167676116 administracion ii 2da parte pdf
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Administracin II
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CAPTULO 7
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro
de Mando, Tablero de Comando o Tablero de
Control desarrollados por Robert Kaplan y David
Norton en la dcada del 90. Es un instrumento
que se emplea para analizar la gestin en las
organizaciones.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta
muy til para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
La originalidad de esta herramienta no radica, precisamente, en la combinacin de
indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolucin de la Direccin
Cientfica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado
tableros de control con la combinacin de estos indicadores. De manera que, lo novedoso
del Cuadro de Mando Integral es, exactamente, el modo como se seleccionan, determinan
e interrelacionan los mencionados indicadores.
El Balanced Scorecard convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para
su medicin consecuente. Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de
la organizacin: sus clientes, y las internas: procesos crticos, aprendizaje y desarrollo
7.1 Definicin
Segn Correa y Van Hoof (2010) sostienen que el Balanced Scorecard (BSC), es un marco
comn para asociar objetivos y estrategias claves con el desempeo y los resultados.
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Permite a las empresas identificar objetivos y metas en las dimensiones criticas del negocio:
visin y misin, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, relaciones con clientes y
resultados financieros.
Por su parte Ballv (2001) afirma que el Cuadro de Mando se define como el conjunto de
indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la
situacin de su empresa o sector.
Por otro lado encontramos la siguiente definicin extrada del libro "The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action" de Kaplan y Norton (1996)
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.
7.2 Caractersticas del Balanced Scorecard (BSC)
El BSC es un modelo que se basa fundamentalmente en un concepto muy simple que
consiste en contemplar una empresa desde cuatro perspectivas que se consideran
vitales:
la perspectiva financiera
la perspectiva de proceso interno
la perspectiva de cliente y
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
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Las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visin y la estrategia.
Para cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas
especficas y planes de accin.
Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre s formando un proceso continuo
que Kaplan y Norton describen como un ciclo.
El ciclo funciona de la siguiente manera:
La visin se explcita y se comparte.
A continuacin se comunica a travs de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las
metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos.
El seguimiento de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez
permite reexaminar la visin.
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Figura 7.1 Las cuatro perspectivas del BSC
Las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visin y la estrategia.
cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas
especficas y planes de accin.
Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre s formando un proceso continuo
que Kaplan y Norton describen como un ciclo.
de la siguiente manera:
La visin se explcita y se comparte.
A continuacin se comunica a travs de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las
metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos.
de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez
permite reexaminar la visin.
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Las cuatro perspectivas lo que hacen es desarrollar y explicitar la visin y la estrategia.
cada perspectiva el modelo formula objetivos estratgicos, medidas, metas
Las cuatro perspectivas se enlazan y combinan entre s formando un proceso continuo
A continuacin se comunica a travs de metas a alcanzar e incentivos a conseguir. Las
metas y los incentivos sirven para enfocar el trabajo, asignar recursos y fijar objetivos.
de todo el proceso conduce a un aprendizaje continuado, que a su vez
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Figura 7.2 Crculo del Cuadro de Mando Integral (CMI)
El proceso de aprendizaje pone especial nfasis en la interrelacin de los diferentes
indicadores. As pues, si la empresa tiene que ser rentable los clientes tienen que ser
leales, y para que estos ltimos sean leales, se les tiene que proporcionar buen servicio.
Para proporcionar un buen servicio se necesitan procesos adecuados y que funcionen
bien y para ello se deben desarrollar las capacidades de los empleados.
En resumen las ideas de Kaplan y Norton son muy simples y se pueden sintetizar de la
siguiente manera Una estructura compacta para comunicar la estrategia. Una relacin de
causa efecto entre los distintos indicadores distinguiendo entre los indicadores los
resultados (efecto) y los indicadores que contribuyen al logro de los resultados (causa). Un
proceso sistemtico de comunicacin, discusin colaboracin y aprendizaje entre los
diferentes niveles de la estructura organizativa
7.3 Importancia del Balanced Scorecard (BSC)
El gran reto que enfrentan los gerentes actuales es el de poder darle un mayor valor a la
empresa que el que puede mostrarse en los Estados Financieros ( Balance General Y Estado
de Resultados), que no son del todo confiables por la habilidad de los contadores de
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maquillar las cifras. Por ello se insiste en la necesidad de encontrar mtodos alternos de
medicin de la gestin de los gerentes y darle un mayor valor a la empresa.
La importancia del BSC para la gestin efectiva de una organizacin es ser una de las
herramientas ms eficaces para poner en prctica con alta efectividad el plan estratgico
de la empresa. El mejorar slo los ndices financieros orienta a metas cercanas, de lo cual el
Balanced Scorecard que aplica otros ndices para concentrar los esfuerzos en crear
verdaderas respuestas a los retos planteados en las instituciones.
Segn la revista Fortune el 45% de 1000 empresas encuestadas estn usando el BSC. El
concepto de BSC fue elegido como de los mayores aportes gerenciales de Harvard.
Segn Illia (2007) BSC es importante porque permite:
Comunicar la estrategia.
Promueve la alineacin estratgica de todas las reas de la organizacin
Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Realizar revisiones estratgicas, peridicas y sistemticas.
Obtener una retroalimentacin de la estrategia tomada.
Incentiva el trabajo en equipo, la participacin y coordinacin al estar involucradas
todas las reas en el proceso.
Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los
objetivos estratgicos.
El Balanced Scorecard une la Visin y la Estrategia con las acciones diarias del personal a
travs de:
- Medir la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: Los
usuarios o clientes de la organizacin.
- Los aspectos financieros.
- Los procesos internos.
- El aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).
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CAPTULO 8
EMPOWERMENT
8.1 Definicin de Empowerment
Empowerment quiere decir potenciacin o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es
un proceso estratgico que busca una relacin de socios
entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente.
Carnota (2005) afirma que el origen de este trmino no
est tan claro, lo cierto es que algunos autores, aunque
no siguen una direccin convergente, han tratado de buscarle una equivalencia en espaol
como: empoderamiento, delegacin, facultacin, que en buena cuenta son utilizados como
equivalentes. Para este autor empoderamiento consiste en dotar al personal de autoridad y
conocimientos, y en funcin de ello, otorgarles poder de decisin sobre la actividad que
realizan.
Blanchard (2004) sostiene que el empowerment consiste en liberar los conocimientos, la
experiencia y la motivacin que ellos ya poseen. No se trata de darle poder a los
empleados de una empresa, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos
puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia.
Por su parte Wilson (2004) afirma que el empowerment es un proceso iniciado por los
gerentes que capta las ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa
permitindoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la
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consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo
personal.
La delegacin llega a su mxima expresin bajo este enfoque, ya que el empleado no slo
est facultado para tomar decisiones operativas segn metas o resultados fijados, sino que
las tareas propias de la gestin son tambin de su responsabilidad (por ejemplo, la
evaluacin del desempeo, la aplicacin de sanciones, la seleccin para el ingreso e incluso
la solicitud de prescindir de la colaboracin de un integrante del grupo). Esta es una de las
muchas diferencias entre el Empowerment y la Calidad Total, ya que los grupos estn
facultados no slo para proponer medidas de cambio, sino tambin para implementarlas.
8.2 Importancia del Empowerment
Las empresas para tornarse ms competitivas afrontar los cambios, retos, han debido
reestructurar la organizacin, dando vida a nuevas unidades administrativas con funciones
ms especficas y sobre todo, adentrarse en la importancia de contar con una buena
gerencia, con un liderazgo ms participativo, que integre a sus trabajadores, a fin de que se
formen verdaderos equipos de trabajo, cohesivos, motivados, capaces de desempearse
exitosamente y favorezcan a la organizacin.
El Empowerment o empoderamiento es una consecuencia directa de la globalizacin de los
mercados y de la necesidad resultante de obtener ventajas competitivas. Los recursos
humanos juegan en ello un papel preponderante y el imperativo proviene de la necesidad
de maximizar el aporte de los empleados, procurando, simultneamente, optimizar su
satisfaccin, es decir, una sin desmedro del otro. El Empowerment obtiene esto por la va
del incremento de la motivacin que se deriva de una mayor autonoma, las mejores
oportunidades para desarrollar la iniciativa y la creatividad, el aumento de las vas para el
desarrollo personal, la intensa interaccin con otros, etc.
8.3 Caractersticas del Empowerment
Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano organizacional fundamenta
y dinamiza una serie de actitudes que van crear un ambiente favorable para la formacin y
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desarrollo del individuo fomentando su satisfaccin personal dentro de la empresa algunas
de estas caractersticas son:
Las personas sienten la satisfaccin de ser tiles para la organizacin.
La unin y la solidaridad son fundamentales en un proceso de empowerment.
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.
Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores niveles de
productividad y toman iniciativas sobre datos correctos.
Las personas tienen mayor predisposicin de contribuir a las metas propuestas.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo,
la organizacin queda mejor respaldada.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
8.4 Principios del Empowerment
El Empowerment como el resto de todas las dems herramientas y tcnicas tiene que estar
fundamentado o basado en unos principios:
1. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
2. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
3. Definir estndares de excelencia.
4. Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo.
5. Reconocer oportunamente los logros alcanzados
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6. Confiar totalmente en los empleados.
7. Promover el mejoramiento continuo.
8. Tratar a los participantes con dignidad y respeto.
9. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar para lograr los objetivos y metas.
10. Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de
decisiones adecuadas y oportunas.
Estos principios deben estar basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento
continuo, adems de una reformulacin radical de la visin de cmo se estn realizando las
actividades dentro de la empresa.
8.5 La Integracin y el Empowerment
Cuando se requiere implementar el empowerment, se forman grupos de trabajo con
empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en
el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el
mtodo de trabajo.
Para integrar a las personas hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a
fortalecer:
Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo;
y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo
voltil.
La disciplina. En este sentido es preciso fomentar: en primer lugar, el orden, que la gente
pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; en segundo lugar, la definicin de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones.
Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.
El compromiso. Debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lderes y agentes de cambio. Esto incluye:
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- la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros.
- la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que
nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos.
- la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la
gente en lderes vitales
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es
tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que
impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
8.6 Pasos para implementar Empowerment
Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los
siguientes pasos:
Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.
Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l.
Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales
debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin.
Crear equipos de trabajo de una forma continua.
Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el
liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros.
Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades
incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto.
Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada
individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.
Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.
Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de
cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y
planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados.
Definir sistemas de retribucin variable.
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CAPTULO 9
COACHING y MENTORING
Tanto el Coaching y como el Mentoring son
instrumentos de gestin moderna que consiste en
desarrollar un conjunto de habilidades en el personal
y lograr resultados para la organizacin. Son,
fundamentalmente, actividades de aprendizaje y el
desarrollo que comparten races similares, a pesar de
viva debate entre los acadmicos y profesionales en
cuanto al significado (y las consecuencias) de la cada palabra.
Se consideran como una serie de tcnicas y procesos que ayudan a uno a realizar mejor
todo aquello que ya sabe hacer, potenciando todas tus habilidades y capacidades. Este
concepto que supone una visin potenciadora del Coaching puede pensarse que su valor
no est principalmente en la adquisicin de conocimientos, sino en la potenciacin de
habilidades que soporten el conocimiento.
El Coaching y el Mentoring son mtodos eficaces para
generar confianza en un aprendiz a travs del consejo y/o
ejemplo del maestro dado en un proceso de comunicacin
interpersonal.
El Mentoring suele confundirse en ocasiones con el
Coaching, y es que los lmites entre ambas maneras de
formar son muy difusos. Los expertos encuentran la diferencia en la figura del mentor o el
coach. El primero tiene una experiencia directa en el campo en que quiere iniciar al
profesional, es la clsica figura del gua, mientras que el coach no tiene por qu tener una
experiencia en el campo. Ambos conceptos tienen en todo caso ms similitudes que
diferencias.
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Dale un pez a un hambriento y loalimentars durante el da, ensale apescar y lo alimentars para toda suvida
Proverbio chino
9.1 Definicin
El vocablo es de origen estadounidense. La traduccin literal de coach en castellano es
entrenador. El entrenador como tal es el responsable de un equipo, con el cual tiene la
obligacin de conseguir unos resultados, y para ello no slo debe preocuparse de la tcnica
de cada jugador, de las tcticas del equipo, de las conexiones entre los mismos, etc., sino
que tambin debe prestar especial atencin a ciertos aspecto personales de cada uno de
sus hombres, puesto que los aspectos personales inciden enormemente en las relaciones, y
estas en la capacidad de conseguir resultados de cada uno de ellos.
Payeras (2004) en trminos amplios afirma que el que el Coaching es la forma en que
alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en
conexin con el equipo al que pertenece.
Segn Bou (2009) el Coaching es un proceso
sistemtico de aprendizaje, focalizado en la
situacin presente y orientada al cambio, en el que
se facilitan unos recursos y unas herramientas de
trabajo especficas que permiten la mejora del desempeo en aquellas reas que las
personas demandan. La esencia del Coaching consistira en liberar el potencial de una
persona para incrementar al mximo su desempeo, ayudndolo aprender en lugar de
ensearle.
Por otro lado Luecke (2005) define al Mentoring como el ofrecimiento de consejos,
informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio
del desarrollo personal y profesional de la otra persona.
El Mentoring segn Moraga (2011) se trata de una relacin voluntaria personal que tiene
como objetivo mejorar el aprendizaje, la adquisicin de nuevas experiencias y nuevas
destrezas y el desarrollo personal, que potencia a un individuo a travs de un proceso por el
que una persona, el mentor, apoya la trayectoria y el desarrollo de otra, el mentorizado.
En la actualidad, el Mentoring es un proceso mediante el cual una persona con experiencia
ayuda a otra a lograr sus metas y cultivar sus habilidades a travs de una serie de
conversaciones de tipo personal, confidencial y limitadas en cuanto al tiempo y otras
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actividades de aprendizaje. Los mentores tambin obtienen beneficios de la relacin de
Mentoring, que implica el compartir la sabidura y experiencias, y evolucionar en su forma
de pensar, desarrollando una nueva forma de relacin y profundizando en las habilidades
como mentor
Es importante sealar lo que dicen los autores Mondy, Noe y Bandy (2005) respecto al
Mentoring Inverso. Hay personas en las organizaciones que aunque se aproximen a su
jubilacin, no desean hacerlo y tienen un conocimiento enorme que no debe
desperdiciarse. Adems hay gente joven que sabe cosas que otros no conocen y que estn
ansiosos de expandir sus horizontes. La presencia de estas dos poblaciones diversas, pero
mutuamente tiles, ha dado origen al Mentoring inverso. El Mentoring inverso es un
proceso en el que los empleados ms viejos aprenden de los ms jvenes
9.2 Caractersticas del Coaching y Mentoring
Para caracterizar estos dos conceptos, es conveniente describir sus semejanzas y sus
diferencias
Aspectos comunes entre el Coaching y el Mentoring
Son estrategias de desarrollo de potencial.
Consisten en la puesta en prctica de conocimientos ya existentes y la adquisicin de
nuevas habilidades.
Son estrategias de formacin en el puesto de trabajo, es decir, procesos formativos
estructurados que se ejecutan en el fuego real del trabajo diario.
En su versin formal estn generalmente coordinadas desde RRHH pero ejecutadas por
los propios interesados, sin que nadie de la organizacin tenga una intervencin directa
en el desarrollo.
Se ejecutan a partir de un plan de accin con una lista de tareas concretas a desarrollar
que siguen el coach y coachee o mentor y mentee.
Tienen un alto componente actitudinal para su correcta ejecucin.
El objetivo es que trabajen conjuntamente personas con talento para que las que
tienen mayor experiencia y conocimiento transmitan sta a aquellas que se encuentran
en fase y actitud de desarrollo personal y profesional.
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Se trata de dos programas de aprendizaje experimental, es decir, que lo aprendido pasa
a formar parte del patrn de conductas de los interesados.
Diferencias entre Coaching y Mentoring
Coaching Mentoring
Interno o externo (cuando el coach es interno,ste suele ser superior directo del coachee).Siempre formal.Individual o grupal.Dirigido a todos los empleados.Objetivo: mejorar el rendimiento.El coach conoce bien la empresa, departamento,rea.La agenda lo establece el coach.La responsabilidad de la relacin recae sobre elcoach.Duracin breve: Entre 3 y 6 meses.Trata competencias profesionales
Interno o externo (cuando el mentor es interno,pude ejercer como tal cualquier persona de laorganizacin).Formal o informal.Individual.Dirigido a personas con alto potencial.Objetivo: Desarrollar a la persona.El mentor puede conocer o slo tenervinculacin con la empresa, departamento, rea.La agenda la establece el mentor.La responsabilidad recae sobre el tutelado.Duracin ms larga: Ao y medio, dos aos.Trata competencias profesionales y personales
Cuadro 9.1 Comparacin entre Coaching y Mentoring
9.3 Importancia del Coaching y el Mentoring
En la actualidad el Coaching y el Mentoring estn en boga debido al inters existente en las
empresas de ser mejores y ms eficientes cada da. Por lo tanto son dos temas que van de
la mano y persiguen el mismo fin; el bien personal y el beneficio de la empresa.
Hay una serie de habilidades que debemos buscar en los lderes de hoy en da. Si por alguna
razn debemos reforzar algn tema en especfico en estas personas, precisamente
contamos con el Coaching y el Mentoring para alcanzar las metas que nos propongamos.
La importancia de estas herramientas de gestin est en funcin de los beneficios que
pueden brindar cada uno de ellos. A continuacin citamos los ms relevantes:
- Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y titulados.
- Favorecer el clima organizacional.
- Optimizar la seleccin y desarrollo de nuevos talentos.
- Desarrollar los futuros lderes.
- Promocionar a directivos estticos.
- Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.
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- Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los clientes, y el negocio
de la compaa, la poltica, filosofa de la organizacin y el know-how.
Definitivamente los escenarios econmicos del presente siglo presentan un panorama en
donde la competitividad se caracteriza por ofrecer productos de gran calidad y sobre todo,
de gran variedad, buscando como satisfacer a los consumidores.
Desde luego esta competitividad conlleva el contar con una gerencia que sepa interpretar
los requerimientos de esos escenarios, y especialmente que sepa motivar, integrar el
equipo de trabajo que tiene bajo su cargo a fin de que la empresa alcance los objetivos,
misin por la que fue creada. La gerencia justamente, para las necesidades del entorno
contemporneo cuenta con el Coaching y el Mentoring , estilos de liderazgo, que permiten
establecer valores que ayudan a crecer, motivar, proporcionar normas de comportamiento,
responsabilidad, disciplina y especialmente lograr beneficios personales y organizacionales.
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CAPTULO 10
OUTPLACEMENT
Recientemente, debido a la crisis financiera, miles de
empresas se han visto obligadas a recortar sus
presupuestos, y millones de personas en el mundo han
sufrido cada ao el cese de sus contratos.
Afortunadamente, existe un servicio que propone
transformar los despidos en oportunidades: el outplacement.
El outplacement es un servicio que proveen distintas compaas de recursos humanos, que
consiste en entregar asesora y ayuda a profesionales que han sido desvinculados, para que
puedan reorientar sus proyectos profesionales en el lapso en que encuentran un nuevo
empleo. El objetivo es que los clientes no se desmoralicen, encuentren la forma de
replantear su vida laboral y se mantengan activos.
El servicio incluye la entrega de una serie de herramientas que pueden mejorar su
empleabilidad. Tcnicas de desarrollo metodolgico, asesoramiento en personal branding,
y el desarrollo de estrategias que van desde cmo confeccionar el currculum y activar el
networking, hasta contactar head hunters.
10.1 Definicin
El Outplacement es una tcnica multidisciplinar que pretende acomodar en el mercado
laboral a los trabajadores desempleados (con alto grado de cualificacin y perteneciente a
grandes compaas) que han sufrido la prdida de su puesto de trabajo por motivaciones
extrnsecas a su capacidad profesional, principalmente despidos por causas econmicas,
pero que para poder encontrar algn empleo adecuado a su base de cualificaciones han de
adaptar e incluso modificar sus capacidades personales hacia aquellas reales que reclama el
mercado laboral.
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Segn Puchol (2007) el outplacement, bsicamente consiste en la contratacin por parte de
la empresa de los servicios de una agencia especializada para que asesore en la
readaptacin y recolocacin de aquellos directivos que va a perder su puesto de trabajo.
Los practicantes del outplacement, definen a este como una solucin tica y sin traumas
para la reorientacin de carrera o recolocacin de ejecutivos
Por su lado Lopez-Fe (2002) afirma que el outplacement o recolocacin es un proceso de
reorientacin de los profesionales, sobre todo aquellos que cuentan con formacin y
desarrollo laboral que se traducen en valores experienciales, y que se hallan en disposicin
de bsqueda de nuevo empleo, bien por haber perdido el que tenan o por deseo de
situarse en un proceso de trabajo estimado como escaln de ascenso en su trayectoria
profesional.
10.2 Etapas del proceso de outplacement
El proceso de outplacement suele dividirse en varias etapas: balance, proyecto
profesional, plan de accin, campaa de bsqueda, e integracin.
Balance: En ella los consultores se encargan de descubrir e identificar las capacidades,
habilidades y conocimientos del candidato y cmo puede desarrollarlas, as como sus
ambiciones y motivaciones. Se trata de obtener un buen perfil del trabajador con el
objeto de determinar los pasos a seguir.
Proyecto profesional: en funcin del anlisis de este resultado, se elabora un proyecto
profesional para el candidato, en base a las necesidades del mercado se puede
canalizar en cuatro posibilidades: posibilidad de continuar con el puesto, cambiar,
buscando ofertas similares al puesto anterior, bsqueda de posibilidades de ruptura
que entran todas las variables posibles, cambio de puesto o sector, e incluso el
autoempleo.
Plan de accin: Se establecen, por otro lado, las tcticas de accin de acuerdo al
proyecto profesional que se haya diseado.
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Campaa de bsqueda: El consultor prestar sugerencias con la elaboracin del
currculum, preparacin de entrevistas o seleccin de ofertas de empleo. Es
importante, en este etapa, los contactos que tiene el candidato, que pueden ser
amigos, conocidos, compaeros de facultad, proveedores que actan por el boca a
boca muy efectivo en ocasiones y otras vas efectivas de bsqueda de empleo como
Internet y anuncios en medios impresos.
Integracin: Otro paso fundamental, para que sea viable esta asistencia es el contacto
con head hunters y empresas de recolocacin que tienen a su disposicin el currculum
de los candidatos a fin de encontrar el perfil requerido para cubrir un puesto
determinado.
Algunas consultoras una vez finalizado el objetivo se ofrecen para un seguimiento posterior
de hasta un ao, existiendo adems la posibilidad de retomar el proceso en caso de no
prosperar. Hay que mencionar que el candidato tiene el acompaamiento de un Psiclogo
Consejero, que lo va guiando en su evolucin, mediante entrevistas regulares y un
asesoramiento muy directo.
El trabajador recibe la formacin que necesita para tener xito en la bsqueda de su nuevo
puesto de trabajo, siendo el objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente,
con garantas de xito en la bsqueda de puesto de trabajo
10.3 Razones para contratar un servicio de Outplacement
Para la empresa: Herramienta de asesoramiento encaminada a la bsqueda de un
nuevo empleo para el trabajador cesante, que contribuye adems a una desvinculacin
de la empresa de forma menos severa.
Demostracin de que la empresa tiene una dimensin humana.
Preserva la imagen de la empresa y la moral de la plantilla
Desdramatiza el despido.
Para el candidato: Herramientas para disminuir los efectos del despido Periodo de
reflexin y enriquecimiento con ayuda de un consultor, focalizando un nuevo puesto
que se adapte a sus expectativas y capacidades.
Acelerar el retorno del candidato a la vida laboral.
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Conocimiento del mercado laboral de su comunidad.
10.4 Ventajas de outplacement para la empresa y el trabajador
Mejora la imagen de una organizacin en proceso de reduccin de plantilla.
Disminuye la conflictividad social.
Conocimiento real de sus aptitudes y flaquezas del trabajador.
Periodo de recolocacin ms breve.
Mejora la calidad de las ofertas para el trabajador en el mercado de trabajo.
Acompaamiento por una persona especializada en el tema.
Ayuda psicolgica para el trabajador.
Conocimiento del mercado laboral real en cada momento.
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RESUMEN DE UNIDAD III
Captulo 5: Benchmarking. Instrumento de comparacin y medicin de las operaciones o
procesos internos de una organizacin versus el mejor de su clase o sector.
Captulo 6: Imagen Corporativa. Se refiere a cmo se percibe una empresa u organizacin.
Es una imagen generalmente aceptada de lo que una organizacin significa. Es creada sobre
todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicacin.
Captulo 7: Balanced Scorecard. Es una metodologa diseada para implantar la estrategia
de la empresa. Acta como un sistema de medicin, un sistema de administracin
estratgica y una herramienta de comunicacin, bajo cuatro perspectivas fundamentales:
resultados financieros, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.
Captulo 8: Empowerment. Ssignifica potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo. Algunos autores homologan el "empowerment" con
"potenciacin" facultacin, etc.
Captulo 9: Coaching y Mentoring. El Coaching es un proceso interactivo a travs del cual
un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el Coaching) a obtener lo mejor
de s mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus
propios recursos y habilidades de la forma ms eficaz. Mentoring es el ofrecimiento de
consejos, informacin o gua que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en
beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona
Captulo 10: Outplacement. Es un servicio que se proporciona a uno o varios
trabajadores/as de una determinada empresa a travs del cual se ofrece el asesoramiento,
la formacin y los medios necesarios para lograr una transicin en su carrera, con la
finalidad de que consigan un nuevo puesto trabajo en otra empresa lo ms adecuado
posible a su perfil y preferencias en el menor plazo posible, reduciendo as los perjuicios
econmicos y psicolgicos que genera toda situacin de cese en la prestacin de servicios
por parte de dichos trabajadores/as.
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ACTIVIDADES DE LA UNIDAD III
Primera actividad: Relativa al contenido del texto gua
1. Mencione las herramientas de la gestin moderna relativas a la evaluacin o
comparacin, planificacin e imagen organizacional.
2. Menciones las herramientas de la gestin moderna relativas a los recursos humanos.
3. Revise las definiciones de Benchmarking de los diferentes autores y proponga una
definicin.
4. Revise las definiciones de Empowerment de los diferentes autores y proponga una
definicin.
5. Revise las definiciones de Balanced Scorecard de los diferentes autores y proponga una
definicin.
Segunda actividad: Relativas al anexo n 3
1. Defina lo que es un 6 Sigma. Considera una herramienta de gestin moderna?
Fundamente
2. Explique lo que significa para una empresa tener 6 Sigma.
3. Redacte un glosario de 5 trminos con sus respectivos significados.
4. Represente mediante un organizador los procesos DMAIC y DMADV
Tercera actividad: de aplicacin
1. Entreviste a un gerente sobre la aplicabilidad de Empowerment en los distintos niveles
de la estructura organizacional. Haga otras preguntas pertinentes.
2. En la organizacin donde Ud. labora qu nivel de aplicabilidad de Empowerment existe
3. Investigue sobre Robert Kaplan y David Norton y haga un comentario puntual sobre su
relevancia.
4. Segn el rubro de la empresa en la cual labora Qu empresas nacionales elegira para
establecer un benchmarking colaborativo? Fundamente su eleccin
5. Si Ud. fuera el accionista principal de una empresa Estara de acuerdo aplicar el
outplacement para sus colaboradores? Sustente su respuesta objetivamente.
6. Busque en el medio local empresas exitosas quienes gozan de su imagen corporativa
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PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III
1. Complete la siguiente expresin. El benchmarking es una estrategia valiosa que consiste
en un proceso sistemtico orientado a realizar comparaciones entre productos, servicios,
polticas de gestin y metodologas de trabajo
entre.....................................................................................................
2. seale la relacin correcta
a) Spendolini - Xerox - Benchmarking
b) Camp - Xerox - Benchmarking
c) Mcdonald y Tanner - Xerox - empowerment
3. Complete la expresin ............................................................... es el conjunto de
caractersticas o atributos que la organizacin quiere que sus pblicos conozcan o asocien
a ella.
4. Dentro de los elementos o componentes de la imagen corporativa podemos encontrar
los siguientes: edificaciones, presentacin de los productos, marca o nombre, personajes,
conos, logotipo, monograma, eslogan, emblema, pictograma, filigrana, anagrama, etc.
Seale el elemento que no corresponde..................................................................................
5. El Balanced Scorecard tambin llamado Cuadro de Usa medidas en cuatro categoras:-
Seale el que no corresponde
a) conocimiento del proveedor
b) desempeo financiero
c) proceso internos de negocios
d) aprendizaje y crecimiento
6. Los creadores del Balanced Scorecard son
I Correa y Van Hoof
II Ballv y Kaplan
III Kaplan y Norton
IV Ballv y Norton
a) I b) II c) III d) NA
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7. Para Carnota (2005) el empoderamiento consiste en dotar al personal de
autoridad y conocimientos, y en funcin de ello, otorgarles poder de decisin sobre
la actividad que realizan. Segn el autor hay otros trminos equivalentes en espaol
mencione algunos..........................................................................................................
8. De las caractersticas que se presentan del empowerment identifique si son
verdaderos (V) o falso (F)
Las personas sienten la satisfaccin de ser tiles para la organizacin
La unin y la solidaridad son fundamentales en un proceso de empowerment
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo
Enriquece los puestos de trabajo
a) VVVV b) VFVV c) VVFV d) VVVF
9. Complete la siguiente expresin. El Coaching y el Mentoring son mtodos eficaces
para generar confianza en un aprendiz a travs del consejo y/o ejemplo del maestro
dado en un proceso de................................................................................................
10. Complete con V si es verdadera o con F si es falso en los parntesis de cada una
de las afirmaciones
El Coaching es siempre formal ( )
El Mentoring est dirigido a personas con alto potencial ( )
El Coaching tiene mayor duracin que el Mentoring ( )
El Coaching puede ser individual o grupal ( )
a) VVVV b) VFVV c) VVFV d) VVVF
11. Diga si esta afirmacin es verdadera o falsa: El objetivo del Outplacement es que
los clientes no se desmoralicen, encuentren la forma de replantear su vida laboral y
se mantengan activos.
a) Verdadera b) Falsa
12. El trmino equivalente que mejor se aproxima al Outplacement es......................
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HERRAMIENTAS DE LAADMINISTRACIN MODERNAADMINISTRATIVO
Captulo 1: La
UNIDAD
INTRODUCCIN
CONTENIDO
Captulo 11: Just in Time y Kanban
Definicin, caractersticas, importancia, beneficios, pilares
. El kanban
Captulo 12: Calidad Total y la 7H
Definicin, caractersticas, importancia y la 7 H de calidad
Captulo13: Kaizen
Definicin, caracterstica, importancia, principios,
herramientas y las 5 S del kaizen
Captulo 14: Reingeniera
Definicin, caractersticas, importancia, principios.
Errores en la aplicacin
Captulo 15: Downsizing
Definicin, caracterstica, tipos e importancia
Captulo 16: E-commerce
Definicin, caracterstica, e importancia
Captulo 17: Outsourcing
Definicin, caracterstica, etapas, importancia. Razones
para externalizar
Captulo 18: Franchising
Definicin, caracterstica, e importancia
Objetivos especficos
1. Definir , caracterizar y resaltar la importancia de la
herramientas modernas de gestin asociadas a la calidad
y los negocios
SEGUNDA PARTE
UNIDAD
IV
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INTRODUCCIN
El objetivo general de esta unidad es similar a la unidad anterior: definir, caracterizar y
resaltar la importancia de las herramientas de gestin moderna. Esta es la segunda parte de
este conjunto de trminos gerenciales modernos. Como se mencion anteriormente son
herramientas auxiliares o una serie de tcnicas que permiten a las gerentes tomar
decisiones adecuadas, oportunas y en las circunstancias requeridas. Pueden ser aplicables
en distintas situaciones, as por ejemplo, al proceso productivo, la calidad, los negocios,
etc.
Por razones metodolgicas y el afn de optimizar el tiempo y espacio, la cuarta unidad se
ha dividido en ocho captulos, comprendidos desde el captulo 11 hasta el captulo 18, los
cuales se desarrollarn a travs de sesiones presenciales complementadas con los
recursos de la plataforma virtual.
El captulo 11, Just in Time; captulo 12, calidad total y el captulo 13 Kaizen se han
agrupado como herramientas de gestin asociadas a la calidad y la mejora continua. El
captulo 14, Reingeniera y el captulo 15, Downsizing estn relacionados con el rediseo del
proceso productivo y redimensionamiento de la estructura organizacional. Finalmente Los
captulos 16 E-Commerce; captulo 17, Outsourcing; y el captulo 18, Franchising estn
referidos a las transacciones comerciales o los negocios
Considerando que el protagonista del proceso enseanza-aprendizaje es el alumno, deber
cumplir con las actividades sealadas en la gua y la indicaciones del tutor. El docente
tendr la funcin de ser el facilitador o gua del proceso de aprendizaje. Brindar apoyo a
travs de tutoras o asesoras establecidas de acuerdo a las normas o directivas emanadas
de la Escuela.
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CAPTULO 11
JUST IN TIME y el KANBAN
JUST IN TIME (JIT) equivalente en espaol JUSTO A
TIEMPO.
El JIT es un sistema de inventarios japons que se inicia
poco despus de la 2a. Guerra Mundial como el sistema
de produccin Toyota. Hasta finales de los 70, el sistema
estuvo restringido a la Toyota y a su familia de
proveedores clave. El responsable del desarrollo de este
sistema de produccin fue Taiichi Ohno, vicepresidente
de manufactura de la Toyota Motor Company. El JIT no tard mucho verlo extendido en
Japn y en otros pases desarrollados
El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el
proceso productivo. Veamos algunas definiciones.
11.1 Definicin
Edward Hay (2003) considera que la fabricacin justo a tiempo consiste en producir el
mnimo nmero de unidades, en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento
posible, eliminando la necesidad de inventarios.
Monden (1996) expresa que el objetivo de JIT, consiste en producir los elementos
necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Considera adems que el
JIT es el impulsor interno de la gestin de la produccin.
La definicin del JIT enfocada a produccin es producir la cantidad que se necesita, en el
momento en que se necesita, utilizando el mnimo de recursos y eliminando los
desperdicios en el proceso de produccin. Concretamente, el JIT se define como la
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Figura 11.1 Sistema de produccin Pull
reduccin o eliminacin absoluta de todo lo que signifique desperdicios en las actividades
de compras, produccin; distribucin y en aquellas actividades administrativas que le sirven
de apoyo.
Es pertinente mencionar que el sistema justo a tiempo tambin se define como una
filosofa de manufactura basada en la eliminacin planeada de cualquier desperdicio y la
mejora continua de la productividad. Abarca todas las actividades de manufactura, desde el
diseo hasta la entrega y enfatiza cero inventarios, cero defectos y reduccin de tiempos de
entrega.
11.2 Caractersticas del JIT
El JIT permite lograr ahorros al disminuir los inventarios y el espacio de almacenamiento de
insumos para los procesos. El JIT se implementa a partir de las necesidades de los clientes
(contratos/pedidos), se planifican las compras de insumos en coordinacin con los proceso
de produccin con lo cual se jala (Pull) el producto en lugar de empujarlo (Push) o forzarlo
hacia la venta como se hace en el mtodo tradicional de produccin/venta
Mediante los sistemas de produccin justo a tiempo se intenta reducir al mnimo la
ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de transformacin, con el fin de
mejorar continuamente dichos procesos y en consecuencia la calidad del producto o
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servicio ofrecido, esto a travs de la participacin activa del talento del trabajador y la
reduccin de los inventarios.
Entre las caractersticas del sistema de produccin JIT podemos mencionar los siguientes:
Vnculos estrechos con los clientes
Mtodo de arrastre de los materiales
Vnculos estrechos con los proveedores
Calidad consistentemente alta
Lotes de tamao pequeo
Cargas uniformes en la estacin de trabajo
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados
Fuerza de trabajo flexible
Produccin automatizada
Mantenimiento preventivo
Distribucin de planta optima
11.3 Importancia del JIT
La importancia del JIT radica por ser un sistema ms amplio que el Kaizen, sistema que
persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemtica y sostenible los
niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de
productividad y satisfaccin al cliente.
El JIT es un proceso continuado de cambio enfocado a la entrega de productos de calidad
en el momento exacto y en las cantidades exactamente necesitadas. Este enfoque, da una
fundamental importancia a la eliminacin total del despilfarro de todo lo que no produce
valor.
La meta es proporcionarle satisfaccin al cliente a la vez que se minimiza el costo total, esta
es la esencia de este proceso. As mediante un programa de mejoramiento continuo el JIT
proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el
momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega ms bajo".
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Figura 11.2 Pilares del JIT
Esta prctica no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para
poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada da hay menos espacio
para el error, el Justo a Tiempo tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como as
tambin capacitarnos y dotndonos de las herramientas e instrumentos necesarios para
prevenirlos y superarlos.
11.4 Beneficios del Justo a tiempo (JIT)
Menor espacio de almacenamiento.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de serutilizados.
11.5 Pilares del JIT
El JIT es una filosofa que est sostenida por cuatro pilares fundamentales:
1. Atacar los problemas fundamentales
2. Eliminar desperdicios
3. Buscar la simplicidad
4. Establecer sistemas para identificar los problemas
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11.6 KANBAN herramienta del JIT
Respecto al KANBAN, Monden (1996) seala que
un kanban es un instrumento para lograr la
produccin JIT. Las tarjetas Kanban tienen
diferentes tamaos y formas, la seal tradicional
es una tarjeta que tendra la siguiente
informacin: numero de la pieza, tipo o tamao del recipiente o unidad, numero de piezas
que deben haber en el piso, localizacin en el almacn, cantidad de tarjetas que hay en el
sistema. Las tarjetas Kanban pueden ser tarjetas comunes, canastas plsticas, recipientes,
placas metlicas, tarimas o bien seales de computo. En algunas empresas utilizan bolas
plsticas, seales luminosas etc. Las tarjetas Kanban definen el tamao del lote y de cuando
se debe producir de acuerdo a la demanda real y no al estimado de ventas.
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs
de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin
de piezas, est basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la
demanda.
Kanban puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo
de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son
consecutivos. Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse,
cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario
producir y donde entregarlas.
Terminologa utilizada en el sistema kanban
Procesos Subsecuentes y Precedentes: para entender estos conceptos es necesario
imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B
y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si
miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se
denomina proceso subsecuente.
Figura 11.3 Modelo de tarjeta kanban
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UNFV - EUDED
Kanban de Retiro: es una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un
centro de trabajo y otro. El k
de un centro a otro.
Kanban de Produccin: e
produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el
surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en
este proceso.
Flexibilidad: es la capacidad que tienen las organizaciones para responder
mercado o a nuevas situaciones
Cuatro etapas del proceso kanban
Segn Render, Stair y Hanna (2006), la aplicacin del sistema kanban se puede resumir en
cuatro pasos. Consideremos dos tipos de tarjetas: el kanban de transporte, o kanban C, y un
kanban de produccin o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente
forma
1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C
correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay ms partes o el contenedor est
vaco, el usuario regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de
produccin.
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Figura 11.4 Etapas del proceso con kanban
s una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un
centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales
Kanban de Produccin: el Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de
produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el
rtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en
es la capacidad que tienen las organizaciones para responder
mercado o a nuevas situaciones
Cuatro etapas del proceso kanban
Segn Render, Stair y Hanna (2006), la aplicacin del sistema kanban se puede resumir en
cuatro pasos. Consideremos dos tipos de tarjetas: el kanban de transporte, o kanban C, y un
o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente
El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C
correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay ms partes o el contenedor est
regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de
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s una tarjeta de seal que autoriza al movimiento partes entre un
anban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales
l Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de
produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el
rtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en
es la capacidad que tienen las organizaciones para responder a los cambios del
Segn Render, Stair y Hanna (2006), la aplicacin del sistema kanban se puede resumir en
cuatro pasos. Consideremos dos tipos de tarjetas: el kanban de transporte, o kanban C, y un
o kanban P. Este sistema es muy sencillo y funciona de la siguiente
El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban C
correspondiente su rea de trabajo. Cuando no hay ms partes o el contenedor est
regresar el contenedor vaco junto con su kanban C al rea de
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2. En el rea de produccin siempre debe haber un contenedor lleno de partes junto con
un kanban P. El usuario separa el kanban P del contenedor lleno de partes. A
continuacin, lleva el contenedor lleno de partes junto con el kanban C original hasta su
rea para utilizarlas inmediatamente.
3. El Kanban P separado es regresado al rea de produccin junto con el contenedor
vaco. El kanban P es una seal de que se deben producir nuevas piezas o de que deben
colocarse nuevas piezas en el contenedor. Cuando se llena el contenedor, se sujeta el
kanban P al contenedor.
4. Este proceso se repite durante el da laboral tpico.
Los principales objetivos
Incrementar la fuerza de trabajo
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso
Reglas de operacin
Estas reglas controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin:
1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido
2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro)
3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el
especificado por el Kanban.
4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos
5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por
el proceso subsecuente.
6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente
7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el
orden en el que llega a estos.
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Fase 1
Entrenamiento delpersonal
Fases en la implementacin del sistema kanban
Para los efectos de la
siguientes fases:
Beneficios del kanban
Reduce inventarios y obsolescencia de productos.
Reduce desperdicios y basura
Provee flexibilidad en la
Reduce el costo total
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Fase 2
Implementaciondel kanban enreas crticas
Fase 3
Implementaciondel kanban en lasdems reas
Figura 11.5 Fases de implementacin kanban
Fases en la implementacin del sistema kanban
Para los efectos de la implementacin del sistema kanban, se pueden seguir las
Beneficios del kanban
Reduce inventarios y obsolescencia de productos.
Reduce desperdicios y basura
Provee flexibilidad en la produccin
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Fase 4
Evaluacin delsistema kanban yajustes respectivos
implementacin del sistema kanban, se pueden seguir las
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UNFV - EUDED
CAPTULO
CALIDAD TOTAL Y LAS 7 H
El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que
hace necesario un cambio total de enfoque
en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda
de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido
de mejor calidad.
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Ca
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.
12.1 Definicin
Para Lyonnet (1989) la calidad es la satisfaccin de las necesidades o del servicio apreciada
por el cliente o el usuario. De hecho, bajo esta idea se esconde un conjunto de puntos que
deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caract
Administracin II
CAPTULO 12
CALIDAD TOTAL Y LAS 7 H
El mundo vive un proceso de cambio
acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que
hace necesario un cambio total de enfoque
gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas
buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda
de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Para Lyonnet (1989) la calidad es la satisfaccin de las necesidades o del servicio apreciada
por el cliente o el usuario. De hecho, bajo esta idea se esconde un conjunto de puntos que
deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caract
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buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda
de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
lidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Para Lyonnet (1989) la calidad es la satisfaccin de las necesidades o del servicio apreciada
por el cliente o el usuario. De hecho, bajo esta idea se esconde un conjunto de puntos que
deben dominarse: la fiabilidad del producto o del servicio, sus caractersticas y
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prestaciones, su durabilidad, la conservacin, la seguridad, el carcter no daino para el
entorno, el coste de posesin. Si se quiere alcanzar el concepto de calidad total, hay que
aadir la aptitud a la satisfaccin por parte de los elementos que intervienen en el proceso:
la satisfaccin de los accionistas, la satisfaccin del personal.
Segn Feigenbaum, citado por Ishikawa (1986), el control total de calidad puede definirse
como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad, mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos de
una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr
la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la
gestin de la calidad, proporciona la siguiente definicin respecto a la Calidad Total:
"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las
personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la
calidad".
12.2 Caractersticas de la Calidad Total
Compromiso de la alta gerencia: Esta es una necesidad evidente, ya que la iniciativa
envuelve a toda la compaa, por ello no se puede llevar a cabo sin el apoyo de la Gerencia
General. La alta Gerencia no slo no puede estar ausente, si no que es necesario que
establezca liderazgo en los programas tendientes a lograr satisfaccin a travs de la calidad,
predicando con el ejemplo.
La Calidad Total es una actitud: Promueve ambientes democrticos y toma de decisiones
compartidas, como estrategia, implica un cambio de mentalidad de todos los que
intervienen en la organizacin. La calidad total es, en definitiva, una cultura de la gestin
que implica no slo la cooperacin de todo el personal, sino que requiere un autntico
cambio de actitudes para mejorar continuamente la calidad de los productos, de los
servicios y del trabajo que se realiza.
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Satisfaccin del cliente: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
Mejora continua: Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Involucracin del proveedor: Los proveedores deben estar involucrados en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la
Calidad en la empresa.
Visin de largo plazo: Calidad total implica transformaciones y, sobre todo, trabajo de cada
persona involucrada en la firma y orientada hacia el consumidor. Usualmente sus
resultados no son inmediatos. Es necesario persistir en el tiempo, para lograr el xito
esperado a travs de la correccin aplicacin del proceso de calidad y los estudios de
retorno que medirn la satisfaccin de nuestros consumidores.
Se busca la mejora centrada en el proceso: La calidad total pretende romper con la
orientacin tradicional de las organizaciones hacia el producto, para centrarse
principalmente en los procesos, que son lo que debemos mejorar de forma continua y
cooperativa para obtener la calidad. En occidente las organizaciones se ocupan demasiado
de solucionar sus problemas y, una vez lo hacen, regresan al mismo punto en que se
encontraban antes. As slo se consigue una poltica de parches. En cultura japonesa se dice
esto es perfecto; por lo tanto, ahora mejormoslo y el resultado es el hbito japons de la
superacin permanente.
Administracin participativa: Dicha participacin se expresa en recoleccin y anlisis de
datos, generacin y discusin de ideas, entre muchos otros aspectos. Requiere de la
participacin de todos sus integrantes. Con la calidad total se enfatiza la toma de decisiones
y el compromiso de todos y cada uno de los miembros de una organizacin, teniendo en
cuenta que el objetivo de todos ellos converge en la bsqueda de una constante superacin
de los procesos que llevan a cabo. Con el aumento de la participacin crece tambin la
satisfaccin
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Trabajo en equipo: Como la satisfaccin depende de muchos factores, es necesario
enfrentar los problema y el desarrollo de los procesos en equipo. En la Empresa, el trabajo
coordinado permitir descubrir fuentes de errores y fallas y, consecuentemente tomar
medidas correctivas para ir mejorando. La calidad total tiende a la satisfaccin tanto
individual como colectiva por tanto es una filosofa que debe de ser adoptada en consenso
por todos los trabajadores de una organizacin para mejorar su trabajo y sentirse ms
satisfechos con l. Consecuentemente, mejorar el producto o servicio fruto de ese trabajo.
12.3 Importancia de la Calidad Total
La importancia de la calidad total es fundamental en una organizacin. Busca garantizar a
largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin; por la
ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que
ellos reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la
participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la
estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos,
estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma;
si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras
calidad y total. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias
que son complementarias entre s: los trabajadores, los proveedores y los clientes.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus
servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al
bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para
todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite
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que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a
permanecer en el mercado.
12.4 La 7 Herramientas de la calidad
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de
calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar
un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
A continuacin presentamos brevemente las herramientas de la calidad, las cuales
permiten registrar, analizar y controlar todo el proceso de la calidad:
1. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin
y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
2. Histogramas
Es bsicamente la presentacin de
una serie de medidas clasificadas y
ordenadas, es necesario colocar las
medidas de manera que formen filas
y columnas, en este caso colocamos
las medidas
3. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para
priorizar los problemas o las causas que
los genera. Este concepto establece lo
que hoy se conoce como la regla 80/20
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4. Diagrama de causa efecto
Sirve para solucionar problemas de
calidad y actualmente es ampliamente
utilizado alrededor de todo el mundo.
Tambin se le conoce con el nombre
diagrama de Ishikawa
5. La estratificacin
Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada
uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio
romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no
es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al
analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un
problema pequeo.
6. Diagrama de dispersin
Un Diagrama de Dispersin es la forma ms
sencilla de definir si existe o no una relacin
causa efecto entre dos variables y que tan firme
es esta relacin.
El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad
para la solucin de problemas de la calidad en
un proceso y producto, ya que nos sirve para
comprobar que causas (factores) estn
influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del
proceso a controlar.
7. Grficas de control
Se utilizan para estudiar la variacin de un
proceso y determinar a qu obedece esta
variacin. Un grfico de control es una
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grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de
control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o
lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen
seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la
variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y
otros datos administrativos.
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CAPTULO 13
KAIZEN
13.1 Definicin de Kaizen
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos
japoneses kai (cambio) y zen (mejora), esto es
cambio para mejorar. El uso comn de su
traduccin al espaol es mejora continua. Este
trmino fue acuado por Masaaki Imai en sus dos
libros sobre el tema 1989 y 1997
El Kaizen se puede tomar como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en
el trabajo, tanto individual como colectivo. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy
es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer
mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe
pasar sin una cierta mejora.
El Kaizen utiliza el Crculo de Deming PHVA como herramienta para la mejora continua,
tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
El desarrollo del Kaizen se dio al mismo tiempo que con la de
los crculos de control de calidad, pero no fue limitada al
aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen
la eliminacin del desperdicio, entrega justo a tiempo,
estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al trabajo, etc.
A continuacin se presentan algunas definiciones, conceptos
y comentarios respecto al kaizen
Figura 13.1 Mejora continua
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Bessant y Caffyn citado por Surez (2007), sostienen que el kaizen es un proceso de toda la
organizacin que se enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de innovacin. Los
mismos autores agregan que el kaizen es un proceso planeado, sistemtico y organizado de
toda la organizacin que busca un cambio incremental de las prcticas existentes que
redunde en el rendimiento de la compaa.
Gil (1996) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la economa japonesa es lo
que denomina kaizen. La palabra kaizen significa mejoramiento, esto es una mejora
continua en la forma de trabajar, que afecta no slo al lugar de trabajo sino tambin al
entorno familiar, social y personal. Por otra parte, se trata de una mejora continua que
involucra tanto a los trabajadores como a los gerentes en un esfuerzo totalmente integrado
hacia el mejoramiento del desempeo en todos los niveles dando lugar a lo que se
denomina un control total de la calidad
Gorbaneff (2007) considera que la mejora es una tcnica de cambio organizacional gradual
y continuo, que enfatiza la participacin de todas las personas que trabaja en la
organizacin. Adems indica que ningn programa de calidad es viable sin la participacin
de los empleados en todos los niveles de la organizacin. La palabra japonesa kaizen
expresa la idea del mejoramiento continuo. El mismo autor aade que para el kaizen, toda
prctica organizacional es susceptible de mejora y debe ser revisada constantemente con
miras a mejorarla. Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores
y permitir su abierta discusin en la organizacin.
13.2 Caractersticas del Kaizen
Para Masaaki Imai citado por Surez (2007) las caractersticas que abarca el kaizen son lo
suficientemente fuertes para construir una filosofa del concepto y son los siguientes:
1. Gestionar y/o administrar con kaizen a la organizacin: esta particularidad es la que
vuelve operativa la filosofa, es decir, lleva a la prctica los conceptos tericos. Se basa
nicamente en dos trminos sencillos mantener la gestin y mejorar la gestin
2. Enfocarse a los procesos y no a los resultados: debe orientarse por completo los
procesos al perfeccionamiento de los procesos para que mejoren los resultados
3. Primero la calidad y luego los dems: el kaizen promueve productos y servicios con
calidad antes que cualquier otra variable o meta organizacional
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4. Hablar con todos: en el kaizen participan todas las personas que estarn involucrados
directamente con la decisin. Pueden ser muchos, pero hay mayores posibilidades de
que todos apoyen la decisin plenamente. Trata de involucrar a los empleados a travs
de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como
sus manos y sientan que forman parte fundamental del proceso de mejora continua.
5. El proceso siguiente es el cliente: en el kaizen son aliados tanto los del proceso previo
como los del proceso siguiente. Al previo, hay que manifestarle nuestra opinin sobre
el insumo que recibimos. Al siguiente, hay que consultarle su opinin sobre el trabajo
que le entregamos. La empresa debe airearse para bien de todos.
13.3 Importancia del Kaizen
Definitivamente, la importancia del kaizen est en funcin de los beneficios que puede
brindar su aplicacin dentro de una empresa. Se pueden resumir en los siguientes aspectos:
Mejora la productividad y la rentabilidad
Mejoras en la calidad de los productos y previene defectos
Mejora el manejo y control de la produccin
Mejora el servicio al cliente
Mejora el clima organizacional
Reduccin del espacio y tiempo utilizados
Reduccin de stocks y del inventario en proceso
Reduccin de costos de produccin
13.4 Principios del Kaizen
El Kaizen es una filosofa de vida, un esquema de actitudes y comportamientos, una forma
de pensar y enfocar la accin, una cultura. Kaizen opera sobre la base de algunos principios
generales tales como:
a. Involucra a cada uno de los niveles administrativos desde el gerente general, gerente
de planta, encargados de cada rea, hasta el ltimo colaborador.
b. Empieza con educacin y termina con educacin, porque va acompaado de una
capacitacin constante y motivacin por parte de gerencia y tambin entre las mismas
jerarquas. Se alcanza un mejoramiento de todos los que participan en esta estrategia.
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c. Desarrolla credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de
lograr los objetivos que se propongan.
d. Propicia la delegacin de responsabilidades.
e. Fortalece el or y la retroalimentacin de los sistemas implementados
Por su parte Patricia Wellington (1997) menciona los siguientes principios:
a. Concentrarse en los clientes
b. Realizar mejoras continuamente
c. Reconocer abiertamente los problemas
d. Crear grupos de trabajo
e. Alentar los procesos apropiados de relaciones
f. Desarrollar la autodisciplina
g. Mantener informados a todos los empleados
h. Fomentar el desarrollo de los empleados
13.5 Herramientas del Kaizen
Segn Masaaki Imai, estrictamente hablando, todas las iniciativas enfocadas a la mejora de
la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de
Justo a tiempo, Kanban, Poka yoke, cinco S,
efecto, etc. Sin embargo, existen 7 sencillas herramientas estadsticas que son
particularmente tiles para la solucin de
problemas como se puede observar en la
figura
Gracias al uso de estas herramientas los
beneficios de Kaizen sern cuantificables
pues el anlisis estar basado en datos
concretos, no corazonadas. No es
necesario usar todas las herramientas en
cada problema, pero si es importante
conocerlas todas para saber cual utilizar
en cada situacin.
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Diagramas de Pareto
Diagramas de causa y efecto
Histogramas
Hojas de control
Diagramas de dispersin
Grficas
Hoja de verificacin
a credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de
lograr los objetivos que se propongan.
Propicia la delegacin de responsabilidades.
Fortalece el or y la retroalimentacin de los sistemas implementados
Wellington (1997) menciona los siguientes principios:
Concentrarse en los clientes
Realizar mejoras continuamente
Reconocer abiertamente los problemas
Crear grupos de trabajo
Alentar los procesos apropiados de relaciones
Desarrollar la autodisciplina
tener informados a todos los empleados
Fomentar el desarrollo de los empleados
Herramientas del Kaizen
Segn Masaaki Imai, estrictamente hablando, todas las iniciativas enfocadas a la mejora de
la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de
Justo a tiempo, Kanban, Poka yoke, cinco S, Control de Calidad Total, 3M, dia
efecto, etc. Sin embargo, existen 7 sencillas herramientas estadsticas que son
particularmente tiles para la solucin de
problemas como se puede observar en la
herramientas los
beneficios de Kaizen sern cuantificables
pues el anlisis estar basado en datos
concretos, no corazonadas. No es
necesario usar todas las herramientas en
cada problema, pero si es importante
conocerlas todas para saber cual utilizar
Figura 13.2 Herramientas del Kaizen
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a credibilidad y creatividad en las personas, las cuales son ahora capaces de
Wellington (1997) menciona los siguientes principios:
Segn Masaaki Imai, estrictamente hablando, todas las iniciativas enfocadas a la mejora de
la organizacin pueden considerarse herramientas de Kaizen tales como: Ciclo de Deming,
Control de Calidad Total, 3M, diagrama causa
efecto, etc. Sin embargo, existen 7 sencillas herramientas estadsticas que son
.2 Herramientas del Kaizen
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Shitsuke
13.6 Las Cinco S del Kaizen
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado
mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:
Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de
trabajo) y eliminar estos ltimos.
Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despu
para minimizar el tiempo de bsqueda.
Seiso: Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos
anteriores en forma continua y todos los das.
Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estndares.
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Seiri
Seiton
SeisoSeiketsu
Shitsuke
as Cinco S del Kaizen
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado
ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de
trabajo) y eliminar estos ltimos.
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despu
para minimizar el tiempo de bsqueda.
Mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos
anteriores en forma continua y todos los das.
Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estndares.
Figura 13.3 Las 5 S de Kaizen
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Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado
ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S:
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba (lugar de
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri,
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos
Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S
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CAPTULO 14
REINGENIERA
El creador de la palabra reingeniera es
Michael Hammer. La reingeniera es uno de
los fenmenos gerenciales de mayor impacto
en las ltimas dcadas, debido a que su
rpida y abrumadora expansin ha
provocado y contina provocando cambios
de grandes dimensiones en muchas
organizaciones.
En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan
los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y
diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la
fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora
est en la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la
aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que
emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.