19

2. MARCO TEÓRICO

Teniendo en cuenta, que toda investigación debe estar fundamentada

en un sustento teórico, en el presente capítulo, se realiza un bosquejo de los

antecedentes del sector petroquímico, las teorías y autores que tratan el

tema de gestión de riesgos, mejora continua, esto con el fin contar con un

conocimiento estructurado del tema, objeto de la presente investigación.

2.1 Antecedentes del sector

Se podría decir que el Sector Petroquímico está constituido por: 1) Las

empresas, ya sean públicas, privadas o mixtas, así como los proveedores de

tecnología y servicios profesionales, 2) Las entidades gubernamentales que

establecen las políticas del sector en materia de regulación, control y

supervisión 3). Los gremios y asociaciones y 4). Los clientes de los productos

petroquímicos.

De acuerdo a (Ortiz, 1996), hablar de la petroquímica, como una rama

industrial estratégica del total industrial, es sumamente adecuado si se

analizan sus cadenas productivas, la cantidad de productos que involucra, la

complejidad de sus operaciones, la variedad de rutas alternativas, de sus

procesos de producción y sus relaciones con el comercio exterior.

Lo anterior, aunado a la capacidad de este sector, para generar empleo,

20

en este sentido, es válido y oportuno citar a (Chávez & Huerta, 2000),

quienes explicaron las principales características del mercado de trabajo,

dentro del Complejo Químico Petroquímico México de (CQP), uno de los más

importantes en la economía mexicana por su participación en la producción

manufacturera, valor agregado y alta generación de empleo.

El estudio enfatiza en aquellas actividades capaces de tener un efecto

multiplicador del empleo, encontrando las relaciones que existen entre el

empleo bien remunerado (mano de obra calificada), la productividad, las

tasas de ganancia y la capacidad de acceder al mercado externo. (Odisio,

2012), analizó el rol que la creación y el funcionamiento de un complejo

petroquímico argentino tuvo sobre su espacio local.

Esto lo realizó mediante un repaso, a modo de contextualización, de la

historia regional, empresarial y económica desde la década de 1970, cuando

empezó a planearse su implantación, para continuar con su complicada

puesta en marcha, y así posteriormente analizar los distintos procesos de

reconversión que se realizaron para llegar a la situación de importante

adelanto productivo en que se halla el polo en la actualidad. En general,

articuló la teoría económica y el análisis histórico buscando establecer hasta

qué punto ha avanzado el proceso de desarrollo local de la ciudad de Bahía

Blanca en torno al desempeño de ese enorme complejo industrial durante los

últimos años.

Por otro lado, (Sánchez & M., 1999) reconocen que la industria

21

petroquímica ha ejercido un importante papel en la estructura y la

organización socioeconómica de algunos espacios costeros, toda vez que la

instalación de plantas industriales desencadenó una serie de cambios

económicos, sociales, urbanos que por su acelerada dinámica, desbordaron

la capacidad de los gobiernos locales en el marco de una política de

ordenamiento territorial. Este será una importante referencia para el

presente, en tanto que el sector petroquímico eventualmente en Cartagena

podría estar jalonando una serie de cambios similares, especialmente por las

labores de ampliación y capación de numerosa mano de obra.

Para el caso colombiano, (Barbosa, 2007) analizó diversas perspectivas

a mediano y largo plazo respecto a la calidad de las estrategias y procesos,

en la búsqueda del mejoramiento de la calidad del clima de negocios en el

sector petroquímico nacional, especialmente en lo concerniente a la

existencia de recurso humano certificado en competencias laborales a todo

nivel, la disponibilidad económica, el desarrollo de infraestructura, la dotación

de incentivos a la formación de nuevas empresas, y el desarrollo tecnológico.

Así bien, Desde el punto de vista de gestión humana a nivel de

procesos de selección y ascensos del personal operario existen políticas

claramente definidas. Utilizan mecanismos como pasantes de universidades

locales y nacionales que poseen capacidades intelectuales y habilidad para

los procesos que se desarrollan en el interior de las mismas. Se concuerda

que el tipo de profesional que debe fortalecerse conceptualmente para la

22

innovación son los ingenieros (2007, pág. 246).

Desde una perspectiva multidimensional, Rocha, Tovar, Sánchez, &

otros (2006) analizaron los efectos de la integración de la cadena

petroquímica sobre la macroeconomía, en la ciudad de Cartagena. Uno de

los puntos que presentan consiste en destacar el impacto positivo de este

hecho, sobre diversas variables socioeconómicas, “particularmente la

educación de los individuos vía mayores ingresos para el fisco local y

regional.

Las estimaciones soportan la idea de mejorar las políticas sociales,

mejora el bienestar de la población. Un individuo con la misma educación,

experiencia, de la misma edad y además del mismo género gana un 5% más

en Cartagena que en el resto del país” (Rocha, Tovar, Sánchez, & otros,

2006, pág. 174). Acosta (2012) caracteriza el desarrollo industrial y portuario

cartagenero sirviéndose de su contexto social. La autora demuestra que la

ciudad se ha especializado en el sector petroquímico-plástico, a su vez, se

ha posicionado como una de las principales ciudades colombianas con mejor

crecimiento anual de ingresos tributarios en los últimos años. A pesar de los

buenos resultados empresariales, la pobreza y desigualdad social se

mantienen a elevadas tasas.

De igual forma, reconoce dentro de su análisis que el proyecto de

ampliación y modernización de la refinería ha sido uno de los mayores

determinantes del impulso económico reciente, en tanto que ha atraído

nuevas inversiones que si bien pueden estar o no relacionadas con el sector,

23

han generado grandes expectativas entre los empresarios.

En un sentido similar Meisel (2008) menciona que aunque en los

últimos años algunos de los sectores clave de la economía Cartagenera

(industrial y portuario), han tenido muy buen crecimiento, no es evidente que

esos sean sectores indispensables para elevarle el nivel de vida a la mayoría

de los habitantes locales. De acuerdo al autor, estos hechos resultan

evidentes en tanto que en la ciudad existe un complejo petroquímico

intensivo en capital y no un sector industrial diversificado que logra generar

un alto volumen de empleo, y consecuentemente bienestar dentro de esta

población.

2.2 Antecedentes conceptuales gestión de riesgo

El concepto de gestión del riesgo comienza a ser utilizado por primera

vez en empresas privadas hacia los años 60, sin embargo es hasta finales de

los años 80 cuando comienza el desarrollo de normas, modelos y

estándares, vinculados específicamente a cada sector económico.

Los sectores financiero y asegurador fueron los primeros en lograr

avances en el tema, con documentos como Basilea II que detalla los

requisitos de una gestión adecuada de los riesgos en el sector bancario,

publicado en el año 1997 y actualizado en el año 2004. Dentro de las

particularidades allí consignadas se encuentra que solo tratan los riesgos

específicos de los sectores afectados, son además de obligatorio

cumplimiento para las organizaciones de esos sectores y consideran los

24

riesgos únicamente como eventos con consecuencias indeseables (Gaviria,

2012).

A partir de allí y teniendo en cuenta las ventajas que supone para las

organizaciones la gestión del riego, muchos sectores tomaron el ejemplo y

crearon sus propios estándares, haciendo que este concepto evolucione al

punto de desarrollar normas que en algunos casos son de aplicación a la

gestión de cualquier tipo de riesgo independientemente de su naturaleza.

Dentro de los estándares para la gestión de riesgos específicos se

encuentran:

- COBIT e ITIL para riesgos tecnológicos: Combina los principios

contenidos por modelos existentes y conocidos, como COSO (requerimientos

financieros), SAC (requerimientos de calidad) y SAS (requerimientos de

seguridad). Estos modelos se centran en habilitar tecnologías y las mejores

prácticas para lograr sistemas con alta disponibilidad, confiabilidad,

mantenimiento y administración. COBIT se enfoca en los procesos base y en

riesgos, mientras que ITIL se enfoca en los servicios IT (Tecnología de la

Información).

2.2.1 Conceptualización de riesgos

Riesgo es un término que puede adoptar múltiples significados,

etimológicamente se asocia con risco (peñasco escarpado) que para los

marinos medievales era una representación de peligro al navegar.

25

En las sociedades modernas existen disciplinas científicas

preocupadas por la ocurrencia de eventos y por anticiparse a ellos antes de

que ocurran; entre ellas, la meteorología, la economía y la epidemiología.

Estas disciplinas han adoptado y adaptado el concepto de riesgo y utilizan la

probabilidad para expresar la incertidumbre de que el evento ocurra

(Almeida, Filho, Castiel, LD, & JR., 2009).

El riesgo incluye tres elementos: el evento cuya ocurrencia se quiere

modificar, los múltiples factores causales asociados con la ocurrencia del

evento y los efectos generados cuando el evento ocurre. A su vez los

factores causales pueden agruparse en factores externos a las personas

(peligros o amenazas) y en factores internos a ellas (vulnerabilidad o

susceptibilidad).

Si se modifican los factores causales, antes de que el evento ocurra, se

modifica la ocurrencia del evento, mientras que una vez el evento ha

ocurrido, solo es posible modificar sus efectos. Por otra parte desde el ámbito

empresarial, como lo menciona el informe de la compañía Marsh en 2012

sobre la gestión del riesgo, en un sentido general, es la posibilidad de que

ocurra un evento adverso con consecuencias económicas negativas para la

empresa. Frente a ese riesgo con impacto negativo para la empresa, las

organizaciones deben estructurar planes de identificación, evaluación y

tratamiento del mismo con la intención de evitar que se manifieste o que, si lo

hace, tenga el menor impacto posible (INFORME MARSH, 2012) .

26

Además, según (Quirós, 2003) el riesgo no es más que la probabilidad

de ocurrencia de hechos o fenómenos internos o externos que pueden

afectar el cumplimiento de los objetivos en la organización. Otros autores

como Coburn y col (1991), Maskrey (1998), Percedo, M.I (2004) plantean que

en muchas ocasiones no es posible actuar sobre la amenaza, o es muy

difícil, pero bajo este enfoque es factible comprender que para reducir el

riesgo no habría otra alternativa que disminuir la vulnerabilidad de los

elementos expuestos condicionando así el riesgo a estas dos variables

(Villamarin, 2012).

Por otra parte, sobre los conceptos incertidumbre y riesgo hay

diferentes conceptualizaciones; a continuación se presentan tres

perspectivas que pueden aclarar la diferencia entre ellos:

Frank Knight uno de los autores más reconocidos en al ámbito de la

economía por tratar en profundidad el tema del riesgo, en su libro Risk,

Uncertainty and Profit plantea el papel de la incertidumbre en la actividad

empresarial y distingue los conceptos de riesgo e incertidumbre,

caracterizando el primero como mesurable y el segundo como incalculable.

Es decir, cuando habla de riesgo, refiere la aleatoriedad de los resultados

con probabilidades conocidas; en el caso de la incertidumbre, refiere la

aleatoriedad con probabilidades desconocidas (Knight, 2006).

Para Irvin Pteffer, citado por Bravo & Sánchez (2009), el autor

conceptúa “que el riesgo es un estado del mundo real y que la incertidumbre

es un estado de la mente, porque es posible que exista el riesgo y no se

27

tenga incertidumbre sobre su ocurrencia, o por el contrario se tenga

incertidumbre, pero el riesgo puede no existir” (Bravo & Sanchez, 2009).

Por lo tanto se podría conceptuar que los riesgos que el entorno genera

a las organizaciones y los que provienen de sus propios procesos constituye

una fuente de información de vital importancia para la gestión empresarial, y

eso requiere de herramientas, que complementen la observación, la

experiencia y la intuición.

Ahora bien, en la actualidad el término de riesgo ha evolucionado, hasta

involucrar aquellas situaciones con consecuencias positivas; pues se ha

demostrado que estas situaciones también requieren una amplia gestión en

las organizaciones que buscan ventajas competitivas. Según la Norma ISO

31000:2011 el riesgo es: “el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos”

(ICONTEC NTC ISO 31001, 2011). En el campo empresarial el riesgo se

asocia con la incertidumbre de un resultado, el cual puede ser negativo al

ocasionar pérdidas materiales o inmateriales, o positivo si se convierte en

oportunidad de obtener ganancias.

2.2.2 Tipos de riesgos

Según (Guerrero, 2010), existen diferentes tipos de riesgos:

a. El riesgo que existe por sí mismo (objetivo) incluye:

- Resultados que existen en el mundo real.

- Resultados esperados al aplicar un modelo al mundo real.

- Variación que ocurre cuando los resultados reales difieren de los

28

esperados.

b. El riesgo que existe en nuestra mente (subjetivo) incluye:

- El estado mental de una persona que experimenta dudas,

preocupaciones e incertidumbres sobre el resultado de un evento.

- La estimación burda de la posibilidad de un resultado realizada por

una persona sin entrenamiento.

Esta distinción es importante para entender que la percepción individual

y colectiva sobre el riesgo puede no coincidir con la opinión “objetiva”

originada desde los “expertos” y que la opinión “objetiva” del experto puede

basarse en los resultados de simulaciones y modelos.

2.2.3 La evaluación del riesgo

Debido a que las condiciones económicas, industriales, normativas y

operacionales se modifican de forma continua, se hacen necesarios

mecanismos para identificar y minimizar los riesgos específicos asociados

con el cambio, por lo que cada vez es mayor la necesidad de evaluar los

riesgos. (Del Toro, 2005).

Así mismo, la evaluación de riesgo consiste en la identificación y

análisis de los factores tanto de origen interno como externo que pueden ser

relevantes para la consecución de los objetivos previstos, se refiere al

proceso interactivo continuo y a la metodología mediante la cual la empresa

identifica las áreas de más alto riesgo, que ameritan la mayor atención y la

asignación de recursos para la aplicación de medidas de control (López,

29

2005]).

Para Padilla (2002) toda organización que pretenda alcanzar el éxito,

sea pública o privada, debe identificar, evaluar y administrar sus riesgos para

aminorarlos por medio del diseño e implantación de eficientes sistema de

control interno (Padilla, 2004).

Rosés director asociado de la consulta Roses Auditors & Asociados

plantea que "el riesgo cero no existe, el riesgo es inherente a los negocios,

pero se puede reducir notablemente identificando las amenazas que tiene la

organización y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites marcados"

(Rosés, 2017).

Además, existen muchas fuentes de riesgo tanto internas como

externas las cuales según (Coopers & Lybrand., 1997) se pueden subrayar

las siguientes:

- Externas Desarrollos tecnológicos no asumidos que pueden provocar

obsolescencia de la organización.

- Cambios en las necesidades y expectativas de la población.

- Modificaciones en la legislación y normas que conduzcan a cambios

forzosos en la estrategia y procedimientos.

- Alteraciones en el escenario económico financiero que impactan en el

presupuesto de la entidad.

- Internas

- La estructura de organización adoptada, dada la existencia de riesgos

inherentes típicos.

30

- Calidad del personal incorporado, así como los métodos para su

instrucción y motivación.

- La propia naturaleza de las actividades de la entidad.

Según (Coopers & Lybrand., 1997), una condición previa a la

evaluación de los riesgos es la determinación de objetivos en cada nivel de la

organización y que sean coherentes entre sí. La dirección debe fijar primero

los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden tener impacto sobre

su consecución y tomar las medidas oportunas para gestionarlos.

Toda entidad debe crear sus propias herramientas para la evaluación

de riesgos, este componente debe convertirse en parte natural del proceso

de planificación estratégica, donde se asuma dicha evaluación como una

necesidad indispensable y un instrumental clave para poder desarrollar los

objetivos del control interno, se debe realizar a través de un proceso continuo

y básico para la organización, una constante revisión, actualización y mejora

del Control Interno, sobre la base de un sistema específico de detección y

valoración de riesgos con las características propias de la entidad.

En la evaluación de los riesgos se considera que además de

identificarlos al nivel de empresa, éstos deben ser identificados y analizados

al nivel de actividad, departamento y operación para poder estimar la

importancia de los mismos, y establecer actividades de control que

garanticen al máximo su gestión. La correcta evaluación al nivel de actividad

contribuye también a que se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el

conjunto de la entidad, garantizando así el cumplimiento de los objetivos

31

previstos.

Existe una herramienta de control, que permite presentar una

panorámica de los riesgos, a los que está expuesta cualquier organización,

esta herramienta es el mapa de riesgo. Los mapas de riesgo se pueden

representar de diversas formas, pueden ser a través de mapas geográficos

(muy utilizados para atención de desastres) o a través de matrices, o

simplemente a través de un plano cartesiano que simboliza el nivel de riesgo

al que está expuesta la organización. Según (López, 2006). Los mapas de

riesgo, independientemente de la forma que se utilice para elaborarlos, son

solo una representación fría de datos, por lo que solo pueden servir como

herramienta eficaz como componentes integrales de la gestión del riesgo

empresarial.

2.2.4 Modelos de gestión de riesgos

Existen diversos modelos de gestión de riesgos, ya que este es un

proceso lógico y sistemático que puede ser utilizado cuando se toman

decisiones para mejorar la efectividad y eficiencia. Por lo tanto debido a la

gran dimensión de riesgos existentes en el ámbito empresarial, se

desarrollan diferentes métodos para realizar una eficaz Gestión de Riesgos,

entre algunos de ellos se destacan Magerit, GIRO, ORM.

- Maquerit: Siguiendo la terminología de la normativa ISO 31000,

Magerit responde a lo que se denomina “Proceso de Gestión de los

Riesgos”, (“Implementación de la Gestión de los Riesgos”) dentro del “Marco

32

de Gestión de Riesgos”. En otras palabras, MAGERIT implementa el Proceso

de Gestión de Riesgos dentro de un marco de trabajo para que los órganos

de gobierno tomen decisiones teniendo en cuenta los riesgos derivados del

uso de tecnologías de la información.

MAGERIT interesa a todos aquellos que trabajan con información digital

y sistemas informáticos para tratarla. Si dicha información, o los servicios que

se prestan gracias a ella, son valiosos, MAGERIT les permitirá saber cuánto

valor está en juego y les ayudará a protegerlo. Conocer el riesgo al que están

sometidos los elementos de trabajo es, simplemente, imprescindible para

poder gestionarlos. Con MAGERIT se persigue una aproximación metódica

que no deje lugar a la improvisación, ni dependa de la arbitrariedad del

analista (Giménez, 2015). (Ver Figura 1).

Figura 1. ISO 31000 - Marco de trabajo para la gestión de riesgos Fuente: MAGERIT versión 3 (idioma español): Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información.-

- Metodología Gestión Integral de Riesgos en Organizaciones “GIRO”:

Esta metodología está basada en la teoría del Análisis Global de Peligros, en

33

los planteamientos de la Society of Riese Análisis (SRA) y la Global

Association of Risk Profesionals (GARP), y ha sido aplicado con gran éxito

en empresas y corporaciones en distintos países de América Latina

(Fernández-Laviada, 2007).

- ORM Gestión del Riesgo Operativo de Monitor Plus: Está metodología

ha sido creada para el manejo específicamente de los Riesgos

Operacionales, la empresa Plus Technologies & Innovations ha desarrollado

el Software Operacional Risk Manager de Monitor Plus TM (ORM). El ORM

ofrece un avanzado y eficaz Modelo de Gestión de Riesgos Operacionales

con un enfoque proactivo e integral par la automatización de la Gestión

Cualitativa y Cuantitativa de los mismos.

Fue desarrollado basado en las recomendaciones realizadas de las

mejores prácticas para la identificación, análisis, control, seguimiento y

monitoreo de los riesgos operacionales por parte de organizaciones como

COSO, en lo que se refiere a mecanismos para la adecuada evaluación del

control interno y metodologías de análisis para la medición del capital por

riesgos operacionales del Comité de Basilea (Fernández-Laviada, 2007).

Por otra parte en lo que respecta a los métodos generales, se

destacan el Método Australiano/Neozelandés y Risk Universe.

- Método Australiano/Neozelandés: Este método fue creado por el

Comité OB/7 de la junta de estándares de Australia y Nueva Zelanda en el

año 1999, sobre administración de riesgos como una revisión de AS/NZ

4360:1995 Administración de Riesgos.

34

- De acuerdo con el estándar anterior, es decir AS/NZ 4360:1995, los

objetivos son los siguientes: Proveer un marco conceptual genérico para el

establecimiento del contexto, Identificación del Riesgo Análisis del Riesgo,

Evaluación del Riesgo, Tratamiento del Riesgo, Monitoreo y Comunicación

del Riesgo (Cuello & Et. Al, 2008). Estos elementos se describen a

continuación (Ver Figura 2).

Figura 2. Elementos del proceso de la gestión de riesgos según el método Australiano/Neozelandes. Fuente: Aguilar 2012. Auditoria Riesgos.

Modelo Risk Universe. Este modelo fue creado por Ernst & Young,

el mismo presenta los múltiples riesgos a los que se enfrentan las

entidades y que han de ser gestionados adecuadamente. (Ver Figura

3).

35

Figura 3. Modelo Risk Universe. Fuente: https://www.slideshare.net/coreconsulting0/risk-management-models-core-consulting

2.2.5 NTP 537 Modelo simplificado de evaluación, gestión integral de riesgo y factor humano

Este método es complementario a la Gestión de Riesgos, está

enfocado en el factor más importante dentro de la entidad como lo es el

recurso humano que labora dentro de ella, y que por ende será quien

ayudará directamente en el cumplimiento de sus objetivos.

Teniendo en cuenta que la clave de la eficiencia dentro de una entidad

está en las personas, las que constituyen su capital más valiosos es que

este modelo está diseñado como un instrumento para detectar cuales son los

aspectos esenciales en los que la mejora es más necesaria u oportuna. No

trata de una detección exhaustiva de puntos débiles, sino de un diagnóstico

36

de aquellos aspectos que puedan tener serias implicaciones en el éxito de la

estrategia empresarial. (Ver Figura 4).

Figura 4. Modelo Simplificado de Evaluación, Gestión Integral de

Riesgo. Fuente: Aguilar 2012. Auditoria Riesgos. 2.2.6 Modelo del pulmón

Los modelos de gestión se han transformado en una prioridad para las

compañías, apuntando a un fortalecimiento de los sistemas de Gestión de

Riesgos. El Modelo Pulmón incorpora al riesgo la gestión de calidad, como

una actividad complementaria en todo el nivel de la organización,

permitiendo a las compañías generar y preservar el valor, manteniendo un

37

desarrollo sostenido del negocio en un largo plazo.

Valor, Calidad y riesgo son conceptos que se encuentran íntimamente

ligados. Según el modelo de los Pulmones, la expectativa de un objetivo es

la línea a partir de la cual se agrega valor o se asegura valor. El llamado

"Modelo de los pulmones" (por su singular Forma) propone que ambas

gestiones son complementarias, apoyándose mutuamente para maximizar el

valor de la compañía. Más del 80% de las acciones de calidad involucran

componentes de riesgo y viceversa. (Ver Figura 5).

Figura 6. Modelo Simplificado de Evaluación, Gestión Integral de Riesgo.

Fuente: Aguilar 2012. Auditoria Riesgos.

38

2.2.7 Coso ERM

El marco COSO-ERM, promulgado por Comité de Organizaciones

Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO), ayuda a las

organizaciones de todo tipo y tamaño a gestionar el riesgo con efectividad.

COSO ERM es un enfoque para la administración de riesgos

corporativos que incluye los métodos y procesos utilizados por las

organizaciones para gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades

relacionadas con el logro de los objetivos, define los componentes esenciales

de la gestión de riesgos corporativos, que nace ante la necesidad del apetito

y tolerancia al riesgo que tienen los inversionistas (Venegas, Loor Leopoldo;

Et Al., 2017).

Puede ser utilizado por cualquier entidad pública, privada, organización

sin fines de lucro, asociación, grupo o individuo; no especifica alguna

industria o sector. Adicionalmente, esta metodología se puede aplicar a

cualquier tipo de riesgo, cualquiera sea su naturaleza, causa u origen. Puede

ser aplicada a lo largo de la vida de la empresa, así como a una variada

gama de actividades, incluidas las estrategias y de decisiones, operaciones,

procesos, funciones, proyectos, productos, servicios, activos, entre otros.

COSO ERM también conocido como COSO II, es una extensión

mejorada de COSO que contaba con 5 componentes. El ERM determinó

ocho componentes interrelacionados, que se resumen de la siguiente

manera (Ver Figuras 6 y 7).

39

Figura 6. Componentes de COSO ERM. Fuente: COSO ERM.

Los componentes adicionales de COSO-ERM en relación con COSO son:

Figura 7. Componentes adicionales de COSO ERM vrs COSO. Fuente: COSO ERM.

2.2.8 Gestión integral de riesgos

Ampliando lo expuesto anteriormente, es importante señalar que el

riesgo es uno de los conceptos más discutidos en los círculos académicos y

profesionales. Por lo tanto se podría conceptuar que la administración de

riesgos es una actividad consustancial con la misma naturaleza humana y,

enfocada desde esta óptica, una práctica tradicional que se puede encontrar

en cualquier lugar y momento histórico.

Además, históricamente la disciplina de la Administración de Riesgos

surgió de la administración de seguros. Inicialmente se dedicó al estudio de

los riesgos asegurables y con el tiempo amplió su cubrimiento a los demás

40

riesgos:

El manejo del riesgo a través de un asegurador se inició con el transporte marítimo; los banqueros, con el soporte de un contrato, financiaban a los dueños de los barcos viajes en los que se arriesgaba tanto el barco como la carga. En caso de pérdida, el contrato estipulaba que el dueño del barco no tenía la obligación de pagar el valor financiado para el viaje. Este tipo de contratos, aunque costosos, constituyeron el inicio del mercado de seguros. Éste se extendió posteriormente a otros campos, como el seguro de vida, al obtenerse cálculos más precisos de la esperanza de vida de las personas y los seguros patrimoniales. Desde 1929, a nivel mundial se dio gran importancia al administrador del riesgo puro en los negocios, se crearon asociaciones de administradores de riesgos para intercambiar información entre los miembros y publicar noticias o datos de interés para los compradores corporativos de seguros. Posteriormente se fundaron Institutos de investigación y Sociedades de Administración de Riesgos y Seguros, los cuales, a través de reportes de estudios, seminarios y publicaciones, ayudaron al desarrollo de la Administración de Riesgos (Mejía, 2011).

Además (Mejía, 2011), determina que “la evolución de la

administración de riesgos ha permitido que se establezcan acciones, ya no

aisladas, sino de manera estructurada e integral, para identificar, calificar,

evaluar y monitorear todo tipo de riesgos que puedan afectar el cumplimiento

de los objetivos de las organizaciones, con el propósito de responder con

medidas efectivas para su manejo” (p. 29).

Asimismo, con la implementación de la Norma ISO 31000, que

establece tal como se mencionó anteriormente, que para la administración de

riesgos, se cuenta con principios que fundamentan la gestión de riesgos, un

marco de referencia que delimita y direcciona la misma y un proceso para la

gestión de riesgo que facilita su ejecución. Tal como se muestra en la

41

siguiente figura donde se presentan esos lineamientos, que según la norma

interactúan en el desarrollo de la administración de riesgos. (Ver Figura 8).

Figura 8. Relación entre principios, marco y proceso de administración de riesgos. Fuente: Icontec International, NTC ISO 31000. Norma técnica colombiana, Bogotá, Icontec, 2011, p. 3.

El proceso de administración de riesgos implica varias etapas:

Identificación, etapa previa que conduce al Análisis de los riesgos (estos se

califican según la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueden

producir en caso de materializarse). Para Calificar los riesgos se usan

escalas de valoración, dependiendo de las necesidades de cada empresa.

En la evaluación de riesgos se determina qué tan graves son los

riesgos identificados según los criterios de aceptabilidad, definidos por el

nivel directivo. Una vez evaluados los riesgos se definen las medidas para

42

tratarlos: control o financiamiento de las pérdidas (Mejía, 2011).

Luego se implementan las medidas de tratamiento de los riesgos y se

monitorea su eficacia. El proceso de monitoreo, al igual que la comunicación

de la información referente a las etapas de la administración de riesgos, es

de acción permanente; ambos permiten el mejoramiento continuo del manejo

de los riesgos.

2.2.9 Importancia de la gestión integral de riesgos

El estudio y manejo de los riesgos no es un tema nuevo, actualmente la

dirección moderna concibió una disciplina denominada “Administración de

Riesgos” o “Gerencia de Riesgos” que es una función de muy alto nivel

dentro de la organización para definir un conjunto de estrategias que a partir

de los recursos (físicos, humanos y financieros) busca, en el corto plazo

mantener la estabilidad financiera de la empresa, protegiendo los activos e

ingresos y en el largo plazo, minimizar las pérdidas ocasionadas por la

ocurrencia de dichos riesgos.

La Administración del Riesgos ha sido contemplada como uno de los

componentes del Subsistema de Control Estratégico y ha sido definida

“Como el conjunto de Elementos de Control que al interrelacionarse,

permiten a la organización evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos

como externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos s o los

eventos positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor

cumplimiento de su función.

43

La Administración del riesgo se constituye en el componente de control

que al interactuar con sus diferentes elementos le permite a la organización

autocontrolar aquellos eventos que pueden afectar el cumplimiento de sus

objetivos” (Bapst, 2004). Al ser un componente del Subsistema de Control

Estratégico, la Administración del Riesgo se sirve del Componente Ambiente

de Control y todos sus elementos cuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos,

las políticas de Desarrollo del Talento Humano y el Estilo de Dirección), y de

los resultados generados por el Componente Direccionamiento Estratégico y

sus Elementos de Control (Planes y Programas, Modelo de Operación y

Estructura Organizacional), así mismo debe tener en cuenta el Elemento de

Control “Controles” del Subsistema de Gestión al momento de realizar la

valoración de los riesgos y la formulación de la política.

Por otra parte, un aspecto importante de la gestión de riesgos consiste

en la adecuada identificación de riesgos, unida a la correcta administración

de los mismos, propicia mayor control de los eventos adversos, la

optimización de inversiones y la protección de los recursos; además mejora

las relaciones entre las partes o grupos de interés de la empresa, crea

responsabilidad en el manejo de los mismos, genera comportamiento

proactivo más que reactivo y permite alinear el comportamiento individual con

la responsabilidad organizacional. Esto trae grandes beneficios en la mejora

de los procesos, productos o servicios, haciéndolos más seguros y

reduciendo la posibilidad de pérdidas.

Es por lo anterior, que para identificar los riesgos empresariales es

44

necesario, inicialmente, tener claridad acerca de los tipos de riesgos

inherentes al carácter de la empresa, con el fin de que su administración de

riesgos sea integral, no fragmentaria y parcial. La variedad de riesgos puede

ser alta, igual que las formas de clasificarlos y abordarlos; por lo tanto, no es

posible establecer una única clasificación de tipos de riesgos empresariales.

A continuación, se bosquejan algunos de los tipos de riesgos inherentes al

carácter de la empresa. (Ver Tabla 1).

Adicional a lo descrito en la tabla anterior, es importante destacar que

según la norma ISO 31000, las acciones para la identificación de riesgos

son:

Identificar las fuentes de riesgo, las áreas de impacto, los eventos (incluyendo los cambios en las circunstancias) y sus causas y consecuencias potenciales. El objeto de esta fase es generar una lista exhaustiva de riesgos con base en aquellos eventos que podrían crear, aumentar, prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos (International Organization for Standarization, 2017).

La norma habla también de la importancia de incluir en la lista los

riesgos, bien sea que estén bajo el control de la organización o fuera de él.

Para realizar la identificación de riesgos debe conocerse

profundamente la organización: “entender bien el riesgo es entender bien el

‘business model’ de la empresa y sus puntos de creación de valor” (Bapst,

2004); además de sus planes a mediano y largo plazo. La identificación de

riesgos tiene un espectro amplio de aplicación, por tanto debe estar

45

Tabla 1. Riesgos generados en la empresa.

Fuente: Rubi Consuelo Mejí Quijano, Administración de riesgos. Un enfoque empresarial,

Medellín, Fondo Editorial Universidad EAFIT, 2006, pp. 37-39.

46

circunscrita a un ámbito de análisis (decisiones, procesos, productos,

servicios, funciones, proyectos, etc.). Definir el objetivo específico del ámbito

de análisis es primordial para identificar los riesgos que pueden afectar su

cumplimiento.

De otra parte, adicional a la identificación de riesgos, existen técnicas

de aplicación, como las Entrevistas semiestructuradas y la Lluvia de Ideas;

algunas son estandarizadas, como las Listas de Chequeo y Cuestionarios;

otras se aplican a procesos o productos, como el Análisis de Modo y Efecto

de Falla o el Análisis de Puntos Críticos de Control. Algunas técnicas utilizan

información histórica, como registros de eventos, estados financieros,

informes de auditoría o de compañías aseguradoras (International

Organization for Standarization, 2017). En la siguiente tabla se resumen las

principales técnicas: (Ver Tabla 2).

2.2.10 Beneficios de la gestión de riesgo

La Gestión de Riesgos puede realizar una enorme contribución

ayudando a la organización a gestionar los riesgos para poder alcanzar sus

objetivos.

Los beneficios incluyen:

- Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos;

Consolida reportes de riesgos distintos a nivel de la Organización

- Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus más amplias

implicaciones;

47

Tabla 2. Uso de técnicas y metodologías para identificar riesgos.

Fuente: Rubi Consuelo Mejí Quijano, Administración de riesgos.

- Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio;

- Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente

48

importan;

- Menos sorpresas y crisis;

- Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta;

- Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser

logrados;

- Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas;

- Más información sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.

2.3 Conceptualización de mejora continua

Según (harrington, 1992), mejorar un proceso significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar

depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Por otra parte para (Deming, 1989), “la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento

Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”. El

Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren

ser competitivas a lo largo del tiempo.

2.3.1 Kaisen o la mejora continua

Masaaki Imai, uno de los precursores de esta técnica, establece que el

KAIZEN consiste básicamente en ejecutar cambios pequeños y continuos en

el lugar de trabajo, con los recursos existentes (Imai, 2013). El mejoramiento

49

continuo llega a ser parte de una necesidad y el inicio del Kaizen comienza

con ‘’pequeños actos planeados y hechos en forma constante’’.

De lo anterior se podría establecer que Kaizen es un proceso que

brinda una estructura organizativa complementaria a la empresa, con la

finalidad de buscar la solución a problemas habituales de operación, así

como contribuir en la implementación de proyectos de mejora a través de la

participación de todo el personal en equipos de trabajo. En el KAIZEN,

llamado también ‘’Mejora Continua‘’, descansa el deseo de alcanzar la

calidad en el interior de la empresa (Lareau, 2003).

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas

para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de

éstos. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para

su futuro, y considerar los siguientes aspectos:

- La visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas

las personas lo vean y comprendan.

- La identificación y eliminación de barreras reales y potenciales.

- La participación de toda la organización tras la estrategia de convertir

en realidad la visión.

- El comportamiento de los líderes de la organización que necesitan

modelar el proceso y elaborar el ejemplo.

- El entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.

- El establecimiento de sistemas de evaluación para cuantificar los

resultados.

50

- La retroalimentación continua.

- El entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.

- Los sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar

- efectivamente el comportamiento deseado.

- El trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia

en las comunicaciones.

- La disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

Según (Imai, 2013)La implantación del kaizen, tiene una secuencia

definida de la siguiente forma:

a) Seleccionar el tema de estudio.

b) Crear la estructura para el proyecto.

c) Identificar la situación actual y formular objetivos.

d) Diagnosticar el problema.

e) Formular plan de acción.

f) Implantar mejoras.

g) Evaluar los resultados.

h) Reconocimiento.

De los anteriores objetivos se observa que el fundamento del Kaizen

está orientado, significativamente a reducir costos, reducir los tiempos totales

de producción, reducir inventarios y sus espacios, mejorar la fuerza laboral,

eliminar el desperdicio y desde luego enfocarse en la mejora continua.

El kaizen en la actualidad ha tenido bastante auge y existen autores

como (Rivas, 2002), que lo señalan en estudios de grupos de mejora y lo

51

definen como grupos interdisciplinarios de trabajadores que tienen como

objetivo la solución a ciertos problemas relacionados en la línea de

producción y la forma de llevarlos a cabo puesto que son ellos los que

pueden tomar las decisiones con mayor rapidez.

(Sertvije, 2003), menciona que existe un riesgo de estancarse durante

un proceso de reingeniería, y por el cual es necesaria la existencia de un

mejoramiento continuo. Por tanto, siempre que se logre una innovación, tal

como la reingeniería de los macro-procesos, debe ir acompañado de

esfuerzos de mejora continua.

Por otra parte, según (Deming, 1989), con relación al tema de mejora

continua, existen uno principios los cuales son puntos de partidas que deben

ser considerados y puestos en funcionamiento para lograr una Mejora

Continua. Deming enumeró 14 principios básicos, los que se mencionan a

continuación:

- Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

- Adoptar la filosofía de la calidad.

- Dejar de depender de la inspección en masa.

- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de sólo el

precio.

- Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y

servicios.

- Implantar la formación de operarios y gerentes.

- Adoptar e implantar el liderazgo.

52

- Desechar el miedo.

- Derribar las barreras entre las áreas de la empresa.

- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo.

- Eliminar las metas numéricas para los trabajadores.

- Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar

orgullosa de su trabajo.

- Estimular la educación y el auto mejora de todos.

- Actuar para lograr la transformación (Deming, 1989).

Por otra parte, hay que destacar que el propósito fundamental de un

sistema de gestión de calidad es generar un ciclo que permita la mejora

basándose en la medición.

Como señala (Domínguez & Yarto, 2007), en su segundo mandamiento,

“Medir para Controlar” y también, (Talley, 1991) observa desde la

introducción, “lo que no se mide, no se controla; y lo que no se controla no se

puede administrar”. Las mediciones de los principales aspectos del proceso,

del producto, de la satisfacción del cliente, y las mismas auditorías son

esenciales para que una empresa pueda mejorar. Ésta se da al detectar las

no conformidades, efectuar acciones correctivas, acciones preventivas y a

través de proyectos de mejora.

(Nava & Jiménez, 2005), hacen la observación del término “continua”,

ya que supuestamente para algunos no se puede mejorar de una manera

constante, y en el cual se puede llegar a pensar como una falacia. Sin

embargo, para el sistema ISO 9001:2000 el proceso de mejora continua

53

existe, porque siempre va a haber acciones correctivas y preventivas.

2.3.2 Objetivos de la mejora continua

Los principales objetivos de la mejora continua son:

a) Satisfacción de clientes y consumidores. Satisfacer plenamente a los

clientes y consumidores, mediante la entrega de altos valores a cambio de

los precios por ellos abonados. Lograr cada día mayores niveles de

satisfacción es lo que hace posible contar con la lealtad de los consumidores,

permitiendo de tal forma altos e incrementados niveles de rentabilidad.

b) Generar valor agregado. Reducir a su mínima expresión las

actividades irrelevantes en cuanto a la generación de valor añadido para los

clientes externos reducir al mismo tiempo los niveles de fallas y errores,

c) Incrementar la efectividad y eficiencia. Lograr los más altos grados de

efectividad y eficiencia son en pocas palabras los objetivos supremos que

todo sistema de mejora continua que se precia de tal debe lograr de manera

armónica e integral (Castillo, 1998).

2.3.3 Características de un sistema de mejora continua

Existen dos características esenciales que distinguen a los sistemas

de mejora continua de los tradicionales, llamados también sistemas de

mantenimiento de estándares.

Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el

nivel de rendimiento de la empresa como algo “que hay que enfrentar y

54

aumentar continuamente”. En tanto que bajo el sistema de mantenimiento de

estándares, se le considera esencialmente fijo, por las restricciones

tecnológicas y la organización existente. De la única forma que pueden

vencerse tales restricciones es a través de la innovación.

Por otra parte, dentro de las características de mayor importancia se

destacan las siguientes:

- El Sistema de Mejora Continua es Sistemático. El sistema de mejora

continua debe ser encarado de manera sistemática en contraposición a los

enfoques parcializados.

- Está orientado hacia los procesos. Debe estar claramente enfocado en

los procesos, en oposición a los enfoques funcionales o sectorizados.

- Destinado al consumidor final. El Sistema de Mejora debe tener como

destinatario al consumidor final.

- Está basado en hechos. Es fundamental contar con hechos y no

presunciones

- Su accionar es preventivo y proactivo. El sistema de mejora debe

concentrar las energías de la empresa en un accionar preventivo y proactivo.

- Esta al día con los avances científicos y tecnológicos.

- Es una estrategia. Referente a los aspectos estratégicos, la mejora

continua en si misma constituye por una parte una estrategia de acción, y por

otra debe responder a objetivos estratégicos definidos.

- Disminuye la resistencia al cambio. La mejora continua concebida

como un corredor de fondo permite que la empresa siga corriendo cuando

55

otras empresas que solo atinan a fuertes erogaciones de reingeniería dejar

de correr.

- Es una cultura y filosofía de vida y de trabajo. tenemos en la mejora

continua una cultura y una filosofía de vida y de trabajo, que hace de los

pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación.

2.3.4 Tendencias en la mejora continua

Ante la necesidad de una gestión que asegure la eficacia y la eficiencia

de las actividades han surgido modelos de gestión/ evaluación de reconocido

prestigio:

- Norma ISO 9001:2000 Y Norma Iso 9004:2000.

- Modelos De Excelencia.

Los Modelos de Excelencia son desarrollados por entidades cuya

misión es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y

otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de

diagnóstico (un marco de referencia para la gestión) que permite a las

organizaciones identificar cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora

cuando se comparan con la "Excelencia" (http://www.excelencia-

empresarial.com, 2017).

Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las

organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en

función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-

económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su

56

actividad:

JAPON, 1951, crea un modelo de gestión de Calidad Total para hacer

frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la

base del premio DEMING.

EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE,

como reacción ante el incremento de las importaciones de productos

japoneses.

EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de

Gestión de Calidad basado en el EFQM., desarrollado por la European

Foundation for Quality Management IBEROAMERICA, 1999, la Fundación

Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades

gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de

Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un

Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto

evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la

Calidad Iberoamericana.

Desde que en 1987 se publicaron las normas ISO 9000, más de

500.000 organizaciones de 160 países se han beneficiado de sus

enseñanzas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

No obstante son muchas las organizaciones, que en su camino hacia la

excelencia ven necesaria la satisfacción de no sólo los clientes, sino también

de las partes interesadas, como lo son la sociedad, los empleados, los

accionistas, el entorno, los proveedores, etc. Por ello, en el año 2.000 se

57

publicaron las normas ISO 9001+ISO 9004, basadas en los 8 principios de

gestión de la calidad, y diseñadas para complementarse entre sí.

Mientras que la ISO 9001 establece los requisitos para satisfacer a los

clientes, la ISO 9004 establece las directrices para la mejora del desempeño

en el negocio, es decir integra en la gestión todas aquellas actividades que

puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las partes

interesadas.

La validez de las normas ISO 9001 e ISO 9004 se evidencia por el

hecho de que son utilizadas como la base de los Sistemas de gestión de la

calidad, por sectores tan competitivos como el del automóvil (ISO/TS 16.949)

o el aeronáutico (EN 9100), y también utilizadas internacionalmente para el

desarrollo de guías sectoriales de mejora del desempeño, como por ejemplo

la ISO-IWA1 del sector sanitario, o Los requisitos de la ISO 9001, son

complementarios de la ISO 9004, poseen prácticamente el mismo índice y

utilizan el mismo lenguaje, por lo que constituyen el camino estructurado y

reconocido internacionalmente hacia la excelencia. De hecho, la gran

mayoría de las organizaciones premiadas por modelos de excelencia, se

benefician también del uso de las normas ISO 9000.

Esta norma establece directrices para la mejora continua y la eficiencia

Global para aquellas organizaciones que deseen avanzar más allá de los

requisitos de la ISO 9001. el camino está escalonado a través de 5 niveles

de madurez o escenarios, así como mediante la evaluación de los criterios

basados en estos niveles de madurez. En la siguiente figura se sintetizan los

58

procesos de mejora continua. (Ver Figura 9).

Figura 9. Procesos de mejora continua. Fuente: Yarto Chávez Modelo de Mejora Continua

2.4 Mejora continua

La gestión del mejoramiento continuo como estrategia competitiva en

las empresas es un factor determinante, si se tiene en cuenta que el

panorama actual del mundo de los negocios está limitado por elementos

como la crisis, la globalización y la era informática, llevando a las empresas a

competir agresivamente en un mercado cambiante que afecta su ciclo de

negocio, donde los clientes exigen un desempeño extraordinario. Como

consecuencia, cada vez son más comunes los términos de reingeniería de

las organizaciones con visiones globales, creativas y estratégicas, que

permitan enfrentar los retos y generar el máximo de rentabilidad.

Por lo tanto, dentro del proceso de gestión se hace necesario

59

planificar, ejecutar, evaluar y controlar, es por esto que es necesario tener en

cuenta los aspectos teóricos antes bosquejados. Adicional a lo expuesto en

los conceptos de mejora continua, Gutiérrez (2010) presenta la planificación

del mejoramiento continuo como un proceso dentro del cual se debe definir,

delimitar y analizar la magnitud del problema que se desea resolver, buscar

todas las posibles causas que contribuyen a su aparición, investigar cuál de

ellas es la más importante y por ultimo considerar las medidas remedio para

eliminarlas.

Tomando en cuenta las definiciones de los autores Gutiérrez (2008) y

Camisón, Cruz y González (2006), se pueden definir la planificación del

mejoramiento continuo como el proceso de definición de objetivos y metas de

las mejoras a realizar, estableciendo además los métodos y la tecnología

necesaria para llevar a cabo dicha mejora.

En cuanto a la ejecución del mejoramiento continuo, Gutiérrez (2008)

establece que se da capacitación al obrero en la metodología y tecnología

adoptadas y se realiza el trabajo sometiendo a prueba el método instituido.

Someter a prueba significa identificar los defectos, verificar las causas de los

defectos y corregir la forma de trabajo, a fin de suprimir las causas de los

defectos, introducir dichas mejoras en el proceso verificando internamente su

efectividad.

Para Camisón, Cruz y González (2006), en la etapa de ejecución del

mejoramiento continuo se lleva a cabo la educación y la formación. Para

poner en marcha el plan diseñado, se requiere que las normas establecidas

60

se comprendan y se sepan aplicar. En este paso se proporciona la educación

y la formación necesaria a todas las personas implicadas.

En este orden de ideas, Gutiérrez (2010) describe la ejecución del

mejoramiento continuo como poner en práctica las medidas remedio, las

cuales para poder llevarlas a cabo se debe seguir al pie de la letra el plan

elaborado anteriormente, además de involucrar a los afectados y explicarles

la importancia del problema y los objetivos que persiguen. Algo fundamental

a considerar en el plan de implementación es que las medidas remedio

primero se hacen a pequeña escala sobre una base de ensayo, si esto fuera

factible.

En primer lugar, según el autor Gutiérrez (2008) se entiende por

mejoramiento continuo la política de mejorar constantemente y en forma

gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda.

Asimismo, para Camisón, Cruz y González (2006), la mejora continua

consiste en un proceso que permite la consecución de la mejora de la calidad

en cualquier proceso de la organización, supone una metodología para

mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los

procesos.

Por lo anterior, se puede deducir que la evaluación del mejoramiento

continuo es la implementación de dichas mejoras y su supervisión durante la

incorporación al proceso, verificando que de esta forma se esté trabajando

mejor y se logren los resultados deseados en el segmento de industrial del

área de petroquímica.

61

2.4.1 El mejoramiento continuo y la estrategia competitiva

Teniendo en cuenta que la gestión del mejoramiento continuo es

esencial para establecer un proceso de calidad en las organizaciones, para

la minimización de los márgenes de error y como resultado, incrementar la

rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, es conveniente analizar, si el

mejoramiento continuo es una estrategia de las empresas del sector

petroquímico, para lo cual se consultaron algunas bases teóricas:

Porter (1980), citado por Serna (2010), establece que las estrategias

empresariales definen la elección de los sectores en los que va a competir la

empresa y cómo lo va a hacer. Así mismo, Serna (2010) define a la

estrategia como el conjunto de acciones que los gerentes realizan para lograr

los objetivos de la organización.

Considera el autor, que la estrategia operacionaliza la orientación

estratégica de una empresa en el largo plazo y define los procesos, las

acciones y los recursos necesarios para hacer realidad ante el mercado y el

cliente, los objetivos empresariales. Por lo tanto, la estrategia define el

posicionamiento, alinea actividades, diferencia, asegura la gestión, promueve

la sostenibilidad y la eficiencia organizacional, generando como

consecuencia la construcción de una ventaja competitiva, duradera y

rentable en el tiempo.

Además, Aceves (2004) manifiesta que las estrategias son acciones

planeadas con efecto en el mediano y largo plazo, y el conjunto de estas,

sistematizadas y ordenadas, integran el plan estratégico de las

62

organizaciones. La teoría señalada permite concluir que los autores

coinciden en casi todos los aspectos que definen a las estrategias,

evidenciando que las mismas son acciones que conforman el plan

estratégico precisando los recursos, procesos, la gestión y las actividades

necesarias para materializar los objetivos organizacionales y la competencia

en el mercado. En cuanto a la estrategia competitiva, Porter (2010) establece

el círculo de la estrategia competitiva. (Ver Figura 10).

Figura 10. Círculo de la estrategia competitiva. Fuente: Porter (2010)

Al mismo tiempo, Dess y Lumpkin (2003) afirman que las estrategias

genéricas o competitivas son las presentadas por Michael Porter, y las cuales

una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir

una ventaja competitiva. Estas estrategias tienen el potencial de permitir a

una compañía superar los resultados de sus rivales dentro del mismo sector.

63

Entre este tipo de estrategias se encuentran, el liderazgo de costos, la

diferenciación y la especialización.

Por otra parte, Aceves (2004), en congruencia con el autor anterior

establece que las estrategias genéricas fueron desarrolladas por Porter, en

las cuales se pueden encontrar las de precio o volumen, la diferenciación y la

fragmentación o enfoque. En relación a esto, Belio y Sainz (2007) indican

que la estrategia competitiva consiste en apostar por un rasgo básico por el

que la empresa quiere ser preferida en el mercado.

Rasgo que constituirá su ventaja diferencial frente a los competidores,

siendo este tipo de estrategia la respuesta a la pregunta: ¿Por qué razón el

comprador ha de preferir sus productos, servicio, o marca a los de la

competencia? Así mismo, el autor establece que existen tres tipos de

estrategias competitivas, precios bajos, la diferenciación y la especialización.

De acuerdo con Francés (2006), las estrategias competitivas se refieren

a las acciones que emprenden las organizaciones o unidades de negocios

para lograr sus objetivos en situaciones circunstanciales del mercado, como

pueden ser la aparición de competidores o nuevos entrantes, la decisión de

incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar la aparición de productos

sustitutos. La empresa lo puede haber adoptado una estrategia genérica

determinada y adicionar estrategias competitivas según las situaciones que

debe enfrentar.

Las definiciones presentadas por los autores permiten determinar que

las estrategias competitivas son las acciones que una organización decide

64

tomar como referencia para establecer la forma de cómo va a competir y a

diferenciarse en el sector en el que operan y las cuales se utilizan para hacer

frente a los desafíos cambiantes del entorno.

2.5. Análisis del entorno

Teniendo en cuenta el objetivo del presente estudio, se realiza un

análisis de las principales actividades Productivas de la cadena de la

industria petroquímica, presente en el departamento de Bolívar y

específicamente las del área de la ciudad de Cartagena.

Entre los años 2000 y 2015, según la Cámara de Comercio, la

estructura de la industria de Cartagena se caracteriza por una alta

concentración en el sector de bienes intermedios, el cual participa con el

49% sobre el total de la industria, por encima de los bienes de consumo

(durable con un 30% y consumo no durable con, 19%), de los bienes de

capital (1,3%) y los bienes asociados al transporte (0.5%). En mayor nivel de

desagregación, se observa que el sector de fabricación de sustancias

químicas industriales (código 351) es la actividad de la industria

manufacturera de Cartagena que ocupa el primer lugar, siendo a su vez el

primer renglón importador y exportador de la ciudad.

La importancia del sector de sustancias químicas en Cartagena es aún

más importante si se resalta que en el año 2013 su producción fue de 51%

sobre el total de la industria de ese renglón en el país, con solo el 8% del

número de establecimientos que tiene el sector en total (Cámara de

65

Comercio de Cartagena, 2017).

Al mismo tiempo hay que destacar que la importancia de la cadena

petroquímica-plástica es cada día mayor, en términos de productividad y

crecimiento, gracias a la aparición de nuevos usos para sus productos y

materiales. Principalmente por la revolución en el uso de los insumos

plásticos para la producción de otros productos en la fase final de la cadena,

donde se agrupan las industrias más intensivas en el uso de mano de obra y

donde los menores precios de dichos insumos presentan efecto en la

generación de nuevas empresas (Cámara de Comercio de Cartagena,

2017)..

Teniendo en cuenta la representatividad de la generación de valor

agregado por esta cadena a nivel nacional, se puede apreciar que como un

todo la cadena representa aproximadamente el 23.3% del valor agregado

nacional en la cadena petroquímica plástico, dentro de la cual las empresas

de la cadena pertenecientes a la industria química muestran la mayor

representatividad, mientras que las de la industria del plástico muestra la

menor representatividad con un 8,3%.

La refinería de ECOPETROL, que abarca las actividades de refinación

del petróleo representa el 26,3% de esta actividad a nivel nacional. La

representatividad a nivel departamental por su parte muestra que las

industrias que hacen parte de la cadena aportan 68% del valor agregado de

la industria manufacturera departamental, lo cual da clara muestra de la

importancia de esta cadena productiva para el departamento (DANE, 2017).

66

A continuación se muestra las estadísticas de representatividad de la cadena

petroquímica. (Ver Figura 11).

Figura 11. Representatividad de la cadena petroquímica-plástica a nivel Nacional. Fuente: EAM-DANE. Cálculos Agenda Regional de C &T+i de Bolívar

Hay que destacar que prácticamente la totalidad de los

establecimientos y la producción de esta cadena productiva en el

departamento se concentran en Cartagena.

2.5.1 Tipos de productos de la industria petroquímica

La zona de Mamonal en la ciudad de Cartagena, ubicada al sur de la

ciudad en la Bahía de Cartagena y con una extensión de 2.900 hectáreas,

concentra la mayor parte de la industria manufacturera cartagenera,

especialmente de químicos y explotación marítima, por dos razones

principales: la refinería construida en 1954 y las facilidades portuarias.

La historia de la industria petroquímica está estrechamente ligada con

la de esta zona, debido a la presencia de la refinería, que desde sus inicios

estaba pensada para la obtención de combustibles, se esperaba que

67

eventualmente sirviera como proveedora de los insumos requeridos para la

producción de petroquímicos.

Desde microempresas hasta grandes compañías como PVC (PETCO) y

Poliestireno (DOW), así como de otros compuestos químicos como Polioles

(DOW), con materias primas importadas se han instalado en el complejo

industrial. En el caso de DOW Química estás provenían de las plantas de

DOW en Estados Unidos y PETCO las importaba de diversos proveedores

en Estados Unidos, México y Venezuela (Cámara de Comercio de

Cartagena, 2017)..

La industria petroquímica de Cartagena, es un sector que ha venido

generando ingresos superiores a los $9 billones y empleó a unas 3.039

personas, avanza a pasos agigantados para convertirse en una de las más

dinámicas, robustas y competitivas de América Latina.

El talento y la mano de obra calificada se han convertido en una de las

prioridades para el Gobierno de esa ciudad luego de la puesta en marcha de

Reficar, una de las refinerías más grandes (un área de 106.400 metros

cuadrados) y avanzadas en términos de tecnología de la región (Cámara de

Comercio de Cartagena, 2017).

Además hay que destacar, que la operación del clúster, apalancada por

Reficar, le significa a Colombia, sustituir más de un millón de barriles al mes

de combustibles para la aviación, diésel y gasolina que el país importaba. A

su vez, la industria química se verá beneficiada al tener acceso al azufre

para fabricar jabones, fungicidas y fertilizantes. También la producción de

68

derivados de polipropileno: plásticos, autopartes, juguetes, bolsas, empaques

de alimentos y envases de bebidas.

La operación del clúster, apalancada por Reficar, le significa a

Colombia, sustituir más de un millón de barriles al mes de combustible para

la aviación, diésel y gasolina que el país importaba. A su vez, la industria

química se verá beneficiada al tener acceso al azufre para fabricar jabones,

fungicidas y fertilizantes.

También la producción de derivados de polipropileno: plásticos,

autopartes, juguetes, bolsas, empaques de alimentos y envases de bebidas

(Cámara de Comercio de Cartagena, 2017). Además, los insumos son

transformados por la planta en diferentes compuestos como Etileno,

Propileno y Benceno. Por otra parte, en la siguiente tabla se muestra el

aumento en la oferta de los diferentes productos petroquímicos relevantes.

(Ver Tabla 3).

Tabla 3. Aumento de la oferta con Planta de Olefinas.

69

Tabla 3 (Cont)

Fuente: Promotora de Olefinas, DIAN y cálculos del CEDE

La producción de los Polímeros de interés está cubierta en su gran

mayoría por Dow Química (Poliestireno y Polioles), Dexton (Poliestireno),

PROPILCO (Polipropileno), PETCO (PVC) y ECOPETROL (Polietileno en

muy bajas cantidades). Por otra parte, se puede observar de manera

contundente los tipos de servicios ofrecidos por las empresas petroquímicas

y el porcentaje de empresas que ofrece cada uno de los servicios. (Ver

Figura 12).

Figura. 12. Tipos de servicios ofrecidos por las empresas petroquímicas. Fuente: Cámara de Comercio de Cartagena 2015

70

Otro aspecto que se considera de importancia destacar, es que las

empresas que conforman la cadena productiva petroquímica-plástica, son en

general, las que más aportan al PIB nacional y regional, además, poseen

reconocimiento nacional e internacional, por tanto el Gobierno, gremios y

otras entidades, lo han identificado como uno de los sectores con mayor

potencial de desarrollo, en términos de productividad y crecimiento, gracias a

la aparición de nuevos productos y materiales.

2.5.2 Capacidades para innovación

La innovación tecnológica en la cadena petroquímica- plástica en

Cartagena se relaciona principalmente con la posibilidad de adquisición de

tecnologías, lo cual indica una dependencia tecnológica de la cadena. Sin

embargo, las capacidades internas para el desarrollo de actividades de

innovación y en particular para la investigación y desarrollo (l+D) hacen parte

importante de las capacidades de la cadena y en particular para la

endogenización del desarrollo tecnológico.

Lo anterior, teniendo en cuenta que en el departamento y en la región

no existen CDT`S o centros de investigación relacionados con el sector y,

aun cuando las universidades existentes en la ciudad tienen programas de

formación relacionados con el sector, las relaciones universidad-empresa son

muy pobres o casi nulas en esta cadena para el desarrollo de innovaciones.

Esto podría tener relación con el hecho de que estas industrias

implementan tecnologías altamente desarrolladas y que por lo general

71

provienen del exterior y corresponden mayoritariamente a patentes de

exclusividad o a know how, lo cual influye en parte a la escasa cooperación

para el desarrollo de innovaciones con estas empresas. (Ver Tabla 4).

Tabla 4. Cooperación conjunta de actividades de innovación.

Fuente: Acosta y Zúñiga (2012)

Es importante mencionar que la necesidad de responder a la demanda

tecnológica de la cadena se ubica principalmente en los eslabones

intermedios de la misma, teniendo encuentra el sondeo realizado por Acosta

y Zúñiga en el 2012.

2.5.3 Aspectos organizacionales

Las empresas del sector petroquímico han diseñado una estructura

organizacional flexible que pueda atender las necesidades de sus clientes,

que les ha llevado a unir áreas de producción e ingenierías de procesos

empresas como PETCO y PROPILCO. En algunas empresas se nota la

unión de los departamentos de ingeniería de proyectos y mantenimiento.

Esta flexibilización también compete con el Sector financiero de las

empresas, mediante el trato con diferentes clientes internacionales. Este

acercamiento ha provocado la adaptación de estrategias de cobro que

72

respondan a futuras empresas de países clientes, logrando establecer así,

estrategias diferenciadoras para los diferentes mercados.

En Monómeros Colombo Venezolanos, la orientación ha sido que las

personas sean competentes en su trabajo y en ese sentido se esmeran en

seguir los estándares europeos. Consideran que no solo se deben certificar

los procesos, sino igualmente las personas. Monómeros, es una empresa

con una cultura empresarial de excelente profesionalidad, productividad y de

rendimiento para los accionistas, es una empresa cuya filosofía es el

aprendizaje continuo, lo que le permite tener a la empresa, personal

altamente capacitado y competitivo (Bolívar, 2014).

DOW, por ser parte integral de una compañía de alcance mundial

tienen un modelo gerencial avanzado y todas las empresas de Dow en el

mundo tienen los mismos sistemas de implementación global y consideran

que poseen un modelo de negocio competitivo en términos de calidad

humana, en términos de costo que compiten con cualquier empresa del

mundo.

La organización es totalmente horizontal y se encuentra organizada en

una estructura matricial donde hay tres elementos fundamentales de la

compañía que interactúan entre los tres que son: la línea de negocios, la

línea funcional y la línea geográfica. Y cada una interacciona en su nivel de

responsabilidad, además, los niveles jerárquicos de la compañía por

definición no pueden ser más de 6 entre el nivel más y el más alto en una

compañía a nivel mundial (Villanueva; Et Al, , 2012)

73

Típicamente en una planta de producción solo hay dos niveles

jerárquicos. En todos los sistemas de capacitación para el recurso humano

se implementan procesos utilizados a nivel mundial y por las casas matrices

que garantizan el proceso de aprendizaje como continuo, adecuado y

pertinente.

Se aplica el modelo de gestión denominado Work Process, donde se

definen cuáles son los roles de cada persona, las etapas del proceso, las

capacitaciones requeridas y todos los procesos de capacitación, que hay en

un sistema de evaluación, lo que permite determinar, qué tan apto está el

personal para los puestos de trabajo y además, aplicable a todo tipo de

trabajo, como operar una planta, mantenimiento, ingeniería de procesos etc.

El ascenso y promoción de su recurso humano, sigue procesos

definidos, una persona con pasar de un nivel a otro, tiene que cumplir los

requisitos establecidos y sí no cumple no hay promoción, sí los cumple, pasa

al siguiente nivel el periodo de permanencia, depende de las capacidades

que tenga el individuo, para ascender rápida o lentamente. La estructura

organizacional del sector petroquímico actual, es muy buena y tiene los

estándares internacionales necesarios para competir, desde el punto de vista

de operación, no solo en nuestras instalaciones, pero en las instalaciones

nacionales del sector, la organización es muy competitiva.

Las empresas del sector petroquímico, consideran que a nivel de

ingenieros, especialmente en procesos existen falencias en el país y es más

difícil conseguir profesionales competitivos. Consideran que las

74

universidades deben trabajar más en este campo. Para la parte

administrativa, no es complicado conseguir profesionales en la región y el

país. Los directivos actuales de las empresas del sector, son profesionales

que han sido formados en el interior de las mismas y que gracias a sus

habilidades y competencias, los han venido formando hasta ocupar cargos

de alta dirección.

2.5.4 Sistemas de calidad

En cuanto a la calidad, las empresas del sector petroquímico, tienen un

compromiso total con la calidad de sus productos, no solo por la exigencia

propia que imponen los estándares internacionales, sino igualmente porque

ven en ella una responsabilidad, adquiriendo en forma general una cultura

dentro de cada una de las organizaciones.

En la década anterior, empresas como PETCO inició un proceso de

mejoramiento Continuo basado en los modelos de calidad total y el método

Deming, en el que la Estrategia se orientó al servicio al cliente y la

cualificación de la fuerza de trabajo.

Posteriormente se involucraron en el proceso de implementación de la

ISO 9000, lo que le ha permitido documentar todos los procesos (Arraut &

Amar, 2010).

Las empresas del sector petroquímico no solo se han limitado a los

procesos propios de las exigencias en certificaciones de calidad. Sino, que

esto igualmente las ha llevado a establecer políticas más integrales de

75

responsabilidad allí nace la Responsabilidad Integral con el medio ambiente,

salud y seguridad como por ejemplo el caso de la planta de DOW en

Cartagena cuyos compromisos en estos aspectos los ha llevado a no tener

incidentes relacionados con el medio ambiente y la seguridad (Villanueva; Et

Al, , 2012)

2.5.5 Modelos de gestión

Según estudios realizados por la Cámara de Comercio de Cartagena –

Andi, las empresas del sector petroquímico estudiadas han diseñado una

estructura organizacional flexible que pueda atender a las necesidades de

sus clientes, por lo tanto eso los ha conducido a articular áreas de

producción e ingenierías de procesos (con el área de tecnología) en la

década de los 90 en empresas como PETCO y PROPILCO (Rodriguez,

2015).

En algunas de estas empresas se nota la unión de los departamentos

de ingeniería de proyectos y mantenimiento.

Esta flexibilización también compete con el Sector financiero de las

empresas, mediante el trato con diferentes clientes internacionales. Este

acercamiento ha provocado la adaptación de estrategias de cobro que

respondan a futuras empresas de países clientes, logrando establecer así,

estrategias diferenciadoras para los diferentes mercados.

En términos generales los modelos de gestión de las empresas

petroquímicas estudiadas buscan responder las necesidades de sus clientes

76

externos. Desde el punto de vista de gestión humana a nivel de procesos de

selección y ascensos del personal operario existen políticas claramente

definidas, es importante el aporte de operarios que realizan instituciones

locales como la Fundación Universitaria tecnológico de COMFENALCO y el

SENA.

Empresas como BIOFILM, desarrollan un proceso de selección de

diferentes fuentes de reclutamiento, donde se mide a estudiantes

universitarios el cargo de nivel medio, utiliza mecanismos como estudiantes

en práctica de universidades locales y nacionales que poseen buenas

capacidades intelectuales, se evalúa su proyecto de practicado donde se les

mide las capacidades que tiene esa persona como profesional; en caso que

exista la necesidad se vincula a la empresa. BIOFILM, ha desarrollado el

programa denominado PTSEA, programa para determinar la capacidad en

un cargo administrativo (Garcia, 2005).

Por otra parte ECOPETROL, tiene claro el tema de certificación a nivel

operativo, por lo que ha desarrollado un programa de la mano de una

empresa extranjera para elevar las competencias y certificar las

competencias requeridas en las labores primarias de operación de

mantenimiento, en el nivel administrativo de gerencia media y alta.

Liderado por ECOPETROL desde hace 2 años, existe un programa de

formación con el objetivo de aumentar competencias a todo nivel que incluye

el ingreso a la Universidad de los Andes, donde el 100% de los jefes de

departamento y niveles superiores participan en el proceso, buscando a largo

77

plazo la certificación de la alta gerencia y no solo el mejoramiento de

competencia administrativas, humana y técnica de los administradores

(Ecopetrol, 2016).

2.5.6 Programas de apoyo del sector público que fomentan el desarrollo del sector petroquímico.

En general, el sector químico se ha beneficiado del esquema de apoyos

institucionales y los programas y planes estrechamente vinculados a este

sector, así como las entidades asociadas a cada una de las estrategias se

exponen a continuación:

2.5.6.1 Política Nacional de Productividad (PNP)

La Política Nacional de Productividad (PNP) se lleva a cabo bajo los

programas Red Colombia Compite y el Programa de Cadenas Productivas.

El primero de ellos cuenta con mecanismos como las agendas regionales, los

Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior (CARCE) y con los

convenios de cadenas productivas, generando condiciones óptimas para el

desempeño económico de los empresarios.

Así mismo, promoviendo espacios de diálogo y concertación entre los

sectores público y privado para el diseño y puesta en marcha de acciones

tendientes a mejorar la productividad de las empresas, que hacen parte de

las cadenas, identificando los principales obstáculos que se presentan tanto

para competir en los mercados externos e internos y gestionar soluciones de

78

manera conjunta (Ministerio de Comercio Exterior, Industria y Turismo, 2005.

2.5.6.2 Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial (PNPTI).

El Programa Nacional de Prospectiva Tecnológica e Industrial (PNPTI)

tiene dos objetivos: impulsar la innovación y el desarrollo empresarial e

impulsar los programas nacionales de desarrollo científico y tecnológico.

Para alcanzar estos objetivos generales, el programa es desarrollado

conjuntamente por Colciencias, el Centro de Ciencia y Tecnología de

Antioquia (CcyTA), el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CNCyT),

los Centros de Desarrollo Tecnológico (CDT), las universidades, el Icontec.

2.5.6.3 Programa de Producción Más Limpia (PML)

El Ministerio de Medio Ambiente, Desarrollo Territorial y Vivienda

suministra información, capacitación y material divulgativo a los empresarios

para que implemente las prácticas de producción más limpia, a través de la

dirección de desarrollo empresarial sostenible. Otras entidades que hacen lo

propio son el DAMA y el IDEAM. Esta última, en el tema de divulgación de

información principalmente. (Ver Figura 13).

2.5.7 Entorno ocupacional del sector petroquímico

Según la encuesta realizada por proyecto CSPC, las empresas del

sector petroquímico encuestadas, lo que equivale a 100%, manifestaron

79

necesitar para el desarrollo e implementación de sus proyectos, servicios y

productos, como se refleja en el cuadro 6.3 y gráfico 6.7 el orden de los

Figura 13. Profesionales requeridos por las Empresas Petroquímicas Colombianas.

Fuente: Caracterización del sector petroquímico en Colombia

profesionales de apoyo es el siguiente: Ingenieros Químicos, Ingenieros

Mecánicos y contadores, el 88.9% reveló apoyarse en Ingenieros de

Sistemas, Ingenieros Industriales y Administradores de Empresas

El 77.8% manifestó tener dentro de su organización profesionales en

ingeniería Eléctrica, Ingeniería Electrónica, y Químicos, 66.7% reconoce

apoyarse en abogados, el 55.6% en ingenieros ambientales, psicólogos

industriales, enfermeros y médicos generales, en orden descendente 33.3%

de las empresas contratan otros profesionales como Ingenieros Agrónomos,

Ingenieros de Producción, Ingenieros de Procesos, Comunicadores sociales,

Trabajadores sociales, Bibliotecólogos, Administradores de Comercio

80

Exterior, entre otros. Del total de empresas analizadas solo el 22.2%

declararon contar con ingeniero de Minas y Petróleos y 11.1% Manifiesta

apoyarse en Mercadotecnistas. (Ver Figura 14).

Figura 14. Profesionales requeridos por las Empresas Petroquímicas Colombianas. Fuente: Caracterización del sector petroquímico en Colombia

2.5.8 Gestión integral de riesgos del sector petroquímico

La más grande empresa en Colombia en el área de petroquímica como

lo es Ecopetrol S.A. reconoce la existencia de riesgos en sus procesos y

operaciones que pueden desviar a la compañía del cumplimiento de sus

objetivos estratégicos. Para esto, como parte de Sistema de Control Interno

de la organización, cuenta con una Gestión Integral de Riesgos

implementada desde 2003, concebida bajo el enfoque estratégico de

asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización, generar valor

81

agregado, prevenir las amenazas, aprovechar las oportunidades y minimizar

los impactos negativos derivados de la exposición a los riesgos (Ecopetrol,

2016).

La Gestión de Riesgos en Ecopetrol consiste en la aplicación

sistemática de las seis etapas del ciclo: Planeación, Identificación,

Evaluación, Tratamiento, Monitoreo y Comunicación, en los niveles

estratégicos de la organización. Tal como se pueden observar en la figura de

mapa de riesgos empresariales que se muestra a continuación. (Ver Figura

15).

Figura 15. Mapa de Riesgos Empresariales 2016 Fuente: http://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/es

Principales amenazas para la industria

En cuanto las amenazas que presenta el sector industrial petroquímico

se destacan las siguientes: (Ver Figura 16).

82

Principales Cuellos de Botella del clúster de la cadena petroquímica

- Baja disponibilidad de materias primas nacionales.

- Condiciones de infraestructura en la región.

- Altos costos fiscales provoca desaliento en los inversionistas.

- Altos costos energéticos

- La inadecuada o insuficiente integración productiva nacional de la

industria petroquímica –plástico.

- “dumping”

- Situación económica mundial inestable.

Además de lo reseñado, se muestra gráficamente como es el manejo y

cuellos de botella existentes en este segmento industrial en las diferentes

condiciones. (Ver Figura 17).

Figura 16 Porcentaje de amenazas de la industria.

Fuente: Empresas del Sector Petroquímico –Plástico en Cartagena 2012

83

Figura 17. Mapa del cluster.

Fuente: López Fernando. Balance Tecnológico Industria Petroquímica –Plástico En Cartagena.

De la anterior figura se pueden establecer las brechas de tipo

competitivo que se presentan en este segmento industrial las cuales se

describen en la siguiente figura. (Ver Figura 18).

Figura 18. Brechas competitivas Industria petroquímica de Bolívar Cartagena. Fuente: López Fernando. Balance Tecnológico Industria Petroquímica –Plástico En Cartagena

84

Además de las anteriores brechas, en Figura 19 se muestran las

brechas tecnológicas que se presentan en este segmento industrial.

Figura 19. Matriz Brechas industria. Fuente: López Fernando. Balance Tecnológico Industria Petroquímica –Plástico En Cartagena

Según el análisis el investigador (Lopez, 2009), a través de la Cámara

de Comercio de Cartagena, acerca de la Gestión Estratégica de Tecnología,

Innovación y Conocimiento, realizada al clúster de petroquímica, se pudo

establecer que todas las empresas de la cadena y las participantes en el

clúster, deciden especializarse en procesos claves según sus capacidades

competitivas, facilitando el acceso a un mayor número de empresas

competidoras locales e internacionales a través de alianzas estratégicas con

las universidades de la región y acuerdos de desarrollo compartido,

desarrollando investigaciones conjuntas que permitan explorar nuevos

mercados.

85

Según este estudio, la estrategia se debe fundamentar en el principio

“pensamiento estratégico de visión compartida y coadaptabilidad”.