2 adquisición y fabricación

7/17/2019 2 Adquisición y Fabricación

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Adquisición y fabricación

En el capítulo 2 se presentaron los ciclos de desempeño como fundamento dela logística integrada a través de la cadena de suministro. Se identificaron tres

ciclos de suministro que deben vincularse mediante una logística eficaz. El ciclode adquisición vincula a una organización con sus proveedores el ciclo deapoyo de la fabricación referente a la logística de apoyo de la producción y elciclo de atención al cliente que vincula a una empresa con sus mercados.!omo veremos m"s adelante en este capítulo las empresas fabricantes tienendiferentes estrategias de fabricación# por lo tanto implementan diversosmétodos de adquisición para apoyar los requerimientos de fabricaciónespecíficos. $or supuesto todo este desempeño debe cumplir losrequerimientos del cliente con productos de calidad. Este capítulo comienza

con un an"lisis de la calidad del producto desde la perspectiva del cliente y losprogramas de administración de la calidad total. %espués se abordan laadquisición y la fabricación con la atención centrada en las estrategias alternasy se concluye con una revisión de las interfaces logísticas necesarias paraapoyar las estrategias de adquisición y de fabricación elegidas por unaorganización.

El imperativo de la calidad

&a calidad es un interés apremiante para todas las organizaciones. En un

mercado competitivo ninguna compañía se atreve a quedarse atr"s almomento de ofrecer calidad a sus clientes. Sin embargo la calidad siguesiendo un concepto elusivo. Al final la calidad est" en los o'os de los clientes yen cómo perciben una organización sus productos y sus servicios. &a calidaden el servicio al cliente se introdu'o en el capítulo ( en términos de lase)pectativas y los requerimientos de éste. *ran parte de la atención en lalogística de la cadena de suministro est" en asegurar que los productos seentreguen a tiempo sin daños y con todos los atributos necesarios para cumplir los requerimientos del cliente. En este capítulo se abordar"n aspectosfundamentales de la calidad del producto en relación con los procesos deadquisición de materiales y de fabricación.

%imensiones de la calidad del producto

En el conte)to de la forma física del producto la calidad no es tan sencillacomo parece en un principio. %e +ec+o el término calidad significa conceptosdiferentes para personas distintas. Si bien todos quieren un producto decalidad no todos coinciden en que una marca o un artículo específico tengan

todos los atributos de calidad deseados. &a calidad suele considerarse entérminos de oc+o dimensiones competitivas diferentes.



%esempeño

,al vez el aspecto m"s obvio de la calidad desde el punto de vista del clientesea el desempeño o qué tan bien funciona en realidad el producto comparadocon cómo est" diseñado para funcionar. $or e'emplo las computadoras

personales se 'uzgan con respecto a su velocidad de procesamiento# loscomponente s de audio en términos de la nitidez del sonido y falta de ruido# laslavava'illas en relación con la pulcritud de los platos. -n desempeño superior en un producto suele ser un atributo ob'etivo el cual se puede comparar entreartículos y marcas. $or supuesto un artículo puede tener varias dimensionesde desempeño lo cual complica la comparación. &a computadora personal se 'uzga no sólo en términos de velocidad de procesamiento sino también por característica s como la memoria interna la capacidad del disco duro y muc+asotras características del desempeño.

!onfiabilidad

Se refiere a la probabilidad de que un producto funcione durante su vidaesperada. ,ambién se relaciona con la cantidad de descomposturas oreparaciones que e)perimenta un cliente después de la compra. $or e'emploconsidere el lema de aytag /&a gente confiable/ y una campaña publicitariade gran alcance que presenta a un técnico de la compañía como /la personam"s solitaria en la ciudad/. aytag insiste en que sus productos son m"sconfiables que los de sus competidores al mostrar que su técnico nunca esrequerido para reparar un aparato descompuesto. 0gual que el desempeño laconfiabilidad es una característica de la calidad que se puede medir conob'etividad.

%urabilidad

Aunque relacionada con la confiabilidad la durabilidad es un atributo un tantodiferente. Se refiere a la e)pectativa de vida real de un producto. -n automóvilcon una e)pectativa de vida de 1 años puede ser 'uzgado por muc+os clientescomo de mayor calidad que uno con una vida proyectada de 3 años. $or supuesto el periodo de vida se puede e)tender mediante el mantenimiento

correctivo o preventivo. $or lo tanto la durabilidad y la confiabilidad sonaspectos distintos de la calidad pero relacionados entre sí.

!onformidad

Se refiere a si los productos de una empresa en realidad cumplen ladescripción o las especificaciones precisas con las que fueron diseñados. Sesuele medir al analizar los desperdicios la reelaboración o la tasa de defectos.&a medición de la calidad de la conformidad suele realizarse al interior de unaorganización. $or e'emplo si 435 de los productos de una empresa cumplen

las especificaciones con las que fueron diseñados ésta tiene una tasa de



defectos de 35. &os productos defectuosos pueden ser desec+ados oreelaborados para que cumplan con la conformidad.

!aracterísticas

!on frecuencia los clientes 'uzgan la calidad de productos específicos con baseen el n6mero de funciones o tareas que realizan independientemente de laconfiabilidad o la durabilidad. $or e'emplo un televisor con característicascomo control remoto imagen en recuadro y programación en pantalla sueleser considerado como de me'or calidad que un modelo b"sico. $ero engeneral entre m"s características contiene un producto mayor es laprobabilidad de que carezca de otro atributo de la calidad como laconfiabilidad.

Estética

&a estética el estilo y los materiales específicos utilizados en un producto esutilizada por muc+os clientes para 'uzgar la calidad. En la ropa los suéteres delana fina son considerados de mayor calidad que los de poliéster. En losautomóviles la utilización de piel en vez de tela para las vestiduras de losasientos o de madera o metal en vez de pl"stico son elementos estéticos queimplican calidad. Entre estos elementos est" la noción del acabado como unapintura de alto brillo en un automóvil o las costuras imperceptibles en la ropa.&os clientes suelen considerar los diseños de productos singulares oinnovadores como de mayor calidad.

7acilidad de servicio

$ara algunos clientes la facilidad de servicio la accesibilidad a las reparacionescuando falla un producto es un aspecto importante de la calidad. $or e'emplopiense en los aparatos nuevos que contienen una opción de diagnóstico lacual avisa a los usuarios o a los técnicos que est" a punto de ocurrir una falla.&o ideal es que la facilidad de servicio permita al cliente reparar el producto aun costo ba'o o ine)istente y sin perder tiempo. !uando no e)iste facilidad de

servicio los clientes consideran de mayor calidad los artículos o marcas que sepueden reparar m"s r"pido y a menor costo.

!alidad percibida

!omo se señaló antes los clientes son los 'ueces definitivos de la calidad delos productos a través de su percepción de qué tan bien cumplen susrequerimientos los productos. &a calidad percibida se basa en la e)perienciadel cliente antes durante y después de la compra de un producto. &a calidad

total del producto es una combinación de las oc+o dimensiones el cómo lascombina una organización y el cómo el cliente percibe tal combinación. Es



perfectamente plausible que dos clientes diferentes perciban que dos marcasdistintas tienen la m"s alta calidad dependiendo de cu"l combinación deelementos considera m"s importante cada uno.

Administración de la calidad total

Es 6til recordar que la calidad total abarca muc+o m"s que los atributos físicosde un producto. El servicio la satisfacción y el é)ito son dimensiones de lacalidad de interés específico en la logística. %esde la perspectiva del cliente elproducto físico no sólo debe incorporar los elementos deseados sino quetambién debe estar disponible de una manera oportuna y conveniente. $or lotanto la calidad es una responsabilidad importante de una organizaciónlogística.

&a administración de la calidad total 8,9: es una filosofía apoyada por unsistema administrativo concentrado en cumplir las e)pectativas del cliente conrespecto a todas las necesidades desde todos los departamentos o funcionesde una organización sea el cliente interno o e)terno un participante de lacadena de suministro o un cliente final. Aunque las +erramientas ymetodologías específicas empleadas en la ,9 est"n m"s all" del alcance dela logística los elementos conceptuales b"sicos son; 1: el compromiso y elapoyo de los administradores principales# 2: mantener la atención de un clienteen el producto el servicio y el desempeño del proceso# (: operacionesintegradas dentro y entre las organizaciones# y <: el compromiso para elme'oramiento continuo.

Est"ndares de calidad

Es muy difícil establecer est"ndares de calidad globales como resultado dediferentes circunstancias pr"cticas y procedimientos en todo el mundo. !omoun e'emplo sencillo las tolerancias de ingeniería en un país pueden medirseen milímetros mientras que en otros se miden en décimas de pulgada. =oobstante la >rganización 0nternacional para la Estandarización 8lnternational>rganization of Standardization 0S>: +a propuesto un con'unto de est"ndares

que +an alcanzado una aceptación mundial.Se +a emitido una serie de est"ndares de calidad ba'o el nombre 0S> 4. Alincorporar varios subcon'untos 80S> 41 42 etc.: estos est"ndares ofrecendefiniciones b"sicas para el aseguramiento y la administración de la calidad.$or e'emplo 0S> 41 aborda el sistema de calidad e)istente para el diseño deproductos el desarrollo la producción la instalación y el servicio. ?ariasorganizaciones en el mundo est"n autorizadas para efectuar revisiones de lascompañías y sus pr"cticas y procedimientos para la ,9. -na compañía querespeta los lineamientos de 0S> recibe una certificación. En 144@ se difundióotro con'unto 0S> 1< el cual aborda los lineamientos y los procedimientos

para administrar el impacto ambiental de una empresa. -na certificación en



0S> 4 e 0S> 1< indica que una compañía se apega a los dosest"ndares; de calidad y ambiental

Adquisición!ada organización ya sea un fabricante mayorista o minorista compramateriales servicios y suministros para apoyar sus operaciones.istóricamente la compra se +a percibido como una actividad administrativa deoficina o de ba'o nivel que tiene a su cargo la responsabilidad de e'ecutar yprocesar los pedidos iniciados en otro lugar de la organización. &a función delas compras era obtener de un proveedor el recurso deseado al precio decompra m"s ba'o posible. Este punto de vista tradicional de las compras +acambiado sustancialmente en las 6ltimas décadas. El enfoque o moderno est"en el gasto total y el desarrollo de relaciones entre los compradores y los

vendedores. !omo resultado la adquisición se +a elevado a una actividadestratégica.

Esta creciente importancia de la adquisición se puede atribuir a varios factores.El fundamental de éstos +a sido el reconocimiento del gasto sustancial en lascompras de una organización normal y los posibles a+orros a partir de unaestrategia de adquisición viable. El +ec+o b"sico es que los artículos y serviciosadquiridos est"n entre los elementos de mayor costo para casi todas lasempresas. En la industria de fabricación norteamericana los artículos yservicios adquiridos representan en promedio apro)imadamente 33 centavosde cada dólar de ventas. En contraste el gasto promedio de la mano de obra

directa en el proceso de fabricación representa alrededor de 1 centavos decada dólar de ventas. Aunque el porcenta'e gastado en las compras varíamuc+o entre las industrias de fabricación es evidente que son sustanciales losa+orros posibles a partir de una administración estratégica de lasadquisiciones.

uy relacionado con el costo de los artículos adquiridos est" el crecienteénfasis en la subcontratación. El resultado es que la cantidad gastada enadquisiciones +a aumentado significativamente en numerosas organizaciones.&as empresas actuales adquieren no sólo materias primas y suministrosb"sicos sino también comple'os componentes fabricados con un contenido

muy alto de valor agregado. Estos refuerzan las funciones para que losproveedores concentren los recursos internos en las capacidadesfundamentales. El resultado es que debe concentrarse m"s atenciónadministrativa en cómo la organización se comunica con su base deproveedores y la administra de manera eficaz. $or e'emplo *eneral otorsemplea su red de proveedores de primer nivel y una logística de tercer nivelpara completar los sub ensambles y entregar los componentes terminados asus líneas de ensamblado automotriz cuando los requieren. uc+as de estasactividades alguna vez fueron realizadas de manera interna por laorganización. %esarrollar y coordinar estas relaciones representan aspectoscríticos de una estrategia de adquisición eficaz.



A continuación se identifican los requerimientos logísticos relacionados con unaestrategia de adquisición eficaz.

$erspectivas de la adquisición&a importancia que se le da actualmente a la adquisición como una capacidadprimordial de una organización +a estimulado una nueva perspectivarelacionada con el papel que 'uega en la administración de una cadena desuministro. El énfasis +a pasado de ser una negociación antagónicaconcentrada en las transacciones con los proveedores a asegurar que laempresa se posicione para implementar sus estrategias de fabricación ymercadotecnia con el apoyo de su base de proveedores. En particular se ponemuc+a atención en asegurar un suministro continuo minimizar el inventariome'orar la calidad desarrollar proveedores y obtener el costo total de

propiedad m"s ba'o.

Suministro continuo

El agotamiento de las e)istencias de materias primas o componentes puedeinterrumpir o imponer un cambio en los planes de producción lo cual provocaun costo inesperado. El tiempo de descompostura debido a un paro de laproducción aumenta los costos operativos y puede impedir la producción de losartículos terminados prometida a los clientes. 0magine el caos que se produciría

si una línea de ensamblado de automóviles tuviera todas las piezasdisponibles e)cepto los neum"ticos. abría que detener todo el ensamblado+asta que éstos llegaran. $or lo tanto uno de los ob'etivos principales de laadquisición es asegurar que esté disponible un suministro continuo demateriales piezas y componentes para las operaciones de fabricación.

inimización de la inversión en el inventario

En el pasado el tiempo de interrupción debido a la escasez de materiales se

minimizaba al conservar inventarios grandes de materiales y componentescomo protección contra la interrupción en el suministro. Sin embargo mantener un inventario es costoso y ocupa un capital que escasea. -na meta de lasadquisiciones es mantener la continuidad del suministro con la inversión m"sba'a posible en el inventario. Esto requiere equilibrar los costos de mantener uninventario contra la posibilidad de un paro en la producción. $or supuesto loideal es que los mater ales necesarios lleguen 'usto en el momentoprogramado para utilizarlos en el proceso de producción en otras palabras 'usto a tiempo.

e'oramiento de la calidad



&a adquisición es fundamental para los requerimientos de calidad analizados alinicio del capítulo. &a calidad de los artículos terminados y de los serviciosdepende de la calidad de los materiales y componentes utilizados. Si seemplean componentes y materiales de ba'a calidad es probable que elproducto final no cumpla los est"ndares esperados por el cliente. $or lo tanto

una empresa y sus proveedores necesitan comprometerse 'untos en unainiciativa de me'oramiento continuo de la calidad.

%esarrollo de proveedores

En el an"lisis final la adquisición e)itosa depende de localizar o desarrollar proveedores analizar sus capacidades y elegir y traba'ar con aquellos quelogren un me'oramiento continuo. En el desarrollo de un proveedor esfundamental mantener buenas relaciones de suministro con empresas

comprometidas con el é)ito de la organización que compra. Es importantedesarrollar relaciones estrec+as con los proveedores para compa1iir información y recursos con el fin de alcanzar me'ore s resultados. $or e'emploun fabricante puede compartir un programa de producción con los proveed oresimportantes lo cual a su vez les permite cumplir me'or los requerimientos deentrega del comprador. -n minorista puede compartir información de los puntosde venta y de los planes promocionales para ayudar a los proveedores acumplir los requerimientos de cantidad en los momentos específicos. Estaperspectiva de la adquisición eficaz representa un marcado contraste con laatención tradicional sólo en el precio la cual in+erentemente creaba relacionesantagonistas entre una empresa y sus proveedores.

!osto total de propiedad m"s ba'o

En pocas palabras la diferencia de perspectiva entre una estrategia deadquisición antagónica tradicional y una de colaboración m"s contempor"nease resume como la atención en el costo total de propiedad 8,otal !ost of >Bners+ip ,!>: comparada con la atención en el precio de compra. &osprofesionales de la adquisición reconocen que aunque el precio de compra deun material o artículo sigue siendo importante no es la 6nica parte del costo

total para su organización. ,ambién deben considerarse los costos del servicioy del ciclo de vida.

Ca sea que se establezca a través de licitaciones competitivas negociacionesentre el comprador y el vendedor o simplemente desde el programa de preciosofrecido por un vendedor el precio de adquisición y los descuentos de unartículo son un interés obvio en las adquisiciones. =adie quiere pagar un preciom"s alto que el necesario. =ormalmente un precio cotizado conlleva unprograma de uno o m"s descuentos posibles que puede recibir un comprador.$or e'emplo se ofrecen descuentos por cantidad para inducir a los

compradores a adquirir cantidades m"s grandes o descuentos en efectivo por el pronto pago de las facturas.



&a consideración de los descuentos del proveedor lleva de inmediato alcomprador m"s all" del simple precio de compra cotizado. %eben considerarseotros costos asociados con la compra. $ara que los beneficios de losdescuentos por cantidad se facturen en el costo total el comprador debecuantificar los costos de mantener un inventario. &as cantidades de compras

m"s grandes aumentan el inventario promedio de materiales o suministros. Eltamaño de la compra también afecta los costos administrativos asociados conésta. &as técnicas de tamaños de los lotes como la cantidad económica de unpedido 8Economic >rder 9uantity E>9: la cual se analiza en detalle en elcapítulo D ayuda11 a cual ustificar estas venta'as y desventa'as del costo.

&os términos de venta del proveedor y fas estructuras de descuentos por pagoen efectivo también afectan el costo total de propiedad. -n proveedor queofrece términos de crédito m"s favorables afecta de +ec+o el precio decompra desde la perspectiva del comprador. $or e'emplo un descuento por pronto pago en una factura que ofrece un proveedor debe compararse con las

ofertas de los otros proveedores.

&o que normalmente no se considera en la pr"ctica de compras tradicional esel impacto de las estructuras de determinación de precios y de descuentos enlas operaciones y en los costos de la logística. $or e'emplo aunque la E>9tradicional considera los costos de mantener un inventario por lo general noincluye factores como el impacto de la cantidad en un pedido sobre los costosde transporte o los costos asociados con recibir y mane'ar embarques detamaño diferente. !uando los compradores intentan alcanzar el precio decompra m"s ba'o ignoran o consideran como un simple tr"mite muc+as deestas consideraciones logísticas. En la actualidad cada vez se reconoce m"s

la importancia de los costos logísticos para el ,!>.

&os vendedores suelen ofrecer varios servicios est"ndar que debenconsiderarse en la adquisición. Adem"s deben evaluarse los servicios de valor agregado disponibles cuando las organizaciones buscan identificar el ,!> m"sba'o. uc+os de estos servicios implican operaciones logísticas y una interfazlogística entre compradores y vendedores.

El m"s sencillo de estos servicios es la entrega. &a información de cómo serealizar" la entrega cu"ndo y en qué lugar afecta todas las estructuras decostos. En muc+as industrias es una pr"ctica normal cotizar un precio que

incluya la entrega. > bien el vendedor puede ofrecer al comprador undescuento si el artículo adquirido se recoge en la planta del vendedor. Elcomprador puede reducir los costos totales no sólo a través de aprovec+ar tales ofertas sino también al utilizar por completo su propio equipo detransporte.

En el capítulo ( se analizaron los servicios de valor agregado quecomprenden desde el empacado especial +asta la preparación de e)+ibidorespromocionales. El desempeño de las operaciones de ensamblado secundarioen la planta de un proveedor o en .el almacén de un proveedor de serviciosintegrados representa una e)tensión de un posible servicio de valor agregado.

El punto es que cada servicio posible tiene un costo para el proveedor y unprecio para el comprador. -n aspecto importante al determinar el ,!> para los



requerimientos adquiridos es considerar los compromisos relacionados con lostérminos del valor agregado comparados con el costo y el precio de cadaservicio. $ara +acer esto el precio de compra de un artículo debe separarsedel precio de los servicios ba'o consideración. !ada uno de los serviciosdisponibles relacionados debe cotizarse de manera independiente para realizar

el an"lisis adecuado. En el capítulo 11 esta pr"ctica se denominaestablecimiento de los precios del men6, en donde las adquisicionestradicionales pueden pasar por alto los servicios de valor agregado al buscar elprecio m"s ba'o posible los e'ecutivos que buscan adquisiciones eficacesconsideran si tales servicios deben realizarse de manera interna debenefectuarlos los proveedores o si deben prescindir de ellos. &a separaciónpermite al comprador tomar la decisión m"s adecuada acerca de la adquisición.

El aspecto final del ,!> m"s ba'o incluye numerosos elementos conocidoscomo los costos del ciclo de vida. El costo total de los materiales los artículos uotros elementos se e)tiende m"s all" del precio de compra y el servicio devalor agregado para incluir los costos de duración de tales artículos. Algunosde estos costos se producen antes de la recepción real de los artículos otrosse generan durante la utilización de éste y algunos ocurren muc+o después de

que el comprador +a terminado de utilizarlo.

-n aspecto de los costos del ciclo de vida implica el gasto administrativoasociado con la adquisición. &os gastos relacionados con la elección de losproveedores posibles la negociación la preparación de pedidos y latransmisión son sólo algunos costos administrativos de la adquisición. &a

recepción la revisión y el pago también son importantes. Asimismo debenconsiderarse los costos relacionados con los artículos terminados defectuososlos desperdicios y la reelaboración asociada con una calidad deficiente delproveedor al igual que con la administración de la garantía y las reparaciones.asta los costos asociados con el recicla'e o la recuperación de los materialesdespués de la vida 6til de un producto terminado pueden afectar el ,!>.

&a figura <.1 presenta un modelo de los diferentes elementos que forman el,!>. !uando se considera cada uno de estos elementos en las decisiones esevidente que e)isten numerosas oportunidades de me'oramiento en la mayoríade las compañías. uc+as de estas oportunidades surgen de una colaboración

m"s estrec+a con los proveedores de la que sería posible si una negociaciónantagónica basada en los precios dominara la relación compradorFvendedor.!uando los compradores cooperan con los proveedores se pueden aplicar varias estrategias para reducir los costos tanto del comprador como delvendedor lo cual vuelve m"s eficiente la cadena de suministro total y permitecumplir los requerimientos de los participantes siguientes con mayor eficacia. Acontinuación se analizan tales estrategias.

Estrategias de adquisición



-na estrategia de adquisición eficaz para apoyar las operaciones de la cadenade suministro requiere una relación de traba'o muc+o m"s estrec+a entre loscompradores y los vendedores que como debiera ser en la pr"ctica tradicional.%e manera específica +an surgido tres estrategias; la consolidación delvolumen la integración operativa del proveedor y la administración de valor.!ada una de estas estrategias requiere una colaboración sustancial entre losparticipantes de la cadena de suministro y debe considerarse como parte delme'oramiento continuo.

!onsolidación del volumen

-n paso importante en el desarrollo de una estrategia de adquisición eficaz esla consolidación del volumen por medio de una reducción en el n6mero deproveedores. Al inicio de la década de los oc+enta muc+as empresasenfrentaron la realidad de que trataban con una gran cantidad de proveedores

en la adquisición de los materiales o elementos utilizados. %e +ec+o laliteratura de compras antes de esa época enfatizaba que muc+as fuentes desuministro constituían la me'or pr"ctica de adquisición. $rimero los posiblesproveedores continuamente presentaban licitaciones para +acer negocios conel comprador lo cual aseguraba una presión constante para cotizar preciosba'os. Segundo mantener varias fuentes evitaba que el comprador dependierade un solo proveedor A su vez esto servía para reducir el riesgo del comprador por si un proveedor específico pudiera interrumpir el suministro por una +uelgaun incendio o por problemas de calidad internos.

Al consolidar los vol6menes con una cantidad limitada de proveedores laadquisición también se posicionó para aprovec+ar su parte de negocios con elproveedor. !uando menos esto aumentó la fuerza de negociación delcomprador en la relación con el proveedor. C m"s importante la consolidacióndel volumen con un n6mero reducido de proveedores aportó varias venta'aspara éstos. El beneficio m"s obvio de concentrar un volumen de compras m"sgrande con un proveedor es que le permite me'orar la economía de escala aldividir el costo fi'o entre un volumen de producción m"s grande. Adem"s conun volumen de compras asegurado es m"s probable que un proveedor +againversiones en su capacidad o procesos para me'orar el servicio al cliente.

!uando un comprador cambia constantemente de proveedores ningunaempresa tiene incentivos para +acer tales inversiones.

Es evidente que cuando se usa una sola fuente de suministro aumenta elriesgo. $or esta razón los programas de reducción b"sica del suministro casisiempre son acompañados por programas rigurosos de e)amen selección ycertificación de proveedores. En muc+os casos los e'ecutivos de adquisicionestraba'an muy de cerca con otros en su organización para desarrollar proveedores preferido s o certificados. Estos e'ecutivos señalan que laconsolidación de volumen no necesariamente significa que se utilice una solafuente de suministro para cada artículo adquirido. Significa que se emplea unacantidad muc+o menor de proveedores que la acostumbrada en casi todas las



organizaciones. Aun cuando se elige una sola fuente es esencial tener un plande contingencias.

-na integración operativa adicional puede +acer que los compradores y loproveedores traba'en ' unto para identificar los procesos relacionados con

mantener el suministro y buscar modo para rediseñar el proceso. E lestablecimiento de vínculos de comunicación directa para reducir el tiempo delpedido y eliminar errores en la comunicación es un beneficio com6n de talintegración. El fuerzo de integración m"s sofisticados implican eliminar lasactividades redundantes que realizan ambas partes por e'emplo se puedeeliminar la contabilidad del comprador y la revisión de la entrega conforme losproveedores adquieren mayor seguridad y responsabilidad. uc+as empresas+an logrado una integración operativa concentrada en las disposicioneslogísticas con el programa de re abasto continuo e inventario administrado por el vendedor. &a integración tiene un destacado potencial para reducir el ,!>.

Alguno e fuerzo en la integración operativa tratan de reducir el costo total l através del aprendiza'e en ambos sentidos. $or e'emplo onda de Américacolaboración estrec+amente con sus proveedores para me'orar suadministración de la calidad visitar las plantas del proveedor y ayudar aidentificar formas para aumentar la calidad. ,ales me'oramientos terminan por beneficiar a la empresa al reducir los costos de reelaboración del proveedor yal ofrecer a onda nivele m"s altos de calidad en los materiales.

El ob'etivo principal de la integración operativa es eliminar el desperdicioreducir el costo y desarrollar una relación que permita al comprador y alvendedor lograr me'oramiento s mutuos. &a creatividad combinada a través de

las organizaciones crea una sinergia que no podrí a lograr una empresa quefunciona aislada. Se +a calculado que la integración operativa con unproveedor puede proporcionar a+orros de 3 a 23 GHo sobre los beneficios de laconsolidación de volumen

Administración de valor

El logro de una integración operativa con los proveedores crea la oportunidadpara la administración de valor. Este es un aspecto todavía m"s intenso conrespecto a la integración de proveedores y va m"s all" de la atención en las

operaciones compradorFvendedor +asta alcanzar una relación m"spormenorizada y sustentable. &a ingeniería de valor la reducción de lacomple'idad y la participación inicial del proveedor en el diseño de un nuevoproducto representan algunos de los modos cómo funciona la adquisición parareducir el ,!>

&a ingeniería de valor es un concepto que se relaciona estrec+amente cone)aminar los requerimientos de materiales C componentes en la etapa inicialdel diseño del nuevo producto para asegurar que se incorpora un balance decalidad al costo total m"s ba'o. &a figura <.2 muestra cómo la participacióntemprana del proveedor puede ser fundamental para lograr reducciones en el

costo. !onforme avanza el proceso de desarrollo de un producto nuevo de unaempresa desde la generación de la idea basta las diversas etapas de la



comercialización disminuye la fle)ibilidad de la compañía para +acer cambiosen el diseño. Este tipo de cambios se atiende con facilidad en las etapasiniciales pero en el momento en que se desarrollan prototipos unamodificación en el diseño se vuelve difícil y costosa. Entre m"s pronto participaun proveedor en el proceso de diseño es m"s probable que una organización

pueda capitalizar el conocimiento y las capacidades de ese proveedor.

-n e'emplo de un fabricante de automóviles demuestra el beneficio de laparticipación temprana del proveedor. Al diseñar el parac+oques delantero deun nuevo modelo el ingeniero de diseño terminaba de traba'ar en el ensambledel soporte para el parac+oques. %urante el proceso un ingeniero delproveedor del ensamble el cual ya +abía sido identificado aunque laproducción real era a futuro preguntó si la ubicación del soporte podía moverseapro)imadamente 112 pulgada. El ingeniero de diseño después de pensar unpoco contestó que podía +acerse sin afectar el producto final. El ingeniero dediseño quiso saber por qué el proveedor solicitó el cambio. &a respuesta fue

que al mover el soporte el proveedor podría utilizar las +erramientas ytroqueles e)istentes para fabricarlo. Ia'o el diseño original se +ubierarequerido una inversión de capital importante para +erramientas nuevas. Elresultado fue una reducción de 23 a (5 en el costo del soporte.

Es evidente que la administración de valor se e)tiende m"s all" de lasadquisiciones en una organización y requiere la cooperación entre numerososparticipantes internos y e)ternos. &os equipos que representan la adquisiciónla ingeniería la fabricación la mercadotecnia y la logística al igual que elpersonal propio del proveedor buscan en con'unto soluciones para reducir elcosto total me'orar el desempeño o me'orar la atención de los requerimientos

del cliente.

Segmentación de los requerimientos de compras

El efecto $areto se aplica en la adquisición del mismo modo que se aplica encasi todas las facetas de la actividad empresarial. En la adquisición se planteacon sencillez; Es un pequeño porcenta'e de los materiales artículos y serviciosadquiridos respecto a un porcenta'e grande del dinero gastado. El punto es que

no todos los elementos adquiridos son iguales. Sin embargo muc+asorganizaciones emplean los mismos métodos y procedimientos para adquirir los artículos de volumen pequeño y u compras m"s estratégicas. !omoresultado gastan lo mismo en adquirir un pedido de 1 dólares en materiasprimas o un pedido de 1 dólares en papel para copiadora. %ebido a que notodo los elementos adquiridos son iguales muc+as empresas +an comenzadoa prestar atención a los requerimientos segmentados de las compras y apriorizar los recursos y los conocimientos para mane'ar e os requerimientos.

Sin embargo sería un error utilizar el dinero gastado como base para

segmentar los requerimientos. Algunos elementos son materiales estratégicos.>tros no lo son. Algunos pueden tener un alto impacto en el é)ito empresarial.



>tros no. Algunas compras son muy comple'as y de alto riesgo. >tras no loson. $or e'emplo puede ser catastrófico que no se entreguen a tiempo losasientos para una línea de ensamblado de automóviles mientras. 9ue la faltade suministros para limpieza puede pasar inadvertida.

&a clave es que una organización aplique un método segmentado para laadquisición.

Es m"s probable que se pueda 'ustificar una consolidación de volumen y unareducción b"sica del suministro para casi todos los materiales y servicios. &osbeneficios descritos antes se aplican para los suministros de oficina C tambiénpara las materias primas.

!omercio electrónico y adquisición

&a e)plosión en la tecnología y los sistemas de información tiene un impactoimportante en la actividad de adquisición de casi todas las organizaciones.*ran parte del traba'o diario real se solía efectuar de manera manual conmuc+o papeleo lo cual provocaba procesos lentos su'etos a bastantes errores+umanos. &a aplicación de la tecnología a la adquisición puede acelerar elproceso reducir los errores y reducir los costos.

Es probable que la tecnología m"s com6n utilizada en la adquisición sea elintercambio electrónico de datos 8E%0:. Jste implica la transmisión electrónicade datos entre una empresa y sus proveedores lo que permite que dos o m"scompañías obtengan y proporcionen información oportuna y precisa. Enrelación con las compras e)isten muc+os tipos de datos que se transmitendirectamente mediante E%0 entre ellos las requisiciones los pedidos elreconocimiento de un pedido el estado de un pedido la notificación anticipadade envío al igual que la información de seguimiento. &a e)plosión en lautilización del E%0 es un reconocimiento directo de los beneficios asociadosentre ellos la estandarización de los datos la información es m"s precisa yoportuna se reducen los tiempos de desarrollo con las correspondientesreducciones en los inventarios y los ,!> son menores. El capítulo 3 presenta

m"s elementos específicos del E%0 y las tecnologías de informaciónrelacionadas.

>tra aplicación del comercio electrónico en la adquisición es el desarrollo delos cat"logos electrónicos. %e +ec+o la publicación de información sobreproductos y quienes los suministran es una aplicación natural de lascomunicaciones basadas en 0nternet. &os cat"logos electrónicos permiten a loscompradores tener un acceso r"pido a la información de productosespecificaciones y precios lo cual permite que se identifique lo que se debepedir. uc+as empresas +an desarrollado sus propios cat"logos electrónicosen línea y también se +an esforzado en desarrollar cat"logos que contengan

productos de diferentes proveedores lo cual permite a los compradorescomparar con rapidez las características las especificaciones y los precios.



%esde 144D varias organizaciones importantes entre ellas *eneral otors yKalFart anunciaron que ya no considerarían a los proveedores que nopudieran realizar negocios a través de 0nternet. -na venta'a de este servicio enrelación con el E%0 tradicional es que supera algunos de los problemastécnicos de compatibilidad entre las computadoras. 0nternet permite a los

compradores y vendedores intercambiar arc+ivos e información con facilidad.*eneral Electric creó /,rading $rocess =etBorL/ la cual convirtió un procesopara adquirir piezas personalizadas que alguna vez fue completamente manualen un sistema electrónico. $or este medio envía solicitudes de cotización 'untocon dibu'os y especificaciones a los vendedores en todo el mundo.

&os intercambios de compra son otro descubrimiento en materia deadquisiciones basado en tecnología. ientras que algunas empresas +anformado sus propias redes comerciales para tratar para tratar con susproveedores los intercambios de compra presentan un esfuerzo decooperación entre las compañías a menudo competidoras para tratar con su

base com6n de proveedores. En la industria automotriz *eneral otors

7ord y %ailer!rysler cada una de las cuales +abía inicialmente formado redescomerciales separadas establecieron un intercambio con'unto de compras enlínea. &as compañías automovilísticas permiten a sus proveedores ver losrequerimientos de piezas y suministros analizar las especificaciones técnicas eincluso consultar una parte de los programas de producción planificados.%ebido a que los fabricantes de automóviles en muc+os casos traba'an confuentes comunes los proveedores pueden planear adecuadamente su propiaproducción y requerimientos de entrega al tener disponible en un solo lugar información relacionada con todos sus clientes.

El volumen potencial de actividad de adquisición mediante intercambios decompras es enorme. Jstos se +an desarrollado en la industria de piezas paraaeronaves productos químicos productos de acero para la construccióndistribución de alimentos y ventas al menudeo. Sin embargo e)iste una posibledesventa'a. uc+os proveedores temen que los intercambios se conviertan enun mecanismo que termine por reforzar la pr"ctica del pasado en la cual loscompradores se concentraban estrictamente en el precio de compra. Si loscompradores publican sus requerimientos y necesidades en 0nternetprincipalmente para solicitar licitaciones de proveedores alternos o utilizan latecnología para que los proveedores entren en un proceso de subastas +ay

quienes temen que se pierdan los avances en la integración de los proveedoresy la administración de valor.

En un conte)to de administración de una cadena de suministro es fundamentalel vínculo entre una compañía y sus proveedores e)ternos. Es lo que sostienela integración de los materiales y los recursos desde fuera de la organización+acia las operaciones internas. &a adquisición carga con la responsabilidad deasegurar que esta transición se realice de la manera m"s eficiente posible.*ran parte del interés en la adquisición se concentra en la interfaz logísticaentre la organización y su base de proveedores. A final de cuentas el propósito

de la adquisición es integrar el flu'o de materiales de acuerdo con losrequerimientos y la función de la logística es trasladar las compras de manera



eficiente al lugar deseado. En la sección siguiente se analizan estrategiasalternas de fabricación con la atención centrada en identificar susrequerimientos logísticos.

7abricación

En una cadena de suministro una cantidad significativa de empresas participaen la fabricación de productos. &os fabricantes agregan valor al convertir lamateria prima en productos para los clientes o la industria. Ellos crean valor alproducir grupos de productos y servicios para clientes o integrantes intermediosde la cadena de suministro. $or e'emplo los minoristas compran una ampliavariedad de productos de diversos fabricantes para crear un surtido atractivopara los clientes.

Esta sección repasa la estructura y la estrategia de una cadena de suministrodesde la perspectiva de la fabricación. Al igual que en la sección anterior

referente a las adquisiciones el ob'etivo es resaltar los requerimientos y losretos logísticos necesarios para integrar y apoyar las operaciones de unacadena de suministro para la fabricación.

$erspectivas de la fabricación

El rango de productos que fabrica una empresa se basa en su capacidadtecnológica y su estrategia de mercadotecnia. &as empresas perfeccionan sucapacidad de fabricación con base en las oportunidades del mercado y en la

disposición para aceptar riesgos innovadores. Al principio una empresafabricante crea o inventa un nuevo surtido de productos para ingresar comoparticipante en una cadena de suministro con valor agregado. El é)ito delmercado inicial sirve para definir y aclarar la capacidad de una empresa desdela perspectiva de los clientes y proveedores. -na empresa que iniciaoperaciones de fabricación para producir piezas automotrices ser" consideradapor los socios comerciales como significativamente diferente de una queproduce telas. Aunque los productos generados son claramente diferentes elverdadero diferenciador entre las empresas est" en las capacidadesrelacionadas con el conocimiento la tecnología el proceso y la estrategia. -navez establecida la imagen y la atención de una empresa de fabricación se

modifican continuamente ante los o'os de los participantes de la cadena desuministro mientras efect6a negocios investiga y desarrolla productos nuevosy realiza servicios de acuerdo con un valor agregado. $or lo tanto lascombinaciones de capacidades y aptitudes que e)+ibe una empresa defabricación son din"micas. En términos de participación en la cadena desuministro la combinación de productos servicios capacidades y aptitudesrepresenta la propuesta de valor de una empresa y aporta dimensión a susoportunidades en la cadena de suministro. &a capacidad de fabricación se basaen los requerimientos de poder demarca volumen variedad restricciones ytiempo de desarrollo.



$oder de marca

uc+os fabricantes gastan dinero en promocionar la generación deconocimiento y aceptación de su marca entre los clientes probables. !omoresultado suelen ser identificados por las marcas de sus productos. &a medida

de las preferencias de compra del cliente basadas en la reputación de unfabricante la calidad del producto y las capacidades de la cadena de suministrose conoce corno poder de marca.

&os compradores a través de una cadena de suministro van desde los clientes+asta los agentes de compras industriales. Ia'o condiciones del mercado endonde una marca es muy conocí aceptada y preferida por el cliente se puedeesperar que los fabricantes tengan muc+a influencia !orno regla general entrem"s fuerte es entre los compradores la imagen de la marca del producto deuna empresa m"s puede aprovec+ar la organización fabricante paradeterminar la estructura de la estrategia en la cadena de suministro. $or

e'emplo %eere M !ompany domina cómo se vende y distribuye y recibemantenimiento la maquinaria agrícola.

0ndependiente de la aceptación del cliente la realidad es que una empresa quepromueve y comercializa una línea particular de productos puede de +ec+o noparticipar en la fabricaciónHensamblado real o en el desempeño de los servicioslogísticos asociados. Es una pr"ctica com6n que una organización subcontrateuna parte o incluso todas las operaciones de fabricación y logísticas requeridaspara comercializar un producto específico. &a naturaleza del proceso defabricación el costo y el destino final en la cadena de suministro sirven para

determinar el atractivo de dic+a subcontratación. &a red geogr"fica que vinculalos lugares de las operaciones de fabricación de los proveedores y clientesgenera los requerimientos logísticos. Sin embargo la fuerza para determinar elrango de servicios de valor agregado los requerimientos físicos de movimientoE productos la oportunidad y las características del flu'o entre la cadena desuministro se relaciona directamente con el poder de marca.

?olumen

&os procesos de fabricación pueden ser clasificados en términos de la relación

del costo por unidad con el volumen de producción. &a perspectiva tradicionales tratar el volumen en términos del muy establecido principio de la economíade escala el cual define una relación en donde; costo promedio de elaborar unproducto se reduce conforme aumenta su volumen de fabricación. En términosde la economía de escala la cantidad del producto debe aumentar siempre quelos aumentos en el volumen disminuyan el costo promedio por unidadfabricada. &a economía de escala es el resultado de eficiencias generadas por la especialización de los procesos la fuerza de traba'o la utilización del activofi'o economías en las adquisiciones y una menor necesidad de preparacionesen el proceso.

&a economía de escala es muy importante cuando se utiliza maquinaria con unalto costo para convertir la materia prima en productos terminados. Algunos



e'emplos son las industrias del papel el acero y de refinación. %e +ec+oalgunas empresas procesadoras de petróleo +an separado sus refinerías de suestructura de mercadotecnia en la cadena de suministro y se +an posicionadocomo proveedores e)ternos independientes. En tal caso las refinerías puedenvender en el mercado abierto a todos los clientes potenciales y e)plotar por

completo la venta'a de una economía de escala.

En las industrias sensibles al volumen una alta inversión de capital acopladacon un costo de preparación tiende a estimular series de producción muygrandes. En términos de apoyo logístico dos consideraciones relacionadas conel volumen afectan el diseño de una cadena de suministro. $rimero la logísticade la cadena de suministro debe atender el n6mero de veces que se fabrica unproducto durante un periodo planeado. Esta frecuencia de fabricación tiene unimpacto directo en los requerimientos logísticos internos y e)ternos. Segundola cantidad o el tamaño de un lote normal de fabricación determinan el volumenposterior que debe mane'ar y almacenar una estructura logística de cadena de

suministro.

?ariedad

En contraste con las situaciones de fabricación dominadas por la escala otrastecnologías de producción ofrecen fle)ibilidad. Estos procesos se caracterizanpor series de productos relativamente frecuentes y una alta repetición de lotespequeños. En contraste con la economía de escala los procesos de fabricacióncuyas características cambian r"pidamente entre la elaboración de un proF

ducto a otro conservando la eficiencia tienen una economía de alcance.

Esteconcepto significa que un proceso de fabricación puede emplear diversascombinaciones de apoyo general materiales equipo y mano de obra paraproducir varios productos diferentes.

&a variedad también se refiere al rango de variaciones de un producto que esposible fabricar mediante un proceso determinado. El rango puede ser elresultado de establecer una secuencia al dirigir los productos a través de unaplanta de fabricación al igual que la utilización de equipo general envés deequipo especializado. El logro de una economía de alcance también serelaciona directamente con la velocidad y el costo de la preparación de un

producto a otro. En términos de apoyo logístico una alta variedad se traduceen lotes de fabricación relativamente pequeños requerimientos fle)ibles demateriales y un rango amplio de resultados de productos. -na alta variedad defabricación afecta directamente el tipo de servicios logísticos de transporte yalmacenamiento requeridos para apoyar la fabricación fle)ible.

Nestricciones

,odos los procesos de fabricación refle'an un equilibrio entre la economía deescala y la de alcance. El volumen y la variedad dirigen los requerimientos deapoyo logístico. &as restricciones interact6an con el volumen y la variedad para

crear planes de fabricación realistas. &as tres principales restricciones queafectan las operaciones de fabricación son la capacidad el equipo y la



instalaciónHpreparación. !ada una de estas restricciones impulsa uncompromiso relacionado con las operaciones de fabricación ideales. ,alcompromiso planeado en el conte)to de las ventas predic+as y laspromociones programadas crea el plan de producción. .

&a capacidad como su nombre lo indica es una medida de cu"nto producto sepuede generar por unidad de tiempo. %e particular interés es la capacidadcomprobada de una empresa de producir con calidad. ientras que unaf"brica proceso o m"quina puede tener una capacidad especificada la medidarelevante es la aptitud demostrada por una empresa para alcanzar y mantener un nivel específico de la calidad del resultado en un periodo predecible . -namedida de la capacidad de fabricación es la velocidad en la que un procesoparticular alcanza una capacidad comprobada dado un cambio no planeado enlos requerimientos. %ic+a escalabilidad se consigue mediante una combinaciónde agilidad de fabricación adquisición y logística.

&as restricciones de equipo tratan la fle)ibilidad relacionada con la utilización yel establecimiento de .secuencia de uso de m"quinas específicas para realizar diversas tareas de fabricación. &a variedad que puede producir una f"brica est"limitada por el rango de equipo disponible y por la secuencia de traba'orequerida. Sin embargo algunas familias de m"quinas incorporanrequerimientos de fabricación y utilizan secuencias variables de traba'o conmayor facilidad que otras.

En muc+as situaciones una m"quina o una actividad específica de traba'otienden a limitar o a funcionar como un cuello de botella en el proceso generalde fabricación. Asimismo la capacidad logística para incorporar diferentes

esquemas de utilización de equipo puede servir para me'orar u obstaculizar lafle)ibilidad del proceso de fabricación. &os e'ecutivos de la fabricación dedicanbastante tiempo y recursos a eliminar los inconvenientes que limitan lasoperaciones. &a estructura para concentrar la atención administrativa secaptura en la metodología de la teoría de las restricciones.

&as restricciones de instalaciónHpreparación se relacionan directamente con lanecesidad de variedad. -n avance sustancial +a +ec+o posible en laadministración de la manufactura acelerar el tiempo de preparación de losprocesos y el tiempo requerido para alcanzar la capacidad comprobada.ientras que alguna vez se requirieron muc+as +oras e incluso días para la

preparación en la actualidad las tareas se realizan en +oras. $or e'emplo lasunidades modulares de fabricación como los aspersores de pintura sepreparan y calibran fuera de línea y después se insertan listas para aplicar lapintura en las líneas de ensamblado. $or supuesto todos los esfuerzos paraaumentar la rapidez de la instalaciónHpreparación dependen directamente delapoyo logístico de la cadena de suministro.

,iempo de desarrollo

El tiempo de desarrollo de la fabricación mide el tiempo transcurrido entre laautorización de un pedido de traba'o para el taller y la terminación de todo el

traba'o necesario para alcanzar el estado de producto listo para embarque.



!ualquier proceso de fabricación específico consume tiempo operativo y entreoperaciones.

El tiempo operativo es la combinación de tiempo de instalaciónHpreparación yde tiempo de funcionamiento o producción real. En cualquier situación de

fabricación entre m"s grande es la cantidad de tiempo de desarrollo totalconsiderada para la producción real el proceso de conversión esin+erentemente m"s eficiente. El tiempo operativo eficiente debe servir paracompensar los problemas analizados antes en relación con el volumen y lavariedad.

&os procesos de fabricación también encuentran retrasos inesperados o tiempoentre operaciones. %urante los periodos en que un proceso una línea o unam"quina est"n inactivos debido a una cola una espera una interrupción o unafalla en el apoyo logístico +ay un impacto negativo en la eficiencia de lafabricación. ,odas las formas de retrasos inesperados representan cuellos de

botella. $or e'emplo se estima que entre O3 y 435de todos los retrasos noproductivos son resultado de colas no planificadas en los procesos defabricación. Es evidente que casi todos los administradores toleran muy pocoso ning6n retraso inesperado en la producción que sea resultado del arribotardío o malas condiciones de materiales o componentes importantes. Elretraso logístico por parte de un proveedor que proporciona piezas o materialespuede impedir que la fabricación cumpla la producción planificada. Eldesempeño del tiempo de preparación afecta directamente el impactoestratégico de una empresa. !omo regla general las empresas que comprimenlos tiempos de fabricación y controlan o eliminan las variaciones inesperadasen el desempeño e)+iben una mayor fle)ibilidad para atender los

requerimientos del cliente al mismo tiempo que disfrutan de una fabricación deba'o costo.

&os compromisos de las operaciones logísticas para apoyar la fabricaciónpueden afectar la eficiencia operativa de diversas maneras. &os beneficiospotenciales del poder de marca se basan en los registros de una empresarelacionados con atender oportunamente los requerimientos de un clientedesde el pedido +asta la entrega. &as eficiencias del tamaño de los lotesrelacionadas con la frecuencia y la repetición de la manufactura dependen deun apoyo logístico confiable. &a decisión de producir grandes lotes de

fabricación crea directamente la necesidad de apoyo logístico. &a economía deescala impulsa el desempeño sobresaliente de la adquisición y una inversiónpromedio en el inventario por toda la cadena de suministro. &a decisión paraconcentrarse en la variedad de la fabricación afecta los requerimientoslogísticos al agregar la comple'idad de las preparaciones frecuentes. Eldesempeño logístico es también una variable importante en la administraciónde las restricciones las cuales pueden crearse o resolverse con base en lafle)ibilidad logística. $or 6ltimo la logística es fundamental para lograr eltiempo de desarrollo de la fabricación. En particular una falla logística puede

aumentar el tiempo de desarrollo de la fabricación al introducir retrasosinesperados.



&a logística al igual que todos los otros factores que afectan la predicción deldesempeño de la fabricación sirve para crear una incertidumbre que a su veze)ige un inventario. $or lo que se requieren e)istencias de seguridad delinventario cuando la oportunidad de la demanda del cliente sobrepasa lacapacidad de una empresa o un proveedor para entregar el surtido correcto de

productos en el lugar correcto y en el momento correcto.

Estrategias de fabricación

&a naturaleza 6nica de cada proceso de fabricación y de los requerimientos delcliente limita el rango pr"ctico de estrategias alternas de fabricación. El rangoestratégico de la fabricación est" limitado por las fuerzas tecnológicas y demercadotecnia. &as pr"cticas de mercadotecnia en vigor sirven para basar laestrategia de fabricación en términos de la aceptabilidad del cliente. &atecnología impulsa la estrategia +acia un modelo competitivo de fabricación.$or e'emplo un fabricante que tiene un proceso dominado por la economía de

escala puede desear un me'oramiento en la fle)ibilidad del proceso. Sinembargo lo normal es que requiera una inversión significativa para aumentar lafrecuencia y la repetición.

!on el tiempo la naturaleza cambiante del mercado y la tecnología disponiblesirve para alterar la posición estratégica de una empresa. $or e'emploconsidere la industria del acero la cual durante largo tiempo fue dominada por procesos que dependían muc+o de la economía de escala. &os años recientes+an presenciado la aceptación en el mercado de una amplia variedad de mateFriales nuevos basados en el acero combinada con servicios de valor agregado.El !entro de Servicio del Acero en Estados -nidos introdu'o el aplazamiento en

el corte y en su distribución como un modo para aumentar la atención delcliente. &a naturaleza de la producción b"sica del acero también +a sufrido uncambio notable. Se +an perfeccionado nuevos métodos de procesamiento quereducen la antigua dependencia en los procesos de fabricación de escala alta.El impacto combinado de estos cambios en el mercado y en el proceso +amodificado la posición estratégica de los productores de acero.

!oncurrencia de la estrategia de fabricación y los requerimientos del mercado

En el capítulo ( se clasificaron las estrategias m"s comunes de mercadotecniacomo masiva segmentada y concentrada o de uno a uno. En parte estas

estrategias se diferencian en términos del grado deseado de atención delproducto y el servicio. &a mercadotecnia masiva requiere una diferenciaciónlimitada productoHservicio. En contraste la estrategia de mercadotecnia uno auno desarrolla ofertas de productosHservicios personalizados o 6nicos paracada cliente. &a posición de la mercadotecnia estratégica de una empresarelacionada con la fle)ibilidad y la agilidad para atender los requerimientosespecíficos de un cliente se relaciona directamente con la capacidad defabricación. En un grado importante la capacidad de fabricación de unaempresa impulsa el rango factible de una estrategia de mercadotecnia eficaz.$ara que una empresa de fabricación compita de manera eficiente debe poder integrar la capacidad de fabricación en una propuesta significativa de valor de

la mercadotecnia.



Estrategias alternas de fabricación

&as estrategias de fabricación m"s comunes son fabricación seg6n planeación8maLeFtoFplan ,$: fabricación sobre pedido 8maLeFtoForder ,>: y demonta'e a pedido 8assembleFtoForder A,>:. &a ,$ también se conoce como

fabricación para e)istencias 8maLeFtoFstocL ,S:.!omo regla general las estrategias ,$ son características de las industriasque e)plotan una economía de escala obtenida a partir de series de produccióne)tensas. Se suele fabricar un inventario significativo de artículos terminadosen previsión de los requerimientos futuros del cliente. El requerimiento logísticopara apoyar la ,$ es la capacidad de almacenamiento para guardar elproducto terminado y para facilitar que el surtido de productos cumpla losrequerimientos específicos del cliente. !uando se introduce la fabricaciónfle)ible para acelerar el cambio los lotes del inventario producido suelen ser cantidades m"s pequeñas. Sin embargo todavía se requieren los almacenes

para uso temporal y para facilitar la clasificación de los productos.

En contraste las estrategias de fabricación de la ,> buscan fabricar loespecificado por el cliente. Aunque la ,> no puede ser tan limitada como eltaller tradicional se producen cantidades y configuraciones e)actas encantidades relativamente pequeñas. $uede requerirse una capacidad logísticapara almacenamiento temporal y para lograr la consolidación de transporte+acia el e)terior pero casi todos los productos producidos en un ambiente ,>se embarcan directo al cliente.

En las situaciones A,> se fabrican los componentes y los producto s b"sicosen previsión de los pedido s futuros del cliente# sin embargo los productos nose ensamblan o personalizan +asta recibir el pedido de un cliente. Esteensamblado final refle'a la implementación del principio de aplazamiento defabricación o de forma. &a necesidad de una capacidad logística esfundamental en las operaciones A,>. %e +ec+o en los almacenes logísticos deuna cadena de suministro se realiza una mayor cantidad de finalización deproductos A,>. El atractivo de una estrategia de fabricación de monta'e apedido es que puede combinar algunas facetas de la economía de escala típicade la ,$ con cierto grado de fle)ibilidad característico de la ,>. &aimplementación completa de una estrategia A,> requiere integrar las

operaciones del almacén en el proceso de creación de valor para realizar lasoperaciones de personalización y ensamblado.

!osto total de fabricación

&as estrategias de mercadotecnia y fabricación de una empresa dirigen losrequerimientos logísticos del servicio. $or e'emplo las estrategias defabricación ,> suelen requerir menos inventario de artículos terminados quelas estrategias ,$ y A,>. Sin embargo las estrategias ,> normalmenterequieren un componente de inventario significativo y pueden provocar uncosto alto en la atención del cliente. Ante estos compromisos el diseño de un

sistema de apoyo logístico debe basarse en el costo total de fabricación 8,otal!ost of arLeting ,!:.



El costo total de fabricación consiste en la producciónHadquisición elinventarioHalmacenamiento y el transporte. ,odos los costos anteriores sonafectados por la estrategia de fabricación. $or eso el ,! representa la basepara formular una estrategia de atención del cliente. &a figura <.( representa unmodelo generalizado del ,! por unidad que va por las alternativas

estratégicas de ,> a A,> a ,$ =aturalmente las relaciones de costose)actas depender"n de los elementos específicos relacionados con lassituaciones empresariales individuales. El ob'etivo de diseño es identificar laestrategia de fabricación que se a'uste me'or a la oportunidad demercadotecnia presente.

En la figura <.( el costo de fabricación y adquisición por unidad disminuyeconforme aumenta la cantidad lo cual refle'a la economía de escala asociadacon la ,$. Aumentan los costos de inventario y de almacenamiento lo cualrefle'a el impacto de los lotes de fabricación m"s grandes. El costo detransporte por unidad disminuye como resultado de la consolidación de los

embarques. En contraste las estrategias ,> refle'an costos altos defabricación y de adquisición por unidad los cuales son en parte compensadospor costos m"s ba'os de inventario y almacenamiento. En la estrategia ,> esm"s alto el costo de transporte por unidad lo cual refle'a embarques pequeños

yHo transportes de primera calidad. El valor de la figura <.( generaliza lasrelaciones y visualiza los compromisos importantes entre las funciones. El ,!es el resultado de la integración funcional de la fabricación la adquisición y lalogística. %esde la perspectiva de una administración integrada es importantepara las empresas fabricantes diseñar una estrategia de cadena de suministroque obtenga el costo total m"s ba'o de fabricación a través de todo el proceso.

0nterfaces logísticas

&a coordinación eficiente y efectiva de la estrategia de fabricación con laadquisición de materiales y componentes a fin de cuentas depende de lalogística. &os recursos deben adquirirse y posicionarse seg6n se requieranpara apoyar las operaciones de fabricación. Ca sea que la estrategia defabricación sea ,> A,> o ,$ la logística vincula a los proveedores y a losclientes con los procesos de fabricación. Es evidente que entre menoscontratiempos tenga la interfaz es me'or la oportunidad de lograr los costostotales de propiedad y de fabricación m"s ba'os. ,ales operaciones sólo

emergen cuando e)iste una integración de proveedores de alto nivel en lasoperaciones y el diseño. &os métodos 'usto a tiempo de planeación de losrequerimientos de materiales y el diseño para la logística representan tresopciones para alcanzar la coordinación deseada.

usto a tiempo

&as técnicas 'usto a tiempo 8ustFinF,ime 0,: +an recibido bastante atención yan"lisis en los años recientes en todas las "reas relacionadas con laadministración de la cadena de suministro. A veces denominada producción 'usto a tiempo también llamada compras 'usto a tiempo y sobre todo entrega

'usto a tiempo la meta 0, es establecer tiempos para las actividades de modoque los materiales y los componentes adquiridos lleguen al punto de



fabricación o ensamblado 'usto en el momento en que se requieren para elproceso de transformación. &o ideal es minimizar los inventarios de materiasprimas y traba'o en proceso como resultado de reducir o eliminar lase)istencias de reserva. &a clave para las operaciones 0, es que la demandade componentes y materiales depende del programa de producción finalizado.

&os requerimientos pueden ser determinados al concentrarse en el productoacabado que se fabrica. -na vez establecido el programa de producción lallegada 'usto a tiempo de los componentes y materiales puede planificarse paracoincidir con la de los requerimientos lo cual produce una reducción en elmane'o y un mínimo de inventarios.

&as implicaciones de 0, son numerosas. Es obvio que se requiere tratar conproveedores con niveles de calidad altos y regulares debido a que suscomponentes se incluyen directamente en el producto terminado. Se requiereun desempeño logístico absolutamente confiable y esto elimina o cuandomenos reduce la necesidad de tener una reserva de e)istencias. En 0, se

suelen requerir entregas m"s frecuentes de cantidades m"s pequeñas de losartículos adquiridos lo cual puede requerir que se modifique el transporte +aciael interior. Es evidente que para que 0, funcione deben e)istir unacooperación y una comunicación muy estrec+as entre la organización decompras del fabricante y los proveedores. En las operaciones 0, lascompañías intentan aprovec+ar los beneficios de una integración vertical +aciaatr"s pero evitar el compromiso formal de propiedad. &ogran muc+os de losmismos fines a través de una coordinación y una integración de procesos conlos proveedores.

Al principio se aplicaban técnicas 0, a procesos de fabricación definidos como

,$ porque el funcionamiento eficaz del sistema depende de un programa deproducción finalizado. Sin embargo conforme las estrategias de fabricación+an evolucionado con m"s énfasis en la fle)ibilidad en cantidades deproducción reducidas y en preparaciones r"pidas los conceptos 0, +anevolucionado para también atender la fabricación A,> y ,>. En muc+assituaciones los fabricantes emplean proveedores destacados para clasificardividir y poner en secuencia los materiales en .su flu'o +acia las operaciones deensamblado. &a meta es reducir el mane'o y facilitar operaciones 0, continuas.

Algunas organizaciones al observar los beneficios de los sistemas 0, yreconocer los beneficios de la integración de proveedores +an llegado incluso

a ubicar personal de los proveedores en sus plantas de producción. El personaldel proveedor est" autorizado para utilizar los pedidos de compra del clientetiene completo acceso a los programas de producción y tiene laresponsabilidad de programar la llegada de los materiales. >riginalmenteintroducido por Iose !orporation el término 0, - se +a aplicado a estosesfuerzos para reducir los tiempos de desarrollo y el costo.

$laneación de requerimientos

En las organizaciones de fabricación comple'as se suele emplear un procesoconocido como planeación de los requerimientos de materiales 8aterials

Nequeriments $lanning N$: como ayuda para la interfaz entre el comprador y el proveedor. &os sistemas N$ pretenden obtener beneficios similares a los



de 0,, minimizar el inventario mantener una alta utilización de la capacidad defabricación y coordinar la entrega con las actividades de adquisición yfabricación. &a implementación de sistemas N$ la cual se analiza en loscapítulos D y 11 requiere un alto grado de sofisticación tecno lógica. &asaplicaciones de softBare referidas a sistemas avanzados de planeación y

programación abordan la comple'idad de la información requerida tales comolos tiempos de desarrollo las cantidades disponibles y los pedidos y lacapacidad de las m"quinas para literalmente mover miles de materiales através de numerosos lugares de fabricación.

%iseño para la logística

&a interfaz de la logística con la adquisición y la fabricación al igual que con laingeniería y la mercadotecnia me'ora muc+o al incorporar un conceptoconocido como diseño para la logística en las fases iniciales del desarrollo deun producto. Necuerde que los ob'etivos 0,, y N$ son minimizar los

inventarios y el mane'o al tener los materiales y los componentes preparadospara el ensamblado o la transformación cuando se necesitan. El modo en queun producto se diseña y el diseño de los componentes y materiales mismostiene un enorme impacto en este proceso. En particular es necesarioincorporar en el proceso de diseño los requerimientos de empacado y detransporte de productos. $or e'emplo si los componentes que llegan est"nempacados en contenedores con una cantidad est"ndar de 3 unidades perosólo se requieren ( para cumplir los requerimientos de producción ocurrir" undesperdicio. Adem"s el diseño de productos y componentes debe considerar el transporte y los métodos internos de mane'o de materiales para asegurar que se alcance un desempeño logístico con un costo eficiente y sin daños.

%eben +acerse consideraciones de diseño similares para el productoterminado.

&a tabla <.1 resume la relación crítica entre los requerimientos para la atencióndel cliente la fabricaciónHadquisición y la logística. El sistema es 6til alposicionar el modo en que fluyen los requerimientos logísticos desde lasestrategias de atención al cliente fabricación y adquisición.

2 adquisición y fabricación

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