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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 2 3 .4GO 2016
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IMPLEMENTACIÓN DE UN DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA CONSTRUCCIONES DEL BAJÍO S.A. DE C.V.
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO MARCELA YÁÑEZ CÓRDOVA
ASESOR:
DR. VICTOR MANUEL LÓPEZ
DICIEMBRE 2007
[ 1]
Resumen Ejecutivo
El presente Proyecto de Campo provee evidencia sobre el estado actual
organizacional en empresas constructoras del área metropolitana y zona bajío,
donde se evaluaron aspectos en diversos temas como son estrategia operativa,
competitiva, estructura organizacional, procesos, cultura, control, dirección,
organización, objetivos y metas de la organización así como visión del recurso
humano. Por otro lado, la entrevista que se aplico para otros niveles fue con un
enfoque más operativo, con el fin de obtener información sobre cómo el recurso
humano realiza sus actividades diarias, análisis de temas sobre la "organización
ideal" para la ejecución de proyectos, evaluación de desempeño, motivación en el
trabajo, confianza dentro de la organización, comunicación, objetivos, incentivos,
entrenamiento y clima laboral. Las entrevistas utilizadas en este proyecto fueron
desarrolladas con base al método de entrevista de profundidad las cuales a través
de una forma no estructurada y directa se obtuvieron los datos de interés para el
desarrollo del presente proyecto. Aplicadas en diferentes niveles jerárquicos como
son en niveles directivos; niveles medios o técnicos y operativos. El plan de
muestreo incluye 4 empresas - que actualmente se encuentran trabajando bajo una
estructura administrativa organizada y formal, con un total de doce entrevistados
(tres niveles: Directivos-Técnicos y Operarios). Los resultados muestran una serie de
deficiencias en las empresas, entre otras: falta de procedimientos claros para la
estructuración de organizaciones en obra, funciones poco definidas, poca
transparencia y desconocimiento en las políticas de asignación de incentivos, falta
de procedimientos formales de evaluación de desempeño y grandes limitaciones en
el acceso a la información a medida que se desciende en la jerarquía, problemas de
comunicación y ausencia del diseño organizacional, entre otros. Estas deficiencias
identificadas en los diferentes niveles dentro de las organizaciones entrevistadas,
sirven como marco de referencia para la creación de un diseño propio organizacional
y estructura estratégica apoyada en la administración del orden, mostrando los
aspectos más importantes dentro de la misma que le permitan a Construcciones del
Bajío S.A. de C.V. establecer una metodología de trabajo eficiente y propia, así
como los conocimientos básicos para operar su negocio y con ello el cumplimiento
de los objetivos.
[3]
ÍNDICE Página
l. Antecedentes 7
8
8
10
10
11
11
12
13
14
16
16
11. Descripción del problema
111. Marco teórico:
1.1.1. Metodología
1.1.2. Descripción de la muestra
1.1.3. Actividades realizadas para la investigación
1.1.4. Muestra
1.1.5. Síntomas
1.1.6. Análisis general de la organización (a nivel empresa)
1.1. 7. Estructura Organizacional
1.1.8. Cargos y responsabilidades
1.1.9. Sistema de Incentivos utilizado
1.1.10.
1.1.11.
1.1.12.
1.1.13.
1.1.14.
1.1.15.
1.1.16.
1.1.17.
1.1.18.
1.1.19.
1.1.20.
1.1.21.
1.1.22.
1.1.23.
1.1.24.
1.1.25.
1.1.26.
Motivación y confianza 17
Recomendaciones 16
La incorporación del recurso humano como elemento 17
estratégico
Recurso Humano 18
Capacidades 18
Aptitudes centrales 15
Cadena de valor 19
Gestión del conocimiento 19
Proporcionar metas claras en cuanto a los objetivos 19
perseguidos por la empresa
Promover transparencia de la información en la 20
organización
Crear y enriquecer cada cargo dentro de un organigrama 21
Incorporar en la capacitación formal los niveles operarios 23
Aprovechamiento de la motivación 31
Capacitación 37
Selección de los clientes 37
Selección de controles 37
La comunicación 38
[4]
1.1.27. Asignación de responsabilidades 39
1.1.28. Controles de obra 41
IV. Solución y descripción de entregables para la empresa 45
v. Beneficios para la empresa 47
VI. Siguientes pasos: 51
1.1.1. Plan de implantación sugerido 53
1.1.2. Organización para la implantación 55
VII. Calidad del proyecto 56
1.1.1. Cumplimiento contra objetivos 56
1.1.2. Cumplimiento del plan de acción 56
1.1.3. Beneficios vs resultados esperados del dueño 57
VIII. Experiencia y observaciones 58
IX. Conclusiones 58
X. Referencias 60
Anexos
[5]
ÍNDICE DE GRAFICAS Y ANEXOS
Gráfica# 1
Gráfica# 2
Gráfica# 3
Gráfica# 4
Gráfica# 5
Diseño de cuestionarios (Anexo # 1 )
Organigramas sugeridos (Anexo # 2)
Organigramas sugeridos (Anexo# 3)
Página
9
11
40
41
46
66
67
68
Diferencia entre Directores de grupo y los líderes de Equipo (Anexo # 4) 69
Diferencia entre Jefe y Líder (Anexo# 5) 70
La rejilla administrativa (Anexo # 6) 70
Características del Líder: Ventajas y desventajas (Anexo # 7) 71
Ejemplo de la Rejilla Administrativa (Anexo # 8) 71
Guía de Análisis para identificar el diseño organizacional (Anexo # 9) 72
[6]
1. Antecedentes
Como consecuencia de la investigación y conocimiento el ser humano desea y se
empeña en la creación de un mundo a su gusto y a su medida. Este empeño
alcanza todos los ámbitos de la realidad desde la creación literaria y artística hasta
la innovación tecnológica y la producción industrial. La creación de entornos
específicos supone siempre una cierta actividad de diseño. Uno de los entonos más
artificiosamente creados que más impacto han tenido en la historia de la humanidad
y que más posibilidades tiene en el presente y más en el futuro, es la organización
formal. Esta modalidad de organización constituye per se un producto esencialmente
artificial y diseñado, de acuerdo a ciertos principios y conocimientos científicos y de
conformidad con determinados valores sociales; y hecho realidad por el ser humano
únicamente para producir determinados resultados conscientemente concebidos y
perseguidos.
Cuando se aborda el conocimiento de las organizaciones formales desde la
perspectiva del diseño se suscita gran curiosidad por el impacto que el diseño tiene
sobre el devenir organizacional y la sociedad en general. Se dice que probablemente
esta sea la razón que genera sentimientos de incertidumbre y por consiguiente
temor a experimentar nuevas formas organizativas. Por consiguiente no ha de
extrañarse encontrar una disociación entre las aportaciones de los teóricos y el uso
que de ellas hacen los técnicos en diseño y cultura organizacional. En términos
simples el diseño organizacional significa la generación de un proceso de cambio
planificado, que abarca la totalidad de la empresa y sus relaciones (visión sistémica),
con el objeto de mejorar la racionalidad organizacional y la productividad, en
conjunto con el clima laboral.
Actualmente entre las organizaciones que a la fecha perduran, están las militares y
religiosas que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa hacia
otros semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento, se hicieron necesarias
la disciplina, las jerarquías y las obligaciones y cuando su continuidad se vio en
peligro, por la trasgresión de un mimbro del grupo, éste fue castigado con la vida en
el régimen militar y con la perdida de la vida eterna en el régimen religioso.
La base de los imperios de nuestra historia radica en la conjunción del poder militar y
religioso que, aunado a la ignorancia de muchos y el conocimiento de pocos,
proporcionaba el entorno conveniente para esclavizar al hombre.
[7]
El incremento de la comunicación, iniciado con la imprenta en el siglo XIII
proporciona al hombre el conocimiento de su destino y por tanto le da conocimiento
de su libertad. La sanción tan inexplicablemente temida se tiene que sustituir por un
conocimiento razonado.
En los albores de la revolución industrial del presente siglo, las organizaciones que
pretender perdurar se ven obligadas a racionalizar sus fines y lograr sin amenazas ni
sanciones sus objetivos.
A partir de este momento, el pensamiento sobre la administración presenta un
vertiginoso desarrollo hacia la búsqueda de teorías que satisfagan diversos niveles
jerárquicos en diversos entornos socio-culturales, políticos y económicos.
Por tanto la intención es compendiar en lo posible a los autores así como las
diferentes fuentes de la administración que durante este siglo han analizado el
diseño organizacional y el problema de la administración, dado que cada uno de
estos aporta conceptos trascendentes y cuya aplicabilidad dependerá del grado de
desarrollo del conjunto humano que se pretenda analizar. Es decir, si en cualquier
sociedad existen estratos de capacidades diferentes, a cada uno de ellos puede
corresponder un nivel de teoría administrativa.
11. Descripción del problema
La empresa Construcciones del Bajío S.A. de C.V. actualmente carece de un diseño
organizacional propio, de un proceso de administración adecuado que le permita
trabajar bajo una estructura organizacional y comercial eficiente para los servicios
que actualmente ofrece en renta de maquinaria pesada y el de la urbanización; pues
la inexistencia de organización, planeación, control, dirección, objetivos y metas de
la empresa, redunda en una escasa estrategia operacional, comercial y por ende
estratégica y comercial ocasionando la pérdida de clientes potenciales.
111. Marco Teórico
En la actualidad las empresas constructoras se encuentran desarrollando esfuerzos
conjuntos para implementar metodologías de mejoramiento en sus procesos
administrativos, mediante la aplicación de diferentes herramientas en la
identificación y reducción de pérdidas, mejoramiento de la planificación, simulación
[8]
de operaciones, indicadores de desempeño y hasta el benchmarking. Sin embargo
en la mayoría de los casos las aplicaciones no logran todo su potencial debido a que
en la etapa de implementación factores de tipo organizacional lo impiden, es decir,
factores de tipo cultural, organizacional, estratégico, procesos, estructuras de apoyo
deficientes, entre otros. Este problema, sin embargo, no sólo forma parte de la
industria de la construcción, sino que es transversal a todas las actividades
productivas donde el recurso humano juega un rol importante. La diferencia estriba
únicamente en la forma cómo se llevan a cabo los procesos y las tecnologías
utilizadas.
Dada la problemática actual de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. donde se
requieren cambios en el interior de su estructura, como es la implementación de un
diseño organizacional, que significa la generación de un proceso de cambio
planificado, organizado, que abarca la totalidad de la empresa y sus relaciones
(visión sistémica), con el objeto de mejorar la racionalidad organizacional y la
productividad, en conjunto con el clima laboral.
La industria de la construcción presenta un déficit significativo en el desarrollo de
mejoras tanto en el área de investigación (escasas publicaciones) como en la
práctica, ya que los principales esfuerzos por mejorar la productividad y
competitividad de la misma organización se han centrado en nuevos métodos de
trabajo, herramientas de optimización de procesos, optimización de costos, inversión
en tecnología y conocimientos técnicos.
El diagnóstico, implementado en la primera etapa de este proyecto de campo bajo la
entrevista de profundidad, aplicadas en los diferentes niveles de la muestra de
interés, constituida por 4 empresas en el giro de la construcción, con un total de 12
entrevistados. (Gráfica # 1 ).
Empresa Empresa Empresa Empresa# # l #2 #3 4
Nivel Directivo / Gerencial 1 1 1 1 Nivel Intermedio Técnicos 1 1 1 Nivel Operarios 1 1 1 1
Totales 3 3 3 3
Gráfica# 1
[9]
1.1. 1. Metodología
El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha por
el observador, del operar de una organización determinada.
Esta explicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la
organización, es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo en su ámbito
de experiencia - del funcionamiento organizacional descrito. Esto quiere decir que
los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicación
y que, además de esto deberán deducirse - a partir de ella - otros fenómenos
observables en el ámbito de experiencia del observador. Estos otros fenómenos
deberán ser observados para que el diagnóstico pueda servir como instrumento
válido en la comunicación empírica y para que a partir de él se pueda implementar
un nuevo proceso de cambio organizacional o de diseño.
Según French y Bell (1996), el diagnóstico es una recopilación continua de datos
acerca del sistema total o de sus sub-unidades, y acerca de los procesos, la cultura
y otros objetivos de interés. A partir de él, debe surgir la identificación de los puntos
fuertes, las oportunidades y las áreas problema. En el caso de ser utilizada como
herramienta de continua mejora para el devenir organizacional (caso actual).
Dada las características del diagnóstico antes mencionadas, la metodología
utilizada, se diferencian una de otra por: los participantes y el nivel de profundidad
alcanzado en las materias de estudio.
1.1.2. Descripción de la muestra
La muestra consistió en 4 empresas constructoras que tienen presencia en el
mercado hace más de dos años, las cuales dos se dedican a la construcción de
vivienda, una tercera se dedica a la de desarrollos industriales y la cuarta construye
desarrollos turísticos.
Dichas empresas se especializan en los rubros de contratación y renta de
maquinaria pesada, obras de gran infraestructura y urbanización. Los profesionales
entrevistados fueron en tres diferentes niveles dentro de las organizaciones de la
muestra treinta y tres por ciento fue dirigida a la oficina Técnica; treinta y tres por
cierto a un nivel gerencial-directivo y treinta y tres por ciento para los niveles
operativos (Gráfica# 2)
[10]
Etapa
¿Se siente bien?
Bajo
11
cuadro general
-O- Medio
FigIU"a l. Metodología utilizada
(Gráfica # 2)
1.1.3. Actividades realizadas para la investigación:
Gerencia
Facilitadores
Administradores de obra
Gerencia
Administradores de obra
Jem IÑ Terreno
Oficina Técnica
Actividades realizadas: Reunión con los facilitadores; Herramienta de diagnóstico:
Entrevista.
Descripción: En esta etapa se define de manera global la problemática de las
empresas y se encuentran algunos indicios de los temas que se perciben como más
relevantes.
Es importante señalar que el "facilitador" es el nombre que se usa para identificar a
las personas que trabajan al interior de las empresas como asistentes para la
incorporación de prácticas.
1.1.4 Muestra
Actividades realizadas: Herramientas de diagnóstico: Entrevistas de profundidad con
los tres diferentes niveles.
Descripción: Esta es una etapa de acercamiento al problema real, que consiste - tal
como en la medicina - en "tomar una muestra" de lo que el paciente tiene, con el fin
de indicar exámenes más profundos o identificar con certeza el problema real. El
nivel de profundidad alcanzado en esta etapa en cuanto al conocimiento del
[ 11]
problema es medio-alto en el sentido de que ya se vislumbran síntomas más claros,
deficiencias organizacionales y causas probables.
Las entrevistas es una herramienta de diagnóstico utilizada en diversos tipos de
estudio. Consiste en seleccionar a personas con características especiales -
relevantes para el problema en estudio - que sean un aporte en los temas de
discusión escogidos.
1.1.5. Síntomas
Actividades realizadas: Entrevistas individuales en niveles gerenciales y directivos.
Herramienta de diagnóstico: Entrevistas estructuradas y semi-estructuradas.
Descripción: De profundidad, ya que se investiga el corazón de las empresas
mediante conversaciones con miembros clave dentro de ellas. Aquí los problemas
deben salir a la luz de manera clara y a su vez se deben recolectar datos "objetivos"
acerca de ellos. Una vez terminada esta etapa, se puede definir con claridad "lo que
el paciente tiene".
La entrevista es un instrumento de diagnóstico de tipo cualitativo que consiste en
una conversación que el investigador sostiene con un miembro (s) de la
organización que se pretende diagnosticar.
El objetivo de esta conversación es obtener del entrevistado una opinión sobre una
gran variedad de temas dentro de la organización y la opinión del entrevistado
acerca de estos temas. Una de las ventajas que presenta este tipo de herramienta,
es que permite tener una visión global de la situación por la que atraviesa la
empresa (u organización), ya que además de responder las preguntas específicas,
el entrevistado manifiesta los estados emocionales que le provocan y se puede guiar
la entrevista a los temas que presenten un mayor interés para el entrevistador y/o
donde el entrevistado puede aportar información importante. Para el estudio se
realizaron dos tipos de entrevista, una estructurada enfocada a la planta superior de
la empresa ( directivos y gerentes) y otra semi-estructurada enfocada a los otros dos
niveles. La entrevista para gerentes-directivos, toca temas de: historia de la
empresa, estrategia competitiva y visión del recurso humano. Por otro lado, la
entrevista para los otros dos niveles, trataba los temas de: análisis de una
"organización ideal" para la ejecución de proyectos, objetivos, evaluación de
[12]
desempeño, motivación en el trabajo, confianza dentro de la organización, sistema
de incentivos, comunicación y clima laboral.
1.1.6. Análisis general de la organización (a nivel empresa)
La metodología utilizada para el diagnóstico organizacional permitió lograr un
conocimiento profundo del funcionamiento de las empresas en todos los ámbitos del
quehacer empresarial, es decir, estrategia, estructura empresarial, procesos, cultura
y características de Recurso Humano.
Sistemas de administración del Recurso Humano: Para caracterizar la manera de
cómo administran las organizaciones a sus miembros, se utilizó el conocido modelo
desarrollado por las siguientes variables organizacionales: liderazgo, sistemas de
recompensa, sistemas de comunicación, clima organizacional, proceso de toma de
decisiones y satisfacción en el trabajo.
Tipos de trabajadores en la construcción. En el caso de la construcción, dado que se
involucra la convivencia cotidiana de personas provenientes de diferentes estratos
socioeconómicos, con distintos niveles educacionales y culturales (diferentes
valores, costumbres, creencias, etc.), se debe distinguir dos sectores dentro de las
empresas: (1) Obreros o trabajadores de primera línea, que son quienes llevan a
cabo el trabajo en la obra, por lo general son contratados por obra y se mueven en
distintas empresas; alta rotación y (2) Profesionales y técnicos que forman parte de
la "planta estable" de la empresa. Los trabajadores del primer tipo, se caracterizan
por tener un nivel educacional bajo, bajos ingresos económicos, entran a la industria
por necesidad (no tienen otra opción de trabajo.
Por otro lado, los otros niveles inferiores de mando, presentan características que se
asemejan más al "trabajador del conocimiento".
Prácticas actuales: Las empresas evaluadas, indican una tendencia promedio, es
decir, presentan características como las siguientes: el control, la dirección y la toma
de decisiones, se perciben que en gran parte están concentradas en el nivel más
alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta
en práctica de las políticas.
En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les consulta
antes de tomar decisiones acerca de de su trabajo. Se demuestra una confianza
considerable en los subordinados, pero algunas veces es de naturaleza
[13]
condescendiente. Se emplean extensamente las recompensas monetarias. Los
datos de control, productividad y otros controles, se utilizan para las recompensas y
en menor medida para la autodirección. Existe una delegación moderada de las
actividades de revisión y control. La resistencia en el sistema informal en general es
baja. El trabajo en equipo existe en cantidades moderadas, casi escasas. Los
valores de la empresa no son conocidos por todos. El acceso a la información
decrece en la medida en que de desciende en la escala jerárquica.
No se observa la participación de especialistas del área de la motivación, como
psicólogos o entrenadores, expertos; se aplica la remuneración (incentivo
económico) como el principal elemento motivador o des-motivador. Se improvisa
gran parte de las acciones motivacionales y en caso de mayores dificultades se
acude a la relación contractual entre empleador y empleado.
Se perciben como inciertas, sobre todo en empresas pequeñas y medianas, dadas
las estructuras horizontales en el nivel profesional. Ésta condición limita el ascenso
como elemento motivador y deja la alternativa de enriquecimiento de cargos como
interesante de aplicar por dos razones: la primera es que disminuye la rotación de
cargos; y la segunda es que permite un mayor desarrollo de cada cargo, lo que
ayuda a robustecer las organizaciones y a no cargar en el administrador de obra
todas las responsabilidades, balanceando de mejor manera la carga de trabajo.
Finalmente, se percibe una falta de claridad respecto a las metas organizacionales
producto de la inexistencia de planificación estratégica y la realidad de trabajar para
el "día a día" o de proyecto en proyecto.
1.1 . 7. Estructura Organizacional
La totalidad de las empresas que fueron entrevistadas utilizan en obra estructuras
organizacionales de tipo jerárquicas (piramidales), principalmente
debido a que desean mantener la responsabilidad de los resultados del proyecto
sobre una cabeza visible, es decir, la alta dirección dentro de la organización.
Adicionalmente se puede decir que se conservan los beneficios de la división del
trabajo, tener un objetivo claro e igual para todos (típicamente costo/plazo/calidad) y
una mayor rapidez de adaptación a los cambios al estar bajo la autoridad y
responsabilidad en un solo mando.
[14]
Los encuestados definió la "organización ideal" idéntica a la que tenían en obra, lo
que indica por un lado que se sienten bien trabajando bajo ese esquema de trabajo y
por otro que no se han puesto a pensar en otra forma de organizarse para mejorar el
rendimiento. Las preferencias por ese tipo de organización se deben principalmente
a mantener la responsabilidad de la obra en un sola mando (mejor control) y a que
los métodos de coordinación existente entre obra y oficina central no funcionan
eficientemente.
En el caso de la construcción, con el fin de definir una organización ideal, se
identificó que la estructura organizacional de obra debe ser capaz de dar cuenta en
forma eficaz, o mostrar coherencia, con dos elementos: (1) Factores estratégicos de
la empresa, como el tipo de sistemas de abastecimiento (compras) o la misma
tecnología de información, la administración de maquinaria y equipos, el control de
costos (planificación financiera) y los sistemas de información utilizados para
coordinar las funciones de la empresa; y (2) Características propias del proyecto a
ejecutar, como el tipo de proyecto (urbanización, construcción, y renta de equipo
pesado, etc.), el tipo de contrato, los m2 a construir, el plazo del proyecto, el monto
del contrato, la complejidad técnica, el espacio físico del emplazamiento y la
ubicación, el control, la organización y la planeación, entre otros.
Finalmente, los principales problemas detectados en la práctica para la
estructuración y diseño de organizaciones eficientes, son que no existen
procedimientos claros para ello (actualmente se hace en función de la cantidad de
dinero destinado en el presupuesto de licitación y la experiencia, definiendo una
"organización tipo" con el personal disponible), la gente no está completamente
calificada para asumir las distintas tareas, y hay un alta rotación de los equipos de
trabajo. En obra las consecuencias son que la carga de trabajo queda des
balanceada (se trabajan muchas horas extra), en ocasiones el personal no es idóneo
para el cargo que desempeña, se crean dualidad de funciones producto de la vaga
definición de responsabilidades y la información no se procesa correctamente. Como
resultado de esto, se genera dentro del equipo de trabajo descoordinación,
confusión, ansiedad y frustración.
[15]
1.1.8. Cargos y responsabilidades
Del análisis para el presente proyecto se concluye que hay claridad respecto de los
roles o cargos clave para lograr un buen desempeño en los proyectos de
construcción, es decir, la existencia de un organigrama. Sin embargo, la cantidad de
personas necesarias y su capacidad no están acordes a los desafíos planteados por
los proyectos. En este sentido, los entrevistados comunicaron que las funciones y
responsabilidades no están bien definidas (lo que provocaba una duplicidad en
cuanto a las actividades realizadas), que los cargos bajo el nivel superior inmediato
no tienen la suficiente preparación ( experiencia y capacidades), y existe un
debilitamiento de la organización al incorporar gente sin entrenamiento previo
(experiencia) y se da una alta rotación en los niveles operarios o de terreno y oficina
técnica (dado que las personas que se desempeñaban bien en esos cargos son
ascendidos a gerenciales), lo que provoca un constante problema para armar
organizaciones robustas en todas las áreas de trabajo.
1.1.9. Sistema de incentivos utilizado
Respecto del sistema de incentivos, se les preguntó a los niveles medios o técnicos
si conocían las políticas de asignación de incentivos en sus empresas. Ante esta
pregunta un cuarenta y nueve por ciento contesta que son poco claras, un treinta y
nueve por ciento que no las conoce y tan solo un doce por ciento que sí. De los
incentivos existentes, el incentivo más nombrado (y único formal existente) fue el
económico, con un sesenta y seis por ciento de frecuencia.
1 .1 .1 O Motivación y confianza
Al investigar los motivadores para realizar el trabajo, se indicó que el principal
motivador son las metas personales y el sentimiento de logro ( siete por ciento de
frecuencia de respuesta); en segundo lugar el desarrollo profesional (treinta por
ciento de frecuencia de respuesta), es decir, incentivos para mejorar técnicamente
en el cargo, por medio de la adquisición de experiencia y el consiguiente ascenso en
la jerarquía organizacional que eso pueda conllevar; el tercer motivador (sesenta por
ciento de frecuencia de respuesta) fue la retribución económica del trabajo; y el
[16]
cuarto motivador (tres por ciento de frecuencia de respuesta) fue lograr la
conformidad del cliente. Cabe destacar la ausencia de motivadores del tipo
"organizacionales", es decir, tener incentivos para que a la organización le fuese
bien; esto indica que por un lado no se encuentran bien alineados los intereses de la
empresa (o mal comunicados) y por otro que los resultados del proyecto los asocian
a metas personales y profesionales.
Respecto de las situaciones conflictivas que se producen con mayor frecuencia en
terreno se destacan el exceso de trabajo (horas-extras), la falta (y poca
transparencia) de información respecto de las remuneraciones e incentivos, la falta
de capacitación y calificación de los trabajadores, la falta de incentivos de tipo social
y que perciben que los jefes no se preocupan de sus trabajadores como "seres
humanos".
Investigaciones recientes han demostrado que la confianza es un móvil de la
motivación interna del individuo. Por lo que se incorporó esta dimensión en el
estudio con el objeto de identificar el nivel de confianza organizacional y relacionarlo
con elementos de motivación para un futuro sistema de incentivos. Respecto al
grado de importancia que le asignan a los niveles operarios y a las relaciones de
confianza, un noventa y uno por ciento señaló que era "muy importante", mientras
que un nueve por ciento declaró que la consideraba "importante". En términos de las
relaciones de confianza, el setenta y nueve por ciento dijo practicar relaciones de
confianza sin diferenciar a las personas, mientras que el veinte y un por ciento
restante dijo hacerlo sólo con algunos, principalmente por un tema de competencia
profesional.
1.1.11. Recomendaciones
La industria de la construcción, al verse sometida en tiempos de crisis económica
con frecuencia a demandas altamente exigentes, se ve envuelta en una dinámica de
costos y plazos que derivan en elevados gastos de administración llevándolas a la
quiebra. Sin embargo éste es un desafío para Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
pues debe de alcanzar la creación de un diseño organizacional que le permitan
operar de manera eficiente bajo una estructura estratégica y así reducir pérdidas,
que maximicen el valor al cliente actual y potencial y donde el recurso humano viaje
a roles con mayor agregación de valor.
[17]
Como se menciono, las demandas a las empresas son cada vez mayores y están
acentuadas por las condiciones económicas gobernantes, sumando a este escenario
ciertas condiciones que dificultan las posibilidades de verdaderos desarrollos
organizacionales, como: pocas empresas que consideran y observan a su recurso
humano como un elemento estratégico (inexistencia de una meta o propósito claro
en torno a la gestión de las personas, que requiera de una nueva mirada) y una
cultura que valora implícitamente el exceso de trabajo, favoreciendo las jornadas
excesivas pero no la eficiencia ni la eficacia de éste recurso. En este sentido, en
ocasiones el mercado por sí mismo no es capaz de regularse y presenta
distorsiones, necesitando un marco regulatorio que ponga límite a prácticas que
limitan la posibilidad de desarrollo integral de las personas dentro de las
organizaciones en el largo plazo, como las jornadas excesivas de trabajo, que por lo
general resultan eficientes en el corto plazo y por tanto se transforman en el estado
del arte gobernante, pero que resultan impensables en un futuro cercano.
De la serie de deficiencias mencionadas anteriormente, solo se retomarán las que
representan mayor importancia para Construcciones del Bajío S.A. de C.V., ya que
como se puede observar en la investigación realizada, el diseño y desarrollo
organizacional puede llegar a ser extenso y diverso, por lo que entre los que se
considerarán de alta prioridad es el recurso humano quien va de la mano con la
gestión estratégica de cualquier organización, por ser considerado pieza clave para
incrementar la productividad y posicionarse cómo líder dentro de la industria.
En este sentido, será de gran utilidad iniciar el cambio organizacional estratégico
incorporando algunas de las variables que se identificaron como focos principales de
atención para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. y que a continuación se
describen:
Plantear un nuevo diseño organizacional estratégico formal, a través de:
1.1.12. La incorporación del Recurso Humano como un elemento estratégico:
El elemento más importante de la empresa constructora, con cuyo concurso podrá
llevar a cabo los ideales más difíciles y que sin duda el cual, su función es
inoperante, deberá ser su preocupación máxima dentro de la misma organización.
[18]
Clorence Francis, encuadra en pocas palabras el sentido de la dirección hacia el
recurso humano, en la siguiente frase "Se puede pagar a un hombre por su tiempo,
su presencia a los actos mecánicos que realiza por cumplir su trabajo. Sin embargo
no se puede comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues estas son cosas
que deben ganarse" La base teórica se encuentra en la teoría del recurso humano
como una de las principales variables dentro del diseño organizacional y en la teoría
de la Gestión del Conocimiento que reflejan los conceptos centrales de la gestión
por competencias.
La Teoría de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los
recursos y capacidades dentro de la organización y su posibilidad de constituirse en
ventaja competitiva.
La Teoría de la Gestión del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano
como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja
competitiva de la empresa.
Para comprender mejor esta teoría es necesario definir al recurso humano, las
capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.
1.1.13. Recurso
Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser
tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y
contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Los
recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las
marcas registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prácticos,
etc.
1.1.14. Capacidades
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han
integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Las capacidades
base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus
empleados.
1.1.15. Aptitudes Centrales
[19]
Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que
consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades.
Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos y
capacidades son aptitudes centrales:
* Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades.
* Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad.
* Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales.
* Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una
ventaja competitiva sostenible.
Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las
empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena de valor.
1.1.16. Cadena de Valor
La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de
la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías
entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales
pueden crear y captar valor.
1.1.17. Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Es un conjunto de
procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo
1.1.18 Proporcionar metas claras en cuanto a los objetivos perseguidos por la
empresa.
[20]
La motivación se define como las "Razones que explican el acto de un individuo",
por tanto la acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización
de una acción.
Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización.
La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organización.
El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la continua
mejora. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del
personal conlleva: La motivación necesaria para alcanzar los resultados tangibles,
tiende a aumentar, con el grado de participación en las decisiones relativas a dichos
resultados.
El principio de la comunicación conlleva: La motivación necesaria para alcanzar
resultados tangibles, tienden a aumentar si se mantienen a las personas al tanto de
cualquier asunto que influya sobre dichos resultados. El principio de la integración
conlleva: La motivación necesaria para alcanzar resultados tangibles, tienden a
aumentar si se conocen los recursos humanos, si se despierta un sentimiento de
propiedad de la pertenencia y se estimula el trabajo en equipo.
Dentro de los aspectos no recomendables, se encuentran excluir o tratar fríamente
al recurso humano; presionarlos excesivamente; permitirles que cometan errores;
dirigir a capricho o estado de ánimo del directivo o gerente; fijar metas demasiado
altas y convencer al recurso humano de que son alcanzables, cuando en realidad él
mismo sabe que no lo son; fijar metas demasiado bajas; escatimar medios para
lograr los objetivos bajo un supuesto de austeridad o economía mal entendida;
reconocimiento insuficiente.
1.1.19 Promover la transparencia de la información dentro de la organización ( sobre
todo en lo que respecta a los incentivos).
El concepto de transparencia de la información en el ámbito organizacional se refiere
a la apertura y flujo de información de las organizaciones al dominio de todo. Esto
las vuelve accesibles a todos los posibles actores interesados, permitiendo su
revisión y análisis, y la detección de posibles anomalías. La transparencia incluye
cuestiones como la publicación de cuentas y presupuestos auditados, estadísticas
[21]
financieras, comerciales y monetarias, entre otras. La transparencia también implica
que la información esté disponible sin trabas o requisitos, que sea comprensiva al
incluir todos los elementos relevantes, que sea confiable y de calidad, y que permita
tanto una contribución al diseño de políticas como a dar certidumbre y confianza a
las organizaciones.
Si bien se puede argumentar que la transparencia puede obstaculizar el logro de
ciertos objetivos, en las áreas de mayor interés para los empresarios siempre ser
preferible la mayor transparencia posible, atendiendo tanto a valores de justicia y
equidad en la asignación de recursos, como a su viabilidad misma, a través de la
participación colectiva en la toma de decisiones.
La implementación de un sistema de computación y electrónico de la mano de obra
por listado de raya y bonificación con base a la productividad y posteriormente a la
calidad de la misma. Sistema de bonificaciones o incentivos deberán ser claros y
desglosados para el recurso humano y para la determinación del rendimiento se
sugiere un control por excepción de la mano de obra, con los pasos siguientes:
Bonificar al recurso humano a través del maestro de obras, cuando la productividad
se incremente.
Cumplir con el salario mínimo y mínimo profesional de los operarios cuando la
productividad se mantenga normal.
Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se reduzca
notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios por ley, sin retrasos.
1.1.20 Crear y enriquecer cada cargo dentro de un nuevo organigrama.
El concepto de Organigrama ( órgano = órgano u organismo + grama = gráfico), que
es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura
organizacional.
Es la gráfica estadística es decir, corresponde a la radiografía de la empresa y
muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su
dinámica. También son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional.
Criterio recomendado para su elaboración:
1. Disposición funcional o por departamentos
[22]
Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los
cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial,
técnico, social. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura
centralizada estratégicamente, porque todos los puestos están centralizados por el
presidente o director general de la empresa. Este es el recomendado para
Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
2. Disposición territorial
El criterio de ordenación utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que
abarca, lo que permite conocer a fondo las características del mercado en ese
ámbito geográfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.
3. Disposición divisional o por productos
En este caso la distribución del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a
un producto o conjunto de productos con características comunes, lo que permite
adaptar la política de la empresa a ese artículo o genero.
El diagrama de organización debe reflejar, entre otros aspectos, el patrón básico de
trabajo de una institución, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los
componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre éstas; las líneas
de autoridad; y los canales de supervisión. En el diseño de esta gráfica son
fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:
La ubicación que se le da a cada unidad mayor de la organización a representarse
en el diagrama.
Las figuras geométricas.
Las líneas que enlazan las figuras geométricas.
Los nombres de las unidades de trabajo.
La ubicación de las unidades de trabajo por nivel.
La ubicación podría depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada
organismo o institución. Las teorías modernas de organización tienden a
recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los
recursos. Por ejemplo, en el proceso de reingeniería, la estructura de organización
hacia los procesos. Por lo tanto, su metodología ignora las representaciones de
posiciones jerárquicas y se muestra de forma achatada. (Ver anexo # 1)
[23]
1.1.21. Incorporar en la capacitación formal a las competencias de los niveles
operarios o cargos inferiores.
La evolución científica y tecnológica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado
desarrollos importantes en todas las áreas, es una manifestación del pensamiento
humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y
esencia de toda dinámica industrial, económica y social.
El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en
el desarrollo, evolución y futuro de la misma. El hombre es y continuará siendo el
activo más valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administración del
Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administración científica:
Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y forma al obrero ha venido
dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del personal dentro de las
empresas.
Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de instituciones, se han
abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con
programas de capacitación y desarrollo que promueven el crecimiento personal e
incrementan los índices de productividad, calidad y excelencia en el desempeño de
las tareas laborales.
El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e
institucional, tiene como causa fundamental la educación, que se considera la base
del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad ( entendidas las
sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitación que se
aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de
educación, a través del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad
empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas
laborales.
Sin perder de vista que en este trabajo se le dará mayor importancia al aprendizaje
que a la educación, cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional
deriva de lo siguiente:
Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia
historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafíos de mercados
y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el
"sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una
[24]
actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina
la acción.
Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y sujetos de aprendizaje es una
noción básica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir
organizaciones inteligentes.
Desde esta perspectiva, la creación, asimilación, transformación y diseminación de
conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional
constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades,
condición necesaria para la preservación de la competitividad.
Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a
sus miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de
resultados de las empresas sino también en el potencial de sus miembros.
Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun
cuando los supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos
casos se observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones
hechos similares: Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial basada
en recursos auto-generados tales como información, management, capacidad de
emprendimiento y aprendizaje, fuertemente basada en conocimientos puros y
aplicados, con algunos rasgos típicos tales como diversidad ( en vez de
uniformidad), opciones múltiples, individualismo, y demandando una cantidad nunca
vista antes de profesionales capaces de resolver problemas complejos.
Hasta aquí me he referido particularmente a vínculos existentes entre la empresa y
la educación, sin embargo esto no termina aquí sino que es solo el comienzo.
Si nos preguntáramos como aprende la gente en las organizaciones podría
contestarse simplemente a través de la capacitación. Esta respuesta sería
absolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no
conocemos, el del aprendizaje, a través de otro proceso que es el de la capacitación
del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitación sirve, pero no
exactamente cuándo y cómo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en
capacitación es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobreviviría si
hubiera algo capaz de reemplazarla.
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la
empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias
[25]
que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los
empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y
habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su
puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora
El proceso de sistemas de capacitación
Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo,
compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales
de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia
interna dentro de la organización.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo
ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz
en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal
y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo
en el desempeño individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque
sistemático con una progresión de las siguientes fases, que primero las enumero y a
continuación las describiré:
1. Evaluación de necesidades
2. Diseño de programas
3. Instrumentación
4. Evaluación
Detectar necesidades de capacitación
La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
[26]
capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté
enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de
necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los
recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la
capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de
los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa
de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones
del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para
que el empleado sea efectivo en su puesto.
3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas
es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se
encontrarán participando de los programas de capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de
línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad
por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de
capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud
de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones
lnter.-departamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista
de salida; Análisis de cargos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán
futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de
necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
[27]
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos;
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la
empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja
productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas.
Diseño del programa de capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
¿QUÉ debe enseñarse? , ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse?
¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean
violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un
cambio de actitud hacia la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas:
•
• •
•
•
Objetivos de capacitación
Deseo y motivación de la persona
Principios de aprendizaje
Características de los instructivos
Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos
de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y
materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.
• Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las
personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de
[28]
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La
otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis
estrategias pueden ser esenciales:
• Utilizar el refuerzo positivo
• Eliminar amenazas y castigos
• Ser flexible
• Hacer que los participantes establezcan metas personales
• Diseñar una instrucción interesante
• Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
• Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las
personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios
en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva.
El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos
principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición,
retroalimentación, etc.
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
• Características de los instructores
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las
habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos
responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser
líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan
señalar el camino que ha de seguirse.
[29]
las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los
mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto
mejor desempeñará su función.
Implementar el programa de capacitación
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la
capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia
directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el
subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de
viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices,
las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas
minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos
del trabajo.
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un
empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa
formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de
diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan
la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.
Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en
el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la
capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora,
[30]
las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los
discos interactivos de video, entre otros.
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación
de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es
posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia el e
learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo
profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.
Evaluación del programa de capacitación
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos
obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la
formación que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele
mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen
e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de
costos directos y , aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en
cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:
Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución
de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran
el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño
final de una organización. Por desgracia pocas organizaciones evalúan bien sus
programas de capacitación.
(31]
A continuación se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que será el modelo
adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie
el proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances
del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si
se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del
trabajo.
1.1.22. Aprovechar el alto grado de motivación personal de las personas que
trabajan en ésta área y considerar como una oportunidad para atraer a "los mejores"
para perfeccionar esta área de trabajo poco explorada por la industria.
Se define como influencia, a la capacidad de modificar el comportamiento de otra
persona, bajo dos tipos de influencias las cuales son la positiva cuando se logra la
modificación que se desea y la negativa, cuando se logra la modificación pero en
sentido contrario. El poder es la facultad de influir a otras personas y la autoridad es
el poder legítimo, por tanto, una persona puede tener sin tener autoridad y autoridad
sin poder.
La motivación se define como las razones que explican el acto de un individuo por
tanto la acción de motivar debería ser el suministrar razones para la realización de
una acción.
La motivación bien entendida debe producir resultados benéficos para el individuo
motivado siempre y cuando se tenga aptitudes para conseguir la acción propuesta y
una aptitud es una dotación genética ya sea en cuanto capacidad muscular , salud
física o capacidad para emocionarse y también para resolver problemas, dotación
que ha sido desarrollada a través de la experiencia aprendida, es una palabra más
simple, se trata como de la manera como han sido educados sin recursos naturales.
Una persona motivada no tiene las aptitudes correspondientes para lograr el éxito u
objetivo, generalmente se encuentran en una estado de ansiedad, como se observa
[32]
la realización corresponde a una consecución exitosa, ello se debe a que todos los
motivos tienen dos componentes, una fuente de motivación y un objeto satisfactor de
la motivación.
El campo de la motivación es tanto peligrosa para los directivos que no tengan
solidas bases psicológicas mas si consideramos en forma genérica que si el
directivo es honesto consigo mismo con sus colaboradores, su motivación
difícilmente será lesiva al individuo.
La fórmula para la motivación empresarial consiste en el coach, el término coach se
refiere en el lenguaje más popular a un equipo de fútbol, un atleta o incluso un
nadador, pero resulta nuevo en España si se orienta a los objetivos de una empresa.
Sin embargo, los negocios han encontrado en este método una valiosa herramienta
corporativa para la gestión del cambio, el management relacional y la mejora de las
interrelaciones y tareas a realizar por un equipo de trabajo. El coaching empresarial,
utilizado como actividad complementaria o protagonista de la celebración de
incentivos, se ha convertido en una demandada fórmula con la que, en unas horas,
se establecen técnicas de comunicación operacional que logran un sustancial
incremento del rendimiento en las empresas y generan procesos eficaces en el
desempeño de habilidades. El coaching empresarial recurre a algunas de las
técnicas de motivación que .se han aplicado en el entrenamiento de los atletas de
élite, combinadas con las fórmulas de orientación del pensamiento de la psicología
humanista, por un lado, y otra conocida rama del entrenamiento profesional: la PNL
o Programación Neurolingüística. Con estos recursos, se habilitan las propias
capacidades no desarrolladas y analizan las creencias y valores que se aplican en el
trabajo cotidiano. Su resultado como herramienta de incentivos se orienta de modo
práctico al comportamiento, las habilidades mentales y verbales de los participantes,
la observación, el diálogo y el descubrimiento de nuevas fórmulas de actuación .El
modelo del coaching empresarial se divide, en todo caso, en dos ramas de trabajo
diferenciadas: el coaching propiamente dicho, que mejora las relaciones y procesos
por medio de las respuestas y métodos que los propios participantes descubren a
través de las respuestas que realiza el coach o entrenador y se aplica en sesiones
cortas de resultados instantáneos, y el mentoring , donde las nuevas estructuras no
son elegidas por el grupo, sino que son transferidas al mismo por mentor o tutor que
participa en la actividad durante sesiones largas de resultados a largo plazo. La
primera opción es la más recomendable para la organización de incentivos. El
[33]
protagonista absoluto del coaching empresarial es el coach o consultor externo que
participa en la sesión o sesiones del grupo. Su misión consiste en detectar el
potencial de la gente en el lugar de trabajo y las barreras externas o internas que
obstaculizan la manifestación del resto de ese potencial, elevar la conciencia y
responsabilidad de los participantes y desarrollar su confianza. Para ello se valdrá
de unos modelos basados en el nivel de escucha, el rapport o relación de igual a
igual y el feedback o retroalimentación. El coaching, nacido en Estados Unidos en
los años 80 y perfeccionado durante las últimas décadas, es hoy una de las
actividades de incentivos más demandadas en el sector de incentivos europeo y una
especialidad profesional dentro de los departamentos de Recursos Humanos de las
grandes corporaciones.
Entre las recomendaciones a demás de ejercer el coaching, existen técnicas
motivacionales tales como a continuación se describen:
Técnicas de la motivación
El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden
emplear Construcciones del Bajío, S.A de C.V. en su nueva implementación:
Influencia del grupo en la Motivación:
las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un
procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
[34]
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a
lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para
lograr la motivación:
• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
• Desplazar a un inadaptado
• Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con
empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.
Importancia de los directivos en la Motivación:
Hay diversas cosas que un nivel gerente-directivo puede realizar para fomentar la
motivación de los trabajadores:
• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de
cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta,
la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para
hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que
nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el
aburrimiento de éstas.
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los directivos tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere
poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual
salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina
[35]
que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables
con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían
incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el
personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir
con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la
administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos
otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar
en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta;
seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis
podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas
valora el subordinado.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo
personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero
pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo
supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.
• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio
de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una
persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele
producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo
en su rendimiento.
[36]
Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de
haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
• Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o
incentivación de las motivaciones.
• Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir
de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las
motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal
se desenvuelva sin inconveniente.
Dentro de este proyecto se implementarán en la medida que se desarrollen las
actividades, las cuatro funciones principales de la administración, consideradas
pieza clave para el desarrollo de la estructura estratégica en el giro de la
construcción como son los recursos de capital; el recurso humano y los mismos
clientes.
La productividad que está ligada a los objetivos empresariales en todos los ámbitos
tanto particulares como en los públicos, lo que es valor de venta para el ofertante
viene a ser el valor del costo para el adquiriente, en una secuencia que termina, en
el valor de un producto a nivel internacional y se inicia en el costo de la materia
prima del primer proceso de obtención.
Considerando la cadena de costos, la responsabilidad de todos los integrantes en
una empresa, en relación a su productividad, es definitiva para que cada uno de los
procesos, produzca beneficios que aseguren a Construcciones del Bajío S.A. de
C.V. que los fabrique, su permanencia y estabilidad. Por tanto en toda política de
empresa, juzgamos indispensable la necesidad de una alta productividad
independientemente de las prioridades de rentabilidad.
Analizando las formas de incrementar la productividad, se puede decir que la más
adecuada es la capacitación, pues través de ella el hombre se agiganta; una
empresa sin una política definida de capacitación estaría imposibilitada en
desarrollarse. Es indudable que la capacitación en la industria de la construcción
debiera dirigirse a sus mandos de primera línea pero su estacionalidad, dispersión y
[37]
alta rotación la hacen muy difícil. La capacitación de mandos altos a mandos
intermedios y de éstos a personal de primera línea sería lo más ideal siempre y
cuando se logre implantar en los primeros, la consciente obligatoriedad de
capacitarse y de capacitar posteriormente.
1.1.23. Capacitación:
Para los niveles gerenciales-directivos y técnicos o medios, se recomienda
implementar los cursos de capacitación de manera mensual de tres a cuatro horas
como parte de un plan general; con apuntes entregados dos semanas antes de su
iniciación en sábados sin interrupción, ya que son más efectivos.
Temas sugeridos: conocimiento de la operación de Construcciones del Bajío S.A. de
C.V.; exposición de conocimientos actualizados necesarios; exposición de
conocimientos actualizados convenientes; intercambio de experiencias para que se
pueda dar una retroalimentación en el grupo.
Para los niveles Operarios, cursos entre semana de tres horas como máximo.
Temas sugeridos: Conocimiento general de la empresa; alfabetización; usos de las
herramientas y maquinaria pesada; métodos y procedimientos de trabajo y sistema
de recompensas.
1.1.24. Selección de los clientes:
Se le recomienda a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. que las empresas
edificadoras con personal técnico administrativo mínimo que realiza obras de montos
de medios a importantes, por administración o precio alto con anticipo o con
expedito sistema de pagos podrá realizar obras hasta cincuenta veces su capital
contable, en cambio otra empresa con obras de montos pequeños que trabaje sin
anticipos y con tramites de pago a más de tres meses aun con un personal técnico
administrativo máximo difícilmente realizará obra por cinco veces su capital contable.
Por tanto la recomendación a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. es tener
presente que el confundir el carácter de la empresa constructora con el de empresa
financiera, ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a otras a la quiebra.
1.1.25. Selección de controles (Liquidez):
[38]
En Construcciones del Bajío S.A. de C.V. Es importante que los considere de
acuerdo al tipo, ya que una empresa sin control de costos está destinada al fracaso.
Control por excepción o por objetivos o paramétrico o contable o complementarios.
La liquidez es otro de los conceptos definitivos en la planeación estratégica para
Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
1.1.26. La comunicación:
Es otro elemento básico recomendado que Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
deberá tener cuidado. Hablar de organización es hablar de comunicación, sin
comunicación cualquier intento organizativo sería irrealizable, más aún la evolución
de un hombre está supeditada a la comunicación con otros hombres su condición
natural es el grupo. La palabra es la sustitución de un objeto, es el nacimiento de la
palabra y éstas deberán de manera formal: Verticales descendentes (órdenes,
circulares, boletines); Verticales ascendentes (informes, quejas, sugerencias, etc.);
horizontales o de coordinación (ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias.)
Estos tres elementos se complementan y por medio de éstos se complementa el
hombre en las organizaciones:
Recibir y transmitir mensajes, obtener conclusiones, prever eventos e influir y dirigir
a otras personas.
La recomendación será una serie de pasos que se deberá de tener en cuenta como
son:
Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla, a través de reuniones
previas.
Interés de la retroalimentación, es decir, si el mensaje se recibió o no o si la reacción
del receptor es la deseada.
Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar.
Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar los malos
entendidos, con la utilización de lenguaje sencillo y claro.
Empleo de múltiples canales de comunicación, para transmitir el mensaje pues las
circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido
del lenguaje. (Gráfica# 3. Ventana de Johary)
[39)
Ventana de Johary
Área Abierta Área Ciega
Conocido por otros 1 11
Área Oculta Área Desconocida
Desconocido por otros 111 IV
Conocido por mí Desconocido por mí
(Grafica # 3)
Reforzar las palabras con hechos, para conocerla mejor se recomendará a
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. hacer uso de la ventana de Johary.
1.1.27. La asignación de responsabilidades
Otra de las recomendaciones para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. es la
descripción de puestos, división del trabajo, delegación de autoridad, control,
descentralización, para que las personas en cada cargo se responsabilicen de las
tareas asignadas durante los proyectos.
El establecimiento de objetivos, misiones, funciones y rutinas del personal para cada
nivel es muy importante, entre los que tenemos:
Nivel Directivo para Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
Requisitos: conocimiento profundos, amplia experiencia, y relaciones humanas.
Responsabilidad: La máxima de la empresa.
[40]
Recomendaciones: Balancear-Selección del personal-definir de común de acuerdo
con las áreas involucradas-buscar estabilidad del personal a proyectar en la
empresa.
Las misiones internas de la dirección general como son las definiciones de las
políticas, fijar la metas, obtención de metas, comunicar, desarrollar el personal,
capacitarlo, estimulación de la creatividad entre el equipo.
Las misiones externas, las rutinas de la dirección, etc. con el menor detalle. También
se le recomienda una persona en la posición de Gerente de Planeación que pueda
establecer sus objetivos de planeación, funciones, rutinas y así sucesivamente de
acuerdo al puesto que formalice dentro del organigrama recomendado para
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. con base se ejecuten las funciones del
proceso administración de Henry Fayol (Gráfico# 4)
(Gráfico# 4)
Se recomienda que la dirección de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. deba
conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinación del recurso
humano y de capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, y al
personal que la integra, en forma continua y perdurable. Y este deberá hacer énfasis
en temas como el recurso humano, mecanismos de influencia, como es la
[41]
motivación, liderazgo, los estilos de dirección serán recomendados bajo algunas
recomendaciones y explicaciones haciendo énfasis en cada estilo por asumir de
acuerdo a su personalidad.
1.1.28. Controles de Obra
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que Construcciones del
Bajío, S.A. de C.V. utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la
situación acción más específica del medio y de la organización en donde se actúe.
Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos
las técnicas más usadas como son las siguientes: Manuales de Objetivos y Políticas;
Diagrama de Proceso y de Flujo; Graficas de Gantt; PERT; CPM (Método de Ruta
Critica).
Se recomendará el uso del sistema de CPM-GANTT que presentan grandes
ventajas para la planeación de obras, de proyectos, entre otros que la constructora
podría tomar de base para poder administrar mejor y de manera eficiente las
grandes propuestas de construcción.
Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a
esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar
adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla
en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
[42]
momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
trámite a través del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o
a que el nivel alcanza la decisión o ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión
administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso
del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al
existir.
Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la
ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo
en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la
ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de
gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan
bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico.
Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea
del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos
se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los
gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
diferentes.
[43)
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de
proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que
deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a
través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha
preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al
menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos
Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el
calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para
planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto
se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y
fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre
tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las
responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma
conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance
del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si
una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si
ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más
oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de
tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido
empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el
avance del proyecto.
CPM (Método de Ruta Crítica)
El método de la ruta crítica (CPM) se utiliza para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto
y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por
medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. El método del camino
[44)
crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control
de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Este fue diseñado para
proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son
las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr
que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como
un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde,
y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM
identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM
también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule
ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia
en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del
mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor
parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente
de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la
disponibilidad de recursos.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
[45]
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, urbanización
apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación
de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios
económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución
de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.
Para ilustrar la Carta Gantt, es muy importante identificar primero las distintas
actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad.
La información se puede reunir en una tabla como sigue: (Gráfica# 5)
Activida Después Duración de la d de Actividad A 4 semanas B A 6 semanas e A 2 semanas D B 2 semanas E e 8 semanas F D-E 4 semanas
Con esta información, se puede ilustrar la Carta Gantt
A• .,: B ,..¡•----.. _i,:
e ¡• .. : D i i ~
E i\ ~•-----' -~' --
F __ ~¡-~:---'--~--------~~ .. ¡ :• .. ¡
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
(Diagrama # 5)
IV. Solución y descripción de entregables para la empresa
De un grupo de cuatro empresas dedicadas a la industria de la construcción, de las
cuales dos se dedican a la construcción de vivienda, una tercera se dedica a la de
[46]
desarrollos industriales y la cuarta construye desarrollos turísticos, se diagnosticaron
para evaluar la operación y su efectividad respecto a la estructura organizacional
implementada en prácticas laborales, procesos internos, objetivos, ideales,
comunicación, filosofía de trabajo, procesos de planeación, control y organización
así como su administración dentro de las mismas. Se detecto que la gente técnica,
responsable de la ejecución y supervisión de la obra y que tienen como principal
tarea asegurar que el proyecto termine en tiempo y con la calidad requerida, pocas
veces utilizan herramientas de administración de proyectos para asegurar un control
de calidad adecuado, terminar a tiempo el proyecto y por ende dentro del costo. La
influencia de la práctica común en la industria de la construcción, aparentemente
cuenta con pocos estándares de trabajo y con una cultura de calidad enfocada en la
supervisión, más que en los procesos para asegurar la calidad y prevención de
fallas. Esto trae como consecuencia el repetición y duplicación de trabajo, los
desperdicios y gastos que impactan fuertemente en la productividad de la empresa,
en el éxito del proyecto y por consiguiente en la satisfacción del cliente.
Con los resultados que arrojaron las entrevistas y los comentarios por parte de los
integrantes de cada una de las empresas constructoras, Construcciones del Bajío
S.A. de C.V. podrá robustecer sus procesos internos bajo una nueva metodología
organizacional y restructuración que le permita trabajar de manera eficiente y
organizada en su operación diaria. La capacitación del personal forma parte
fundamental dentro de las propuestas de mejora, principalmente en los niveles
técnicos o medios con temas en administración de proyectos, calidad, servicio al
cliente y visión de negocio. De tal manera que realicen sus tareas técnicas, con la
visión de realizar un proceso constructivo controlado, con calidad y aportando al
éxito del proyecto y del negocio del cliente así como también la propia empresa.
Asimismo el presente proyecto pretende proporcionar una propuesta de diseño
organizacional a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. apoyada en las definiciones
teóricas y prácticas que en la administración de empresas constructoras se
desarrollan y con ello promover una cultura de administración profesional en los
proyectos, en la fuerza técnica o gerencial a través de una metodología que les
facilite el aprendizaje y administración, calidad, servicio al cliente y visión de
negocio como en todo diseño organizacional se requiere.
[47]
V. Beneficios para la empresa
Se considera que la administración es la integración dinámica y óptima de las
funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin
grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo posible.
El establecer como requerimiento que se manejen los proyectos a través de una
metodología organizacional y estratégica basada en la administración del orden,
ayuda a las organizaciones en este caso a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. a
obtener el éxito. Dicho éxito, se puede definir cómo lograr el cumplimiento de los
requerimientos y estándares de los proyectos en tiempo y de manera organizada,
así como mantener una relación sana y de confianza entre los clientes y el equipo de
trabajo interno. La propuesta de mejora a Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
presenta técnicas concretas dentro de la administración de empresas constructoras
que apoyan a la administración de proyectos y el trabajo en equipo.
El beneficio del proyecto será aportar un nuevo diseño organizacional, bajo una
estructura estratégica para todo el equipo, entre ellos personal del nivel técnico o
medio, responsable de terminar la obra a tiempo y cumpliendo los estándares de
calidad que se requiera. De esta manera, todo el equipo participará también de una
cultura de administración de proyectos y apoyará a la administración que lleve la
gerencia, quien a su vez tendrá información confiable qué reportar a sus superiores,
y la organización entera contará con información confiable de que se están
ejecutando los proyectos conforme a lo planeado, mismos que se verán reflejados a
través de los nuevos procesos implementados dentro del diseño organizacional y
administrativo, creando conciencia y promueva una cultura de administración
profesional en la entrega de proyectos, procesos internos y por ende en todos los
niveles del personal de Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
Descripción de entregables
Ante una situación imprevista Construcciones del Bajío S.A. de C.V. reacciona sin
tener noción de que cómo estructurar y operar de manera eficiente el negocio; sin
embargo el común denominador para aquellos que lo superan está constituido por el
desarrollo de cuatro acciones básicas dentro del diseño administrativo como es el
planear, organizarse, dirigirse y controlar los resultados de los proyectos. El proceso
[48]
completo de acciones contiene cuatro fases como son la Planeación, Organización,
Dirección y Control.
La creación de una fuente de trabajo (nuevo proceso) acarreara consigo
responsabilidades de gran trascendencia principalmente al aceptar que estará
vinculada estrechamente a la supervivencia de un número de personas que
aumentará conforme ésta se consolide. Con base al análisis la función principal del
empresario es la creación de una nueva organización estable y perdurable.
Pero para cumplir con los objetivos de este proyecto, se hará necesario que
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. produzca beneficios (intangibles, tangibles e
inmediatos) en su más amplia definición, el económico es uno de ellos. En
ocasiones el Director o el empresario es mal administrador y por tanto su
creatividad, valentía y trabajo pueden ser anulados por falta de conocimiento en las
técnicas de administración, por eso este proyecto estará enfocado a dar apoyo al
Dueño del problema como primer instancia en su nueva introducción al servicio de la
urbanización y construcción bajo el diseño organizacional con la estructura
estratégica y administrativa eficiente que fomente el crecimiento y expansión
comercial en un futuro cercano, aprovechando al máximo sus clientes potenciales.
Existen elementos claves que afectan negativamente el desarrollo del Recurso
Humano como la falta de conocimiento respecto al comportamiento humano en las
organizaciones, la carencia de aplicación de técnicas existentes relacionadas con su
gestión dentro de cualquier empresa como en el caso de las cuatro empresas, trae
como consecuencia que la mayoría de las acciones motivacionales se improvisen, y
que no se aproveche un recurso que es considerado cada vez como más importante
y estratégico: las personas. La sub-utilización de este recurso clave, se evidencia en
aspectos como: falta de transparencia en los sistemas de incentivos, poco
conocimiento de las metas organizacionales, problemas para establecer
organizaciones robustas que cuenten con personal calificado, alta rotación de
personas en cargos operarios y técnicos de apoyo a la gestión de los niveles
directivos, poco trabajo en equipo y la asociación del éxito del proyecto a metas
personales y profesionales (dejando de lado las metas organizacionales) sobre todo
en los altos niveles.
En términos de la formación necesaria para desempeñarse eficazmente en roles
directivos, destaca el hecho de que las competencias percibidas como más
importantes corresponden a las denominadas competencias "indiferentes", las
[49]
cuales no se enseñan en programas formales dentro del giro de la construcción y en
la práctica se adquieren mediante la experiencia. Este tipo de competencias, dado
que son primordiales para los roles directivos, ha venido cobrando cada vez mayor
importancia en el área de la gestión empresarial, por lo que hoy se cuenta con
completos programas de desarrollo para dichas habilidades y es tarea de las
empresas incorporarlas dentro de sus programas formales de capacitación.
La serie de deficiencias mencionadas anteriormente, presenta nuevos desafíos para
Construcciones del Bajío S.A. de C.V., ya que como se puede observar en la
investigación realizada, el desarrollo del Recurso Humano van de la mano con la
gestión estratégica de cualquier organización, por ser considerado pieza clave para
incrementar la productividad y posicionarse cómo líder dentro de la industria. En este
sentido, es útil para iniciar un proceso estratégico de cambio, incorporar algunas en
las variables que se identificaron como focos principales de atención en el presente
estudio, como:
Plantear un nuevo diseño de gestión estratégico formal, a través de:
• La incorporación del Recurso Humano como un elemento estratégico.
• Proporcionar metas claras en cuanto a los objetivos perseguidos por la
empresa.
• Promover la transparencia de la información dentro de la organización (sobre
todo en lo que respecta a los incentivos).
• Crear y enriquecer cada cargo dentro de un nuevo organigrama.
• Incorporar en la capacitación formal a las competencias "indiferentes".
• Aprovechar el alto grado de motivación personal de las personas que trabajan
en ésta área y considerar como una oportunidad para atraer a "los mejores"
para perfeccionar esta área de trabajo poco explorada por la industria.
Dentro de este proyecto se implementarán las cuatro funciones principales de la
administración, consideradas pieza clave dentro de una estructura estratégica en el
giro de la construcción como son los recursos de capital; el recurso humano y los
mismos clientes.
La productividad que está ligada a los objetivos empresariales en todos los ámbitos
tanto particulares como en los públicos, lo que es valor de venta para el ofertante
viene a ser el valor del costo para el adquiriente, en una secuencia que termina, en
[50]
el valor de un producto a nivel internacional y se inicia en el costo de la materia
prima del primer proceso de obtención.
Considerando la cadena de costos, la responsabilidad de todos los integrantes en
una empresa, en relación a su productividad, es definitiva para que cada uno de los
procesos, produzca beneficios que aseguren a Construcciones del Bajío S.A. de
C.V. que los fabrique, su permanencia y estabilidad. Por tanto en
toda política de empresa, juzgamos indispensable la necesidad de una alta
productividad independientemente de las prioridades de rentabilidad.
Analizando las formas de incrementar la productividad, se puede decir que la más
adecuada es la capacitación, pues través de ella el hombre se agiganta; una
empresa sin una política definida de capacitación estaría imposibilitada en
desarrollarse. Es indudable que la capacitación en la industria de la construcción
debiera dirigirse a sus mandos de primera línea pero su estacionalidad, dispersión y
alta rotación la hacen muy difícil. La capacitación de mandos altos a mandos
intermedios y de éstos a personal de primera línea sería lo más ideal siempre y
cuando se logre implantar en los primeros, la consciente obligatoriedad de
capacitarse y de capacitar posteriormente.
Capacitación:
Para los niveles gerenciales-directivos y técnicos o medios, se recomienda
implementar los cursos de capacitación de manera mensual de tres a cuatro horas
como parte de un plan general; con apuntes entregados dos semanas antes de su
iniciación en sábados sin interrupción, ya que son más efectivos.
Temas sugeridos: conocimiento de la operación de Construcciones del Bajío S.A. de
C.V.; exposición de conocimientos actualizados necesarios; exposición de
conocimientos actualizados convenientes; intercambio de experiencias para que se
pueda dar una retroalimentación en el grupo.
Para los niveles Operarios, cursos entre semana de tres horas como máximo.
Temas sugeridos: Conocimiento general de la empresa; alfabetización; usos de las
herramientas y maquinaria pesada; métodos y procedimientos de trabajo y sistema
de recompensas.
Selección de los clientes:
[51]
Se le recomienda a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. que las empresas
edificadoras con personal técnico administrativo mínimo que realiza obras de montos
de medios a importantes, por administración o precio alto con anticipo o con
expedito sistema de pagos podrá realizar obras hasta cincuenta veces su capital
contable, en cambio otra empresa con obras de montos pequeños que trabaje sin
anticipos y con tramites de pago a más de tres meses aun con un personal técnico
administrativo máximo difícilmente realizará obra por cinco veces su capital contable.
Por tanto la recomendación a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. es tener
presente que el confundir el carácter de la empresa constructora con el de empresa
financiera, ha llevado a muchas empresas a la falta de liquidez y a otras a la quiebra.
Selección de controles (Liquidez):
En Construcciones del Bajío S.A. de C.V. Es importante que los considere de
acuerdo al tipo, ya que una empresa sin control de costos está destinada al fracaso.
Control por excepción o por objetivos o paramétrico o contable o complementarios.
La liquidez es otro de los conceptos definitivos en la planeación estratégica para
Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
La comunicación:
Es otro elemento básico recomendado que Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
deberá tener cuidado. Hablar de organización es hablar de comunicación, sin
comunicación cualquier intento organizativo sería irrealizable, más aún la evolución
de un hombre está supeditada a la comunicación con otros hombres su condición
natural es el grupo. La palabra es la sustitución de un objeto, es el nacimiento de la
palabra y éstas deberán de manera formal: Verticales descendentes (órdenes,
circulares, boletines); Verticales ascendentes (informes, quejas, sugerencias, etc.);
horizontales o de coordinación (ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias.)
Estos tres elementos se complementan y por medio de éstos se complementa el
hombre en las organizaciones:
Recibir y transmitir mensajes, obtener conclusiones, prever eventos e influir y dirigir
a otras personas.
[52]
La recomendación será una serie de pasos que se deberá de tener en cuenta como
son:
Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla, a través de reuniones
previas.
Interés de la retroalimentación, es decir, si el mensaje se recibió o no o si la reacción
del receptor es la deseada.
Precisar la verdadera finalidad de la información a comunicar.
Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar los malos
entendidos, con la utilización de lenguaje sencillo y claro.
Empleo de múltiples canales de comunicación, para transmitir el mensaje pues las
circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido
del lenguaje.
Reforzar las palabras con hechos, para conocerla mejor se recomendará a
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. hacer uso de la ventana de Johary.
La asignación de responsabilidades
Otra de las recomendaciones para Construcciones del Bajío S.A. de C.V. es la
descripción de puestos, división del trabajo, delegación de autoridad, control,
descentralización, para que las personas en cada cargo se responsabilicen de las
tareas asignadas durante los proyectos.
El establecimiento de objetivos, misiones, funciones y rutinas del personal para cada
nivel es muy importante, entre los que tenemos:
Nivel Directivo para Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
Requisitos: conocimiento profundos, amplia experiencia, y relaciones humanas.
Responsabilidad: La máxima de la empresa.
Recomendaciones: Balancear-Selección del personal-definir de común de acuerdo
con las áreas involucradas-buscar estabilidad del personal a proyectar en la
empresa.
Las misiones internas de la dirección general como son las definiciones de las
políticas, fijar la metas, obtención de metas, comunicar, desarrollar el personal,
capacitarlo, estimulación de la creatividad entre el equipo.
Las misiones externas, las rutinas de la dirección, etc. con el menor detalle. También
se le recomienda una persona en la posición de Gerente de Planeación que pueda
[53]
establecer sus objetivos de planeación, funciones, rutinas y así sucesivamente de
acuerdo al puesto que formalice dentro del organigrama recomendado para
Construcciones del Bajío S.A. de C.V. con base se ejecuten las etapas de la
eficiente administración.
Se recomienda que la dirección de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. deba
conceptuarse como la responsabilidad absoluta sobre la coordinación del recurso
humano y de capital de una empresa, para satisfacer en forma óptima al cliente, y al
personal que la integra, en forma continua y perdurable. Y este deberá hacer énfasis
en temas como el recurso humano, mecanismos de influencia, como es la
motivación, liderazgo, los estilos de dirección serán recomendados bajo algunas
recomendaciones y explicaciones haciendo énfasis en cada estilo por asumir de
acuerdo a su personalidad.
VI. Siguientes pasos:
1.1.1. Plan de Implantación sugerido
Mediante una presentación profesional se realizará con los dueños o dueño del
problema de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. proponiendo los tiempos y los
responsables para implementar el nuevo diseño organizacional bajo una estructura
estratégica, administrativa.
Funciones principales del proceso administrativo, según Henry Fayol.
Planeación
Función de planeación o determinación del trabajo que debe ser realizado a través
de:
Definición de la razón de existir de Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
(descripción de la naturaleza y alcance del trabajo que debe ser realizado).
Estimación de lo que puede acontecer en el futuro (predicción del futuro con
respecto a la situación de la compañía).
Establecimiento de objetivos y metas (determinación de los resultados que deben
ser alcanzados).
[54]
Establecimiento de planes y estrategias de acción (formas de conseguir los
resultados).
Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos ( el
tiempo en que deber ser alcanzados).
Determinación de los recursos requeridos para obtener los resultados
predeterminados (elaboración de presupuestos).
Fijación de normas de operación que nos permitan determinar las reglas o
decisiones predeterminadas (fijación de políticas).
Establecimiento de procedimientos (determinación de métodos y procedimientos
sistemáticos para realizar el trabajo.
Organización:
Función de Organización o clasificación y división del trabajo en unidades
administrables de:
Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por naturaleza para una
ejecución eficaz. Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un
trabajo efectivo de grupo entre los diferentes departamentos de la organización.
Integración:
Función de integración o determinación de las necesidades de personal y asegurar
su disponibilidad para la ejecución del trabajo a través de:
Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal que
se requiera.
Reclutamiento y selección e inducción a la empresa de las personas que se han
identificado dentro de la estructura de trabajo Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
Desarrollo de los recursos humanos es decir el ofrecimiento de oportunidades a los
empleados y trabajadores para que desarrollen en sus propias capacidades en
relación con las necesidades de la organización.
Dirección:
[55]
Función de la Dirección (liderazgo) es decir la toma de la responsabilidad sobre el
comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas
de empresa a través de:
Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especificas
encomendadas a ellos de tal manera que se delimite con precisión las
responsabilidades de trabajo que tienen.
Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su
motivación.
Establecimiento de la comunicación es decir la implantación de un flujo efectivo de
ideas y de información en todas las direcciones deseadas.
Coordinación es decir la consecución de la armonía del esfuerzo del grupo hacia el
cumplimiento de los objetivos individuales y de Construcciones del Bajío S.A. de
C.V.
Control:
Función de control refiere al asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos:
Establecimientos de estándares de tal manera que tengamos normas de ejecución
efectiva en la consecución de los objetivos y metas propuestas.
Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados planeados o
esperados. Esta evaluación implica necesariamente una medición de la ejecución.
Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución de los
objetivos.
1.1.2. Organización del proyecto de implantación sugerido.
La estructura organizacional, estará en dependencia de la evolución que tenga la
empresa en el tiempo. La generación de una estructura de modo estático, generará
más problemas de los que cualquiera puede suponer. El crecimiento y evolución de
Construcciones del Bajío, S.A. de C.V. deberá estar acompañada de los cambios
recomendados en la estructura, cuestión que por lo general queda relegada a un
segundo plano. Creando una duplicidad de funciones, la doble y hasta triple
subordinación, la improvisación en la asignación de funciones, la asignación de
funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos
[56]
sin el debido respaldo en cuanto a calificación y remuneración, existencia de jefes
sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida
especialización, son algunos de los problemas que se observan en caso de !lavarse
de acuerdo al plan de acción.
VII. Calidad del proyecto
1.1.1. Cumplimiento contra objetivos
Dentro del diseño organizacional, el riesgo por incumplimiento de algunos de los
objetivos en el plan de implementación del presente proyecto, podrá impactar
directamente en la satisfacción del dueño del problema y hasta del cliente final en
caso de reestructurar a Construcciones del Bajío S.A. de C.V., El cumplimiento de
las propuestas sugeridas para Construcciones del Bajío S.A. de C.V., con frecuencia
cuando el nuevo modelo o diseño sugerido intenta integrar el cumplimiento a los
nuevos procesos, ésta se ve en un estrés y resistencia al cambio por parte de los
departamentos involucrados o áreas de negocio. El Control y monitoreo para el
cumplimiento de los objetivos establecidos en tiempo, como es la implementación de
nuevas funciones se verán beneficiados y sin ningún riesgo, mientras el compromiso
y la constancia de Construcciones del Bajío S.A. de C.V. este presente durante todo
el periodo del proyecto.
Las propuestas deberán especificar la realización de la evaluación en el contenido,
cronograma y presupuesto del proyecto que se generen y presenten, quedando bajo
responsabilidad única a Construcciones del Bajío S.A. de C.V. por el incumplimiento
en cada una de las actividades asignadas en todas y cada una de la fase de
implementación durante el proyecto.
1.1.2. Cumplimiento del plan de acción
Es el proceso gerencial orientado al cumplimiento de la misión, la visión y las
políticas establecidas para este proyecto a través de diferentes, estrategias y
recursos, principios y valores, definidos y orientados a la obtención de resultados,
nuevos procesos y servicios en beneficio de Construcciones del Bajío S.A. de C.V.
Planeación Estratégica:
[57]
Definición de tiempos.
Definir los valores y principios dentro del proyecto.
Análisis DOFA.
Desarrollo de la Misión, Visión, Políticas y Objetivos Estratégicos (Donde queremos
estar).
Áreas Estratégicas
Estrategias - Planes de Acción (tareas que se deben hacer para alcanzar la misión
y la visión).
Monitoreo y control estratégico (Cuál es el desempeño organizacional, cuáles son
los logros del proceso).
1.1.3. Beneficios vs resultados esperados del dueño del problema y consultor.
Para la obtención de los beneficios tangibles e intangibles que puede ofrecer el
diseño organizacional implementado en Construcciones del Bajío S.A. de C.V. a
través de este proyecto de campo, será necesario fijar una serie de etapas en un
diagrama de Gantt, con cada una de las actividades recomendadas y las personas
involucradas y responsables en dicho proyecto, con el debido tiempo y con la misma
formalidad que se le da a un nuevo proyecto dentro de Construcciones del Bajío S.A.
de C.V., controles, revisiones constantes y monitoreo de las actividades asignadas a
cada responsable, que en la mayoría será en conjunto con la dirección para que
augure un buen éxito.
Los controles como son el diagrama de Gantt, el monitoreo de las actividades con
cierta periodicidad según se requiera, así como el envío de minutas firmadas en
cada sesión de revisión ayudará a percibir con mayor rapidez los resultados
obtenidos desde su implementación a cada fecha de revisión o reunión de consejo.
El diseño organizacional busca en forma directa la obtención de resultados de
máxima eficiencia a través de la coordinación y máximo aprovechamiento de los
recursos técnicos, humanos y materiales, por ello la coordinación es considerada
como la esencia misma dentro del diseño organizacional y a la par con la
administración, esto implica el ordenamiento simultáneo y armonioso de personas y
medios diversos para la realización de este proyecto.
VIII. Experiencias y observaciones
[58]
Es interesante saber a través de las mismas fuentes de investigación los
argumentos, los comentarios, las reacciones, los hallazgos, que se pueden
presentar en los diferentes ámbitos o climas organizacionales dentro de un mismo
giro de empresa como es el de las constructoras, es tan diverso y muy interesante.
El mundo moderno está rodeado de actividades y toma de decisiones inmediatas y
rápidas en donde todos los elementos que conforman la organización están
involucrados, la misma estructura está conformada y que en general son nulas o
escasas los sondeos e investigaciones que se hacen en relación al clima
organizacional. La cultura en nuestra país desafortunadamente es así, en donde
más del 90% de las empresas no toman el tiempo ni las medidas necesarias para
cuidar el clima y por ende al recurso humano quienes conforman la pieza clave de la
estrategia y productividad.
En la actualidad, creo que los elementos fundamentales del cambio de diseño
organizacional son el factor humano y el aprendizaje organizacional que ellos
puedan tomar de esta, que a la vez se implementa con la estrategia para el buen
funcionamiento del desarrollo organizacional y la búsqueda de ventajas
competitivas.
Actualmente, se presenta una nueva visión, en donde la administración se ha
convertido en un espacio de representación por medio de las cuales los directivos y
trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de
la institución.
IX. Conclusiones
Como se puede apreciar, la estrategia posee variadas perspectivas que dependen
de si se concibe como una actividad puntual o como un proceso continuo en el
tiempo.
La estrategia como un proceso emergente se debe relacionar con la configuración
de la organización, sus elementos estructurales y situacionales y con la distancia de
poder que ella maneja. Aquí la labor para el especialista en Gestión Humana
consiste en identificar el "mejor ajuste" entre estos elementos de configuración
organizacional y la estrategia que está siendo formulada. Por otra parte, la estrategia
[59]
ya deliberada, impone al mismo profesional diagnosticar la coherencia entre la
estrategia que ya ha sido formulada y la configuración que presenta la organización.
Este "mejor ajuste" se concreta en hacer una cuidadosa comparación entre las
características de la configuración organizacional, sus elementos estructurales y
situacionales, la Distancia de poder que impera y las de la escuela de estrategia que
se ha adoptado o está declarada, y el grado de consistencia con la que debía ser
adoptada.
A la vez que se crea la estrategia, existen elementos que afectan negativamente el
desarrollo del Recurso Humano, como la falta de conocimiento respecto al
comportamiento humano en organizaciones productivas, la carencia de aplicación de
técnicas existentes relacionadas con su gestión y la inexistencia de un área
funcional que se preocupe de éste tema dentro de las empresas. Esto trae como
consecuencia que la mayoría de las acciones motivacionales se improvisen, y que
no se aproveche un recurso que es considerado cada vez como más importante y
estratégico: las personas. La sub-utilización de este recurso clave, se evidencia en
aspectos como: falta de transparencia en los sistemas de incentivos y evaluación de
desempeño, poco conocimiento de las metas organizacionales, problemas para
establecer organizaciones robustas que cuenten con personal calificado, alta
rotación de personas en cargos profesionales de apoyo a la gestión del
administrador (Jefes de terreno y oficina técnica), poco trabajo en equipo y la
asociación del éxito del proyecto a metas personales y profesionales ( dejando de
lado las metas organizacionales).
En términos de la formación necesaria para desempeñarse eficazmente en roles
directivos, destaca el hecho de que las competencias percibidas como más
importantes corresponden a las denominadas competencias claves, las cuales no se
enseñan en programas formales de ingeniería y en la práctica se adquieren
mediante la experiencia. Este tipo de competencias, dado que son primordiales para
los roles directivos, ha venido cobrando cada vez mayor importancia en el área de la
gestión empresarial, por lo que hoy se cuenta con completos programas de
desarrollo para dichas habilidades y es tarea de las empresas incorporarlas dentro
de sus programas formales de capacitación.
La serie de deficiencias mencionadas anteriormente, presenta nuevos desafíos a la
industria chilena, ya que como se puede observar en la experiencia de mercados
desarrollados, el desarrollo del recurso humano la mano con la gestión estratégica,
[60]
es considerado clave para incrementar la productividad y posicionarse cómo líder
dentro de la industria.
Existen elementos presentes en la muestra - según nuestra experiencia
extrapolares a la industria - que afectan negativamente el desarrollo del Recurso
Humano, como la falta de conocimiento respecto al comportamiento humano en
organizaciones productivas, la carencia de aplicación de técnicas existentes
relacionadas con su gestión y la inexistencia de un área funcional que se preocupe
de éste tema dentro de las empresas. Esto trae como consecuencia que la mayoría
de las acciones motivacionales se improvisen, y que no se aproveche un recurso
que es considerado cada vez como más importante y estratégico: las personas. La
sub-utilización de este recurso clave, se evidencia en aspectos como: falta de
transparencia en los sistemas de incentivos y evaluación de desempeño, poco
conocimiento de las metas organizacionales, problemas para establecer
organizaciones robustas que cuenten con personal calificado, alta rotación de
personas en cargos profesionales de apoyo a la gestión del administrador (Jefes de
terreno y oficina técnica), poco trabajo en equipo y la asociación del éxito del
proyecto a metas personales y profesionales ( dejando de lado las metas
organizacionales ).
En términos de la formación necesaria para desempeñarse eficazmente en roles
directivos, destaca el hecho de que las competencias percibidas como más
importantes corresponden a las denominadas competencias claves, las cuales no se
enseñan en programas formales de ingeniería y en la práctica se adquieren
mediante la experiencia. Este tipo de competencias, dado que son primordiales para
los roles directivos, ha venido cobrando cada vez mayor importancia en el área de la
gestión empresarial, por lo que hoy se cuenta con completos programas de
desarrollo para dichas habilidades y es tarea de las empresas incorporarlas dentro
de sus programas formales de capacitación.
La serie de deficiencias mencionadas anteriormente, presenta nuevos desafíos a la
industria chilena, ya que como se puede observar en la experiencia de mercados
desarrollados, el desarrollo del recurso humano la mano con la gestión estratégica,
es considerado clave para incrementar la productividad y posicionarse cómo líder
dentro de la industria.
X. Referencias
[61]
Libros:
Diseño de un modelo de estructuración del conocimiento organizacional [recurso
electrónico]/ Aleyda Aimé de la Fuente Palacios.
Tecnológico de Monterrey, 1995
How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, July
August, 1985, p 49-60 SOUZA, J.
Metodología basada en investigación-acción para la implementación del framework
de Zachman [recurso electrónico] / Juan Manuel Nogueira Delgado Monterrey :
Tecnológico de Monterrey, 2006
Adecuación de la herramienta PDRI y su aplicación para definir el nivel de
administración de proyectos en empresas constructoras en Monterrey [recurso
electrónico]/ Erika Liliana Narváez Arreguin Monterrey : Tecnológico de Monterrey,
2005.
Administración de Empresas Constructoras, Carlos Suárez Salazar, 2001
FRENCH, W. y BELL C. Desarrollo Organizacional. México D. F.: Prentice Hall,
1996.
Competitive Advantage Through lnformation Technology, 1ª ed. New York: The
McGraw-Hill Companies, lnc., 1996. 372p. DANIELS, C.
Management Strategies far lnformation Technology, Prentice Hall, London, 1989
GIBSON, G.E.; BELL, L.C. Long Range Planning, 1997 Vol 30 N 2. p. 54-67 JUNG,
BENNIS, Warren y Burt Nanus. Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz.
Bogotá, Editorial Norma, 1985.
[62]
GORDON R., Judith Comportamiento Organizacional. México, Editorial Prentice-Hall,
1997.
ELKINS, Arthur. Administración y Gerencia. Estructuras, Funciones y Prácticas.
México, Fondo Educativo Interamericano, S. A., 1980.
KREITER, Roobert y Angelo Kinicki. Comportamiento de las Organizaciones.
Madrid, Tercera Edición, Madrid, Editorial IRWIN, 1996.
LEWIS, Mike y Graham Kelly. La eficiencia administrativa. 20 actividades para
Lograrlas. Bogotá, Editorial Norma, 1986.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México,
Séptima Edición, Editorial Prentice-Hall, 1996.
lnfarmation systems planning methodology far the construction industry.
PhD dissertation. University of Texas at Austin, 1997
KROENKE, David. Mintzberg, Henry. Diseño de organizaciones eficientes. El
Ateneo, Buenos Aires ( 1991)
Managing your career: contributors to pools of company know-how are valued
employed. Wall Street Journal, 1997, p 100-113 LAUDON, Kenneth C.; LAUDON,
Jane P.
ALARCÓN, l.F. y CALDERÓN, R. "A Production Planning Support System far
Construction Projects".
ROJAS, E. "Labor productivity drivers and opportunities in the construction industry".
Journal of Management in Engineering, v. 19, Nº2, p 78-82, 2003.
SERPELL, A., MATURANA, S., VERBAL, R. y PERALTA, A.
Jorge Jauri. NoticiasFinancieras. Miami: Aug 27, 2007. p. 1
[63]
Anexos
Diseño de cuestionarios (Entrevista) (Anexo # 1)
NIVEL OPERARIOS
1. ¿Ha recibido algún tipo de capacitación para mejorar su trabajo?
2. ¿en el trabajo que desempeña hay dos formas de pago una por destajo y otra
por un salario fijo.¿Cuál y por qué le gustaría más una de las dos?
3. ¿Es frecuente el trabajo de horas extras?
4. ¿Qué le gustaría cambiar para mejorar el desempeño de su trabajo?
5. ¿Cuál cree que sea el principal motivo de la pronta rotación de los operarios?
6. ¿Cuándo ustedes reportan fallas en la maquinaría les hacen caso inmediato o
hacen caso omiso a sus comentarios?
7. Tienen establecido algún programa de mantenimiento preventivo de las
máquinas? o siempre es correctivo?
NIVEL MANDOS INTERMEDIOS (TÉCNICOS)
1. ¿Desde su incorporación a la empresa se ha sentido como parte de ella o
todavía "no se pone la camiseta"? ¿por qué?
2. Los elementos que le proporcionan para desarrollar sus actividades son
suficientes? ¿Modernos?
3. ¿Cómo planean sus proyectos y qué herramientas utilizan?
4. ¿Qué herramienta utilizan para administrar todo el programa del proyecto?
5. ¿Qué herramienta utilizan para administrar el costo del proyecto?
6. ¿Qué herramienta utilizan para administrar la calidad?
7. ¿Utilizan algún sistema de aseguramiento de calidad?.
8. ¿Cómo administran los cambios al proyecto?.
9. ¿Cuentan con alguna herramienta que les permita identificar los cambios en
los proyectos?
10. ¿Cómo reportan los avances? ¿cada cuándo? y ¿quiénes reciben los
reportes?
[64]
11. ¿Qué información clave o apoyo requieren de otros departamentos para
ejecutar su trabajo? ¿la reciben a tiempo y con la calidad que se requiere?
12. Cómo considera su relación vertical u horizontal con otros departamentos?
13. ¿el apoyo que recibe por parte de sus mandos superiores lo considera
adecuado?
14. ¿ Cuáles son sus expectativas de desarrollo en esta empresa?
NIVEL GERENCIAL/ DIRECCIÓN/ INVERSIONISTAS
1. ¿Los objetivos y metas de desarrollo de la empresa contravienen algunos de
sus criterios personales¿ Por qué?
2. ¿El compromiso laboral que tiene usted con esta empresa está basado en
cuestiones profesionales? ¿Económicas? ¿Familiares? ¿Otros?
3. ¿Actualmente su organización trabaja bajo un organigrama? ¿ Cuántos
departamentos lo conforman?
4. ¿Qué espera a cambio de una entrega leal y honesta en el desempeño de su
trabajo?
5. Mencione algunos aspectos vigentes en la organización de la empresa que
puedan ser cambiados para mejorar la efectividad de los resultados.
6. ¿Ante una situación de crisis desde su opinión que áreas o nivel de personal
tendría que ir despidiéndose?
7. ¿ Considera que la solvencia Técnica y económica de la empresa llegue
pronto a su límite o todavía " Hay tela de donde cortar"
8. ¿El futuro de la empresa descansa en una continuidad de los programas de
inversión del estado o en la capacidad de los directores de la empresa? ¿por
qué?
9. ¿El éxito en los objetivos de la empresa están determinados por el precio en
los servicios? Por la puntualidad de los programas de ejecución? ¿por la
personalización en la atención al cliente? o por la disposición inmediata de
maquinaria? ¿Por qué?
10.¿Cómo definen los proyectos, qué procedimiento siguen y cómo los asignan?
¿De qué manera les reporta la gente que ejecuta los proyectos, qué
información incluyen y con qué frecuencia?
11. ¿La información que le presentan le agrega valor?
[65]
12.¿Sus proyectos terminan en tiempo y costo?
13. ¿ Qué herramientas utilizan para planear los proyectos?
14.¿Qué herramientas utilizan para controlar los proyectos?
15.¿Qué procesos tienen para asegurar la calidad de los proyectos?
16. ¿Reciben quejas de los usuarios o clientes finales respecto a la calidad?
17.¿Cómo administran los cambios en los proyectos?
[66]
Organigramas sugeridos (Anexo # 2)
3.810. OBRA MININA ,..._. _______ ..,. _______ ._. ____ , I Ge,.,~¡· di Obr•• l
L---------T---------' I nclirwto rt• ~ci,6,t
[67]
Al-ni11ta GIM1'81
Organigramas sugeridos (Anexo # 3)
3.120. OBRA MEDIA
r---- -· - - - - ...... ...._ - - ......., -- - ..._..... .__ - - .., t QIIJWlcii• .,. o.u I L---------,--,-------...J
f'enorwll Limpi-
I ndlrwcto dll Opt1rld6n
r------, ...,.__ ......... , lnv. Labofa1Dfkl •
1-- ........................... __ . .J
[68]
.... ,. Admlnmr••M
Almaamlliblll o .......
Diferencia entre Directores de grupo y los líderes de Equipo (Anexo# 4)
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin ¡objetivos en curso le impide pensar en lo problemas. Puede ser un visionario
I que podría obtenerse, mediante una acerca de lo que la gente podría lograr ¡ reorganización, para fomentar la como equipo. Comparte sus visiones y !colaboración de sus miembros. actúa de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayoría de sus iguales y empleados. Le es más fácil pero relaciones. Muestra un estilo personal. entro de ciertos límites. Puede estimular la excitación y la acción.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en Inspira el trabajo del equipo y el respaldo
la planificación la solución de los mutuo.
problemas hasta cierto punto, pero dentro -Puede hacer que la gente se involucre y de ciertos límites. comprometa. Facilita el que los demás
-Resistente o desconfía de los empleados vean las oportunidades para trabajar en
que conocen su trabajo mejor que el equipo. Permite que la gente actúe.
gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y
-Considera la solución de problemas trabajar en forma constructiva con los
como una pérdida de tiempo o como una demás. Siente que es su deber fomentar
abdicación de la responsabilidad de la y facilitar esta conducta.
gerencia. -Considera que la solución de problemas
-Controla la información y comunica es responsabilidad de los miembros del
solamente lo que los miembros del grupo equipo.
necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente.
-Ignora los conflictos entre los miembros Acepta las preguntas. Permite que el
del personal o con otros grupos. equipo haga su propio escrutinio.
-En ocasiones modifica los acuerdos del -Interviene en los conflictos antes de que
grupo por conveniente personal. sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.
[69)
Diferencia entre Jefe y Líder (Anexo# 5)
o 1
JEFE F LÍDER
· Existe por la autoridad. E · Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio
R · Considera la autoridad un privilegio
¡de mando. de servicio. · Inspira miedo. E · Inspira confianza. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña cómo hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. N · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · Maneja a las personas como fichas. e · No trata a las personas como cosas. · Llega a tiempo.
1 · Llega antes.
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.
A
s
La rejilla administrativa (Anexo # 6)
ALTO 9
8 ~ z o 7 (j) o:: w "-
5 o:: 6 o a.. z o 5 ~ a.. :;)
4 u o w o:: a..
3
2
BAJO 1
6)
Administración 1.9 la concienzuda atención en las necesidades de las personas crea una atmósfera organizacional cómoda y amigable y buen ritmo de trabajo.
Administración 1 .1
Administración 9 .9 el trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencía entre si mediante un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto.
Administración 5.5 desempeño
Administración 9.1 la eficiencia resulta de se requiere un esfuerzo
mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional.
- ordenar las laboresen tal forma que los elementos humanos ejerzan escaso efecto en ellas.
2 3 4 5 6 7 8 BAJO
PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
[70]
9 ALTO
Características del Líder: Ventajas y desventajas (Anexo # 7)
SER LIDER 1
1 VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones con -Se tiene demasiadas responsabilidades. iel grupo. -Quita mucho tiempo personal. )-se está actualizando en los temas de -Ser responsable cuando un miembro ,interés.
comete un error. -Es la cabeza y responsable frente a
-No es fácil, se tiene que mantener un otros directrices aprendizaje continuo y rápido. -Se da sentido humano a la -Se pierde confianza de grupo, cuando el administración.
líder tiene un fracaso en un proyecto 1-se gana aprecio, gratitud y respeto de -Se está a la zozobra del ambiente las personas. externo, creando esteres y -La persona líder construye el ser preocupaciones. persona.
Ejemplo entre dos líderes mundiales aplicando la Rejilla Administrativa (Anexo # 8)
9
1 8
o ¡g 7 r.:i ll,
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[71]
8 DUC
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9 CIÓIJ
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Administración 9. 9 El trabajo es cumplido por el compromiso con interdependencia entre sí mediante un interés común que es la lucha por el pueblo y con el pueblo y con confiansa y respecto.
Llderazgo e entre.do en el jefe
Uso de le. autoridad por
.. El gerente El uerente _ _..- e
El _ _- --- El presenta presenta ideas y
toma ec1s10n
las tentativa una la
decisión decisión preguntas sujeta a
yla cambios
anuncia
El gerente presenta
un problema escucha
sugerencia s ytoma
Áre e. de lib erte.d de los subordine.dos
Llderazgo centre.do en los subordine.dos
El gerente El gerente defina los pennite a los
pide al funcionar grupo que dentro de los
tome la limites decisión definidos por
un superior
Guía de Análisis para identificar el diseño organizacional (Anexo # 9)
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
I Estructura Burocracia Burocracia l¡Est.Divisionalizada I Adhocracia Simple Mecanica Profesional
;;;.:,:: ( ~r
1
,Amplio en la base Amplio en la base Amplio en la base !Estrecho en toda la mbito de P
10 Estrecho en el resto Estrecho en el resto superior ·,·estructura
control)
rp::.s:::t::;;:: y·-~ planificacion y !Activa -~ca planifi~acio~~- Mucho control de ,.-Pl-a-ni-fic-a-c1-·o_n ___ _
j control ¡control jcontrol desempeno Ilimitada
f canismosde ¡ l 1 ¡¡ .--M-u-ch_o_s_y_a_t-ra_v_e_s_ int. racion Pocos Pocos En la administracion Pocos ¡de toda la
l!!I ·estructura 1
¡O ... tr.. •I( .
11 [ee tr r d --···--¡Descentralizacion -ÍDescentralizacion -ÍDescentralizacion - !Descentralizacion -
escen ª izacio n ª iza ª horizontal limitada !horizontal y vertical !vertical limitada !selectiva
ELEMENTOS snuACIONALES
[72]
I Estructura Burocracia !!,'!c.:;~c.nia~{ 11Est.Divisionalizada !
1
Adhocracia I
Simple Mecanica r, .,,,..,.,.,
,-----------------------------------------------------------------·--¡············-- ···············¡ ----, . -··················-····--·----·-···¡¡:;,·ad~rasy~~y .\Generalmente Edad y Tamano
1Jovenes y Pequenas ¡Maduras y Grandes ¡Variado jgrandes !Jovenes
r------T·-- -~r---Sistema !simple y no jRegulable; no muy
Tecno/ogico regulable complejo
-~~·--~··----·· ··--------·---·----- r·-·~----·---~----·--w,
No regulable ni complejo
Divisible
iMuy complejo y !automatizado ( En :1a Ad. Aministrativa b !
Igual a la burocracia i .
1
mecanica iNo regulable ni !complejo ( ¡operativa)
i j ·1-~--~-rl~~~-~-.¡R-el-ati-.v-am_e_n_re_s-im_p_le!C I.
il Medio Ambiente ¡simple y dinamico Simple y estable Complejo y estable ¡v estable. Mercados 1/mp ~Jos Y diversificados. 1 rnamicos
------------ -------,-, .. - ;;cnn~~~ati-[ ----¡ - -----, Poder Control por el ca y !Control profesional Control de linea IC tr I d rt
maximo ejecutivo externo operativo media I on ° e expe os 1
¡ i
[73]