ORGANIZACION

Y GESTION DE EMPRESAS

2. GESTION Cultura Corporativa, Estrategia, Evolución Societaria

E.T.S.I. Aeronáuticos (5º Curso)

TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA

¿Existen fórmulas universales para la gestión óptima de las empresas?

Miles de libros: Directivos de éxito, gurús, economistas, ... Aproximaciones: Micro, Macro, Sistemas, Juegos, Analogías, ... Acentos: Estrategia, Personal, Cambio, Mercado, ... Historia de las teorías de moda - X, Y, (Mc Gregor / MIT) Z (Japón) ... - Estrellas, Vacas y Perros (Harvard / BCG) - Matrices de análisis estratégico - Paneles de control. …

EJEMPLO DE ANALOGIAS

GURÚS DE LA ESTRATEGIA

• Michael Porter: Estrategia de la competitividad basada en las ventajas de costes y de diferenciación en el marco de las fuerzas externas que condicionan una determinada actividad productiva

• Peter Drucker: Creador de “la gestión por objetivos”. Matizaba la diferencia entre eficiencia (hacer las cosas bien) y efectividad (hacer lo correcto). Hay que enfocarse hacia las oportunidades en lugar de hacia la solución de problemas.

• Larry Bossidy: El arte de convertir la estrategia en acción. La ejecución a tiempo y sin errores como ventaja competitiva

• Robert Kaplan: Reinventar la gestión de costes para triunfar en mercados altamente competitivos y dirigir con la información de un cuadro de mando integral.

• Kenichi Ohmae: Estrategias vencedoras para un mundo sin fronteras y con nuevos sistemas de comercio global

MISIÓN DE LA EMPRESA

• ¿Porqué y para que se creo la empresa?

• ¿Cuales son los criterios que inspiran su actuación? En general se concretan en una lista resumida con varios conceptos A veces se explicitan como eslóganes (al exterior o internos): - Volvo for life - Cumplimos nuestros compromisos (Boeing) - Vd. aprieta el botón nosotros hacemos el resto (Kodak) - Fly high, pay low (German Wings) - Si no queda satisfecho le devolvemos su dinero (El Corte Inglés)

Ejemplo BUPA (SANITAS) Dar al cliente mas de lo que prometemos Reconocer la contribución de cada empleado Tratar a los proveedores como queremos que nos traten Prestar atención a las necesidades de la comunidad

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

• Incorporar en los principios de gestión aspectos de beneficio social, respeto medioambiental, ... para acreditar una gestión socialmente responsable y sostenible.

• ¿Retorno de los gastos sociales?

Valores: Colaboracional, Comunitario, Comunicacional, Comercial, Cadena Productiva, Capital, Cultural.

(7 Ces – R. Moreno Prieto)

Resultado esperado: Discriminarse positivamente respecto a

su competencia y ser elegida por sus clientes

(Empresa Conveniente / Gestión del Convencimiento - C. Sánchez Olea)

80´s Económicamente Sostenible

90´s Responsable Medioambientalmente

2000´s Responsabilidad Social Corporativa

1 – NOVO NORDISK A/S DINAMARCA

2 – NATURA COSMÉTICOS SA BRASIL

3 – STATOIL ASA NORUEGA

4 – NOVOZYMES A/S DINAMARCA

5 – ASML HOLDING NV HOLANDA

ESPAÑA

37 – ACCIONA SA

48 – REPSOL

55 – IBERDROLA

58 – INDITEX SA

2012

Circuitos integrados

y microchips

Energía

petróleo-gas

Productos

de belleza Salud

medicinas y centros

Productos bio-

industriales

GLOBAL 100 / Revista: Corporate Knights http://global100.org/global-100-index/

Otras Referencias: Global Reporting Initiative www.globalreporting.org

Las organizaciones, como las personas,

tienen una personalidad propia que

las distingue.

A eso le llamamos cultura de la organización.

Es un conjunto de valores, principios,

tradiciones y formas que comparten los

integrantes de una organización y que

determina en buena medida cómo se

comportan entre ellos y con la gente de fuera.

CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

Atención al

cliente

Innovación

Estabilidad

Agresividad

Orientación

a equipos

Orientación

al personal

Orientación a

resultados

INTERCULTURAL MANAGEMENT

Haciendo negocios en… Parece fácil, pero: a) ¿Por qué las cosas son cómo son? … y b) ¿Qué hago si una situación no está en mi guía de bolsillo “Hacer negocios en …”?

Necesidad de Competencias interculturales

LA ESTRATEGIA: ENTORNO Y RELACIONES

• Entorno genérico (Situación Economía, Política, Legislación, Sociedad, Tecnología, ...)

• Mercados (Monopolios, Oligopolios, Competencia, ...)

• Estrategias posibles - Incrementar competitividad (m empresas x n estrategias = m.n) - Alcanzar acuerdos (Dilema del prisionero)

- Resultados función de decisiones propias y ajenas

• Colusión (Empresas en Mercados Oligopólicos) - Explícita (CARTEL) - Implícita (Dominante y seguidores) - Mantenimiento: Resultados de Monopolio - Disgregación: Reducción global de beneficios

LA ESTRATEGIA: ENTORNO Y RELACIONES Dilemas: Prisionero / ¿Halcón o Paloma?

ALMACENES

PICA

ALMACENES

RASCA

Cooperar Traicionar

Cooperar

Traicionar

50/50 -25/75

75/-25 0/0

ALMACENES

PICA

ALMACENES

RASCA

Cooperar Traicionar

Cooperar

Traicionar

50/50 0/75

75/0 -25/-25

¿Orden de Jugadores?

¿Repetición del Juego?

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Dirección

Estratégica

Proactiva

Planificación

Empresarial

Planificación

Estratégica

Dirección

Estrategica

Reglas claras

Objetivos definidos

Dirección: resolver problemas

Reglas difusas

Objetivos variables

Dirección: Anticipatoria

HERRAMIENTAS DE ESTRATEGIA: MATRICES

3

ANÁLISIS DAFO (SWOT)

Debilidades

Fortalezas Oportunidades

Amenazas

INTERNO EXTERNO

MATRIZ GE-MCKINSEY (EJEMPLO PSA)

Atr

ac

tivo

Competitividad 3,1

Baja Media Alta

Ba

jo M

ed

io a

lto

MATRIZ GE-MCKINSEY (EJEMPLO PSA)

Atr

ac

tivo

3,6

Baja Media Alta

Ba

jo M

ed

io a

lto

EJECUTIVO

42 MUds

6.2%

PEQUEÑO

417 MUds

23.6%

MEDIO

ALTO

265

MUds

19.7%

MEDIO BAJO

492 MUds

30.9%

MONOVOLUMEN

PEQUEÑO

185 MUds

0.7%

MONOVOLUMEN

GRANDE

32 MUds

8.8%

MATRIZ GE-MCKINSEY (EJEMPLO PSA) A

tra

ctivo

Competitividad

3,6

3,1

MICRO

78 MUds

4.9%

Baja Media Alta

Ba

jo M

ed

io a

lto

Ventas totales de turismos en España

• 1,5 millones (2005)

• 0,7 millones (2013)

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

• Una ventaja competitiva es un factor diferencial, en el

producto o en el servicio, que los clientes perciben

como único e importante

• Las estrategias para conseguirlo pueden ser:

- Reducción de costes

- Diferenciación de producto

- Mejora de aspectos de servicio

- Impacto de la comunicación

• Cuando se consigue una ventaja competitiva no hay

que perder de vista a los competidores ni dejar de

considerar la aplicación de otras estrategias

LA COMPETENCIA EN UN SECTOR

Barreras de entrada

Grado de

Rivalidad

Amenazas de

Sustitutos

Poder del

Suministrador

Poder del

Comprador

RIVALIDAD

Según M. Porter

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Intensificación

(Reforzar liderazgo o presencia en mercado)

Diversificación

(Aprovechar oportunidades en otros campos)

Internacionalización

(Penetrar en otros mercados geográficos)

Fusiones o Adquisiciones (M&A)

(De otras empresas con sinergias)

Integración (Vertical / Horizontal)

DESARROLLOS SOCIETARIOS

LAS EMPRESAS... Se desarrollan... Se crean... O se cierran

El desarrollo puede ser:

Orgánico con incremento de ventas, integración vertical, diversificación,

expansión exterior ...

Inorgánico mediante compra o fusión con otras empresas

Las transformaciones societarias apalancadas (M&A, LBO´s, ...)

pueden dar un fuerte impulso a la expansión de las empresas

Uno de los objetivos del crecimiento podría ser

reunir las condiciones para una salida a Bolsa (OPV / IPO)

ETAPAS Y TRANSFORMACIONES ACCIONARIALES

FASES / ETAPAS

• Semilla (seed)

• Arranque (start-up)

• Consolidación

• Expansión

• Reorientación

(turnaround)

CAMBIOS ACCIONARIALES

• Sustitución (replacement)

• Adquisición apalancada (LBO)

- IBO (Institutional Buy-Out)

- MBO (Management Buy-Out)

- MBI (Management Buy-In)

- BIMBO (Mixto)

• Leveraged Build-Up (LBU)

• F y A (M&A)

• OPA

• OPV / OPS / IPO

• P2P (Exclusión de Bolsa)

En cada fase resulta habitual una

forma específica de financiación

FFF, BA, Fond. Prop., CR, Préstamos

MBO/IBO: ENTRADA Y SALIDA

Bancos

Financiadores

Préstamo

SCR

Acc. SCR

VENDEDOR

(Propietario

Inicial)

DEUDA

Bancos

Originales

Operación

MBO/IBO

Deuda

Pendiente

Préstamo

SCR

Acciones

SCR

Acc Directivos

Acciones

Directivos

5 años

Hipótesis: La compañía ha ido creciendo a un cierto ritmo anual

y además ha generado cash-flow para reducir la deuda

Co

ste

de a

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icia

l

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Sit

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n p

ara

nu

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en

ta

Compañía

Original Sociedad

Matriz

NOTICIAS CAPITAL RIESGO WEB: www.ascri.org

ADQUISICIONES DE EMPRESAS

Valoración

VTC, Sustancial, Liquidación, Descuento de flujos de caja,

múltiplos del beneficio, bursatil, good will, ...)

“Due diligence”

- Legal: Abogados (Activos, contratos, aspectos societarios,

laborales, fiscales, administrativos, ...)

- Financiera: Auditores (Estados financieros, riesgos

económicos, contingencias fiscales, ...)

- Tecnológica: Consultores (Valor activos tecnológicos,

obsolescencia, patentes, sistema de I+D, ...)

ERRORES COMUNES

EN LA ADQUISICIÓN DE EMPRESAS

Entrar en un sector sin conocer como funciona

No hacer las diligencias debidas / valoración

subjetiva

No tener un asesoramiento legal profundo

Prisas en la negociación

No asegurarse el cumplimiento de las obligaciones

Dar por concluida la operación antes de la firma

No informar a empleados, clientes y proveedores

Capital Riesgo

Business Angels

Leverage Finance

(MBI, MBO, ...)

Fusiones y Adquisiciones

(M&A)

Due Diligence

Auditoría

Spin Off

OPV / IPO

Misión

Cultura

Responsabilidad Social

Corporativa

Oligopolio

GLOSARIO