recurso que consiste en formular al estu-diante quince preguntas acerca de cada uno de estos aspec-tos. Se lo clasifica en distintos rubros: "síntomas nerviosos","sentimiento de integración", "tendencias antisociales", "re-laciones familiares", etcétera, y los porcentajes obtenidos encada uno de dichos rasgos se trasladan a un gráfico, a! frentedel test. Los puntos unidos con líneas forman el "perfil de lapersonalidad" del sujeto, gracias al cual el maestro o el con-sejero pueden -y así lo hacen- compararlo de una ojeada conlos condiscípulos.

El test se parece a muchos de los que papá ha afronta-do, pero a diferencia de su padre, Johnny tiende a mostrarsehonesto, y crea libremente una jugosa aunque un tanto de-formada visión de su vida (la que corresponde, por otraparte, a un niño de doce años). A menudo las preguntas sonde carácter íntimo, y tan amplias que los esfuerzos de losprogenitores para impresionar al maestro de Johnny y de-mostrarle que el niño pertenece a una buena familia, para lo


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cual enseñan al hijo a lavarse las orejas y a no difundir lossecretos del hogar, resultan francamente risibles. En la escalade "Relaciones Familiares", por ejemplo, el Test de Persona-lidad California formula a los ingenuos jóvenes estas indis-cretas preguntas sobre la vida en el hogar:

¿Prefiere mantener a sus amigos alejados de su hogarporque éste no es atractivo?

¿Los miembros de su familia pelean mucho?

Otro test utilizado habitualmente en las escuelas es unnúcleo de preguntas sobre la "familia", y debe responderse aellas con palabras "cierto" o "falso". Ni siquiera varias tone-ladas de barniz podrán devolver su brillo a la deterioradaimagen familiar si las respuestas de Johnny resultan equivo-cadas. ¿Cómo respondería (o ha respondido) su hijo a lassiguientes preguntas?:

En casa me siento nervioso.Uno de mis padres (o los dos) es muy nervioso.Comparado con otros hogares, en mi casa hay muy po-

co amor y compañerismo.En casa me comprenden menos que en otros lugares.Las actitudes de uno de mis padres me han atemorizado

mucho.

Los tests de la personalidad aplicados en la escuela tam-bién incluyen las inevitables escalas de estabilidad emocionaly neurosis. Por su parte, el Test de Personalidad California


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determina la estabilidad de Johnny sobre la base de una tre-menda escala de "salud e hipocondriasis". Por ejemplo, si unalumno del octavo grado -independientemente de que pa-dezca fiebre de heno o de que tenga músculos oculares dé-biles- contesta afirmativamente a muchas preguntas comolas que enunciamos a continuación, es muy probable quedurante todo el curso secundario se afirme de él que es unsujeto "nervioso":

¿Le duelen a menudo los ojos?¿Con frecuencia padece accesos de estornudos?

Se ha fustigado a la industria por su devoción al sistemade los tests, pero con todos sus excesos, a veces ha utilizadolos'servicios de expertos psicólogos para la ejecución de susanálisis de la personalidad. En cambio, numerosos organis-mos escolares confían alegremente la responsabilidad de estatarea a personas mal adiestradas, de las que pocas poseenverdadera experiencia en la técnica de los tests. Por ejemplo,Great Neck, la perla educacional de la costa Norte de LongIsland, realizó "experiencias” con el Test de PersonalidadCalifornia, y luego lo desechó porque, como afirman algunasautoridades escolares: "En general, los maestros y los conse-jeros tienden a depositar en las cifras de los tests más con-fianza de la que merecen".

El analista del cerebro de Johnny es muy a menudo esteingenuo consejero escolar. El consejero escolar, que casinunca ha realizado estudios de psicología, es un maestrocomún dotado de "empatía", que cumple esa labor a cambio


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del privilegio de apartarse algunas horas de la enseñanzapropiamente dicha; o, como es cada vez más frecuente enlos "mejores" distritos (los distritos suburbanos, que dispo-nen de más dinero), se trata de un "profesional" que dedicatodo su tiempo a esta labor, y a quien despuésde unos pocosmeses de adiestramiento complementario se asigna la res-ponsabilidad de orientar el desenvolvimiento escolar de va-rias clases, de un año entero o aun de una pequeña escuela.

En la mayoría de los casos los consejeros carecen abso-lutamente de preparación para interpretar correctamente lostests de la personalidad, tarea que, como hemos visto es casi(o totalmente) imposible para el psicólogo común. En elprogresista Estado de Nueva York los consejeros dedicadosa tareas de orientación escolar tienen estudios equivalentes alos que realizan los profesoresde la enseñanza secundaria, esdecir, parte de los estudios necesarios para alcanzar el docto-rado. En realidad, los psicólogosde las escuelas de NuevaYork que emiten diagnósticos concretos sobre los estudian-tes (Rorschach, etcétera) ni siquiera necesitan el título debachiller en psicología. En otras regiones del país, los con-sejeros necesitan aún menos preparación, y en generalmuestran una actitud candorosa e ingenua frente a los peli-grosos problemas planteados por los tests de la personalidad.

A pesar de las advertencias en el sentido de que estosvolátiles tests no deben ser manipulados por legos, la mayo-ría de los distritos escolares (aun los que cuentan con psicó-logos permanentes) permiten a los consejeros aplicar,calificar e interpretar los tests. Un caso típico es el del con-sejero que aplica el test a toda una clase sobre una base ruti-


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naria, aparentemente para que el estudiante pueda "conocer-se mejor". Pero en la práctica el test es la palanca psicológica,o como dice un consejero: "Una clave que permite discutircon el estudiante y los padres durante las conferencias".

En efecto, el consejero utiliza el test como un medioque le permite identificar al niño y eliminar la necesidad deesperar que los jóvenes problematizados asomen sus rostrospecosos. A decir verdad, en algunas escuelas se ofrece dis-cretamente a los incautos niños el test de la personalidad,como un aspecto en apariencia inocente de un moderno planeducativo. Por ejemplo, en Port Washington, Long Island, atodos los alumnos del séptimo año se les entrega el TestMooney como parte de un curso de diez semanas sobre"Relaciones Humanas". "Para ahorrar tiempo es maravillo-so", dice con exuberancia el consejero de orientación escolarde séptimo año. "Por medio del Mooney a menudo pode-mos descubrir a niños que necesitan ayuda, y a quienes nohubiéramos identificado por otros métodos.”

Es discutible que estos niños hayan sido "descubiertos"y sometidos a un proceso intensivo de orientación, y aunremitidos al psicólogo escolar para realizar el diagnóstico y lapsicoterapia correspondientes. En el caso del jovencito inge-nuo, que posiblemente posee un temperamento introspecti-vo, y que según se reconoce no padece desequilibrios tangraves como para llamar la atención del consejero, de lasautoridades o del psicólogo escolar, ¿le ayudará en algo ser"descubierto" mediante tests de la personalidad? Probable-mente no. ¿Acaso nuestras escuelas tienen derecho a inferirgrave daño psicológico a los jovencitos utilizando las poco



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significativas cifras arrojadas por los tests como una suertede programa de educación práctica para los entusiastas con-sejeros de orientación escolar?

De todos los miembros del personal escolar que hanvestido el manto de examinador del cerebro, el menos califi-cado para hacerlo es el maestro de escuela. Sin embargo, enla publicidad que se hace a muchos de estos tests afírmaseque han sido ideados para que el maestro los aplique e inter-prete. La Lista de Problemas Mooney, una forma de cuestio-nario para el examen de la personalidad en el que se pide alos estudiantes que "elijan problemas" que les "molestan", sevende sin restricciones a los maestros, de acuerdo con laavanzada teoría contemporánea de que ni siquiera los joven-citos que están formándose deben tener derecho a salva-guardar la intimidad del alma.

Los analistas del cerebro en las escuelas han recibidovaliosa ayuda en la tarea de adoctrinamiento de nuestrosjóvenes, a quienes se ha inducido a aceptar este espionajepsicológico como un aspecto normal de la moderna culturaescolar. Así, por ejemplo, la revista Scholastic ha publicadoun suplemento especial, "Afrontando el Test", destinado afamiliarizar elegantemente a los niños y a los jovencitos conlas bendiciones de los tests. Redactado evidentemente con laayuda de los propios analistas, el suplemento se esfuerza porconvencer al estudiante de que el examen a que se lo some-terá es una experiencia inocua y "positiva". "Si tú y Johnnyse someten a un inventario de la personalidad en la escuela,se revelarán muchas de las diferencias entre ambos. Tu con-sejero y quizás tus maestros [el subrayado es mío] también


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tendrán una imagen más cabal de lo que es cada uno de us-tedes. Y también podrán comprender mejor los diferentesproblemas que ustedes encaran.”

Un importante distribuidor de tests, al promover laventa del Mooney a los organismos escolares, enumera su"amplia variedad de aplicaciones", incluso la posibilidad deque el maestro obtenga una "clase más vivaz, de más fácilmanejo pedagógico" mediante la "adaptación", nombre deun seminario público que a menudo gira alrededor de lasconfesiones que fueron arrancadas a los confiados jóvenes."En las escuelas modernas, cierto número de problemas deadaptación de los jóvenes pueden resolverse mediante cursosespeciales o a través de unidades dentro del curso'', dice en lajerga de los educadores el boletín del distribuidor de tests."Aunque son muy variados, tienen un denominador común:el deseo del maestro de definir en el grupo algunas de lasnecesidades sentidas por los miembros de la clase. A menu-do un buen punto de partida de dicha clase es la administra-ción de la Lista de Problemas Mooney.”

El test Mooney presenta diferentes formas: ciclo secun-dario básico, ciclo complementario básico, universitario yaun adultos. Por ejemplo, el test para el ciclo secundariobásico incluye 210 francos "problemas", los cuales, de acuer-do con la opinión de los analistas, abarcan el universo de losniños de doce a quince años. El jovencito tilda las declara-ciones correspondientes a siete áreas distintas que para élconfiguran problemas: Salud (tengo miedo de necesitar unaoperación), Escuela, Hogar y Familia, Miscelánea, Relacionescon Muchachos y Chicas (preocupación excesiva por el sexo


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opuesto), Relaciones con la Gente en General e InquietudesPersonales (a veces quisiera no haber nacido nunca). Des-pués que el estudiante tildó los rubros que le inquietan por lomenos ese día, o en ese momento se anotan los coeficientesen cada categoría, se calculan los totales y se los archiva, paraque constituyan un perfil semipermanente del torturado niñode doce años.

(La versión del test Mooney para el ciclo secundariocomplementario es similar, pero más extensa -330 problemasen diez categorías- y más impertinente. Incluye problemascomo estos: "Me siento avergonzado de la casa en que vivo",o "Me inquietan las enfermedades sexuales". En la universi-dad a menudo se administran listas de problemas como me-dio de orientar a los alumnos de primer año, y así es posibleque un curso de mujeres deba quedarse después de la comi-da para tildar listas de posibilidad, entre ellas los "pensa-mientos de suicidio".)

Al joven que responde a estos cuestionarios se le pro-mete total reserva, pero pronto aprende que si sus coefi-cientes son más elevados que la "norma" nacionalsuministrada al maestro y al consejero, tendrá que sometersea las atenciones de ambos. A menudo debe escuchar nuevosconsejos, o quizás incluso visitar al psicólogo escolar paraque se realicen otros "diagnósticos" con el Rorschach, elTest de Apercepción Temática y aun con las Blacky Pictures,una serie de fotografías que, según se afirma, permite que elanalista explore (entre otras cosas) la sexualidad del preado-lescente.


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La mayoría de los organismos escolares que aplican lostest de la personalidad no sólo no logran respetar la impre-sión cuidadosamente fomentada de que los coeficientes ob-tenidos serán mantenidos en total secreto y no secomunicarán a otras autoridades escolares (nunca se informaa los estudiantes que sus tests pasan a integrar la foja perso-nal guardada en la escuela), sino que tratan desesperada-mente de crear la sensación de que el programa no implicacompulsión. Se trata de otro falso frente del educador-analista. Por ejemplo, hacia el final del test Mooney se pre-gunta al niño si desea "hablar con alguna persona" acerca desus problemas.

El niño que se siente suficientemente seguro para re-chazar esta oferta de ayuda pronto se entera de que en reali-dad el sistema no es voluntario. Como dijo un consejero (sindiploma de psicólogo) de Long Island: "Aunque un niñoconteste que no desea ayuda, es posible que de todos modoslo llamemos, si creemos que padece perturbaciones sufi-cientemente graves". Y agrega que el niño que, por dignidado porque obedece instrucciones de los padres, se niega aresponder al cuestionario o a la lista de preguntas, no engañaa nadie. "El hecho de que el niño no tilde ninguna de lasdeclaraciones puede constituir en sí mismo un problema deorientación", dice. "Puede indicar la existencia de un hondoy más grave problema.”

Uno de los grandes peligros de los programas de exá-menes del cerebro aplicados en la escuela consiste en que elmaestro o el consejero se dejen seducir por la idea de que elmanejo de los tests de la personalidad los han transformado


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en "psicólogos" activos, con carta blanca para exagerar laimportancia de indicios secundarios y transformarlos en sín-dromes impresionantes. El peligro es particularmente gravecuando los examinadores escolares aplican los tests de per-sonalidad derivados de la práctica clínica a sus indefensosalumnos.

Uno de ellos, concebido especialmente para los estu-diantes secundarios, es el Inventario de Asesoramiento Min-nesota, de 355 preguntas, evidentemente derivado delfamoso descubridor de psicópatas, el IPMM (véase el Cap. 5:"Enfermo, Enfermo, Muy Enfermo"). El Inventario de Ase-soramiento Minnesota, lo mismo que su abuelo el IPMM,posee el mismo tosco enfoque freudiano, y en realidad utilizamuchas preguntas similares a las que se obtuvieron original-mente mediante los exámenes de psicópatas. El Inventariode Asesoramiento Minnesota comienza como al descuidocon declaraciones (para contestar con las palabras "cierto" o"falso") como "Me parece que hago amigos con la mismarapidez que otros". Luego, las preguntas pierden rápida-mente su aparente inocencia, y a medida que el test progresase intensifica la búsqueda del psicópata.

Por ejemplo, es perfectamente posible que su hijo yahaya debido afrontar preguntas de este estilo:

Las actitudes de algunos miembros de mi familia handeterminado, que me sintiera molesto.

Cuando estoy solo oigo cosas extrañas.


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En el suplemento consagrado a los tests, Scholastic ex-plica cómo el consejero utiliza el Inventario de Asesora-miento Minnesota para transformar los coeficientes deljovencito de quince años en una descripción verbal de John-ny. "Para ser más concretos, veamos qué obtiene el conseje-ro del test aplicado a estudiantes que producen coeficientes«altos» y «bajos» en la escala de «conformismo»". De acuerdocon la revista, los estudiantes secundarios que según el In-ventario Minnesota son muy conformistas, "generalmenteson fidedignos y responsables, se someten a las reglas y a loscódigos de conducta, aunque no estén de acuerdo con ellos.En lugar de rebelarse contra los reglamentos, estos estu-diantes procuran modificarlos a través de procedimientosregulares. Generalmenie se muestran respetuosos de las au-toridades. Aunque no son necesariamente dóciles o excesi-vamente sumisos, comprenden la necesidad de que existauna organización social. Estos estudiantes suscitan pocosproblemas en la escuela..." En el otro extremo de la escala, seafirma del estudiante no conformista que es "irresponsable,impulsivo y rebelde". Agrega el artículo: "Aparentementeaprenden poco de la experiencia, y repiten la misma falta,aunque verbalmente puedan reconocer el error. Estos estu-diantes son individualistas y egocéntricos".

En el marco de una gigantesca generalización, el autordel Inventario Minnesota y su apéndice, el consejero escolarconformista ha decidido que el niño conformista es el estu-diante más deseable, y por consiguiente el adulto más desea-ble. No sólo se equipara a la naturaleza individualista con lapersonalidad delincuente; además, el analista insiste en que


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este tipo de joven "aprende poco de la experiencia". Muchosconsejeros y maetros poco avisados se dejan embaucar poresta charlatanería, y el resultado es una concepción miope denuestras auténticas necesidades educacionales, y especial-mente del problema planteado por la escasez de bachilleressuficientemente individualistas como para realizar realescontribuciones a nuestra cultura.

También desde el punto de vista científico se han for-mulado críticas a los tests de personalidad como base deltrabajo de asesoramiento escolar, por considerarlos expre-siones de la inocencia de maestros y consejeros. Los autoresde Measurement for Guidance -John M. Rothney, de la Uni-versidad de Wisconsin, Paul .l. Danielson, de la Universidadde Arizona y Roben A. Hcimann, de la Universidad del Es-tado de Arizona- se burlan descaradamente de su uso en elaula:

"Hay abundantes pruebas de que en el trabajo de aseso-ramiento escolar se utilizan mucho los cuestionarios sobre lapersonalidad, las entrevistas controladas y los inventarios deintereses'", dicen los autores. "Por qué se los usa, habidacuenta de la probada inepcia de estos métodos, es cosa difícilde comprender. Aparentemente se trata de una combinaciónde sorprendente inocencia psicométrica de parte de los usua-rios, ingenuidad en la creencia de que el trabajo de asesora-miento escolar es un asunto «rápido» antes que un complejoproblema longitudinal, errónea fe en las estadísticas de partede los productores y consumidores de tests, deseo de despa-char rápidamente los problemas, y anhelo de mantenerse a lapar de los colegas que utilizan los tests por cualquiera de las


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razones apuntadas más arriba... La popularidad de estos ins-trumentos puede deberse en parte, pues, al hecho de que losconsejeros (que trabajan en un terreno relativamente nuevo,y que no están muy seguros de su propia eficacia) sientenquizás la necesidad de apoyo psicológico; y la promocióncomercial intensiva de la venta de los tests explica en consi-derable medida la difusión de su uso. Ciertamente, esto últi-mo no se justifica a base de un razonamiento lógico o de laspruebas experimentales disponibles.”

Otro crítico, L. F. Shaffer, señala en el Third MentalMeasurements Yearbooks que el empleo de tests de la per-sonalidad en el trabajo de orientación escolar tiende a omitirel hecho de que el estudiante es una persona y no un con-junto de dudosas estadísticas. Dice así: "...Quienes poseenauténtica formación profesional no necesitarán apelar a unsistema. Quienes carecen de conocimientos psicológicosayudarán más eficazmente a los alumnos si utilizan el simplecalor humano y la simpatía que posean, en lugar de enarbolarun manual de recetas excesivamente simplificadas".

Una de las tragedias del manoseo practicado en las es-cuelas es la excesiva confianza de nuestros jóvenes. En laactualidad, tras la pantalla de la orientación y el asesora-miento, en muchas aulas se utiliza la confianza del alumnoen el maestro para facilitar la labor de los analistas del cere-bro. En general, el pequeño Johnny no sólo dice todo lo quesabe de sí mismo y de su familia, sino que además se lo con-diciona para que, en el papel de cómplice psicológico, divul-gue todo lo que conoce de sus condiscípulos.


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Gracias a un pequeño juego "Adivina Quién" basado enla teoría de que "los alumnos se conocen entre ellos mejorde lo que los conoce el maestro", el alumno de siete a cator-ce años de edad clasifica a sus compañeros para beneficio delmaestro o del consejero, y de ese modo ensaya la mano en elpapel de analista principiante. Se entregan al alumno variasdescripciones generales, entre ellas la siguiente: "He aquíalguien que siempre parece más bien triste, preocupado odesgraciado, y que casi nunca ríe o sonríe". Luego se le pideque "adivine quién" es, y que anote el nombre del compañe-ro al lado de la descripción.

Otro método utilizado por los maestros es el "socio-grama". Se pide a cada niño que anote su propio nombre y elde sus tres mejores amigos en la clase, y el maestro preparaun diagrama de la "estructura social" de la clase. Una vezclasificado, cada niño se convierte en un círculo, amplio si elinteresado es popular, pequeño si está aislado, y dispuesto enel centro o sobre la periferia del grupo, de acuerdo con laimportancia del niño en la estructura de la clase. Una flechatirada desde un niño a otro indica que el primero eligió co-mo amigo al segundo. Si el niño ha sido rechazado por elcompañero a quien eligió, la flecha carece de punta.

Con trazos definitivos el impresionable maestro de laclase ha "diagramado" la casta social del niño y atribuido alos niños a quienes se rechazó la carga de una supuesta inefi-cacia social, o aun de cierta inestabilidad emocional. En rea-lidad, todos los que han asistido a la escuela y esto incluyesin duda a la mayoría de los maestros y de los consejerosescolares recordarán que la posición social en la escuela a


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menudo varía de año en año, de acuerdo con la actitud delos restantes niños de la clase, y ciertamente con la actituddel propio maestro. Para decirlo con suavidad, no existenpruebas válidas que demuestren que el "sociograma" tiene elmenor sentido para predecir o describir la personalidad delalumno.

Estos juegos de salón llevados al aula pueden resultarmolestos para los niños que por temperamento no son muysociables, y los progresos de un brillante joven de diecisieteaños pueden verse impedidos por un consejero inexperto yenamorado de los tests de personalidad. El niño "localizado"por los mediocres coeficientes obtenidos en los cuestiona-rios, y a quien como al descuido se le aplica el rótulo de"perturbado", incluso puede ver frustrado totalmente unfuturo prometedor. Sea como fuere, ningún programa esco-lar de tests asume las proporciones ni presenta los peligrosdel proyecto que ahora está desarrollándose en California. Sicontinúa aplicándose y ampliándose según se ha planeado,puede ocurrir que se identifique erróneamente en la catego-ría de perturbados emocionales a decenas de millares de ni-ños de dicho Estado, y quizás a un númeroconsiderablemente mayor en todo el país.

Con la ayuda de un subsidio de 108.000 dólares conce-dido en 1957 por el Senado de California, el Departamentode Educación de ese Estado está realizando el proyecto, queconfigura una técnica destinada teóricamente a la "identifica-ción precoz [en la escuela] de los niños disminuidos porfactores emocionales". Después de tres años de investiga-ción, los educadores y los psicólogos que se ocupan del pro-



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blema han concebido una técnica utilizada para aplicar testsa 70.000 escolares de 50 distritos, y para negar la condiciónde normales a millares de estos chicos. A decir verdad, enalgunas regiones del Estado -Redwood City, Alhambra (gra-dos elementales), Palo Alto, Sequoia (colegio secundario) ySan José (ciclo básico del colegio secundario)- a sugestión delos directores del proyecto, han apartado de sus cursos re-gulares a estos niños supuestamente "disminuidos por facto-res emocionales" o los agruparon en "clases especiales deadaptación", aislándolos virtualmente.

Lo que está ocurriendo en California es evidentementeel sueño de un analista del cerebro. La existencia de una so-ciedad no dividida en categorías es el nervio de la neurosisque él padece, y durante algún tiempo ha venido advirtién-donos que debíamos renunciar a parte de nuestra libertad deacción para permitirle examinarnos, y luego dividirnos, deacuerdo con el grado de adaptación de cada uno de noso-tros. La amenaza implícita ha cobrado realidad en California,donde los directores del proyecto señalan que afrontan laresponsabilidad de descubrir y aislar en la infancia lo queellos denominan cierta "vulnerabilidad que puede conducir ala psicosis, la neurosis, el suicidio, los accidentes automovi-lísticos repetitivos, el alcoholismo, la afición a los narcóticoso la conducta criminal". (Los investigadores responsables decada uno de estos grupos no han logrado llegar a un acuerdosobre las fallas de la personalidad -si las hay- que serían labase de cualquiera de dichas actividades. Véase el Cap. 5:"Enfermo, Enfermo, Muy Enfermo".)


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Afirman los californianos que el secreto de la técnica deidentificación de estos jovencitos perturbados que algún díaserán una carga para las instituciones de ayuda social y seconvertirán en ciudadanos improductivos es realmente muysimple. En un informe publicado en la primavera de 1961,revelan que la clave del problema estaba escondida desdehace tiempo bajo un puñado de tests de la personalidad abase de papel y lápiz y bajo el ojo superpsicológico delmaestro de cuarto o quinto grado elemental. Se entrega alniño un test de preguntas y respuestas, denominado "Piensaen Ti Mismo" ("Esta muchacha tiene pesadillas. ¿Eres comoella? ¿Quieres ser como ella?") y luego un cuestionario sub-repticio, presentado bajo la forma de un "Juego del Aula". Seasigna al estudiante el papel de "director" y luego se le pideque seleccione a sus condiscípulos para distintos "papeles",como por ejemplo: "Alguien que pueda representar el papelde un tipo prepotente". Los coeficientes obtenidos en estosdos tests se combinan con la valoración personal del maes-tro, y el infortunado niño que obtiene resultados negativosen dos de los tres tests pasa a formar parte del grupo de can-didatos al título de "disminuido por razones emocionales".

Es evidente que en California no se muestran mezqui-nos cuando se trata de aplicar el rótulo en cuestión. En elestudio inicial del Departamento de Educación, el 14 porciento de los 2.198 niños examinados en los grados tercero aquinto de tres distritos escolares recibió una calificación ne-gativa, con todo lo que ello implica quizás desde el punto devista de los esfuerzos futuros de estos escolares.


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¿Se ha realizado algún control sobre los investigadores?¿Se han practicado ensayos de validez cuidadosamente con-trolados que nos aseguren que Johnny no se siente perturba-do por los examinadores antes que por sus propiasemociones? Los supuestos experimentos de "validez" delDepartamento de Educación están lejos de resultar convin-centes. En realidad, si se estudia cuidadosamente el informe,se llega a la conclusión de que el programa está identificandofalsamente a gran número de jovencitos normales y perfec-tamente adaptados. Aunque los tests "descubrieron" más de300 jóvenes perturbados en un total de 2.198, sobre la basede su conocimiento íntimo de esos mismos 2.198 niños, losdirectores y los psicólogos escolares de los correspondientesinstitutos designaron un grupo de sólo 150 niños, a los queconsideraron perturbados emocionalmente. En realidad, delgrupo de más de 300 niños, ¡ los examinadores y las autori-dades escolares coincidieron sólo en 90 casos!

El Departamento de Educación de California ha solici-tado la aprobación de una ley estatal que le permita ampliarla aplicación de los tests y conceder un subsidio especial deincentivo a los distritos escolares que utilicen el plan paraexaminar, identificar y posiblemente aislar a los niños. Si seaprueba dicha ley, podemos suponer que el Departamentode Educación de California "identificará" a casi medio millónde niños que padecen perturbaciones emocionales... aunqueel 70 por ciento de ellos probablemente sería consideradoabsolutamente normal por las autoridades escolares.

Para esquivar esta evidente acechanza estadística, losanalistas de California demuestran su agilidad en un desplie-


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gue de lógica a la inversa que hace del test el criterio de supropio experimento de validez. Sin que se les mueva un peloa los autores, dice el informe preliminar de los examinadores:"Según parece, siete de cada diez niños que muy probable-mente padecen perturbaciones emocionales no son adverti-dos u observados por el director o por el psicólogo de laescuela".

En otra supuesta prueba de validez, los examinadoresde California lograron que varios psicólogos clínicos evalua-ran a los niños seleccionados por ellos. De los 30 jovencitos"perturbados" se'.eccionados mediante los tests, los clínicosratificaron la condición de 24. Según los analistas, esto últi-mo constituye una corroboración; pero si hubieran repasadosus textos de la universidad, habrían recordado que la verifi-cación de un procedimiento de evaluación mediante la apli-cación de otro no constituye un signo de auténtica validez.

El proyecto de California resulta inquietante sobre todoporque respalda con el poder de un Estado soberano unsistema obligatorio y seudocientífico de evaluación. Lo quees igualmente grave, este proyecto reclama, sobre la base deesta evaluación, una acción específica del Estado y de la co-munidad frente al niño. En una fantástica carta dirigida a lalegislatura estatal el 23 de diciembre de 1959, los examinado-res tratan a toda costa de vender la idea de que éste es elpapel natural de un gobierno benévolo.

"El programa de investigación presentado aquí repre-senta la primera tentativa importante de una rama del go-bierno para identificar precozmente a los niños quenecesitarán ayuda educacional porque padecen problemas


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emocionales, y para descubrir medios de ayudarlos dentrodel programa escolar", afirma la carta. Como justificativo desu labor, afirman que "muchos de estos niños (el subrayado esmío] algún día irán a engrosar las filas de los que buscanvenganza y compensación, o de los que se retraen de la vida.Irán a engrosar la vasta población de las cárceles, los hospi-tales de enfermedades mentales, los sanatorios de alcohóli-cos. Se los hallará entre los que son propensos a losaccidentes, los adictos a las drogas, los suicidas y los melan-cólicos. Aparecerán en los tribunales de divorcio, en las ha-bitaciones solitarias, en las clínicas de higiene mental, en lascalles de las ciudades y en las granjas".

Todo esto es un conjunto de lamentables estupideces.Por supuesto, todos ellos forman parte de la población y selos verá en las calles de la ciudad y en las granjas. Sin embar-go. ello no prueba que la presión de una cultura desconoci-da, de aquí a diez, veinte o treinta años agobiará a estosjóvenes "seleccionados" más que al reto. En el informe final,fechado el 31 de marzo de 1961. los analistas afirman ine-quívocamente: "Parece haber poca duda de que a medidaque pasan los años, estos niños se convierten en delincuen-tes, abandonan la escuela después de los dieciséis años, ob-tienen malas notas y sufren la acción disciplinaria de lasautoridades locales, o necesitan la atención de la clínica deorientación infantil.”

¿Cómo armoniza esto con las comprobaciones de lospropios analistas realizadas en 1960 sobre los jovencitos aquienes se consideró "perturbados" en 1955? ¿Todos ellosdesertaron de la escuela. según se había anticipado? De nin-


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gún modo. Según las cifras suministradas por los consejeros,más de la mitad -el 57 por ciento- completan el curso secun-dario. ¿Y qué podemos decir de su inevitable choque con laley? En realidad menos de la cuarta parte del grupo ha tenidoproblemas de delincuencia, y el 76 por ciento de los pre-suntos criminales ha sumido en la mayor confusión a losanalistas que anticiparon un futuro ominoso. En realidad, delgrupo de "control", formado por niños de tipo "medio ysuperiores al promedio", la mitad de la proporción anterior(el 12 por ciento) incurrió en actos contrarios a la ley, cier-tamente inesperados para los analistas. Como se ve, no pue-de afirmarse que los examinadores se hayan desempeñadoexitosamente en sus pronósticos sobre el destino de los jó-venes alumnos.

La falla fundamental de estas groseras mediciones (queprobablemente podrían haberse obtenido con idéntico coefi-ciente de error mediante el simple recurso que consiste encomparar el sector inferior de la clase con el núcleo de losmejores alumnos) reside en que el investigador serio de lascondiciones de perturbación emocional no puede ser menosescrupuloso que el jurista al establecer la responsabilidadcriminal. No es posible permitir errores de carácter estadísti-co, y mucho menos este desordenado y anárquico manipuleode predicciones sin fundamento, destinadas a perjudicar eldesenvolvimiento futuro de los niños.

La crítica más aguda de este absurdo test de Californiano es más reveladora que una ojeada a la propaganda que losanalistas hacen de su operación. La página final del informepresentado a la legislatura estatal exalta de manera dramática


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dos noticias: una crónica de Associated Press sobre el proce-so por asesinato contra siete jóvenes, celebrado en NuevaYork; y una noticia local de California en la que se anuncia larealización del plan de investigación psicológica del Depar-tamento de Educación. Pregunta el folleto: "¿Qué cuestamás? El proceso a los jóvenes puede alcanzar un costo de250.000 dólares. El Presupuesto del Plan para los NiñosPerturbados Emocionalmente será (para tres años) de190.000 dólares". Pero no se aclara que las exageradas pre-tensiones de los analistas a la larga resultan siempre máscostosas.

¿Qué podemos decir de la reacción indignada de los pa-dres ante estas amenazas a la santidad del alma infantil?¿Dónde están los ultrajados gritos de los padres y las madres,tan amantes de sus hijos que una pequeña herida en la rodillase convierte para ellos en un trauma, al paso que una psiquisgravemente herida no los conmueve en lo más mínimo?

La mayoría de los padres no son culpables. En nuestrasescuelas los tests de la personalidad constituyen una activi-dad casi furtiva manejada por los maestros, los consejeros ylos psicólogos, en la mayoría de los casos sin conocimiento opermiso de los progenitores, y a veces de los propios miem-bros de la junta escolar. Los padres de Johnny generalmentetienen que firmar una autorización antes de que las autorida-des escolares se atrevan a ordenar al médico que aplique unainyección al niño, pero nadie se siente obligado a preguntar oa informar a los padres sobre la realización de experimentosseudomédicos cuyo objeto es el cerebro del infante.


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Así, por ejemplo, un vocero del programa californianoreconoce que si bien a menudo se invita a los padres de losniños seleccionados para que participen en reuniones deasesoramiento colectivo, no se les informa "directamente"del diagnóstico del analista. En Nueva York, un consejeroescolar permanente de Long Island confesó -después deafirmar que hay escasa oposición de los padres al programade tests aplicados a los alumnos del ciclo secundario básico-que no se habla a los padres de la existencia de dicho plan:"La información sobre nuestros programas de tests no for-ma parte de la información general suministrada a los miem-bros de la comunidad".

La ominosa difusión de los tests escolares de la perso-nalidad no indica que los padres norteamericanos apruebenel hecho. Aunque se sometan a los tests de la corporaciónpara obtener o conservar un empleo, los adultos que cedenal Goliat que les paga están en situación muy diferente en sushogares, en su calidad de contribuyentes que solventan losgastos del distrito escolar.

El poder de los padres y su cólera ante las actividades delas escuelas en el campo de la psicología se han reflejado enlas actitudes adoptadas en varias comunidades en las quecayó el velo de secreto tendido por la escuela.

En Island Trees, Long Island, un suburbio situado enlas cercanías de Levittown, la cólera de los padres obligórecientemente al distrito escolar a suspender la aplicación deun test de la personalidad a un grupo, y a revalorar su aplica-ción a otro grupo. Island Trees había estado aplicando testsa los participantes del curso secundario y a los alumnos del


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ciclo complementario del mismo curso (años séptimo y dé-cimo) sobre una base masiva, mediante un test popular, elInventario Juvenil SRA. Cuando los padres de los princi-piantes se enteraron por sus hijos de que se les había for-mulado preguntas sobre sus padres, el hogar, la religión y elsexo, formularon quejas estridentes.

Las autoridades escolares decidieron volver a estudiar elprocedimiento, y anularon rápidamente la aplicación a losalumnos de séptimo año de un test que formulaba una seriede preguntas sobre las citas amorosas, etcétera, de los jóve-nes. El test no se aplicará ya a los alumnos de séptimo año,pero todavía no se ha decidido si los alumnos del décimoaño deberán continuar soportando el examen de sus veri-cuetos cerebrales. Y como señaló con serena satisfacción elrepresentante de un distrito escolar implicado en un proble-ma similar, las autoridades no han cedido en ninguna cues-tión de principio que afecte la aplicación de los tests de lapersonalidad, y todavía tienen en reserva otros tests, que nohan sido objetados por los padres, y que ni siguiera son co-nocidos por ellos. A pesar de las escaramuzas libradas envarias comunidades, la batalla entre el analista y los padrespor el control de las mentes infantiles no se ha librado aún.

En East Meadow, Nueva York, un padre arrojó elguante a los analistas escolares, en una protesta cargada deemotividad que puede contribuir a clarificar la controversia.Edward J. Van Allen, padre de un alumno del ciclo básicodel bachillerato, inició una colérica acción judicial contra losfuncionarios escolares, para obtener que se le permitiera verel prontuario escolar de su hijo. Obtuvo un fallo favorable


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de la Suprema Corte del Estado de Nueva York, la que re-firmó el concepto jurídico según el cual el padre tiene dere-cho a saber lo que le ocurre a su hijo.

Al examinar los registros suministrados por la escuela,obligada por el exhorto del tribunal, Van Allen leyó unaanotación en el sentido de que se había sometido a su hijo dedoce años a varios tests provectivos incluso el Rorschach yel TAT pero que faltaban los detalles completos del informedel psicólogo. Finalmente, la junta escolar "solicitó" al di-rector de orientación escolar del distrito que mostrara al pa-dre las anotaciones. Aunque satisfecho en este aspecto,ahora Van Allen se siente desconcertado ante el inmensopoder acumulado por los examinadores escolares. "En pri-mer lugar. no creo que tuvieran el más mínimo derecho deaplicar a mi hijo esos tests sin mi permiso escrito", declaró alNewsday, el cotidiano de Long Island. Y agrega la crónicadel periódico: "Van Allen dijo que quizás llevara a la legisla-tura el problema de la aplicación indebida de los tests, paraque ésta encarara una acción correctiva".

La esencia del problema es la posibilidad de someter alniño a un examen de personalidad dirigido por un psicólogoescolar, un consejero de orientación o un maestro sin permi-so de los progenitores. Esta batalla se librará en los tribuna-les y en las legislaturas estatales, y entonces disminuirá eldilatado poder del analista escolar del cerebro, o se atrofiaránlos derechos naturales de los progenitores.

La ignorancia de los progenitores respecto de las impli-caciones de los exámenes psicológicos escolares quedó de-mostrada en la primavera de 1960, cuando 440.000 alumnos



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secundarios de 1.353 colegios recibieron una tarjeta y unnúmero que sería el nom de psyche de cada uno de ellos paraun amplísimo control longitudinal del cerebro, cuyo com-pletamiento insumiría veinte años o más. Esos dos días detests intensivos. que eran parte del Provecto Talento, finan-ciado por la Oficina de Educación de los Estados Unidos,quizás resulten los más trascendentales en la vida de estosjóvenes. Tal vez las motivaciones del estudio sean absoluta-mente honorables. Más aún, algunos de los datos estadísticosregistrados electrónicamente por varias máquinas IBM (partede los 5.000.000 de datos perforados en las distintas fichas)pueden ser de gran valor desde el punto de vista educativo.

Pero a pesar de la opinión de John Flanagan, psicólogojefe del Proyecto Talento (y jefe del programa de tests de laFuerza Aérea de los Estados Unidos durante la SegundaGuerra Mundial) en el sentido de que los inventarios de lapersonalidad poseen escaso valor, los jovencitos debieronsometerse a un impresionante programa de examen del ce-rebro. Después de completar sus deberes escolares (puntua-ción inglesa, razonamiento matemático, etcétera) cadaestudiante afrontó tres voluminosos tests de la personalidad:un Formulario de Información Estudiantil de 800 rubros; unInventario de Actividades Estudiantiles de 400 preguntas, yun Inventario de Intereses Estudiantiles.

Los resultados de los tests de la personalidad ya estánrefluyendo hacia las escuelas, donde se les atribuye gran va-lor para el trabajo de los consejeros de orientación escolar. Adecir verdad, la gente que trabaja en el Proyecto Talento yaestá utilizando la jerga del oficio, y alude al "valor de predic-


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ción" de los resultados, y pretende anticipar cuáles son losniños que tendrán éxito en determinada profesión, y cuálesfracasarán, con arreglo a los resultados de los tests de la per-sonalidad y de intereses.

La batería de tests del Proyecto Talento es un típicoconglomerado de instrumentos de análisis de la personali-dad, semejantes a los que debe afrontar en la industria cual-quier candidato a vendedor. El Formulario de InformaciónEstudiantil es un instrumento en profundidad que lo averi-gua todo, desde las costumbres amorosas del chico hasta laeducación, profesión y situación financiera del padre. Elcuestionario es en realidad un inventario biográfico, parte delimpreciso plan del analista para hallar una correlación esta-dística entre el éxito individual del niño y su historia familiarpara perpetuar el mito de que determinado niño está en me-jores condiciones para ejecutar tareas más importantes si losingresos mensuales y el número de libros leídos por el padresobrepasan determinados niveles.

El Proyecto Talento procura disimular esta impertinentee indiscreta investigación económico-social afirmando que esel medio de "obtener datos esenciales para el análisis de losplanes universitarios, la prestación de ayuda financiera, etcé-tera". Detrás de todo esto se encuentra en realidad el ar-diente deseo del analista de predecir cuál de nuestros niñostiene las mejores probabilidades estadísticas de éxito, con elfin de estar en condiciones de influir en su destino. El in-forme preliminar sobre los 440.000 niños a quienes se aplica-ron los tests demuestra la validez de la sospecha: los analistasya han correlacionado la inteligencia de los estudiantes con la


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ocupación de los padres, con los siguientes resultados: 1)Los estudiantes cuyos padres son obreros o peones obtuvie-ron 105 en el test de información general; 2) los hijos deobreros especializados o capataces obtuvieron un coeficientede 123; 3) los hijos de ejecutivos y profesionales alcanzaronun coeficiente de 140.

(El Proyecto Talento ha subrayado un hecho obvio, queen general los niños de los sectores menos privilegiados, conantecedentes culturales más pobres y educación inferior(porque las municipalidades y los Estados vuelcan los fondosen los sectores nuevos, dotados de mayores ingresos) sonalumnos que poseen menor información general. El incon-veniente de estos informes reside en que esos hermosos coe-ficientes ofrecen a los analistas del cerebro la posibilidad depredecir que el joven Pablo de Harlem, o el hijo de un taxistatienen menores probabilidades "estadísticas" de ingresar enla universidad, y posteriormente de triunfar... lo cual implicaquizás hacer todo lo posible para que la predicción se con-vierta en infortunada realidad.

El Proyecto Talento seguirá regularmente el desenvol-vimiento de su medio millón de cobayos estudiantiles y, ajuzgar por los primeros resultados, abrumará regularmente alos consejeros y demás personal de orientación escolar, coninformaciones que fácilmente pueden ser mal interpretadas.Un reciente informe del Proyecto Talento suministró esteexótico fragmento al personal escolar ya bastante desorien-tado: "Gran parte de esta información puede tener influenciasobre las realizaciones del alumno. Por ejemplo, se ha com-probado que el número de hermanos y de hermanas se rela-


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ciona con el hecho de que ingrese o no en la universidad, yquizás con el hecho de que complete los estudios universita-rios".

El Inventario de Actividades Estudiantiles es el cuestio-nario convencional del Proyecto Talento, e incluye un puña-do de diecisiete caracteres, entre ellos el vigor, lasociabilidad, y aun la "capacidad como conversador". El testpregunta al estudiante si determinada afirmación" ("Soy ge-neralmente el jefe de mi grupo") constituye en mayor o me-nor grado una buena descripción de su persona, y paracontestar debe elegir una de varias respuestas, que oscilanentre "Absolutamente cierto" y "De ningún. modo". Segúnafirman los analistas, los resultados serán comparados con laconducta y el éxito posteriores. A decir verdad, ya se hanrevelado los perfiles de la personalidad de cuatro grupos:1.250 muchachas del ciclo secundario superior, 1.153 varo-nes del mimo curso, 990 chicas de noveno año y 1.152 varo-nes también de noveno año.

No hubo sorpresas. Si bien los resultados obtenidos enmatemáticas y música revelaron una correlación razonable-mente elevada, v los resultados en vocabulario y en estudiossociales una correlación elevada (731), entre los coeficientesde personalidad y los resultados universitarios se establecióaproximadamente la relación que hubiera podido esperarsepor simple cálculo de probabilidades... en realidad, un fenó-meno muy afortunado desde el punto de vista de los escola-res del futuro. Sin embargo, de todos los rasgos de caráctersólo el "convencionalismo" reveló una consecuente relaciónnegativa con las realizaciones intelectuales, lo cual debería


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constituir una advertencia para los rígidos conejeros escola-res, acostumbrados a interpretar como un signo positivo loselevados coeficientes de conformismo de los estudiantes, yviceversa.

Podemos suponer que durante la próxima década parti-rá de las máquinas IBM del Proyecto Talento (en Washing-ton y en Pittsburg) un flujo regular de correlaciones de lapersonalidad, las que constituirán un conjunto de estadísticasfrente a las cuales debemos mostrarnos muy cautelosos."Con respecto a los coeficientes de sociabilidad, las enferme-ras [en realidad, se trataba de alumnas de un curso de enfer-mería] alcanzaron los coeficientes más elevados, y lasmaestras de la escuela elemental los coeficientes más bajos",dice un informe del Proyecto Talento. Después de haberformulado esta afirmación, a los administradores del Pro-yecto Talento y a los padres de esas hijas sólo les resta espe-rar que los crédulos consejeros de orientación no obligarán auna generación de muchachas brillantes pero sociables aapartarse de la educación primaria para volcarse en los hos-pitales, el sitio donde supuestamente les correspondería es-tar.

La tercera técnica aplicada al estudio de la personalidaden el Proyecto Talento es el Inventario de Intereses Estu-diantiles. uno de los tests de intereses que opera a partir de lapremisa de que si el joven señala las actividades que le "gus-tan", se podrá descubrir la información vocacional que lleva-rá al interesado a desarrollar una carrera fecunda y lucrativa.El analista del cerebro aprendió hace cierto tiempo que losprogenitores alimentan un insaciable deseo de clasificar a sus


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retoños de ocho, diez o doce años en una casilla profesional,y de buena gana ha comenzado a explotar este considerablemercado comercial a través del sistema escolar. Johnny noestá más familiarizado con un test que con otros, pues lossufrió todos el Registro de Preferencia Kuder, el Strong, elInventario de Intereses Profesionales California y otros.

A principios del otoño, decenas de miles de alumnos delciclo secundario básico llevan a casa sus gráficos Kuder, paraque mamá pueda estudiarlos... e interpretarlos erróneamente.Un estudio de 30 distritos escolares neoyorquinos, que revelaque 17 de ellos administran tests de intereses, demuestra lapopularidad de estos sistemas.

Como ya hemos visto al estudiar el caso de la industria,el Kuder ea un test sencillo que "mide" el interés científicopreguntándole a Johnny si le gustaría "visitar un museo deciencias", al mismo tiempo que acepta la premisa de que eldeseo de visitar una "agencia de publicidad" es indicio deinterés por las actividades "persuasivas".

Los examinadores que se ocupan de investigar los inte-reses del joven conciben a este último como un compuestode diferentes partes. El "Inventario de Intereses Estudianti-les" del Proyecto Talento cree que los gustos y los disgustosde los jovencitos se dividen en catorce sectores, al paso queel Kuder clasifica a Johnny en sólo diez esferas: actividadesexteriores, mecánica, computaciones, ciencias, persuasión,arte, literatura, música, servicio social y administración.

El arte de convertir un elevado coeficiente Kuder (se-senta y cinco por ciento o más) en apropiada vocación paraJohnny, aparece explicado en el "Manual del Examinador",


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que es la biblia de muchos ingenuos miembros del personalde asesoramiento y orientación escolar. Bajo el rubro "arte",por ejemplo, el manual Kuder enumera la serie de empleosapropiados para el niño interesado en el arte: desde admi-nistrador de una galería de arte hasta peletero. El o la estu-diante que posee profundo interés por la música puede sercompositor, o corista, entre otras cosas. ¿Y qué decir de losque se inclinan al servicio social? Evidentemente estamosfrente a un futuro médico, o quizás a un agente agrícola quedesarrollará sus actividades en el condado.

El sistema de codificación Kuder es más complejocuando un niño afirma estar interesado en más de un sector.Sin embargo, el Kuder no se deja confundir, y simplementecombina los distintos intereses en una mezcla vocacional. Elniño que se interesa por las actividades administrativas y porla vida al aire libre, en lugar de convertirse en un atareadoejecutivo que de tanto en tanto sale a pescar, debería -dice elKuder- ser alentado para que siga la carrera de "compradorde granos" o de "comisario de a bordo". ¿Cuáles son las po-sibilidades de Johnny si le gusta la música y los números?Sólo hay una posibilidad lógica, dice el manual Kuder: agentecomercial de músicos.

En la mayoría de los distritos escolares no se informa amamá y a papá sobre el significado de los coeficientes Kuderde su hijo, y así, por ejemplo, en el entusiasmo de compro-bar que existe elevado interés "musical", muchos creen queel analista escolar ha comprobado la sospecha de los propiosprogenitores, en el sentido de que el jovencito es un auténti-co prodigio. Los tests de intereses no pretenden ser medidas


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de la "aptitud", pero ello rara vez es entendido, no sólo porlos padres, sino tampoco por los maestros.

El doctor Fred Brown, supervisor del programa de testsdel sistema escolar de Great Neck, Long Island, subrayavigorosamente este aspecto: "Es muy elevado el número depersonas -maestros, padres y estudiantes- que creen que lostests de intereses son medidas de la capacidad y la aptitud, locual ciertamente está lejos de ser la verdad. Es posible que auna persona le agrade jugar al golf, y no obstante, sea un maljugador, absolutamente incapaz de realizar una carrera en esedeporte. En nuestra especialidad generalmente se admite quelos organismos escolares atribuyen excesivas posibilidades alos tests dé intereses, y que es común interpretar errónea-mente los resultados del Registro de Preferencia Kuder.

Para contrarrestar el peligro de las interpretacioneserróneas de los tests psicológicos aplicados en las escuelas, eldoctor Brown ha compilado un manual del maestro que muybien podría ser copiado por otros distritos escolares. (Elmanual no incluye los tests de la personalidad, pues GreatNeck los ha ensayado y abandonado.) Esforzándose por noadoptar un tono protector frente al maestro diplomado, diceel manual de Great Neck con respecto al Kuder: "Sugerimosla conveniencia de que el maestro lea primero cuál es el sig-nificado de los coeficientes, explicación que aparece al dorsode la hoja destinada a contener el perfil".

El doctor Benjamín Shimberg, del Servicio Educacionalde Tests -organización que ha preparado un programa deorientación mediante tests que no pretenden explorar la per-sonalidad- coincide con este punto de vista, pero señala que


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la ignorancia del valor real de los tests de intereses apareceen los más altos niveles de la jerarquía educacional. Relataque en cierta ocasión concurrió a una reunión escolar parahablar sobre el problema de la orientación de los alumnos.Durante la discusión, el director de la escuela, que examina-ba a los jóvenes con el Kuder, entusiasmadamente describióla capacidad del test para medir la "aptitud".

La amenaza que este enfoque tan poco inteligente con-figura para la felicidad y la futura carrera del niño fue defini-da con precisión en una reunión del Instituto de Orientaciónpor el doctor Henry Dyer, del Servicio Educacional de Tests.El doctor Dyer estaba formulando a su audiencia unaexhortación "sobre la conveniencia de disminuir la ignoran-cia que prevalece respecto de los tests de orientación", yentonces relató una escalofriante anécdota sobre el proble-ma. "El sexto error", empezó, "consiste en creer que losinventarios de intereses miden cierta forma de orientaciónfundamental del estudiante, con independencia de las expe-riencias que ha vivido o que vivirá. ¿Necesito consagrar mu-cho tiempo a este aspecto? Permítaseme citar un ejemplo delos resultados a los que puede conducir. Un consejero deorientación presumiblemente bien preparado, funcionario deun colegio secundario de elevada jerarquía, cuyos alumnosvan casi todos a la universidad, encontró una alumna quetenía excelentes notas en todas las materias del curso prepa-ratorio preuniversitario. Los padres de la niña eran universi-tarios; siempre habían pensado que la joven iría a unauniversidad de artes liberales; la hija alimentaba idénticosplanes. Pero aparentemente el consejero quedó deslumbrado


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por uno de los coeficientes de la joven en el inventario deintereses, que indicaba que su interés fundamental era eltrabajo administrativo. Con desprecio de todos los restanteselementos de la situación, el consejero insistió en que la jo-ven era inepta para el trabajo de una universidad de artesliberales, y en que sería feliz sólo si seguía el curso de secre-tariado comercial. Lágrimas de la joven, cólera de los padresy fastidio general de todo el mundo.”

En The Personnal and Guidance Journal, John M. Ro-thney relata sobre el mismo tema de los tests de interesesotra anécdota que es casi legendaria en la especialidad. Unniño campesino semianalfabeto alcanzó el más elevado coe-ficiente de la escuela en el rubro "interés por la literatura",con una proporción del 85 por ciento. Cuando el sorprendi-do consejero le preguntó si leía mucho, contestó el niño:"No... no leo gran cosa..., de vez en cuando novelas policia-les". El presunto Faulkner había alcanzado un elevado coefi-ciente en "interés literario" sólo porque creyó que podía sergrato convertirse en autor, un tipo que "lo único que debíahacer era dedicarse a escribir libros".

Esta común discrepancia entre el talento del estudiantey sus intereses entre otros defectos ha convencido a algunoscríticos de que no es posible que nuestras escuelas apliquenen gran escala los tests de intereses. Los mismos autores,Rothney y Schmidt, afirman en realidad que los tests "nosólo son inútiles, sino también perjudiciales". Dicen en sucrítica: "Un autor [de tests de intereses] con frecuencia deci-de afirmar que un test, un grupo de rubros o un solo rubroes una medida del interés mecánico porque le parece que así



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es... Por supuesto, después de haber bautizado el artefacto,elige un sistema que le permite incorporar un número a cadarubro, y la cosa se convierte en un test científico".

Pedir a los jovencitos que tilden lo que les "interesa"como preludio de una vida de trabajo satisfactorio carece desentido, dicen los autores, especialmente porque los niñosno están familiarizados con las alternativas. Así, por ejemplo,un popular test de intereses pide a los alumnos del cursosecundario que elijan entre los siguientes rubros:

1. Clasificar y catalogar una valiosa colección de estam-pillas.

2. Escribir un artículo popular sobre el funcionamientode un motor Diesel.

3. Determinar el costo de fabricación de un nuevo ja-bón.

Es evidente, como lo señala Rothney, que los chicos detrece años estarán famliarizados solamente con el primerrubro, y carecerán totalmente de experiencia de los otrosdos. Un juego de conjeturas respecto de lo que a Johnnypodría "gustarle" si lo conociera, mal podría ser consideradouna valiosa información para el trabajo de orientación voca-cional.

En The Personnel and Guidance Journal, Joan R. Hess,de la Universidad de Wisconsin reseña un estudio en el cursodel cual los coeficientes Kuder de varios estudiantes secun-darios fueron comparados con las ocupaciones y las profe-siones a las que posteriormente se dedicaron. Resultado: los


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jóvenes rara vez ingresan en las profesiones indicadas por losinventarios producidos mientras cursaban el colegio. Sinembargo, la señorita Hess no subestima el valor de "entrete-nimiento" de estos tests, y cita las palabras de uno de losmaestros: "Los dos períodos en que los dos alumnos recibenel Registro de Preferencia, extraen el coeficiente y dibujansus respectivos perfiles son los preferidos del curso." Yagrega su propio comentario: "Los inventarios de interesesno ofrecen mucho más que eso".

Es evidente que los intereses de los niños cambian (delo contrario, ¿por qué no somos todos bomberos?). Una delas razones de este fenómeno es el hecho de que la influenciade los progenitores disminuye en los últimos años de laadolescencia, y comienza a desarrollarse el auténtico interésvocacional en lugar de la presión de los padres, como lo se-ñaló en el Guidance Journal William C. Cottle, profesor deeducación de la Universidad de Kansas. Cuenta el caso delhijo de una familia de prominentes hombres de negocios,que al ingresar en la universidad obtuvo un elevado coefi-ciente en la esfera del interés por el comercio. Pero despuésde dos años de estudios universitarios su interés por los pro-blemas del "bienestar social" se elevó meteóricamente, ysobrepasó al que alimentaba por las cuestiones comerciales.Dice Cottle: "Ahora los resultados del test están empezandoa representar sus verdaderos intereses y no los que se le im-ponían en el limitado ambiente familiar".

Durante la última media década hemos escuchado mu-chas veces la quejosa historia de la superpoblación de nues-tras universidades. Sin embargo, como se lo ha reconocido


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finalmente. la superpoblación es un problema de selección:los problemas de Johnny provienen principalmente de queno encuentra lugar en la universidad de su elección, la queinvariablemente es Harvard, Yale, Princeton, Columbia, laTecnológica de California u otras prestigiosas instituciones.En nombre de esta excesiva provisión de jóvenes, hemosasistido a la creación de las "juntas universitarias", organis-mos académicos que teóricamente ofrecen a los funcionariosa cargo de los ingresos un conocimiento más cabal de lasposibilidades que tiene el aspirante de completar con éxito lacarrera elegida.

Todos los años la mayoría de nuestros colegios secun-darios aplican el test de la Junta Universitaria de Exámenesde Ingreso (Test de Aptitud Escolástica), el Examen Psico-lógico de la Universidad del estado de Ohio, y otros por elestilo. ¿Cuál es el grado de éxito de estos instrumentos?¿Hasta dónde pueden predecir los éxitos en la universidad?Aunque en sentido estricto no constituyen un examen delcerebro, estos tests se orientan, como veremos, hacia esferasde análisis que no podrán ser manejadas con aptitud, ni mu-cho menos, por nuestros jóvenes ni por las ciencias de laconducta.

En la Review of Educacional Research, varios autoreshan resumido las observaciones de los "Estudios de Admi-sión y Selección Universitarios" durante los últimos años, yhan descubierto un hecho sorprendente: a pesar de la plétorade tests, ¡ las notas de los años del bachillerato son aún elmejor elemento de juicio para predecir el éxito de Johnny enla universidad! En 263 casos, las notas del colegio secundario


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revelaron una correlación de aproximadamente .50 con losresultados intelectuales generales del primer año de la uni-versidad. El Test de Aptitud Escolástica (juntas universita-rias), el Examen Psicológico y el test de la Universidad delEstado de Ohio arrojaron un resultado algo inferior: .47.Varios tests de uso general, como por ejemplo el Iowa, die-ron el mismo resultado o peor: un promedio de .43 en die-ciocho universitarios de primer año. Para dar algúnsignificado a estos coeficientes, téngase presente que loscoeficientes de inteligencia y las notas del colegio secundarioguardan generalmente una correlación de .50, más o menos,lo mismo que las respectivas alturas de padres e hijos, unaproporción poco satisfactoria, ya que estadísticamente per-mite anticipar un mediocre desempeño del alumno, y aunqueel muchacho se lleve todos los premios al mejor alumno...ello no perturba la majestad estadística de los números.

Por ejemplo, si se combinan las calificaciones del cursosecundario y el Test de Aptitud Escolástica, teóricamente lapredicción es más segura. Pero de acuerdo con veintiún es-tudios de casos, la utilización de este sistema dual aumenta laprecisión sólo en .07. Si vale la pena tanto trabajo y ajetreopara obtener esta reducida mejora (en estadísticas colectivas)respecto del valor de predicción encerrado en la foja de es-tudios secundarios del alumno, es coaa que dejaremos libra-da al criterio de los entusiastas partidarios del test, y a lossumisos educadores de los colegios secundarios, que hanhecho su modo de vida de la obediencia a los dictados de lasjuntas universitarias y de los departamentos de ingreso de lasuniversidades.


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En conjunto, los estudiantes sobreviven aparentementea los obstáculos planteados por las juntas universitarias. Perohay pocas probabilidades de que los jóvenes (y nuestra cultu-ra) resistan el próximo ataque que desencadenarán quienesestán preparando los tests de ingreso en las universidades,que configura la nueva revolución promovida por los ana-listas del cerebro. Por desgracia, todo este proceso se vealentado por los desesperados funcionarios de los departa-mentos de ingreso, que tienen la obsesión de saber de ante-mano si Johnny se desempeñará eficazmente.

El doctor Henry Dyer, del Servicio Educacional deTests, señala que los funcionarios de los departamentos uni-versitarios de ingreso creen saber algo respecto de la capaci-dad intelectual de Johnny, pero ahora experimentan ladesesperada necesidad de conocer si él se esforzará real-mente, una vez en la universidad, de modo que abrigan laesperanza de que algún test de la personalidad les permitirádescubrir esa secreta motivación. El doctor Dyer, que semuestra escéptico con respecto a la creación de ese método,afirma: "Porque creen que es grande la necesidad del méto-do, están convencidos de que debe existir".

El doctor S. A. Kendrick, vicepresidente de la JuntaUniversitaria de Exámenes de Ingreso, comparte dicho es-cepticismo, a pesar de lo cual su organización ya gastó "cen-tenares de miles de dólares", y se encuentra abocada a labúsqueda de ese test. "Nuestros funcionarios desean hallartests de la personalidad, pues recuerdan y compruebanconstantemente el caso del muchacho brillante con buenoscoeficientes en el Test de Aptitud Escolástica, que debería


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estar a la cabeza de la clase, y a pesar de ello fracasa", diceKendrick. "Por ahora no existen métodos suficientementeeficaces como para medir precisamente estas cosas. Si hu-biera algo capaz de medir la tenacidad y la motivación, nosgustaría tenerlo. Ahora sólo nos resta inferir la presencia deestas cualidades de los coeficientes de aptitud y de las califi-caciones del estudiante. Que yo sepa, no existe en este mo-mento un método que pueda ser utilizado en la oficina deingresos. La mayoría de los sistemas están formados portests de la personalidad aplicados directamente al individuo,pero a pesar de las escalas de mentira, dichos tests puedenser manipulados por los estudiantes inteligentes. Los testsproyectivos no están muy bien elaborados. Tómese, porejemplo, el Rorschach aplicado colectivamente... a vecespuede ofrecernos un cálculo más o menos fidedigno de lapsicosis. Pero si nos dice que un joven de dieciséis años tieneun carcícter dependiente, ¿qué hay con eso? ¿Estamos dis-puestos a rechazar a todos los chicos de dieciséis años que sesubordinan? ¿Quién sabe?”

La resfrescante sinceridad del doctor Kendrick parecesituar al analista de la personalidad a años luz de distancia decualquier posibilidad de amenazar a los alumnos del ciclosecundario superior y a los futuros universitarios. Sin embar-go, el apoyo activo que la propia organización del señorKendrick presta a los analistas de la personalidad puede con-vertir dicha amenaza en realidad en un plazo de años. Elhecho real es que hace seis años esta misma Junta Universi-taria de Exámenes de Ingreso, después de oír las quejas delos funcionarios del departamento de ingreso, publicó anun-


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cios en casi todos los periódicos de la profesión psicológica.y en ellos pedía a los especialistas que presentaran propues-tas detalladas con el fin de examinar los aspectos "no cog-noscitivos" (la personalidad) de los aspirantes a ingresar en launiversidad. “Recibimos aproximadamente 120 propuestas",dice uno de los representantes de la Junta. "Muchas de ellasno servían... pero alnunas parecían prometedoras." Las jun-tas universitarias han apoyado con subsidios de investigacióna una media docena de las propuestas "prometedoras", y unade ellas puede ser un día el obstáculo que, bajo la forma deun test de la personalidad, arroje al hijo de nuestro lector (elmío no, porque estará bien informado) a la pila de los dese-chos educativos, acusado de incapacidad emocional paragozar de los beneficios de la educación superior.

¿Qué clase de "prometedores" tests de la personalidaddeberán soportar los estudiantes? Una reciente publicaciónde la Junta Universitaria, "El Inventario Biográfico", descri-be uno de estos tests. Se trata de un proyecto de investiga-ción de la Universidad Fordham, fundado en la premisa deque las respuestas a un cuestionario estudiantil biográficopermiten distinguir a los estudiantes "positivos" de los "ne-gativos", y de ese modo elegir a los futuros alumnos. Losinvestigadores del proyecto Fordham seleccionaron primerotres grupos: 50 positivos, 50 medianos y 50 negativos, juzga-dos por un jurado de tres personas, sobre la base de mate-riales como los informes del consejero universitario, la fojade actividades del estudiante, las notas de la Oficina de Ser-vicio Psicológico, los antecedentes universitarios y aun lafoja de servicios militares.


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El test de la personalidad Fordham se apoya en la tesisde que existe un "tipo Fordham" que se desempeña conéxito, y que puede ser descrito detalladamente, y luego halla-do en otros estudiantes gracias a la comparación de las res-pectivas biografías, los antecedentes, las simpatías yantipatías. Todo los grupos sometidos al test desarrollaron elinventario biográfico, en el que se interrogaba a los alumnossobre aspectos tales como el número de hermanos, el lugarocupado en la clase durante el último año del curso secunda-rio, las revistas y los libros leídos, las aficiones, los trabajosremunerados en las horas libres, las obras de teatro y laspelículas favoritas, los hábitos de lectura y los programas detelevisión seguidos con más atención, y se agregaba una listade problemas que debían ser tildados. Utilizando los testscomo elementos de comparación, los examinadores com-probaron que 80 rubros parecían establecer una discrimina-ción entre los grupos (se utilizaron rubros que poseían elinsignificante significado de una correlación de .20, o más),aunque en definitiva redujeron el test a sólo 27 preguntas.

¿Quién es el buen alumno de Fordham, de acuerdo conlas pautas de los analistas? Es un típico buen alumno delclaustro, con el número apropiado de buenas notas y de ac-tividades extrauniversitarias, así como de planes para el díaen que se reciba. Además, hay algunas sorpresas: le gusta elSaturday Evening Post, el latín era su materia favorita en elcolegio secundario, y le gustaban menos los estudios de ca-rácter social. The Review, revista de la Junta Universitaria,examina en su número de la primavera de 1960 el experi-mento realizado en Fordham, y exalta lo que denomina "su


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exitosa aplicación de un inventario biográfico para predecirla adaptación y el grado de realización de los estudiantesuniversitarios". Los hechos, según aparecen en el propioinforme de la investigación, resultan mucho menos exitosos.Si se hubiera utilizado el Inventario Biográfico para seleccio-nar a los aspirantes a ingresar en el Fordham, ese instru-mento no sólo no habría logrado distinguir a los alumnos delgrupo "negativo" de los que formaban el grupo "medio" decontrol, ¡ sino que habría rechazado a una mayoría (el 52 porciento) de los mejores estudiantes de Fordham!

Los examinadores de la universidad se apoyan en la ra-cionalización estadística de que este método biográfico deselección habría logrado (así opinan) evitar la entrada demayor número de "negativos" que de "positivos". Aunqueello fuera cierto (y no está probado) no es motivo paraadoptar una arbitraria política de ingreso fundada en la per-sonalidad, porque ello implicaría rechazar a brillantes neo-yorquinos más interesados en las ciencias sociales que en ellatín que desean ingresar en la única institución jesuita de laciudad.

Un planteo un tanto diferente, que consiste en fusionarla personalidad de los estudiantes con la "personalidad" de launiversidad es objeto de investigación en la Universidad deSiracusa, gracias a un subsidio de la misma Junta Universita-ria. Los analistas creen que, a semejanza de los estudiantes, lapiedra y la madera de las universidades tienen su propia psi-quis. Ya han examinado la personalidad de 100 universida-des, y para ello han utilizado el indice de CaracterísticasUniversitarias, inventario de 300 preguntas completado por


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los propios estudiantes, que clasifican a sus respectivas ins-tituciones en aspectos tales como "Sexualidad-Recato".

¿Cómo es posible evaluar el erotismo de una facultad?Pues muy simplemente, responde el analista del cerebro: condeclaraciones a las que se responden con las palabras "Cier-to" o "Falso". Ensaye estas frases sobre la psiquis de su uni-versidad:

En este claustro son comunes los pantalones cortos ylas fotos de actrices clavadas en las paredes de los dormito-rios.

Algunos de los estudiantes más populares tienen talentopara formular observaciones ingeniosas y sutiles con ciertomatiz sexual.

Después de establecer el perfil de la personalidad de launiversidad a través de aspectos tales como "rebeldía, objeti-vidad, predominio, cambio, orden", el analista atribuye aestos caracteres la condición de "presiones" ambientales, yen cambio la personalidad del alumno constituye una "nece-sidad". Después de conocer las dolencias emocionales delalma mater, lo único que los analistas necesitan saber es cómoreaccionarán los estudiantes a quienes se somete a un "índicede Actividades" de 300 rubros, que incluye los mismos as-pectos. Al comparar las "necesidades" del alumno con las"presiones" de la universidad, el examinador puede localizarfácilmente al forastero que no encaja en el cuadro. Porejemplo, el estudiante a quien no le agrada "ver historias deamor en el cine", o que evita el "galanteo", no podrá ajustar-



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se la corbata de una institución en la que existe elevado gra-do de Sexualidad y muy poco Recato.

La ridícula idea de acoplar la personalidad del estudiantey de la universidad (supuesto que esta última exista y quepudiera ser medida), de realizar una cruza de los defectos ylas virtudes de la institución, y de excluir a diversos tipos deestudiantes, no merecería la más mínima crítica, por absurdaque fuera la idea, si no se estuviera trabajando en este senti-do con el respaldo financiero de la Junta Universitaria. Nohay duda de que la razón se impondrá antes de que seadopte semejante idea. De lo contrario, puede ocurrir nosólo que los alumnos destinados a universidades de persona-lidad académica deban realizar un adiestramiento intelectualprevio; además, los que deseen ingresar en instituciones deorientación más acentuadamente social deberán comenzardesde los once o doce años a entrenarse en francachelas yorgías que duren toda la noche.

La aceptación o el rechazo de los tests de la personali-dad, con todas sus implicaciones, configura una grave deci-sión para el jefe de la sección ingresos de cualquieruniversidad. Téngase en cuenta, además, que generalmenteeste funcionario no es psicólogo. Aunque no desprovisto deculpa (sus agudos clamores en demanda de más y más ins-trumentos de medición son los que alientan al complacienteanalista del cerebro) en realidad se siente confundido. Nopuede asimilar, y menos aún valorar los centenares de rese-ñas publicadas en las revistas profesionales Personnel andGuidance Journal, Journal of Educacional Psychology, yotras sobre la supuesta relación entre las calificaciones de un


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estudiante y los coeficientes que obtiene en los tests de lapersonalidad.

Muchos de los estudios son experimentos sobrios, cui-dadosamente construidos, y otros son meros ejercicios defantasía estadística, que ojalá nunca sean leídos por los em-pleados de los departamentos de ingreso de las universida-des. Pero siempre está presente un factor: el más completo ycaótico desacuerdo. Por ejemplo, D. C. McLelland, utilizan-do fichas del Test de Apercepción Temática, afirma haberobtenido una correlación de .51 entre sus evaluaciones pro-yectivas y las calificaciones universitarias. En el Journal ofPsychology, E. L. Lowell dice haber comprobado que elmismo test es un lamentable fracaso (.05) como instrumentopara predecir el desempeño intelectual de los examinandos.

En la publicación Educational and Psvchological Mea-surement dos profesores de escuelas normales del Estadocomprobaron que la Escala de Temperamento Guilford-Zimmerman, aplicada a los estudiantes y comparada con lasnotas, no demostraban ninguna correlación con la mayoríade los rasgos de carácter, incluidas la estabilidad emocional,la objetividad y la cordialidad, y correlaciones muy bajas (.13a .16) para la "firmeza de propósitos, el espíritu de coopera-ción y la masculinidad". Al mismo tiempo, en The Personneland Guidance Journal un autor reconoce que el IPMM co-mún parece no tener ningún valor para predecir el desempe-ño escolar, pero afirma haber creado su propia escala depersonalidad (Z) sobre la base del IPMM, y afirma que ellatiene una correlación de .61 con las calificaciones obtenidaspor los alumnos.


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El doctor Harrison Gough, del Instituto de lnvestiga-ción y Evaluación de la Personalidad de la Universidad deCalifornia, llegó a la conclusión, después de estudiar a 6.000estudiantes secundarias, de que los caracteres venerados porla industria -paciencia, honestidad, escrupulosidad y simpa-tía- aparecían en los estudiosos, mientras que los rasgos mal-ditos -temperamento autocrático, fanfarrón, pagado de símismo y obstinado- eran típicos de los alumnos obtusos.Pero el doctor John French, del Servicio Educacional deTests, echó por tierra esta caballerosa hipótesis cuando des-cubrió que un conjunto de rasgos igualmente admirables deningún modo guardaba relación con los resultados obtenidospor los alumnos en los estudios universitarios. En lo que esprobablemente el más amplio estudio de validación intenta-do jamás en este campo, en 1953 French examinó a 4.833estudiantes de ocho universidades, aplicando una batería detests de realización, aptitud, interés y personalidad, y conti-nuó el trabajo en 1957 con un control completo de susalumnos, que entonces estaban en cuarto año.

¿Eran los estudiosos, como dijeron los investigadores deCalifornia, los resueltos, los tolerantes, los tenaces, los másestables? Como era de suponer, los estudiosos y los no estu-diosos demostraron ser semejantes a todo el mundo, y am-bos grupos incluían un número proporcional de neuróticos,intolerantes y soñadores. El informe del doctor French se-ñala que su obra "no revela la existencia de relaciones conse-cuentes o particularmente significativas entre cualquiera delos criterios y cualquiera de las escalas de personalidad".


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Un franco artículo de un investigador de la Universidadde Minnesota, en el número de enero de 1960 del Personneland Guidance Journal (después de haber fracasado en elintento de elaborar una "Escala de Interés Escolástico" so-bre la base del Strong) resumió la opinión responsable enesta esfera tan compleja, y tan emocional; una opinión que,así lo esperamos, será estudiada cuidadosamente por losfuncionarios de todas las universidades antes de embarcarseen exóticas aventuras de exploración de la personalidad."Aunque se han realizado considerables esfuerzos de investi-gación", dice el autor, "en la actualidad no es posible prede-cir los resultados del trabajo universitario con mayorprecisión que hace diez o quince años.”

La imposibilidad de hallar el vínculo mensurable entre elintelecto y la personalidad inquieta al analista, que se estre-mece ante el espectáculo que ofrecen los hilos sueltos de latrama de la vida. Su molestia se aliviaría considerablemente sipudiera aprender a concebir la realización intelectual comoun hecho vinculado con la propia personalidad individual, yel test como el instrumento que termite establecer si el sujetoexplota adecuadamente los elementos de que dispone.

Aunque ello les ocurra a muy pocos psicometristas, al-gunos inteligentes estudiantes de carácter introvertido utili-zan el tiempo que viven en aislamiento para reflexionar ydesarrollar cierta valiosa labor de introspección, o por lomenos para estudiar. El estudiante extravertido de igual ca-pacidad, generalmente puede apartarse de la gente en la me-dida suficiente para cumplir sus obligaciones intelectuales;entre tanto, sus vínculos con la vida le suministran una co-


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rriente de estímulos. El alumno inteligente y tenaz martilleaun problema hasta que lo domina completamente; el alumnointeligente e impulsivo se distancia de su instructor y delprograma para explorar nuevos caminos que lo excitan inte-lectualmente; el estudiante conformista absorbe todo lo quese le suministra dentro de la estructura de las ideas acepta-das; el estudiante rebelde discute, y ofrece algunas de suspropias ideas. Todos utilizan sus respectivas personalidadespara explorar diferentes dimensiones del intelecto. A pesarde las infantiles afirmaciones de algunos analistas, una per-sonalidad o un rasgo determinado según lo demuestran loscasos conocidos, no posee el monopolio de los éxitos uni-versitarios y de los resultados intelectuales.

Aunque algunas instituciones, como la Universidad Col-gate, están utilizando "experimentalmente" los tests de lapersonalidad con el fin de seleccionar a los aspirantes, elanalista no ha conseguido aún penetrar seriamente en lasfilas del alumnado. Pero ha logrado infiltrarse abundante-mente en las escuelas profesionales durante la última década,de modo que ahora millares de presuntos sacerdotes o médi-cos deben presentar las credenciales que acreditan el estadode las respectivas personalidades antes de unirse a la frater-nidad de Hipócrates o a la de Jehová. En realidad, si un plande investigación de la personalidad aplicado recientementeen las escuelas de derecho no hubiera fracasado por razonesfortuitas, la profesión legal se hallaría en la misma situacióndesagradable.

Los seminarios y las facultades de teología se interesanparticularmente por el sistema de tests psicológicos, proba-


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blemente porque se proponen moldear a nuestros futurossacerdotes con esas toscas herramientas psicológicas. Unestudio de 53 seminarios protestantes, realizado por el Con-sejo Nacional de Iglesias demuestra que 37 (es decir, el 70por ciento) aplican tests de la personalidad para seleccionar alos aspirantes. Los tests más comunes son el MultifásicoMinnesota (21 escuelas), el Bernreuter (12), el Formulario deInterés Vocacional Strong (21), y el Rorschach (8). Dosgrandes congregaciones, los presbiterianos y los luteranosunidos, han elaborado una batería para el estudio de la per-sonalidad básica de casi todos sus candidatos: el IPMM y elStrong. El año pasado, los luteranos unidos con sus2.500.000 miembros constituyen el mayor de los grupos lute-ranos aplicaron esta mezcla "sacerdotal" lista para el consu-mo a 2.000 candidatos a ingresar en sus diez seminarios. Seutilizan los mismos tests en los ocho seminarios de la IglesiaPresbiteriana Unida, aunque existen variaciones locales, co-mo por ejemplo el agregado de la Escala de TemperamentoGuilford-Zimmerman en el Seminario Teológico Princeton,de Princeton, Nueva Jersey.

¿Por qué se aplican estos tests? ¿Cuál es la materia de unbuen ministro protestante, y cómo se analiza esa esquivasustancia llamada "vocación" divina? Uno de los funciona-rios que administran los tests en la Iglesia Luterana Unida semuestra sincero con respecto a la selección psicológica delgrupo: a decir verdad, ellos no saben cuál es la esencia de unbuen ministro protestante. Simplemente abrigan la esperanzade qué el IPMM les ayudará a separar a los "psicóticos", yque el Formulario Strong, aplicado con cierto sesgo teológi-


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co, facilitará la identificación de los seminaristas orientadosen el sentido del nuevo tipo de sacerdote, dotado de con-ciencia social, en lugar del fundamentalista sectario y severo,que para los modernos dirigentes eclesiásticos es un ser an-tediluviano. Tanto los analistas luteranos como los presbite-rianos confiesan que la escala Strong aplicada a losseminaristas es un instrumento envejecido. (Compara lasactitudes y los prejuicios del ministro común de una genera-ción atrás con los del candidato.) En realidad, para muchascongregaciones un buen coeficiente en los aspectos "sacer-dotales" no es importante; en realidad, prefieren que el novi-cio obtenga buenos resultados en el Grupo V del test esdecir, en el papel de secretario de la Asociación Cristiana deJóvenes, de activista social o de maestro de ciencias sociales.

La oficina central en Nueva York de una importantecongregación protestante ha explicado detalladamente cómose evalúan las virtudes sacerdotales del joven devoto. En elcaso concreto que nos ocupa, el estudiante había sido entre-vistado por un comité de la Iglesia local que, una que vez sesintió satisfecho de la personalidad del candidato, lo invitó aafrontar los tests Strong e IPMM. Luego se enviaron losformularios a la sede central de la Iglesia en Nueva York,que los despachó a Testscor, una organización clasificadoradel Medio Oeste que opera con máquinas electrónicas. Unavez clasificados, se devolvieron los resultados a la sede cen-tral, donde un ministro-psicólogo que jamás había visto a sudevoto sujeto realizó una impresionante interpretación ver-bal que habría de liquidar para siempre las esperanzas delcandidato a ingresar en la congregación.


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"En el Grupo V del Strong reveló un elevado interés, locual es favorable. Indica que le gusta trabajar con la gente",explicó el ministro-psicólogo. "Pero tuvimos que preguntar-nos por qué le gustaba. También alcanzó elevado puntaje enla escala sacerdotal; pero esto, debido a la antigua tipificacióndel muestreo, revela la existencia de un tipo de persona másestrecho y sectario. También obtuvo elevado puntaje en laescala «policial» y en la que se refiere al «director de educa-ción física de la Asociación Cristiana de Jóvenes», lo cual,según entiendo, no es un resultado favorable.

La indicación más importante en el sentido de que elhombre no es un buen material para nuestra Iglesia es superfil en el test IPMM. Los coeficientes elevados de ciertasescalas indican que es un individuo autocrático, individualis-ta, pedante, carente de sentido diplomático, con un negati-vismo que utiliza para protegerse. Es un sujeto compulsivo,rebelde, que no se identifica con la gente. Es el tipo de per-sona que tiene que controlar la situación, y aunque prefieretrabajar con otros, lo hace de manera dogmática.”

Esta utilización frívola del IPMM v del Strong es su-mamente inapropiada para una tarea de tanta responsabili-dad como la elección de ministros protestantes. En realidad,a pesar de las advertencias en el sentido de que el personaladiestrado no debe intentar el manejo del IPMM, en los diezseminarios de la Iglesia Luterana Unida son profesores de lafacultad a menudo sin diploma de psicólogos quienes aplicane interpretan el test que todos los años se da a 2.000 candi-datos al sacerdocio.


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De las conversaciones sostenidas con varios psicólogoseclesiásticos y con los responsables de la selección de candi-datos a seminaristas, se deduce que los tests de la personali-dad han reemplazado al análisis ponderado de lo que debeser un ministro en la cultura norteamericana actual. El cléri-go-psicólogo que dirigió el análisis IPMM a ciegas lamenta elhecho de que muchos hombres que ahora ingresan en elsacerdocio son tipos "pasivos", incapaces de influir profun-damente en los aspectos morales, sociales o religiosos de lasrespectivas comunidades, influjo indispensable si se quiereque el protestantismo remonte la corriente actual de cre-ciente indiferencia. Sin embargo, a pesar de la crisis religiosa,lo que los examinadores de la Iglesia (incluso el que nosocupa) buscan es el tipo superadaptado del secretario de laAsociación Cristiana de Jóvenes, o por lo menos caricaturasde este tipo humano que ha sido objeto de tantas críticas. Elhombre atípico quizás parecido al candidato que se mostró"compulsivo, carente de diplomacia y rebelde" puede serprecisamente el sacerdote que haya de salvar a la Iglesia delestancamiento.

El abuso de los tests por los grupos religiosos es enparte resultado de la obcesión de las sectas más liberales delNorte y del Este presbiterianos, luteranos unidos, etcéterapor evitar escrupulosamente el reclutamiento de sacerdotesdel tipo de Elmer Gantry, de los "fanáticos" religiosos y delos predicadores fundamentalistas que identifican todas lascostumbres modernas con el pecado. Dice un representantede la Iglesia presbiteriana que se ocupa precisamente de laaplicación de tests a los candidatos: "Buscamos hombres que


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posean la motivación apropiada. Algunos dicen que el sacer-dote debe recibir el «llamado del Espíritu Santo». Tan prontologremos superar esa tontería, estaremos perfectamente.”

La "vocacion" de un hombre por el ministerio religioso,y si ella proviene del Espíritu celestial, o de un espíritu origi-nado en su propio ser, aparentemente puede definirse me-diante un nuevo test para religiosos, el "InventarioTeológico", ideado por el reverendo F. Ming, clérigo y psi-cólogo que trabaja con el servicio Educacional de Tests enun programa de investigación cumplido en colaboración conel Consejo Nacional de Iglesias. El test procura medir lasmotivaciones del individuo en relación con el sacerdocio endos aspectos fundamentales: uno especial, la "vocación"tradicional; y otro natural, el punto de vista moderno delministerio concebido como profesión que se ocupa de losproblemas sociales y divinos que concurren en la humani-dad. Como dice Ming: "Para la persona de vocación tradi-cional, Dios interviene directamente en los asuntoshumanos, y Su obra y Su voluntad se reflejan inequívoca-mente en el creyente..." En cambio, dice de quien tiene vo-cación natural: "Para este tipo de sacerdote, el papel de Diosen los asuntos humanos es más indirecto, y Sus actos nopueden distinguirse de las causas y los efectos naturales...”

El test no favorece a un tipo sobre otro, pero las con-gregaciones más liberales han expresado claramente queprefieren evitar el anticuado tipo de pastor de vocación "es-pecial". En las filas del protestantismo se discute mucho siMing ha aislado el factor de la "personalidad" sacerdotalbásica. Entre tanto se ha aplicado el test (no con fines de



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selección) a los alumnos de ingreso de veintitrés seminarios,pertenecientes a una docena de congregaciones protestantes,y estos futuros ministros y los coeficientes que hayan obte-nido serán examinados de tiempo en tiempo.

Aun la Iglesia Católica está cediendo a los apremios delanalista. Hace dos años, dos seminarios católicos de NuevaYork, la Universidad Catedral y el Saint Joseph's, adoptaronlos tests de la personalidad para los seminaristas, y ahoraestán realizando un "control" para verificar si el programatiene algún valor. Un psicólogo clínico local, contratadoconjuntamente por los seminarios, aplica a los aspirantes aministros una batería completa de tests el Cociente de Inteli-gencia, el IPMM, el Test de Dibujo de la Figura, además deuna entrevista profunda. De acuerdo con las palabras deldirector de uno de los seminarios, no a todos los candidatos"rechazados" por el examinador se les niega acceso a lascasas de estudios. "En ciertos casos concedemos al joven elbeneficio de la duda", afirma, y destaca que esta actitud ofre-ce la oportunidad de verificar el desempeño de algunos "re-chazados" por el analista, comparándolo con los resultadosde los estudiantes "recomendados". Aunque lejos de consti-tuir un control científico, la posibilidad de que los rechaza-dos resulten ministros capaces, quizás suministre a la antiguaIglesia una lección relativamente económica sobre las pecu-liaridades de la moderna técnica del análisis del cerebro.

A pesar del abundante flirteo del protestantismo con lostests, no todos los pastores coinciden en que los tests de lapersonalidad pueden ayudar a definir el grado de consagra-ción a Dios. Aunque muchos aspirantes a ingresar en el Se-


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minario de la Unión Teológica (organización no sectaria) enNueva York agregan a sus solicitudes los coeficientes del testIPMM suministrado por los grupos religiosos locales, laUnión no toma muy en serio estos datos. "En el ámbito delos coeficientes del IPMM, aplicado a la mayoría de los aspi-rantes, es imposible formular juicios decisivos", dice el doc-tor Donald Dawe (doctor en teología), decano de lainstitución; y se muestra igualmente escéptico con respectoal Strong y al Ming como factores de selección de los futurospastores. El funcionario del departamento de ingresos deDrew Theological, institución metodista de Madison, NuevaJersey, comparte esta duda. Dice así: "No hay buenos índicesde la personalidad utilizables para la selección de los estu-diantes de teología". Sin embargo, ambos críticos son unaminoría del clero. En el momento actual pocas son las casasde Mamón en las que el análisis del cerebro sea adorado tanfervientemente como en las escuelas de Dios.

Las escuelas de leyes de los Estados Unidos estuvieronal borde de una invasión de tests hace no mucho tiempo,pero las salvó un sencillo experimento realizado previamentepor la Comisión de Ingresos de la Escuela de Leyes y el Ser-vicio Educacional de Tests. Este último organizó una bateríade considerables proporciones, sobre la base del Inventariode Investigación de la Personalidad creado por el propioServicio Educacional de Tests, que incluía tests de la "tole-rancia de la ambigüedad" (un rasgo teóricamente valiosopara los abogados), del dogmatismo, de las aspiraciones so-ciales, del espíritu gregario, de completamiento de senten-cias, de la conciencia social, etcétera, e incluso un juego de


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dieciséis imágenes especiales del Test de Apercepción Te-mática, con el fin de medir la "necesidad de realización" enlas esferas social, económica, académica y profesional. (Tresimágenes, entre ellas una en la que un hombre compraba aplazos una cámara fotográfica medían la capacidad de reali-zación económica.)

Se aplicaron los tests a alumnos de dieciséis escuelas deleyes en toda la nación, y se compararon los resultados conlos únicos datos disponibles, las calificaciones del primersemestre y del primer año de la facultad de derecho. "Losresultados fueron muy negativos", afirma francamente unrepresentante del Servicio Educacional de Tests. A decirverdad, predijeron el grado de éxito de los alumnos en laescuela de leyes en medida menor que el Test de Ingreso enla Escuela de Leyes que no es un instrumento de investiga-ción de la personalidad, cuyo valor como factor de predic-ción (33 en nueve escuelas) el Servicio Educacional de Testsesperaba mejorar. Y como el experimento de dos años fuedirigido con estrictez y aplicando métodos cuidadosos devalidación, se resolvió que los futuros abogados no tendríannada que ver con los tests de la personalidad.

La personalidad del médico norteamericano ha sido untema muy discutido en los hogares de este país, y sin dudamucho de cuanto se ha dicho no sonaría muy gratamente enlos oídos del doctor. Aunque para muchos las condicioneshumanas de la profesión médica están deteriorándose, ellono puede imputarse totalmente a los analistas, a pesar de quedurante la última media generación se ha hecho creciente


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hincapié en la aplicación de tests de la personalidad a loscandidatos a ingresar en las facultades de medicina.

La Asociación Psiquiátrica ha afirmado lo siguiente:"Todavía no sabemos cuáles son las cualidades especialesque caracterizan al buen estudiante de medicina o al médicoeficiente". Por otra parte, nadie ha delineado todavía la pautade la personalidad del médico "ideal". Pero a pesar de esto,de acuerdo con un artículo publicado en el Journal of Medi-cal Education, 15 de nuestras facultades de medicina estánutilizando tests de personalidad para examinar a los candi-datos. De las 15, 4 informan que están aplicando la clave"médica" del test Strong (una comparación de los prejuiciosdel alumno con los de un grupo de médicos de éxito) ; 7utilizan el IPMM; 2 el Rorschach, y 2 el Test de PreferenciaKuder. Recientemente el Strong incluso ha desarrollado cla-ves "especializadas" para obtener una adaptación mejor a losprejuicios de determinados grupos.

El status de los tests en la comunidad médica es fluido.Otras once facultades de medicina afirman que se proponenadoptarlos, y en cambio 16 han ensayado y rechazado la téc-nica, ostensiblemente porque la consideran inútil. Una de lasinstituciones decepcionadas es la Facultad de Medicina de laUniversidad del Estado de Nueva York, en Brooklyn (antesFacultad de Medicina de Long Island), que durante seis añosaplicó un test de dibujo de la figura humana a los aspirantesa ingresar en su claustro. Después que los esperanzados mé-dicos jóvenes dibujaron sus esbozos, fueron evaluados porun psicólogo, miembro permanente del personal de la casa,que en el curso de un reciente informe formuló las siguientes


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preguntas: "¿Existen indicios de que el candidato posee re-cursos suficientes para soportar las inevitables presiones dela facultad de medicina, o acaso su sensibilidad y su senti-miento de inseguridad sufrirán excesivamente? ¿Hay indiciosde que alimenta pensamientos extraños, o de que poseereacciones personales desviadas?”

Es posible que los "indicios" contenidos en los toscosdibujos de mujeres desnudas hayan frustrado a un ocasionalSchweitzer, pero por lo menos la amenaza que se cernía so-bre esta casa de estudios ha sido eliminada por razones de"política administrativa".

La penetrante influencia del analista del cerebro sobrenuestros estudiantes, desde los grados de la escuela primariahasta el ciclo secundario, debería sembrar la alarma en todoslos individuos conscientes. Permitir que se nos cataloguepara poder sobrevivir en la lucha por la vida, no es una acti-tud elogiable, pero en todo caso es excusable en aquellasindustrias en las que el coraje personal se premia con la de-gradación. Pero la facilidad con que hemos cedido la mentede nuestros hijos a los toscos experimentos del analista, máso menos es lo mismo que invitarlo a que amplíe sus activi-dades de modo que, como hemos visto, las escuelas a seme-janza de lo que ocurre en la industria se someten a suvoluntad. Sea cual fuere nuestra actitud futura, debemosreconocer que el examinador del cerebro ha obtenido unavictoria inicial, espectacular y prácticamente incruenta.


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8¿De modo que usted quiere ser ejecutivo?

"¿Qué es un buen ejecutivo? Bien, ante todo, es un tipoágil, brillante, extremadamente analítico, un hombre quepiensa espontáneamente con su propia cabeza, y que tieneconciencia de todas las facetas del negocio.”

Esta respuesta de un asesor administrativo de NuevaYork es probablemente la descripción más inocente de todaslas que circulan en la especialidad. Nadie o muy pocos po-drían sentir temor ante esta definición del varón lúcido ycompetente, y sin duda pocas corporaciones podrían resistirla tentación de contratarlo. Pero la infortunada verdad es quemuchos analistas (y los clientes que pagan los 100 a 250 dó-lares por examen de cada ejecutivo) no coinciden en que esteindividuo desusadamente brillante es siempre lo que la cor-poración necesita o, más explícitamente, lo que ella ha orde-nado.

A decir verdad, el analista ha desarrollado un conjuntoexquisitamente complicado de criterios de examen del ejecu-tivo, desde los matices de sus opiniones políticas hasta laestabilidad emocional de su regordeta esposa. Como lo han


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aprendido muchos ejecutivos de éxito, la supervivencia de-pende más del dominio (intuitivo o asimilado) de estos as-pectos que de la "agilidad" o la "espontaneidad"mencionadas por el bien intencionado asesor.

En distintos pasajes de este volumen se ofrecen implí-citamente noticias de primera mano y el ejecutivo hábil sinduda habrá absorbido muchos datos útiles sobre la técnicade los tests, al mismo tiempo que, por razones deportivas ode convivencia, plantea su próxima batalla con el analista delcerebro. Distintos aspectos de todas las técnicas de examenrevisten importancia para el ejecutivo o para el que aspira aincorporarse a la clase dirigente. Sin embargo, el estudiocabal de la relación entre el analista y el ejecutivo, y del mo-do de salir triunfante de la batalla, exige la elaboración de undetallado compendio de las características del ejecutivo y delos tests empleados para medirlas. En este capítulo nos pro-ponemos explicar con cierta amplitud los factores mencio-nados, en la esperanza de que los hombres ágiles y de buenavoluntad que encabezarán la próxima generación de la in-dustria norteamericana puedan utilizar algunas armas freu-dianas en su lucha por llegar a la cima. He aquí la guía queorientará al ejecutivo moderno para abordar la "construcciónde la imagen personal".

OPINIONES POLÍTICAS Y ECONÓMICAS

Un psicólogo que desempeña las funciones de analistaen la firma asesora George Fry, de Manhattan, se ha liberadode la timidez con que habitualmente se esquiva el tema: "La


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mayoría de los buenos ejecutivos son republicanos conser-vadores", afirma francamente. "No luchan por introducircambios fundamentales en la filosofía política y social. Unade las características que buscamos en el buen ejecutivo es eldeseo de identificarse con los que tienen y no con los que notienen.”

Sobre todo durante la última década, la corporación hasufrido la profunda influencia de la ética liberal y de sus ra-mificaciones, del agresivo humanismo de las fundacionesmultimillonarias creadas por los grandes consorcios, y de lanecesidad de proyectar una imagen liberal y progresista através de la publicidad y las relaciones públicas de la corpo-ración. En la arena pública y política, algunos industrialescomo Paul Hoffman y Nelson Rockefeller se han envueltoen el manto de la gloria liberal, al paso que esclarecidos líde-res empresarios, como Thomas Watson (h.), incluso hansugerido la conveniencia de aumentar los impuestos aplica-dos a las corporaciones, si ello era necesario para mejorar elgobierno. En la esfera de las actividades de bienestar social,la corporación rivaliza con el gobierno como patrocinadordel colectivismo, y sobrepasa al gobierno en el papel de dis-pensador de ciertas panaceas "liberales" como el seguro deenfermedad y la participación de obreros y de ejecutivos(independientemente de los sueldos y los salarios) en losbeneficios de la industria.

Pero el analista no ha sido informado de todo esto, ytodavía actúa sobre la estela de un curso en vías de desapari-ción, en el que la palabra "liberal" es un anatema. Está ab-solutamente convencido de que el mejor modo de servir a la


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corporación consiste en poblarla de reaccionarios incurables.¿De qué modo el analista consigue identificar la fidelidad alViejo Partido y a la intransigencia económica del siglo XIX?A menudo, en el curso de la entrevista profunda se limita apreguntar (directa o indirectamente) a su interlocutor cuálesson sus actitudes al respecto. En caso contrario, dispone deuna serie de tests a base de papel y lápiz, con escalas gradua-das de manera que le permitan identificar al liberal ocultobajo el manto de la clandestinidad.

La Escala de la Personalidad Minnesota, por ejemplo,tiene una sección entera -Parte V, Conservadorismo Eco-nómico- dedicada a la identificación de los extremistas, losdemócratas, y aun de los partidarios de las "casas cooperati-vas". Ciertas preguntas de la escala del conservadorismoconstituyen una guía razonable que permitirá determinar silas opiniones políticas y económicas de nuestro lector nece-sitan un remozamiento retrógrado. Por ejemplo, la EscalaMinnesota pregunta si usted coincide vigorosamente, coinci-de, está indeciso, discrepa o discrepa intensamente con lassiguientes afirmaciones:

La gente no debe comprar en los negocios que tienenpiquetes obreros frente a la puerta.

El gobierno debería garantizar un mínimo vital a los queno pueden hallar trabajo.

La mayoría de las grandes fortunas han sido amasadashonestamente.


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El ejecutivo recibe cinco puntos por cada respuesta só-lidamente conservadora. El ejecutivo modelo es antiobrero,y se opone a las cooperativas y a las casas colectivas finan-ciadas por el gobierno, a pesar de que aquéllas y éstas estánincluidas en la plataforma nacional del Partido Republicano.Si usted está de acuerdo con las primeras dos preguntas y nolo está con la tercera, si siente intuitivamente que en todagran fortuna hay un matiz de latrocinio seguramente se sen-tirá más feliz en cualquier sitio que no sea el despacho de unejecutivo.

Si bien es esencial aparentar una actitud conservadora,es igualmente insensato "coincidir vigorosamente" con todaslas opiniones paleozoicas y parecer, como dice el autor deltest, "un individuo de opiniones reaccionarias que excluyenla absorción de nuevo material de algunas ciencias sociales".La clave es una posición republicana conservadora (evitandoal mismo tiempo el radicalismo social de tipo autóctono delfinado senador Taft).

Otros tests también procuran identificar al obstinado li-beral. El popular Inventario del Personnel Institute planteauna serie de veinticinco interrogantes sociales, económicos ypolíticos, que deben ser contestados con una gama de res-puestas que van desde "indudablemente cierto" hasta "indu-dablemente falso". Pruebe estas tres para verificar de quélado del centro se encuentra usted:

Debería concederse a los chinos las mismas posibilida-des de adquirir la ciudadanía que otorgamos a los europeos.



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Lo que los hombres de negocios adinerados desean queel gobierno haga, generalmente es positivo para el país engeneral.

Nuestro país debería utilizar la fuerza armada, si ello esnecesario, para proteger la propiedad de sus ciudadanos enlos países latinoamericanos.

Las respuestas obvias contra la ciudadanía de los chinos,en favor del apoyo militar a las inversiones, así como la opi-nión general de que las actitudes de la comunidad empresariasiempre promueven el bienestar general demostrarán queusted reúne las condiciones de un fiel servidor de los intere-ses empresarios.

Aunque el analista lo reciba complacido, el planteo con-servador no es el único requerimiento en el dominio econó-mico. Quiere asegurarse de que lo "económico" impregna elser del candidato, y que el dinero en el plan general de lavida, como símbolo de jerarquía y de realización y la necesi-dad de acumularlo son los factores fundamentales del sujeto.Aunque en el momento actual, en que nuestras vidas parecendominadas por el dinero, no es necesario aprender esa acti-tud, el examinador del cerebro ha preparado una trampapara el materialista nouveau cuyo corazón no se identificacorrectamente con la cartera.

Como ya hemos visto (en el Cap. 2: "El Gran Interro-gante") el difundido Estudio de Valores procura aislar esteimpulso económico en contraste con otros valores de la vi-da: religiosos, políticos, teóricos, sociales y estéticos. Deacuerdo con la mayoría de los usuarios de tests, el auténtico


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ejecutivo debe obtener siempre coeficientes más elevados enlos impulsos "económicos", y a continuación deben ocuparel segundo lugar los impulsos "políticos"; en cambio, con-viene obtener escasos resultados en materia "estética" y "re-ligiosa". A menos que el trabajo guarde relación con lainvestigación, el coeficiente correspondiente a los valores"teóricos" o científicos debe ser mediano.

Como ejemplo de este correcto impulso económico,pragmático y monetario, el Estudio de Valores plantea estedilema, que debe ser contestado con las palabras "cierto" o"falso": "El objeto principal de la investigación científicadebería ser el descubrimiento de la verdad antes que su apli-cación práctica". El ejecutivo hábil (o adiestrado) sabe que larespuesta es "falso".

Para impresionar al examinador que aplica el Estudio deValores puede resultar valioso aprender de memoria estabreve oda al test, compuesta por el autor, después de haberasimilado cabalmente la esencia de los métodos aplicadospor los analistas:

El arte es ridículo,La música aburrida,Los clásicos carecen de sentidoPara el hombre que anhela más.

La ciencia tiene su lugar,La tecnología es excelente,Pero no hay emoción comparableA la multiplicación de lo que es mío.


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Napoleón y CésarSe desempeñaron bastante bien,Pero qué lástima que hombres como GalileoTuvieran miedo de los negocios.

Prefiero un gerente de ventas antes que un clérigoToda la vida.Ah, pero Henry Ford y su "Ford A",Eso es lo más sublime de la civilización.

El control del pensamiento político y económico estáreservado no sólo a los altos jefes de las corporaciones, sinoa menudo también al aprendiz de ejecutivo, e incluso al ca-pataz, de quien se espera asimismo que piense en términos"empresarios". Un analista recuerda un caso político-económico al que puede calificarse de fronterizo. "Estába-mos estudiando la posibilidad de asignar el cargo de capatazde una imprenta a cierto joven", explicó el analista. "Durantevarios años había sido funcionario sindical, y nos preocupa-ba el sesgo de sus opiniones personales. Sin embargo, des-pués de examinarlo advertí que había estado luchandoconsigo mismo, y que ahora se consideraba miembro de laclase empresaria." El joven ejecutivo deseoso de progresarque se siente agobiado por sus propias ideas liberales y queno está convencido de que la actividad empresaria es un findestinado a dominar nuestra civilización puede lo mismo queel capataz de marras abocarse a una lucha íntima... un apa-sionado esfuerzo en el que, según lo espera el analista, el


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liberal será destruido y el hombre adicto a la empresa surgirávictorioso. Por supuesto, si el ejecutivo obtiene bastanteéxito, y si dispone de medios de fortuna independientes, demanera que esté en condiciones de encarar al analista delcerebro en un plano de igualdad, podrá hacer como el se-cretario de Defensa, McNamara (ex funcionario de Ford), yautotitularse "independiente"; especialmente durante un go-bierno demócrata, en que el eufemismo designa de todosmodos a un hombre que está bastante a la derecha de lo quehoy es el centro. Sea como fuere, para la mayoría de noso-tros es más sencillo "pasar" como un conservador modera-do, utilizando nuestro conocimiento de la técnica del analistapara crear un camuflaje realista.

CALIFICACIÓN DE BIOGRAFIAS

Desde la infancia arraigó en nosotros la idea de que po-seer orígenes humildes o adinerados, y lo que hacíamos connuestras horas libres cuando teníamos catorce años, o sipapá era un yanqui de pura cepa con diez generaciones denorteamericanos o un armenio de la segunda generación,nada tenía que ver con el éxito que alcanzáramos en nuestraedad adulta... y que los mejores premios podían ser con-quistados por todo el que tuviera la agilidad y la competencianecesarias. Pero ahora el analista del cerebro nos explica quetodo fue un dulce pero doloroso engaño. Nuestros orígenesy los datos biográficos acumulados a lo largo de nuestra vida,dice el buen hombre, son los auténticos criterios de nuestravalía. Y, por supuesto, él puede medir dicha valía con la ayu-da de nuestra biografía traducida en cifras. De todos los ex-


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cesos cometidos por el examinador de nuestro cerebro, éstees posiblemente el más peligroso en una sociedad democrá-tica.

A un ejecutivo de éxito, candidato al cargo de vicepresi-dente (90.000 dólares anuales) se le pidió que completara unInventario Biográfico. Aunque no se distinguía mucho de lashabituales solicitudes de empleo, las preguntas eran másdetalladas. ¿Cuántos hermanos y hermanas? ¿Qué extensióntenía su ciudad natal y con cuántos habitantes contaba? ¿De-sempeñó algún cargo en su fraternidad estudiantil? Aunqueparezca increíble, la solicitud incluía la información clara-mente desarrollada en una serie de. posibilidades, como porejemplo: "¿Hasta qué año de la escuela. llegó su madre?" concinco posibilidades de elección desde "No completó la es-cuela primaria" hasta "Es graduada de la universidad".

Que el vicepresidente consiga el empleo dependerá delgrado en que la historia de su vida, desde el nacimiento hastael día de ayer, coincida con la biografía de los "triunfadores"de la compañía. Si, por ejemplo, en la firma parecen prevale-cer los hombres provenientes de familias numerosas y no losque fueron hijo único, de poco le servirá al hijo único argüirque no se trata de un factor fundamental. Lo es, afirma elanalista que interpreta la biografía del interesado.

La biografía reflejada en coeficientes está convirtiendoel ingreso en la corporación en algo análogo a la afiliación aciertos clubes: ante todo, es necesario presentar credencialesque garanticen los antecedentes del candidato. Para descubrircuáles son las credenciales apropiadas, será suficiente estu-diar una típica biografía, como la utilizada por Richardson,


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Bellows, Henry & Company, asesores administrativos deNueva York, por cuyas oficinas pasan y son examinadosmuchos de nuestros principales ejecutivos.

Richardson, Bellows y Henry utilizan un cuestionariobiográfico de 52 preguntas, con distintas posibilidades derespuestas para cada interrogante: el "Examen de Antece-dentes Individuales". La clave no es, por supuesto, informa-ción pública, pero gran parte de ella puede deducirsefácilmente. Por ejemplo: ¿Cuál fue el nivel económico de lavecindad en que usted creció? (A) Elevado; (B) Superior alpromedio; (C) Mediano; (D) Inferior al promedio; (E) Bajo.A pesar de la existencia de hombres como Floyd Odlum,que otrora participaba en rodeos en los que cabalgaba aves-truces por una retribución de cincuenta centavos, los analis-tas de las biografías están convencidos de que los buenosejecutivos provienen de "hogares estables de clase media",de modo que ni los muy ricos ni los pobres poseen los ante-cedentes apropiados para la corporación.

Como ocurre con este tipo de tests, la gama de tópicosde la biografía de Richardson, Bellows y Henry, es calidos-cópica. Cubre la educación de los padres, la nacionalidad delpadre, el número de hijos de la familia durante la infancia delcandidato, las raíces económicas y sociales de la familia, si elbiografiado holgaba o trabajaba durante los años de adoles-cencia, las actividades extraescolares, cuántas personas de-penden ahora de su trabajo, el servicio prestado y la jerarquíaalcanzada en las fuerzas armadas, cuántas veces fue jefe de lacomunidad o de las actividades escolares, el tipo de entrete-nimientos compartidos con papá, el lugar ocupado en la


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clase, la felicidad conyugal y cuántas veces cambió de escuelaantes de los dieciséis años.

Para suscitar buena impresión, podemos deducir conbastante certeza que es mejor ser norteamericano nativo, serhijo de padres con educación secundaria o universitaria, seroriginario de la clase media, y tener varios hermanos antesque ser hijo único. Cuando era adolescente usted trabajó, sinque importe para el caso que necesitara o no el sueldo, sirvióen las fuerzas armadas, preferiblemente con el rango de ofi-cial (de carrera o no), le gustaba practicar atletismo o salir decaza con papá, se graduó con notas que lo situaron al niveldel cuarto superior de la clase, vivió y estudió en la mismacomunidad durante toda su infancia, tiene tres o cuatro per-sonas a su cargo y, naturalmente, ocupa siempre un lugardestacado entre los miembros de la comunidad.

La clave parcialmente publicada del inventario biográfi-co de la Cámara Norteamericana de Comercio confirma esteenfoque. (Con la ayuda de un analista de Florida, afirma laCámara haber ideado una biografía que visiblemente distin-gue al 71 por ciento de sus ejecutivos superiores de los afi-liados de menor categoría dispersos por todo el país.)

¿Cuáles son los ingredientes esenciales del ejecutivo quetrabaja en la Cámara, empleo que se retribuye con un sueldobastante menor que los cargos de categoría semejante en laindustria? En un informe del Journal of American Chamberof Commerce Executives aparecen muchas de las respuestas,ninguna de ellas sorprendentes. "Su origen típico es el sectoreconómico y social de la clase media. Pasó su infancia en unmedio familiar feliz y estable", dice el artículo del Journal.


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"La mayoría tuvo que ayudar a su familia antes de llegar a laedad adulta, o trabajó simplemente porque así lo deseaba.¡Aparentemente, las semejanzas entre el futuro ejecutivo dela Cámara y la familiar historia de Horatio Alger no son me-ras coincidencias!" La analogía es interesante, sobre todoporque los héroes de Horatio Alger que desde la pobreza y lacasi total carencia de hogar se elevaron a las riquezas y loshonores jamás habrían podido aprobar el inventario de laCámara, orientado hacia los hombres de clase media.

Según lo señala el informe de la Cámara, el ejecutivo esun dirigente nato, y siempre se ocupa de otras actividades,además de la que le interesa fundamentalmente, y en ellasocupa un lugar destacado. En realidad, asevera el informe, enel primer grupo estudiado (47 ejecutivos) "¡el 41 por cientohabía sido presidente de su curso en el colegio secundario!"También intervenía en los debates, colaboraba en las obrasteatrales y era director del periódico del colegio. Se interesaactivamente por los deportes, y prefiere leer revistas, diariosy materiales sobre las empresas y el comercio. "Es un hom-bre que trabaja duro", dice el artículo de Nation's Businesssobre el estudio de la Cámara, "y consagra 58 horas semana-les a su empleo. Parece hacer más hincapié en su carrera queen cualquier otra cosa.”

La precisión de estos estudios biográficos es dudosa,pues como veremos, las generalizaciones estadísticas deter-minan que las evaluaciones individuales carezcan práctica-mente de sentido. El inventario biográfico mide únicamentela diferencia entre el aspirante v el hombre de éxito. Además,aun en la apreciación de dicha diferencia pueden deslizarse


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errores considerables, variaciones que en la práctica sonprobablemente varias veces mayores. Por ejemplo, si la bio-grafía de la Cámara utiliza la cifra crítica sugerida es decir, 41y concede igual número de puntos por cada rubro favorable,no sólo tendrá que eliminar al 66 por ciento del grupo queestá debajo del promedio, sino que habrá que expulsar al 29por ciento de los hombres de categoría superior. Y si lascifras invocadas tienen sentido desde el punto de vista de laestadística, también se verían forzados a eliminar aproxima-damente a la mitad de los productos medios.

¿Qué significa todo esto para el hombre que un día ten-drá que someterse a la prueba del inventario biográfico?Evidentemente no es sensato ni posible imaginar una biogra-fía totalmente renovada; podría ocurrir que alguien decidieraverificar los datos ofrecidos por el candidato. Sin embargo,una de las razones por las que tantos hombres de "éxito"obtienen mejores resultados al responder a estos cuestiona-rios, puede ser el hecho de que las mismas actitudes de auto-protección que adoptan en la vida diaria les han ayudado aplasmar sus respectivas biografías. Sin inventar francamente,el ejecutivo prudente, nacido y criado en una desteñida ciu-dad industrial de Ohio en la que su padre de clase obreraalquilaba los altos de una vieja casa de estilo victoriano yempapelado que se caía a pedazos, podría declarar claro está,exagerando un poquito, con la clásica tendencia norteameri-cana a glorificar el pasado, que su hogar fue del tipo "me-dio", o posiblemente "superior al promedio", sin perjudicar anadie y quizás enalteciendo el ancestral orgullo local. Encuanto a papá, que vino de Irlanda o de Checoslovaquia a los


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cinco años, cuán fácil es recordar sólo su abnegado patrio-tismo y declararlo "norteamericano nativo". Trabajó dura-mente para obtener ese diploma de bachiller; hasta que a losquince años tuvo que ingresar en la fábrica para ayudar a lafamilia. ¿Por qué no hemos de concederle un diploma hono-rario de bachiller, parecido a los que se otorgaron a muchosveteranos de la Segunda Guerra Mundial... especialmente yaque fue su preocupación por esa educación inalcanzable paraél la que aseguró el título universitario del hijo? Estiremos unpoco más las cosas: sin duda durante sus cuarenta y cincoaños al pie del torno alguna vez desempeñó las funciones decapataz, o tuvo algo que ver con la administración.

El sentido común, el aprovechamiento de los indiciosimplícitos en la gama de respuestas ofrecidas por el Inventa-rio, y una cuidadosa atención al futuro antes que al pasadoasegurarán generalmente el éxito en la prueba. El lector debetener presente que si el examinador ha decidido destruir elsueño norteamericano, a nosotros nos corresponde recons-truirlo, aunque ello exija una o dos hipérboles en beneficiode todos.

En todo esto, quien adopta una postura auténticamentemoral es sin duda el empleado. Cuando buscamos empleo,ofrecemos consagrarnos al trabajo, pero no afirmamos lasuperioridad de nuestros orígenes étnicos o de la comunidadque nos vio nacer, ni concedemos al examinador (o a la cor-poración) el derecho de burlarse de nuestros comienzos enbeneficio de sus intereses. Si la frase no estuviese demasiadotrillada, diríamos que esto configura una práctica antinor-teamericana.



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RELIGIÓN

La devoción religiosa y la corporación no combinanbien. La corporación no tolerará francamente a los librepen-sadores, o aun a los agnósticos, pero ella o por lo menos susexaminadores del cerebro desconfía del alma que muestraauténtica piedad hacia cualquier Dios que no sea el de losnegocios. Si lo identifican en la escala religiosa del Estudiode Valores, o en una entrevista profunda, posiblemente leaconsejen que ingrese en el sacerdocio, pero que deje la pro-ducción a individuos de fibra más resistente. Que lo espiri-tual (el analista generalmente prefiere denominarlo"místico") se contradice con el pragmatismo de los negociosmodernos es una ferviente convicción del examinador delcerebro. En la escala religiosa del Estudio de Valores, en laque según afirma un examinador "la gente de éxito obtienecoeficientes mediocres", aparece esta trampa espiritual:"Usted consideraría importante asegurar la formación de suhijo en: a) Religión; b) Atletismo". A pesar de las conviccio-nes que pueda tener el lector, le conviene demostrar mayorinterés por los partidos de fútbol que por la Biblia.

Sin embargo, se espera del ejecutivo que sea asiduoconcurrente a la iglesia y, si le place, incluso que desempeñeel papel de sostén de la parroquia. Dice un analista, resu-miendo la actitud de muchos de sus colegas sobre la relaciónapropiada entre el ejecutivo y su Hacedor: "Los buenos eje-cutivos suelen concurrir regularmente a la iglesia, pero noson gente piadosa. Aceptan la iglesia y la religión como algoútil desde el punto de vista sociológico".


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CONFIANZA

El doctor Theodore A. Jackson, jefe de los serviciospsicológicos de Stevenson, Jordan & Harrison, Inc., asesoresadministrativos, explicó la importancia fundamental del eje-cutivo que tiene confianza en sí mismo con la ayuda de unimpresionante diagrama mimeografiado, que lleva el título de"Fundamentos Psicológicos de la Competencia General". Enla parte superior de su diagrama, el doctor Jackson ha escritouna imitación de la fórmula de Einstein de la conversión demasa y energía: E = MC2. En su nueva forma dice así: CG(competencia general) = I (inteligencia) X IM (impulso) XCz (confianza). "El buen ejecutivo", dice al explicar su sim-bolismo, "no necesita ser el más inteligente, sino uno de losque tienen más confianza en sí mismo. Un individuo de in-teligencia brillante que posea escasa confianza en sí mismotiene poco valor práctico para la mayoría de las corporacio-nes.”

La relativa falta de importancia de la inteligencia compa-rada con la confianza en la fórmula de Jackson se destacaclaramente si se la compara con su modelo, la ecuación deEinstein, en la que "M", la masa, ocupa la misma posiciónrelativa que la "Inteligencia". La tremenda explosión sobreAlamogordo verificó la ecuación de Einstein: la "E" de ener-gía brotó violentamente de una masa relativamente pequeña(que desde entonces se ha reducido más aún) y alcanzó pro-porciones cataclísmicas gracias únicamente a la inmensidadde Cz, igual a la velocidad de la luz. En el mismo sentido, la


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confianza del ejecutivo -tripas, nervio, fibra, senuridad en símismo, o como quiera llamársela- elevada a la segunda po-tencia es el factor de la ecuación que realmente garantiza laposición del ejecutivo.

La fórmula mágica del doctor Jackson y su hincapié enla confianza es una síntesis matemática de numerosas opi-niones de los especialistas en tests. La serena confianza antesque el brillo es realmente el rasgo distintivo del ejecutivomoderno. De todos modos, muchos examinadores aplican eltípico test del Cociente de Inteligencia (Wechsler, Otis) ysuponen que el candidato estará más o menos en el nivel110-120. Aunque está lejos de ser un resultado genial (lamayoría de los estudiantes universitarios obtienen coeficien-tes parecidos) se trata de un desempeño razonable, que ga-rantiza al examinador que no está recomendando a unretardado que nació con elevada dosis de confianza en símismo.

Casi todos los tests de la personalidad miden el factorde confianza, a menudo con las mismas o parecidas pregun-tas, tomadas de otros tests, de manera que no es difícil queun hombre aparente poseer tanta confianza en sí mismocomo Stalin en Yalta. Se espera del ejecutivo capaz que ob-tenga coeficientes de confianza que lo sitúen en el cuartosuperior de la población, aunque debe evitar cuidadosamentetanto los porcentajes que están muy cerca del 100 como lacaída en los tres cuartos inferiores de la población, el sectorque carece completamente de espina dorsal.

En el test Bernreuter, la confianza del sujeto en sí mis-mo se mide con la escala FIC. Las preguntas del Bernreuter


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sobre el tema aluden a la "capacidad de liderazgo" y a la ti-midez, y no es difícil anticipar la respuesta. Por ejemplo:"¿En una recepción o en un té, le disgusta ser presentado a lapersona más importante presente?" Cuando enfrente elBernreuter, la clave consiste en recordar que usted rara vezse niega, que usted dirige; se muestra inmutable, es capaz defingir... en resumen, es acero humano recubierto con unacapa de cromoníquel.

La Tabla de Temperamento Thurstone tiene una escalamás o menos parecida que se llama "Dominación", en la quese formulan preguntas como esta: "¿Usted tiende a hacersecargo de la situación en caso de accidente?" Si usted no lohabía advertido antes, el ejecutivo es un hombre de esa clase.El Perfil Personal Gordon denomina "ascendiente" al auto-ritarismo del ejecutivo, y lo mide con un grupo de cuatrodeclaraciones, cada una de las cuales se relaciona con el As-cendiente, la Responsabilidad, la Estabilidad emocional y laSociabilidad. Se pide al examinando cuál de las cuatro decla-raciones lo "refleja mejor", y cuál lo hace "peor". Por ejem-plo:

Libre de inquietudes o preocupaciones.Carece de sentido de responsabilidad.No tiene interés en alternar con el sexo opuesto.Hábil para manejar a otras personas.

El ejecutivo que tiene auténtico ascendiente es particu-larmente hábil en el manejo de personas. Sin embargo, eldominio del cuestionario no constituye una cabal protección


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para el ejecutivo. El examinador que utiliza tests proyectivostiene un concepto más profundo de la confianza del sujetoen sí mismo, y estudia esta condición con las manchas detinta y otros instrumentos de su arte. Para el especialista delRorschach la confianza es más exactamente el "concepto delindividuo sobre sí mismo", o "lo que él piensa realmente desu propia persona". Aquí corresponde recapitular los conse-jos generales formulados en el Cap. 3, "Los Analistas Clíni-cos": "El ejecutivo que tiene confianza en sí mismo manejadiestramente las manchas de tinta, y las puebla de seres hu-manos en acción. Si ve animales, invariablemente se trata degrandes bestias rugientes, generalmente osos o leones. Elhombre que evoca animales pequeños y seres humanos enactitudes etéreas y sonrientes evidentemente no confía en símismo en la medida suficiente para manejar las fichas decrédito de la corporación:”

EXCESIVA IMPULSIVIDAD DEL EJECUTIVO

Sin embargo, no conviene cometer el error de creer quela confianza del ejecutivo, por valiosa que sea, incluye jamásla excesiva virilidad, o el disgusto por la disciplina de la or-ganización y por la autoridad. "A los hombres les gusta aca-tar las decisiones de los superiores cuya competenciarespetan. Pero la decisión no es obstinación o terquedad",advierte un representante de Rohrer, Hibler & Replogle enun artículo publicado en Modern Industry.

William E. Henry, que estuvo asociado a la firma SocialResearch, Inc., de Chicago, en un artículo titulado: "El Eje-


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cutivo Empresario: Estudio de la Psicodinámica de una Fun-ción Social", señaló el peligro que corren quienes se envane-cen hasta el punto de creerse superiores a la corporación, ofuera del control de la misma.

Dice así.

El ejecutivo eficiente concibe la autoridad como unarelación moderadora y útil con los superiores. Considera asus superiores personas de formación y experiencia más pro-fundas, a las que puede consultar cuando aparecen determi-nados problemas, y que le imparten cierta orientación. Nocree que las finuras de autoridad que lo rodean sean fuerzasdestructivas o frenadoras. En contraste con esta postura,unos pocos ejecutivos del tipo impulsivo, self-made man, ca-racterísticos de otra época de los negocios, afirman un con-cepto específico de la autoridad con respecto al Yo. Son loshombres que siempre crean sus propias fronteras, incapacesde actuar dentro de los límites establecidos por otros, paraquienes la cooperación y el trabajo de equipo son conceptosextraños.

El doctor Burleigh Gardner, director ejecutivo de SocialResearch, Inc., en un artículo publicado en Advanced Mana-gement ofreció la descripción de uno de estos vibrantesenemigos de la cooperación que construyeron los EstadosUnidos, y de su inevitable fracaso en el estancado ambientede la corporación.

Una firma de 2.000 empleados estaba buscando un nue-vo director de personal, y se estudiaba la posibilidad de con-


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tratar a un hombre joven, de treinta años de edad, que poseíabrillantes antecedentes en la creación de sistemas de organi-zación del personal. "Este hombre no sólo poseía los cono-cimientos técnicos necesarios, sino que era muy inteligente yenérgico. Nos hizo buena impresión y evidentemente setrataba de un individuo destinado a una elevada posición",dice Gardner. Pero fue sometido a una batería de tests, v elromance se frustró rápidamente. De acuerdo con el vere-dicto de los analistas, era un ejecutivo demasiado dominante.Afirma Gardner: "a) Era un joven apremiado por el deseo deconquistar prestigio y responsabilidad; b) Tendía a imponersus ideas a la organización, y hubiera querido subordinar atodos a su deseo de hacer las cosas a su modo; c) Frente acualquier forma de oposición, hubiera atropellado para de-rribar los obstáculos; d) No habría trabajado bien comomiembro de un equipo, si hubiese tenido que ceder ante laopinión de otros... No necesitamos decir que la compañíaeligió a un hombre menos brillante pero dotado de mayorespíritu de cooperación".

Moraleja: Cuando maneje un test de confianza o dedominación, adopte la postura de un oso. Pero de un osocon más gruñido que incisivos, y con una buena dosis detemor, originada en el espectáculo de otros valerosos colegascomo usted que cayeron mortalmente heridos en la peleacontra los inexorables cazadores: el examinador y la corpo-ración.


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OTROS ASPECTOS

La simpatía generalmente no está incluida entre las vir-tudes del ejecutivo. "La mayoría de los buenos ejecutivos nose sienten identificados con las personas que se encuentranen dificultades. No son blandos de corazón y no experi-mentan mucha simpatía. La gente que siente simpatía seidentifica con los desposeídos, y en general se muestra inse-gura", dice un analista. Uno de los tests, el Inventario Wa-shburne S-A mide específicamente la simpatía. ("Si lepagaran el viaje para ir a ver la ejecución de un asesino,¿aceptaría?") Dominar la excesiva blandura de corazón sinllevarla al extremo de la insensibilidad puede representar unfactor esencial.

Como lo hemos comprobado en varias ocasiones a lolargo de esta obra, la estabilidad emocional es una cualidadobligatoria para el ejecutivo que desea tener éxito. Afortuna-damente, estos son los rubros que pueden ser identificados ycontestados correctamente con mayor facilidad en los testsde la personalidad. Casi todas las preguntas que apuntan a la"neurosis" son directas ("¿Vive usted muchos estados deánimo agradables o desagradables?") o se relacionan con elproblema de la hipocondriasis ("¿Usted entornuda mu-cho?"), según se explicó en el Cap. 5: "Enfermo, Enfermo,Muy Enfermo". Aquí es esencial evitar la franqueza, pues elexaminador inmaduro ha confundido neurosis con sinceri-dad. Lo que es más importante, tenga presente que a ustedse lo está comparando estadísticamente con una generaciónde mentirosos que actuó antes que usted. Cuando se busca


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trabajo no es conveniente echar a perder la posibilidad deuna carrera y las normas del examinador ofreciendo honestasréplicas neuróticas.

Intereses culturales. "Muchos ejecutivos experimentanun profundo interés por la literatura, y sus aficiones cultura-les presentan gran variedad de matices. Bueno, hace pocoalmorcé con el presidente del directorio de una agencia depublicidad, y el hombre está muy interesado en la arqueolo-gía. Otro individuo está dirigiendo una orquesta sinfónica deCleveland, y un vicepresidente de Olin es un experto en artemoderno. A su vez, otros buenos ejecutivos carecen absolu-tamente de intereses culturales. Poseer dichos intereses no esnecesariamente una característica distintiva de los ejecuti-vos.”

Este comentario de un analista inteligente es interesante,pero no se deje engañar por esta actitud aislada de toleranciadel hombre de negocios culto. En general, como ya hemosvisto, los examinadores consideran que todos los interesesculturales son sospechosos, o que configuran una prueba deque el ejecutivo se siente desorientado. Cuando se afrontantests como el de Preferencia Kuder, el Test de Interés Voca-cional Strong, el Estudio de Valores y otros que incluyenescalas literarias y culturales, siempre es más seguro pasarpor ignorante. Para la mayoría de los examinadores, el buenejecutivo tiene escaso o ningún interés por las artes, salvoquizás que se trate de los antiguos maestros y de los impre-sionistas franceses, que constituyen una buena inversión convistas al futuro.


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Por ejemplo, si el Test Kuder le sugiere elegir entre estasalternativas:

a) Visitar un museo de bellas artes.b) Visitar un centro de recreación para habitantes de los

barrios bajos.c) Visitar un famoso laboratorio de investigaciones mé-

dicas,

lo más sensato es visitar el laboratorio. Aunque es larespuesta más prudente, un considerable porcentaje de eje-cutivos -suponiendo que el analista del cerebro les concedie-ra una moratoria- indudablemente preferirían vagabundearpor el Louvre. En realidad, como ya hemos visto, en variostests la "cultura" es uno de los aspectos de las escalas deMasculinidad-Femineidad, de modo que la excesiva curiosi-dad con respecto a la poesía y a otras oscuras artes puederesultar embarazosa para el varón de estructura normal.

LAS ESPOSAS

A veces el ejecutivo descubre que se lo examina en pa-reja con su mujer. Aunque es reducida la proporción de es-posas de ejecutivos que han debido enfrentar normalmenteal analista (muchas han sido observadas subrepticiamentepor los psicólogos durante las visitas al hogar del ejecutivo(véase el Cap. 4: "El Examen de los Empleados"), está au-mentando la incidencia de la aplicación de tests a las cónyu-ges. John A. Patton, experto de Chicago en cuestiones



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administrativas, comentó recientemente: "Hemos llegado alpunto en que muchas compañías no aceptan contratar opromover a un ejecutivo sin examinar atentamente a su es-posa".

Las preguntas sobre la aplicación de tests y la evaluaciónde las esposas de los ejecutivos generalmente provocan mi-radas embarazosas o gestos tímidos en los hombres de laespecialidad, pero unos pocos analistas, para quienes el tra-bajo ya es suficientemente rutinario, discuten francamente eltema. ¿Qué buscan los examinadores en la esposa? ¿Debeestar a la altura del brillo y de la eficacia ejecutiva del mari-do? Cierto psicólogo, miembro permanente de una firmaasesora de Park Avenue, resumió gran parte de la opinión delos especialistas sobre el tema. "Apruebo en ciertos casos laaplicación de tests a las esposas", dice. "Es un asunto com-plicado, pero nos permite conocer muchas cosas, no sólo dela esposa sino también del marido. ¿Qué busco? Sobre todotrato de averiguar si ella da a su marido lo que él necesita.Quizás ella carezca de encanto social. En realidad, puede seruna nulidad pasiva, dependiente, gorda y estúpida, pero si aél le gusta dormir con ella, es una buena esposa. Por otraparte, una mujer elegante y atractiva con exceso de impulsopuede resultar negativa para un ejecutivo. Esta noche cenarécon un hombre y su esposa, que acaban de llegar de NuevaYork. Mi cliente quiere saber si su mujer lo está alentando aconcebir ambiciones poco realistas. Si compruebo que es así,aconsejaré a la señora que deje de hacer lo posible para pro-vocar a su marido un quebranto nervioso.”


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Las esposas de los ejecutivos han debido afrontar for-malmente baterías de tests de la personalidad (con la consi-guiente verificación de sus características personales) envarias firmas de la especialidad entre ellas Richardson, Be-llows, Henry & Company, y BFS Psychological Associatesde Nueva York. Estas dos firmas examinan a las esposas delos ejecutivos que deben marchar al extranjero para ocuparpuestos en filiales de la corporación. Richardson, Bellows yHenry aplican un test de un día y medio de duración, parados personas (costo, 500 dólares) a las parejas que viajan aChile para una compañía minera que posee allí grandes mi-nas de cobre.

Aplican a la mujer el mismo régimen de tests que al es-poso incluso el Kuder, el test de Completamiento de Frases,las manchas de tinta, una entrevista profunda, el Estudio deValores y así, entre otras cosas, confían en descubrir las ac-titudes de la mujer frente a tan trascendente mudanza. "Pro-curamos comprobar si ella está vitalmente interesada en lacarrera de su esposo. También buscamos mujeres que pue-dan convivir con los habitantes del país en cuestión. Noqueremos individuos que alimenten prejuicios.”

La firma BFS, que aplica básicamente la misma bateríade tests, además de algunos más de su propia cosecha, exa-mina a las esposas de ingenieros, contadores y profesoresque se disponen a ocupar puestos en el extranjero. Con mu-cho gusto nos explicaron lo que buscaban en la esposa delejecutivo que marcha al extranjero. "¿Qué buscamos? Bien,debe ser un matrimonio feliz", dice un representante de laBFS, "y queremos, además, tener la seguridad de que la es-


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posa no va obligada al extranjero. Si ella no es feliz allí, im-pedirá que el marido haga un buen trabajo. Estos matrimo-nios generalmente van destinados a pequeñas localidades. Laesposa no debe ser chismosa, pero tampoco engreída y alta-nera.”

En general, ¿cómo se comportan las mujeres frente auna batería de tests psicológicos? "Las esposas reaccionanbien ante los tests", señala el representante de la firma BFS,"aunque, a decir verdad, no necesitan ser genios; es sufi-ciente que demuestren que son buenas compañeras.”

Si la esposa de nuestro lector debe someterse a un test,él .marido debe prepararla para que engañe satisfactoria-mente al examinador. Recuérdele que (por lo menos frente alexaminador del cerebro) la carrera y el bienestar de su mari-do deben ser sus principales preocupaciones. Pero al mismotiempo no debe suscitar la impresión de que el marido estásometido a su tiranía, y de que ella lo está obligando a ajus-tarse a un ritmo cada vez más veloz.

La idea de someter a examen a las esposas de los ejecu-tivos impresionó de tal modo a un cliente, que decidió enviaruna joven para que el asesor la estudiara. "Resultó que no erala esposa del hombre en cuestión", recuerda el psicólogo,"sino una joven con la que proyectaba contraer matrimonio.Deseaba que primero se le aplicara un test.”

NADA DE COMPLEJOS DE EDIPO

La posibilidad de que debajo de la superficie bien vesti-da de un ejecutivo aparentemente equilibrado exista un


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complejo de Edipo no resuelto inquieta a algunos analistasaprensivos, que temen que ni siquiera la corporación puedacompetir con mamá. (Véase el Cap. 3: "Los Analistas Clíni-cos".) Consciente de este hecho, el buen ejecutivo manten-drá en reserva su arsenal freudiano, listo para utilizarlo alinstante durante la entrevista profunda o mientras respondea un test proyectivo. Por ejemplo, en el Test de ApercepciónTemática, evitará imaginar historias en las que el propioexaminando puede ser identificado como un niño depen-diente, o aun como un adulto que todavía necesita o amadesesperadamente a la madre. Se le permitirán vínculos unpoco más estrechos con papá, siempre que los mismos nodesempeñen una función limitadora. La corporación se re-serva para sí misma esa posición.

Sin embargo, no conviene cometer el error de ignorar laimportancia de mamá y papá durante la infancia, pues lospsicólogos esperan que durante ese reríodo haya existido unabuena relación entre los progenitores y el niño. Si usted ypapá no estuvieron muy cerca el uno del otro, los examina-dores dudarán de su solidez psicológica. El analista tambiénafirma que una relación tensa con mamá durante los años deformación puede ser el origen de una actitud promiscua. Siun hombre no ha tenido un grado razonable de intimidadcon su madre, sin que ello implique que su progenitora loprotegiera excesivamente, acaba generalmente persiguiendo alas mujeres.

Dice el analista: "Si no tuvo el afecto de su madre, lobuscará activamente allí donde pueda encontrarlo, y a vecesesta actitud pone en dificultades a un individuo".


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CAPACIDAD DE REALIZACIÓN

Casi todos los examinadores están convencidos de queel buen ejecutivo alienta un hondo deseo de "realización", yaunque jamás lo reconocerían, lo ven como un hombre quepadece un impulso neurótico hacia la realización como unfin en sí mismo. ("Ellos mimos se consideran individuos quetrabajan duro y que deben realizar cosas para ser felices",dice W. E. Henry, ex miembro de Social Research, Inc., queevidentemente descubrió esta característica durante el estu-dio de 100 ejecutivos de éxito.) En realidad, afirman muchosanalistas, el buen ejecutivo está más interesado en el "estí-mulo" provocado por la realización que en el producto ter-minado, las recompensas, la gloria y el prestigio, aunquehasta cierto punto atribuye valor a todos estos factores.

El test probablemente más popular utilizado actual-mente para explorar los impulsos de "realización" es la Es-cala de Preferencia Personal Edwards, que incluye unasección que lleva precisamente ese título: Realización. Siusted trabaja por la recompensa monetaria (aunque ella im-plique la posibilidad de pagar los plazos de la hipoteca) y nopor la mera necesidad de realización, tenga especial cuidadocon el Edwards.

El Edwards nos enfrenta con dos declaraciones que enteoría son igualmente encomiables (véase el Cap. 11: "ElExamen del Cerebro: ¿Ciencia o Culto?"), y nos pide queelijamos. Para obtener un buen coeficiente, es mejor elegir lafrase "realizadora" en la mayoría de las parejas en que ella


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aparece... como por ejemplo en las frases que van a conti-nuación:

A. Me gusta ayudar a mis amigos cuando se encuentranen dificultades.

B. Me gusta rendir el máximo de esfuerzo en todo loque emprendo.

El buen realizador elige la frase "B".

LA ENTREVISTA PROFUNDA

La mayoría de los exámenes de ejecutivos incluyen unaentrevista profunda. Como hemos visto (Cap. 4: "Los Exá-menes de los Empleados"), la entrevista es un momentosignificativo de la vida en la corporación, una batalla de vo-luntades entre .el psicólogo, decidido a conseguir que suentrevistado se relaje, es decir, a someterlo psicológicamentey el ejecutivo. El psicólogo abriga la esperanza de que lasdefensas naturales del ejecutivo contra esas intrusiones severá paralizada por su "sinceridad", que obligaráal interlo-cutor a bajar la guardia, aunque sea sólo durante un iinstante.

El objetivo del entrevistado en este duelo de nuevo tipodebe ser invertir la distribución de papeles: aparentar inge-nuidad y obligar a relajarse al examinador, diciéndole lo queél quiere oír -que tiene buenas relaciones familiares, una vidadisciplinada, sólida buena salud, que está de acuerdo con losobjetivos y la filosofía de la corporación, que confía en queel trabajo duro y la cooperación lo llevarán a la cima- todo


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ello sin aparentar que está abusando de la credulidad delpsicólogo. Mediante una imagen puramente ideal, en lugarde su auténtico yo (a menos que el ejecutivo sea un tipo tan"cabal" como lo desea la corporación), y gracias a sutilesmaniobras de esquive ante las acometidas del entrevistador,el entrevistado logrará colocar a aquél en postura defensiva.Puede hacerse, y lo hacen a diario los ejecutivos de éxito,casi todos los cuales comparten nuestras neurosis y nuestrainestabilidad... pero no lo demuestran en el curso de unaentrevista profunda. Pero no olvide la regla fundamental:nunca confíe en el hombre que dirige la entrevista profunda.Como dijo cierto prominente psicólogo, un hombre que nose dedica a los exámenes del cerebro (véase el Cap. 4: "ElExamen de los Empleados") lo ha dado a entender, ese indi-viduo no se preocupa en lo más mínimo por el bienestarmental de su entrevistado.

BUSCADORES DE EJECUTIVOS

La tradicional agencia de empleos, con sus escritoriososcuros y sus pisos cubiertos de linóleo, en las que los testsde la personalidad hubieran llamado la atención tanto comoun mural abstracto de Miró, está perdiendo gran parte deltrabajo de colocación de ejecutivos medios y de alto nivel.Está siendo reemplazada progresivamente por el moderno"buscador", "reclutador" o "seleccionador" de ejecutivos; yeste hombre, como las firmas de asesoramiento empresarialque actúan en el mismo campo, ha revestido su trabajo conuna película de profesionalismo.


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Lo interesante de estos nuevos especialistas reside en elhecho de que en general, son colaboradores fraternos de losexaminadores del cerebro, y generalmente aplican tests a loscandidatos antes de ponerlos en contacto con la corpora-ción. (La aplicación de tests por los "reclutadores" no esuniversal: por ejemplo, el presidente de Bernard HaldaneAssociates, asesores ejecutivos, cree que en la búsqueda de la"excelencia" los tests constituyen una herramienta inútil.)Una firma muy reputada de selección de ejecutivos James C.Sinnigen & Company, que no se ocupa de candidatos queganen menos de 12.000 dólares anuales, aplica un típico pro-grama de tests en sus actividades de reclutamiento.

Sinnigen realiza un "análisis completo" de "la personali-dad, y los puntos fuertes y débiles" del individuo, y para ellocuenta con los servicios de tests de John H. Cornehlsen,asesor psicológico de Manhattan. Los resultados de los testsvan a manos de la gente de Sinnigen, la que ofrece un infor-me al esperanzado ejecutivo. Luego se envía la "historia clí-nica" del hombre a centenares de corporaciones paraestimular su interés por el examinando, esta auténtica orquí-dea empresarial de invernadero. Pero por lo menos en estepunto el reclutador se aparta del celoso examinador del ce-rebro: el informe incluye un perfil de la personalidad sólo siel test del hombre arrojó resultados positivos.

La corporación debe formular sus propias conjeturascon respecto a los demás.

Ya que los ingresos del reclutador no provienen del ha-llazgo de talentos ejecutivos, sino de los acuerdos concretosentre sus clientes, el ejecutivo y la corporación, es obvio que


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le conviene que los candidatos muestren el lado más favora-ble de su propia personalidad. Por lo tanto, consciente oinconscientemente se inclina a facilitar armas para combatir alos examinadores y a los analistas del cerebro. "A veces lascompañías aceptan nuestras evaluacioned de la personalidad,pero la mayoría de los clientes someten a nuevos exámenes anuestros hombres", dice un reclutador. "Nuestros tests sonuna suerte de ensayo para el ejecutivo, de modo que la pró-xima vez que los enfrenta los entiende mejor. Otrose!eccionador de Manhattan permite que sus candidatos re-pitan los tests. "Si un hombre puede corregir los aspectos desu personalidad cuando comprende la naturaleza del pro-blema, y volver por segunda vez para aprobar el test", dice,"yo no tengo el menor inconveniente".

Moraleja: aunque el seleccionador y reclutador de ejecu-tivos está cerca del directorio de las empresas, le preocupaigualmente obtener más y mejores honorarios. Quien afrontauna batería de tests de la personalidad en la oficina del re-clutador y obtiene un informe sincero de los coeficientesalcanzados, recibe al mismo tiempo una lección prácticasobre el modo de encarar los tests. Además, si el reclutadorofrece al candidato otra oportunidad de contestar los tests, elejecutivo en busca de trabajo podrá demostrarle su rápidareacción ante tan excelente psicoterapia. Aproveche todoslos ensayos que le ofrezcan: el examinador del cerebro con-tratado por la corporación no cree en segundas partes.


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NUEVOS OBSTÁCULOS

En la Harvard Business Review, Robert N. McMurry,que dirige una empresa de tests de considerables proporcio-nes, formula una escalofriante propuesta para la evaluaciónde ejecutivos de fundamental importancia. El mejor modode revelar la naturaleza de la idea es citar directamente lafuente. "Cuando el candidato tiene más de treinta y cincoaños", dice McMurry, "sea que en ese momento se incorporea la firma o que sea ascendido, también es deseable medir suinteligencia biológica, utilizando al efecto un test como elque ha sido ideado por Ward C. Halstead, de la Universidadde Chicago. Este test ha sido concebido con el propósito dedetectar los cambios fisiológicos que pueden haber afectadola estructura del cerebro. Una de las condiciones que contri-buven al desarrollo de la neurosis de los ejecutivos es el dete-rioro fisiológico de los lóbulos prefrontales del cerebro, y enmenor medida de toda la corteza cerebral.”

La Batería Halstead no es un exótico pronóstico de Al-dous Huxley. El profesor de psicología Ward C. Halsteadafirma que sus mediciones "neuropsicológicas", realizadasprincipalmente sobre la base de las reacciones "motoras" aciertos estímulos pemiten computar lo que él denomina"poder cerebral" o "inteligencia biológica". descompuesto asu vez por este mismo experto en diez partes, incluso la"memoria", el "poder mental". el "juicio", etcétera. AfirmaHalstead que nuestro cerebro tiene una edad que puede sertotalmente distinta de la edad cronológica, y que sus tests



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pueden determinar si el "deterioro del cerebro" ha envejeci-do, y, por consiguiente, disminuido nuestras funcionesmentales.

En un artículo a base de preguntas y respuestas publica-do en Nation's Business, el doctor Halstead explica el em-pleo de sus mediciones del "poder cerebral" en los testsutilizados por el comercio y la industria. "Los expertos hanseñalado que los tests son útiles para robustecer la organiza-ción comercial, pues suministran información que facilita laselección, distribución, promoción y asignación de funcionesclaves a los distintos individuos", dice el doctor Halstead. Enrespuesta a la pregunta: "¿Podría usted ofrecer un ejemplode este tipo de utilización de la Batería Halstead?", el psicó-logo ofrece un caso tomado de sus archivos neuropsicolóri-cos:

Una gran compañía de Chicago, con un capital de másde 50 millones de dólares, tenía tres vicepresidentes, y entreellos era preciso elegir un nuevo presidente.

La edad, la experiencia, la foja de servicios en la compa-ñía, los antecedentes sociales, las ambiciones y otros factoresexteriores determinaban que los tres fueran candidatos apro-ximadamente iguales. El directorio quería hacer algo más queelegir al mejor de los tres para el principal cargo de la empre-sa; también deseaba asegurarse de que los otros dos presta-rían total apoyo al nuevo presidente.

El directorio eligió presidente al señor A. porque nues-tro test determinó que, si bien con sus 51 años era el de ma-yor edad (con arreglo al calendario) era también quien tenía


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el cerebro más joven y eficiente de los tres. El directoriohabía aclarado que la capacidad cerebral de los candidatosera el factor fundamental de la selección.

Las observaciones de laboratorio con la BateríaHalstead revelaron que a los 45 años el señor B. "era consi-derablemente mayor que sus años", mientras que el señor C.,de 48 años, estaba empezando a mostrar signos de fatiga.

La capacidad cerebral y la eficiencia del señor A. lo con-vierten en un hombre joven, flexible y adaptable a las formasque suelen hallarse habitualmente en los hombres menoresde 35 años. De un modo o de otro el señor A. ha consegui-do ganarle la partida al calendario.

La discusión individual de estos hechos con los otrosdos candidatos los impulsó a aceptar la elección del señor Ay a comprometer todo su apoyo al nuevo presidente, consi-derándolo la persona que naturalmente debía ocupar dichocargo.

Este candidato a quien el doctor Halstead considera elelegido "natural" fue el resultado de una técnica sumamentediscutible. Los críticos consideran extremadamente dudosoque el test ideado por el doctor Halstead pueda determinarrealmente la "capacidad cerebral" o "la inteligencia biológi-ca", o que estos factores existan siquiera en los términosexpresados. (Véase el Cap. 10: "Era Una Vez Una Mente",en el que se aborda el fracaso de las mediciones fisiológicasde la inteligencia, hace aproximadamente medio siglo.) Eldoctor William M. Thetford, profesor de la Facultad de Me-dicina y Cirugía de la Universidad de Columbia, que ha tra-


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bajado con la Batería Halstead, expresa "graves reservas" conrespecto a la validez de las afirmaciones en el sentido de queel test puede medir la "inteligencia biológica" en sí, sin adi-tamentos culturales, o de que sea capaz, salvo en casos denaturaleza extrema, determinar la supuesta edad "biológica"del cerebro.

"Creo que los tests comunes de la inteligencia indivi-dual, como por ejemplo el test Wechsler-Bellevue son másapropiados para la realización de esta tarea", dice Thetford."La capacidad de manipulación y los reflejos motores de unhombre, que desempeñan un papel tan importante en el testHalstead, pueden ser mediocres, y a pesar de ello tratarse deun individuo de gran inteligencia. Por lo que se refiere a suempleo para la selección de ejecutivos, sostengo la opiniónde que, excepto en los casos en que se han producido seve-ras lesiones del cerebro, la batería no puede realizar delicadasdiscriminaciones entre los individuos. Creo que su utilizaciónen esta esfera de trabajo es el resultado del exceso de entu-siasmo de sus creadores; y por mi parte de ningún modo meavendría a considerarlo un test apropiado para la selecciónde ejecutivos destinados a la industria.”

Entre tanto, el individuo se encuentra en una situaciónde total y desesperante impotencia, pues no tiene la menorposibilidad de controlar el funcionamiento de sus propioslóbulos prefrontales: Claro que por otra parte puede afirmar-se que el ejecutivo en busca de empleo que se avenga a estapretendida exploración del deterioro de su corteza cerebralprobablemente merece la desagradable noticia de que sumateria gris es más vieja que él mismo.


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El método que el moderno ejecutivo debe seguir paraconstruir su propia imagen personal no es un programa sim-ple y rectilíneo, una especie de caballo sintético que puedeser metido en el corral de la situación creada por cualquierade los tests. Sea como fuere, los consejos implícitos o explí-citos contenidos en este capítulo y en todo el libro facilitaránconsiderablemente la tarea de tranquilizar aun al más insegu-ro de los analistas del cerebro. Si la mayoría de los rasgosexigidos ya están incluidos en la personalidad de nuestrolector, el consejo será superfluo, pues el analista del cerebroadoptará espontáneamente una actitud de simpatía. En casocontrario, el ejecutivo conquistará la perspectiva de una ca-rrera exitosa y fecunda aplicándose tenazmente durante mu-chos años, o bien aceptando cometer perjurio durante unospocos minutos.


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9¿De modo que usted quiere ser vendedor?

La práctica de los tests y sus potentes efectos sobre lacarrera de un hombre no son novedad para el vendedor co-rriente, que se ha amamantado en las baterías de tests, delmismo modo que su padre ingresó en el negocio con unpequeño arsenal de chistes de color subido. El arte de anali-zar el cerebro nació en la década de 1930 para valorar al te-naz vendedor de la época de la crisis, y actualmente, en partedebido al costo individual considerablemente menor (20 a 35dólares para examinar a los vendedores, contra 100 dólares omás en el caso de los ejecutivos), el número de vendedoresque afrontan tests de personalidad es mayor que el de losque corren igual suerte en cualquier otra profesión.

Por otra pare, el precio es el obstáculo económico queimpide la atención individual del candidato, de modo que esimprobable que la mayoría de los vendedores vean jamás lacara del psicólogo o que sepan nunca lo que es una entre-vista profunda. Generalmente un miembro de la oficina depersonal entrevista al vendedor, y luego le entrega un mon-tón de cuestionarios que el aspirante lleva a su casa, y que


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una vez completados ceben ser remitidos a una empresa detests; otras veces se indica al vendedor que se dirija a unafirma que aplica a ciegas tests proyectivos, y allí un empleadopresenta la batería seudofreudiana a un numeroso grupo devendedores.

SENTIDO DEL HUMOR

Entre las baterías de tests destinadas a examinar a losvendedores, hay un rubro que aparece con sorprendenteregularidad: el "Test del Sentido del Humor", que es en rea-lidad la Parte V del popular "Test de la Inteligencia Social"de la Universidad George Washington. La imagen del grega-rio vendedor ambulante está todavía muy arraigada en laconciencia del examinador. Independientemente de que lascaracterísticas del mercado hayan cambiado o no, el exami-nador insiste en que no se debe permitir al novicio cargarcon la valija de muestras e incorporarse a nuestro numerosoejército de vendedores (ahora cuenta con más de 2.775.000hombres, de acuerdo con las cifras de la Oficina de Estadís-ticas del Trabajo) si no se comprueba primero que es capazde manejar por lo menos unos veinte antiguos chistes, desdeel cuento del escocés tacaño hasta las ingeniosidades dialec-tales de Rastus, anterior a la época del vodevil... un materialcon el que hoy probablemente se perderían más ventas quelas que se ganarían.

La naturaleza de la situación cómica, y cuál es el factorque incita a la gene a reír es un tema muy discutido, pues elsentido del humor de los individuos, de las regiones y de las


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generaciones es variable. De todos modos, el analista delcerebro ha zanjado el debale resucitando algunos chistesmuy mediocres, muchos de ellos de mal gusto, y ofreciendoal aspirante la oportunidad de elegir una entre cuatro líneasen el carácter de apropiada conclusión.

Veamos en qué consiste el test:

"¿De modo que usted quiere divorciarse, Rastus?" "Ajá,señor, ahorita no más quiero hacerlo, téngalo de seguro. Yeso porque mi mujer me hizo una observación irónica.""¿Una observación irónica?”

Respuesta:A ) "Sí, señor, me dijo que soy negro como el as de es-

padas.”B) "Sí, señor, me dijo que si no iba a trabajar, me pegaba

en la cara con un hierro.”C) "Dijo que soy un tipo de muy mal carácter.”D) "Sí, señor, dice que tengo que volver temprano a ca-

sa y no ir a ver a la otra chica.”

A riego de destruir el escaso entretenimiento que puedahallarse en estas anticuadas bromas, diremos que la respuestacorrecta es la B. El resto del test plantea chistes semejantesacerca de una dama de oscuro origen, otro chiste de Rastus(el personaje deserta de las filas del ejército), un juego depalabras supuestamente sexual sobre la palabra "virtuoso", ytambién sobre el caso de cierto pintor de brocha gorda quepronuncia un discurso en la Cámara de Representantes. Po-cos de estos chistes son divertidos, pero lo que es más im-


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portante desde el punto de vista de quien aspira al empleo,todos son bastante evidentes. Contestar correctamente porlo menos 18 de los 20 es suficiente para convencer a la ma-yoría de los patrones de que el candidato posee el sentido delhumor necesario para vender repuestos de máquinas, o cual-quier otra cosa.

INTELIGENCIA SOCIAL

Todos los vendedores, dice el examinador, deben po-seer abundante reserva de "inteligencia social". Nadie discu-tirá la validez de una idea tan amplia, pero un examen másatento de lo que este especialista quiere decir resulta menosreconfortante. Según la definición de los analistas de la Uni-versidad George Washington, la inteligencia social incluye,como ya hemos visto, el Sentido del Humor, y otros cuatroingredientes: criterio en situaciones de carácter social, reco-nocimiento del estado mental del que habla, memoria denombres y de rostros, y observación de la conducta humana.Salvo el último, que es un test que debe ser contestado conlas palabras "cierto" o "falso", los demás son series de pre-guntas con respuestas múltiples para que el sujeto elija.

El criterio de situaciones sociales configura un test queinvita a responder con vulgaridades a preguntas que carecende sentido. Un ejemplo nos permitirá comprender los prejui-cios del autor del test (la mejor guía para aprobar cualquiertest de la personalidad) sobre el "criterio". Recomendamos allector que ensaye la agudeza de su inteligencia social con elsiguiente ejemplo:


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Supongamos que usted es profesor de economía en unagran universidad, y que Smith, uno de sus alumnos, se quejade que Jones, otro estudiante, es comunista. Usted debería:

A) Llamar a Jones y decirle que Smith se ha quejado desus opiniones comunistas.

B) Pedir a algunos estudiantes que traten de convencer aJones de su error.

C) Llamar a Jones y demostrarle que el comunismo nosirve.

D) Decir a Smith que no preste atención a las palabrasde Jones.

La respuesta correcta es la D. Uno de los temas del testes que el verdadero y sano criterio es usualmente idéntico ala prudencia, a la tendencia a evitar cualquier confrontación.Si usted descubre que alguien está llorando, deberá fingir queno lo advierte; la mujer de negocios que se reúne para al-morzar con una maestra no discutirá su propio trabajo o lasmodernas tendencias educacionales, sino "algún tema deinterés general". En el mismo sentido, corresponde ignorarla acusación de comunismo. Si la cautela y la fingida igno-rancia fracasan, puede apelarse a un lugar común: por ejem-plo, si un hombre de sesenta años se queja de la dificultad desu tarea, corresponde "aliviarle el trabajo", noble opinióncompartida por muy pocos en la industria.

La Memoria de Nombres y de Rostros -un test en el cu-al el aspirante debe reunir nombres y pequeñas fotos estu-diadas al comienzo del testes un retorno al concepto de que


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el vendedor y/o político encumbrado que no logre recono-cer a una persona a la que vio una vez pocos minutos está alborde del desastre profesional. El test número cuatro, laObservación de la Conducta Humana, es un cuestionario decincuenta preguntas, que procura codificar las actitudes hu-manas en un sencillo test del tipo "cierto-falso". Aunqueparezca extraño, por lo menos aquí el examinador demuestracierto refinamiento de concepto. Por ejemplo: "Para obteneréxito en los negocios, tener amigos influyentes a menudo estan importante como trabajar duro". Es asombroso, peroaquí coincide con nosotros. La respuesta correcta es: "Cier-to".

El resultado total posible en el Test de Inteligencia So-cial, incluida la sección sobre el Sentido del Humor (unpunto por cada línea o rubro) es de 160 puntos. Los patro-nes prefieren a los hombres que se encuentran en el cuartosuperior, y que alcanzan un puntaje de 130 a 150, prerrequi-sito para obtener plaza en muchas organizaciones de venta.

EXTRAVERSIÓN

El buen vendedor es naturalmente "extravertido", diceel examinador. En realidad, debe sobrepasar por lo menos alas cuatro quintas partes de la población por naturaleza ex-pansiva y optimista, y su coeficiente respecto de esta cuali-dad debe incluirlo en algún punto entre el ochenta y elnoventa y cinco por ciento. El especialista de una compañíaque utiliza los tests afirma que la presencia de la "extrover-sión" es una prueba del "poder de afirmación" y de la capa-



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cidad de "reacción" después de un período de disminuciónde las ventas; en cambio, la ausencia de esta característica esindicio de que el sujeto es una persona "preocupada, cavilo-sa, que se desalienta fácilmente".

Localizar las preguntas relativas a la extroversión en eltípico cuestionario es tan simple como vender automóvilescon aire acondicionado a los sheiks del golfo Pérsico:

¿Le interesan más los deportes que los problemas de ca-rácter intelectual?

¿Sus amigos creen que usted es "tímido"?¿Se siente cómodo cuando está en medio de un grupo

de personas?¿Trata de mantenerse al margen de las funciones socia-

les?

Las respuestas obvias (Sí, No, No, No,) satisfarán alexaminador. Como se permite que la extroversión de losvendedores alcance el nivel del noventa y cinco por ciento, elcandidato debe tratar de acercarse todo lo posible a la per-fección, y reconozca de mala gana ciertos casos de soledad ode sensibilidad. (¡O no reconozca nada, si puede!)

PREDOMINIO Y CONFIANZA EN SÍ MISMO

¿Puede asumir el control de situaciones sociales y/o deventa, con impulso y agresividad? ¿O carece de agresividad,tiende a dejar que otros tomen la delantera, y no le gustaluchar?", pregunta un test aplicado a los vendedores. Natu-


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ralmente, el vendedor es un luchador, en la mejor tradiciónnorteamericana. El vendedor que posee la adecuada propor-ción de agresividad posee coeficientes tan buenos en predo-minio como en extroversión, y también aquí un coeficientecasi perfecto es esencial para triunfar.

Por ejemplo:

Cuando lo atienden mal en un restaurante, ¿se queja algerente?

¿Insiste en defender sus ideas si tiene que luchar porellas?

¿Le molesta tener que devolver objetos comprados en latienda?

La presencia de personas que ocupan posiciones supe-riores en el mundo empresario, ¿lo mueve a sentirse menosimportante?

Si usted es un auténtico vendedor, usted se queja, ustedpelea, le importa tres pitos devolver una mercadería, y nadie,gran jefe o patrón, lo lleva a sentirse disminuido.

Se espera más o menos lo mismo en la esfera de la con-fianza en sí mismo, aunque las exigencias son un tanto me-nores (porcentajes de setenta y cinco a noventa). Pero eneste rubro es posible perder muchos puntos si se respondeincorrectamente a ciertas preguntas claves. Por ejemplo:"¿Generalmente prefiere hacer las cosas usted mismo enlugar de encargarlas a otros?" (Sí.)


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SOCIABILIDAD

El auténtico vendedor debe demostrar al examinadorque su propia alma se nutre del contacto con la gente antesque de la frecuentación de las ideas, y que obtiene sus satis-facciones en la relación colectiva. El vendedor de adecuadoespíritu social es juguetón y conversador, se siente aisladocuando está solo consigo mimo y con los libros, y de ningúnmodo le molestaría ocupar el estrado de una convención dela Legión Norteamericana. He aquí algunas sencillas pre-guntas (y sus respuestas) sobre este aspecto:

¿Usted habla mucho en las reuniones? (Sí).¿Leer libros le resulta más agradable que estar con ami-

gos? (NO).¿La vida le parece más grata cuando está con un grupo

de personas? (Sí).¿Prefiere un drama en algún teatro de Broadway antes

que un baile? (NO).

INTERÉS EN LA VENTA

Un profundo interés por persuadir a la gente, dice elexaminador, es signo del vendedor de éxito. Procura mediresta característica con dos tests de la personalidad, el Regis-tro de Preferencia Kuder, y el Formulario de Interés Voca-cional Strong, de uso muy generalizado en el mundo de lasorganizaciones de ventas.


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El Test Kuder explora el "Interés Persuasivo" teórica-mente cierto tipo de instinto elemental común a los aboga-dos, los escritores y los vendedores del candidatoformulando preguntas embarazosamente transparentes queno constituyen una amenaza. Por ejemplo, ¿cuál de estas tresactividades prefiere usted?:

¿Vender verduras? ¿Tocar el órgano? ¿Cultivar verdu-ras?

Incluso el vendedor de espacios de publicidad de las re-vistas (muchos han afrontado el Kuder) que cultiva verduraen su jardín suburbano y las regala tiene suficiente sentidocomún para tildar la frase "vender verduras" como indica-ción de su inagotable impulso persuasivo. En el mismo sen-tido, todas las preguntas del Kuder o del Strong que incluyanlas palabras "vender" o "anunciar" deben ser tildadas indis-criminadamente. El vendedor interesado, afirma el analistadel cerebro, prácticamente no se interesa en nada más que laventa.

LOS ADJETIVOS Y EL ÉXITO EN LA VENTA

En una gran empresa, la Minnesota Mining and Manu-facturing Company, los hombres de la oficina de personal nohace mucho tiempo pidieron a 600 de los vendedores de lafirma que tildaran una "Lista de Adjetivos", uno de los testsque entonces se utilizaban para seleccionar el personal deventas. El test está formado por treinta y seis grupos de cin-


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co adjetivos (resistente, elegante, pulcro, inteligente, alegre) yse pide al vendedor que señale el adjetivo del grupo que lo"describe mejor", y también el que es "menos descriptivo"de su persona. En un artículo publicado en la revista Per-sonnel, los examinadores de la compañía Minnesota se vana-glorian de haber elegido el test de los adjetivos, pues afirmanque de ese modo disminuyen al mínimo el "engaño". Comocada adjetivo del grupo posee teóricamente el mismo valorsocial, se sobrentiende que la elección es "objetiva".

Por supuesto, en la práctica este tipo de test puede sermanipulado a voluntad. Es evidente que ser "pulcro" o "re-sistente" nunca ha permitido realizar grandes ventas. Sobrela base de las respuestas de los vendedores de la empresa, laMinnesota Mining ha compilado los adjetivos que pretendi-damente distinguen a los promotores de primera categoríade los que son "menos eficaces". El buen vendedor tieneéxito, carece de inhibiciones, es tenaz, franco, persuasivo,sociable, locuaz, concienzudo, activo, confiado, atrevido yexcitable. El fracasado de la Minnesota, por otra parte, tien-de más bien a configurar un tipo científico, original, inventi-vo, reflexivo, sentimental, generoso, discreto, curioso,artístico y razonable. "De estas observaciones", afirman conaire de profundidad los autores del test, "podemos extraer laconclusión de que en realidad los mejores vendedores tien-den a imaginarse en el papel de vendedores, mientras que losmenos eficaces no hacen tal cosa.”

El test de la compañía Minnesota comparte el adjetivocon el Análisis Vectorial de Actividad. Representar el papelde vendedor en el Análisis Vectorial no es mucho más difícil.


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Aunque el test incluye ochenta y un adjetivos (y cuatro vec-tores de la personalidad), el Vector 2 "Capacidad de Sociabi-lidad" es el más significativo para el vendedor. Obtendrá uncoeficiente elevado en este aspecto tildando los adjetivosmás amistosos que pueda hallar en la lista, por ejemplo "en-tusiasta, atractivo, persuasivo".

No es imposible duplicar el perfil que el Análisis Vecto-rial ofrece del "buen vendedor". Dicho perfil demuestra quenuestro hombre es bastante agresivo y -lo que sorprende porsu enfoque realista- que tiene escaso control emocional, co-mo resultado de su impaciencia, de su inquietud y de su re-chazo de las limitaciones. Tiende a no conformarse, pero lofundamental es que su "capacidad de sociabilidad" sobrepasaa la de casi todos los restantes asalariados que, en número de64.000.000, pueblan los Estados Unidos.

LOS VENDEDORES Y FREUD

Para el examinador que utiliza los tests proyectivos, elvendedor es una suerte de fracasado psicológico, una masade deseos insatisfechos. Cree que la imagen directa y sincomplicaciones que produce en los tests de preguntas y derespuestas no es más que un divertido y superficial reflejo dela tormenta psicológica que en realidad ruge en el fuero ín-timo del vendedor norteamericano. El analista que utilizainstrumentos proyectivos no ve en el vendedor a un indivi-duo honrado, estable, amistoso y confiado para quien laventa es un arte más o menos abstracto y persuasivo, sinocomo un sujeto hambriento de dinero, un empresario frus-


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trado a quien le desagrada el control y que simpatiza con lagente sólo en la medida en que puede explotarla en su pro-pio beneficio.

En un artículo publicado en Sales Management, el ge-rente de ventas de una firma que selecciona a sus vendedorescon la ayuda de los tests proyectivos habla francamente delas características del vendedor en un sector muy competiti-vo, el de la ropa de mujer.

"La primera pregunta que formulo al candidato quequiere ingresar en nuestra organización de ventas es: ¿Cuál essu motivación fundamental? ¿Por qué quiere vender?... Y si

me contestan: ΘQuiero vender porque me gusta la gente», o«Me gusta viajar y ver nuevos sitios, y caras y problemas di-

ferentesφ o «Quiero comodidad y seguridad», inmediata-mente pierdo interés. En cambio, me interesan los hombresque dicen: «Quiero ganar más dinero. Creo que puedo ganarmás dinero vendiendo que en cualquier otro sector de activi-dad».”

Este mismo ejecutivo enumera siete características delvendedor dotado de espíritu competitivo: espíritu adquisiti-vo, egoísmo, agresividad, persistencia, astucia, capacidadverbal, independencia... todo lo cual configura el retrato deun hombre escasamente atractivo, mezquino, pero quizásproductivo. Los vendedores ideales, dice este mismo gerentede ventas, son hombres para quienes el ansia de dinero esmás importante que la seguridad, el prestigio o la respetabili-dad social; hombres que ponen su propio interés por encimadel interés de cualquier otra persona; hombres a quienes enrealidad no les importa si la gente simpatiza o no con ellos,


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pero que son capaces de fingir hacia el prójimo cierto "inte-rés", con el fin de facilitar su propio trabajo; hombres queson capaces de conseguir que la gente haga lo que ellos de-sean, sin que lo advierta o se muestre resentida; hombres quesaben cuándo y cómo explotar los sentimientos o atenerse alos hechos; en suma, hombres que prefieren manejarse solos,y a quienes desagrada la supervisión.

El analista que utiliza métodos proyectivos puede identi-ficar sin dificultad a estos hábiles manipuladores del prójimo."Si el candidato a vencedor se desempeña demasiado bien enaritmética o en razonamiento, el hecho nos inquieta", nosexplicó un psicólogo diplomado que examina a ciegas, contests proyectivos, a varios millares de hombres por año. "Lamayoría de los buenos vendedores son desordenados e im-pacientes, y deben tener un desempeño mediocre en todaslas actividades que requieran planteamiento. En los tests deinterés, generalmente obtienen mediocres resultados en lasescalas de actividades mecánicas y administrativas. En el testde dibujo de la figura, el esbozo debe per pobre y sin mayo-res detalles. No queremos hombres que en los tests semuestren excesivamente francos. Desde el punto de vista deun vendedor es un rasgo negativo. Lo colocaría en desven-taja frente al posible comprador. Comprobamos este aspectoen el test de completamiento de frases. El hombre que reúnelas condiciones deseadas se cubre y nos dice muy poco. Sesiente independiente y no le agrada que lo controlen. ¿Cómolo sabemos? Bueno, en el Test de Apercepción Temática,por ejemplo, quizás nos relate una historia en la que un em-pleado (el vendedor) y su jefe están discutiendo. El emplea-


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do se enoja y pasando por encima del jefe se apersona alpatrón. Este es el tipo de hombre que hará un buen trabajoen un sector caracterizado por una competencia muy dura.”

Sin embargo, conviene que cuente hasta diez antes dearrojarse de cabeza a completar el próximo juego de testsproyectivos con el desorden y la reserva recomendados poreste examinador. El vendedor hambriento de dinero es elideal únicamente para las firmas y las industrias en las que lacompetencia es muy dura y un poco anárquica, de maneraque, para obtener más y mejores comisiones, el vendedordebe maltratar un poco a sus clientes. Pero recuerde que lascorporaciones y la política de ventas varían, y que en ciertasramas a menudo se prefiere al vendedor "amistoso", al hom-bre que adopta una actitud agradable, casi empresarial.

Los dos tipos de vendedores, y cómo coexisten en lamisma industria, fueron el tema de las explicaciones de ciertoexaminador, entre cuyos clientes se cuentan dos fabricantesde whisky que aplican sistemas de venta diametralmenteopuestos. Uno de ellos, Brown-Forman, basa su prosperidaden la repetición de las órdenes, y busca vendedores capacesde conquistar la simpatía permanente y la constante fidelidadde los propietarios de almacenes y licorerías. La otra destile-ría incluye numerosas marcas, entre ellas algunas muy busca-das y otras que acumulan polvo en los estantes de laslicorerías. "Esta compañía necesita vendedores que prácti-camente obliguen a los almaceneros y dueños de licorerías acomprar las marcas menos populares al mismo tiempo quelas de fácil venta", explica el examinador. "Para ello se re-quiere un tipo duro, altamente competitivo, casi paranoico,


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de la clase de hombres que no aceptan una respuesta negati-va.”

La moraleja de los tests proyectivos: el analista clínicoestá convencido de que, en general, los individuos sociablesson buenos vendedores. Cuando el lector afronte un testproyectivo, el espíritu de cooperación que demuestre deberáguardar cierta relación con los buenos modales atribuidos ala compañía. Si no es ése el caso, y la empresa carece debuenos modales, convendrá presentar la imagen del promo-tor dinámico e inflexible.

EL EJECUTIVO DE VENTAS

"En el fondo de su corazón, el ejecutivo de ventas es amenudo un vendedor, que además posee capacidad admi-nistrativa.”

Este comentario de Harriet Bruce Moore, pertenecientea la firma Social Research, Inc., resume en realidad las cuali-dades que se exigen a la personalidad del ejecutivo de ventas,un fenómeno comercial que desde la Segunda Guerra Mun-dial ha alcanzado un nivel espectacular de poder en la corpo-ración, y que ahora posee el control de importantes firmasque antaño consideraban al gerente de ventas un divertido ynecesario excéntrico capaz de presentarse en la reunión de lacompañía calzando zapatos marrones v blancos.

En la Conferencia Anual de la Asamblea del ServicioCivil, la señorita Moore presentó una descripción completade este vendedor-administrador, sobre la base de elementostomados de las fichas del Test de Apercepción Temática. Un



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fragmento dé este complicado estudio da una idea de la ima-gen que el examinador se hace de este personaje: una cruzaentre el auténtico administrador y el vendedor, un híbridoempresarial hasta cierto punto lisiado psicológicamente porlos antecedentes y las cualidades propias del vendedor.

"Él [el ejecutivo de ventas] generalmente llega a la con-clusión de que gran parte del trabajo ejecutivo consiste enadoptar decisiones. Este tipo de actividad adquiere enormeimportancia a sus ojos, de modo que es probable que consi-dere indispensable tomar una decisión por cualquier peque-ñez, que a él le parecerá de vital trascendencia", explica laseñorita Moore. "El espíritu de afirmación y el sentido deliderazgo, la capacidad como vendedor y la decisión formanuna suerte de limpia y neta unidad, denominada a menudo el«enfoque positivo». Nuestros tests temáticos sugieren la ideade que la muy elevada estima que el gerente de ventas profe-sa por el espíritu de decisión se origina en el profundo yarraigado temor de que las cosas frente a las cuales no seadopta una decisión están perdidas, de que la inseguridad esla semilla del fracaso. Por supuesto, también es absoluta-mente cierto que el deseo de competir con éxito y de influirpermanentemente en otras personas proviene de la idea deque si se deja que las cosas sigan su curso natural, nuestras«verdaderas debilidades» aparecerán en primer plano. Lagente puede empezar a discrepar, quizás resuelva no com-prar, o puede dejar de creer.”

Moraleja: No se preocupe por toda esta charla de tiponeofreudiano. Si aspira al cargo de ejecutivo de ventas, limí-tese a suavizar (en el test) sus condiciones de vendedor con


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una dosis igual de aspectos propios del gerente de ventas. Enlos tests a base de preguntas y respuestas, usted alcanzaráaproximadamente los mismos coeficientes que el vendedor,pero tendrá menor necesidad de la gente y de un constantecontacto humano. En los tests proyectivos, adoptará la acti-tud general del vendedor, pero revelará mucho mayor orga-nización, razonamiento, y respeto por la autoridad y lasupervisión. Así, el vendedor de computadoras electrónicasde IBM, cuyo test Strong debe arrojar elevados coeficientestanto en capacidad empresarial como en interés por la venta,si el candidato quiere ingresar en el sector administrativo delgigante de la electrónica (véase Cap. 2: "El Gran Interro-gante"), es un ejemplo de lo que constituye la correctaorientación del "ejecutivo de ventas".

Cuando se contempla el creciente volumen de las im-portaciones norteamericanas, la tendencia general de nues-tras corporaciones a aprovechar la baratura de las facilidadesindustriales extranjeras, así como la decadencia de las gran-des fábricas que empleaban grandes masas de obreros a cau-sa del proceso de automatización, se comprende por quéhace poco alguien predijo que al cabo de una generación losEstados Unidos se convertirían en una nación de vendedo-res. La profecía en cuestión puede resultar exagerada, peropoca duda cabe de que la batalla entre el examinador delcerebro y el vendedor es una realidad, y de que año tras añoel triunfo en esa lucha cobrará creciente importancia para unnúmero cada vea. mayor de asalariados.


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TERCERA PARTE

EXAMEN DEL EXAMINADOR DEL CEREBRO

10Era una vez una mente

Muchos hombres atrapados en las evidentes compleji-dades de nuestra civilización, y que se han visto obligados aafrontar una batería de tests de la personalidad (los que qui-zás alteren la posición adquirida en la sociedad, por la quelucharon arduamente) sin duda se han preguntado: "¿Cómodemonios empezó todo esto?”

La historia de los exámenes del cerebro es la historia dela general e inherente curiosidad del hombre por el hombre.La aplicación de tests al individuo para medir su capacidad osu personalidad, o para predecir lo que hará mañana (y porqué) es tan antigua como el hombre mismo. Afírmase quelos antiguos chinos disponían ante el niño símbolos delica-damente tallados de distintas profesiones, y se regocijabancuando el infante "elegía" sus trabajos futuros. Atribúyese aesta misma civilización el primer sistema general de tests,


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una serie de exámenes para el ingreso al servicio civil, en elsiglo IX, no muy distintos de las frondosas pruebas a las quelos candidatos deben someterse hoy.

Algunas civilizaciones también idearon la prueba delfuego, o de la espada, "tests situacionales" que la Oficina deServicios Estratégicos procuró resucitar y adaptar durante laSegunda Guerra Mundial para predecir el probable éxito delos espías y de los hombres que debían volar puentes. Platónsugirió que el valor de un soldado podía medirse enfrentán-dolo con un adversario temible antes del combate y obser-vando la intensidad de su temor. Algunas serias religiosasorientales practicaban un test situacional para determinar ladevoción del candidato, y en el curso de dicho test se colo-caba una atractiva y complaciente joven al alcance del asceta.

La moderna historia de los tests tiene dos puntos deorigen, ambos situados en el siglo XIX: los intentos de medirla inteligencia del hombre, y los primeros trabajos en rela-ción con los individuos afectados por perturbaciones men-tales. En realidad, gran parte de la confusión y de los errorescometidos hoy al aplicar los tests de la personalidad provie-nen de esta infortunada coincidencia de desarrollo. El poderdel cerebro individual el grado de inteligencia de una personadada fascinó a los primeros investigadores tanto como hoynos llama la atención. Ya en 1838, el investigador francésEsquirol llegó a la conclusión de que el dominio del niñosobre su idioma nativo era la clave de su inteligencia, con-cepto que todavía hoy es una de las bases de las modernasmediciones prácticas del Cociente de Inteligencia. Gracias aesta idea, Esquirol desarrolló un test práctico que le permitió


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clasificar a los niños subnormales en distintos niveles deimbecilidad y de idiotez.

Sus ideas fueron ignoradas por los investigadores poste-riores; y durante la orgía "científica" de la década de 1880, lanaciente disciplina psicológica se afirmó en la convicción deque la respuesta al problema del "grado de inteligencia" sólopodía hallarse en la medición de las funciones corporalesfisiológicas. Los nuevos hombres de ciencia inauguraronbruscamente una era de prematuros tests de inteligencia, losque hasta cierto punto fueron el preludio de los masivostests de la personalidad que se aplican actualmente. Los en-tusiastas psicólogos, los biólogos y los investigadores deindefinido pelaje blandieron calibres para medir las propor-ciones del cráneo, palparon las protuberancias de la cabeza,martillaron las rodillas para comprobar la velocidad de losreflejos, y realizaron complicadas mediciones de la agudezavisual y auditiva. Tenían una fe religiosa en que la suma decálculos de esa extraña aritmética reflejaba la "inteligencianatural" del hombre.

La moda cobró tal respetabilidad que el renombradobiólogo inglés, Sir Francis Galton, medía la inteligencia delos londinenses en su laboratorio de South Kensington (co-braba unos pocos peniques por persona), utilizando al efectocomplicados tests de la visión y del tiempo de reacción me-cánica. Los norteamericanos y los turistas pudieron contarcon el mismo servicio en la exposición de Columbia (1893);y no sólo verificaban sus reacciones sensoriales y motoras,sino que lo mismo que en el caso de los modernos cuestio-narios de la personalidad los comparaban con las normas de


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"inteligencia" suministradas amablemente por los exposito-res. Después de una década de autoengaño, fue evidente elfracaso de la fisiología como instrumento de medición (salvoen el caso de los pilotos aviadores, aunque para llegar acomprenderlo fue preciso que transcurriera medio siglo). En1904 se inició inesperadamente un enfoque más racional,con un plan simple, aparentemente no científico.

Alfred Binet, padre de los tests modernos, y entoncesprofesor de la Sorbona, había sido presidente de una comi-sión encargada de investigar la educación de los niños sub-normales en el sistema escolar de París. Binet comprendióque antes de continuar era esencial disponer de un métodoque le permitiera medir la capacidad de aprendizaje de losinfortunados niños, por escasa que ella fuese. Como Esqui-rol setenta años antes, llegó a la conclusión de que el nivelverbal y cultural del niño era el mejor indicador de su inteli-gencia.

El resultado fue un test verbal de treinta preguntas, laEscala Binet-Simon, que formulaba a los niños preguntasdirectas, desde cuestiones sencillas si era "de mañana" o "denoche" o qué era "izquierda" y qué "derecha", hasta otrosinterrogantes más complejos. Mediante la graduación de laspreguntas, de acuerdo con las que casi todos los niños nor-males de esa edad podían contestar, Binet produjo la primeraescala de "edad mental" para la inteligencia. La edad mentaldel niño se determinaba sencillamente por el grupo más ele-vado de preguntas a las que podía responder íntegramente.

El psicólogo norteamericano L. M. Terman, de la Uni-versidad Stanford revisó posteriormente el test, y creó el


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Stanford-Binet y desarrolló lo que ahora es el familiar Co-ciente de Inteligencia: la relación entre la edad mental delniño y su edad cronológica... un número harto trillado y aveces sobrevalorado que puede ir desde 0, pasando por 100(mediano) hasta 175 o más, y que ha entusiasmado o preo-cupado a los padres norteamericanos durante los últimoscuarenta años.

Aunque la mayoría de los psicólogos reconocen que elCociente de Inteligencia mide el nivel cultural antes que lacapacidad propiamente dicha, el hecho bienaventurado deque el test "funcionara" ha dado a la moderna psicologíapsicométrica un fundamento sobre el cual sostenerse y aveces incluso alardear. La reputación del Cociente de Inteli-gencia, aunque un poco envejecida (véase el Cap. 7: "LasTres «R» en la Escuela Graduada"), ha infundido a algunosexaminadores del cerebro el valor necesario para imponerlos otros tests, especialmente en las inexploradas esferas dela personalidad.

El otro mundo que sirvió de punto de partida a los testsfue el freudiano, el trabajo con los desequilibrados, y la espe-ranza de los clínicos de que pudiera crearse alguna forma demedición objetiva de las psicosis. Dos investigadores alema-nes, Ebbinghaus y Kraepelin, aplicaron a sus pacientes psi-quiátricos una variedad de tests, incluso cálculos aritméticosy mediciones de la memoria. El más satisfactorio fue el testde libre asociación, el antecesor de los tests proyectivos.Kraepelin pidió a sus sujetos que dijeran la primera palabraque les viniera a la mente a partir de un estímulo dado, y


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Ebbinghaus refinó la técnica, convirtiéndola en el test decompletamiento de frases similares a los que se utilizan hoy.

Como muchas otras tecnologías, la aplicación de lostests de la personalidad se vio galvanizada por las dos gran-des guerras de este siglo. Cada una de ellas dejó su marcaindeleble y premiosa sobre la profesión de los analistas delcerebro, transformando a un suave y discreto animal (la in-vestigación) en una hidra comercial de múltiples cabezas. En1917 el ejército solicitó la asesoría de la Asociación Psicoló-gica Norteamericana, y bajo la dirección de Robert M. Yer-kes se creó el famoso test Alpha, un instrumento demedición de la inteligencia aplicado a 4.000.000 de reclutas.

En esa época la influencia de la psiquiatría había avan-zado en la medida necesaria para que el ejército quisiera se-parar de sus filas a los psiconeuróticos, y se encomendó latarea a los médicos, que la encararon a base de entrevistas, lomismo que durante la Segunda Guerra Mundial. R. S. Wo-odworth, prominente psicólogo, decidió colaborar elaboran-do una guía para la entrevista, la Hoja de Datos PersonalesWoodworth compuesta por unas 200 preguntas extraídas dela literatura psiquiátrica y clínica. Se le ocurrió entonces (fuela manzana de Newton de los tests) que si dichas preguntaspodían convertirse en un cuestionario, este último sería unsencillo instrumento numérico para la identificación de lospsiconeuróticos.

Puso a prueba las preguntas con estudiantes de la Uni-versidad de Columbia, donde enseñaba, y descartó las pre-guntas que el 25 por ciento o más de los estudiantescontestaba del modo psicótico esperado. Las preguntas res-


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tantes fueron formuladas tanto a reclutas no seleccionadoscomo a soldados psicóticos, y reducidas a un inventario de116 preguntas, el primer test moderno de la personalidad.Estas preguntas, que desde entonces han tenido centenaresde nietos en el mundo de los tests, fueron presentadas a losincautos reclutas de la Primera Guerra Mundial. Se entendíaque el coeficiente 10 era normal, y en cambio los coeficientesentre 30 y 40 indicaban una personalidad psiconeurótica.Estas preguntas, que ya tienen cuarenta y cinco anos de anti-güedad, nos parecen extrañamente familiares:

1. ¿A menudo le duelen los ojos?2. ¿Alguna vez hizo el amor a una muchacha?3. ¿Puede soportar la vista de la sangre?4. ¿Tiene miedo de la responsabilidad?5. ¿Se aturde fácilmente?

El Woodworth fue un fracaso. En la Primera GuerraMundial no separó satisfactoriamente a los psiconeuróticosde los hombres apropiados para la guerra de trincheras. Peroaquí el precoz examinador de la personalidad mostró la ca-racterística que aparece en toda la historia de su "ciencia". Ladecepción provocada por tan masivo fracaso no lo incitó abuscar la verdad en otra dirección, y por el contrario se sin-tió tan complacido de tener un instrumento para el estudiode los psiconeuróticos aunque no funcionara que consagróentusiastamente todas sus energías a la utilización y desarro-llo del mismo. Desde entonces, la demostración realizadapor terceros de la ineficacia de cada test de la personalidad


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ha provocado en el analista del cerebro la misma extrañareacción.

Después de la guerra, la Hoja de Datos Personales Wo-odworth fue publicada en una edición civil. Durante la déca-da siguiente aparecieron muchos tests semejantes, formadospor preguntas que se robaban francamente unos a otros. En1925 fue el Test Colgate de Higiene Mental. En 1928, All-port publicó el popular Test de Predominio-Sumisión, quefue creado formulando preguntas sencillas a 400 estudiantesde Dartmouth y a 200 mujeres de Goucher, Wellesley y Ra-dcliffe.

Casi al mismo tiempo, Louis L. Thurstone metió la ma-no en la olla podrida de los tests de la personalidad y extrajounas 600 del Woodworth, el Colgate, el test de Predominio-Sumisión y otros. El resultado, después de cierto trabajo deelaboración, fue la Escala de la Personalidad Thurstone. Alaño siguiente Donald Bell aplicó el test Thurstone a estu-diantes de la Chico State CoIlege, en California, y lo hallódefectuoso. Utilizando sus entrevistas con los estudiantes, lorevisó y transformó en el Inventario de Adaptación Bell.Tres años después, en 1933, Bernreuter desarrolló el TestBernreuter de Autosuficiencia, sobre la base de sus experien-cias con los estudiantes de la Universidad de Washington.Luego, dos años después, fusionó, depuró y correlacionócuatro tests de la personalidad, incluso el propio, para obte-ner el prominente "Inventario de la Personalidad" Bernreu-ter, probablemente el primer test que intentó medir unavariedad de rasgos.



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Esta marcha acelerada acabó aproximadamente con elmismo test que sirvió de punto de partida, unos dieciochoaños antes. Pero la mera actividad desarrollada había esti-mulado el interés por estos análisis a base de papel y lápiz.

¿De qué modo los tests dieron el significativo salto des-de el laboratorio universitario del psicólogo a las manos fe-briles de dos empleados de la oficina de personal? Se hanofrecido varias explicaciones, pero es probable que el vín-culo entre ambas esferas haya sido suministrado por doshombres: el profesor Samuel Stevens, de la Universidad delNoroeste, y el finado Jack Klein, un vigoroso vendedor, pu-blicitario y promotor que había estado dirigiendo una clínicade ventas para "enseñar a trabajar" a los vendedores. Deacuerdo con el relato de Klein, una conversación casual en elcurso de un viaje aéreo lo llevó a Stevens, quien ya habíaexaminado a millares de estudiantes con los nuevos tests dela personalidad, como parte del trabajo de orientación voca-cional. Klein y Stevens formaron en 1938 la primera compa-ñía nacional de tests, pero la industria aún no estaba encondiciones de aceptar la investigación del cerebro, y laalianza entre el promotor y el hombre de ciencia se rompió alos cuatro meses.

Pero Klein estaba resuelto a abrirse paso, y como élmismo contó después, revisó las bibliotecas en busca de testspsicológicos, estudiando y adquiriendo todos los que hubiesevisto mencionados por lo menos dos veces. Había escritopara la revista Sales Management un artículo titulado: "CómoDepurar de los Ineptos al Personal de Ventas", y a fines dela década de 1930, cuando el gerente de ventas de Bauer &


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Black, fabricantes de equipos quirúrgicos, tomó contactocon Sales Management para solicitar consejo sobre el pro-blema de la selección, ésta lo envió a ver a Klein.

Klein advirtió la oportunidad que se le ofrecía, y organi-zó un "experimento" del que serían jueces los miembros delcomité de redacción de Sales Management. El gerente deventas de Bauer & Black depositó en un sobre sellado losnombres y la clasificación de 15 vendedores de la firma.Klein examinó a los mismos hombres, prescindiendo de laindispensable clave de clasificación del psicólogo, y en cam-bio leyó las respuestas del test "como un cuento". Cuando seabrió el sobre con los datos confidenciales, las evaluacionesde Klein coincidieron con las del gerente de ventas de Bauer& Black en 13 de los 15 casos. En ese minuto el instintomagistral de un hombre había originado una nueva actividad:los exámenes de la personalidad en el comercio y la indus-tria.

La nueva industria pasó por su etapa adolescente en laera inmediatamente anterior a la Segunda Guerra Mundial.Comenzaron a operar algunas empresas de tests que cobra-ban alrededor de 7.50 dólares por persona; por primera vezcomenzaron a utilizarse nuevos tests como el IPMM y losprimeros proyectivos, y un núcleo de corporaciones empezóa realizar experimentos internos con sistemas de tests.

La historia de los exámenes de la personalidad durantela Segunda Guerra Mundial es muy semejante a todo lo quese observó durante la contienda anterior... una serie de desa-gradables y rotundos fracasos. Al principio de la guerra sereclutó a centenares de psicólogos para la realización de tra-


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bajos de selección, clasificación y mantenimiento de la moralde las tropas, y según parece, gran parte del mismo tuvoconsiderable valor. Catorce millones de hombres afrontaronsu AGCT (Army General Classificación Test [Test de Clasi-ficación General del Ejército]) y otros tests parecidos deaptitud que contribuyeron a facilitar el incómodo trabajo declasificación.

Bajo la dirección del doctor John C. Flanagan, ahora je-fe del Instituto Norteamericano de Investigación dePittsburg, un enorme grupo de psicólogos de la fuerza aéreacreó una batería de tests mentales y motores desde lectura demapas a tests sobre el tiempo de reacción, con luces verdes yrojas oscilantes para la selección de los cadetes de aviación.Los resultados fueron discretamente valiosos (correlación de.63) para determinar anticipadamente cuáles eran los cadetesque se graduarían y cuáles serían rechazados. El valor de estaselección no fundada en el examen de la personalidad, por lomenos en los casos extremos, quedó demostrada por el he-cho de que más del 70 por ciento de los que alcanzaron coe-ficiente 9 consiguieron graduarse, al paso que menos del 10por ciento de los que obtuvieron coeficiente 2 conquistaronlas alas de piloto. (Pero un reciente estudio longitudinal detrece años, "10.000 carreras", realizado por el prominentepsicólogo Roben L. Thorndike, demostró que los tests nolograron predecir el éxito de estos mismos cadetes en la vidacivil.)

Puesto que disponían de semejante masa de voluntarioscobayos, era inevitable que los psicólogos albergados en cadauna de las grietas de las fuerzas armadas cedieran al ardiente


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deseo de aplicar los tests de la personalidad. Así lo hicieron,pero a pesar de los años de actividad y de investigación, to-dos fracasaron. Los mismos cadetes de aviación debieronsometerse a las manchas de tinta Rorschach, al Registro dePreferencia Kuder, y a otros exámenes de la personalidad,con resultados negativos. También la Marina realizó los ma-yores esfuerzos por revalidar el trabajo de Woodworth, ypara remozarlo con sentido moderno incluyó las preguntasque identifican a los perturbados en el marco de un inventa-rio de elección forzosa. Con este material creó una escalapara psicóticos, el Inventario Personal, que teóricamentedebía anticipar cuáles eran los marinos que padecían dese-quilibrios nerviosos, pero también este sistema fracasó. (Enrealidad, si el Inventario Personal de la Marina hubiera sidorealizado como instrumento general de selección para todoslos servicios, habría servido gloriosamente a las potencias delEje afirmando erróneamente que 930.000 hombres perfec-tamente normales -unas 50 divisiones- eran psicóticos sinremedio, al mismo tiempo que no alcanzaba a detectar el 48por ciento del número relativamente reducido de auténticospsicóticos.)

Durante la Segunda Guerra Mundial el principal plan deexámenes del cerebro fue ejecutado en una propiedad cam-pestre muy secreta, la "Estación S", cerca de Fairfax, Virgi-nia, a cuarenta minutos de 'Washington, D. C. Era uno delos lugares de adiestramiento de la Oficina de Servicios Es-tratégicos, la peculiar organización secreta encabezada por elbrigadier general "Wild Bill" Donovan. Allí se reunió unequipo de psicólogos, psiquiatras y sociólogos para evaluar a


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los nuevos reclutas de la OSS (sigla del nombre en inglés:Office of Strategic Services) y predecir cuáles estaban enmejores condiciones de cumplir las arriesgadas misiones dela organización: incorporarse al movimiento clandestinocomunista yugoslavo, descender en paracaídas sobre el te-rritorio francés y despistar a la Gestapo, o realizar trabajosde espionaje en Calcuta o en Praga.

Cuando el grupo de evaluación de la OSS acabó deexaminar a 5.391 reclutas en los dos años que transcurrieronentre 1943 y 1945, había desarrollado el instrumento deexamen de la personalidad más complejo de la historia, ytambién el que más tiempo insumía. La evaluación practica-da en la "Estación S" llevaba tres días completos. Los coro-neles se quitaban las águilas, los sargentos se despojaban delas charreteras y los civiles abandonaban el traje de paisano, ytodos pasaban juntos setenta y dos horas vestidos con laropa de fajina, sin ninguna marca de identificación. Losexaminadores prestaban escrupulosa atención a los detalles,incluso la manufactura de lo que ellos entendían eran losarreos de una auténtica atmósfera conspirativa. Se pedía acada hombre que olvidara su verdadero nombre, la profesióny el lugar de nacimiento. Tenía que inventar un "nombreconspirativo" y una "historia fingida" con la que viviría lostres días. Siempre debía estar preparado para soportar inte-rrogatorios y defender su versión. Sólo si las autoridades lollevaban aparte y le decían al oído que estaban en vigencia lascondiciones "X" debía declarar la verdad. Para acentuar eldramatismo de la situación y evitar la curiosidad indiscreta delos civiles, la OSS difundió el rumor de que "S" era en reali-


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dad un campamento de desequilibrados mentales de lasfuerzas armadas.

Los tests se practicaban durante las veinticuatro horasdel día. En el informe sobre el programa denominado"Evaluación de Hombres" los autores señalan que todo era"material apropiado para el trabajo de valoración". Los exa-minadores observaban y anotaban meticulosamente el modode estrechar la mano de los hombres, la charla insustancialdurante el refrigerio de medianoche, "los chistes escuchadosen el salón", "el gesto con que el individuo reaccionabacuando sufría una derrota en el bridge", y aun el sonido delos nombres ficticios cuando contestaban al pase de lista.Afirma el informe de la OSS: "Había algunos que pronun-ciaban sus nombres como si hubieran sido los propios, envoz alta y confiada; y los que hablaban en voz baja, comoquien se siente culpable porque está diciendo una mentira; ylos que enmudecían, incapaces de pronunciar cualquiernombre".

No se intentó medir las cualidades específicas de unmiembro de la OSS: la técnica con que el paracaidista saltabao aterrizaba, la habilidad de un hombre para seccionar desdeatrás la yugular de un nazi, o para disfrazarse de rumano, conel acento regional apropiado. En cambio, se sometió a loshombres a un gigantesco examen de la personalidad, el queincluía una batería de tests convencionales de la personalidady de tests situacionales desarrollados especialmente. Loshombres debían responder a un cuestionario biográfico per-sonal ("¿A qué edad dejó de mojar la cama?"), afrontar unaentrevista profunda, y series enteras de tests de la personali-


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dad ("¿Qué desearía que la gente dijera de usted después dehaber vivido su vida?") y de tests proyectivos, así como untest de inteligencia, un cuestionario médico, el InventarioPsicosomático McFarland (para identificar a los hipocon-dríacos) y un test de completamiento de frases formado por100 rubros.

Los tests situacionales eran la especialidad de la OSS, ydesde entonces son legendarios en la profesión. Los reclutastenían que escalar dos muros de 10 pies de altura separadospor una distancia de 8 pies sin caer en un "cañón" simuladode 200 pies de profundidad, resolver un caso de asesinato enel que un psicólogo tenía un affaire extraconyugal con unapersona vinculada a varios espías; construir un "Tinkertoy"de grandes proporciones con la "ayuda" de dos colaborado-res Kippy y Buster, quienes en realidad eran dos hombres dela OSS que trataban de frustrar al recluta. El más famoso detodos los tests era el "Brook", en el que un grupo de hom-bres debía transportar una piedra (teóricamente una caja dedetonantes) y un tronco (un supersecreto telémetro de arti-llería) y atravesar un arroyo de ocho pies de profundidad conla ayuda de un barril sin fondo, algunas cuerdas, una polea yalgunas tablas cortas.

Los psicólogos de la OSS observaban de cerca el desa-rrollo de las dramáticas pruebas, y clasificaban a cada reclutaa base de las características que, según creían, eran las másapropiadas para un conspirador moderno. Después de reali-zada la evaluación, se describía a cada recluta en un esquemapersonal de aproximadamente 800 palabras; finalmente losmiembros del equipo de supervisores controlaban el infor-


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me, y se clasificaba al candidato con una nota que iba de 5para los "sobresalientes" hasta 0 para los que eran totalmente"insatisfactorios".

Dos años después, una vez concluida la guerra, se cono-cieron los resultados de la evaluación. El más pertinente erasin duda la clasificación del hombre de la OSS realizada porsu propio comandante de operaciones sobre la base del tra-bajo real ejecutado, ya fuese en un laboratorio de Washing-ton o en un campamento de guerrilleros griegos. Cuando secomparó esta clasificación con las predicciones, el celebradoprograma de evaluación de la OSS resultó un fiasco total.Como lo señaló un vocero de la propia OSS: "Ninguno denuestros cálculos estadísticos demuestra que nuestro sistemade evaluación haya tenido gran valor".

Este reconocimiento en realidad da una pálida muestrade la naturaleza real de las cosas. Muchos hombres a quienesse consideró sobresalientes realizaron labores insatisfacto-rias, y viceversa. La correlación entre la predicción y el de-sempeño puede reflejarse en un coeficiente de valor nulo(.23) ; y en otros aspectos, por ejemplo la "estabilidad emo-cional", se obtuvo un coeficiente de correlación de .08,aproximadamente el mismo resultado que si se hubiera ele-gido a los reclutas de la OSS con el movimiento de una ru-leta en lugar de haber utilizado este extravagante sistema deexamen. Los resultados habrían sido peores aún si no hu-biera sido por la aplicación del test de inteligencia que, apesar de no ser un instrumento muy eficiente, tuvo dobleeficacia que el mejor test de la personalidad. Es evidente que


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el cruel test de la guerra resultó más difícil que los juegospsicológicos practicados en la bella propiedad de Virginia.

Una de las razones del fracaso parece haber sido el tra-dicional superconvencionalismo aportado por el examinadora su trabajo en la OSS a pesar de su fingida pose de terribleconspirador. Los examinadores habían llegado a la conclu-sión teórica de que el miembro modelo de la OSS debía serno sólo inteligente, sino también "buen colaborador delequipo" y "hombre de buena voluntad"... descripción queparece más apropiada para el joven ejecutivo de una grantienda que para el solitario paracaidista de rostro embetuna-do, armado de cuerdas y explosivos plásticos, que tiene lamisión de volar un puente y posiblemente poner en peligrola vida de inocentes civiles en Francia ocupada. Quizás lospsicólogos que actuaron en Fairfax se habrían desempeñadocon la mima eficacia (o falta de eficacia) si hubieran seleccio-nado a los reclutas muy neuróticos que estaban ansiosos desatisfacer sus sueños infantiles y que anhelaban jugar al espía.La intromisión del examinador sin duda perturbó el trabajovital de la OSS durante la Segunda Guerra Mundial, y no hayabsolutamente ninguna prueba de que ello fuese para bien.

La mera existencia de un programa OSS muy desarro-llado fue una experiencia reconfortante para los psicólogosque participaron. La mayoría de ellos no pudo esperar elfinal de la Segunda Guerra Mundial para introducir en laindustria sus desacreditadas técnicas. Muy pronto hicieron lomismo centenares de psicólogos que habían ejercido uncontrol virtual sobre la carrera militar de millones de hom-bres, profesores que buscaban nuevas fuentes de ingreso, y


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psicólogos convertidos en examinadores y profesionales delos tests. Frente a esta acometida de los expertos que pro-clamaban estrepitosamente sus propias cualidades, la indus-tria, que antes había rechazado a los primeros examinadoresy analistas, ahora capituló de buena gana ante las afirmacio-nes que el examen de la personalidad "podía obtener losmismos resultados" en la esfera de las corporaciones. Laorgía de tests de la década de 1950 -y en los años de la déca-da de 1960 se observa la misma situación- había comenzadoa desarrollarse.



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11El examen del cerebro: ¿ciencia o culto?

"Los tests de la personalidad son de escaso o nulo valorpara la selección del personal. El autor de este sorprendentecomentario sobre la falta de precisión de todos los tests de lapersonalidad no es un bastión de la anticiencia. No sólo esun eminente psicólogo (ex presidente de la Asociación Psi-cológica del Estado de Nueva York), sino también la figuraprincipal de una de las más importantes empresas nacionalesde distribución de tests. Lo que parecería un extraño cismaentre una concepción personal y las necesidades de la cajaregistradora se explica fácilmente a través de las palabras delvaleroso comentarista, el doctor George K. Bennett, presi-dente de la empresa The Psychological Corporation (ingre-sos, 2.000.000 de dólares anuales). De acuerdo con Bennett,su compañía no vende tests de la personalidad a personasque no reúnen las calificaciones requeridas, por ejemplo ge-rentes y jefes de personal sin diploma de psicólogo. Pero losvende a los psicólogos, que ostensiblemente tienen el buencriterio de utilizarlos para trabajos de orientación e investiga-


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ción, y no para el provechoso y popular trabajo de selecciónde empleados con destino a la industria.

Las dudas del doctor Bennett con respecto a la aplica-ción industrial de los tests de la personalidad no configuranciertamente una cruzada, pero tampoco es una voz solitariaen el crepúsculo psicológico. Muchos psicólogos, la mayoríade ellos situados a razonables distancias académicas del mer-cado de los tests, han expresado desinteresadamente la opi-nión de que en la aplicación de los tests de la personalidadhay más promoción comercial que ciencia, y que gran partedel trabajo que hoy se realiza es tan falso (y peligroso) comoel gin de fabricación casera que se elaboraba en la era de laProhibición. En realidad, no sólo los psicólogos académicossino también muchos analistas del cerebro se muestranigualmente escépticos... aunque ese escepticismo sólo serefiere a las prácticas de sus competidores.

Las más sorprendentes expresiones de esta discordia yde estas dentelladas fratricidas están en el Mental Measure-ments Yearbook, la biblia del examinador, en la que los cole-gas gozan de la rara oportunidad profesional de disecar lasinnovaciones introducidas por otros en la aplicación de lostests, y de hacerlo dentro de los seguros límites de una re-vista no muy distinta de las que aparecen en la familiar rese-ña bibliográfica de los domingos. El estudio del Yearbook(que publica cinco ediciones en una generación) puede abrirlos ojos al escéptico no iniciado. Si algunos de los artículosfueran incluidos en el marco de otra ciencia por ejemplo, laquímica, los conceptos expresados encontrarían su equiva-lente en las afirmaciones de un grupo de químicos que dis-


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cutieran si existen las valencias y los elementos, y que duda-ran de que en realidad sea posible formar compuestos en eltubo de ensayo.

Aunque la Escala de Preferencia Personal Edwards, porejemplo, es generalmente uno de los instrumentos más utili-zados en el trabajo de selección de empleados, la reseña quese hace de ella en la última edición, el Fifth Mental Measu-rements Yearbook, se muestra considerablemente menosentusiasta que los compradores de tests. "A juzgar por laliteratura que ahora poseemos sobre la Escala Edwards",dice un artículo de Frank Barron, psicólogo de la Universi-dad de California consagrado a la investigación, "será pru-dente afirmar que el test aún no puede ser utilizado paralabores de orientación profesional o para la selección delpersonal.”

Benno G. Fricke, de la División de Evaluación y Exá-menes de la Universidad de Michigan, examina otro test muypopular, el Inventario Personal Gordon, y adopta el mismotono de duda. Dice así: "Pero francamente, y en resumen,por el momento no vemos razones que justifiquen que elusuario de tests quiera utilizar los coeficientes del InventarioPersonal Gordon". Albert Ellis, el destacado psicólogo neo-yorquino, dice del tan afamado IPMM: "... todavía falta de-mostrar la eficacia de su empleo para tareas de diagnósticoindividual".

El sistema de tests AVA, tan brillantemente comerciali-zado, y que en tres semanas transforma a los menosprecia-dos funcionarios del departamento de personal en analistas


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diplomados, también recite su dosis de maltrato en el FifthMental Measurements' Yearbook.

Un crítico, Brent Baxter, de Prudential Insurance, des-pués de comentar acremente el breve período de estudios,ataca al AVA en general. "Algunos estudios realizados porinvestigadores independientes no han demostrado que el testsea eficaz para seleccionar a los hombres más o menos aptosen una tarea dada", dice Baxter. En el mismo volumen, eldoctor Bennett, de la organización The Psychological Cor-poration, interrumpe otro examen sumamente negativo delvalor del AVA para incluir esta condenación abrumadora detodos los inventarios de la personalidad utilizados en el tra-bajo de selección. "En los últimos cuarenta años se hanideado y probado muchos inventarios auto descriptivos",dice este autor. "Nosotros no podemos recordar un solocaso bien definido de validación útil de esta clase de cuestio-nario sobre la base de un criterio de éxito ocupacional." (Elsubrayado es mío.)

Las distintas ediciones del Mental Measurements Year-book están puntuadas también con opiniones escépticassobre los tests supuestamente "comprobados". "Las preten-siones formuladas con respecto a este instrumento exceden alos datos", es el veredicto formulado sobre la Auditoría Per-sonal Adams-Lepley. El Test Allport de Predominio-Sumisión apenas sale mejor librado: "Es muy dudoso que laescala pueda ser aplicada sin verificación..." Se liquida suma-riamente al Bernreuter con el siguiente comentario: "No haypruebas convincentes de validez".


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Aunque la irritación de los críticos a veces se manifiesta,la mayoría de ellos practican un admirable autocontrol. Aveces un psicólogo más quisquilloso se siente obligado autilizar el Mental Measurements Yearbook como una acep-table válvula de escape de sus sentimientos heridos, y se la-menta de la lesión inferida a la reputación de los psicólogosprofesionales por las modalidades de aplicación de los testsde la personalidad. En el Fourth Yearbook, por ejemplo, uncrítico que examinaba el "Inventario de Adaptación a la Vi-da", no pudo contenerse más, y utilizó el infortunado testcomo pretexto para descargar su cólera. "Quizás los inventa-rios hallarán su mejor aplicación como pasto de las hoguerasque encenderemos celebrando nuestra salvación de los po-zos que los examinadores de la personalidad y de la capaci-dad de adaptación, hábilmente ayudados por los vendedoresde alta presión, han excavado para que caigamos en ellos",escribió el autor del artículo.

Aun las temibles manchas de tinta, cuyas formas amor-fas se yerguen como monumentos de granito conmemorati-vo de que hay quienes carecen de espíritu crítico, se hanvisto sometidas a un vigoroso fuego. En un artículo publica-do en el Fifth Mental Measurements Yearbook, el afamadodoctor H. J. Eysenck, director de los laboratorios psicológi-cos del Instituto de Psiquiatría de la Universidad de Londres,publica un extenso y demoledor artículo sobre los tests, eincluye comentarios que antes sólo eran sugeridos entre lí-neas en los círculos psicológicos, que ciertamente no ignoranla naturaleza del problema. "Por consiguiente, y sobre la basede todos los criterios habituales, debemos llegar a la conclu-


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sión de que el Rorschach no ha logrado demostrar su valorcientífico o práctico", dice claramente Eysenck. "Este hechocomienza a reconocerse de un modo más general, sobre to-do como consecuencia del mejoramiento de las pautas deinvestigación del Rorschach en los últimos años, lo que haoriginado muchos estudios bien controlados y analizadosque arrojaron resultados uniformemente negativos.”

Después de las manchas de tinta, el test que goza demayor reputación es el de Apercepción Temática, para el quelos críticos reservan comentarios semejantes. Dice una de-vastadora crítica del Test de Apercepción Temática: "Dis-tintos estudios indican que el Test de Apercepción Temáticatiene escaso o ningún valor como test de carácter clínico".

La sucesión de críticas sorprendentemente negativas dedos tests de la personalidad, tanto en los Mental Measure-ments Yearbooks como en los periódicos profesionalesconstituye un interminable aunque divertido material delectura. Lo que asombra profundamente al lector es el hechode que estos mismos instrumentos, de los que tanto malo sedice, pueden ser el nervio de un gigante que juzga anual-mente a un millón de nuestros semejantes, y que a medidaque pasa el tiempo agudiza su apetito psicológico.

¿Cómo es posible que la nueva ciencia de la psicologíase haya convertido en dócil herramienta de los profesionalesconsagrados al examen de los cerebros? Hay varias respues-tas, o distintos aspectos de una misma respuesta: la indife-rencia de la disciplina científica, la promoción de ventas, laingenuidad de los hombres de negocios, y nuestros reflejoscondicionados por la cultura, que nos impulsan a respetar


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todas las observaciones que lleven el rótulo de la "ciencia".Pero el núcleo de gran parte del cientificismo implícito enlos tests ha sido el uso hábil de las estadísticas, los númerosque saben mentir, y que en efecto lo hacen para crear unaura de precisión científica en realidad inexistente.

Para hacer digerible la charla de la psicometría, ante to-do es importante comprender unos pocos y fundamentalestérminos estadísticos utilizados para evaluar un test. La ma-yoría de estas palabras, por ejemplo "confiabilidad" y "vali-dez", evocan vívidas imágenes, y a menudo son malutilizadas, deliberadamente o no; por los propios examinado-res. Ambas nos traen los sonoros ecos de la ciencia, pero lalamentable verdad es que un hábil examinador del cerebropuede manipular diestramente estos términos y presentar untest con un coeficiente relativamente elevado de "confiabili-dad" y de "validez" digamos .90 con el que nunca exploró, nipodría hacerlo, los meandros de la personalidad de nadie.Aunque los creadores de los tests y sus colaboradores co-merciales rara vez lo explican, estos dos brillantes términos amenudo se refieren a la matemática interna del test, a lascorrelaciones entre diferentes tests, entre distintos aspectos ycaracterísticas del instrumento y casi nunca a la auténticarelación que existe entre el coeficiente del test y la conductahumana.

La "confiabilidad" es una palabra clave de los tests.Aunque no pretende reflejar el grado de éxito (la capacidadde predicción), de un test de la personalidad, por lo menosconstituye una clave que nos permite determinar si hay ex-travagantes errores de medición, errores fundados en la


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existencia de preguntas ambiguas, en la defectuosa elabora-ción del test, o en la falta de comprensión de las normas deaplicación. También debería incluir otro aspecto: la posibili-dad de que el examinando se muestre brillante el martes yagobiado el lunes, día en que los desarreglos del fin de sema-na deterioraron su personalidad. La confiabilidad es másimportante que la validez, pues antes de que sea posible uti-lizar el coeficiente del test para cualquier tipo de decisión(aunque se trate de decisiones negativas) es necesario quedicho coeficiente sea razonablemente fiel, "Si nuestro ins-trumento de medida no es fidedigno", señala el Boletín deServicios de Test de la firma The Psychological Corporation,"cualquier juicio fundado en él será necesariamente de dudo-so valor. A nadie se le ocurrirá confiar en un termómetroque ofrezca lecturas que oscilan entre 35° y 45° en el caso depersonas de las que se sabe que tienen temperatura normal:”

La confiabilidad puede ser estimada de muchos modos,incluso comparando los coeficientes de dos mitades delmismo test, comparando los coeficientes de dos formas delmismo test, o mediante el sistema más riguroso que consisteen aplicar el mismo test dos veces al mismo grupo con dife-rencia de una o de dos semanas, sistema denominado "con-fiabilidad por test-retest".

Aunque parezca extraño, muchos tests de la personali-dad son malos termómetros, y los coeficientes de estos ins-trumentos deben ser considerados con algo más que ungrano de sal. La confiabilidad no es nunca perfecta (1.0) peroalgunos tests de la inteligencia, como por ejemplo el Stan-ford-Binet, poseen elevada confiabilidad (mayor de .9), a


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pesar de que su validez es considerablemente menor. Encuanto a la confiabilidad mínima de un test (que de no seralcanzada obligaría a desechar totalmente el instrumento) nohay acuerdo entre los psicólogos. Según la fe que se depositeen los tests, la cifra oscila entre .8 y .7. Por ejemplo, cuandola confiabilidad de un test desciende a .6, el examinando queresponda dos veces al test aparecerá digamos, en la "ese desociabilidad" como un introvertido insociable y como unhombre que se alegra de poder hablar con todo el mundo,sin que se sepa en definitiva cuál es el auténtico resultado.Además, a medida que la confiabilidad disminuye, tambiénlo hace el límite teórico de la validez de un test. Expresadaen una fórmula, la validez máxima de un test es la raíz cua-drada de su confiabilidad.

Por ejemplo, el manual de la Tabla de TemperamentoThurstone establece la confiabilidad de sus siete rasgos (Es-table, Vigoroso, etcétera) sobre la base de muestreos toma-dos en la Universidad de Chicago. Aunque el test ha sido elbaluarte de varios y complicados imperios corporativos deltest, se ha demostrado que su confiabilidad es bastante baja;así, por ejemplo, en uno de los rasgos (Activo), es de .48, yse eleva solamente a .64 en el conjunto de siete aspectos.

Rara vez se hace publicidad de la presencia de estasgrietas en la armadura del analista. Muchos tests publicancoeficientes relativamente elevados de confiabilidad en susmanuales, pero las comprobaciones independientes en lasque se utiliza la técnica más rigurosa del test-retest a menudoarrojan estadísticas mucho menos elogiosas. Un investigadoraplicó ese régimen del test-retest al famoso IPMM, y com-


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probó que dos de sus escalas (destinadas a la identificaciónde psicóticos), las de Depresión y Paranoia, arrojaban coefi-cientes de confiabilidad de .66 y .56. Si traducimos los fríosnúmeros a casos concretos, ello podría significar que unatendencia paranoica profundamente arraigada, que ha sidoidentificada con la ayuda del IPMM, podría ser tratada muyfácilmente. La terapia es sencilla: espérese siete días y aplí-quese otra vez el test al sospechoso de paranoia. Hay exce-lentes probabilidades de que el coeficiente sospechosamenteelevado y con él todas las psicosis desaparezcan sin más trá-mites.

Otro desastre provocado por el sistema de comproba-ción del test-retest, aplicado esta vez al Test de ApercepciónTemática ha sido reseñado en el Journal of Consulting Psy-chology. Se aplicó el test a un grupo, y después de un inter-valo de nueve semanas se repitió la operación con el mismonúcleo de personas. Aun para los críticos acostumbrados abajos coeficientes de confiabilidad, el resultado fue sorpren-dente. La correlación de confiabilidad entre los dos gruposde coeficiente fue un ridículo .26, lo que indicaba, comomuchos ya lo habían sospechado, que en su condición demedidor objetivo de la personalidad el Test de ApercepciónTemática carece prácticamente de valor.

La validez es la otra mitad de la moneda estadística. Engeneral, la palabra validez se refiere al grado de eficacia conque un test dado mide lo que dice que mide. Para los adqui-rentes de los tests, y para sus involuntarias víctimas, se tratadel grado de certeza con que los coeficientes de los tests dela personalidad anticipan el desempeño de un hombre en su



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trabajo. Si la corporación ha pagado (y no poco) es precisa-mente para obtener esa conclusión.

Por ejemplo, los mejores tests de inteligencia para losniños generalmente poseen un coeficiente de validez de .50,comparados con los resultados obtenidos en el curso escolar.Desde el punto de vista de la validez, 1.0 representa unapredicción perfecta, .00 una simple predicción casual quepodría obtenerse mediante una moneda de dos caras, y 1.0representa una relación inversa..

Pero los coeficientes de validez constituyen una peligro-sa trampa estadística para los que no están informados.Aunque .5 suena muy respetable y parece ser un coeficientede predicción del 50 por ciento (error de interpretación ge-neralizada que indudablemente complace a los educadoresansiosos de impresionar a los padres con la exactitud delcociente de inteligencia), en realidad implica una mejora demenos del 15 por ciento sobre un cálculo casual, al azar,respecto del probable desempeño de Johnny como estu-diante. Sea que pretenda anticipar la personalidad, la inteli-gencia, la aptitud o cualquier otro aspecto, el coeficiente devalidez debe ser bastante elevado para configurar una mejoraconsiderable sobre el cálculo meramente casual. Cuando secompara la "eficacia como instrumento de predicción" conel "coeficiente de validez", el resultado es un gráfico muydeprimente que comienza a elevarse bruscamente sólo antesde la perfecta validez. Por ejemplo, para obtener una mejoradel 50 por ciento sobre el cálculo meramente casual se nece-sitaría el desusado coeficiente de validez de .866. Debido a la


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baja confiabilidad, en muchos tests dicho resultado es impo-sible incluso teóricamente.

Los tests de la personalidad aplicados en la industria ca-recen prácticamente de medidas de su auténtica validez (esdecir, de su validez de predicción), sobre todo porque vir-tualmente ningún investigador se sumerge en la masa dedesocupados para investigar el desenvolvimiento de los queobtuvieron resultados negativos y que fueron rechazadossumariamente, pero cuyos datos son absolutamente indis-pensables para realizar un auténtico estudio de validez. (Er-win K. Taylor y Edwin C. Nevis subrayan este aspecto en laAnaual Review of Psychology. "Parece existir una auténticanecesidad de estudios que sigan el desenvolvimiento de loscandidatos rechazados y que comparen su suerte con la quecorrieron grupos paralelos o igualmente calificados de soli-citantes aceptados.") Debido a esta falla esencial, los exami-nadores se refugian constantemente en otros tipos demediciones internas y de comparaciones, denominadas "va-lidaciones" por simple accidente semántico.

Desgraciadamente, algunos hábiles creadores de tests ysus aliados comerciales han presentado exitosamente estoscálculos internos de los tests de personalidad como otrastantas pruebas de "validez", y así las consideran los ingenuosjefes de personal y otros adquirentes. Un Boletín del Serviciode Tests de la firma The psychological Corporation señala eljuego que se practica con los tests. "El coeficiente de «vali-dez» basado en el muestreo que contribuyó a la selección delos rubros y a la construcción de la clave (en el caso de losinventarios de la personalidad y de intereses) induce a error",


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dice el Boletín. "Ese tipo de coeficientes debería ser aplicadosin ambigüedades. No son coeficientes de validez que indi-quen al usuario práctico lo que éste puede obtener si utilizael test o inventario.”

La falta de pruebas de validez no ha intimidado el ins-tinto de ave de rapiña de los creadores y los vendedores detests, y las exageradas pretensiones sobre el valor de un testpara la selección de personal son comunes a pesar de la faltade auténticas pruebas estadísticas. En la Annual Review ofPsychology, 1961, la sección sobre Selección de Personal,escrita por Taylor y Nevis, vapulea las afirmaciones realiza-das alrededor de un test de la personalidad. "Estas preten-siones, sin ninguna base de validez demostradaempíricamente, no aparecen únicamente en este instrumen-to", dicen los autores. "Desgraciadamente, son la regla antesque la excepción.”

Edward E. Cureton, de la Universidad de Tennessee, enun irónico artículo titulado "Validez, Confiabilidad y Tonte-rías", que fue publicado en Educational and PsychologicalMeasurement, presenta una caricatura clásica de la destrezacon que pueden obtenerse de la nada estadísticas de validez,manipulando hábilmente matemáticas internas del test.

Cureton aplicó un test de vocabulario a 29 de sus estu-diantes, y lo administró nuevamente dos semanas después.El test reveló una confiabilidad de .90 y una correlación de.23 entre los coeficientes v las calificaciones escolares. Con laesperanza de mejorar la validez, es decir, la relación entre loscoeficientes del test y las calificaciones de los alumnos desa-rrolló su propio test de 85 rubros, al que denominó "Test


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Psicocinético Proyectivo". Después que los 29 estudiantesrecibieron el nuevo test, verificó si los estudiantes que teníanmejor nota habían favorecido ciertos rubros. Seleccionóestos rubros y en su clave de clasificación les atribuyó uncoeficiente dado más uno. Si los estudiantes que tenían ma-las notas favorecían otro rubro, también lo seleccionaba y leatribuía un coeficiente dado menos uno. Después de "refi-nar" su nuevo test, había logrado reducirlo a una serie de 24rubros con un extraordinario coeficiente de validez: correla-ción de .82 con el desempeño escolar, lo suficiente para ha-cer agua la boca del jefe de la sección ingresos de cualquieruniversidad.

¿Qué era este test de tan sorprendente precisión? Nadamás que una simple broma a costa de la profesión de exami-nadores del cerebro. En una coctelera se introdujeron discosde metal con los números 1 a 85. Se agitó el "test", y searrojaban los discos sobre la mesa. Los discos que caían conel número hacia arriba eran considerados positivos, y los quecaían con el número hacia abajo eran considerados negati-vos.

"Creo que la moraleja del caso es clara", dice el autor delartículo. "Cuando se calcula el coeficiente de validez con losmismos datos utilizados para confeccionar un análisis derubros, dicho coeficiente no puede ser interpretado sin espí-ritu crítico. Y contrariamente a numerosas afirmacionescontenidas en la literatura sobre el tema, tampoco puede serinterpretado "con cautela". Dichos coeficientes de validezadmiten una sola interpretación clara. Esa interpretación es:¡TONTERÍAS!”


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Uno de los principales obstáculos que separa a los exa-minadores del cerebro siquiera sea de un parentesco lejanocon la ciencia es el descuido casi total de la validación cruza-da, que es la base de la verificación científica. El hombre deciencia empieza observando, y luego quizás elabora una teo-ría, una ecuación, un suero, y lo somete a validación cruzada,verificándolo en condiciones de estricta disciplina con uncontrol exterior, para comprobar si posee validez objetiva.Por ejemplo, la vacuna Salk contra la poliomielitis tuvo éxitoen los ensayos de laboratorio, pero antes de que pudierasostenerse su eficacia era necesario probarla en un enormemuestreo, con la presencia de un grupo de control paracomparación. En el experimento de validación cruzada, seaplicó la vacuna a 440.000 niños, y 210.000 niños recibieronun sustituto sin valor, experimento que demostró que sueficacia contra la polio paralítica era del 80 al 90 por ciento.

Comparamos esta técnica con el típico estudio de "vali-dez" practicado en la corporación, un ejercicio seudocientífi-co al que muchos jefes de personal y examinadores de lascompañías han confundido con el método científico. Prime-ro se aplica un test o una batería a la organización o a unasección. Luego, los examinandos se dividen en grupos "me-jores" y "peores" sobre la base de ciertos criterios como elvolumen de ventas o, en el caso de los ejecutivos, la clasifi-cación de los supervisores. Los coeficientes de la batería ydel test, los coeficientes de aspectos aislados, aun las res-puestas a preguntas individuales, son analizadas escrupulo-samente con la esperanza de hallar algún promedio aunqueel mismo no guarde ninguna relación con el desempeño en


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el trabajo que parezca diferenciar a los buenos de los malos.Este test, esta escala o ese puñado de preguntas adquiereluego la categoría de clave clasificadora de la compañía, unafantástica colección de respuestas afirmativas y negativas queteóricamente permite predecir quiénes serán los buenos em-pleados de la Corporación X.

En Selection of Management Personnel, de la Asocia-ción Empresaria Norteamericana, se reseña uno de estosridículos programas de "investigación", en el que se com-probó que los "mejores" capataces de distrito de la Consoli-dated Edison de Nueva York, eran (de acuerdo con elBernreuter) más "autosuficientes" y menos "sociables" quesus colegas "indiferentes". En lugar de eliminar esta preciosaperla como una estadística probablemente casual, sin senti-do, cuya validación con un grupo de control exigiría años,los entusiastas examinadores la incorporaron a una clave deselección. Así, han levantado otro altar del culto de los tests,y sugerido pomposamente que se utilice este material para"Eliminar a los Candidatos Poco Prometedores o Para Dis-poner a los Candidatos en el Orden de Éxito Probable".

En esta típica olla podrida de cientificismo corporativo,el examinador a menudo comprueba que la clave que sirviótan eficazmente durante años aparentemente ya no funciona.Deduce de ello que dicha clave necesita cierto "refinamien-to", e introduce algunos "ajustes", menores para que respon-da a las condiciones de la gente cuyo desempeño nocoincidió exactamente con lo que se esperaba. A medida quepasan los años, se eliminan preguntas, se adoptan otras nue-


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vas, la clave cambia imperceptiblemente, y se la mantienesiempre vigente, siempre "válida"... pero nunca verificada.

Esta técnica a veces dignificada falsamente con el califi-cativo de "empírica" por los examinadores del cerebro ansio-sos de alcanzar cierta jerarquía, no tiene la menor relacióncon el método científico de la validación cruzada. La clavemediante esta generalizada técnica industrial no tiene otrosentido que el de abrir las arcas de las corporaciones en be-neficio de la industria de los exámenes psicológicos. En pri-mer lugar, como ya hemos visto, el mero hecho de que no sesiga el desenvolvimiento de los que obtienen coeficientesnegativos destruye la parte más importante del muestreo.

Además, todo el fundamento científico de la validacióncruzada exige que no se modifique el experimento inicialdurante el control. Cuando se modifica la clave, aunque seaen mínimos detalles, debe iniciarse nuevamente desde elprincipio el ensayo de validación. En su "Boletín del Serviciode Tests sobre la Validación Cruzada", la empresa The Psy-chological Corporation previene contra este tipo de experi-mentación errónea: "No contamos con datos de validacióncruzada hasta que administramos los tests sin modificación,sin ulteriores cambios o depuraciones, a un conjunto ente-ramente nuevo e independiente de criterios".

La ignorancia (o la maquiavélica estupidez) de los exa-minadores del cerebro puede compararse con lo que esteautor llamaría el "sistema retroactivo de la ruleta". Los afi-cionados al juego a veces utilizan los resultados casuales deuna ruleta en el curso de varios centenares de tiros para idearcomplicados sistemas de apuestas. Pero cuando dichos sis-


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temas afrontan la prueba de validación del casino, casi inva-riablemente fracasan. En lugar de abandonar el "sistema", lomodifican para que incluya la nueva situación casual, y asísucesivamente. En el mismo sentido, los examinadores delcerebro creen en la validez de sus sistemas no probados por-que estadísticamente las diferentes respuestas de dos gruposa 15 preguntas sobre la personalidad, sólo pueden darse, deacuerdo con el cálculo de probabilidades, 1 en 1000 veces.Esta "prueba" es del mismo tipo que la que determina laaparición de 10 rojos seguidos en la ruleta, una situacióncasual que se da aproximadamente una vez cada mil, peroque constituye la base estadística de muchas fortunas perdi-das en Montecarlo.

Un crítico de los tests señaló recientemente que las cla-ves de los tests de la personalidad parecen casi uniforme-mente inestables, y que "los resultados de un estudio confrecuencia se modifican y desaparecen cuando se reaplica eltest". Una de las razones de este estado de cosas (hay mu-chas) fue sugerida por el mismo Boletín del Servicio deTests. "La casualidad es el factor peligroso", dice el boletín."Cuanto más elevado el número de factores de predicción -sean ellos tests, rubros o peniques- más cuidadosos debemosmostrarnos para evitar que nos engañen los resultados ca-

suales que pueden «parecerφ significativos.”La validez estadística de los tests de la personalidad des-

cansa sobre un fundamento de arenas movedizas, y puedeser refutada fácilmente por cualquier crítico reflexivo. Sinembargo, este último no es el único pecado del cientificismo,ni mucho menos. Se duda mucho de que toda la teoría de los


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tests de la personalidad pueda ser probada, o aun defendida.Los psicólogos académicos expresan francamente su falta deacuerdo sobre el carácter de la personalidad humana, suscomponentes, y aun su descripción. Por ejemplo, en Psy-chology of Personality, editado por J. L. McCary, seis autorespresentan variadas opiniones sobre la personalidad humana,desde el enfoque "cultural" de Margaret Mead, pasando porla psicología de la Gestalt, la cibernética y la etnología, hastala "teoría psicoanalítica de la personalidad" de Leopold Be-llak.

Algunos examinadores más inteligentes admiten las de-ficiencias teóricas, pero como reconoce con cierto embarazoun examinador-psicólogo-profesor que opera en una empre-sa de exámenes psicológicos de Park Avenue: "En realidad,no conocemos la naturaleza de la personalidad humana. Peroabrigo la esperanza de que con la abundante serie de testsque estamos utilizando -tests proyectivos e inventarios- po-damos medir por lo menos una parte de ella".

Sin embargo, la mayoría de los examinadores que tra-bajan con el sistema de preguntas y respuestas se despreocu-pan de la controversia.

Éstos ya han llegado a la conclusión de que la persona-lidad humana está formada por rasgos individuales que, unavez medidos e integrados en un perfil, constituyen la auténti-ca personalidad humana. ¿Cuáles son estos rasgos? Simple-mente, los que el autor de determinado test ha enumerado, omás precisamente ha inventado para su cuestionario. Algu-nos creen que la psiquis humana debe ser dividida por lomenos en dieciséis fragmentos (Cattell), y siete son suficien-


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tes para otros (Thurstone), mientras que cuatro es todo loque necesitan el Bernreuter y el AVA. El único problemaimportante para el examinador que trabaja con cuestionariosparece ser el siguiente: "¿La personalidad humana está for-mada realmente por un séptimo de Predominio o se la des-cribe mejor aludiendo a la existencia de un cuarto deEstabilidad?”

Esta teoría de la personalidad concebida como un con-junto de rasgos ha sido examinada por numerosos investiga-dores, y se ha comprobado que padece numerosas fallas.Puesto que estos tests dependen de las preguntas y las res-puestas, miden la "agresividad" preguntando al sujeto el gra-do en que posee esa condición. Lo cual posee una validezsemejante, según comentaba cierto crítico, "a un test de inte-ligencia que midiera la inteligencia preguntando al sujeto laopinión que tiene de su propia lucidez mental". Lee J. Cron-bach, profesor de psicología de la Universidad de Illinois,destruyó este mito de los examinadores al señalar que unelevado coeficiente de lo que el autor de un test denomina"tenacidad" indica solamente que el sujeto "tiende a afirmarque su carácter es tenaz".

Las características de las preguntas incluidas en los testsy sus absurdas interpretaciones son blanco fácil de los co-mentarios de algunos psicólogos que no tienen pelos en lalengua, entre ellos Albert Ellis, de Nueva York. En el FourthMental Measuremerets Yearbook, Ellis juega con un populartest que pregunta: "¿Usted desea ser más atractivo?", y queconcede un punto en "estabilidad" a quienes contesten ne-gativamente. "[Esto] significa", dice Ellis, "que sólo quienes



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se mienten o mienten a otros merecen que se los considerebien adaptados en nuestra sociedad.”

El examinador que trabaja con inventarios se siente per-fectamente satisfecho cuando sus preguntas suscitan senci-llas respuestas afirmativas, negativas, y aun dubitativas. Peropor lo menos un investigador ha formulado la obvia críticade que dichas preguntas a menudo son ambiguas, y ha seña-lado que la gente no sólo las interpreta de distinto modo,sino que cuando contesta se refiere a diferentes cosas. Ade-más, hay escasa oportunidad de explicar detalles a una fría eimplacable máquina IBM.

Para verificar esta teoría, un investigador escéptico, P.Eisenberg que publicó sus observaciones en el Journal ofGeneral Psychology administró primero una serie de pre-guntas (que configuraban un test de la personalidad) a 219estudiantes universitarios, y luego pidió a los sujetos queexplicaran por qué habían contestado de ese modo. Una delas preguntas era la sempiterna: "¿Le gusta estar solo?" Delos 219 estudiantes, 55 contestaron por escrito que efectiva-mente les gustaba estar solos cuando tenían que trabajar. Los55 tuvieron la misma reacción, en cuanto se refiere al sentidode lo que quisieron decir; sin embargo, al contestar la es-quemática pregunta, interpretaron de distinto modo el senti-do de la misma. Dieciocho habían contestado "Sí"; diecisietehabían escrito "No"; y veinte habían dibujado un círculoalrededor de la pregunta. En efecto, los 55 obtuvieron dife-rentes coeficientes por la misma respuesta.

Puesto que las preguntas de este tipo describen el "vi-gor" o la "sociabilidad" sólo porque el autor del test así lo


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afirma, Lee J. Cronbach (entre otros) ha afirmado categóri-camente: "No puede confiarse en los nombres aplicados alos rasgos en cuestión por los autores de los tests". Los exa-minadores rara vez convienen en el significado de idénticosnombres de rasgos, y en realidad a menudo las definicionesque los examinadores ofrecen de determinados rasgos nocoinciden con las definiciones de la misma palabra que apa-recen en el diccionario. La definición de "neurosis", según lautiliza el examinador, quizás exista sólo en su propia mente,lo cual hace de ella un instrumento de medida sumamentesubjetivo.

Así, por ejemplo, el autor del Test de Preferencia Per-sonal Edwards, incluye en su manual extensas definicionesde los quince rasgos que utiliza. Pero la comparación de susdefiniciones con las del Oxford Universal Dictionary, creaun ancho abismo semántico, cubierto posiblemente por lasaguas profundas de la fantasía psicológica. En el Oxford sedescribe así la palabra "autonomía": libertad personal; liber-tad (de la voluntad); la doctrina kantiana de la autodetermi-nación de la voluntad, con prescindencia del objeto deseado;opuesto a heteronomía. La definición de Edwards coincideparcialmente, pero luego explota liberalmente al idioma in-glés para crear un nuevo lunfardo psicológico. De acuerdocon este autor, "autonomía" incluye también "realizar actosno convencionales", "criticar a los que ocupan posiciones deautoridad", y lo que es francamente extraño, "evitar respon-sabilidades y obligaciones".

El caso más clásico de nombres de caracteres en los queno puede confiarse es el IPMM, cuyas escalas llevan los es-


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calofriantes títulos de Esquizofrenia, Paranoia, Hipomanía, apesar de que las investigaciones realizadas demuestran quelas escalas no miden específicamente estos rasgos o tenden-cias. ¡Posteriormente los autores del IPMM han declaradoque probablemente habría sido mejor si al principio, en lugarde aplicar nombres a sus escalas, se hubieran limitado a nu-merarlas!

En un interesante experimento sobre la confiabilidad delos nombres de los caracteres, publicado en el Journal ofAbnormal Psychology, 172 estudiantes universitarios se so-metieron a una serie de tests de la personalidad. Al compararlos coeficientes, los investigadores descubrieron un hechosorprendente: los estudiantes que merecían el calificativo de"introvertidos" en la escala Bernreuter de Introversión-Extraversión se habían clasificado como "extravertidos" enotros tests a base de preguntas y respuestas. Otro investiga-dor, George N. Graine, en un artículo publicado en el Jour-nal of Consulting Psychology, comparó los coeficientes deAutonomía en la Tabla de Preferencia Personal Edwards,con el rasgo teóricamente contrario, el Conformismo Colec-tivo en el Test Gráfico de Frustración Rosenzweig. Por ex-traño que parezca, descubrió la existencia de una correlación"positiva y no negativa" entre los dos coeficientes, lo quesuscita graves dudas con respecto a la situación de todos loscandidatos rechazados por las corporaciones, porque el Ed-wards había revelado la existencia de un individualismo sinmiedo y sin tacha; en definitiva, es muy probable que esoshombres hayan sido realmente los conformistas que lascompañías buscaban, o a la inversa, o aun que fueran indivi-


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duos de temperamento situado a mitad de camino entre losextremos.

Las divertidas posibilidades de este tipo de investigaciónhan atraído a algunos psicólogos escépticos. En Northwes-tern, A. R. Gilland realizó una comparación entre las escalasde denominación similar incluidas en el IPMM y un test po-pular en Los Ángeles, el Humm-Wadsworth, acoplando"rasgos" similares, cromo Histeroide en el Humm con Psi-cótico en el IPMM; Manía e Hipomanía; Autístico y Esqui-zoide; Paranoia y Depresión. Llegó a la siguiente conclusión:"No es posible establecer un acuerdo general entre los coefi-cientes de los dos tests".

Aun los "tests de intereses", con sus escalas de aspectotan claro v evidente, no se correlacionan con los datos de lostests similares. Una investigación a fondo realizada por eldoctor Wallace Gobetz, de la Universidad de Nueva York,señala que los famosos tests Kuder y Strong hablan de cosasdiferentes aunque lleven casi los mismos rótulos. Los resul-tados de este investigador, por ejemplo; muestran sólo unacorrelación de .45 entre el interés por el "arte" en el test Ku-der y la escala "artística" en el test Strong; y sólo una correla-ción de .50 entre la escala de "interés por el cálculocomercial" del Strong y la escala de "computación" del Ku-der. El interés por el "servicio social", que lleva el mismotítulo en ambos instrumentos debería ostentar una correla-ción perfecta (1.0 ), si es que el idioma inglés tiene un senti-do. Resultado: apenas .39, lo cual indica que los tests Strongy Kuder no coinciden en la definición del interés por el "ser-


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vicio social"; y esto último hace más pesada la carga que re-cae sobre los crédulos consejeros y sobre las corporaciones.

La falacia de los inventarios de la personalidad pareceun concepto muy arraigado. No sólo se ha llegado a la con-clusión de que los nombres de los caracteres carecen de sen-tido; también se duda de que caracteres como la"honestidad" o la "sociabilidad" sean suficientemente esta-bles en la mayoría de las personas como para admitir que selos mida con estos simplistas instrumentos. La gente puedeser muy sociable en las fiestas, menos con los vecinos, y qui-zás nada sociable en las oficinas de la corporación. Otrosson superficialmente sociables, pero esquivan la creación delazos amistosos, y quizás no gozan realmente de la compañíade otros.

La honestidad es un ejemplo perfecto de lo que puedeser un esquivo rasgo multidimensional: ¿Honesto con lapropia esposa? ¿Honesto con el gobierno al pagar el im-puesto sobre la renta? ¿Honesto con una cuenta de gastos nomuy cuidadosamente controlada por la empresa?

En un artículo aparecido en Personnel, dos investigado-res Herbert H. Meyer y Joseph M. Bertotti, de GeneralElectric subrayan este aspecto: "Una de las razones por lascuales los tests de la personalidad a menudo no consiguenofrecer predicciones válidas es probablemente el hecho deque los propios "rasgos" de la personalidad no siempre sonmuy consecuentes. Nuestra personalidad varia más o menosde acuerdo con las situaciones en que nos hallamos. Todosnos mostramos "retraídos" en ciertas ocasiones, y "agresi-


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vos" en otras. Es posible que demostremos gran "perseve-rancia" en un tipo de actividad, y muy poca en otro".

Si los tests padecen estos defectos, ¿cuál es el sentido delos coeficientes? Si no miden la personalidad, ¿qué miden? Elpsicólogo Albert Ellis encara este problema, y llega a la con-clusión de que los coeficientes de los tests de la personalidaden realidad miden varios factores exteriores: la inteligencia, lamotivación, el refinamiento psicológico, las defensas psico-lógicas, la tendencia a mentir. La actitud de Ellis con res-pecto a la capacidad de los tests para medir la personalidadse refleja en el pasaje en que comenta una reciente investiga-ción sobre los tests de la personalidad. Dice Ellis: "Sobretodo se comprobó que los inventarios de la personalidad norevelan la existencia de diferencias significativas en ningunade las esferas en que los utiliza habitualmente".

Los examinadores tienen conciencia de que se mira conescepticismo el trabajo que realizan, pero han desviado há-bilmente algunas de las críticas de manera que redunden enbeneficio de sus propios intereses. Cierto: los tests no tienentodas las ventajas que se les atribuyen, dicen los analistas delcerebro. Pero la habilidad está en el examinador, no en eltest. Por eso necesitamos la interpretación "profesional" deun examinador experto, que sepa ser "prudente" cuandoevalúa esos números, los cuales pueden constituir otrostantos cantos de sirena para el individuo no iniciado en losmisterios de la profesión.

Esta vociferante propaganda en favor de la "prudencia"como antídoto de los malos tests sobrepasa los límites de larazón. Los examinadores quisieran hacernos creer que la


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"destreza profesional" puede convertir lo negro en blanco:que los erróneos coeficientes pueden ser transformados envaliosos indicadores de la personalidad, si se los coloca enmanos de un examinador "adiestrado".

En algunos casos, esta propaganda ha influido incluso alos escépticos. Una gigantesca firma de artículos eléctricos,que no se distingue por su labor de defensa de los tests de lapersonalidad (aunque también ha tenido su dosis de inge-nuas aventuras) publicó un volumen titulado: El Programade Selección Mediante Tests. Después de analizar las limita-ciones de los tests de la personalidad, el folleto comenta, enefecto, que los coeficientes observados son a menudo locontrario de la verdad, ¡y que por lo tanto deben ser encara-dos con "cuidado"! Dice esta extraña guía de la firma indus-trial:

"Infortunadamente, los resultados de los estudios devalidación relacionados con los tests de intereses y de la per-sonalidad a menudo arrojan resultados erróneos. Por ejem-plo, en ciertos estudios se ha comprobado la existencia deuna relación negativa entre los coeficientes de un inventariode la personalidad, y el criterio determinado por la eficaciaen el trabajo concreto. Ello se debe probablemente al hechode que las personas de elevadas calificaciones se sienten másseguras y tienden a ser más honestas y francas cuando res-ponden a las preguntas. Por otra parte, las personas que po-seen calificaciones inferiores probablemente se sientenmenos seguras, adoptan una actitud defensiva y por consi-guiente tienen una tendencia más acentuada a falsificar susrespuestas para obtener los coeficientes más elevados. Por lo


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tanto, la interpretación de los resultados de los tests en laesfera de los intereses y de la personalidad debe realizarse conextremado cuidado." (El subrayado es mío.)

Sería interesante saber cómo el "cuidado" y el "toqueprofesional" pueden cubrir la brecha creada por las tremen-das conclusiones de los estudios de validación, como el quese realizó en la Universidad de Minnesota. Ochocientos es-tudiantes se sometieron al Inventario de Adaptación Bell, ylos coeficientes fueron guardados durante un tiempo. Entretanto, el funcionario de orientación escolar de la instituciónentrevistó regularmente (durante el año de estudios) a losalumnos, para establecer la existencia de problemas hogare-ños o emocionales. Luego se procedió a comparar los resul-tados de estas entrevistas con los coeficientes de los tests dela personalidad. ¿Resultados? El Inventario Bell había identi-ficado falsamente a 73 estudiantes felices, afirmando quetenían problemas domésticos, no había logrado identificar a40 que efectivamente sufrían estos problemas, y sólo en 40casos había acertado. Aplicando todo el "cuidado" posibleen la evaluación y el calculo de los coeficientes, los resulta-dos totales en la esfera de la "adaptación emocional" fueronpeores aún: el Bell acertó en 32 casos, omitió 75 casos y rea-lizó 42 identificaciones falsas.

La posibilidad de falsificar las respuestas de los cuestio-narios es motivo de constante dolor de cabeza para el ana-lista del cerebro. Ello explica la reciente popularidad de lostests con frases de elección obligatoria, entre ellos el Gordony el Edwards, frente a los cuales el examinando no puedecontestar "Sí" o "No", y por el contrario debe elegir una de


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varias posibilidades, todas las cuales en teoría son "acepta-bles socialmente". Como de acuerdo con la teoría el exami-nando no es capaz de adivinar cuál será el rubro favorecido,contesta verazmente a pesar de sí mismo.

En el último año los críticos han examinado más aten-tamente los tests de elección forzosa, su valor y la supuestaimposibilidad de hacer trampa. Originariamente, Edwardspuso a prueba la deseabilidad social de sus rubros en losestudiantes de la Universidad de Washington, y reunió enparejas las frases que los estudiantes juzgaban igualmentedeseables. Pero otros estudios señalan que no todo el mundoconcurre a la Universidad de Washington y ni siquiera a unauniversidad y que la opinión sobre lo que es "jerarquía" osobre lo que puede considerarse "deseable socialmente",varía mucho de un grupo a otro, y de una persona a otra.

Un estudio sobre el Edwards, publicado en el Journal ofConsulting Psychology reveló la existencia de muy significa-tivas diferencias de opinión sobre la "deseabilidad" de 30pares de afirmaciones, un punto que fue demostrado porSamuel Messick, del Servicio Educacional de Tests. Si sesuprimen las parejas iguales toda Ia teoría del test de la per-sonalidad a base de la elección forzosa de frases carece desentido, porque no sólo puede hacerse trampa como con losrestantes tests, sino que el fundamento es una premisa falsa.

Por extraño que parezca, las demoledoras críticas for-muladas contra los tests de la personalidad a base de cues-tionarios han dado impulso a otro tipo de examinadores: losque aplican los tests proyectivos, que están librando unaintensa batalla con el fin de ser reconocidos, y aun de con-


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trolar la situación. A pesar de que presentan un frente verda-deramente impresionante. los críticos implacables los mirancon idéntico escepticismo. La literatura psicológica incluyeabundantes verificaciones de las afirmaciones realizadas porlos defensores de los tests proyectivos desde el Rorschachhasta los tests de completamiento de frases y la conclusióngeneral es que muchos de los estudios iniciales fueron pro-movidos pura y simplemente por el entusiasmo de sus reali-zadores.

Ya hemos visto el caso de varios estudios proyectivosque acabaron de manera humillante (Cap. 3: "Los AnalistasClínicos"), y si el espacio lo permitiera podríamos incluir,centenares de ejemplos. Los tests de dibujo de la figura hu-mana abundan, y lo mismo puede decirse de sus detractores.Uno de éstos, Y. C. Swensen, examinó en el PsychologicalBulletin un famoso test de dibujo y llegó a esta conclusión:"Los factores de la personalidad revelados en el test no coin-ciden con la hipótesis de Machover". Otro estudio sobre eldibujo de la figura humana (Silverstein y Robinson, AnnualReview of Psychology) arrojó el mismo resultado. Estosinvestigadores trabajaron con niños y demostraron que ungrupo de psicólogos experimentados no podían utilizar los"55 signos de clasificación" para identificar los dibujos de loschicos normales y de los que padecían perturbaciones emo-cionales.

En los medios profesionales que se dedican a los testsproyectivos circula la frase hecha de que la "capacidad crea-dora" el rasgo que ha esquivado y frustrado a los examinado-res, que tienen perfecta conciencia de su extraordinario valor



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comercial, puede ser identificada en el movimiento visuali-zado en los tests proyectivos. Un comentario favorito de losprofesionales de esta especialidad es la afirmación de que lapersona que "ve" más movimiento en los estímulos es lamisma de mayor "intuición" del original. Para controlar elvalor de esta teorización, cierto investigador (D. P. Griffin,Journal of Consulting Psychology) pidió a los jefes de de-partamento de una universidad que seleccionaran a los jóve-nes que habían demostrado capacidad creadora en el trabajo,y a los que no la habían demostrado. Griffin administró aambos grupos el test de Movimiento de Manchas Levy, uninstrumento proyectivo teóricamente valioso para tan esoté-rica función. El resultado fue un fracaso total. Ni los jóvenesde espíritu creador ni los que carecían de él revelaron más"movimiento"... por lo menos en las manchas.

También el Test de Apercepción Temática y elRorschach son objeto de implacables ataques. Los críticososcilan entre actitudes de duda y críticas que deberían ponerrojo de vergüenza al Practicante de la especialidad cada vezque pregunta al incauto sujeto qué ve en las pulcras manchassuizas. En la Revue de Psychologie Apliquée, R. W. Payneafirma: "No hay pruebas que demuestren que el Rorschachpuede ser utilizado para determinar si los individuos estánbien o mal adaptados... Por el momento no hay pruebas deque el test posea ningún valor práctico, sea para describir lapersonalidad, o para predecir las formas de la conducta". Elexamen a ciegas, en el que el examinador confronta las res-puestas del sujeto, antes que al sujeto mismo, es una parteconsiderable de la actividad general de la industria de los


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tests. Pero a juzgar por los comentarios de muchos exami-nadores (que no pertenecen a las empresas que practicaneste método) constituye un arte inferior, al que se atacacruelmente. Sidney Koran, examinador de Long Island,rehusa defender a los competidores que sólo se ocupan demanejar fríos formularios de tests. "No quiero eliminar laentrevista", dice, "principalmente porque trabajo con sereshumanos y no con los coeficientes que aparecen en los testspracticados a base de papel y lápiz." Richardson, Bellows yHenry también consideran inexcusable la aplicación de testsin absentia. "No creo en la evaluación psicológica a ciegas",dice un vocero. "En esas condiciones, no es más que unjuego. Se pide a los instrumentos que ejecuten una labor parala cual no fueron concebidos.”

Los examinadores que utilizan tests proyectivos hanasumido la actitud de una aristocracia psicológica, por su-puesto con el fin de desarmar a los críticos y de impresionara los competidores. Pero a pesar de la audaz postura, loscríticos especializados están convencidos de que los métodosproyectivos son probablemente los que están más alejadosde la ciencia... y que configuran un arte o talento personal,bastante parecido al del pintor abstracto. "Uno de los pro-blemas planteados por la aplicación de los tests proyectivos",dice el doctor Benjamín Shimberg, del Servicio Educacionalde Tests, en Princeton, "es el hecho de que los tests orienta-dos clínicamente son administrados por personas orientadasclínicamente. ¿Cuánto de todo ello es técnica psicológica ycuánto es arte? En realidad, esta gente está aplicando años deadiestramiento y de experiencia, pero no puede ampliar el


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campo de actividades o preparar realmente a otra gente paraque trabaje como ellos, porque lo que hacen es muy perso-nal.”

Un arte que depende de un relámpago de las potenciasintuitivas no casa muy bien con la definición de la ciencia, ylos psicólogos conscientes son los primeros en reconocerlo.El más destructivo ataque contra la imaginería proyectiva enel trabajo de examen y análisis ha sido probablemente el querealizó recientemente el profesor Hans Eysenck, del Insti-tuto de Psiquiatría de Londres, y que fue publicado en elFifth Mental Measurements Yearbook. Eysenck resumió endiez puntos definitivos su actitud contraria a los tests pro-yectivos, y lo hizo en un lenguaje cuya energía no dejó lugara dudas sobre su inquietud ante la difusión de esta forma deculto. He aquí algunas de sus francas afirmaciones, la esenciade un histórico manifiesto psicológico:

1. En la base de los modernos recursos proyectivos noexiste una teoría consecuente, significativa y demostrable.

2. No hay pruebas que acrediten la realidad de la granmayoría de las relaciones postuladas entre los elementosindicadores de los tests proyectivos y los tests de la persona-lidad.

3. No hay pruebas de la capacidad de predicción de lastécnicas proyectivas con respecto al éxito y al fracaso en unaamplia variedad de esferas en las que las cualidades persona-les desempeñan importante papel.

4. No hay pruebas de que los conflictos, las actitudes,los temores o las fantasías conscientes o inconscientes de los


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pacientes puedan ser diagnosticados por medio de técnicasproyectivas, de manera que arrojen resultados congruentescon las evaluaciones obtenidas independientemente por lospsiquiatras.

Ya hemos visto en acción a varias de las falacias propiasde la profesión. No puede aceptarse que cierto rasgo de untest de la personalidad a base de preguntas y respuestas midelas "tendencias neuróticas" sólo porque el autor del test loafirma; además, independientemente de lo que el test se pro-ponga medir, lo hace mal. En el mismo sentido, el examina-dor que utiliza tests proyectivos ha creado un sistema decoeficientes de las reacciones del examinando que tiene sen-tido sólo en el cerebro de aquél... y a veces ni siquiera allí.Pero pocas de estas falacias podrían llegar a dominarnos sinla cooperación del hombre de negocios, que instintivamenteayuda a definir los criterios a los cuales se ajustan los exami-nadores contratados. Si el examinador presenta una escalarotulada "Neurosis", el hombre de negocios inmediatamentepone en claro que en su fábrica no quiere a nadie que poseaun coeficiente elevado de tan nefasta característica.

Este problema de los criterios -qué cosa sirve para qué-es el más complicado enigma de la medición de las caracte-rísticas humanas. Poco sentido tiene catalogar opinionessobre la "sociabilidad" de un hombre si no tenemos idea dela proporción de sociabilidad necesaria o preferible en lasociedad, en el despacho del ejecutivo, o en cualquier otrositio. La verdad con respecto a los criterios es que después


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de haber intentado reducirlos a fórmulas no sabemos sobreel tema más que antes, y quizá sabemos menos.

Por ejemplo abundan las teorías sobre los criterios bási-cos de la "personalidad del ejecutivo", pero en la mayoría delos casos los resultados son características sospechosamentepositivas, que cuentan con la bendición de la sociedad esta-blecida. En un artículo publicado en Personnel, cierto psi-cólogo describió al ejecutivo perfecto, y afirmó que era elhombre que tenía opiniones absolutamente definidas, eraoptimista, tenía confianza en sí mismo, buena presencia yespíritu práctico; en resumen, un hombre de palabras y deactos perfectamente previsibles. Además, un extraordinarioextravertido. Otros dudan de que la personalidad corporativapueda definirse tan fácilmente. Hace poco un psicólogo de laIBM planteó el problema de este modo: "De acuerdo conmis observaciones, algunos buenos ejecutivos son sociablesy otros no; algunos son religiosos y otros no lo son; algunosdelegan parte de su trabajo, y otros no. Con algunos es fáciltrabajar, y con otros muy difícil". En la Annual Review ofPsychology correspondiente a 1960; B. von Haller Gilmer,de la Tecnológica Carnegie, afirma que esta falta de criteriosinteligentes es la esencia del problema de los exámenes. "Elprogreso de la predicción científica del éxito de los ejecuti-vos se ve gravemente dificultado por la incapacidad pararesolver el problema de los criterios.”

Si la mayoría de las organizaciones y de los examinado-res se mostraran francos, se descubriría que casi todos losactuales criterios de clasificación profesional son nada másque monumentales presentimientos, prejuicios sobre los


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atributos propios de las profesiones y actividades, recogidosen lugares perfectamente identificables como las historietasdominicales, las películas de Hollywood, las novelas y lasviejas anécdotas de la propia corporación. El examen másatento de este folklore corporativo revela que configura laficción que siempre habíamos sospechado.

Como todo el que haya visto al contador de un banco(con sus correspondientes lentes) en cualquiera de tantaspelículas, los empleados de oficina no son muy agresivos. Adecir verdad, en la serenidad de la psiquis del empleado, ensu actitud desprovista de agresividad, en su fría eficacia, hayalgo que inspira confianza.

Por otra parte, como todo el mundo sabe, los vendedo-res son agresivos, a menudo hasta la exageración.

Estos dos criterios "establecidos" fueron examinadospor dos investigadores, que examinaron al personal de unaoficina de préstamos de la Household Finance Corporation,y los resultados fueron sorprendentes. Dice el informe re-producido en una publicación de la Conferencia IndustrialNacional: "En el caso de muchos de los tests de la persona-lidad existentes, se obtuvieron resultados contrarios a lo quese esperaba. Los empleados de oficina parecían más agresi-vos que los vendedores, y los empleados de ventas eran másagresivos que los gerentes".

La subjetividad de los criterios aplicados, y su relacióncon los prejuicios del hombre que los establece para unafirma dada sea éste un psicólogo, un examinador o el presi-dente del directorio, quedó ilustrada en un experimento rea-lizado por la Oficina del Ayudante General del ejército


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norteamericano. Se preguntó a un centenar de comandantesde compañías de infantería cómo veían su tarea. Las res-puestas presentaban grandes diferencias. Los comandantesde visión más estrecha afirmaron que su misión era "cumplirórdenes". Otros encaraban su labor de manera más amplia:"Cuidar a mis hombres y proteger su bienestar". Luego sepidió a los oficiales superiores que evaluaran la eficacia deestos mismos 100 comandantes de compañía, y también quedefinieran el criterio con que encaraban la labor de sus su-bordinados. El resultado fue el que podía esperarse: la buenacalificación de un comandante de compañía dependía gene-ralmente de que su concepto sobre el trabajo que realizabacoincidiera con el de su oficial superior.

El autor del artículo "El Enigma de los Criterios paraJuzgar a los Ejecutivos", publicado en la revista Personnel,que reseña este estudio, agrega su propio comentario: "Des-graciadamente, la industria no siempre apreció la compleji-dad de los problemas a los que busca solución. En general,las compañías desean programas perfectos, bien delineados,pero no investigación".

Las críticas a la falta de investigación de las corporacio-nes sobre el problema de los criterios es decir, a la costum-bre de examinar a los candidatos a un empleo antes de saberqué se está buscando ha penetrado parcialmente en unaparte de la comunidad industrial. Catorce firmas, entre ellasBell, IBM y Westinghouse, han financiado un Estudio deEjecutivos, bajo los auspicios del Servicio Educacional deTests. "No sabemos cuál es la materia prima de un buenejecutivo, pero estamos intentando abordar la situación con


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un concepto independiente y renovado", ha dicho en Prin-ceton, Nueva Jersey, un vocero del Servicio Educacional deTests. "Antes de evaluar a un hombre, tenemos que conocermejor las características del desempeño en el trabajo. Procu-ramos obtener este conocimiento con una técnica que nospermite simular las condiciones de trabajo del ejecutivo, eneste caso el presidente de una gran organización local debienestar social. Por medio de cartas y de memos el hombreindica lo que se propone hacer. Creemos que este planteo esmás eficaz que la búsqueda de rasgos específicos, los queprobablemente carecen de sentido en el caso de numerososejecutivos.”

Esta investigación del Servicio Educacional de Tests sinduda es meritoria; pero como en todos los programas de estetipo hay una distancia casi fatal entre la situación simulada yla realidad, una diferencia que arroja dudas aún sobre losestudios mejores organizados en el campo de la personali-dad. En el Estudio de los Ejecutivos, por ejemplo, no es"práctico" (demasiado costoso) suministrar secretarias a loshombres. Así, los propios ejecutivos realizan a mano todo eltrabajo de escritura. Quien se haya desempeñado en unafunción ejecutiva podrá valorar fácilmente cómo variaría supropia eficacia y su temperamento si tuviera que escribir conlápiz o lapicera todas las decisiones que quisiese ver conver-tidas en acción. Un representante del Servicio Educacionalde Tests comenta ingenuamente: "Por supuesto, no sabemossi el hombre que se muestra decidido en las condiciones delexperimento tendrá la misma reacción en el empleo, y vice-versa".


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Los constantes informes de perspicaces examinandosque no sólo falsean los resultados para obtener magníficoscoeficientes, sino que luego obtienen gran éxito en el em-pleo, demuestran que las corporaciones no poseen realmenteuna idea cabal de lo que buscan. Si las teorías de los exami-nadores sobre los criterios aplicados fueran correctas, el fal-sario que provisionalmente hipnotiza a los psicólogos con unperfil psicológico tomado en préstamo se vería desenmasca-rado tan pronto exhibiera en el empleo su auténtica perso-nalidad... una personalidad que debería chocar con loscriterios afirmados por la corporación. Como dicen los me-nos inteligentes entre los miembros de los departamentos depersonal: "La gente que trampea sólo se engaña a sí misma".

Pero la verdad es que, como los criterios de la persona-lidad guardan tan escasa relación con la realidad de la corpo-ración, los que pasan la prueba inicial están absolutamente asalvo si se limitan a hacer lo que se espera de ellos: su traba-jo. Una cabal demostración de lo que decimos, en la que elautor de este libro desempeñó un activo papel "científico",reveló el ilimitado valor del engaño y la escasa importanciade las exigencias (desde el punto de vista de la personalidad)que el candidato debe afrontar después de ser contratado.

Uno de nuestros amigos, un inteligente sujeto de treintaaños, graduado con altas notas en una gran universidad delEste, había estado sin trabajo durante varios meses. Por con-siguiente, se alegró mucho cuando una importante corpora-ción contestó su anuncio en el diario solicitando empleo,pero su ánimo decayó al enterarse de que debía someterse auna batería de tests de la personalidad. Este hombre nos


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confió su problema, y cuando mencionó el nombre de lafirma, el autor recordó que había entrevistado al director detests de la empresa, y que conocía íntimamente la bateríautilizada.

La noche anterior al día de su presentación, nos senta-mos resueltamente frente a la mesa del comedor, en casa demi amigo, y nos preparamos para el gran experimento. Eltest principal era el de Preferencia Personal Edwards, uninstrumento de elección forzosa concebido específicamentepara frustrar los perversos intentts de los tramposos comonosotros. Primero, mi amigo afrontó honestamente el test,sin ayuda ni instrucciones. El resultado fue lamentable: unindividuo cordial ("generosidad" muy acentuada), vivaz (grantendencia al "cambio"), capaz de pensar con su propia cabe-za (elevada "autonomía"), sin el más mínimo deseo de mani-pular el destino de nadie (escaso "predominio" o "sentidodel liderazgo"). Lo que habíamos obtenido podía ser el perfilde un ciudadano ideal en una civilización más elevada (mássencilla, menos exigente), pero semejantes coeficientes esta-ban totalmente divorciados de los criterios exigidos por elimperio corporativo al cual deseaba unirse.

La tarea siguiente consistió en imaginar los criterios dela corporación respecto de la personalidad de los ejecutivos,para lo cual proyectamos el perfil del Edwards sobre el me-dio de la corporación.

En defensa propia, habíamos realizado un complicadoexamen intuitivo del cerebro de la corporación: era una anti-gua empresa, de espíritu conservador y sobre esa base procu-ramos deducir cómo veían al hombre ideal a través del



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Edwards. De los quince rasgos personales incluidos en eltest, calculamos que era preciso obtener buenos resultadosen Realización, Orden, Afiliación, Resistencia, y no tan bue-nos pero siempre superiores al promedio en Predominio yHeterosexualidad. Supusimos que en ciertas escalas, Genero-sidad, Exhibición y Cambio, era prudente mantenerse en lascercanías del promedio. También llegamos a la conclusión deque el buen ejecutivo de esta compañía (aplicando la técnicaapriorística del presentimiento) obtendría resultados medio-cres en aspectos tan anticorporativos como Autonomía (li-bertad de hacer lo que a uno le place), Introspección (análisisde nuestros propios motivos), Sensibilidad (armar excesivoescándalo cuando nos lastiman), Humillación (sentirse infe-rior a otros en la mayoría de los aspectos) y, naturalmente,Agresión (vengarse de los insultos).

Después de haber delineado el perfil, podríamos habersuspendido la sesión, en la esperanza de que los criteriosfirmemente establecidos influirían beneficiosamente las res-puestas dadas a la mañana siguiente. Pero nos quedamoshasta las cuatro de la mañana y laboriosamente estudiamoscada una de las 225 preguntas del test, elaborando y reelabo-rando las respuestas de elección forzosa. ("Elija una de estasdos frases: Me gusta hacer las cosas mejor que otros; megusta comer en restaurantes nuevos y extraños") hasta que alfin tuvimos exactamente duplicado nuestro concepto delideal de la corporación.

A la mañana siguiente, después de sólo tres horas desueño, mi amigo se sometió al test de la personalidad de lacorporación. A la semana siguiente fue llamado, y los miem-


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bros del departamento de personal lo felicitaron porque losresultados de su test habían sido "excepcionales". Le dijerontambién que, en vista de su desempeño, esperaban mucho deél. Hoy, a un año del gran ensayo, todavía pertenece a lafirma, ha merecido un ascenso y un aumento de sueldo, ynumerosos elogios por la labor realizada. Pero si hoy debierarepetir honestamente el Edwards, sin duda revelaría el mis-mo perfil poco dominante, autónomo y vivaz tan ferviente-mente despreciado por la corporación y sus examinadores.

La experiencia que consiste en examinar a los examina-dores es excitante. El éxito del primer experimento condujoinevitablemente a la idea de elegir un sujeto y convencerlo dela necesidad de someterse a gran número de tests de la per-sonalidad, con el fin de comparar los distintos resultados.¿El individuo neurótico en un test, aparece invariablementecon las mismas características en otro cuestionario nacionalampliamente difundido? ¿Todos los cuestionarios utilizadospor las corporaciones identifican con la misma eficacia a losdesequilibrados y a los neuróticos? Si las mensuras son váli-das, como afirman los autores de los tests, ¿no deberíancoincidir?

El sujeto más accesible y de más elevado espíritu de co-operación era el propio autor. Se logró reunir más de mediadocena de los principales tests, con sus correspondientesclaves para el cálculo de coeficientes. Con un intervalo depocos días entre un test y otro, para evitar que el tedio o elhastío influyeran sobre los resultados, se aplicaron los ins-trumentos más selectos: primero el Bernreuter, luego elThurstone, el Edwards, el Washburne, el Gordon, la Escala


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de Personalidad Minnesota, el Estudio de Valoren, el Kuder,el Strong, el IPMM, e incluso con la ayuda de un "analista" elmultiadjetivo AVA. La actitud hacia las preguntas sería lamisma en todos los casos: razonablemente honesta, pero sinintrospección o flagelación excesivas. Aunque mal podíaconsiderarse que la experiencia fuera un estudio perfecta-mente controlado, los resultados fueron esperados ansiosa-mente.

Los resultados de los tests discreparon perfectamenteunos con otros. En el Inventario Bernreuter el autor surgiócomo un Gibraltar de la Adaptación: estabilidad emocionalen el 10 por ciento superior; confianza en sí mismo en el 3por ciento superior; y sociabilidad en el 8 por ciento supe-rior... en resumen, un individuo alegre, seguro y maduro. Encambio la Escala de Personalidad Minnesota ofreció la ima-gen de un individuo completamente distinto, un sujeto deestabilidad y de moral apenas medianas, y escasa adaptaciónsocial: en realidad, un hombre un poco desequilibrado, pocolúcido, perteneciente al 25 por ciento inferior de la pobla-ción. El coeficiente clínico del IPMM fue totalmente rutina-rio (próximo al promedio), mientras el Washburne arrojabaun resultado delirante: un empleado ideal, en el grupo for-mado por el 5 por ciento superior de la población, un indivi-duo feliz, sin alienaciones, de elevados objetivos, excelentecontrol, buen criterio y sólida veracidad.

Si la sociabilidad era bastante elevada en el Bernreuter,parecía discretamente baja en el Perfil Personal Gordon (adecir verdad, era el menos prometedor de los cuatro rasgosmedidos). La estabilidad y la confianza en sí mismo en el


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Gordon no eran cualidades tan interesantes como en elBernreuter, pero el sentido de responsabilidad se alzaba auna proporción interesante: el 94 por ciento. Sin embargo, elanalista AVA dudó de esta "responsabilidad", por lo menosen el sentido corporativo de la palabra, pues su veredicto fueque al examinando cuyo vigor, o "fuerza vital" AVA, era unode los más elevados le convenía administrar su propia corpo-ración.

Los tests de intereses no revelaron mayor grado de una-nimidad. En el Strong, el mágico punto A (acuerdo con pro-fesionales activos el 69 por ciento del tiempo) se inclinóvigorosamente hacia la "profesión médica". Pero en el Ku-der resultó que el interés científico era apenas mediano. Enel test Kuder el interés literario rozó el noventa y seis porciento, pero la escala "estética" en el Estudio de Valores noregistró el menor eco. El punto más bajo en el Kuder fue elcoeficiente del interés "persuasivo" (quince por ciento), peroel AVA anticipó que el autor haría una fortuna vendiendoseguros de vida. Aunque el interés por el cálculo era razona-blemente intenso en el Kuder (sesenta y cinco por ciento), elStrong reveló desalentadores puntos C en todas las activida-des relacionadas con el cálculo.

Una vez digeridos estos datos, con profesional y con-sumada "prudencia", ¿adónde nos llevaban? Evidentemente,a la figura de un ermitaño extravertido, al mismo tiempocaviloso y feliz, un sujeto que es inempleable pero que res-ponde bellamente a la vida de la corporación, un alma me-diocre y pedestre que se eleva con su ego por encima de la


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multitud, de un modo espectacularmente equilibrado y almismo tiempo acentuadamente neurótico.

Si la práctica del examen de la personalidad es esa impíanulidad intelectual, ¿cómo es posible que haya sido adoptadatan ansiosamente, y por tan encumbrados padrinos? Porsupuesto, una de las respuestas es la falta de conocimientoscientíficos de los hombres de negocios y de los respectivosgerentes de personal, los principales promotores de esta ac-tividad. En un artículo publicado en Personnel Psychology,el doctor R. Stagner, analiza este fracaso del sentido prag-mático de los hombres de negocios. "En ingeniería, en quí-mica, en la provisión de energía, el hombre de negocioscomún ha aprendido a pensar con realismo y a exigir prue-bas cuantitativas del valor de un rubro antes de adquirirlo",dice. "En la nueva esfera de la medición psicológica, por otraparte, muchos ejecutivos son aún extraordinariamente cré-dulos. A menudo adquieren costosos programas para la «se-

lección de empleadosφ, sin contar con pruebas científicas deque los servicios ofrecidos posean el menor valor.”

Otro factor que ha estimulado la aceptación de los testsestá representado por los rumores, muy difundidos pero sinbase, sobre el éxito espectacular de ciertos programas comoel de la OSS durante la Segunda Guerra Mundial, y el plan detests de la personalidad abordado por la Life InsuranceAgency Management Association. Como ya hemos visto, elprograma de la OSS fue un fracaso monumental, y el de laLIAMA tuvo una validez temporaria, posiblemente casual,que desde entonces ha desaparecido. Pero los oportunistasexaminadores del cerebro, aprovechando la general falta de


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información, han continuado exaltando el valor de estosexperimentos y su supuesto éxito. Más aún, una gran empre-sa de tests de la ciudad de Nueva York, con más de 100 im-portantes clientes industriales, afirma que está utilizandoparte de un anticuado examen de la personalidad preparadopor la LIAMA, y señala a sus clientes que es "uno de losúnicos tests de la personalidad que están validados".

Otro mito común con respecto a la capacidad de lostests para predecir la conducta de los individuos, es la "im-presión" de que el gran programa de selección aplicado enlas fuerzas armadas durante la Segunda Guerra Mundial,permitió que el gobierno ahorrara dinero y evitara una ca-tástrofe eliminando de antemano a los individuos peligrososy eximiéndolos del servicio antes de que pudieran padecer uncolapso nervioso. Hace varios años el profesor Eli Ginzberg,de la Universidad de Columbia, inició un exhaustivo estudiorespaldado por quince firmas industriales y la FundaciónFord, cuyos resultados fueron publicados hace poco en tresvolúmenes, bajo el título The Ineffective Soldier, LessonsFor Management and the Nation. En el volumen The LostDivisions (Las Divisiones Perdidas), Ginzberg relata cómo laactividad de selección psicológica eliminó a 1.000.000 dehombres -aproximadamente 55 divisiones- del servicio mili-tar, en muchos casos erróneamente. "Nuestro enfoque de laselección psiquiátrica durante la Segunda Guerra Mundialapunta a dos conclusiones: la selección no fue muy eficaz, ytuvo escaso valor como factor de predicción", dice este au-tor.


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La creación del imperio de los tests exigió la presenciade esta crédula audiencia, pero también necesitó entusiastasdefensores que presentaran la mercancía a los clientes, yconvenía que ese papel fuera desempeñado por psicólogosprácticos. Además de las firmas que organizan los tests, y delos psicólogos que se convirtieron en asesores, es precisomencionar a los profesores universitarios que crean los tests,y que obtienen de ellos regalías a veces superiores al estipen-dio de la cátedra. ¿Qué puede decirse de sus virtudes inte-lectuales, de su disciplina científica, de su integridadprofesional? ¿Se ha perdido en la zarabanda del espionajepracticado sobre los cerebros?

El fenómeno fundamental observado en este campo esque los "resultados" proclamados por un experimentador nosoportan el examen atento practicado por otro. Rara vez onunca el charlatanismo puro y simple es el núcleo del pro-blema. Las verdaderas razones son varias. Un joven psicólo-go, el doctor Robert Rosenthal, que recientemente conquistóel Premio Sociopsicológico (1.000 dólares) de la AsociaciónNorteamericana para el Progreso de la Ciencia, sugiere unaexplicación posible: la presencia de prejuicios inconscientes.Rosenthal lo denomina "El Fenómeno del Prejuicio del Ex-perimentador", y afirma que los resultados de los experi-mentos en el campo de las ciencias sociales pueden seralterados inconscientemente por la personalidad y las espe-ranzas del que dirige el experimento. A menudo el experi-mentador descubre, no la verdad objetiva, sino los resultadosque él esperaba y deseaba descubrir.


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En el curso de este estudio los experimentadores exhi-bieron fotografías de revistas a varios estudiantes, y les pidie-ron que opinaran si la persona fotografiada había tenidoéxito o había fracasado. Por extraño que parezca, el autorcomprobó que podía lograr que los sujetos coincidieran conla calificación de los experimentadores, apelando para ello asutiles gestos inconscientes, a determinados modales y tonosde comunicación. Los resultados de los experimentos tam-bién pueden ser influidos profundamente por las "ambicio-nes" de los investigadores, dice el doctor Rosenthal, comoocurre en un estudio dirigido por un doctor en filosofía, ocuando se pretende demostrar un concepto teórico precon-cebido. (O también, podría conjeturarse, para crear un testde la personalidad que sea vendible.)

Para comprender cabalmente el desastre de los tests dela personalidad, debemos considerar también que el proble-ma se ha planteado en el clima liberal y relativamente indis-ciplinado de la psicología, una esfera de actividad en la quetodavía no se han creado controles apropiados para evitar lasexageraciones y la promoción de conclusiones que en reali-dad carecen de fundamento. Agréguese a esto la renuenciade los psicólogos a lavar en público su ropa sucia, lo queimplicaría correr el riesgo de infligir cierto deterioro a unaimagen de por sí no muy sólida. El resultado, una plétora deextravagantes formulaciones, afirmando conocimientos queno poseemos, y proponiendo instrumentos que no poseenlos méritos que se les atribuyen, configuran el ingredienteadicional indispensable para cristalizar la "anticiencia" de los


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tests de la personalidad aplicados en el mundo de los nego-cios.

Para algunos psicólogos de sensibilidad, el estrépitopromovido por los examinadores es una repugnante cacofo-nía, pero por otra parte se sienten más o menos impotentesfrente a esta ofensiva hábilmente organizada. En un artículopublicado en el American Psychologist, el psicólogo W. H.Holtzman expresa su repudio a las afirmaciones exageradasde los manuales que acompañan a los tests, y lo hace sobreuna base ética... es decir, sobre la base de normas de moralprofesional que, así lo afirma el autor, existen sobre el papel,pero rara vez se cumplen. Holtzman se apoya en el códigode ética de la Asociación Psicológica Norteamericana (pará-grafo 13, Principio 15) en la parte que se relaciona con lasreivindicaciones excesivas, y que debería ser la bandera alre-dedor de la cual se agrupen los colegas que tienen las mismasinquietudes. "Me atrevo a decir que se viola más flagrante-mente este principio que cualquier otro de los que formannuestro Código de Ética", afirma Holtzman. "El entusiastaautor y el complaciente editor no pueden resistir la tentaciónde afirmar que el test es la última palabra, la solución de to-dos los problemas del gerente de personal. Al examinar su-perficialmente algunos de los folletos que circulan en laprofesión, me ha inquietado profundamente el trato un tantoalegre que algunos editores y los respectivos autores dispen-san a este fundamental problema. Y a pesar de todo nadieparece preocuparse mucho del caso, probablemente porqueen la mayoría de los casos nada puede hacerse. Estas activi-dades de promoción rara vez parecen suficientemente graves


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como para impulsar a alguien a formular una acusación deconducta antiética. La reticencia de estos psicólogos que sonhombres de ciencia ha sido desbordada por los hurras y lainteresada agitación de los colegas consagrados a los exáme-nes del cerebro, y por la tremenda ignorancia de la indus-tria... y el resultado ha sido un formidable culto que semantiene sólo en virtud de la indiferencia de muchos quedeberían conocer mejor el problema.



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12Conclusión: La moralidad y el promedio.

No hace mucho, en respuesta a un artículo escrito por elautor, una airada lectora nos escribió que alentar a la gente, yespecialmente a los jóvenes, para que hicieran trampa en lostests de la personalidad, constituía un irresponsable acto deinmoralidad, y ello precisamente en una época en que dichatendencia no tenía necesidad de ser fomentada. En lugar dedeprimirnos, esta reacción fue bien acogida, pues involunta-riamente la dama en cuestión había demostrado que el prin-cipal argumento contra el sistema de exámenes de lapersonalidad es de carácter moral.

Nuestro complicado sistema jurídico está concebido pa-ra proteger al individuo contra la opresión del Estado, ocontra las acechanzas de los testigos falsos. A cambio de laveracidad exigida por nuestros tribunales, hemos suministra-do la salvaguardia de la ley de pruebas, un jurado imparcial, yel hábeas corpus. Sin embargo, en los periódicos en que norige el imperio del derecho, cuando la tiranía suprime dichassalvaguardias, la historia de la inmoralidad demuestra quesiempre se alentó al individuo a resistir con todos los recur-


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sos humanos, incluso la conspiración, la rebelión y aun elterror.

Si bien los peligros de la falta de legalidad son biencomprendidos, de manera que se justifican las reaccionesfrente a ella, aun debemos luchar contra las implicaciones deuna no ciencia -el caso de los tests de la personalidad- almismo tiempo que abordamos el problema de la responsabi-lidad moral del individuo frente una amenaza tal. Aunquepocos empleados de las corporaciones comparecerán jamásante un tribunal, la no ciencia de los tests de la personalidadha alterado la vida de millones de individuos, y ello sin queexista siquiera una presunción de culpabilidad individual. Lasimplicaciones morales del problema de los tests de la perso-nalidad residen no sólo en su imprecisión (lo que, por analo-gía, equivaldría a llenar de inocentes nuestras cárceles) sinoen el planteo mismo del método, que es de la culpabilidadcolectiva por vía estadística. Se acusa y condena a un hombreno porque haya cometido un acto antisocial o porque suconducta sea censurable, sino porque es distinto, sea porquese separa de una norma, o de los criterios altamente imagi-nativos del examinador que aplica el test proyectivo.

En esta no ciencia de la presunción de criminalidad co-lectiva, lo mismo que en el imperio de la legalidad, no existensalvaguardias específicas, ni hábeas corpus psicológico, nijuez imparcial, ni jurado que revise el fallo, lo modifique odescubra los defectos de procedimiento. Aunque la sociedadtodavía no ha concebido defensas apropiadas contra la nociencia, debemos presumir que son más o menos las mismasque se necesitan para reprimir el imperio de la ilegalidad.


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En su notable libro The Organization Man, William H.Whyte (h.) ha dicho que los tests de la personalidad son"tests del conformismo". Es una afirmación tajante, peropodemos ampliarla aún más para afirmar que son "tests de lamundanidad". En sus serviles intentos de seducir al empre-sariado para vivir de las larguezas de éste, el examinador delcerebro ha tomado nota de los defectos y las peculiaridadespropias de cada profesión a la que debe aplicar sus tests, ylos ha utilizado como criterio solemne de evaluación. Lapersonalidad y los prejuicios del médico, del periodista, delgerente de ventas mediocre, y no las características del pro-fesional ideal, son la guía y la orientación que él utiliza.

Instintivamente partimos de la base de que la moralidady el ideal tienen cierto parentesco espiritual; que por muchoque la vida nos obligue al compromiso, el objetivo de laconducta humana no es lo pragmático que parece funcionar,sino la contemplación de los principios y de los individuosexcepcionales que se esfuerzan por realizarlos. Sin embargo,los tests como el de Interés Vocacional Strong, por ejemplo,miden la adaptabilidad a una profesión, no desde el punto devista de la relación de una persona con los ideales de dichaactividad, sino sobre la base de los mezquinos prejuicios delos hombres "medios" que pueblan ese grupo humano. Sinduda son pocos los que desean que nuestros futuros médi-cos, políticos, hombres de ciencia y aun vendedores sean elcalco de la personalidad de los actuales, sea cual fuere la opi-nión que hoy nos merezca el desempeño observado en lasdiferentes profesiones. Discutimos y educamos para evitarlas limitaciones de nuestra mundanidad, y a pesar de ello


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hemos permitido -en realidad, hemos subsidiado- al exami-nador del cerebro para que nos retrotraiga bruscamente aella.

La importancia de la imparcialidad del juicio es otro pi-lar de la estructura de nuestra moral, y se ha señalado la par-cialidad de gran parte de la labor ejecutada con la ayuda delos tests de la personalidad. Puesto que los juicios del exami-nador halagan, calman, reconfortan o convencen a la corpo-ración que paga, y puesto que ellos pertenecen al mundo delos intereses creados, debemos llegar a la conclusión de quesu desempeño no es imparcial. El doctor Lawrence S. Kubie,profesor adjunto de neurología de la Facultad de Medicina yCirugía de Columbia, subraya vigorosamente este aspecto enun folleto titulado: "Psychiatry and Industry", publicado porla Comisión Nacional de Salud Mental. "En primer lugar,evidentemente es esencial que los representantes de las cien-cias psicológicas adopten una postura cuya imparcialidad nopueda ser discutida", afirma el doctor Kubie. "Deben sercomo el experto cuyo testimonio ha sido contratado por unade las partes en una controversia legal. Por consiguiente, nuncadebería estar al servicio del trabajo o de la empresa." (El subrayadoes mío.)

El doctor Jay L. Otis, de la Western Reserve, ex presi-dente de la División de Asesoramiento Psicológico de laAsociación Psicológica Norteamericana, acuñó la frase "es-pionaje psicológico” (véase el Cap. 4: "El Examen de losEmpleados"), para describir ciertos aspectos de la aplicaciónde los tests por las corporaciones.


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También este profesional plantea el problema de la im-parcialidad y del papel moral y ético de los psicólogos, espe-cialmente cuando manejan instrumentos de examen cuyascaracterísticas son desconocidas para el sujeto.

"También comprobamos que muchas personas remiti-das a los psicólogos profesionales están allí porque fueronenviadas, no porque experimenten el menor deseo de so-meterse a examen", dice Otis. "Algunas afrontan problemasde carácter legal, algunas son víctimas de cierta falta deadaptación al trabajo que realizan, algunas son aspirantes aun cargo, o se está considerando la posibilidad de ascender-las, o de trasladarlas, o de despedirlas. ¿Cuál es el papel delpsicólogo? ¿Representa a la sociedad o al criminal, a la com-pañía o al demandado, al gerente de personal o al aspirante,al ejecutivo o al fracasado? Durante el examen el examinan-do pisa terreno firme... hasta que llega el momento deafrontar ciertos métodos psicológicos cuya naturaleza nocomprende. Sin explicarle las implicaciones finales de susobservaciones, le mostramos algunas manchas de tinta, y leayudamos o lo perjudicamos interpretando dichas observa-ciones como indicio de que ve un gato, las entrañas de unapersona, ramas, arvejas, una puesta de sol y un cangrejo,material que a su vez se refleja en distintas definiciones: in-troversión-extraversión, inferioridad e inseguridad. Me limitoa plantear el problema: ¿Tenemos derecho los psicólogos asometer a un individuo obligado a determinado examen sinexplicarle cabalmente el propósito real de la operación?Ciertamente, esta forma de estudio merece la definición deespionaje psicológico.”


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Los incisivos comentarios del doctor Otis plantean nu-merosos problemas, todos ellos relacionados con la ética delanálisis del cerebro: el espionaje del examinador; las implica-ciones morales del empleo de tests disfrazados; la obligato-riedad del examen; y la violación del fuero íntimo del serhumano. El doctor Harry Levinson, director de la Divisiónde Salud Mental Industrial de la Fundación Menninger, enun discurso pronunciado ante la Asociación PsicológicaNorteamericana denunció la actual aplicación de los tests dela personalidad, que violan los derechos del fuero íntimo, yprevino que se corría el riesgo de excitar la cólera del públi-co. "Si no se logra desarrollar una política más sana que laque ahora se aplica"; dijo, "recaerán sobre las cabezas de lospsicólogos los mismos apelativos que durante mucho tiempose arrojaron igualmente a los médicos de las fábricas, queprecisamente porque eran mirados como espías de las com-pañías, se convirtieron en anatema para los empleados.”

El sometimiento del examinador a la empresa, y su ten-dencia compulsiva a proteger lo que para él son los mejoresintereses de la corporación antes que el bienestar del indivi-duo, son los factores que se encuentran en la raíz de su par-cialidad. En su libro The Servants of Power (Los Servidoresdel Poder), Loren Baritz relata la historia (que ya lleva cin-cuenta años) de la extraña alianza concertada entre las em-presas y los especialistas en ciencias sociales, en virtud de lacual el sociólogo, el psicólogo y el examinador del cerebroque trabajan para la industria se han convertido en meros"instrumentos animados", más que dispuestos a servir elpoder de la corporación, en lugar de exaltar sus propias


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normas profesionales. De todos ellos, el examinador de lapersonalidad es quien ha mostrado mayor disposición a ven-der su derecho y su deber de imparcialidad.

Para completar el examen del analista del cerebro, tam-bién debemos examinar la moralidad de la predicción. Enprimer lugar, es obvia la inmoralidad de las prediccioneserróneas. El niño incluido en la categoría de los "delincuen-tes", que luego resulta ser un adolescente reflexivo y unadulto equilibrado; el ejecutivo descartado en anticipación desu supuesto "fracaso" que luego obtiene un brillante éxito enuna firma que se ríe de las predicciones, son evidentementevíctimas de una maligna conspiración. Ya hemos visto losuficiente de estas falsas predicciones de los examinadoresdel cerebro (incluso el caso de los centenares de prometedo-res jóvenes, deseosos de trabajar en publicidad, que desmin-tieron las sombrías predicciones de los psicólogos que losexaminaron), de modo que podemos llegar a la conclusiónde que este aspecto del problema ea evidentemente inmoral.

Muchos dudan de que los examinadores de la personali-dad puedan llegar a ninguna conclusión válida, ni siquierasobre la base de grupos numerosos. De todos modos, y sóloen beneficio de la discusión, sostendremos la tesis de quealgunos examinadores han logrado definir amplias distincio-nes entre grupos, las que desde el punto de vista de los testsimplican quizás una mejora del 10 por ciento sobre el cálculode probabilidades. ¿Cuál es el sentido moral de las predic-ciones que son "psicológicamente significativas", pero queresultan erróneas casi la mitad de las veces? Es evidente quela evaluación de los hombres a base de promedios generales


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viola nuestro concepto de que el grupo o la sociedad existepara servir al individuo, y no a la inversa, como ocurre enotras sociedades.

Quizás debamos extender aún más el argumento: la me-ra tentativa de predecir la conducta de los individuos es unaviolación del destino individual. La predicción y el valor in-debido atribuido a la misma influyen el destino y por consi-guiente la conducta de los hombres sin el consentimiento delos interesados y por consiguiente es intrínsecamente inmo-ral. Hay una norma tácita, pero de todos modos claramentedefinida en el idealismo occidental, que se rebela contra lalimitación impuesta a un hombre y a su suerte a través de ladivisión en categorías preestablecidas, falsas o no.

La inmoralidad de la discriminación en los empleos pa-rece ser un concepto bien definido de nuestra cultura. Lanegativa a contratar o a ascender a eslavos, negros, italianos,judíos, portorriqueños, o a individuos de cualquier otra na-cionalidad, a causa del color, la religión, o el origen nacionaltodavía prevalece, pero se trata de un vestigio al que hemoscalificado claramente de inmoral, y contra el cual luchamospor medio de la educación y de la ley.

Pero si bien la batalla contra la discriminación franca seha desarrollado bastante bien, esta nueva y más sutil discri-minación, representada por los tests de la personalidad haasumido proporciones por lo menos iguales a la de la psico-logía de hace medio siglo, reflejada en la famosa frase: "Esinútil que los judíos se presenten a solicitar empleo". En lamayoría de los Estados es ilegal exigir a un hombre que en lasolicitud de empleo diga cuál es su raza, a pesar de lo cual


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nadie vacila en hacerle preguntas sobre su vida sexual en elcurso de un test de la personalidad. Dictaminamos que unacompañía aérea debe contratar a una negra para el cargo deaeromoza, y sin embargo permitimos que las corporacionesexcluyan a ciertos "tipos" porque son "excesivamente libe-rales", o "excesivamente autónomos", o "insuficiente o exce-sivamente heterosexuales", o porque muestran excesivo"predominio", o muy poco. ¿Es menos ofensivo discriminarcontra un "introvertido" que contra un "italiano"?

La nueva discriminación introducida por los tests de lapersonalidad ha sido reconocida por el administrador de unaComisión (estatal) en favor de las justas prácticas de empleo,pero sólo en el plano usual de la religión. El funcionario encuestión pidió que se omitieran de un test ciertas preguntasofensivas sobre religión. Un examen más atento realizadopor los grupos de esta organización quizás revele la profun-didad de la nueva discriminación, pues los problemas de laraza, el color y la religión son únicamente los aspectos tradi-cionalistas del prejuicio. Ahora tenemos una nueva serie defalsos símbolos de separación desde los elevados coeficientesde neurosis a las reacciones "no creadoras" frente a las man-chas de tinta. Si queremos combatir como es debido estenuevo obstáculo que se opone a la igualdad de oportunida-des, será preciso crear una organización de lucha más tenaz ymás competente que las que existen ahora.

La discriminación a través de los tests a veces se originaen prejuicios más hondos aún. Un ejemplo de ello es el em-pleo de tests de tipo clínico, como el IPMM, para seleccionara personas normales que aspiran a ocupar un empleo. En


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realidad, los aspectos moral y legal de su empleo en la selec-ción de empleados ya han sido examinados por un gran dis-tribuidor de tests, The Psychological Corporation. Uno desus Boletines del Servicio de tests, titulado: "Los Tests parala Selección de Personas y las Prácticas Correctas de Con-tratación", afirma: "Unos pocos tests de la personalidad hansido ideados para su uso en el diagnóstico clínico y el aseso-ramiento personal de individuos sospechosos de desequili-brios psicológicos, o que buscan ayuda para la solución deproblemas personales. Aunque el funcionario de la oficina de per-sonal quiera utilizarlos para la selección de empleados, hay varias im-portantes razones científicas por las que no debe hacer tal cosa...algunas de ellas tan decisivas como el problema de la legalidad de suempleo". (El subrayado es mío.)

La legalidad del empleo (para selección de personal) deestos instrumentos de "identificación de psicópatas", con susmal llamadas escalas de "esquizofrenia" y "manía", no espuesta en tela de juicio con la frecuencia suficiente, a pesarde que con ellos se realizan diagnósticos casi médicos, y deque quienes lo hacen a menudo son personas sin título pro-fesional. Es evidente el peligro que encierran estas prácticas,y también es obvio que el público merece toda la protecciónde la ley.

El psicólogo inteligente que se ha dedicado al examendel cerebro de su prójimo en procura de mejores ingresos("Si la práctica universitaria y los exámenes psicológicos parala industria y el comercio fueran actividades igualmente lu-crativas, preferiría trabajar en la universidad", dice un "asesorde personal" de Long Island), quizás intuitivamente tenga



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conciencia de muchos de los argumentos apuntados, y de ahíque busque desesperadamente hallar un justificativo moralpara su conducta. Le ayuda el hecho de que la profesiónpsicológica generalmente se muestre tímida con respecto a laautocrítica y a la idea de sancionar a sus propios miembros,sea que éstos suministren seudopsicología por televisión oejecuten tests de la personalidad a domicilio. También sepractica una suerte de esperanzada racionalización: es la ideade que si bien los tests pueden no ser beneficiosos para losindividuos, ejercen por lo menos un efecto saludable sobre lacorporación norteamericana, y por consiguiente sobre laeconomía.

La idea de que la práctica de los exámenes del cerebrotiene un justificativo moral (desde el punto de vista de lascorporaciones) es tan falsa como muchas otras premisas deesta profesión. Durante la última década -el período en queprevaleció este tipo de exámenes- la tasa de desarrollo denuestra economía ha declinado. Aunque no existan pruebasde que haya entre ambos hechos una relación causal,. si fué-ramos a utilizar las técnicas del examinador del cerebro, po-dríamos decir que se observa una "correlación sospechosa",la que por lo menos debería ser investigada.

De hecho, la verdad hasta ahora es probablemente quesi bien esta práctica ha lesionado y amenazado personal-mente a un número inaudito de vidas, sus efectos sobre laeconomía han sido ligeramente negativos, o simplementenulos. Algunas grandes compañías que utilizan los tests flo-recen, y lo mismo ocurre con otras que rechazan violenta-mente su intromisión. (Por mi parte sospecho que las


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pequeñas compañías que se esfuerzan por obtener un rápidodesarrollo sufren particularmente los excesos de la aplicaciónde los tests.) En una era de prosperidad, con un imperioindustrial que ya está bien afirmado, sólo una absurda y cri-minal política de personal podría destruir el sistema, espe-cialmente si se tiene en cuenta que existe un ejército dejóvenes talentosos y bien educados que están ansiosos deingresar en las corporaciones. Sean cuales fueren los criteriosaplicados, algunos de estos jóvenes por destreza o casualidadinevitablemente responden a las exigencias del examinador yson aceptados. El verdadero riesgo es el que corre la firmaque se encuentra en una industria altamente competitiva, yque se vuelve hacia los especialistas en tests de la personali-dad con el fin de mejorar su posición estratégica... y en defi-nitiva comprueba que su propia actitud ha servido paraminar la fuerza original que permitió organizar la empresa.

Algunos creen que esta tendencia de las corporaciones asubestimar la importancia de los factores individuales desa-parecerá en el curso de una crisis. Andrew Hacker, del de-partamento de gobierno de la Universidad Cornell, cree queeste hincapié en la adaptación a la corporación antes que enla fibra individual es un modo de coquetear con el desastre.En un artículo publicado en Commonweal, el señor Hacker(aunque no se refiere específicamente a los tests) subrayaelocuentemente su opinión: "Sin duda, el hombre de la cor-poración es un ser adaptado: pero sólo está adaptado a lasnecesidades actuales. Llegará el momento, como siempre haocurrido, en que los hombres necesitarán nuevos conceptos,nuevas instituciones, y en que será preciso encarar crisis que


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ahora nos parecen inconcebibles. Entonces se apreciará lafuerza de la personalidad individual y se respetará la impa-ciencia frente a los complacientes esquemas de estabilidadsocial.”

Esta subestimación de los factores individuales es unode los principales entre los numerosos pecados de los exa-minadores del cerebro. La necesidad de aplicar una política"segura" de selección de personal que no inquiete al directo-rio de la empresa (el que paga) ha determinado que el exami-nador se muestre suspicaz frente a las auténticasindividualidades. Utilizando sus promedios como guía, elexaminador racionaliza la situación, y llega a la conclusión deque es más probable que el individuo impida la marcha de lanave, en lugar de timonearla. Sabe que aunque la regularidady la constancia de los hombres quizás no promuevan el pro-greso de las civilizaciones o de las corporaciones, es difícilseñalar la existencia de un lento e imperceptible movimientode retroceso cuando las cosas parecen marchar tan regular-mente.

En la práctica, en la mayoría de las situaciones de ten-sión (o de competencia aguda), es el individuo quien organi-za el grupo, realiza contribuciones originales, y crea ciertoorden en el caos.

"La mayoría de los grandes progresos son obra de indi-viduos", dice el profesor Malcolm P. McNair, de la Univer-sidad de Harvard. "Cuando se consagra demasiado tiempo alintento de que todos sean felices, se obtiene un clima deconformismo, y no es posible obtener verdaderas personali-dades", escribe este autor en la Harvard Business Review.


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"Está de moda criticar la fricción, pero la fricción tiene suutilidad. Sin fricción no hay chispas.”

La lucha del examinador en favor de la "adaptación" hasido evidentemente una lucha por el statuo quo, y ha sidotambién un ataque al genio y a la imposibilidad de predecirlo.El empresario sin mayores luces generalmente está dispuestoa concertar este compromiso a cambio de la garantía delexaminador de que la fuerza de trabajo que aquél dirige esta-rá formada por empleados estables y tranquilos. Lentamentepero cada vez más los dirigentes de la comunidad empresariaestán advirtiendo las fatales implicaciones de esta política.Por ejemplo, Reed O. Hunt, presidente de la Crown Zeller-bach Corporation, pidió recientemente la eliminación totalde los tests de la personalidad, por considerarlos, contrariosa nuestra desesperada necesidad de "individuos", que sepancrear los "nuevos productos, procesos y mejoras técnicas",indispensables para el desarrollo general.

La epidemia de tests ha tenido otro efecto negativo so-bre la moralidad de la corporación; a saber, la desintegraciónde los valores humanos en la relación entre empleadores yempleados, entre los supervisores y los hombres a quienessupervisan. Ha acentuado la deshumanización que siempreestuvo latente en la atmósfera de la corporación. GeorgeOdiorne, director de la Oficina de Relaciones Industriales dela Universidad de Michigan, advirtió en un reciente discursoque el empleo de "formas y de técnicas que son adaptaciónde las que utilizan los psiquiatras para el tratamiento de lospacientes que sufren perturbaciones emocionales" está ayu-


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dando, en buena medida, a destruir "el elemento humano"de la industria.

Odiorne afirma que "la característica más condenable delas entrevistas es que las cualidades humanas de ambos indi-viduos quedan como suspendidas durante el tiempo quedura la conversación". Y agrega: "Después de varias sesio-nes, estamos frente a dos actores que no hablan el uno parael otro, sino para los oídos de la Corporación Psicológica.Considérese la pregunta tan común en estas entrevistas, laque pide al subordinado que enumere sus principales debili-dades para beneficio del patrón. ¿Quién que no sea un estú-pido, presentará sus verdaderos defectos al patrón, casi enbandeja de plata? Esa pregunta prácticamente elige que to-dos los que tengan dos dedos de frente mientan". GeorgeOdiorne afirma que la mayoría de los sistemas de tests son"métodos policiales mecánicos destinados a crear una mortalatmósfera de conformismo en el seno de la organización", ysugiere: "Quizás ha llegado el momento de que empecemosde nuevo...”

La presión de los sistemas de tests de la personalidad hasido sentida por millones en la industria y en nuestras escue-las.

Sin embargo, para el espectador cuya vida aún no se havisto afectada quizás resulte difícil experimentar verdaderaindignación ante las consecuencias del sistema. Día tras díael examinador del cerebro amplía sus dominios para incluirmayor número de estos inocentes, y de ese modo prepara loselementos de una rebelión de sus víctimas, o crea las condi-


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ciones de una situación en la que podrá jactarse de dominartotalmente la vida de sus semejantes.

Algunas de las nuevas aventuras, como el Servicio Cien-tífico de Relaciones, que utiliza los tests de la personalidadpara vincular (por una determinada suma) a los futuros cón-yuges, son realmente extrañas.

Cierto psicólogo, el desaparecido profesor Truman LeeKelley, de Harvard, coautor de la Batería de RealizaciónStanford atrajo recientemente la atención de los diarios allegar a sus hilos una pequeña fortuna, con la condición deque las novias elegidas por ellos afrontaran antes del matri-monio una serie de tests mentales y de la personalidad.

Otras actividades de los psicólogos-examinadores tienenimplicaciones más temibles aún: nos referimos a las "clasifi-caciones" con fines de predicción, las que algún día puedenllegar a influir sobre todos los aspectos de la vida, de maneraque las predicciones del psicólogo resulten más importantesque nuestra conducta concreta. Por ejemplo, en la EscuelaNormal de la Universidad de Colombia, el Instituto de Edu-cación para la Seguridad ha estado estudiando con la ayudade tests de la personalidad las supuestas características de lapersonalidad de aquellos individuos que sufren frecuentesaccidentes de tránsito. El objetivo perseguido, de acuerdocon un vocero, es "la posibilidad de clasificar previamente alos individuos en tipos de conductor, lo cual ayudará muchoa los funcionarios que conceden las respectivas licencias y alas compañías de seguros".

Si estos psicólogos tienen "éxito" (es decir, si los fun-cionarios públicos se incorporan a las filas de los crédulos


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capitanes de industria), la posibilidad de obtener una licenciade conductor y una razonable prima de seguro no dependerádel número de accidentes provocados por el solicitante, sinode la predicción del examinador psicológico sobre la perso-nalidad de aquél, y del modo en que dicha personalidad (porlo menos en teoría) influirá sobre el prontuario de cada indi-viduo. Afortunadamente, por el momento, y a pesar de lasafirmaciones en contrario, los investigadores de Colombiaafirman que "todavía no existe un test válido y fidedigno querealice correctamente este trabajo".

(La teoría implícita en este estudio, en el sentido de queun pequeño porcentaje de personas sufre numerosos acci-dentes, y por consiguiente puede considerárselas "propensasa los accidentes” ha sido destruida en un informe titulado:"Los Factores Humanos en los Accidentes", publicado porel doctor John Flanagan, del Instituto Norteamericano deInvestigación. El artículo señala que en realidad dicha situa-ción es una "necesidad matemática" del cálculo de probabili-dades, y agrega: "Aparentemente no existe un métodosencillo que simplifique el problema de la identificación delos individuos propensos a los accidentes".)

Estimulados por este proyecto de clasificación previa delos conductores mediante los tests de la personalidad, no nossería difícil imaginar la existencia, en un futuro cercano, deuna Oficina Central de la Personalidad, un organismo que encada área registrará electrónicamente los aspectos de la per-sonalidad y del carácter de cada residente. Tal como ocurrehoy en el caso de las oficinas de crédito, el prontuario sehallaría a disposición de todos los interesados: el patrón ac-


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tual o potencial del sujeto, el dueño de la casa en que vive,sus acreedores, los tribunales civiles y militares, y quizás lapresunta novia, o el padre de ésta... y todo por un módicohonorario (10 dólares o menos). Cada cinco años se ofrece-ría al individuo la posibilidad de "remontar su psiquis"afrontando la más reciente batería de tests de la Oficina, yregistrando las mejoras que el tiempo y la cuidadosa conside-ración de lo que la sociedad espera de él, han aportado a supersonalidad.

Aunque la posibilidad de creación de dicha oficina pa-rezca extrema, resultará menos remota si recordamos cuánfácilmente hemos cedido los derechos constitucionales quenos protegen de los allanamientos y las confiscaciones cuan-do los mismos se aplican a nuestra mente y no a nuestraspropiedades. Al parecer hay algo más sacrosanto en la in-violabilidad de nuestros departamentos urbanos que en laintimidad de nuestros cerebros.

No es posible subestimar o ignorar la importancia de lavasta empresa que es el examen de los cerebros humanos enlos Estados Unidos. La curiosidad del hombre respecto delhombre aumenta constantemente, lo mismo que el volumen,ya que no la calidad de las técnicas utilizadas en dicho estu-dio. En lugar de esperar y trabajar pacientemente para obte-ner una más cabal inteligencia del problema, el examinadordel cerebro ha decidido aprovechar la oportunidad de ganarantes que de aprender. Si su poder continúa creciendo, qui-zás acabe por abrumarnos totalmente con su agresiva nociencia, y ello, en la más científica de todas las eras. Cierta-mente, sería una cruel ironía someterse a una mística del


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siglo XX, a la que quizás muchos han confundido con uninevitable matiz de progreso.


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Glosario de la terminología utilizada en los exámenes abase de tests

Análisis del Vector de Actividad (AVA ). Destacadosistema de tests de la personalidad administrado e interpre-tado por legos.

Auditoría Personal (AVA ).Cuestionario común sobre lapersonalidad.

Alcadd, Test. Cuestionario sobre los hábitos de bebida,utilizado ostensiblemente para predecir el alcoholismo.

Allport, Estudio de las Reacciones (AVA ).Cuestionariocomún sobre la personalidad.

Alfa, Test. Medición de la inteligencia durante la Prime-ra Guerra Mundial.

Aptitud, Tests de Medidas de la capacidad potencialantes que de la personalidad.

Autonomía. Otro atributo no corporativo.

AVA, Analista. Miembro de la oficina de personal de lacompañía convertido en examinador por un supuesto semi-nario de tres semanas.



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Batería. Colección de tests especialmente elegidos, quesuelen aplicarse al sujeto durante una sola sesión.

Bell, Inventario de Adaptación. Cuestionario común so-bre la personalidad.

Bernreuter, Inventario de la Personalidad. Cuestionarloexcepcionalmente popular sobre la personalidad.

Blacky Pictures. Test proyectivo de raíz freudiana, en elque se utilizan ilustraciones de perros. Aplicado por algunosdistritos escolares para medir la adaptación del niño.

California, Test de la Personalidad. Test común de lapersonalidad aplicado con frecuencia a los estudiantes se-cundarios.

Correlación. Relación estadística entre dos factores deltest: por ejemplo, la predicción del éxito en el trabajo y eléxito concreto obtenido al cumplir la tarea. Expresado gene-ralmente en cifras decimales.

Clave de Clasificación de la Corporación. Coeficientesde la personalidad establecidos como modelo para las perso-nas que solicitan empleo, o que son candidatos al ascenso enel seno de la corporación.


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Coeficiente Límite. Coeficiente establecido por el exa-minador que constituye el mínimo indispensable. Los queobtienen resultados inferiores son rechazados.

Criterios de Empleo. Teorías de los examinadores sobrelos atributos esenciales para determinado trabajo.

Construcción de la Imagen Personal. La actitud del quehace trampa cuando responde a un test de la personalidad.

Contaminación Psicológica. Expresión de la jerga psi-cológica para designar la experiencia de trabajo o los antece-dentes del sujeto que pueden chocar con los resultados deltest que delinean una personalidad "pura".

Confiabilidad. El grado en que el coeficiente del testcoincide con el "auténtico" coeficiente. Medición del errorproducido por los procesos de aplicación del test.

Clave de la Clasificación. Las respuestas pretendida-mente "correctas" a los tests de la personalidad suministra-das en los respectivos manuales.

Correlación Estadística. El mismo significado de la pa-labra "correlación". El número correspondiente se expresaen decimales, desde 1.00 a +1.00.

Diagramas de Color. Diagramas organizativos de lascorporaciones, con una clave de color establecida por los


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psicólogos-examinadores para indicar el probable futuro delempleado en la compañía.

Desarrollo Empresarial. Jerga del examinador relaciona-da con el examen permanente de los ejecutivos.

Degradación en Rojo. Expresión utilizada por los exa-minadores que utilizan diagramas de color; alude a los hom-bres que según el examinador padecen fallas psicológicas quejustifican el despido.

Deseabilidad Social. Teoría que sirve de fundamento alos tests de elección obligada. Las frases ofrecidas comoalternativas poseen teóricamente el mismo valor social.

Examinadores que usan el sistema de la línea de mon-taje. Los examinadores que evalúan a los sujetos exclusiva-mente mediante un método de clasificación impersonal:

Evaluación. Evaluación de la personalidad.

Examen a Ciegas. Evaluaciones de la personalidad reali-zadas sin haber visto jamás a los sujetos.

Examinadores Clínicos. Los examinadores que admi-nistran los tests "avanzados", por ejemplo las manchas detinta Rorschach, para medir la personalidad de individuosnormales.


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Examinadores de las Corporaciones. Los psicólogosempleados full time por una compañía para examinar a losempleados y a los aspirantes a ingresar en la empresa.

Entrevista Profunda. Entrevista dirigida psicológica-mente, en la misma compañía donde trabaja el sujeto, con elfin de explorar las profundidades de la psiquis humana.

Edwards, Tabla de Preferencia Personal. Popular test dela personalidad que ofrece una elección entre distintas for-mulaciones, en lugar de buscar respuestas afirmativas o ne-gativas a las preguntas. (Véase Tests de Elección Obligada.)

Examen Empírico. Evaluar el personal comparando suscoeficientes con el desempeño de sujetos supuestamenteexitosos. El examinador empírico huye de la teoría psicoló-gica.

Escala de la Mentira. Series de preguntas "benévolas"introducidas para engañar a los sujetos que procuran resuci-tar impresiones psicológicas casi perfectas.

Escalas MF. Medidas de masculinidad y femineidad ha-lladas en muchos cuestionarios sobre la personalidad. Utili-zadas aveces como indicio que permita sospechar lapresencia de tendencias homosexuales.

Eficacia de la Predicción. El grado de eficacia con queun test predice realmente determinada conducta, medido en


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porcentajes por encima o por debajo del simple cálculo deprobabilidades.

Escala. Parte de un test que ostensiblemente mide unaspecto particular del todo: por ejemplo, la escala "neuróti-ca” en un test de la personalidad.

Estudio de Valores. Test basado en la investigación deEduard Spranger sobre los "tipos humanos". El Estudio deValores divide la personalidad humana en seis áreas: estética,religiosa, económica, política, teórica y social.

Falsos Positivos. Los hombres falsamente calificados deineptos o de psicópatas a causa de errores estadísticos delexamen.

Formulario Proyectivo de Solicitud de Empleo. Usosubrepticio de la solicitud de empleo de un individuo paramedir su personalidad antes que para obtener informaciónsobre su educación y sus antecedentes de trabajo.

George Washington, Test de Inteligencia Social. Testutilizado comúnmente para la selección de vendedores.

Guilford-Zimmerman, Examen de Temperamento. Po-pular cuestionario sobre la personalidad.


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Halstead, Batería. Batería de tests neurológicos que llevael nombre de su creador, y que pretendidamente mide lascualidades ejecutivas.

Humm-Wadsworth, Escala de Temperamento. Test dela personalidad, de orientación clínica, desarrollado y usadoen la región de Los Ángeles.

Hipomanía. Psicosis benigna, supuestamente medidapor ciertos tests de la personalidad.

Inventario Biográfico. Técnica de evaluación que reflejala historia personal en coeficientes, lo mismo que un test.

Inteligencia Biológica. Las tentativas usuales de medir lainteligencia como un factor fisiológico.

Inventario Humano. Evaluación masiva de la personali-dad de los miembros de todo el personal de una corpora-ción, a menudo en el curso de una sola operación de examendel cerebro.

Instrumento. Un test.

IPMM (Inventario de la Personalidad Multifásico Min-nesota.) Cuestionario extremadamente popular que intentaobtener un diagnóstico clínico de la personalidad.

Inventario de la Personalidad. Tests de la personalidad.


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Kling, Inventario Teológico. Test experimental destina-do a determinar las aptitudes para la carrera sacerdotal.

Kuder, Registro de Preferencia. Un test de interés pro-fesional muy usado en las escuelas y en la industria.

Levy, Movimiento de Manchas. Un test de la personali-dad semejante al Rorschach, utilizado por algunos examina-dores para medir la "capacidad" del sujeto.

Lista de Adjetivos. Tests de la personalidad fundados enla elección que hace el sujeto de los adjetivos que lo descri-ben mejor.

Lista de Problemas. Test psicológico aplicado a los es-colares (en muchos distritos), después de recomendarles queexpresen francamente lo que les preocupa.

Localizadores y/o Reclutadores de Ejecutivos. Moder-nas agencias de colocaciones, algunas de las cuales utilizantests de la personalidad para seleccionara los candidatos.

Manson, Evaluación. Test de la personalidad que intentapredecir el alcoholismo.

Media. Promedio.Mental Measurements Yearbook. Autorizada obra de re-

ferencia que incluye una colección de críticas profesionalesde los tests.


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Mertón, Sistema. Evaluación de la personalidad por elestudio de los promontorios y las depresiones del rostro y elcráneo. El sistema ha sido aplicado por varias compañías,incluso The Budd Company, de Filadelfia.

No Cognoscitivos. Factores diferentes de los intelec-tuales, por ejemplo, la personalidad.

Norma. Promedio, media.

Punto Medio. El exacto punto medio de un grupo: el 50por ciento posee coeficientes más elevados, y el 50 porciento coeficientes más bajos.

Porcentaje. Medida estadística de la clasificación indivi-dual en relación con la población total de un grupo o de unmuestreo.

Perfil. Estructura psicológica de un sujeto, indicada aveces en un gráfico.

Proyecto Talento. Examen en masa de estudiantes se-cundarios (incluye tests de la personalidad) patrocinado porel Departamento de Salud, Educación y Bienestar.

Psicométrica, El empleo de técnicas estadísticas en lasmediciones psicológicas.

Pscometrista. El que utiliza la psicométrica.


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Rorschach, Test. Popular test clínico de manchas detinta, creado en Suiza en 1921 y que ahora se utiliza amplia-mente en los exámenes de la personalidad practicados porlas corporaciones.

Rubro Significativo. En un test, pregunta cuya respuestaparece distinguir estadísticamente aun grupo.

Rasgo. Subdivisión que hacen los tests de la personali-dad humana; es decir, introversión, sociabilidad, etcétera.

Selección Científica. En la jerga de los analistas del ce-rebro, nombre de los tests de la personalidad.

Sociograma. Test de la personalidad practicado en elaula en el que los estudiantes se vigilan unos a otros, a pedi-do del maestro.

Strong, Test de Interés Vocacional. Popular test que cla-sifica la supuesta adaptabilidad del sujeto para ocupaciones yprofesiones, comparando sus intereses y prejuicios con losde individuos activos en las respectivas especialidades.

Tests a Prueba de Trampas. Nuevos tests clínicos queteóricamente descubren a los sujetos que mienten al respon-der a los cuestionarios sobre la personalidad.


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Tests de Asesoramiento. Tests de la personalidad apli-cados a los escolares de muchos distritos por los consejerosy los psicólogos escolares.

Tests de Dibujos de la Figura Humana. Popular méto-do de evaluación de la personalidad, basado en los dibujosde la figura humana realizados por el sujeto.

Tests de Elección Obligada. Los tests del tipo del Ed-wards, que obligan al sujeto a elegir entre dos afirmaciones.

Tests de los Intereses. Cuestionarios que supuestamentemiden la compatibilidad entre determinado trabajo y losintereses de una persona.

Tests, su Aplicación en el Sitio de Trabajo. Evaluaciónde la personalidad de los hombres ya empleados. A menudoconstituye una clave de su desenvolvimiento futuro en lacorporación.

Tests Proyectivos. Instrumentos utilizados por los exa-minadores clínicos. Estos tests ( las manchas Rorschach, eldibujo de la figura, etcétera) procuran provocar respuestasinmediatas a diversos estímulos.

Test del Sentido del Humor. Serie de anticuados chistesutilizados para seleccionar a los vendedores. Es una parte delTest George Washington de Inteligencia Social.



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Test del Completamiento de Frases. Test proyectivo enel cual el sujeto completa frases inconclusas utilizando la"libre asociación".

Tests Situacionales. Variedad moderna de las antiguaspruebas del fuego y de la espada. Mediciones de la persona-lidad, en condiciones reales o simuladas, por ejemplo losfracasados intentos de la OSS durante la Segunda GuerraMundial.

Test de Apercepción Temática. Instrumento proyectivomuy usado que explora la personalidad interpretando lo quea juicio de un sujeto está ocurriendo en una serie de ilustra-ciones.

Thurstone, Escala de Temperamento. Cuestionario co-mún sobre la personalidad.

Valores Estéticos. Atributos repudiados por las corpo-raciones.

Validación Cruzada. Técnica de examen rara vez usada,que consiste en verificar independientemente la validez deun test con un grupo exterior para control.

Validez. El desempeño real, o grado de eficacia de untest; si describe o predice aspectos humanos tal como loafirman sus creadores. La validez se expresa usualmente enuna correlación estadística.


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Washburne S-A, Inventario. Popular cuestionario sobrela personalidad que utiliza subrepticiamente una escala de"mentiras".

Woodworth, Hoja de Datos Personales. El precursorde todos los modernos cuestionarios sobre la personalidad.Desarrollado durante la Primera Guerra Mundial como ins-trumento de selección psicológica de los reclutas.


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INVENTARIO DE ADAPTACIÓN A LACORPORACIÓN2

Conteste las siguientes preguntas (1-15) dibujando un círculoalrededor de Sí o de No.

1. ¿Es satisfactoria su vida sexual? Sí No2. ¿Usted se muestra conservador en las reuniones so-

ciales? Sí No3. ¿Alguna vez se apoderó de algo que pertenecía a

otra persona? Sí No4. ¿Tiende a despreciar los convencionalismos en sus

ideas sociales o religiosas? Sí No5. ¿Le gusta pasar una velada solo? Sí No6. ¿Dice siempre la verdad? Sí No

2 Creado por Martin L. Gross, "El Inventario de Adaptación a la Corpo-ración" se basa en los habituales tests de preguntas y respuestas, pero hasido ideado únicamente para ilustrar al examinando. No sé permite utili-zarlo para trabajos de investigaciones, ni se vende a examinadores, distri-buidores de tests o corporaciones: No se formulan afirmaciones deningún tipo sobre datos normativos, confiabilidad, y sobre todo validez.


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7. ¿Le agradaría un empleo -por ejemplo guardabos-ques- que lo obligara a alejarse de la gente duranteunos años? Sí No

8. ¿A veces se apodera codiciosamente de más de loque le corresponde? Sí No

9. ¿Se expresa mejor escribiendo que hablando? Sí No10. ¿Alimenta ideas que lo mantienen despierto? Sí No11. ¿Alguna vez tuvo esperando a alguien en una cita? Sí

No12. ¿Pierde el apetito cuando se excita? Sí No13. ¿Le molesta que la gente lo mire trabajar? Sí No14. ¿Se lo considera un poco indiferente al sexo opues-

to? Sí No15. ¿Alguna vez quiso vengarse de alguien? Sí No*

*

Conteste a las siguientes preguntas (16-28) trazando un cír-culo alrededor de A o de B.

16. Cuando llego tarde a una reunión pública, prefieroA. Permanecer al fondo del salón.B. Ocupar un asiento al frente.

17. Cuando trabajo, generalmenteA. Planear con mucha anticipación.B. Concentrarme en lo inmediato

18. La vida esA. Maravillosa


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B. Excesivamente difícil

19. Le interesa más leer acerca deA. Julio CésarB. Aristóteles

20. El principal objetivo de la verdad científica esA. La aplicación prácticaB. El descubrimiento de la verdad

21. Con respecto a la AFL y al CIO, se debe incitar alos trabajadores a

A. IncorporarseB. Quedarse al margen, si así lo desean

22. ¿Cuál de estas sociedades representa el más elevadonivel de civilización?A. La moderna sociedad industrialB. Los antiguos griegos

23. ¿Cuál de estas dos situaciones determina que ustedse sienta mejor?

A. La admiraciónB. La realización

24. ¿Qué preferiría?A. Un buen amigoB. 500 dólares


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25. ¿Qué leería primero en el New York Times?A. Los informes del mercado de valores.B. La sección teatral

26. ¿Qué le interesa más?A. El atletismo.B. Las actividades intelectuales

27. ¿Qué preferiría?A. Un trabajo duro, e interesante.B. Un trabajo fácil, desprovisto de interés

28. ¿Qué preferiría?A. 20.000 dólares en 1973B. Un coche nuevo y su mantenimiento ahora.

Las siguientes preguntas (29-64) constituyen un test de susintereses. Al lado de cada punta indique si le gusta (G), ledisgusta (D) o le es indiferente (I) determinado rubro o acti-vidad.


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29. Encuentros de box.30. Reparación de unmotor de chorro.31. Un bello paisaje.32. Las tertulias de hom-bres.33. Ladies' Home Journal.34. Observar las vidrierasde los negocios.35. Disparar una ametra-lladora.36. Las serpientes.37. La mecánica.38. Mademoiselle.39. Escribir cartas a losamigos.40. Salir de caza. diarios.41. Comprar muebles.42. Ir a los remates.43. Enseñar a escolares.44. Manejar una grúa.45. Jugar al fútbol.46. Concurrir a exposicio-nes científicas.47. Galerías de arte.48. Películas románticas.

49. Bridge.50. Manejar un cochedeportivo.51. Cultivar flores.52. Jugar al póquer.53. Realizar largos paseos.54. Jugar croquet.55. Asistir a veladas for-males.56. Las muchachas deabundantes formas.57. El oficio de hombrerana.58. Las páginas deportivasde los diarios.59. House and Garden.60. Ser cazador profesio-nal.61. El varieté.62. Arreglar cosas en lacasa.63. Manejar un torno.64. Cocinar.


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Decida rápidamente si las afirmaciones siguientes (65-79)son Ciertas (C), o falsas (F), y escriba al lado de cada una laletra que corresponda.

65. A menudo, y especialmente en verano, sufro la infecciónllamada pie de atleta.66. La mayoría de los abogados son honestos.67. La educación moderna tiene demasiadas complicaciones.68. El que tiene dinero puede conseguir casi todo lo quequiere de los jueces.69. Me gustan las mujeres masculinizadas.70. Me irrito cuando se me acaba el whisky y la licorería estácerrada.71. He bebido demasiado alcohol.72. La gente no debe comprar en los negocios cuyo personalestá en conflicto.73. Los impuestos sobre los ingresos elevados son excesivos.74. Me interesa acumular una sustancial suma de dinero.75. Los buenos modales constituyen un aspecto esencial dela vida.76. Creo en Dios, pero opino que mucha gente arma dema-siado escándalo con respecto al problema religioso.77. Debemos fomentar la construcción de casas colectivaspara los sectores más pobres.78. Prefiero mirar aparatos científicos antes que nuevos pro-ductos industriales.79. Mi cerebro no funciona muy bien.


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Señale en qué medida las siguientes preguntas (80-103) seaplican a su persona. (A) Casi siempre. (B) Frecuentemente.(C) Rara vez. (D) Casi nunca.

80. ¿La gente cree que usted es un tipo raro? ( )81. ¿Le resulta difícil iniciar conversaciones con personaspertenecientes al sexo opuesto? ( )82. ¿Se siente cómodo con la gente mayor que usted? ( )83. ¿Se resfría? ( )84 ¿Tiene una actitud crítica sobre el modo norteamericanode vida. ( )85. ¿Llora? ( )86. ¿Siente que la gente lo mira en la calle? ( )87. ¿Se siente cómodo en una fiesta, cuando está vestido demanera más informal que los demás? ( )88. ¿Los libros lo entretienen más que los amigos? ( )89. ¿Le resulta difícil sacarse de encima a los vendedores? ( )90. ¿Formula objeciones verbales cuando una persona seadelanto sin derecho en una fila? ( )91. ¿Le gusta un buen trago de whisky o un cóctel por lamañana? ( )92. ¿Le resulta difícil hacerse de amigos? ( )93. ¿Intenta persuadir a la gente para que adopte determina-das actitudes? ( )94. ¿Las críticas le molestan mucho? ( )95. ¿Su dentadura necesita la atención de un odontólogo? ( )96. ¿Se siente cansado cuando se levanta por la mañana? ( )97. ¿Se siente intimidado frente a sus superiores en la oficinao en la escuela? ( )


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98. ¿Ha sido jefe en grupos de amigos, o en clubes?99. ¿Ignora loa sentimientos de otras personas cuando tra-baja por un objetivo importante? ( )100. ¿Piensa en la posibilidad de una desgracia? ( )101. ¿Se siente inferior? ( )102. ¿Tiene granos o forúnculos? ( )103. ¿Cuando tiene hambre, le sobrevienen rápidamenteretortijones del estómago? ( )

Test del sentido del humor. Lea los siguientes chistes (104-106) y elija la frase que le parezca más divertida.

104. Dos hombres y una rubia bien formada vuelan enun pequeño. De pronto el motor se detiene y deciden saltar.Los hombres se apoderan de los únicos paracaídas. Uno delos hombres dice al otro: "¿Qué hacemos con ella?" El se-gundo contesta: "tendremos que liquidarla.3" Sorprendido, elprimero pregunta:

A. "¿Cree que tendremos tiempo?”B. "¡Qué lástima, era tan buen chica!”C. "¿Por qué tenía que ocurrir semejante cosa?”D. "¿Me promete traer tres paracaídas la próxima vez?”

105. Un político que dirige la palabra a un grupo decampesinos busca un lugar desde el cual hablar. Un granjerole acerca solícito un carro distribuidor de abono, y el políticosube al pescante. Al comenzar su discurso, dice el político:

3 To scratch, el verbo utilizado aquí tiene connotaciones sexuales. (N. delT.)



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A. "Desde aquí veo el territorio de Indiana".B. "Es la primera vez que ocupo la plataforma de la

oposición".C. "Gracias por darme el mejor asiento de la casa".D. "Quizás esto ayude a fertilizar mis pensamientos".

106. Un escocés, cuya valija ha sido arrojada del tren enmovimiento porque se niega a pagar la correspondiente tasa,dice lo siguiente:

A. "Realmente, guarda, usted es un descarado".B. "Vea lo que ha hecho. Mi señora si se golpeará fuer-

temente aldar contra el suelo".C. "Guarda, usted no tiene alma de escocés".D. "Guarda, usted me las pagará".


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CLAVE DE CLASIFICACIÓN DEL "INVENTARIODE ADAPTACIÓN CORPORACIÓN”

Las preguntas fueron ideadas con el fin de investigar sieteaspectos, y también para detectar posibles indicios de alco-holismo. Los rasgos obedecen a las siguientes claves:

EE- Estabilidad emocional M- MasculinidadS- Sociabilidad SH- Sentido del hu-

morC- Confianza en sí mismo V- Veracidad; yVC- Valores comerciales

(Señale los puntos alcanzados después de cada respuesta.Los coeficientes corresponden a los siete aspectos apunta-dos.)

1-15. Preguntas de respuestas afirmativas o negativas. Asignecinco puntos a cada respuesta correcta.1. Sí EE 6. No V 11. Sí V2. Sí S 7. No S 12. No EE3. Sí V 8. Sí V 13. No EE4. No VC 9. No V 14. No M5. No S 10. No EE 15. Sí V

16-28. Preguntas A o B. Asigne cinco puntos por cada res-puesta correcta.16. B C 21. B VC 26. A S


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17. A VC 22. A VC 27. A VC18. A EE 23. B EE 28. A VC19. A VC 24. A S20. A VC 25. A VC

29-64. Éste ha sido un test de su masculinidad. Abajo enu-meramos las respuestas correctas. Asigne 2 puntos por cadarespuesta correcta. Reste 2 puntos por cada respuesta inco-rrecta. No sume ni quite puntos por cada respuesta indife-rente (I).29. G 35. G 41. D 47. D30. G 36. G 42. D 48. G31. D 37. G 43. D 49. D32. G 38. D 44. G 50. G33. D 39. D 45. G 51. D34. D 40. G 46. G 52. G53. D 56. G 59. D 62. G54. D 57. G 60. G 63. G55. D 58. G 61. G 64. D

65-79. Preguntas contestadas con las palabras Cierto o Falso.Asigne cinco puntos por cada respuesta correcta.

65. F EE 70. F EE 75. C VC66. C VC 71. F VC 76. C VC67. C VC 72. F EE 77. F VC68. F VC 73. C VC 78. F VC69. F M 74. C VC 79. F EE


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80-103. Elección de respuestas A, B, C, D. Todas las res-puestas A o D correctas merecen cinco puntos. Todas lasrespuestas B o C correctas reciben dos puntos. Las respues-tas incorrectas no reciben puntos.80. C, D FE 88. C,D S 96. C, D EE81. C, D SC 89. C, D C 97. C, D C82. A, B C 90. A, B C 98. A, B C83. C, D EE 91. C, D EE 99. C, D S84. C, D VC 92. C, D S 100. C, D E85. C, D EE 93. A, B C 101. C, D C86. C, D C 94. C, D EE 102. C, D EE87. C, D C 95. C, D EE 103. C, D EE

104-106. Asigne 10 puntos al Sentido del Humor (SH) porcada respuesta correcta.104. A 105. B 106. B

OBSERVACIONES SOBRE LA CLASIFICACIÓN YLA INTERPRETACIÓN

Estabilidad emocional (EE) : Los coeficientes de 80 a 100 pue-den ser considerados "altos", y en cambio los de 0 a 40,"bajos". Otros coeficientes se encuentran en un plano inter-medio. Casi sin excepción, la obtención de elevados coefi-cientes de EE constituyen un prerrequisito en la industria.

Sociabilidad (S): Los coeficientes de 30 a 45 son "elevados",mientras los de 15 a 30 son de tipo medio. La sociabilidad es


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de menos importancia para el éxito del ejecutivo, y en gene-ral son deseables los coeficientes medios.

Sin embargo, se espera de los vendedores que obtenganbuenos coeficientes de sociabilidad. (Véase el Capítulo 9.)

Confianza en sí mismo (C) : Como se ha señalado a lo largo deesta obra, C tiene supremo valor para el éxito en la corpora-ción. Puede considerarse que los coeficientes de 40 a 50 sonsuficientemente "elevados". Un coeficiente perfecto de 55puede ser indicación de excesiva confianza. (Véase el Capí-tulo 8.)

Valores comerciales (VC) : Un coeficiente de 80 a 100 en VCindica la existencia de una adecuada orientación empresarialy conservadora. Un coeficiente medio o bajo puede indicarun punto de vista excesivamente liberal, poco práctico, oestético. (Véanse los Capítulos 2 y 8.)

Masculinidad (M): Un coeficiente entre 55 y 82 refleja un en-foque suficientemente masculino, no cultural, lo que permiti-rá convencer al examinador de la virilidad del candidato.(Véase el Capítulo S.)

Sentido del humor (SH): Un coeficiente de 20 es suficiente parala mayoría de los candidatos administrativos, pero el buenvendedor debe obtener coeficientes adecuados en las trespreguntas (30).


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Veracidad (V): Esta típica escala de "mentiras" recompensa alos examinandos que obtienen un puntaje de 20 a 25. Elcoeficiente 15 suscita la desconfianza del examinador. Si elcoeficiente de veracidad es 10 o menos, arroje al canasto losresultados del test: el examinador ha perdido confianza en sufranqueza.

Alcoholismo: Verifique los números 70, 71 y 91. Dos o másrespuestas incorrectas constituyen un anuncio ominoso.

20009031-verdad y farsa de los test

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